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Procedia CIRP 93 (2020) 955-964
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53ª Conferencia del CIRP sobre sistemas de fabricación

Implantación del Lean Mantenimiento y Reparación -

Estudio cruzado de siete proveedores de servicios de automoción
Julia C. Arlinghaus*a , Stephanie Knizkovb
a Universidad Otto-von-Guericke de Magdeburgo, 39106 Magdeburgo, Alemania
b Universidad RWTH de Aquisgrán, 52068 Aquisgrán, Alemania

* Autor correspondiente. Tel: +49 (0) 391 / 7 4090 - 477. Dirección de correo electrónico: [email protected].

Resumen

El mantenimiento y la reparación, así como los servicios posventa, son cada vez más importantes para influir positivamente en la satisfacción
del cliente. Sin embargo, aunque está muy arraigada en los entornos de producción, la bibliografía sobre las aplicaciones de la gestión ajustada
en los entornos de servicios es escasa. En esta investigación, pretendemos comprender el status quo de la implantación de la gestión ajustada en
los talleres de mantenimiento y reparación de la industria automovilística. A partir de una revisión bibliográfica profunda y sistemática y de un
análisis cruzado de siete talleres de reparación -basado en el análisis de documentos, entrevistas semiestructuradas a expertos y visitas in situ-,
identificamos potenciales de rendimiento y recomendaciones para la práctica del mantenimiento y la reparación industriales.
2020 Los autores. Publicado por Elsevier B.V.
Este es un artículo de acceso abierto bajo licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)
Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité científico de la 53ª Conferencia del CIRP sobre Sistemas de Fabricación
Palabras clave: lean service; producción de servicios,MRO, lean management, estudio de casos

1. Introducción ha recibido mucha menos atención que la fabricación

eficiente. En consecuencia, las medidas de rendimiento
Los servicios posventa, como el mantenimiento y la operativo y productividad de esta última superan
reparación, son cada vez más importantes en el ámbito persistentemente a las de los servicios [6].
comercial. Estos servicios proporcionan puntos de contacto Uno de los enfoques centrales estudiados en la gestión de
constantes entre la marca de la empresa y los clientes que se operaciones para lograr una fabricación eficiente y eficaz es
extienden mucho más allá del punto de venta, y se ha la filosofía lean, y su rica variedad de métodos y
descubierto que contribuyen a la satisfacción continua del herramientas. El concepto de fabricación ajustada se
cliente, la fidelidad a la marca y las recompras [1]. El éxito desarrolló originalmente para el sector de la automoción [7],
de los servicios posventa contribuye cada vez más al flujo en el que estaba profundamente arraigado, y fue
de ingresos de las empresas. Dependiendo del sector, las fundamental para transformar los procesos de fabricación.
empresas generan entre el 30% y el 50% de sus ingresos a Desde entonces, el enfoque de gestión ajustada para mejorar
través de los servicios posventa, y a veces incluso pueden los indicadores de costes, tiempo y calidad ha sido
superar los ingresos generados por las ventas de productos ampliamente adoptado y aplicado en nuevas industrias,
originales [2-3]. Ya en la década de 1990, los como el desarrollo ajustado de software [8] y la
investigadores demostraron que, en lugar de ser un "mal administración ajustada [9]. Desde entonces, los
necesario" o simplemente "algo que está bien tener", los planteamientos lean se han extendido más allá del taller y se
servicios posventa de éxito pueden contribuir en gran han aplicado a nivel organizativo, como la organización
medida a la ventaja competitiva estratégica de las empresas lean o la puesta en marcha de una empresa.
manufactureras [2] [4-5]. Sin embargo, a pesar de su [10], así como a nivel interorganizativo, como la cadena de
importancia creciente y de larga data, la investigación sobre suministro ajustada [11]. La aplicación de la optimización
la prestación eficaz de servicios posventa no ha llegado hasta ajustada
ahora.

