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El origen de la cultura organizacional se remonta al concepto de institucionalización ya que cuando una organización se
institucionaliza obtiene vida propia, a parte de sus miembros e incluso, obtiene inmortalidad, es decir, que se valora por sí misma,
no tan sólo por los bienes o servicios que produce, sino que la institucionalización genera un conocimiento en común entre todos
los miembros acerca de lo que es una conducta apropiada y significativa.
Un ejemplo de ello se estableció hace más de 2,000 años, en 431 a.C., Pericles, en la antigua Grecia urgía con elocuencia a los
atenienses, que estaban en guerra con los espartanos, a adherirse a valores como los inherentes a la democracia: informalidad
en la comunicación, la importancia de la dignidad individual y la promoción basada en el desempeño. Pericles comprendió que
los valores subyacentes podrían significar victoria o derrota.
Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo
que se ha hecho antes y al éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a conocer la fuente esencial de la cultura de
una organización quienes son sus fundadores. Los fundadores tienen una visión de lo que la organización debería ser ya que
son libres de diversas costumbres o ideologías, el pequeño tamaño de la empresa facilita la creación de esa visión en todos sus
miembros.
La formación de la cultura se deriva de la filosofía del fundador, e interviene en los principios de contratación que utiliza la
empresa durante su crecimiento. La labor de la alta gerencia crea el entorno general adecuado e incluso forma y mantiene una
conducta aceptable. El modo en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al adaptar los valores
de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de selección y también dependerá de los métodos que utilice
y prefiera la alta gerencia para llevar a cabo la socialización entre los empleados.
Una cultura se crea de tres maneras. En primer lugar, los fundadores únicamente contratan y mantienen a los trabajadores que
piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y educan a estos empleados en su manera de
pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y asimilar
sus creencias, valores y suposiciones.
Cultura organizacional
Es un conjunto de creencias y valores que comparten entre todos los miembros de una organización para definir la visión que
tiene de sí misma, su forma de ser y actuar y también como todo esto se ve reflejado en el exterior. Estás creencias irán
enfocadas en realizar de la mejor manera todas aquellas acciones que sean necesarias para lograr diferenciarse y caracterizarse
del resto de las organizaciones; haciendo que los miembros puedan reconocer su organización y a la vez sentirse parte de ella.
Para comprender mejor el concepto de la cultura organizacional existen siete características fundamentales; las cuales permiten
percibir mucho mejor su esencia como tal.
1. Innovación y toma de riesgos: Motiva a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención a los detalles: En esta característica se tiene una expectativa que los individuos presenten precisión, análisis
y atención por los detalles.
3. Orientación a los resultados: De parte de la gerencia se concentrará más por resultados o eventos, que por las técnicas
y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente: La gerencia toma decisiones de acuerdo a los resultados con respecto a los miembros de la
organización.
5. Orientación a los equipos: Las actividades laborales se distribuyen por equipo en lugar de por cada individuo.
6. Dinamismo: Las personas son dinámicas y competitivas en vez de fáciles de complacer.
7. Estabilidad: Las actividades organizacionales hacen hincapié en preservar el estado de las cosas y no en el
crecimiento.
Influencia en la cultura organizacional en la administración
Una vez establecida la cultura, diversas acciones realizadas internamente en la organización, la mantienen ofreciendo a los
empleados un conjunto de experiencias similares. El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y desarrollo y los procedimientos para dar ascensos, garantizan que quienes sean contratados se
acoplen a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione o en casos mayores se expulse a aquellas personas
que desafían o estén en desacuerdo de ella.
Hay tres fuerzas que tienen una función especialmente relevante en el mantenimiento de una cultura, como: las prácticas de
selección, las acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización.
● Selección.
El objetivo del proceso de selección consiste en identificar y contratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y
las habilidades para lograr un desempeño exitoso. Porque la decisión final está influenciada por quien juzga al aspirante que se
ajusta mejor a la organización. La selección también brinda información a los candidatos. Entonces, la selección se vuelve un
asunto de dos sentidos, que permite al empleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y mantener la cultura de una
organización al eliminar a quienes debilitan y obstaculizan sus valores fundamentales.
● Alta gerencia.
Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto significativo en la cultura de la organización. A través de lo que dicen
y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es deseable correr riesgos;
cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una vestimenta adecuada; y qué acciones son
provechosas en términos de aumentos de salario, ascensos y otros beneficios.
● Socialización.
