INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ARTICULO DE INVESTIGACIÓN”
UNIDAD DE APRENDIZAJE
“DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD”
N.° UNIDAD TEMÁTICA I
“LA CREATIVIDAD Y SU IMPORTANCIA”
PROFESOR
MARCO ANTONIO NORIEGA MEZA
INTEGRANTES
GUERRERO NÁJERA CECILIA
HERNANDEZ GUEVARA PAMELA
REYES ROJAS LILIANA
RIVERA LARA FERNANDA ELIZABERTH
RUIZ LOYOLA DIEGO
SÁNCHEZ OLVERA JOSE ELÍAS
SECUENCIA
1AV28
FECHA DE ENTREGA: 26 DE ABRIL DE 2021
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INDICE
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Introducción
Más allá de “seguir una línea”, el término “alineación” es vincular a las
personas con un ideal y en el caso de equipos de trabajo es el esfuerzo
necesario para alcanzar en conjunto los objetivos de la organización. Por ello,
las acciones de nuestro equipo deberán estar ligadas constantemente a las
prioridades de la organización.

Un equipo alineado que conoce los objetivos de negocio y trabaja hacia el

rumbo adecuado, será sin duda un mejor equipo. La alienación promueve que ese
conjunto de personas alcance su verdadero potencial, puesto que la razón de existir
del equipo es lograr un propósito común. De esta forma, la misión del líder es
coordinar las capacidades y talentos de todos sus miembros en pro de su objetivo y
favorecer la cohesión entre los intereses individuales y del negocio.

Se tienen múltiples y virtuosos beneficios cuando se logra una verdadera alineación.

En este caso, el líder entonces actúa como facilitador para priorizar en conjunto los
proyectos del área de acuerdo a los objetivos de negocio, en los cuales se logra la
administración efectiva de los recursos no sólo financieros que sino recursos humanos
clave; da enfoque en lo que realmente es importante y apoya a la toma de decisiones
al mejorar la comunicación. También se logran los objetivos y se fomenta el
reconocimiento al equipo de parte de la organización. Esto último le motiva, inspira,
compromete y le da solidez, pues la desmotivación a menudo es señal de la falta de
sentido, de visión, de rumbo

En este trabajo veremos la importancia del trabajo en equipo y modelo

de sistema de sistema de alineación . Los múltiples beneficios que se
tienen cuando se logra una verdadera alineación. El líder facilita y
actúa para que en conjunto faciliten los proyectos del área , la
importancia de la comunicación para la dirección de toma de
decisiones. También de la fomentación de el trabajo de equipo
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3.5 PROCESO DE ALINEACION DE NIVELES

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les
permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede
establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por
Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o
Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro

sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que
hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio
de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus
stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan
cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los
miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para
conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una
de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la
motivación y crecimiento de las personas.
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Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de

aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente
representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son
aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la
organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos
seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se

requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra
forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es
importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se
hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y
despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura
de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.
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Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de

negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la
organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas
de la organización.

El Alineamiento Organizacional es uno de los factores clave para el buen

desempeño de un negocio. De ese modo, se sincronizarán las acciones de las
distintas áreas de la compañía, se logrará mayor colaboración entre los equipos,
se asegurará efectividad en el momento de definir prioridades y foco del negocio.

Más allá de “seguir una línea”, el término “alineación” es vincular a las personas
con un ideal y en el caso de equipos de trabajo es el esfuerzo necesario para
alcanzar en conjunto los objetivos de la organización.

Siguiendo el Modelo de Mc Kinsey de las 7s, decimos que una compañía será
efectiva cuando logre alinear sus Valores compartidos con los distintos elementos
que conforman el Negocio. De algún modo los Valores demarcan la Estrategia, la
Estructura, los Sistemas, las Competencias, el Estilo de Liderazgo y el Perfil de
los Colaboradores.

Definamos entonces esos elementos:

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 Valores compartidos (Shared values): son los valores que están definidos
como clave en la organización. Son de algún modo el “modo de ser de la
organización” y el resto de los 6 elementos debieran estar alineados con
esos valores.

 Estrategia (Strategy): es el plan de negocio de la compañía para los

próximos 3 a 5 años.

 Estructura (Structure): es el mejor diseño organizacional para responder a

la estrategia definida.

 Sistemas (Systems): son los sistemas necesarios y adecuados para que

los procesos en la compañía sean eficientes.

 Competencias (Skills): son los conocimientos, habilidades y actitudes

requeridas en la organización para el logro de los resultados del negocio.

 Estilo de Liderazgo (Style): es el modelo de líder que la organización

define.

 Perfil de los Colaboradores (Staff): es el perfil de colaboradores más

adecuado para el logro de las metas del negocio.

Las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo en definir sus Valores de modo de

garantizar la construcción de la Cultura Organizacional de la compañía y de algún
modo aquello que la distingue y le da un sello único.
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Sin embargo, más allá de que estén definidos, qué acciones generan las
organizaciones para que esos Valores sean parte del día a día organizacional?
Cómo garantizar coherencia entre lo escrito y lo que se vive cotidianamente en la
empresa? Cómo asegurar que esos Valores se transformen en comportamientos
observables en las personas y que den claridad de lo que espera de ellas?

Lo que habitualmente vemos en las organizaciones mejor alineadas son

algunas de las siguientes acciones:

 El CEO asegura que su Equipo Directivo vive los Valores organizacionales.

Para esto, requiere generar instancias de alineación y que el Plan
Estratégico y táctico de la organización sean coherentes.

 Consistencia entre lo que los Líderes dicen y hacen (el famoso “walk the
talk”). Si aparecen contradicciones, las personas no creen en lo definido y
genera falta de propósito y desmotivación.

 Los planes de acción, proyectos, presupuesto y prioridades de la

organización debieran estar alineados con esos Valores.

 Los mandos medios deben asegurar que cascadean con sus acciones y
decisiones los Valores y la Cultura organizacional.

 La estrategia de Recursos Humanos debe ser consistente en sus políticas y

prioridades.

Una vez más el Liderazgo es la fórmula para lograr esa Alineación.

Si desde el CEO se logran derramar los Valores y Propósito organizacionales,

buscará que sus equipos garanticen que esos Valores y las consecuentes
acciones sean coherentes hasta el último nivel de la organización.
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Sencillo de explicar pero difícil de implementar dado que requiere de los Líderes
una tarea permanente y consistente de preguntarse si las decisiones cotidianas
están alineadas con esos Valores y si conducen a las metas organizacionales.

Lograr el Alineamiento Organizacional implica crear un vínculo entre la estrategia,

cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor
las necesidades de la organización. En otras palabras, significa tener una
dirección que es aceptada y entendida por los trabajadores. Entre de los
resultados de lograr el Alineamiento Organizacional resalta el aumento de la
motivación del personal, un mejor clima laboral y el aumento de la productividad.

1.- DEL CONCEPTO A LA ACCIÓN

El llevar la alineación del concepto a la acción puede convertirse en una trampa

¿Por qué?: el equipo de la alta dirección se reúne, toma decisiones, y meses
después se pregunta si de las decisiones que tomaron algo sucedió. La decisión
que el equipo de dirección toma para alinear a la organización (esto para
asegurarse de que son una fuerza unificada para lograr los resultados del negocio)
es demasiado importante para arriesgarla a que se convierta en otra víctima de la
trampa de las decisiones. La alineación es, después de todo, el eje principal del
alto desempeño y del desarrollo del talento.

