LA GERENCIA - Peter Drucker

41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada

es una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del
desempeño.

la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe
meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una
pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña

empresa. Por lo tanto podemos decir:

1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un

enfoque sistemático.

2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las

actividades.

3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una

forma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los
objetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de
los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propósito de la estructura, por
eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en
una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades
puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El
diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales.

Clases de trabajo:

1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.

2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.
3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área
operativa como en el sector de la alta dirección.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El organizador afronta cuatro problemas:

1. Cuales deben ser las unidades de la organización?.

 2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.
3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?.
4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización

como un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser
orgánica y a partir de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a

partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que
la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización
cuando modifica su estrategia.

Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa

o indirec- tamente con los resultados y desempeño de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.
3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con
los resultados de la empresa.
4. Actividad de dirección empresarial.

Actividades que producen resultados:

 Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la

 No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la

investigación de mercado, etc.

 Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce

empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad).

ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y
descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales
deben estar separadas. No hay respuesta clara.

Actividades de apoyo:

 No originan un producto y son insumos de otras.

 Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen
excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.
Solo las pocas áreas vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de

 Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero debe ser

conciencia.

 Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

reducido, es nece- sario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales.
 Actividades de higiene y atención interna:

 Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.

 No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa.

 Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los

Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.

ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni
pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores,
mediciones y deben tener escasa supervisión de la administración de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN

Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la

naturaleza de cualquier decisión empresarial:

1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la

organización?. Y con que rapidez puede modificársela?.
2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función
ocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.
3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y
políticas, etc.
4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes
exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse
como un hecho diferenciado.

Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla

básica para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el
más reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones
fundamentales sean fáciles y accesibles.

Síntomas de organización defectuosa:

 Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización,

 Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema,

estructurar el numero mínimo posible de niveles administrativos).

 Estructura de organización que concentra la atención de los individuos

aparece en otra forma).

principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios

(debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias).
 Síntomas de mala organización:

 Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la

 Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.

organización es operar sin reuniones).

 Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener

tarea.

UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg

07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN

CONFIGURACIÓN MECANISMO COOR - PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN -

ESTRUCTURAL DINADOR PRINCIPAL ORGANIZACIÓN TRALIZACIÓN

ESTRUCTURA Supervisión Directa. Cumbre Estratégica Centralización

SIMPLE vertical
y horizontal

BUROCRACIA Estandarización de Tecnoestructura Descentralización

MECÁNICA procesos de trabajo horizontal limitada

BUROCRACIA Estandarización de Núcleo Operativo Descentralización

PROFESIONAL destrezas vertical y horizontal

FORMA Estandarización Línea Media Descentralización

DIVISIONAL de producciones vertical limitada

ADOCRACIA Ajuste mutuo Staff de Apoyo Descentralización

selectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Supervisión Directa.
Principal
Parte Clave de la organización Cumbre Estratégica.
Principales Parámetros de Centralización, estructura orgánica.
diseños
Factores situacionales Joven, pequeña.
Sistema técnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinámico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general.
Fuera de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1

Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca

tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima
diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su
comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del planeamiento, la capacitación y
los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica.

La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones

importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. La comunicación es
básicamente informal, la mayoría de las veces entre el director general y el núcleo
operativo. La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una
respuesta rápida.

Condiciones de la Estructura Simple

Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un

ambiente simple permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa
estructura orgánica. La organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no
importa cual sea su ambiente o sistema técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su
estructura administrativa; podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasan
por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay otras que permanecen
con ella por ser la apropiada para sus condiciones).

Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan

a una organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La
necesidad de respuesta rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así
el grado de burocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para
salvar un desastre natural.
 Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la
organización autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización
del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando
ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones
carismáticas.

Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño,
ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor
ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su característica (tanto
estructurales como situacionales).

Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple

La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante

los cambios en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y
antojos de un individuo.

Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien.

Sin embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a
menudo resistido por el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la
empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden
desarrollar una sólida identificación con la organización.

09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA

BUROCRACIA MECÁNICA
Mecanismo Coordinador Estandarización de procesos de trabajo.
Principal
Parte Clave de la organización Tecnoestructura.
Principales Parámetros de Formalización de comportamiento.
diseños Especialización de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralización vertical y Descentralización horizontal
limitada.
Planeamiento de la Acción.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema técnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Descripción de la Estructura Básica
Ver Pag. 144 - fig. 9.1

La configuración de los parámetros será: tareas operativas rutinarias,

altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo;
muchas reglas, regula- ciones y comunicación formalizada en toda la organización;
unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales
para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una
estructura con gran distinción entre línea y staff.

Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve

repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto
horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarización de este para controlarlo. La
formalización de conocimiento es un parámetro de diseño clave.

El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajo operativo, la

estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la línea media, que esta
totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y está
agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la línea media tienen
tres funciones o tareas:

1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los
conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la
supervisión común, es decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar
sus normas hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información
retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.

Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los
subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas
que pueden supervisar.

La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia

Mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la
tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran
importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y
miembros del núcleo operativo.

De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más

fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical,
horizontal, línea staff, funcional, jerarquía y status).
 La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de
estas estructuras:

1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina
burocrática pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy
conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener
la maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de
problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media,
donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles
de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,
es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los
únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los
miembros de la cumbre estratégica.

Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside

un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.

Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta

centrado el poder. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de
arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción.

Deben notarse dos características de este sistema:

1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la

organización estén ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones
resultantes bajan por la cadena para su ejecución en contextos específicos.
2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la
estrategia.

Condiciones de la Burocracia Mecánica

Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones

grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo
estructural.

Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas

técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea
formalizado. Estos serán simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy
sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma
incompatible con la estructura burocrática mecánica.
 Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es el control
externo. La hipótesis 14 indicaba que cuanto más controlada externamente está una
organización, más centralizada y formalizada es su estructura, los dos parámetros de diseño
principales de la Burocracia Mecánica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse
en burocracias mecánicas por el control externo a que están sometidos, aunque,
aparentemente deberían adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de
control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las
burocracias de contingencia.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica

Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente
para industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el
factor humano de toda organización.

Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente

dentro de la organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de
un mecanismo. Que todas las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la
gente como medios, como categorías de status y función más que como individuos,
tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una
resistencia del trabajador.

La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las

producciones, lo que llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el
excesivo control fue lo que produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta
donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliación de tareas o en la
democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar
los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, por
introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14.

Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como el núcleo operativo

de la burocracia no esta diseñado para manejar conflictos, muchos problemas humanos
pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la
especialización de comunicación y coordinación.

Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el

ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es
posible intentar la estan- darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias.
Por lo tanto, el único mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para
resolver los problemas del centro adminis- trativo es la supervisión directa. Esto
significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando
con ello nuevos problemas.
 Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos se originan cuando el
ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son
elevados desde la línea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se
genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rápidamente sus decisiones.
Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los
cuales el gerente no tiene contacto?. En teoría, la Burocracia podría resolver esta, ya que
cuenta con un sistema de información administrativa (MIS) que, por medio de resúmenes
pone al tanto al gerente de lo que pasa más abajo. El problema es que mucha de esa
información es errónea. Así, la información del MIS, en el momento que alcanza la cumbre
estratégica después de haber sido (mal) filtrada y compilada a través de los niveles de la
jerarquía administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella.

La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto
lleva tiempo, lo que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como
resultado de la centralización y de la estructura y el énfasis en informar a través de la
cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo
logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones que suben por la
jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con información
abstracta.

En este problema está una de las principales características de la Burocracia: la

diferenciación entre la formulación estratégica y la ejecución. Esto supone dos condiciones
especiales:

1. Que el formulador tenga buena información.

2. Que la situación sea medianamente estable.

10 - BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarización de destrezas.
Principal
Parte Clave de la organización Núcleo Operativo.
Principales Parámetros de Capacitación..
diseños Especialización horizontal de tarea.
Descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema técnico no regulador, no sofisticado.
De moda.

Descripción de la Estructura Básica

 El trabajo del núcleo operativo: La Burocracia Profesional confía en la
estandarización de destrezas para la coordinación y su parámetro de diseño asociado,
capacitación y enseñanza. A los especialistas del núcleo operativo se le da considerable
control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensión horizontal pero
ampliado en la vertical.

Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente

independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La
estandarización por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.

La capacitación y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las

universida- des o instituciones especiales. Aquí las destrezas y el conocimiento de la
profesión son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos
casos, ese es solo el primer paso, aunque el más importante, y se concluye con la
capacitación en el cargo.
La naturaleza burocrática de la estructura: Toda esta capacitación está dirigida a
una meta , la internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo
profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática,
su coordinación (como los de la Estructura Mecánica) lograda por diseño, por normas que
predeterminan lo que debe hacerse.

Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones:

Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las
normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta
burocracia confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.

Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia

estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el
poder del experto.

El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del núcleo profesional lo

podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son
aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas.
El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos
tareas básicas:

 Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber

 Aplicar, o ejecutar ese programa.

que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.

El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo
y recursos tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.
 Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus
variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente
autónomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a
coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no
quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo, sino
solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de
los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.

En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:

Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito, presentándole un

estimulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico
involucrado.

Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta

circunscrip- to. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada
con un programa estándar.

Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o

progra- mas estándar.

Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el

énfasis sobre la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso
de la formalización del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control,
sugieren que el núcleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La única otra
parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este está concentrado en servir
al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico respaldarlos tanto
como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.

La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer

mucho por coordinar el trabajo del núcleo operativo.

Descentralización en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensión vertical

como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la
base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo.

La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una
estructura altamente democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo.
De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también buscan el control
colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la línea media,
para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se
mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas
por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica).

Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquías

administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para profesionales, y una
segunda burocrática mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.

Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y

gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecánica o los de la
Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar
ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.

1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la

estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase
de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los
gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. También se
dan problemas de coordinación entre jerarquías paralelas, y la resolución recae
sobre los administradores profesionales.
2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles
superiores sirven a los limites de la organización entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos
protejan la autonomía de los profesionales, y por otro que incorporen a estos
extraños para que apoyen a la organización. El poder que esta tarea les confiere
está dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la
organización, gana el derecho de decidir como usarlos.

El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la

administración, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero
esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,
resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraños. Esto deja dos alternativas al
profesional:

 Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para

 Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.

practicar su profesión.

Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas.

Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos

profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de
profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el
poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los
profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la

formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difíciles de
medir, no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia
(una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su
significado.

Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus
formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están
restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las
asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinación de estrategias. No
obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para
adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses.

Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo
operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la
administración) a negociar sus proyec- tos.

Condiciones de la Burocracia Profesional: La característica de que el núcleo

operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez
complejo y estable. Así, el ambiente es el factor situacional más importante en el uso de la
Burocracia Profesional.

En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero,

porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo,
porque debido a la estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera
si está solo, que si trabaja con varios compañeros.

El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es en la

Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto está
dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y
requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnología muy importante para desempeñar
sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos más complejos reducirían la
autonomía del profesional, obligándolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la
Adhocracia.

El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hipótesis 11, nos

llevaría a la conclusión de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de
cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias
Profesionales están diversificados geográficamente, llevando a una variante que llamamos
Burocracia Profesional dispersa.
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional

La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a

dos de las necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es
democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa
autonomía. Así, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una
organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo
por las normas establecidas de su profesión.

pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores

problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo
más que el de la profesión misma, ningún modo de corregir definiciones que los
profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de
coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que surge en estas
configuraciones.

Problemas de coordinación: Solo puede coordinar en su núcleo operativo mediante

la estandarización de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener
con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.