Se trata de una reedición de marzo de 2023, ya que la plantilla utilizada en la publicación del artículo original contenía errores. El contenido del artículo no se ha
visto afectado.
 2212-8271 © 2020 Los autores. Publicado por Elsevier B.V.
Este es un artículo de acceso abierto bajo licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-
nd/4.0/) Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité científico de la 53ª Conferencia CIRP sobre Sistemas
de Fabricación 10.1016/j.procir.2020.03.144

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 956 Julia C. Arlinghaus et al. / Procedia CIRP 93 (2020) 955-964

de los servicios, denominado "lean-services", se ha preguntas de investigación relacionadas con el "cómo" o el "por
convertido en un campo diferenciado desde que [12] qué", en situaciones en las que el investigador no tiene capacidad
acuñara el término. Sin embargo, a pesar del aumento para crear un entorno controlado del suceso estudiado, ya que
constante de la investigación sobre lean-services desde implica un fuerte componente conductual [14]. El carácter
2008, el núcleo de los artículos sigue siendo anecdótico y se exploratorio del diseño es especialmente útil para el sector poco
centra más bien en los servicios bancarios, la sanidad o la investigado que constituye el núcleo de esta investigación, a
educación [13]. El número de investigaciones sobre la saber, la posventa.
aplicabilidad de los enfoques lean a la optimización de los
servicios posventa en general, o a los de la industria
automovilística en particular, es significativamente menor, a
pesar de las profundas raíces del enfoque lean en este
sector.
En este artículo pretendemos colmar esta laguna y
evaluar hasta qué punto pueden aplicarse los principios lean
en el contexto de los servicios posventa, centrándonos
específicamente en el mantenimiento y la reparación
posventa en la industria automovilística. El resto del
artículo está estructurado de la siguiente manera: en la
sección 2 esbozamos brevemente el diseño de investigación
que hemos elegido, consistente en una revisión bibliográfica
sistemática y un estudio de casos múltiples. En la sección 3,
presentamos las principales conclusiones del estado de la
técnica y, en la sección 4, las conclusiones derivadas del
análisis de casos cruzados. Por último, en la sección 5,
concluimos con unas observaciones finales sobre el
potencial de la aplicación de Lean en los servicios posventa
de mantenimiento y reparación, y ofrecemos
recomendaciones para futuras investigaciones.

2. Metodología

Para colmar esta laguna, adoptamos un enfoque de

investigación en dos fases. En primer lugar, realizamos una
rigurosa revisión bibliográfica sistemática (SLR) para
ofrecer una visión inicial del status-quo de los servicios
lean. En segundo lugar, comparamos empíricamente el
status-quo de la implantación de Lean en siete talleres de
reparación y mantenimiento de automóviles, y ofrecemos
información sobre la medida en que los principios Lean
pueden abordar los retos señalados por los directivos de las
organizaciones. Para ello, también nos basamos en la
categorización general de los siete Mudas (desperdicios)
introducida por Taiichi Ohno en el Sistema de Producción
de Toyota (TPS) [7].
El proceso SLR comenzó con una consulta a las dos
bases de datos Web of Science y Scopus, utilizando la
palabra clave "lean service*", y restringiendo la consulta a
artículos de revistas y actas de congresos, en lengua inglesa.
Se obtuvieron 149 resultados. Tras eliminar 45 duplicados,
se examinaron los títulos y resúmenes de los 103 artículos
restantes para garantizar que se centraban en los principios
y métodos de Lean, así como su pertinencia para los
servicios o su aplicación en un contexto de servicios.
Además, en esta fase se eliminaron 8 ponencias de
conferencias por falta de acceso. Las 57 ponencias
seleccionadas se incluyeron en la revisión final y se
codificaron sistemáticamente según dimensiones estándar.
Para el componente empírico del diseño de la
investigación, elegimos un enfoque exploratorio de estudio
de casos múltiples para complementar y aprovechar los
conocimientos existentes en la materia. Los estudios de
casos son especialmente apropiados para responder a
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 mantenimiento de automóviles. Comenzamos nuestra
investigación a través de cinco destacados fabricantes 3.1. Servicios abordados en la literatura sobre lean-service
originales de automóviles, con sede en Alemania, así
como de la Asociación de Inspección Técnica del Los servicios pueden definirse como "Una actividad o
Norte de Alemania (TÜV Nord, en adelante TÜV). Se serie de actividades de naturaleza más o menos intangible
estudió un taller autorizado para cada una de las que normalmente, pero
organizaciones, con dos estudiados para uno de los
fabricantes A, por lo que se recopilaron un total de
siete casos. Para una visión general de las
características de los casos, véase el cuadro I, (Man.
A1 y Man. A2 se refieren a dos talleres diferentes del
mismo fabricante).
Los datos se recopilaron mediante una recogida
intensiva de datos primarios procedentes de tres tipos
de fuentes diferentes. En primer lugar, se realizaron
varias visitas in situ, al menos a un taller de
reparación autorizado de cada fabricante. En segundo
lugar, se realizaron entrevistas in situ y telefónicas
con el personal clave encargado de la planificación y
el control del taller. En tercer lugar, en la medida de
lo posible, se recibieron datos maestros del sistema de
gestión de los talleres. La variedad y riqueza de los
métodos de recogida de datos contribuyó a garantizar
un alto nivel de triangulación. Por ejemplo, la
información autodeclarada en las entrevistas se
contrastó con las pruebas presenciadas durante las
visitas in situ. Esta triangulación es especialmente
importante cuando se tratan temas relacionados con el
despilfarro o las ineficiencias. Por último, nuestros
resultados se revisaron y debatieron en un taller con
expertos de uno de los fabricantes originales de
automóviles de los casos analizados, con sede en
Alemania y más de 700 talleres de reparación.