En primer lugar, el equipo gerencial necesita definir y difundir elementos base que
servirán de guías y parámetros para el trabajo diario de las personas. Estos
elementos son la Misión (qué soy actualmente, que hago), la Visión (qué espero
ser en el futuro, qué aspiro a lograr) y los Valores que serán la referencia para el
comportamiento de los trabajadores.

Una vez que se tienen Misión, Visión y Valores definidos y difundidos se

establecen objetivos o metas estratégicas del negocio, a partir de las cuales se
puede definir objetivos por áreas. De este modo y siguiendo con el efecto
cascada, cada trabajador termina teniendo una serie de objetivos o metas
individuales a lograr en un período de tiempo. Y de regreso: del logro de dichos
objetivos o metas individuales depende que el área alcance los propios, y de éstos
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últimos depende alcanzar los objetivos y metas estratégicas del negocio, las
cuales finalmente permiten a la organización alcanzar su visión.

Es importante aclarar que las metas y objetivos que se establecen no deberían

relacionarse únicamente con aspectos duros del negocio. Por el contrario, una
buena parte de ellos deberán ser aspectos blandos de la organización y sus
trabajadores. Aquí radica por ejemplo la importancia de definir aspectos a mejorar
en términos de competencias y estilos de dirección de los líderes, quienes son
finalmente los que conducirán a los equipos a lograr sus metas.

Luego de todo este proceso el trabajo no concluye, pues de nada habrá servido si
no se puede asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas individuales. Aquí
se manifiesta la importancia de realizar un seguimiento periódico a las personas,
que permita no perder de vista lo propuesto y sobretodo revisar los progresos para
verificar que se está avanzando por el camino adecuado. Si se descuida el tema,
cualquier desvío pudiese ocasionar retrasos o incluso boicotear el esfuerzo de
alineamiento emprendido por la empresa.

¿Cómo saber si las personas de la organización están alineadas? Para evaluar el

nivel de alineamiento -ya sea para tener una línea de base o para evaluar luego de
un período de ejecución de iniciativas- existen herramientas de medición. Estas
pueden estar enfocadas a medir el nivel de alineamiento en cuanto a objetivos
duros y a temas blandos, por ejemplo una encuesta de 360º que permitirá conocer
si los estilos de dirección de los líderes de la organización son los ideales para su
puesto, ya que como se mencionó anteriormente, sobre ellos recae mucha de la
responsabilidad del logro de los objetivos.
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2.- Involucrar al equipo.

Para que florezca en la plantilla ese sentimiento de implicación con y para la

organización, lo primero que necesitamos es un líder. La figura del líder es
esencial, pues es el que ha de realizar un plan de acción y organización. El
objetivo de este es que la plantilla conozca la finalidad de cada proyecto. Ya que,
la productividad y eficiencia de la organización están directamente relacionados
con la implicación de la plantilla.

A) Crear feedback entre los empleados

Crear un feedback entre los empleados y la filosofía de la empresa. Es muy

importante que todos los empleados conozcan la filosofía de la empresa y los
valores por los cuales se rige. Así como, la misión, visión, objetivos y las políticas
para alcanzarlos.

La comunicación en este sentido es esencial para que los trabajadores se

identifiquen con la cultura empresarial. Este feedback permite que los empleados
se sensibilicen con la empresa, asuman las estrategias como propias y actúen en
beneficio de la empresa.

B) Fijar metas y objetivos comunes

El líder puede pedir a sus empleados identificación y empatía. Escucha sus ideas,
e invítales a que fijen sus propias metas dentro de cada departamento. Estas se
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pueden subdividir por equipos de trabajo, y crear un equipo de responsables que

represente a cada una de las áreas. El objetivo es que controlen y valoren los
resultados en conjunto. Si ellos mismos ejercen estas funciones como grupo la
comunicación entre todas las áreas empresariales será mucho más fluida.

Esta interrelación entre los trabajadores ayuda a que estos presten más atención a
sus tareas, y que por tanto la calidad de los procesos y del producto final será
mayor. Involucra también a los trabajadores en los planes de mejora, escucha sus
quejas, puesto que de estas podemos aprender y mejorar en conjunto.

C) Implantar sistemas de motivación y responsabilidades

Una gran opción para la motivación es fijar un sistema de retribuciones, ya que es

una buena forma de comprometerse con la empresa. Por supuesto, no es
necesario que estas sean económicas, existen numerosas formas de premiar a
nuestro equipo por sus logros que no suponen un gasto extra para la organización.

Uno de los más demandados e importantes desde el punto de vista del empleado
es la conciliación laboral. Implantar en la empresa herramientas que ayuden en
esta lucha por la conciliación como el software de gestión de tiempo de Sesame.
Así como reconocer siempre los logros de un equipo o una persona de forma
pública. El líder ha de impulsar el reconocimiento del esfuerzo y tiempo.
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D) Fomentar un buen clima laboral

Por último, es esencial cuidar el entorno y el clima de trabajo. Estar seguro,

sentirse bien y tranquilo es una forma de estimular el rendimiento de los
trabajadores. Crear espacios amplios donde compartir experiencias fomenta la
comunicación y la conformación de equipos. Un ambiente de trabajo cordial y
agradable potencia la productividad de los trabajadores.

Estos son unos sencillos consejos para que en tu empresa se formen equipos
motivados e implicados. Los beneficios de estas pequeñas innovaciones son
mucho mayores que el esfuerzo que requieren.

Obtener hechos relevantes por parte de los miembros del equipo.

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en

conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de
organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la
gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía
para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus
empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al
generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la
exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.
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En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y

organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los
servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor
gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de
la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su
comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios.
Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber
cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia
consistente de desarrollo organizacional.2

El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones

modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la
organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los
valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión
y objetivos estratégicos.
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Grupo de trabajo Equipo de trabajo

· Liderazgo fuerte e
· Liderazgo compartido.
individualizado.

· Responsabilidad individual y
· Responsabilidad individual
colectiva.

· La formación de un grupo · La formación de un equipo de

de trabajo ocurre a partir de trabajo es un proceso de
su creación o instalación desarrollo.

· Dentro del marco del objetivo

· Enmarca su acción dentro
global de la organización, se
del objetivo global de la
autoasignan propósitos y metas
organización.
específicas.

·Sus resultados se toman y

· Sus resultados son vistos
evalúan como producto de un
como suma del esfuerzo
esfuerzo conjunto de sus
individual.
miembros.

· El trabajo colectivo se
· El trabajo colectivo se observa
considera como algo
como una oportunidad y se
inevitable o, incluso, un mal
disfruta.
necesario.

· Los conflictos se · Los conflictos se resuelven por

resuelven por imposición o medio de confrontación
evasión. productiva.

· Se centra en la tarea y en el
· Se encuentra centrado
soporte socio - emocional de sus
principalmente en la tarea.
miembros.

· No reconoce diferencias
·· Se reconocen e incorporan las
de valores, juicios e
diferencias como una
incompetencias entre sus
adquisición o capital del equipo.
miembros.
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En los equipos eficientes, debe existir 2:

- Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan

entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior
crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

- Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

- Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo

orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de
recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

- Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de

vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesaria la entrada de
nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

Sesión de coaching con el líder.

