Caso práctico de auditoría de recursos humanos

Estimados alumnos,
Con base al capítulo de Auditoría de recursos humanos, sean tan amables en revisar el caso
asignado para cada equipo y lean las instrucciones que se solicitan para que las resuelvan y
entreguen su informe al final de clase:

Instrucciones de acuerdo a lo colocado en el pizarrón.

Juan Pablo
La empresa SODIMAC S.A, cuenta entre las áreas de su estructura gerencial, con el área de
recursos humanos. Esta área se encuentra a cargo de Laura Atoche Morales, quien viene
desempeñando sus funciones desde apertura de tienda.
Durante su gestión se ha contratado personal para el área de cajas, según el D. legislativo
N°728 La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso Judicial que
el trabajador pudiera interponer para impugnar su despido. El contrato suscrito entre la entidad
y el personal, estipula la prestación de servicios de tiempo parcial (4 horas diarias / 23 horas
semanales) por un periodo de 7 meses con una contraprestación de $ 375 mensuales y
beneficios adicionales brindados por ley y por la empresa.
Adicionalmente a este contexto se suma el aviso de realización de auditoria por parte de un
equipo auditor asignado por la Contraloría General de la Republica dirigido al área de recursos
humanos de esta empresa. Con la finalidad de verificar si los procesos de contratación de
personal se están realizando en cumplimiento de las normas establecidas, ya sea por la ley de
contratación de personal del sector privado, entre otras.
PLAN DE TRABAJO
1. Objetivo.
Como objetivo principal se debe hacer una revisión de cómo se opera en el área de recursos
humanos y determinar si están apegándose a las políticas y reglamentos de la entidad. Una vez
ya realizadas estas revisiones y observaciones, se proporcionarán recomendaciones útiles para
un mejor manejo del personal y un mejor apego a las políticas.
2. Alcance.
Las tareas de la auditoría serán aplicadas únicamente en la empresa SODIMAC S.A. en su
departamento de recursos humanos, y estarán enfocadas únicamente al área ya mencionado, el
especial el control diario de asistencia.
3. Instrumentación y justificación.
Utilizaremos como base de instrumentación para la obtención de información los métodos de:
entrevista directa, grabaciones, documentos, entre otros.
Entrevista: Objetivo: Recabar información relacionada con el área de Recursos Humanos, en
relación a las mallas, marcas y reportes de gestión de asistencia de la empresa SODIMAC S.A.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

A. Evaluación del desempeño 1. ¿Cumple con las expectativas del cargo? 2. ¿Busca la
excelencia en el servicio al cliente? 3. ¿Tiene la capacidad de adaptarse a distintas situaciones y
metodologías de trabajo, cumpliendo con los resultados esperados? 4. ¿Cumple con los
procesos, procedimientos y comprende el procedimiento de los equipos de forma correcta? 5.
¿Se ajusta a los planes basándose en situaciones inesperadas, para trabajar bajo presión? 6.
¿Muestra interés y motivación por el aprendizaje continuo?
B. Formación y desarrollo. ¿Efectúa regularmente un análisis de la necesidad de formación?
¿Cómo lo hace? ¿De qué manera decide que empleados se formarán? 8. ¿Cuáles son los
programas de formación (en cuanto a contenidos)? ¿Cuál es su lógica? 9. ¿Cómo evaluar la
eficacia de los diferentes programas de formación? 10. ¿Qué cambios o mejoras piensa que
deberían hacerse respecto a la formación del puesto de trabajo? 11. ¿Existe algún sistema para
animar a los supervisores ayudar a los empleados a desarrollar sus capacidades?
C. Planificación y gestión de la carrera profesional. ¿Existe alguna política en empresa sobre
planificación de la carrera profesional? ¿Qué es lo que les gusta y lo que le disgusta de
ella? 13. ¿Existe alguna política para ayudar a los empleados que se encuentren en una meseta
profesional en empresa? 14. ¿Fomenta la empresa del consejo profesional informal (por
ejemplo, tutoría)?
D. Calidad de vida en el trabajo y productividad 15. ¿Está en marcha algún programa concreto
de mejora de la productividad (círculos de calidad, enriquecimiento del puesto de trabajo,
gestión de la calidad total, etc.)? ¿Qué impresión tiene respecto de su efectividad?
E. Seguridad e Higiene en el Trabajo 16. ¿Cuáles son los mecanismos principales que existen
para mantener la seguridad y la higiene en la empresa? ¿Existe algún problema en
concreto? 17. ¿Qué políticas y de la empresa respecto de la prevención de accidentes y de las
enfermedades laborales? ¿Está satisfecho con los sistemas actuales emplean? 18. ¿Recogían a
dicha regularmente información sobre seguridad e higiene? ¿Es lo que hace con la
información? 19. ¿Quisiera hacer algún otro comentario sugerencia respecto de la seguridad e
higiene en el trabajo?
F. Relaciones laborales. 20. ¿Cómo caracterizaría las relaciones del departamento de recursos
humanos con los sindicatos de la empresa? ¿Podría comentar que mejora considera que podrían
hacerse de cara al futuro? 21. ¿Mantiene estadísticas sobre el número de naturaleza de las
quejas? ¿Calcula el coste de cada una? 22. ¿Encuentra algún problema concreto para hacer
cumplir el convenio colectivo? 23. ¿Tiene dificultad para disciplinar a los empleados?
G. Otras funciones de recursos humanos. 24. ¿Qué se espera de los gerentes y otros
profesionales respecto de las relaciones con la comunidad local? 25. ¿Cómo ve su
presupuesto? ¿Puede explicarlo? 26. ¿Qué tal es la calidad del personal de recursos
humanos? 27. ¿Cómo ve el papel del departamento de recursos humanos en su empresa?

