Enseñar Conversaciones Difíciles en Empresas1

Patricio Nelson

¿Cómo se desarrollaron el marco y las herramientas de Conversaciones

Difíciles?
Incluso antes de la aparición de su libro Conversaciones Difíciles en 1999,
Bruce Patton, Sheila Heen y Doug Stone enseñaban estas herramientas en los
programas de entrenamiento en negociación del Program On Negotiation (PON)
de Harvard. El marco teórico y el modelo de intervención de Conversaciones
Difíciles emergió para dar respuesta a instancias en la comunicación entre partes
y problemáticas específicas para las cuales el llamado “modelo de negociación de
Harvard” (o Negociación Basada en Intereses), desarrollado por Roger Fisher y
sus asociados, no tenían prescripción práctica. ¿Qué pasaba cuando las partes ni
siquiera podían sentarse en la misma mesa para negociar? ¿Qué podía hacerse
en caso de suscitarse emociones intensas? ¿Cómo facilitar negociaciones entre
partes divididas por su identidad (por ejemplo, griegos y turcos, israelíes y
palestinos)?
Siguiendo el camino desarrollado por Fisher, las herramientas de
Conversaciones Difíciles intentan transformar el conflicto interpersonal en algo
productivo: una conversación de aprendizaje, donde las partes no necesariamente
se ponen de acuerdo pero logran comunicar su historia y escuchar la historia de la
otra parte desde el respeto.
Los autores construyen su modelo a partir del supuesto que ninguna
conversación se torna difícil si no hay algo en ella que interese a las partes.
Justamente la dificultad de la conversación radica en las posibles consecuencias

1 Artículo publicado en la edición número 10 de la trama, en mayo de 2004.

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negativas que perciben las partes que puede traer el decurso del diálogo a sus
intereses. Por ello, cuando una conversación se pone difícil las personas
actuamos en general inefectivamente: desviamos la conversación a otros temas,
nos volvemos hostiles, nos desconectamos del problema, etc. Esto tiene un costo
para la relación y en cuanto a la posibilidad de resolver diferencias en conjunto.
También a menudo, enfrentar la conversación conlleva costos, ya que según
Stone, Patton, y Heen, cuando una conversación se torna difícil las personas
tendemos a cometer cinco errores típicos que dificultan la interacción:
1) Intentamos imponer nuestro punto de vista a la otra parte, convencerlos o
discutir sobre quién tiene la “razón” en cuanto al problema y cómo debe
resolverse. Los autores recomiendan compartir las percepciones parciales de
las partes sobre lo ocurrido. Establecer claramente qué datos de lo ocurrido
recortó cada parte, cómo los interpretó y a qué conclusiones llegó. Esto no
siempre produce acuerdo, aunque sí entendimiento de la otra parte.
2) Cuando percibimos que ha ocurrido una falla o error, tendemos a echar culpas
o encontrar un culpable / “responsable” del hecho. Esto sólo provoca que las
personas se vuelvan defensivas, y no se descubra el sistema que permitió que
el error ocurriese. Los autores recomiendan trabajar sobre el sistema de
contribución de las partes.
3) Ante cualquier conflicto interpersonal, la primer baja entre las partes a menudo
es la comunicación. Lo que tiende a suceder es que las partes suplantan la
comunicación con sus peores supuestos sobre el otro. Los autores
recomiendan ampliar la comunicación y clarificar tanto el impacto que tuvo
sobre las partes la conducta del otro, como la intención desde la cual actuaba.
4) En cuanto a las emociones, los autores comentan que cuando algo que nos
interesa está en juego, a menudo conversar sobre ello suscita emociones
fuertes (enojo, miedo, angustia, frustración, etc). Si no se reconocen a las