El coaching individual es una gran palanca para la eficacia profesional,

permitiendo a cualquier persona que desee dar un paso atrás desde su postura y
función, crecer y desarrollarse.

Es un tiempo de pausa, en un entorno de confianza, preservado de las

distracciones externas, que ayuda a la persona a percibir sus modos de
comportamiento y sus relaciones con él mismo y con los demás. Cada sesión
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apunta a desarrollar nuevas habilidades o nuevas actitudes y posturas, para

enriquecer la paleta del líder. Nuestro equipo de diversos coachs es un recurso
clave para sus equipos, capaz de entrenar empleados en inglés, español o
francés. El coaching le permite al líder encontrarse con un “entrenador”, un
“estimulador” de reflexión que le da un momento en el que puede ganar altura, así
como una perspectiva de sus pensamientos y comportamientos.

OBJETIVO

Crear un espacio privilegiado para la reflexión, el feedback y el trabajo sobre uno

mismo

¿EN QUE SITUACIÓN?

Acompañamiento a la incorporación de un nuevo puesto,

Desarrollo del liderazgo: delegación, gestión de equipos, comunicación asertiva,

optimización de la eficiencia personal

Resolución de nuevos retos profesionales.

Apoyo para conseguir objetivos de desempeño y/o resultados de venta ambiciosos

Reflexión sobre su carrera.

Preparación para la expatriación o impetración,

Cualquier otro tema asociado con el desarrollo profesional.

RECUERDA QUE…
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Sesión de alineación.

La sesión de alineación de equipo es una experiencia intensa de dos días que

marca el inicio de un proceso de transformación hacia el alto desempeño. Durante
esta sesión se desarrolló una estrategia de equipo que incluye reglas, protocolos,
relaciones de negocio y un proceso de ejecución que permite atender la
problemática observada para ir al siguiente nivel de desempeño. A través de la
auto apertura, auto reflexión y retroalimentación a la que se someten los miembros
del equipo, inicia su metamorfosis hacia un equipo de alto desempeño, tienen una
idea clara de lo que necesitan cambiar y asumen la responsabilidad para su
transformación.

Sesiones individuales de coaching con los miembros del equipo.

En estas sesiones se identifican las competencias de equipo e individuales que

deberán ser desarrolladas para ir al siguiente nivel de desempeño y para el
desarrollo del talento. La clave para que una organización se convierta en un
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sistema de aprendizaje continuo radica en lograr que este proceso de desarrollo

se ejecute y se mantenga como un proceso “vivo”. Hasta ahora la única manera
que hemos encontrado para mantener este proceso de desarrollo como un
proceso vivo, es con la mezcla de: la asignación de tareas retadoras o incomodas
en proyectos específicos para desarrollar la competencia; el compartir
experiencias y recibir retroalimentación a través de la mentoría de expertos en la
competencia; y pensar diferente o conocer maneras diferentes de hacer las cosas
a través de cursos y lecturas.

Ejecución y seguimiento.

Es necesario que se lleven a cabo sesiones de auto evaluación para que cada
miembro del equipo de manera individual y colectiva pueda juzgar que tan bien el
equipo está llevando a cabo sus compromisos. Esto les permitirá tomar acciones
correctivas tan pronto como se den cuenta de lo que está fallando.

BENEFICIOS

 El equipo asume la responsabilidad para su transformación

 Sabe con exactitud cuáles son los problemas clave que necesitan resolver

 Los acuerdos son tangibles en relación hacia donde se desea ir

 Cada miembro del equipo cuenta con una fotografía clara de lo que
necesita ser diferente como individuo y en su interrelación con los demás
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 Cada individuo tendrá claras cuáles son su responsabilidades ante el

equipo y de qué el equipo lo hará responsable, su “Accountability

CLIMA CREATIVO

Un clima puede ser contemplado como los diversos aspectos de la atmósfera

psicológica de una persona, equipo o del entorno de la organización que lo rodea.
El clima a menudo transmite expectativas acerca de qué comportamientos y
actitudes son aceptables. En el campo de investigación de la creatividad ha habido
muchos intentos de conceptualizar la idea de un clima "creativo", es decir, un
clima que facilite resultados que sean creativos.

Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar las cosas que hay que
hacer y los bloqueos que hay que eliminar. Se deben conocer las características
esenciales de este clima para favorecer la creatividad y a partir de allí generar
acciones concretas.

ELEMENTOS/ CARACTERÍSTICAS QUE FAVORECEN EL CLIMA.

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Soporte a las ideas

Un clima creativo es aquel que permite que cuando una persona produce una
idea, el resto construya alrededor de la misma. Las ideas se mejoran gracias al
equipo de trabajo.

Sensación de desafío

Es difícil que se desarrolle correctamente un proceso creativo si la gente

involucrada no tiene interés en lo que está haciendo. Para que haya creatividad
tiene que haber sensación de desafío, la cual será promovida por algo que resulte
interesante para ser desarrollado.

Debate solo cuando sea necesario

No usar el debate como una forma de juego de poder. No se deben expresar las
opiniones como forma de combatir, sino como un modo de intercambiar puntos de
vista tendientes a producir o a mejorar las ideas.

Manejo de tiempos

El clima creativo no debe ser un clima despojado totalmente del reloj. No sirve
hacer una actividad creativa sin limitar el tiempo que le vamos a dedicar. Debemos
definirlo a prioridad y tratar de respetarlo.

Libertad

Tener libertad implica poder hacer y decir lo que se quiera dentro del clima
creativo, pero siempre dentro de ciertos límites. Tienen que prevalecer las
principales reglas del Acuerdo básico de Creatividad: confianza mutua y
honestidad.

Diversión/ idea de juego

Se pueden llegar a conseguir muy buenos resultados si se plantean las

metodologías en forma divertida.
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Serio (no solemne):

La solemnidad en el Clima creativo no va. En un clima creativo se debe trabajar

seriamente: esto significa que deben cumplirse las reglas de la creatividad.

Humor

El clima creativo debe tener algo de humor sano. Debe “reírse con” y no “reírse
de”.

Espontaneidad

Si alguien arma algo creativo y no es espontaneo, no está trabajando seriamente.

Espontaneidad implica dejar espacio a la improvisación, a lo imprevisto.

Asumir riesgos

En un clima creativo se debe estar dispuesto a asumir algún tipo de riesgo. Hay
que saber que al final del proceso puede haber algo que se llegue a perder, algo
puede salir mal. Se puede perder, como mínimo, tiempo. También se pueden
perder recursos, o puede suceder que las ideas que nosotros creíamos brillantes
terminen desechadas.

ENFOQUES CREATIVOS APLICADOS.

Estos enfoques surgen con la intención de establecer un clima y fomentar la

creatividad.

Se trata de un en foque integrador y globalizador, en el sentido de que ninguno

puede tomarse por separado ni tampoco aplica excesivamente. Si sucediera esto,
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se anularía el efecto que esta perspectiva sustenta: la ruptura de la lógica para

generar tantos planteos de problema como soluciones creativas.

¿Cómo ser más innovadores?

Los enfoques son denominados, también, "principios" o "estrategias" para la

creatividad y constituyen en un "tablero de comando" ideal para seguir de cerca la
"bajada" de todo proyecto innovador. Los principios básicos son los primeros que
se entrenan en un proceso de desarrollo de la creatividad a largo plazo. Para un
grupo o una persona que pretende desarrollar su capacidad creativa, lo primero es
la fluidez.