Condición
Durante el proceso de ejecución de la auditoria al área de R.H de la empresa SODIMAC S.A.
El auditor observo durante la revisión documentaria, que, de los trabajadores, dos de ellos (A y
B) no cumplen con el horario establecido por la empresa, incurriendo en actos indebidos por el
trabajador A quien es el que marca la entrada y salida para el trabajador B; el mismo que no
asistió dos veces a la semana.
Además de infringir el reglamento interno de trabajo en el capítulo noveno, articulo treinta y
uno el cual estipula: “cada asociado es responsable de registrar sus ingresos y salidas. Está
absolutamente prohibido que un asociado registre el ingreso o salida por otro asociado”,
transgrediendo así las medidas disciplinarias de la empresa.

Criterio
CONTRATO DE TRABAJO A TIEMPO PARCIAL ENTRE AMBAS PARTES CLAUSULA
OCTAVA: El trabajador se compromete a poner a disposición de la empresa toda su capacidad
y lealtad, obligándose siempre y en todo caso a obrar de buena fe con relación a su empleo. Así
mismo, el trabajador se compromete a observar las políticas y normas que disponga la empresa,
teniendo como objetivo su progreso y permanente desarrollo.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPITULO IX: DEL CONTROL DE
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD. ART. 31: El control de asistencia se ara por el registro en
forma personal, por el medio que disponga la gerencia del centro de trabajo donde el asociado
presta servicios y estará sujeto a las siguientes normas sin prescindencia del medio del control
adoptado: 1. El registro de ingreso se producirá al momento en que el asociado ingrese
efectivamente a laborar después que se hubiese cambiado y/o arreglado para iniciar la jornada.
2. Asimismo. El registro de salida se deberá efectuar al momento en que el asociado abandone
su puesto de trabajo antes de cambiarse y/o asearse. 3. Cada asociado es responsable de
registrar correctamente sus ingresos y salidas. Está absolutamente prohibido que un asociado
registre el ingreso o salida por otro asociado. 4. Si el asociado nota algún error en registrarse
debe dar cuenta inmediata al área responsable del control de asistencia y puntualidad de su
centro de trabajo.