Cuadro I. Resumen de los casos seleccionados

Hombre. Hombre. Hombre. Hombre. Hombre. Hombre. TÜV
A1 A2 B C D E
Demand
a
Empleado 3 8 9 39 15 32 5
cuente
Estación de 4 9 10 40 N/A 35 2
trabajo
n recuento
Máximo N/A 5 N/A 30 40 N/A 2
rendimiento vehículo vehículo vehícul vehículo
o
es es es es /
concu concu concu hora
rrentl rrentl rrentl
y y y
Empleos/día 2-4 4-7 ~20 ~100 ~20 ~100 ~16
Demanda Pre- Pre- Neumátic Neumáti Neumát Neumát Especif
o- co- ico- ico-
Picos vacati vacati chang chang chang chang ic
en en ing ing ing ing mes
pico pico seaso seaso seaso seaso s
n n n n
Capacid
Previsión No No ad Datos- Forec Forec Datos-
Forec
Método foreca foreca asting acciona asting asting acciona
do do
picadura picadura en foreca en en foreca
experi picadura experi experi picadura
ence ence ence
Programado 50% 30% 80% 70% 50% N/A 100%
vs. Sin cita vs. vs. vs. vs. vs. vs.
previa
clientes 50% 70% 20% 30% 50% 0%