Principios Básicos:

Primer Enfoque: La Fluidez Aplicada

Fluidez es dar respuestas, es generar muchas ideas. Como cuando uno ve o

escucha a alguien que no se queda con una única respuesta, aunque sea
correcta, e intenta elaborar alguna más, uno percibe que esa persona está más
allá de los cómodos caminos tradicionales de "la única alternativa" posible. Por lo
que es la disposición a la intención para hacer algo creativamente. Si bien, este es
el objetivo, la búsqueda de la fluidez es una de las formas de transformar este
enfoque global en una intención creativa con un "sub-objetivo" alcanzable.

Una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios modos diferentes de

expresar la misma idea. Esto, va generando nuevas formas de hacer las cosas.
Además, las ideas se van haciendo más sólidas, se van complementando,
siempre y cuando las sometamos constante ente al contexto, a distintos contextos.

La técnica es: tomar una idea, un concepto o algo que se haya producido y
expresarlo (escribirlo, decirlo, esquematizarlo, dibujarlo, etc.) de muchas otras
maneras.
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Segundo Enfoque: La Flexibilidad Aplicada

La flexibilidad es la medida de las "categorías" utilizadas. Éstas implican universos

de ideas, mundos diferentes de ideas. La flexibilidad se logra superando los límites
tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento, ¿Cómo salir del
universo al que estamos acostumbrados? Existen varias estrategias:

1 - Resolver problemas junto a personas con otros campos de conocimiento y

experiencia e integrarlos a los nuestros para encontrar soluciones diferentes.

2 -Experimentar. Participar de experiencias en las que nos resulte aplicar en

foques no conocidos por nosotros

3 - Ponerse "en el lugar de" ¿Cómo se resolvería este problema en el año...? Esto
permite incorporar artificialmente formas diferentes de experiencias y
conocimientos aplicados al problema.

4 - Improvisar. Cuando improvisamos también nos internamos en territorios que no

conocemos, que no tenemos experiencias previas de qué es lo que va a suceder.

5 – Prueba y error. Para ganar experiencia en terrenos nuevos.

6 - Generar alternativas sin juicio previo. Por ejemplo, expresar ideas que no
sabemos muy bien qué efectos tendrán. Implica poder decir "cualquier barbaridad"
que dentro de un campo de conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o
correcta.

7 - Transferir experiencias. Aunque no tengamos experiencia sobre una situación

en particular transferimos las experiencias que tenemos en un campo parecido y
las tratamos de adoptar.

Pero esta ruptura momentánea con nuestra lógica requiere de una intención. Una
actitud hacia la flexibilidad puede expresarse como el poder de adaptarse a varias
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situaciones. Es decir; tolerar la ambigüedad, dar opiniones flexibles, tener

flexibilidad semántica en cuanto a las formas de utilizar el lenguaje, asumir una
orientación positiva, tener sentido del humor, mantener una orientación hacia la
investigación y resistirse a los bloqueos culturales,

Tercer Enfoque: La Originalidad Aplicada

Una respuesta original es una respuesta diferente dentro de una muestra dada.
Decir lo que nadie dijo, hacer lo nadie hizo. Existen cuatro pilares desde donde
entender qué es y cómo aplicar la búsqueda y producción de ideas originales.

1 - La muestra dada: La originalidad depende del contexto. La misma respuesta

que es original en un contexto puede no serlo en otro. La conexión originalidad -
contexto es muy fuerte. Esto nos libera de la necesidad de producir ideas geniales,
y a que sólo deben "encajar" hábilmente en un contexto determinado. También
nos libera del temor de la copia y de ver a la Creatividad sólo como una cuestión
competitiva. Lo más importante es buscar donde nadie antes buscó.

2 - Animándonos: Una idea no es original hasta que no se demuestra que es

original. No es original hasta que se la ponga en acción. No somos originales por
el sólo hecho de pensar ideas que no se les hayan ocurrido a otras personas.
Somos originales si tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos
decidimos a decirla y la defendemos ante otros.

3 - Respuestas obvias: Se suele decir que las ideas originales mientras más
obvias son, mayor éxito tienen. La clave de una respuesta obvia no pasa por que a
uno se le ocurre la idea sino por, en primer lugar, detectar a prioridad que esa
misma idea será descartada por el resto de la "competencia", justamente, por ser
demasiado obvia. A además porque pasa por animarnos a ponerlas en práctica.
Hay que tratar de no perder la capacidad de sorprenderse ante las respuestas
obvias
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4 - Abrirse camino: No todas las ideas originales llegan a ser aplicadas. A veces
dudamos, y si bien sabemos que nuestra idea es original, y estamos dispuestos a
correr riesgos, no hacemos la fuerza suficiente como para que se impongan (o
inserten) en el entorno. Hay que defender la idea.

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Éstas son algunas de las técnicas más utilizadas para estimular la producción de
ideas. Cabe mencionar que, si bien algunas de estas técnicas pueden ser
utilizadas de forma individual, los resultados no son los mismos que se obtendrían
si se trabajara en grupo.

Estas técnicas son una forma de entrenar y de poner en práctica habilidades

creativas y funcionan como guías para desarrollar la creatividad.

Cada una de ellas tiene un nivel de complejidad distinto que irá desde 1 (muy
poca) a 5 (compleja).

1.Mapas Mentales (Grado de complejidad:3)

Básicamente, el mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al

potencial del cerebro. La importancia de los mapas mentales radica en que son la
expresión de una forma del pensamiento irradiante. Es una técnica de usos
múltiples. Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del
problema (donde es más recomendable su uso para tener distintas perspectivas
del mismo) y la generación de ideas.

Para su elaboración se toma una hoja de papel y el problema o asunto más

importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja. Los
principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de
forma ramificada. De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos
sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara.
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2. Arte de Preguntar:(Grado de complejidad: 2)

Creada por Alex Osborn. Quién desarrolló una serie de preguntas para el
Brainstorming que pueden ser aplicadas en la exploración del problema.

Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el

problema todos los enfoques que sean posibles y, así, abrir la perspectiva que
tenemos del mismo. También son útiles para la percepción de nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio.

Tras el planteamiento de preguntas tales como: ¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con
qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿en qué?, ¿Qué? ¿Para cuál? y sus correspondientes
respuestas, la visión del problema es más abierta. Tenemos más perspectivas
para abordarlo y pasar a la etapa de generación de ideas.

3. Brainstorming (tormenta o torbellino de ideas) (Grado de complejidad:3)

Es la técnica más conocida para generar ideas. También desarrollada por Osborn.
Es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas.

Para su realización se establece un número de ideas al que se quiere llegar y se

marca el tiempo durante el que se va a trabajar.

A además existen cuatro reglas fundamentales a cumplir:

 Toda crítica está prohibida

 Toda idea es bienvenida

 Tantas ideas como sea posible

 El desarrollo y asociación de las ideas es deseable

Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema
planteado y guardando las reglas anteriores
 27

Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de

control; también se pueden agregar otras ideas. Tras la generación de ideas el
grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas.

4. Relaciones forzadas (Grado de complejidad: 2)

Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza

una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy útil para
generar ideas que complementan al Brainstorming cuando ya parece que el
proceso se estanca.

Primera posibilidad:

1. Tenemos un problema:

2. Se recuerdan las reglas de la generación de ideas

3. Selección de un objeto o imagen

4. Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto que podríamos obtener para solucionar el

problema?