Existe el problema de coordinación entre profesionales y miembros de staff. para el

profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro
del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder
vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia
profesional a su lado.

Más grave aún es el problema de coordinación entre profesionales. A diferencia de

las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo
comparten recursos, por lo demás quieren ser dejados en paz. En el momento en que la
necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de
los programas estándar, con la inevitable distorsión de ese problema.

El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la

Burocracia Profesional.

Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se

originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la
organización debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente
diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala
posición en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la
información necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar
las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades
de la organización.

Problemas de innovación: La instalación de nuevos programas requiere la

participación interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar
cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovación.

Como la Burocracia Mecánica, la Burocracia Profesional es una estructura

inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para
adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para
ambientes estables: son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas
destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolución de
problemas, diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían
encontrado antes.

Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en le

razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los
viejos casilleros.

El hecho es que la solución de problemas innovativos requieren razonamiento

inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este
pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes.

Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas

de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y así hacen lo obvio:
tratan de controlar el trabajo mediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión
directa, estandarización de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales
ayuda al control.

El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a

menos que caiga bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control
externo lleva, según a la hipótesis 14, a la centralización y formalización de estructura,
impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica.

11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarización de productos.
Principal
Parte Clave de la organización Línea Media.
Principales Parámetros de Grupo Comercial.
diseños Sistema de control de desempeño.
Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y
servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo

de entida- des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas”
de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma
Divisional son unidades en la línea media.

Descripción de la Estructura Básica

Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la

base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son
creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones
operativas que se requieren para atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las
actividades de compras, fabricación y comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de
las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la
necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensión de control en la
cumbre estratégica.

Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos
pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En
otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical,
paralela y limitada.

El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de

desempeño, para vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede
delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como
una organización independiente y si no le delegara poder, afectaría su autonomía.

Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la
estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la
descentralización vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización
de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño.
Estos conforman la configuración ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite
la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a ellas y también permite
una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de
sistemas de control de desempeño.
 Ni la descentralización de procesos, ni la formalización del comportamiento, ni el
planeamiento de acción son usados porque atenta contra la autonomía de las divisiones. El
ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de
interdependencias entre las divisiones.

Hay un pequeño lugar para la supervisión directa y la estandarización de destrezas.

El éxito de la organización depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es
delegado mucho poder. Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre el cuartel
general de enseñar a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus
destrezas y/o adoctrinamiento).

La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisional puede suponerse a

cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia
Mecánica en sus divisiones y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus
inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecánica. Esto se explica por la
necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder
controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez
proteger la autonomía divisional supone establecer normas de desempeño definidas, cuya
existencia depende de dos factores importantes:

1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único
conjunto de metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).

La única configuración que satisface este supuesto es la Burocracia Mecánica.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del
trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es
restringida (en transmisión de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran
parte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de
los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por
los cuarteles generales?. Veremos seis en total:

1. Es la formación de la estrategia general de producto-mercado de la organización.

2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones
comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general
asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras,
dejando de lado las de estrategia de producto-mercado.
3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeño, por eso el
poder importante del cuartel general es diseñar el sistema de control de
 desempeño, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de
informes.
4. Que sucede si una división no alcanza sus metas de desempeño?. Los gerentes
del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la
división. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o
ayudarla financieramente. Actúa en forma de sus dos primeras facultades. Si
detecta que el problema se encuentra dentro de la división, el cuartel general usa
su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones.
5. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema, pero tiene
muchas limitaciones en decir cuales son las raíces de este, y es muy proclive a
manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta
función. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una
base personal. Hay que notar que el uso de la supervisión directa frustra la
autonomía de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben
hallar un punto medio para su intromisión.
6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades
particulares de la división y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre
las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los
segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organización
divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel
general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo
tanto su autonomía.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional más

importante que conduce a la organización a la Forma Divisional. Pero también la decisión
de divisionalización alienta a una mayor diversificación.

Hay tres tipos de diversidad de mercado:

1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Región.

En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sin embargo, la

divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de
diversificación de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos
idénticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar
normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de
la Burocracia Mecánica integrada, con la diferencia de que sus operadores están divididos
en unidades basadas en el mercado.
 Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico
puede ser separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y
no las regiones son las diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales
sean las economías de escala; para empezar, distintas líneas de producto requieren
diferentes sistemas técnicos.

Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo
fijo, difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente,
convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre
las líneas de producto en la misma cadena de producción conduce a una forma incompleta
de divisionalización.

Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en

particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la
diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango
de aplicación comparando con las otras cuatro configuraciones.

No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la

Burocracia Mecánica , esto es por la condición de que sus productos puedan ser
estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy
complejos ni muy dinámicos.

Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico

esperar que a medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a
divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan
sin lugar para la expansión, y deben buscar lugar para la expansión en otra parte, debiendo,
luego de diversificar y divisionalizar.

Como la dimensión, la edad también esta asociada a la Forma Divisional. En las

organizaciones más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más
antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran
diversión en la diversificación. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores,
forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial.

Etapas en la transición hacia la Forma Divisional

Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma
integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que
comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer
desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia
hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes que los productos
finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa
ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación
entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden
moverse a través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del
camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma
integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso
de la forma de producto relacionado).

Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):

1. Forma integrada (funcional pura).

2. Forma de subproducto.
3. Forma de producto relacionado.
4. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional

Las ventajas económicas de la divisionalización: La Forma Divisional ofrece cuatro

ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignación de capital. El cuartel

general puede elegir donde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus
mercados más fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor
de otras.
2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar
gerentes generales. En contraste, los gerentes de línea media de las estructuras
funcionales están encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que
impide la responsabilidad y autonomía individual.
3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.
4. La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar
sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.

Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren

comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación
estratégica, a causa de que conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos
y aumenta la respuesta estratégica.

pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón
para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de
vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones
trabajar como organizaciones independientes. La cuestión es que si las corporaciones son
más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos
reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
 En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital
entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de
capital. Quien lo hace mejor?.

La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del
mercado (conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes
pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,
pueden transferir recursos entre divisiones en forma más rápida que los mecanismos del
mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa (especialmente en la adquisición), y
en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo
referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.

Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo
(concretamente el cuartel general) que los presidentes de compañías.

Sobre la tercera cuestión, de riesgo, el argumento divisional es que la organización

independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para
pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalización puede mantener a las
divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la
empresa independiente y eso es todo.

Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. La Forma Divisional

flojamente unida responde mejor que la funcional más estrechamente unida. Pero: Que
precio tiene la unión floja?. O Que efectos tiene la conglomeración sobre la respuesta
estratégica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar
el desempeño financiero, pero reduce las posibilidades de innovación. Esto es así porque
para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control
estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero
también las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien
toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas).

La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es

desempeñada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no
ofrezca el directorio independien- te?.

El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los

gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propósito de
la divisionalización. Además, debido a la mala información y a la complejidad de la
organización, esta es muy difícil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel
operativo.
 Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos
directores es ambivalente. No debería sorprender que en un estudio se descubrió que las
corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones)
obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada.

La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital,

pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos
autonomía de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también
difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante
recesiones económicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer ser
protegidas; sus sistemas de control alientan la mejoría del desempeño financiero, pero
desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el
desempeño del negocio que el director de una corporación de muchos accionistas, pero su
diversificación intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones
son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el análisis final, puede
hacer poco más que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio
(finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).

Los problemas de concentración de poder: Ya hemos visto la relación entre tamaño

y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar:
Tamaño a que precio?. Hay costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la
amenaza al mercado competitivo.

Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande
significa burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional
lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En
el caso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración de mucho poder en pocas
manos.

12 - LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Ajuste mutuo.
Principal
Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:
junto con el núcleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Principales Parámetros de Dispositivos de enlace.
diseños Estructura orgánica.
Descentralización selectiva.
Especialización horizontal de cargos.
Capacitación.
 Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa).
De moda.

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovación.

Para esto se requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes
disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.

Descripción de la Estructura Básica

Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca
formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en
capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para
propósitos internos pero distribuidos en pequeños grupos de proyectos basados en el
mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de
staff.

Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así la organización

innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación.
Debe evitar las trampas de las estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer
flexibles.

De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los

principios clásicos de la administración, especialmente por el de unidad de mando. La
Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las
Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas
de estos expertos para lograr el control, porque eso conduciría a la estandarización en lugar
de la innovación.

La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para

agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades
funcionales para propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos
multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. Esto permite que la
organización desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia.

Como la estandarización está prohibida y la supervisión directa es imposible dado la

complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo
crece el parámetro de diseño destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de
enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se
favorece la estructura matricial).

Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma

diferente a la Burocracia Profesional. Aquí los expertos son distribuidos a través de la
estructura. La centralización de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos
Selectiva). El poder está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la
jerarquía. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos:

1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus

clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la
Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a
fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseño del trabajo y el
trabajo en si, es por eso que también es difícil diferenciar a los gerentes de la
línea media de los miembros del staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con grupos de proyectos,
pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en
proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda
diferenciación entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El
núcleo operativo es separado del resto de la organización para que el componente
administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este
truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una
organización tiene necesidad de innovación, como por ejemplo una competencia
de producto, pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, este puede
establecerse como una organización separada.

Formalización de estrategias en la Adhocracia: El control del proceso de

formulación de estrategias no esta claramente ubicado en ningún lado.

Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las
decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre
formulación-ejecución, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se
ejecutan, y porque debido a la característica innovadora de la Adhocracia, es imposible
trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras
palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la
formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como.
Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.

Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolución de

estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa,
aunque aquí el proceso de elaboración de estrategias sea un poco más prolijo. Esto se da
por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).
 Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace
que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente.
como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se
constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los
tipos de decisiones funcionales que debe tomar.

En ambas Adhocracias, encontramos descentralización selectiva vertical y

horizontal.

La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una

necesidad de planeamiento de la acción. El problema es que si bien la meta de la
organización puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser
elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y
flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones.

Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en
formular estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones
estratégicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.
Deben usar la persuasión para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en
grupo. También debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra
forma).

Pero la función principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar

a la organización con el medio, asegurándole un flujo constante de proyectos para que
pueda trabajar (función de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia
Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de
trabajo continua.

Condiciones dela Adhocracia

Ambiente básico: Es la condición mas importante, la Adhocracia esta en un

ambiente a la vez complejo y dinámico. Dinámico por el hecho de innovar, y complejo
porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difícil de comprender.

Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del

ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones
deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y
luego integrar todos sus esfuerzos.

Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en

la región, a causa de que ambas eran muy importantes. La solución para ellas fue crear una
estructura matricial que permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas
organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un

cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en
Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto,
como por ejemplo las empresas de producción por unidad o a pedido.
Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario,
por cierto tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman
Adhocracias Empresariales.

La juventud como condición de la Adhocracia: A medida que la organización

envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy
difícil impedir la formalización de comportamiento y mantener una corriente continua de
proyectos ad hoc. Además, según la hipote- sis 1, las organizaciones jóvenes tienden a ser
orgánicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con
las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.

El sistema técnico como una condición de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias

Operativas tienen un sistema técnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo
contrario. La hipótesis 7 decía que cuando un sistema técnico es sofisticado, la
organización requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las
decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia
Administrativa).

Cuando este sistema es muy automatizado, la organización tiende a pasar de la

Burocracia Mecánica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre
que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello).

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Las relaciones humanas a la ambigüedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia

tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar aún a
sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no
saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar.