3. Conclusiones de la revisión sistemática de la

literatura
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no necesariamente, tienen lugar en las interacciones entre posicionamiento del estudio en la literatura más amplia
el cliente y los empleados del servicio y/o los sistemas del sobre servicios. Por el contrario, los trabajos en este campo
proveedor del servicio, que se ofrecen como soluciones a tienden a diferenciar los servicios estudiados en función de
los problemas del cliente". [15] (p. 27). Por consiguiente, en la industria en la que se prestan. Aunque beneficiosa hasta
comparación con la industria manufacturera, los servicios cierto punto, la diferenciación por sectores presenta
son más intangibles, se centran más en actividades que en limitaciones, sobre todo en el caso de los servicios, ya que
bienes, se producen y consumen simultáneamente y no de en un mismo sector, e incluso empresa, se prestan múltiples
forma diferenciada y, por tanto, implican por defecto cierto tipos de servicios simultáneamente. Por ejemplo, el sector
grado de participación del cliente en el proceso de sanitario puede referirse tanto al funcionamiento general de
producción, que no es estrictamente necesario para la los grandes hospitales como a los servicios de ambulancias
fabricación de productos [15- 16]. de urgencia o a una intervención quirúrgica concreta
Además de distinguirse de la industria manufacturera, realizada por un médico.
los servicios también difieren mucho entre sí, y en la En segundo lugar, aunque en la literatura se abordan
literatura sobre gestión de servicios se han propuesto todos los tipos de servicios, el enfoque de la investigación
muchas tipologías de servicios. Una de las tipologías más no está distribuido uniformemente (véase el cuadro II). La
consolidadas es la "matriz de procesos de servicios", investigación sobre la aplicación de Lean en los servicios se
propuesta por primera vez por Schmenner [17] y centra en la prestación de servicios masivos (un tercio de
posteriormente verificada y perfeccionada empíricamente los artículos). La prevalencia de la investigación sobre los
por Verma [18]. El quid de esta clasificación se realiza a lo servicios masivos parece estar impulsada particularmente
largo de dos dimensiones clave: el grado de intensidad de por el interés en aplicar Lean a las actividades de la banca
mano de obra necesario para prestar el servicio y el grado comercial, con 10 de los 17 artículos que estudian los
de interacción con el cliente, o personalización, necesario servicios masivos centrados en la industria financiera. Le
para su prestación (véase el cuadro II, "categoría de siguen los estudios sobre las fábricas de servicios, las
servicio"). En primer lugar, utilizamos este marco para tiendas de servicios y sólo el 5% de los estudios sobre los
obtener la visión general de los servicios estudiados en la servicios profesionales. Las tiendas de servicios se estudian
literatura sobre servicios ajustados, tal y como se resume en en la literatura principalmente en el contexto de la industria
la tabla II. Los resultados de la tabla indican que todas las sanitaria, en las operaciones de hospitales o centros de salud
categorías de servicios están cubiertas en diversos grados; (n=5). Otros trabajos estudian los servicios en los
sin embargo, quedan dos ideas clave. departamentos de mantenimiento de los fabricantes (no los
de posventa; véase Sum et al. [28]), así como el
Tabla II. Enfoque de la literatura sobre lean-service. mantenimiento y la reparación posventa (n=3; trabajo
conceptual de Dombrowski y Malorny, [3]; estudio de caso
de Toyota por Resta et al. [6]; enfoque de minería de textos
por Chougle et al. [21]).
Servicio Tipología Ilustrativo Docume Ejemplos ilustrativos La relativa falta de investigación centrada en la aplicación
Categoría Posicionamient Ejemplos ntos
o con este del enfoque Lean para optimizar los servicios profesionales,
Servicio
(n / %)
como los que prestan los abogados, por ejemplo, puede
Fábricas Cadenas de
13/57
Sprigg y Jackson explicarse, al menos en parte, por el mayor sobreprecio que
de Baja comida [19] (call-center),
servicios intensidad de rápida, (22.8%) Bowen y Youngdhal suelen cobrar estos servicios y por la importancia
mano de obra, centros de [12] (aerolínea, comida relativamente menor de mejorar el rendimiento operativo.
poca llamadas, rápida)
interacción transporte Sin embargo, este argumento no es aplicable a las tiendas
Tienda
con el cliente y marítimo en 9/57 LaGanga [20] (centro de servicios en general, y a los servicios posventa del sector
personalizació contenedores
s de
n
(15.7%) de salud), Chougle et del automóvil en particular.
servici Hospitales, al.
os Baja talleres [21] (reparación de Si se excluyen los mercados de consumo de rápido
intensidad de coches) crecimiento, como China, el sector de la automoción ha
mano de obra,
alta
3/57 visto muy limitadas las oportunidades de fuerte crecimiento
(5.2%)
Servicios
interacción
Servicios de Pan et al. [22] procedentes de las ventas de vehículos originales, con una
con el cliente
profesiona
y
abogados, (restauración), competencia feroz entre fabricantes [29]. El creciente
les atención Weisher y Giles
personalizació
sanitaria de [23] (urgencias exceso de capacidad estructural de producción en mercados
n
urgencia, sanitarias) como el de Europa Occidental está empujando a los
Alta banca
intensidad de privada,
18/57 fabricantes hacia el ámbito de los servicios y, en particular,
(31.5%)
trabajo, alta restauración hacia la posventa [6] [29]. Los concesionarios autorizados
interacción y
Servicios
personalizació
Escuelas, Petrusch et al. [24] son un eslabón crucial en este nuevo paradigma [1]. En el
masivos banca (enseñanza superior),
n
comercial Swank [25] (banca) estudio de Devaraj et al. [30], que evalúan diferentes
factores que influyen en las decisiones de recompra de los
clientes, los autores señalan que "la fidelidad a la marca y
Alta las intenciones de recompra son
intensidad de
mano de obra,
baja
interacción
con el cliente y
personalizació
n