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 emociones y se les da un espacio en la conversación, pueden distraer la
atención y descarrilar la conversación. Parte de la dificultad radica en que en
cualquier situación las personas podemos tener sentimientos contradictorios
(“Quiero ayudarte, y al mismo tiempo temo las consecuencias que me pueda
traer ante otros”, “Me gustaría que conversemos al respecto, y también me
siento enojado que hayas hecho esto.”). Los autores recomiendan explorar y
mostrar la complejidad de lo que sentimos en estas ocasiones.
5) Por último, lo que hace que una conversación sea difícil es que trata sobre
nuestra identidad, aquella conversación que tenemos con nosotros mismos
acerca de quiénes somos en relación a los demás. La identidad tiende a
tratarse en términos de blanco o negro (“o soy honesto o no lo soy”, “soy leal o
no lo soy”, etc). Los autores recomiendan complejizar nuestra identidad (“En
general, intento ser honesto, y a veces no lo logro”) para evitar crisis de
identidad que puedan desestabilizar la conversación.

Junto a estos cinco cambios de enfoque, los autores proponen llevar adelante
un proceso de diálogo que comienza con decidir si, invertir tiempo y energía en la
conversación en cuestión, tiene sentido o no. En caso afirmativo, proponen
desarrollar un proceso de conversación de cuatro pasos:
1) Reenmarcar la conversación desde el punto de un tercero neutral, dando el
mismo valor a ambos puntos de vista en juego (“Lo que veo acá es que
intentamos ponernos de acuerdo, y estamos a punto de discutir. Por un lado vos
decís tal y por otro yo digo tal.”)
2) Escuchar a la versión de la otra parte (“Qué te parece si me contás cómo lo
viste”), intentando llegar a los datos que la otra parte seleccionó, registrando cómo
los interpretaron y a las conclusiones que llegaron. Sin echar culpas.
3) Presentar la versión propia de los eventos, empezando desde lo que nos

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 resulta de mayor importancia.
4) Intentar resolver el problema en conjunto.

De la teoría a la práctica
En los últimos años he enseñado y aplicado el modelo de Conversaciones
Difíciles en organizaciones empresarias. A menudo encuentro algunas de las
siguientes objeciones y malos entendidos entre los participantes:
- “El manejo de conversaciones difíciles no se puede reducir a un modelo o a
fórmulas de intervención”
- “Yo no quiero ser psicólogo de nadie”
- “Este modelo parte del supuesto de que ambos están interesados en un
resultado productivo para las partes. Ese no es siempre el caso”
- “Tengo que evitar el “sincericidio”. En mi empresa, al decir lo que pienso, y
no ocultar información, me meto en problemas con otros.”

Tomemos estas objeciones una por una.

a) “El manejo de conversaciones difíciles no se puede reducir a un modelo o a
fórmulas de intervención”
Abordar efectivamente conversaciones difíciles requiere del desarrollo de
habilidades en la comunicación con otros. Saber cómo inquirir en el punto de vista
del otro, proponer el propio, nombrar emociones difíciles, trabajar problemas de
identidad y pertenencia. No es cuestión de aprender una nueva técnica o fórmula
infalible. Requiere cambiar los valores y supuestos subyacentes que estructuran
nuestras prácticas de conversación ante instancias difíciles.
Lo que encuentro detrás de comentarios como éste es la experiencia a
menudo frustrante de cambiar algunas piezas del sistema de comunicación, sin

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haber cambiado el sistema de creencias. Por ejemplo, es habitual que las
personas después de un taller hablen de compartir la contribución de las partes
ante un problema, pero terminan conversando sobre quién es el culpable. Esto
tiene dos costados. Por un lado, llevar nuevos conocimientos a la práctica en una
organización requiere a menudo modificar acuerdos existentes entre partes (faz
política de los grupos de trabajo y de las organizaciones). La actividad de una
persona no es enteramente individual, sino que exige la coordinación con otros. Lo
que esta hace depende de 1) lo que cree que otros esperan de él, y 2) lo que cree
que otros harán con lo que haga. Si queremos modificar creencias arraigadas en
las organizaciones, hay que buscar extender una red de apoyo y contención al
programa de cambio en niveles jerárquicos superiores.
Por otra parte, desarrollar una habilidad puede comenzar con la utilización
de algunas reglas y recetas pero no se agota en ellas. Requiere del desarrollo de
un sentido crítico establecido a través de la familiaridad intuitiva con el fenómeno o
problemática en cuestión. Nuestras conductas están guiada por un sistema de
valores y estándares; cambios parciales en técnica pueden tener poco impacto en
el todo. Hay veces que las reglas y las recetas no se aplican, y la persona debe
aplicar su propio juicio, en consonancia con el espíritu aunque alejado de la letra
del modelo. Por estas razones, quienes comienzan a utilizar las herramientas de
conversaciones difíciles tienden a utilizar erróneamente las reglas y recetas,
aunque este sea un paso para desarrollar el know how de cómo utilizarlas
correctamente.