El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización

que tiene (es la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del
débil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es
una estructura orgánica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe
embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.
 Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal
estructurados y para realizar innovación sofisticada, en materia de los costos de esa
innovación simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve
para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser
eficiente.

Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente
antes de tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace
casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.

Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una
solución fácil seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la
Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola
especialidad). Pero esta transición no siempre es apropiada. La organización nació para
resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene
muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas
organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes
creativas.

La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes

vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su
propia destrucción y a la destrucción de la organización misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker

44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO

Diseños de Estructuras: Funcional.

Por Equipos.
Descentralización Federal.
Descentralización simulada.
Sistema.

Especializaciones: Claridad.
Economía.
Dirección de la visión.
Comprensión de tarea propia y común.
Decisión.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuación y autorrenovación.
 El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material
correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.

45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA

FUNCIONAL
Y DE EQUIPOS

Estructura Funcional

Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un

grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.

El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija.

Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran
estabilidad.

La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. Es antieconómica, si se

aproxima a un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones,
por lo tanto exige coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas
(son más costosos).

La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales

consideran que su función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad
funcional a subordinar el bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero se

deteriora si es grande. Como estructura de decisión no es posible tomar decisiones salvo en
el nivel más elevado. La gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia
especialización.

Estructura por Equipo

Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y

conocimientos reclutados en distintas áreas de la organización que colabora en una tarea
especifica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo es
de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.

Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente
individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.
 Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en
conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no
necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la
tarea.

Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos
de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.

Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos
los miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.

Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que

se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos
trabajan mejor con pocos miembros.

Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de

trabajadores basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor
en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras
funciones.

46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN

FEDERAL
Y SIMULADA

Descentralización Federal

Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la
responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total,
cada una tiene su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollan
dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional.

Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su

propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa.

Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el
grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.

El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los

individuos para la responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil,
por lo tanto uno de los principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que
ejecuten su propio trabajo.
 Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora
estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.

En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y

profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La
administración superior debe ser un cuerpo separado.

La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro

que se inicia en la estructura funcional.

Descentralización Simulada

Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo
fueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo
las empresas de productos químicos y materiales.

Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface

la especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material

correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN

DISEÑO DE ESTRUCTURAS - Juan José Gilli

Esta unidad comprende el proceso de formalización de una organización

generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la
estructura formal de una organización t contiene su representación gráfica:
ORGANIGRAMA.

El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes capítulos:

Capitulo 10: Formalización de la Estructura.

Capitulo 11: El Organigrama.
Capitulo 12: La descripción de cargos.
Capitulo 13: Un caso de aplicación.
TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL

UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli

02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Qué es un Sistema Administrativo?

Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes

conceptos, según los siguientes autores:

Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.

Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con
un esquema integrado, tendientes al logro de fines.

Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de

actividades en función de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde
hacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la
seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las
necesidades de información para la toma de decisiones (INFORMACIÓN
GERENCIAL).

En la practica la definición de un Sistema Administrativo debe atender

simultáneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de
información; no se los considera por separado. Si quisiéramos identificar los tipos de
actividades que comprende un Sistema Administrativo típico podríamos distinguir con un
mínimo de desagregación los subsistemas:



Compras.


Pagos.


Producción.


Ventas.
Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo común de la información generada por estos

subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la
gerencia.
 SUBSISTEMA BÁSICOS

INFORMACIÓN OPERATIVA

INFORMACIÓN
GERENCIAL

1. Subsistema Básicos (Compras, Pagos, Producción, Ventas, Cobranzas).

2. Información Operativa (Contabilidad).
3. Información Gerencial.

Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos e información.

 Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas

atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas
comerciales, técnicos, financie- ros o contables y, que además de las actividades
especificas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a captar, procesar,

 Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones,

conservar y transmitir información.

maquinarias, mate- ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos

recursos que la empresa podrá tener disponibles o los incorporará del ambiente
(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos

 La información es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta

subsistemas.

posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos,

gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de la empresa.

Que funciones cumple?

Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos -
Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el
tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como
ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos
cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de
producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.

Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por
seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los
distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos
en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia.

Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno

recordar algunos requisitos:



Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable.


Deben definirse explícitamente en los niveles de decisión correspondientes.


Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia.
Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (del cual recibe
recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema

será eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos
pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación
insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el
costo del procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de
archivo, etc.

La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control

interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un
carácter de objetivo principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes
involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva más amplia de la
administración, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistema
que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión
de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente
ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende
simultáneamente a los siguientes objetivos:



Eficacia de los procedimientos y controles.


Eficacia operativa.


Seguridad de los bienes y valores involucrados.
Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno

tendrá en cuenta aspectos tales como:



Separación de funciones.


Asignación de responsabilidades.


Niveles de autorización.


Documentación de los traslados de bienes y valores.


Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
 

Control numérico del uso de formularios.


Normas de seguridad informática.


Normas respecto del personal interviniente.


Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.

Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hasta la década de

1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prácticamente el único sistema
de información empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y
compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen
punto de partida para un sistema de información, especialmente en la PYMES. Pero, la
computadora electrónica permitió captar infinidad de datos no registrables en la
contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Según G.Davis y M.
Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas,
la literatura utiliza términos alternativos sobre sistemas de información:

 Sistemas de información gerencial.

 Sistemas de procesamiento de información.
 Sistema de información y decisiones.

Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado

usuario-maquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la
administración y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos
representar a través de un gráfico donde se observa el sistema de información como una
estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados
por los niveles más bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para
procesar la información de cada nivel. De abajo hacia arriba:

4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticas estratégicas y toma de

decisiones.
3. Información administrativa para la planeación táctica y toma de decisiones.
2. Información administrativa para la planeación operacional, toma de decisiones y control.
1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.

Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo

con los recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las
actividades y métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.

El estudio de los Sistemas Administrativos

El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva,

se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los
modelos más usados son dos:
  Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los

 Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias
participantes (la estructura).

para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).

El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura.