5. Hacer hincapié en forzar las conexiones.

6. Compartir cada miembro sus ideas

7. Tomar nota de todas las ideas incluso las más tontas.

La manera de realizar la dinámica es análoga al Brainstorming.

Segunda posibilidad.

Como técnica especial de Relaciones Forzadas, la "descomposición”. En este

caso, el objeto o la situación social se descomponen en sus partes constitutivas.

Pasos:

1. Tenemos un problema

2. Se realiza la descomposición de los elementos:

 28

Luego se selecciona la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a

conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las
características del problema.

La palabra de la lista se descompone en elementos clave

Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre sí y se intenta

hacer surgir de ahí las ideas

Se pueden desarrollar más ideas por medio de la asociación artificial de estos

conceptos.

5. Scamper: (Grado de complejidad: 2)

Básicamente es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas. Alex

Osborn, el creador del Brainstorming, estableció las primeras. Más tarde fueron
dispuestas por BobE verle en este mnemotécnico:

S: ¿Sustituir?

C: ¿Combinar?

A: ¿Adaptar?

M: ¿Modificar?

P. ¿Utilizarlo para otros usos?

E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?

R: ¿Reordenar? = Invertir?

Puede ser utilizada junto a otras técnicas en el proceso divergente de la

generación de ideas.

Esta técnica se desarrolla de la siguiente manera:

 29

1º Establecimiento del problema.

2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...)

Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)

Adaptar. (Adaptar ideas de otros con textos, tiempos, escuelas, personas...)

Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo)

Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)

Eliminar (Sustraer conceptos partes, elementos del problema)

Reordenar (o invertir elementos cambiarlos de lugar, roles...)

3° Evaluación de las ideas.

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas.

Muchas de ellas serán ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a
unos criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que ya
han sido establecidos con anterioridad.

6. Listado de Atributos: (Grado de complejidad:3)

Es ideal para la generación de nuevos productos. También puede ser usado en la

mejora de servicios o utilidades de productos y a existentes.
 30

Para que esta técnica de resultados, primero se debe realizar un listado de las
características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar
para, posteriormente, explorar nuevas vías que podrá cambiar la función o mejorar
cada uno de esos atributos. Se recomienda hacer una lista de los atributos
actuales del modelo. (La lista se puede ampliar con otros técnicos); cada uno de
los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se podrían
mejorar; y las mejores ideas que hayan surgido se seleccionan para su evaluación
posterior

7. Analogías: (Grado de complejidad:3)

Esta técnica consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de

atacarlo de frente se compara ese problema o situación con otra cosa. Se trata de
poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos unos conocimientos o
unas disciplinas distintas. Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos
resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la biología, en
la historia, en un deporte colectivo, etc.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Sabre cuál es el problema

2. Generación de las ideas

Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginación. Es la

fase imaginativa y producimos analogías, circunstancias comparables.

3. Selección de las ideas

La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogías y es el

momento de seleccionar las que consideremos más adecuado y cruzarlas con el
problema.

8. Biónica (Grado de complejidad: 5)

 31

La biónica es un procedimiento utilizado en el campo tecnológico para descubrir

nuevos aparatos inspirándose en los seres de la naturaleza y, por lo común, en los
seres vivos. La botánica y la zoología son las dos principales fuentes de
inspiración para la biónica.

El enfoque biónico en la solución creativa de problemas requiere la intervención de

especialistas en varias disciplinas biológicas y tecnológicas, con objeto de
descubrir las soluciones del mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a nuevos
aparatos.

9. Crear en sueños: (Sleep writing): (Grado de complejidad: 1)

Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta aprovechar el
poder creativo del sueño. En el sueño en los momentos de sopor existe mayor
probabilidad que surjan imágenes que luego se traducirán en ideas originales. En
esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad pues los bloqueos
existentes en la conciencia desaparecen.

Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un problema que reclama
otra atención.

Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana pape ly lápiz para
anotar inmediatamente los sueños, imágenes o asociaciones que nos lleguen a la
mente, antes de que podemos conciliar el sueño, así como en el instante de
despertar.

Estas anotaciones se comentan luego en el grupo para ver si es posible extraer

material que sirva para resolver el problema.

Para poder aprovecharse de esta técnica, se recomienda organizar las sesiones

de trabajo del grupo por la tarde e interiorizar los elementos del problema antes de
ir a dormir.

10. Análisis morfológico Grado de complejidad: 4)

 32

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto periodo de tiempo. Es una técnica combinatoria de ideación creativa
consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos
esenciales o básicos. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos
permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes.

Esta técnica se distingue por su complejidad; más es muy apropiada para:

 Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.

 Aplicaciones para nuevos materiales.

 Nuevos segmentos del mercado

 Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.

 Nuevas técnicas promociónales para productos y servicios.

 Identificación de oportunidades parala localización de nuevas unidades

empresariales.

11. Solución Creativa De Problemas En Grupo

(Modelo CPS/Grado de complejidad: 4)

Es un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento

crítico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y útiles.

Este proceso consta de seis etapas:

1º Formulación del objetivo

2º Recoger información necesaria para abordar el problema

3. Reformular el problema

4. Generación de ideas

5° Seleccionar y reformar las ideas

 33

6º Establecer un plan para la acción

Las tres primeras etapas comprenden la preparación, construcción o formulación

del problema.

Esto se realiza aclarando la percepción del problema recabando información y

reformulando el problema

Cuando que el problema está enunciado es el momento de empezar a producir

ideas que conduzcan a su solución. Para llegar a las ideas hay dos tases, una
primera, divergente de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor número
de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen
mejores.

Cabe mencionar que es necesario desarrollar las ideas más prometedoras para
encontrar la solución al problema. Entonces, del análisis de las ideas se
descubren soluciones. Es el momento de buscar recursos y también
inconvenientes, para llevarlas a la práctica.

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO DE NUEVAS IDEAS

Para John Cleese hay seis formas seguras de ahogar la creatividad:

1 - Actuar siempre como si se estaba en medio de una guerra.

2 - Ahogar toda curiosidad cuando nace, para impedir que se extienda.

3 - Convencerse (y convencer a los demás) de que no hay problema que no pueda

solucionarse con más datos y nuevas tecnologías.

4- Defender los preconceptos irracionalmente.

5 - Recriminar las pérdidas de tiempo de quienes en realidad están reflexionando.

6 - Declarar que cuestionar los plazos establecidos es un crimen

Este autor, recoge los conceptos del libro "Cerebro de liebre, mente de tortuga",
de Guy Claxton, según el cual el cerebro - liebre es rápido, analítico y lógico como
 34

una computadora, y la mente - tortuga es más lenta, juguetona, caprichos a,

menos articulada más emotiva y sensitiva.

No se trata de que la mente tortuga sea más creativa que la liebre, sino de que
ambas son necesarias para poder dar con ideas creativas o mejores soluciones a
los problemas.

Lo malo es que el mundo de los negocios actual se comporta como si el único

modo válido es el pensamiento rápido. No siempre lo rápido es mejor, ni ser
expeditivo es tomar las decisiones rápidamente, aunque la mayoría de las
organizaciones re fuercen estas creencias.

De esta forma, se definiría la creatividad como la capacidad para dar con nuevas
ideas, algunas útiles o al menos mejores que aquellas de las que se disponía
hasta entonces.