b) “Yo no quiero ser psicólogo de nadie”

Ante esta objeción, en los talleres, realizo un pequeño experimento. Puede
hacerlo usted mismo en este instante. Piense en alguna conversación realmente
significativa que haya tenido últimamente. Recuerde dónde ocurrió, bajo qué

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 circunstancias, cómo comenzó la conversación y cómo terminó. Luego intente
contestar a las siguientes preguntas: ¿Qué hizo que la conversación fuera
importante para usted? ¿Por qué la recuerda? ¿Qué la hace significativa para
usted? ¿Qué relación hubo entre lo que quiso decir y lo que dijo? ¿Cuál fue el
resultado de la conversación?
En general encuentro que surgen tres importantes ingredientes de esta
experiencia:
1. Todos los que estaban involucrados en la conversación compartieron ideas,
emociones y creencias que eran importantes para ellos y pusieron estas ideas,
emociones y creencias claramente sobre la mesa (existió poca distancia entre lo
que usted pensaba, sentía, dijo e hizo en la situación).
2. Al expresar lo que querían o necesitaban, las partes aceptaron lo que decía
el otro sin enjuiciarlo (desde el respeto).
3. Al final de la conversación, las personas involucradas compartían un
compromiso (a veces explícito o tácito) alrededor de lo conversado.
Usted puede argumentar que estas condiciones son comunes en ámbitos fuera
del laboral, ya sea entre amigos o parientes. Son extremadamente raras las veces
cuando en los ámbitos laborales caen las barreras de temor y falta de confianza, y
las personas pueden expresar lo que quieren, sienten y necesitan unos de otros.
Yo creo que es justamente allí donde está el gran poder y la dificultad de trabajar
las conversaciones difíciles en contextos laborales.
Lo que se intenta en conversaciones difíciles es compartir mayor información
sobre lo que está ocurriendo para resolver una situación dada. No se trata de
“analizar” o “hacer terapia”, ni de intentar cambiar a la otra parte, sino de
comunicarse efectivamente para tomar mejores decisiones.
Incluso hay personas que pueden considerar que esto podría acarrearles
consecuencias negativas. Para ello realizamos un ejercicio donde los participantes

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distinguen entre tres grupos de personas: un grupo en el que piensan que podrían
experimentar con las herramientas, otro grupo en el que consideran que en
determinadas circunstancias particulares podrían hacerlo, y otro grupo que
definitivamente no quisieran experimentar con las herramientas de conversaciones
difíciles. La identificación de personas específicas con quienes trabajar facilita la
transferencia al trabajo de lo aprendido.

c) “Este modelo parte del supuesto de que ambos están interesados en un

resultado productivo para las partes. Ese no es siempre el caso.”
El modelo de Conversaciones Difíciles, al igual que el modelo de Negociación
Basado en Intereses de Harvard, no supone que la otra parte debe mostrar
reciprocidad y colaborar para llegar a un resultado positivo. No importa qué haga
la otra parte, si uno sigue las recomendaciones del modelo de Conversaciones
Difíciles debería llegar a un mejor resultado en cuanto a la relación y lo que está
en juego, que si no siguiera este camino. De todas maneras, como indiqué arriba,
es necesario desarrollar una cierta dexteridad y habilidad en el uso de las
herramientas para que esto ocurra. Es probable que dependiendo del contexto en
que la persona se desempeñe, poner sobre la mesa información sobre lo que
siente (por ejemplo, “Asumir este proyecto me genera ansiedad”), o su
contribución a un problema (por ejemplo, “Yo realicé la presentación de esta
forma, porque supuse que...”) le acarree consecuencias negativas. Este problema
lo tomo en el siguiente apartado.