Se denomina analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la
estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otras
denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista de
sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.

A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las
operaciones y el manejo de información son puramente manuales o están parcialmente
computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de
especialización difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y
cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.

El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrirá

cuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización,
notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,
información insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden

darse dos alternativas:

 Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o

 Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y

Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.

personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de

estos últimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear
soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y
también una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas.

En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados

temas y técnicas para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas
de su incumbencia podemos mencionar:

 Principios y conceptos generales de Administración.

 Procedimientos y métodos de trabajo.
 Metodología de análisis.
  Diseño de gráficos y diagramas.
 Diseño de formularios y archivos.
 Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista
debe reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de
cualidades personales:

 Visión global (valoración del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea

 Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y

de integración de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).

 Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada con la anterior y que

soluciones).

tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e

 Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para

innovadoras).

 Actitud realista, sentido común y predisposición para lo practico y concreto.

verificar su validez y establecer relaciones entre la información relevada.

 Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las

 Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad

resistencias.

negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión al proyecto.

Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como
asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles,
para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da
ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, así como los fundamentos de los
cambios que aconseja.

03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS

El recurso del Método

En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un

recurso para la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas
Administrativos es una descripción lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la
disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una
metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad para:

 Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se

emplearán y disponer de esta forma de una estimación de su costo.
  Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que

 Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en

se seguirán (actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.

 Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,

el relevamiento, en la discusión del diagnostico o en la aprobación del diseño.

tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista
en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología
por más apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de
la normalización del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la
formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodología sirve de muy poco.

Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos

Metodología Tradicional:

Definición del Relevamiento Análisis Diseño Implementación

Plan de Trabajo

Metodología de la Reingenieria de procesos

Movilización Análisis Selección Diseño Implementación

TRADICIONAL REINGENIERIA

Aspectos: Se trata de una metodología en uso Para armonizar los cambios

desde la década de 1970, utilizada internos en una empresa con los
en gran canti- dad de proyectos. Es cambios en el mer- cado, con el fin
especialmente indi- cada para de ofrecer siempre un va- lor
aquellos casos en que el proyec- to creciente a los clientes; es decir,
consiste en ajustar o manejar un reor- ganizar las tareas de la
siste- ma existente y donde los empresa centrando la atención en el
requerimientos están negocio. Definir la rein- genieria
predeterminados, como el caso del como repensar los fundamentos de
estudio de un sistema en particular los procesos de un negocio (que y
o de una parte del mismo. La co- mo) y rediseñarlos
metodología comprende etapas radicalmente para ob- tener una
bien definidas que deben cumplirse mejora drástica en el rendi- miento
en forma sucesiva para el (costo, calidad y servicio). Tene-
desarrollo de un proyecto. mos cuatro principios básicos en

 Enfoca hacia el cliente: Agregar

Debemos precisar que las etapas no que se apoya:
están separadas por fronteras
precisas que indican donde finaliza valor para el cliente a través de
una y se inicia la otra; existe entre productos de mayor calidad,
ellas estrecha interrelación. menores costos y me- jor

 Se centra en los procesos: La

servicio.

reinge- nieria propone ir más

allá de opera- ciones, tareas y
estructuras para enfo- car los
procesos como una secuencia de
actividades que cruza los limites
funcionales. Para una mejor
atención del proceso debe
pensarse en los tipos e tareas
que se realizan en términos de

 Romper con las reglas: Debe

estados iniciales y finales.

pensarse en la reingenieria como

un desafío; en lugar de mejorar
lo que estamos haciendo
debemos estar dispuestos a
desechar las practicas actuales y

 Usa creativamente la tecnología:

a empezar de cero.

Es un error común pensar que

podemos mejorar lo que
estamos haciendo solo por
incorporar nueva tecnología; co-
rremos el riesgo de automatizar
un proceso de ineficiente u
obsoleto con la consiguiente
perdida de tiempo y dinero. La
propuesta es pensar induc-
tivamente, preguntándonos que
nos ofrece la tecnología para
hacer cosas que no estabamos
haciendo.
1ra. Etapa: Definición del plan de trabajo: Movilización:
1) Objetivo: El responsable del 1) Objetivo: Tiene como propósito
proyecto deberá establecer cono- cer quienes integran el
claramente el objetivo y el alcance equipo de reinge- nieria por parte
de la tarea por realizar y a partir de del usuario, para que con-
allí, el plan de acción que se juntamente con los especialistas
desarrollara con indicación de acuerden pautas y planes de
tiempos y de recursos disponibles. trabajo.

 Estudio preliminar: Contactos

2) Actividades:

 Armar el equipo de trabajo: Se

2) Actividades:
con el nivel ejecutivo que
encargó el trabajo y con los inte- grara el equipo con los
niveles jerárquicos involu- especialistas asignados al
crados en el proyecto se proyecto y la contraparte
establecerá un acuerdo acerca de asignada por el sector usuario
los objetivos y alcances del que aportará su conocimiento

 Definición del Plan de Trabajo:

mandato. del negocio y de los procesos

 Acordar la metodología y el
sujetos a rediseño.
El cronograma se definirá
atendiendo a minimizar el costo plan de tareas: Se acordarán las
del proyecto. Esta planificación actividades que serán
se presenta usualmente mediante desarrolladas, los compro-
diagramas de tipo Gantt. misos de la contraparte y el

 Proyectos que incluya objetivos,

3) Productos a generar: método de administración y
control del trabajo.

 Equipo de trabajo y plan

al- cances y plan de trabajo. 3) Productos a generar:

definitivo de tareas.