José Armando
La compañía Repsol, con sede en Madrid, fue fundada en octubre de 1987. Es una
multinacional de energía española, con gran presencia en el sector de hidrocarburos, que se
dedica principalmente a la producción, distribución y comercialización de derivados del
petróleo. En nuestro país, Repsol es un referente, ya que, además, de ser la mayor empresa
española integrada de petróleo y gas, tiene una gran proyección internacional, desarrollando su
actividad en más de 30 países. El beneficio neto que obtuvo Repsol durante el ejercicio de 2014
ascendió a 1.894 millones de euros, un 16,84% superior al resultado del ejercicio anterior que
fue 1.621.
Una de las mayores ventajas competitivas de Repsol reside en las personas integrantes de la
compañía, siendo la gestión de sus empleados y de los diferentes equipos un valor estratégico.
Así, la organización defiende que su valor añadido consiste en que cuentan con un equipo
diverso, experto y comprometido compuesto de más de 30.000 profesionales.
La gestión de los recursos humanos en Repsol Reclutamiento y selección En Repsol podemos
enumerar dos tipos de procesos de reclutamiento: externo e interno. Una vez realizado el
reclutamiento externo, se inicia el proceso de selección, que consta de tres fases: en una
primera fase se realiza una entrevista telefónica en la que se valoran las motivaciones, la
orientación profesional y el nivel de inglés.
La segunda fase se denomina Assessment Centre Presencial, en la que se realiza otro test de
inglés y la entrevista presencial. La tercera y última fase consistirá en una entrevista presencial
con el responsable directo. En lo que respecta a los procesos de internos, el 71% de la
cobertura de las vacantes en Repsol se realiza con movilidad interna. El procedimiento
comienza mediante la publicación de las vacantes en la Intranet de Repsol. Una vez recibidas
las candidaturas y tras estudiar la adecuación de los candidatos con relación al puesto, se realiza
una entrevista presencial con Recursos Humanos en la que se valoran las diferentes
competencias y requisitos que se exigen para el puesto en concreto. La última fase sería una
entrevista con el responsable del departamento de destino. Formación La formación en Repsol
está orientada a desarrollar las capacidades profesionales necesarias para la consecución de la
estrategia de la compañía, y se sustenta sobre iniciativas dirigidas a estructurar el conocimiento,
desarrollar las habilidades y fomentar el compromiso de las personas de la organización a lo
largo de toda la carrera profesional. Así mismo, en Repsol la movilidad es un factor de
crecimiento, ya que permite conocer los distintos negocios de la compañía y asumir diferentes
competencias de carácter profesional. Repsol cuenta con un amplio catálogo de actividades
formativas. Uno de los proyectos más importantes en lo que a formación se refiere es el Centro
Superior de Formación de Repsol, un espacio de aprendizaje, innovación y excelencia que
gestiona de manera integrada procesos de formación. El centro incorpora los programas Máster
para Nuevos Profesionales en Exploración y Producción de Hidrocarburos, Refino,
Petroquímica y Gas y Gestión de la Energía. Por otro lado, una de las principales herramientas
que tiene la organización para gestionar el talento es el Programa “People review”, que permite
conocer y revisar de manera integral, la situación actual y futura de las personas, permitiendo
planificar acciones de desarrollo para todo el equipo. Este programa evalúa en detalle
fortalezas, áreas de mejora y perfil profesional. Tras la evaluación, se definen los planes de
formación en las áreas de mejora detectadas, se potencian las fortalezas identificadas y acciones
que incluyen movilidades dentro de la organización. Esta herramienta, se
utiliza a su vez en los procesos de evaluación del desempeño y se realiza en todos los negocios
y áreas de la compañía cada dos o tres años.
Evaluación del desempeño A la hora de realizar la evaluación de desempeño la compañía
anualmente define los objetivos de cada unidad y los compromisos individuales de cada
persona: sus funciones, sus responsabilidades y sus proyectos, áreas de mejora o de desarrollo,
incluyendo competencias a mejorar y desarrollar para el futuro. Por otra parte, la asignación de
la retribución variable guarda coherencia con la evaluación de desempeño. Repsol cuenta con
dos modelos para realizar la evaluación del desempeño dependiendo del ámbito territorial de
actividad de los trabajadores: 1. El modelo de Gestión por Compromisos (GxC), se aplica al
ámbito mundial para personas excluidas de convenio. La evaluación se basa en evidencias del
cumplimiento del qué (objetivos) y del cómo (valores). Cada uno de los jefes realiza la
valoración del desempeño de sus colaboradores. Dicho sistema busca integrar los objetivos
organizativos con el desarrollo profesional de las personas por medio de la responsabilidad, el
reconocimiento y el desarrollo, utilizando como herramientas los objetivos de unidad e
individuales y la diferenciación del desempeño. 2. El modelo de Gestión del Desempeño y el
Desarrollo, se aplica en España, para personal en convenio y evalúa al 60% de los empleados.
En enero de 2013, se implantó un nuevo modelo con el que se buscaba alinear la contribución
individual con los objetivos del equipo de trabajo y favorecer, al mismo tiempo, el desarrollo
del talento. Se definen las funciones, responsabilidades (qué) y habilidades (cómo) de acuerdo
con el colectivo al que pertenece el colaborador. En este caso, cada jefe realiza la valoración
del desempeño de cada uno de sus colaboradores.
Remuneración Para Repsol un elemento importante para atraer y retener el talento es el sistema
retributivo, que además es una herramienta para lograr el compromiso de sus empleados.
Apuesta también por dar impulso al reconocimiento no monetario a través de un sistema de
compensación que está dirigido al reconocimiento y esfuerzo individual. En este sentido, la
remuneración en Repsol se compone de cuatro conceptos:
1.- Retribución fija: Repsol remunera a sus empleados por encima del salario mínimo
establecido por el gobierno, salvo en los casos de Ecuador y Perú. En estos países, el salario
mínimo de Repsol coincide con el que marca el gobierno. 2.- Retribución variable: todas las
personas acogidas al sistema de retribución variable tienen asociado algún objetivo relacionado
con la responsabilidad corporativa en las cuestiones de cultura corporativa y gestión de
personas; seguridad y medio ambiente; transparencia en la información y responsabilidad
corporativa. El porcentaje de objetivos relacionados con responsabilidad corporativa es del
41%. 3.- Beneficios sociales: Los empleados voluntariamente deciden cómo percibir parte de
su retribución anual. Este programa incluye, el plan de adquisición de acciones, el pago de
guardería compra de equipos informáticos, ampliación del seguro médico y de la aportación
individual al plan de pensiones.