A pesar de que sea bueno el trabajo de reclutamiento y selección que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan
ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización. Por ejemplo, la empresa de consultoría Booz Alien
Hamilton inicia su proceso de inducción con los nuevos empleados incluso antes de su primer día de trabajo. Ellos visitan el
portal Web interno para conocer a la empresa, y participan en algunas actividades que les ayudan a entender la cultura de la
organización.
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: Antes del ingreso, encuentro y
metamorfosis, y tiene un impacto sobre la productividad laboral del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la
organización y la decisión final de permanecer en ella.
En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas acerca
del trabajo y de la organización. Por ejemplo, un objetivo importante de una escuela de negocios consiste en lograr que los
estudiantes desarrollen las actitudes y las conductas que las empresas de negocios desean, a través de la socialización. Sin
embargo, no importa lo bien que crean los gerentes que han socializado a los recién llegados, el índice de pronóstico más
importante del comportamiento futuro es su conducta previa. Lo que la gente sabe antes de llegar a la organización, y lo proactiva
que sea su personalidad, predicen de manera crítica lo bien que se ajustarán a la nueva cultura.
Al ingresar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro, y se enfrenta a la posibilidad de que las
expectativas sobre el puesto de trabajo, los colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Si sus
expectativas resultan bastante precisas, la etapa de encuentro sólo reafirmará las percepciones previas. Sin embargo, esto no
sucede a menudo. En un caso extremo, un nuevo miembro podría sentirse muy desilusionado y renunciar.
Para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa de encuentro, el nuevo miembro cambia o pasa por la etapa
de metamorfosis. Se presentan algunas opciones que son alternativas diseñadas para lograr la transformación deseada.
Cuantos más programas de socialización formales, colectivos, secuenciales, fijos, seriales y de despojo utilice la gerencia,
mayores serán las probabilidades de que las diferencias de los nuevos empleados desaparezcan y sean reemplazadas por
conductas estandarizadas y predecibles.
● Formal e informal. Cuanto más se aísla a un nuevo empleado del entorno laboral y se marca la diferencia de alguna
forma para dejar en claro su función como nuevo integrante, más formal será la socialización. Algunos ejemplos son
la inducción específica y los programas de capacitación. La socialización informal coloca al nuevo empleado
directamente en el puesto, en poca o ninguna atención especial.
● Individual y colectiva. Los nuevos miembros pueden socializarse de forma individual. Esto es lo que ocurre en
muchas oficinas profesionales. También pueden agruparse y organizarse mediante un conjunto de experiencias
idénticas como se hace en los campamentos militares.
● Fija y variable. Se refiere a la programación para que los nuevos empleados pasen a ser miembros de la compañía.
Un programa fijo establece etapas estandarizadas de transición, lo que es característico de los programas rotatorios
de capacitación. Los programas variables no proporcionan por adelantado su cronograma de transición. Los sistemas
variables describen el sistema de ascensos común, donde el empleado no avanza a la siguiente etapa sino hasta que
esté "listo".
● Serial y aleatorio. La socialización serial se caracteriza por el uso de modelos de roles que capacitan y motivan al
nuevo integrante. Algunos ejemplos son los programas de aprendizaje y tutoría. En la socialización aleatoria no se
utilizan modelos de roles de forma deliberada; se deja que los nuevos empleados descubran las cosas por sí mismos.
● Investidura y despojo. La socialización por investidura supone que las cualidades y las habilidades del nuevo
trabajador son los ingredientes necesarios para el éxito laboral, de manera que se confirman y respaldan. La
socialización por despojo trata de eliminar ciertas características del individuo. Las "novatadas" de las universidades
utilizan la socialización por despojo para enseñara los estudiantes su rol adecuado.
Las tres etapas de socialización para el ingreso terminan cuando los nuevos miembros hayan internalizado y aceptado las
normas de la organización y de su grupo de trabajo, cuando confían en sus habilidades, y cuando sientan que sus colegas los
valoran y confían en ellos.
La metamorfosis exitosa debería tener un efecto positivo sobre la productividad de los nuevos empleados y en su compromiso
con la organización, así como reducir su tendencia a renunciar durante el ingreso.
Resumen
● Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que ver con las decisiones
de selección de personal.
● Contratar a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización implicaría tener una fuerza laboral
sin motivación ni compromiso, insatisfecha con su puesto de trabajo y con la organización.
● No es sorprendente que los empleados que "no se ajustan" tengan niveles de rotación considerablemente mayores.
● El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no.
● Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo determina a usted. Todos
los gerentes pueden hacer algo para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiritualidad y
su papel en la creación de una cultura organizacional positiva.