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 Servicios NA NA 17/57 Revisiones afectada tanto por la calidad del vehículo fabricado como
específic (29.8%) sistemáticas como la
os no de Gupta et al. [26], por la calidad del servicio prestado por el concesionario
especifica múltiples encuestas durante las incidencias de reparación y mantenimiento".
dos industriales como la de
Hadid et al. [27]
(p.435). De hecho, en su modelo, la satisfacción de los
clientes con estos servicios era el mayor
En primer lugar, la literatura sobre lean-service tiende a factor que influye en una nueva compra. Los autores
considerar los servicios como el señalan la fuerte consecuencia práctica que esto tiene para
antitesis de la fabricación, en lugar de aprovechar o adoptar los fabricantes interesados en estimular los ingresos
las ricas teorías (por ejemplo, la tipología de servicios mediante la repetición de las compras, e indican además que
utilizada anteriormente) ya establecidas en la literatura "Esto explica los programas de garantía de calidad que
sobre servicios. En muchos artículos, los servicios muchos fabricantes japoneses despliegan en los
concretos estudiados no se describían en absoluto o se concesionarios [...]" (p. 435). Por consiguiente, cada vez es
describían brevemente. Los lectores debían deducir mayor la importancia orientada a la práctica de la mejora
implícitamente el tipo de servicio estudiado y, por lo tanto, del rendimiento operativo en la
también la relevancia y el valor de los servicios estudiados.

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mercado posventa del automóvil, en particular el momento de aplicar sus metodologías, se puedan evitar las
mantenimiento y la reparación. consiguientes confusiones, frustraciones y fracasos [en las
empresas] y el Lean Service sea más eficaz y eficiente". (p. 372).
3.2. Principios Lean y despilfarro abordados en la
literatura sobre lean-service

El impulso para aplicar un enfoque "más ajustado" en los

servicios comenzó en 1972, cuando Levitt abogó por un
cambio del paradigma de fabricación-servicio en la
industria en general. Levitt [31] abogó por centrarse en la
(in)eficiencia de los servicios y adoptar un "enfoque de
línea de producción del servicio". Utilizó ejemplos como el
de McDonalds (un servicio masivo) para mostrar los
grandes beneficios que esto puede catalizar en la eficiencia
operativa. Sin embargo, el concepto específico de "servicio
ajustado", relacionado con el enfoque de fabricación
ajustada introducido en la industria automovilística
japonesa [7], no comenzó hasta que la fabricación ajustada
ganó popularidad en Estados Unidos [13] y el término
"servicio ajustado" fue acuñado por primera vez en 1998
por Bowen y Youngdahl [12]. Las primeras
conceptualizaciones de "lean-service" se basaban
principalmente en ejemplos anecdóticos y carecían de un
respaldo empírico rígido en general y de pruebas empíricas
para la construcción de teorías y conceptualizaciones en
particular [13]. Esto también refleja las metodologías más
utilizadas para estudiar los servicios ajustados en la
investigación actual (véase la Figura I), en la que la mitad
de la bibliografía consiste en artículos conceptuales (n=13;
23%) o en conclusiones derivadas de un único estudio de
caso (n=17; 30%). Son menos los trabajos que basan sus
conclusiones en comparaciones entre casos (n=9; 16%) o
encuestas (n=8; 14%).