2da. Etapa: Relevamiento: Análisis:

1) Objetivo: Etapa de búsqueda e 1) Objetivo: Es confirmar la
investi- gación de la realidad estrategia de la empresa, es decir
existente en materia de Sistemas obtener una com- prensión clara de
Administrativos (caracteristi- cas que constituye su ventaja
de los procedimientos, sectores competitiva. Durante esta etapa es
invo- lucrados, formularios y necesario además obtener una
archivos en uso, soporte visión global de los procesos clave,
computacional, etc.) a fin de de- de la estruc- tura que los soporta y
tectar problemas existentes y de los recursos humanos e
obtener ele- mentos para el proceso informaticos involucrados.
de análisis y diseño.
 Recopilación de antecedentes:  Identificar la estrategia: Se
2) Actividades: 2) Actividades:

Manua- les de procedimiento, tomará en cuenta las

cursogramas, normas de control instrucciones especificas
interno, informes operativos y emanadas de la alta dirección y

 Encuestas:
de gestión, archivos, etc. se ana- lizaran las estrategias y
Recopila gran planes de negocios definitivos.
cantidad de información Para concretar esta tarea se
detallada a los fines de su realizarán entrevistas con los
compilación y comparación y en directivos y con quienes

 Entrevistas: La toma de contacto

un tiempo relativamente breve. contribu- yeron a la elaboración

 Conocer los procesos:

de planes.
di- recto del analista con el
entrevistado constituye un - Se identificaran los principales
medio valioso para la obtención pro- cesos existentes, así como
de información clave, espe- los nuevos, requeridos por la
cialmente de los niveles estrategia de nego- cios.

 Observación
jerárquicos y de supervisión. - Se realizara un relevamiento
directa: Es global de los procesos
complemen- taria de las identificados en ter- minos de
anteriormente descriptas, el flujo de trabajo, departamen- tos
analista toma conocimiento involucrados, normas y
directo de aspectos que no practicas administrativas.
pudieron ser relevados en los - Se analizaran el soporte
pasos anteriores y corrobora y imformatico de los procesos
amplia la información obtenida identificados.
por otros medios. - Se evaluará el perfil de los
recursos humanos existentes y
los principales requerimientos
que deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas de

 Evaluar la performance: De los

procesos.

proce- sos actuales en términos

 Antecedentes generales sobre

3) Productos a generar: de cantidades entradas y salidas,
costo, tiempo, per- sonal
normas de procedimiento y de participante y calidad.

 Sistemas  Mapas de los principales

control interno. 3) Productos a generar:
Administrativos

 Sectores y niveles involucrados

vigentes, ar- chivos de uso y procesos ac- tuales.

 Soporte informatico utilizado

formularios.

 Performance de los procesos

en los procesos.
(hard- ware y software).
 existen- tes.

3ra. Etapa: Análisis: Selección

1) Objetivo: Se analizara la 1) Objetivo: Corresponde
información recopilada en la etapa determinar aquí sobre cuales se
anterior a fin de evaluar los centra el esfuerzo de reingenieria.
Sistemas Administrativos vigentes
y elaborar un diagnostico de la
situación observada y de la que se
intenta superar mediante mejoras o

 Identificar las transformaciones

un nuevo di- seño. 2) Actividades:

 Compatibilización
2) Actividades:
de la cla- ves:
información: Los datos - Se prepara una lista de los
relevados por los distintos principa- les procesos que
métodos deben compatibilizarse deberán ser diseña- dos o
entre si a fin de evitar rediseñados, con indicación de
información incom- pleta o la performance actual (en su
inexacta, para ello: caso) y los cambios y
- Se integrarán los datos obtenidos desarrollos requeridos.
de distintas personas que - Se estimará la magnitud de los
intervienen en un mismo cam- bios y desarrollos que seria
proceso. conve- niente introducir en
- Se establecerá la consistencia de materia de sopor- te informatico,
los datos entre si. recursos humanos y estructura

 Seleccionar procesos y metas:

- Se confirmarán datos y se organizativa.
completa- rá la información
faltante. Sobre la base de la lista
- Se sintetizará la información confeccionada y mediante un
resul- tante en hojas de trabajo, análisis de costo/benefi- cio que

 Evaluación técnica: Si bien

en forma clara y ordenada. considere el impacto sobre el
negocio del diseño y la
durante la tarea de relevamiento, magnitud del esfuerzo de
en forma consiente o reingenieria, se elaborará un
inconsciente, se ha efec- tuado orden de prioridades para
alguna evaluación sobre la situa- someter a decisión de la alta

 Presentación ejecutiva:
ción observada, esta tarea se dirección.
realizara en forma metódica Se
sobre la informa- ción ordenada prevé este paso como un punto
y completa en lo que se refiere a de control y revi- sión por parte
aspectos como: de la alta dirección so- bre el
- Congruencia del sistema o orden de prioridades elaborado
 procedi- miento respecto de sus y para obtener aprobación
objetivos. formal sobre el alcance de la
- Disponibilidad de información tarea de reinge- nieria.
ope- rativa y gerencial.
- Pertinencia de la intervención
de puestos y sectores.
- Cumplimiento de recaudos en
mate- ria de control interno.
- Cantidad y grado de capacitación
del personal requerido.
Adecuación de los formularios y

 Elaboración del diagnostico:

ar- vos de uso.

Pondrá de manifiesto los

problemas detecta- tados en la
etapa de análisis y los
lineamientos de cambio
sugeridos. Será presentado a las
autoridades co- mo un
documento escrito y en una
reunión se explicarán sus
alcances y se escucharán las
observaciones y sugerencias que

propuesta que servirá de base al  Lista de procesos seleccionados

podrán ser incorpora- das a la 3) Productos a generar:

nuevo diseño. para el diseño o rediseño.

 Diagnostico.
3) Productos a generar:

 Presentación ejecutiva.