El tema que sí es explotable es la creación de circunstancias o ambientes

propicios para la creatividad, es decir del valor que tiene darse el tiempo y el
espacio necesario para poder pensar creativamente, y de la necesidad de sentirse
a salvo libre de la preocupación de hacerse el tonto. No se trata de tomar la
creatividad como una medida objetiva (como probablemente dicen los directivos:
"queremos que se las ingenien para bajar sus costos en un X %"), sino que
debería preguntarse a los empleados acerca de las ineficiencias y las propuestas
que también les ocurren para solucionarlas, y darles el tiempo para que piensen el
ellas.

Entonces, cuando se les vuelva a preguntar, comenzarán a surgir comentarios

acerca de cómo es posible introducir mejoras.

Se acaba de iniciar un proceso en el cual los empleados comienzan a interesarse

más por lo que están haciendo. En cualquier tarea, lo peor que puede pasar es
que las personas se sientan impotentes. Si sienten que han contribuido, aunque
sea con un aporte muy pequeño al ambiente de trabajo o al proceso utilizado,
estarán más contentas.
 35

El teórico de la motivación Herzberg dijo que, si deseamos motivar a las personas

para que hagan mejor su trabajo, debemos darles trabajos más interesantes. Aún
si el trabajo es hombres inevitables te monótono, se deben escuchar sus
sugerencias para hacerlo lo más placentero posible.

En cuanto a la creatividad, es innegable que hay algunas personas que son

naturalmente más curiosas que otras, pero no todo es innato. Actualmente se está
en presencia de una creciente alta de curiosidad en las generaciones más
jóvenes, de la que se desconocen sus causas, esto nada tiene que ver con la
inteligencia, es más bien un "actor cultural el que no les empuja a ser curiosos,
pareciera que nada es digno de que le presten atención. Frente a esto, los adultos
han adoptado una actitud pasiva, que ningún beneficio puede reportar a la
situación. Las personas que creen que en la información hay una pieza central
clave, que los puede convertir en directores eficientes, o en seres más "felices,
mejor organizados y más eficaces, están completamente equivocadas.
 36

EL PROCESO INNOVADOR

Este proceso, que va desde la información disponible hasta la competencia

empresarial, siempre ha tenido la misma estructura, pero en nuestros días la
información está disponible de manera inmediata, a muy bajo coste, para todo
aquel que quiera y sepa obtenerla, analizarla, comprenderla y utilizarla para
mejorar sus productos, procesos o servicios. Por eso la velocidad del cambio es
mayor, es la diferencia del nuevo escenario, vivimos en la sociedad de la
información y el conocimiento. El proceso no ha hecho más que comenzar. La
empresa que no aproveche ese potencial que le brindan las TI y no entre en la
dinámica innovadora anterior, se verá fuera del mercado porque sus competidores
si lo harán. Por el contrario, una PYME tiene disponible información, si sabe que
es lo que busca, que antes solo podían tener las empresas mayores con
importantes gabinetes de estudios y muchos recursos, humanos y económicos
destinados a búsqueda y análisis de información. El saber utilizarla le puede dar
una capacidad de competir notable

INGREDIENTES NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN

La vía hacia nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, nuevos

procesos, demanda que las organizaciones asuman una nueva actitud mental, que
es la innovación, por lo que requiere:

1. Apoyo a todos los niveles: La innovación debe ser promovida por los más
altos cargos y cada gerente, supervisor, etc. debe ser animado para alentar
el pensamiento innovador.

2. Burocracia limitada: Las organizaciones innovadoras tienen un número

limitado de reglas y procedimientos estrictos. Los que toman las decisiones
no están aislados de las propuestas de innovación
 37

3. Creatividad del personal: Los nuevos empleados son contratados por tener
habilidades creativas, los demás son entrenados en técnicas de
pensamiento creativo. La creatividad es esperada, reconocida y premiada.

4. Tolerancia al fracaso: El fracaso no es castigado. Los innovadores

aprenden de sus equivocaciones y comparten aprendizajes.

5. Flexibilidad: Las organizaciones innovadoras no se aferran a procesos

rígidos, son capaces de cambiar de dirección.

6. Equipos interfuncionales. Se forman equipos de personas de diferentes

secciones, disciplinas y experiencias.

7. Tolerancia a ideas imprácticas: todas las ideas imprácticas no se

desechan, porque se pueden perder ideas de progreso.

8. Se establecen metas para la innovación: Cada miembro de la organización

sabe lo que se espera de él respecto a la innovación y reconoce la
contribución que debe hacer.

9. Las organizaciones innovadoras tienen un enfoque global: Demasiada

atención para dependencias individuales puede crear sentimientos
territoriales e inhibir el compartir abiertamente la información.

10. El enfoque en organizaciones innovadoras es en el desarrollo a largo plazo:

un enfoque de corto plazo inhibe tomar riesgos y genera temores de
cometer errores.

Seis componentes de un clima creativo que considero los más críticos a la

hora de predecir resultados creativos e innovadores.

1. Desafiar

Tener tareas y metas complejas, desafiantes e interesantes, estimular la

motivación intrínseca (que constituye un componente esencial de la creatividad).
 38

Conviene advertir que las tareas y metas no deben ser demasiado abrumadoras,
porque en ese caso se corre el riesgo de que el reto se convierta en un obstáculo,
en algo asfixiante e incida en la motivación.

2. El debate intelectual

Cuando se trabaja con tareas complejas y desafiantes, a menudo aparecen los

problemas. La naturaleza de estos problemas resulta a menudo novedosa a las
personas que los afrontan y compleja dado que pueden resolverse de diferentes
maneras. Para que un proyecto pueda seguir adelante, deben escucharse muchos
puntos de vista y la gente debe sentirse lo suficientemente segura para que
presenten sus mejores ideas. En las organizaciones donde no hay debate, las
personas tienden a adherirse a lo que está "probado y es verdadero" como forma
esencial de hacer las cosas. En otras palabras, a la aplicación de las viejas
soluciones a los nuevos problemas.

3. La flexibilidad y la toma de riesgos

Una realidad insoslayable de los esfuerzos creativos es que son inherentemente

inciertos. A menudo, no existe ninguna información válida que nos diga que una
idea o una innovación garanticen el éxito. Incluso una idea creativa puede no ser
lo suficientemente práctica para verse transformada en una mejora, en un nuevo
producto, servicio o proceso. Por tanto, el riesgo es inherente a la innovación. La
investigación muestra que tolerar el riesgo, no minimizarlo, es la mejor estrategia.
Consecuentemente, resulta crucial que las organizaciones acepten y permitan que
los riesgos, fomenten la experimentación y el fracaso.

4. Apoyo de la alta dirección

Otro componente destacado de un clima creativo es la percepción de apoyo por

parte de la alta dirección. Un apoyo al comunicar las normas que fomentan la
innovación, el riesgo y la experimentación. Lo mismo sucede con la cantidad de
recursos que la alta dirección esté dispuesta a conceder para apostar por la
innovación tales como el dinero, el tiempo y los medios. Si los recursos no están
 39

disponibles, los empleados suelen ir más allá de esa retórica del aliento, y
percibirán que sus esfuerzos son socavados.

5. Relaciones positivas con el jefe inmediato

El apoyo a las nuevas ideas por parte del supervisor o jefe de equipo es
fundamental para el desarrollo y la aplicación de estas ideas. Especialmente de
los líderes que apoyen, escuchen y den retroalimentación a las ideas, y toleren un
cierto grado de experimentación. Por otra parte, los líderes debieran reconocer
públicamente y premiar los esfuerzos creativos.