Osmara
Textiles, S.A. es una empresa que ha desarrollado una concepción particularmente innovadora
de la venta de ropa de moda. Su visión del negocio está basada en una filosofía y un espíritu de
trabajo que reflejan fielmente su condición de empresa familiar. Su cultura de empresa,
particularmente proclive a la participación, se ha ido materializando en torno a un equipo
humano muy cualificado profesionalmente, motivado, en continua formación y capaz de
adaptarse a los cambios (o, incluso,
propiciarlos, aportando ideas).
La marca se ha ido configurando en torno a dos grandes bloques de tiendas: aquellas que son
propiedad de distintas filiales de la matriz y aquellos establecimientos en régimen de
franquicia. Las tiendas en propiedad son coordinadas por un equipo de control interno y
disponen de un responsable de administración de personal, que constituye el enlace del
departamento de recursos humanos en las diferentes filiales.
Además, un equipo de supervisión visita regularmente cada una de las tiendas de la cadena,
manteniendo así un contacto directo con los encargados de cada establecimiento y sus
respectivos equipos. Paralelamente, el equipo de diseño acude también, una vez por semana, a
cada punto de venta para conocer directamente su estado y recabar información de las
demandas del cliente y de los ámbitos de mejora que se detectan.
El organigrama de Textiles, S.A. es deliberadamente plano: la cúspide está formada por un
equipo directivo integrado por el presidente, el presidente ejecutivo y el director general. De
este equipo directivo dependen las áreas que agrupan a la totalidad de los departamentos de la
empresa. Es, por tanto, una estructura en la que se intentan evitar las diferencias jerárquicas a
favor de una comunicación abierta. Tal evidencia y el hecho de que el presidente visite
habitualmente las sedes representan elementos de motivación de especial consideración para
todas las personas que trabajan en la empresa.
La gran diferencia de Textiles, S.A. es que, además de ofrecer productos de calidad, su equipo
humano es único. Se confía en la gente y el primero en advertir esto es el cliente, ya que si los
trabajadores están satisfechos transmiten esa alegría en un trabajo bien hecho. En los puntos de
venta se pone especial interés en propiciar un ambiente de trabajo y un clima adecuados. Para
ello, la organización trata de satisfacer las demandas de los empleados con turnos de trabajo en
función de las necesidades, se adapta los grupos de trabajo a los horarios, etc. Otro aspecto
fundamental del trabajo de Textiles, S.A. es el relacionado con las tareas que desempeñan los
empleados. El trabajo de la tienda no consiste sólo en estar de cara al público y colocar ropa sin
más, como ocurre en la mayoría de los establecimientos, sino que se involucra un conjunto
completo de tareas, desde la entrada de la mercancía hasta que ésta sale adquirida por los
clientes. Este seguimiento del proceso completo es mucho más motivador para los trabajadores.
Se intenta propiciar tanto el desarrollo.