d) “Tengo que evitar el “sincericidio”. En mi empresa, al decir lo que pienso, y no

ocultar información, me meto en problemas con otros.”
Como indiqué anteriormente, llevar nuevos conocimientos a la práctica en
una organización requiere a menudo modificar acuerdos entre partes, ya que la

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actividad de una persona no es enteramente individual, sino que exige la
coordinación con otros. A menudo, en las organizaciones existen modelos de
aprendizaje limitado, o sea modelos de aprendizaje que no desafían los supuestos
del pensamiento del grupo, y reemplazan el razonamiento productivo (donde se
exploran los datos e interpretaciones sobre los que se basan las conclusiones del
grupo) por el razonamiento defensivo (datos e interpretación permanecen ocultos).
Esto resulta en lo que Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito como la brecha
que existe entre lo que las personas saben y lo que hacen en una organización
(Pfeffer y Sutton 2000). Esta brecha no se origina en la falta de conocimiento
individual sino que está relacionada con la construcción de significados
compartidos que implica el proceso colectivo e institucional.
El problema es complejo. Por un lado las redes sociales que atraviesan una
organización brindan asistencia, información y confianza. Se constituyen a partir
de intereses compartidos, características personales similares, y el mecanismo
social de reciprocidad. Por lo tanto las redes son a la vez constitutivas y productos
de una identidad. (Gore 2003).
Dadas estas condiciones, cuando una persona intenta introducir variantes
en los supuestos básicos y en el comportamiento de un grupo, se arriesga a ser
marginado, desviado, atacado o seducido por los miembros de la organización
(Heifetz y Minsky 2003 ).
Parte de la respuesta a este problema, se encuentra en lo que ya he
mencionado anteriormente: por un lado, tejer una red de apoyo con personas
influyentes y con autoridad dentro de la organización (encontrar socios), y ayudar
a los participantes a distinguir con quiénes empezarán a practicar las herramientas
aprendidas.
Otra parte de la respuesta es trabajar sobre los grupos de trabajo.
Comenzando con diagnósticos sobre los problemas más usuales y cómo se tratan,

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para averiguar dónde están las personas en cuanto a resolución de conflictos. Y
en el monitoreo resulta importante observar la conducta de las figuras de
autoridad, ya que generalmente los problemas de los grupos terminan recayendo
en ellos y constituyen un buen lugar para comenzar a descubrir indicios sobre lo
que ocurre con el grupo.

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BIBLIOGRAFÍA:
- Argyris, Chris y Donald Schon. Theory in Practice. San Francisco: Jossey
Bass, 1974.
- Gore, Ernesto. Conocimiento Colectivo: La formación en el trabajo y la
generación de capacidades colectivas. Buenos Aires: Ediciones Granica, 2003.
- Heifetz, Ronald A. y Marty Linsky, Liderazgo Sin Límites: Manual de
supervivencia para managers. Barcelona: Editorial Paidós, 2003.
- Pfeffer, J. y R. Sutton. The Knowing Doing Gap. Boston: Harvard Business
School Press, 2000.
- Stone, Douglas, Bruce Patton, y Sheila Heen. Difficult Conversations: How
to discuss what matters most. Nueva York: Viking, 1999.
- Pfeffer, J. y R. Sutton. The Knowing Doing Gap. Boston: Harvard Business
School Press, 2000.
- Putnam, Robert W. “Recipes and Reflective Learning: “What would prevent
you from saying it that way?”” en Donald A. Schon (editor) The Reflective Turn:
Case studies in and on educational practice. Nueva York: Teachers College Press,
1991.

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