6. Intercambio interpersonal positivo

El último componente destacado para propiciar un clima creativo es la alegría.

Cuando los miembros del equipo experimentan una sensación de "estar juntos"
que parte de poseer un objetivo común, estos querrán cooperar eficientemente por
un beneficio mutuo. Ello aumentará el rendimiento del equipo, así como también el
desempeño individual. Con el aumento de la comunicación, se facilita la unión, lo
que permitirá contar con diferentes perspectivas y mantener el conflicto a
 40

distancia.

Consejos para generar un clima creativo

1. Reto: ¿Qué tan involucradas se sienten las personas en sus actividades del
día a día? Es verdad que hay algunas tareas fáciles y un tanto aburridas como
agendar reuniones o responder correos, sin embargo, estas tareas deben verse
solo como una parte de una actividad más grande y retadora que tenga un
significado tanto para la empresa como para el colaborador, esto mantendrá el
interés, incrementará las contribuciones y la motivación intrínseca. ¡Mantente
atento al nivel de energía que imprime el equipo día con día!

2. Dinamismo: ¿Suceden cosas nuevas a menudo? Por más retador e

interesante que sea un proyecto, si no se mueve, la energía que las personas le
imprimen irá en decadencia. Para darle vida a cada día es importante estar atento
a los cambios que suceden en nuestro alrededor, aprovechar la diversidad del
equipo y tomar en cuenta las diferentes perspectivas desde las que cada perfil
 41

puede analizar un problema. Encuentren puntos en común y utilícenlos como

motor para darle vida y dinamismo a sus días.

3. Humor y Juego: ¿Se permiten los momentos de humor en tu trabajo? Y no

me refiero solamente en la cafetería o en los pasillos, me refiero en juntas
formales de trabajo. ¿Llega el jefe y todos guardan silencio, reina la tensión y en
algunos casos el miedo? Lamento decirte que eso mata la creatividad, por el
contrario, el buen humor, propicia un ambiente relajado en el que nuestro cerebro
“siente” la libertad de cambiar la perspectiva de un problema y proponer
soluciones aparentemente fuera del rango de lo “normal”, llevando al equipo a una
solución original, viable y efectiva.

Recuerdo alguna reunión en la que revisábamos por qué no podíamos lograr la

aceptación de un sistema a pesar de que perfectamente cumplía con los
requerimientos funcional y técnicos del cliente, cuando alguien del equipo dijo “Si
tan solo estuviera más guapo podría conseguir esa aprobación sin problema”;
todos estallamos en carcajada e inmediatamente alguien más dijo “Pero cuánta
razón tienes, lo que este sistema necesita es una interfaz más amigable, ¿Se han
dado cuenta cuánto tardas en cambiar de una pantalla a otra?”.

4. Libertad: ¿Qué tanta autonomía tienen las personas del equipo de trabajo?
Si lo que buscas es que las personas hagan exactamente lo que dices sin
equivocaciones, lo más seguro es que te convenga buscar procesos
automatizados que sigan un workflow definido, si por el contrario, buscas
soluciones a los diversos y complejos retos del día a día, entonces fija una visión
lo más clara posible, establece los criterios que te parezcan imprescindibles y
permite que las personas generen libremente los resultados, proporciona coaching
y genera preguntas poderosas para potenciar sus capacidades.

5. Tolerancia al riesgo: ¿Qué tan cómoda (o incómoda) se siente la

organización con la incertidumbre? Un riesgo puede gestionarse conociendo la
probabilidad e impacto de que un evento suceda. En los proyectos innovadores
hay tantas variables aún no conocidas que no siempre es tan fácil identificar la
 42

probabilidad de éxito ni el impacto que tendrá una vez concluido, por esto, las
organizaciones podrían tener un sentimiento parecido al de “apostarle” a invertir
tiempo y recursos. Mi conclusión es que el mundo va cambiando tan rápidamente
que si no le apostamos a hacer las cosas diferentes, tarde o temprano
quedaremos obsoletos.

6. Tiempo para idear: ¿Tus actividades del día están fríamente calculadas?
¿Sales de una reunión y tan solo tienes tiempo de caminar/correr a tu próxima
reunión? ¿Te solicitan solucionar problemas “para ayer”? Es entendible que
existan urgentes, sin embargo, una adecuada planificación permitirá tener tiempo
para generar ideas frescas. No es necesario agendarte 10 minutos diarios para
generar nuevas ideas ya que las mejores ideas no entienden de formalidades, las
mejores ideas se generan haciendo “aparentemente nada”, es decir, cuando estás
caminando, cuando te lavas las manos, cuando estás comiendo o simplemente
admirando por unos segundos el paisaje. Si todo el tiempo estás corriendo y
pensando en tu próxima actividad, no tendrás tiempo para generar nuevas ideas.

7. Soporte a las ideas: Ok, ya tienes nuevas ideas pero… ¿Cómo son recibidas
cuando las compartes? Te son familiares respuestas como “Eso ya lo hemos
intentado y no sirvió”, “Eso jamás va a ser aceptado”, “¿Eso qué tiene que ver con
el proyecto?”, “Deja de estar perdiendo el tiempo y enfócate”. Es importante
escuchar sin prejuicio las ideas, extraer lo positivo y posteriormente expresar las
preocupaciones en forma de pregunta de tal modo que se rete al ideador a
mejorar las ideas más allá de descalificarlas.

Ej. En vez de decir “Eso jamás será aceptado” sería mejor decir “Qué interesante
tu perspectiva, con la digitalización del servicio podríamos ahorrar costos de envío,
ahora bien. ¿Cómo podemos hacerle para que tu idea sea aceptada por nuestros
clientes tomando en cuenta que un 70% son Baby Boomers?”

8. Confianza y apertura: ¿Te sientes seguro de expresar tus emociones? Y no

estoy hablando precisamente de contarle a tus compañeros tu situación
sentimental con tu pareja, teniendo en cuenta que el clima es “el estado de ánimo”
 43

de un área o su-bárea, me refiero a qué tanta confianza tienes de expresar tus

sentimientos de confusión ante las expectativas de un proyecto, tu inconformidad
con alguna solución propuesta sin miedo a represalias, tu alegría al iniciar un
nuevo reto sin que te cataloguen como “ñoño” o “nerd”. Recuerda que la peor
pregunta es la que no se hace, la peor decisión es la que no se toma, el peor
sentimiento es el que no se expresa.

9. Debate: ¿Cuántas voces se escuchan en tus reuniones? ¿Te ha pasado que

en una reunión hay 6 personas invitadas y solamente 2 o 3 hablan? Dado que
cada cabeza es un mundo, cada persona tiene una perspectiva única e invaluable
para solucionar un problema, por esto, se debe propiciar que las ideas se
contrasten entre si ya que es la única manera de robustecer las soluciones.
(Nótese la importancia del punto 8).

10. Conflicto: ¿Cómo se abordan los conflictos? El conflicto per sé no es malo ni

bueno, se puede definir como la oposición o desacuerdo entre personas o ideas. Y
al fin y al cabo ¿Quién tiene la verdad absoluta? Un conflicto bien abordado ayuda
a retar las ideas, robustecerlas y construir hacia la prosperidad. Un conflicto mal
abordado genera chismes, personas hablando a las espaldas, poniéndose el pie y
eventualmente lleva a destruir los equipos de trabajo. ¿Cómo prefieres abordarlos
tú?
 44

8 principios a seguir para sacar afuera la creatividad propia y de la tus

equipos.