Armando
La empresa El Llavero Integral, S.A, ha requerido de tus servicios para realizar una auditoria
administrativa en sus instalaciones. Esta compañía se dedica a fabricar llaveros con Smiley´s y
cuenta con una buena participación en el mercado.
Se busca evaluar únicamente el área de Recursos Humanos en donde se han observado las
siguientes situaciones:
1. No logran cubrir la demanda de llaveros debido a que no llegan a tiempo los pedidos al punto
de venta pues se cuenta solo con 3 repartidores que llevan los productos a las zonas norte, sur,
oriente y poniente en motocicletas.
2. No se cuenta con un sistema de incentivos para el personal
3. La inducción se le va otorgando sobre la marcha al personal de nuevo ingreso
 4. De vez en cuando hay eventos de convivencia entre el personal
5. La calificación de méritos no se considera importante para ascensos y promociones
6. La rotación de personal es constante pues se ausentan del trabajo por lo menos una vez a la
semana
7. Las relaciones entre colaboradores son bastante armónicas
8. El personal es multifuncional.

Para la Auditoría se presentan los datos siguientes:

Áreas de la Empresa:
 Ponderación Puntos Producción 35%
 Mercadotecnia 25%
 Finanzas 25%
 Recursos Humanos. 15%

Área: Recursos Humanos

Ponderación asignada: 15%
Subfunciones por orden de importancia:
Selección 2%
Entrenamiento y Desarrollo 1.5%
Análisis de Puestos 1.5%
Contratación 1.5%
Salarios e incentivos 1.5%
Calificación de méritos 1%
Ascensos y promociones 1%
Valuación de Puestos 1%
Prestaciones y Servicios 1%
Reclutamiento 1%
Introducción 1%
Relaciones 1%

Área: Selección
Puntos asignados: 200
Preguntas Puntos Obtenidos
1 60 300
2 55 220
3 45 225
4 40 160

Área: Entrenamiento y Desarrollo

Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 25 100
2 25 125
3 22 110
4 20 80
5 20 80
6 15 75
7 15 60
8 8 32

Área: Análisis de Puestos

Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 43 172
2 41 164
3 33 132
4 33 132

Área: Contratación
Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 45 180
2 40 120
3 33 132
4 32 128

Área: Salarios e Incentivos

Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 26 104
2 25 100
3 25 100
4 20 100
5 20 85
6 17 80
7 17 68

Área: Calificación de Méritos

Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 20 20
2 20 20
3 18 36
4 18 24
5 12 18
6 12 12

Área: Análisis de Puestos

Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 35 120
2 35 70
3 30 70
Área: Valuación de Puestos
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 35 140
2 35 175
3 30 150

Área: Prestaciones y Servicios

Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 30 150
2 30 150
3 20 100
4 20 80

Área: Reclutamiento
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 34 170
2 33 165
3 33 132

Área: Introducción
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 30 150
2 25 100
3 25 125
4 20 80

Área: Relaciones
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 20 80
2 20 80
3 10 50
4 10 40
5 7 35
6 7 35
7 6 25
8 5 24
9 5 20
10 5 20
11 5 20

Con los datos anteriores se pide:

a) Elaborar papeles de trabajo
b) Determinar Puntos Máximos
c) Determinar Contribución real por cada subfunción
d) Determinar Contribución real del área
e) Elaborar Informe interpretando resultados y dando recomendaciones a 6 meses y a un año