4ta. Etapa: Diseño: Rediseño

1) Objetivo: Se elaborara sobre la 1) Objetivo: En esta fase se
base de las conclusiones del realizará el diseño o rediseño de los
diagnostico, la solu- ción final que
procesos clave del negocio y se
se presentará al cliente, es decir los
definirán los requeri- mientos en
nuevos Sistemas Administrati- vos materia de soporte informati- co y
y todos los elementos necesarios recursos humanos, así como las
para su puesta en funcionamiento. modificaciones requeridas por la
estruc- tura que soportará los

 Diseño global: Consistirá en 2) Actividades:

2) Actividades: nuevos procesos.

delimitar el campo que abarcará  Análisis de detalle:

 el sistema en consideración, su - Redundancia en actividades y
propósito es defi- nirlo proce- sos.
sintéticamente mediante un es- - Cuellos de botella existentes en
quema general de los flujos de trabajo.
funcionamiento (En- tradas, - Operaciones ineficaces o
Archivos, Procesos y Salidas). ineficien- tes.
A partir de los requerimientos - Soluciones razonables a los
genera- les del sistema (salidas) proble- mas en operaciones de
se definirán las necesidades de negocios y de apoyo.
información con que debe - Validez y consistencia de las
contarse en el sistema (en- inter- fases entre procesos.
tradas y archivos) así como la - Uso pleno de la capacidad

 Definir procesos alternativos:

secuen- cia de actividades que tecnologi- ca.
se realizan den- tro del sistema
(procesos). Diagrama de - La solución de los problemas
Bloques. Sobre la base del detec- tados en el paso anterior
diseño global del sistema se y el diseño de nuevos procesos
definirán los requerimientos alternativos.
informaticos que de- berán ser - Simulación de las alternativas de
incorporados y se realizará una operación a fin de determinar

 Presentación del proyecto: Se

estimación de costos. cual es el mejor diseño.
- Elaboración de los mapas de los

 Definir los requerimientos de

presen- tara a las autoridades pro- cesos definitivos.
para la aproba- ción del diseño
global y de la inver- sión los nue- vos procesos: Surgen

 Diseño detallado: Se realizara a

necesaria. nuevas necesida- des en materia
de sistemas de infor- mación
partir del diseño global para soportar los nuevos pro-
aprobado y com- prenderá la cesos y suministrar la
elaboración de cursogra- mas o información re- querida para el

 Determinar cambios en la
diagramas de flujo del nuevo control de gestión.
sistema, la redacción de
manuales de procedimiento, el estructura: Para llevar al
diseño de formula- rios y máximo el beneficio del nuevo
archivos y, en el caso de reque- diseño se requieren adecuacio-
rirse apoyo computacional, el nes a la estructura organizativa
desarro- llo del software vigen- te, que deben
respectivo. determinarse en esta fase junto
con los requerimientos en

 Obtener la aprobación: De la
materia de personal.

alta di- rección como paso

previo a su imple- mentación.
  Diseño de los procesos, que
3) Productos a generar:

incluye mapas y manuales de

 Diseño actualizado de la
procedimientos y normas.

 Manuales de procedimiento que

3) Productos a generar:
estructura, que incluye
inclu- yan: organigrama y descrip- ciones

 Diseño de las aplicaciones de

- Descripciones de los de cargos.
procedimien- tos.
- Cursogramas. los sis- temas de computación y

 Software
- Formularios. comunica- ciones.
de aplicación
requerido para la ejecución de
los procedimientos.

5ta. Etapa: Implementación: Implementación:

1) Objetivo: Comprende las 1) Objetivo: Se programara la
actividades necesarias para la puesta en marcha de los cambios
puesta en funciona- miento del resultantes de la tarea de
nuevo sistema en sustitución del reingenieria.
anterior.

 Programar la implementación:  Elaborar

2) Actividades: 2) Actividades:
el plan de
Se cor- dinaran temporalmente implementación:
las tareas en- cesarias a fin de - Implementación de la nueva
disponer los medios requeridos estructu- ra organizativa.
para la puesta en marcha del - Implementación del nuevo flujo
nuevo sistema (espacio físico, de trabajo.
per- sonal, equipamiento, etc.). - Compra de hardware y software.
Se elabora- ra el cronograma - Cambios en la planta física.
respectivo utilizando el - Pruebas del nuevo proceso.

 Entrenamiento del personal:

diagrama de tipo Gantt o Pert. - Planes contingentes de operación.

 Determinar costos:
- Entrenamiento del personal.
Sobre la base de los manuales
oportunamente entregados, se - Costos de sistemas de
realizará la capacita- ción del computación y comunicaciones.
personal asignado con la - Adaptación o cambios en la
finalidad de explicar su planta física y los equipos.
contenido y forma de uso. Esta - Traslados e incorporación de
tarea permite en- carar perso- nal, así como su
preventivamente los problemas capacitación.
que puedan derivarse de la - Gastos generales de la
  Puesta
aplicación del nuevo sistema. implementa- ción (impresión de
en marcha: La formularios, ma- nuales, etc.).
implementación se completa
cuando, dispuesto el equi-
pamiento y software requeridos,
se realizan las pruebas de
funcionamien- to del nuevo
sistema y la conversión de
archivos, en su caso. A partir de
allí, el sistema comenzará a

usuario, pero, contando durante  Plan de implementación.

operar bajo responsabilidad del 3) Productos a generar:

un lapso, con el apo- yo del  Nuevo proceso en condiciones

analista para la atención de de operar.
consultas y para realizar los
ajustes que fueran necesarios.

 Nuevo sistema en condiciones

3) productos a generar:

de ope- rar.

Análisis comparativo

Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:

 En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone como prioridad la

integración del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a
la definición conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la

 En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de la identificación de la estrategia,

elaboración del plan a cargo exclusivo del analista.

es decir de una visión extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento
de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evalúa la performance
(rendimiento) del sistema en uso, ya que su propósito es lograr una mejora

 En la etapa de Selección, la reingenieria también marca una diferencia ya que en

drástica en la misma.

la metodología tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseño estaba

determinado inicialmente; aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un

 En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin

análisis de costo/bene- ficio.

embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se

deben generar soluciones alternativas y mediante simulación decidir cual es la
mejor.
 Conclusión: La reingenieria, en tanto metodología aplicable al estudio de los
Sistemas Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:

 Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para

 Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los

el cliente no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.

responsables de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de

trabajo).
Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.