1. Adopta un estado mental. Antes de cultivar la habilidad creativa, cultiva el

estado mental creativo. Hazte la pregunta: ¿Para qué necesitamos ser creativos?
Construye una conciencia de necesitar ser creativos. Asegurate de motivar para
que siempre se busque ser creativos.

2. Libera tiempo. Cuando se tienen muchas cosas para hacer, llamados,

reuniones, no hay tiempo para ser creativo. Entonces el primer paso para dejar
fluir la creatividad es crear tiempo para ser creativos. El cliché de que las mejores
ideas vienen a la mente cuando estás en la ducha son más ciertos de lo que te
imaginas. Cuando estás en un estado de relax, libre de distracciones, tu mente es
libre de vagar.
 45

3. Cambia tu rutina. Cuando existe una rutina de hacer el mismo trabajo todos los
días, tomar la misma taza de café, sentarse en el mismo escritorio, hablar con la
misma gente, y hacer lo mismo días tras día, construyes hábitos de pensamiento
y de acción que generan una resistencia a nuevas formas de pensamiento y de
comportamiento.
Cambia tu entorno. Busca nuevos lugares para reuniones. Encuentrate con
nuevas personas, visita diferentes clientes, ve a nuevos lugares, experimenta
nuevas actividades, y sigue diferentes tipos de conocimiento.

4. Aprovecha la diversidad. La gente atrae y en general pasa tiempo con gente

con una personalidad similar, trato y patrones de pensamiento. Esto hace una
compañía encantadora pero es terrible para intentar ver el mundo de diferentes
maneras y cultivar nuevas ideas. Construye equipos de gente diversa con
diferentes historias de vida, intereses, personalidades y conocimientos.

5. Fomenta la comunicación y el intercambio de ideas. Elimina los obstáculos que

impidan la comunicación o cualquier elemento de tu ecosistema laboral que impida
compartir y ser abierto. Cultiva la confianza entre las unidades de negocios y la
gente para que las personas puedan colaborar en lugar de competir. Crea
objetivos comunes, procesos interrelacionados, mediciones que funcionen en
forma transversal para fomentar la idea de compartir.

6. Desea tomar riesgos razonables. Una cultura estéril donde la gente tiene miedo
de salirse un pie y tomar riesgos que los puedan hacer ver como estúpidos de
seguro que no conduce a la innovación. Tampoco lo es un clima de mentalidad
ejecutiva táctica. Premia el salirse del molde de rutinas o actitudes cómodas. Crea
un ambiente donde sea seguro fallar.

7. Amplía las ideas existentes. La creatividad no es una explosión de algo nuevo,

sino el aumento de algo existente. Desafía las hipótesis o el estaus quo existente.
Realiza una tormenta de ideas que empiece con “que pasa si…” con preguntas
tales como ¿qué pasaría si no tuviésemos estas limitaciones? o ¿Que pasaría si
hiciésemos exactamente lo opuesto?
 46

8. Sé un experto. Mihaly Csikszentmihalyi en su libro “Creativity: Flow and the

Psychology of Discovery and Invention,”(Creatividad: Flujo y la psicología del
descubrimiento y la invención) sugiere que debes ser un maestro antes que un
creador. Busca la experiencia y conviértete en influente en el tema que domines
antes de intentar ampliarlo. Para generar nuevas ideas o acercamientos a los
temas es necesario que conozcas las ideas y formas antiguas.

La relación entre la creatividad y el clima puede resumirse en 14 factores.

Son estos:

1. Un intercambio interpersonal positivo

2. Estimulación intelectual

3. Marcar desafíos

4. Flexibilidad y toma de riesgos

5. Apoyo de la dirección

6. Relación positiva con los superiores

7. Grupos de personas positivos

8. Una misión clara

9. Integración organizacional

10. Participación

11. Importancia del producto

12. Orientar hacia una recompensa

13. Poseer recursos

14. Tener autonomía

 47

El clima creativo se logra a partir de:

 Favorecer un sistema de comunicación que propicie el fomento de los

recursos personológicos que contribuyen al desarrollo de la creatividad.

 Estimular positivamente a los alumnos que han desarrollado recursos

personológicos vinculados a la creatividad: motivaciones, seguridad en sí
mismos, audacia, capacidad de tipo creador.

 Incentivar la fantasía y la imaginación.

 Valorar y utilizar oportunamente las creatividades de los alumnos.

La importancia de la escuela en el desarrollo de la creatividad está dada en que la

personalidad se conforma cuando se desarrolla en función de los diversos
sistemas de actividades – comunicación en los que el individuo interactúa.

De modo general coinciden los autores antes mencionados que en este marco de
actuación es necesario desarrollar los siguientes rasgos para formar hombres
creadores, estos no son obligatorios ni son una sumatoria.

Prepararles para que sean capaces de:

 Concentrase en lo esencial.

 Establecer relaciones entre los fenómenos y valorarlos de forma sistémica.

 Determinar las contradicciones fundamentales del desarrollo y las

posibilidades de su solución.

 Establecer la unidad de lo lógico y intuitivo.

 Pensar de forma independiente.

 Descubrir lo nuevo.
 48

Se considera importante tener en cuenta estos elementos al elaborar un sistema

de actividades que permita potenciar el desarrollo de la creatividad, ya que según
los objetivos y el contexto de la investigación varios de los rasgos expuestos se
pueden utilizar como indicadores del desarrollo de la creatividad, así como, en la
orientación de los aspectos en que se deben preparar a los alumnos, en general,
constituyen una guía para la planificación de diversas actividades.

Es importante destacar la labor del maestro en el desarrollo de la creatividad de

sus alumnos, pues al dirigir adecuadamente el proceso de enseñanza –
aprendizaje, perfecciona el clima creativo y utiliza las técnicas con que dispone
para ese fin.

Para lograr un clima creativo de forma auténtica se considera que el maestro debe
ser en algún grado creativo, lo cierto es que un maestro que no es creador no
puede enseñar a sus alumnos a ser creadores.

A. Mitjáns señala las siguientes características para un profesor creador:

 Conoce, ama su profesión y a sus alumnos.

 Perfecciona constantemente su trabajo docente metodológico, está

actualizado en su ciencia y se inquieta por la actividad pedagógica de
avanzada.

 Propicia la condiciones psicológicas -morales necesarias.

 Da libertad de acción a sus alumnos, aunque los regula.

 Crea condiciones necesarias para lograr la calidad de la educación.

Se asume los rasgos expresados para el profesor creador como un reto, una vía
para lograr el clima creativo a partir de la aplicación de un sistema de actividades
que potencie los recursos personológicos asociados a la creatividad.
 49

Un sistema de actividades que potencie el desarrollo de la creatividad en los

estudiantes, requiere, contribuir a formar en los estudiantes los recursos
personológicos que la hacen posible y que estos se desarrollen en función de las
múltiples interacciones del alumno en un sistema de actividad – comunicación en
un clima creativo, ello precisa el diseño de sistemas de actividades de carácter
productivo, de complejidad creciente, diferenciadas, con una dosificación
coherente de las actividades docentes y extradocentes donde se integre la
apropiación de conocimientos y estrategias de acción cognitivas al desarrollo de
recursos personológicos asociados a la creatividad.