Fig. I. Distribución de las metodologías utilizadas en la literatura sobre

lean-service

Seddon et al. [16] articulan una laguna creada por la falta de

atención al respaldo empírico, concluyendo que muchos
artículos "[...] sugieren que las herramientas lean se
aplicarán útilmente con adaptación, pero aprendemos poco
sobre qué adaptaciones pueden ser necesarias ni por qué
pueden ser necesarias". (p.8). Esto también tiene
implicaciones directas para la práctica. Barraza et al., [13],
subrayan específicamente que fortalecer empíricamente la
teoría sobre lean-services no es una cuestión de pura
"abstracción semántica", y articulan que una fuerte "brecha
entre la teoría y la práctica [...] indica una clara necesidad
de una definición más completa y exhaustiva de lo que
significa realmente Lean Service para que, cuando llegue el
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 4. Conclusiones del análisis cruzado de casos tiempo total de procesamiento actualizado basado en los
tiempos medios de procesamiento para cada reparación
4.1. Visión general del proceso de mantenimiento y prevista facilitados por el fabricante. Se comunica el coste
reparación posventa previsto de la reparación, y el vehículo se coloca en una
zona de reserva de inventario hasta que se inicie el
En esta sección, presentamos brevemente una visión procesamiento asignado.
general de los procesos que se llevan a cabo en los
talleres de mantenimiento y reparación de automóviles.
En la figura II se muestra una visión general del
servicio idealizado, que consta de siete pasos, y en el
texto siguiente se ofrece una visión general de los
procesos basada en las visitas a las instalaciones y las
entrevistas, que se resume en la figura III.

Fig. II. Proceso estilizado de mantenimiento y

reparación Fuente: Adoptado de un documento interno de
una de las
fabricantes

Los dos primeros pasos tienen lugar antes de la

recepción del vehículo y la realización de la
reparación. Durante el registro de la cita, el cliente se
pone en contacto con el taller por teléfono, correo
electrónico o acudiendo físicamente al taller (cliente
sin cita previa) para proporcionar los detalles iniciales
sobre los problemas del vehículo y solicitar el servicio.
Basándose en esta información y teniendo en cuenta
las reparaciones obligatorias exigidas por el fabricante,
un agente de servicio determinará las causas, estimará
el trabajo necesario y consultará a los agentes de
planificación o el software sobre la capacidad del
taller. A continuación, se comunica al cliente la hora
prevista de aceptación del vehículo y de devolución del
mismo. La preparación de la cita consiste en
recopilar más información basada en el número de
identificación del vehículo (VIN), como posibles
reparaciones adicionales exigidas por ley, aunque no
sean la preocupación inmediata del cliente (silent
recalls). Por ejemplo, un taller está legalmente
obligado a sustituir piezas previamente identificadas
que hayan superado su ciclo de vida de uso seguro. El
taller puede acceder a toda esta información, así como
a si se han realizado o no trabajos de mantenimiento
previos en el vehículo, a través del sistema centralizado
del fabricante. A partir de ahí, el agente comunica
también al departamento de compras las piezas
necesarias que deben suministrarse o comprarse en el
almacén de recambios.
Los dos pasos siguientes son la aceptación del
vehículo y la realización del mantenimiento y la
reparación propiamente dichos. Durante la aceptación
del vehículo, el cliente entrega físicamente el vehículo
en el taller y un agente de servicio realiza una
inspección física utilizando una lista de comprobación
estándar para detectar manifestaciones físicas de
problemas y un dispositivo de prueba portátil para la
lectura de cualquier mensaje de error relacionado con
un mal funcionamiento del controlador electrónico. En
esta fase, se identifican posibles ampliaciones del
trabajo y se recomiendan al cliente. El departamento de
compras realiza una segunda consulta al almacén de
piezas de recambio para asegurarse de que están
disponibles todas las piezas necesarias también para las
ampliaciones de trabajo. Se comunica al cliente un
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 Julia C. Arlinghaus et al. / Procedia CIRP 93 (2020) 955-964 959
de reparación de vehículos.
comienza el tiempo. El siguiente paso consiste en los En esta sección, ofrecemos una visión general de los
procedimientos de mantenimiento y reparación. El residuos identificados en los procesos del servicio de
vehículo se asigna a un mecánico específico, que registra en mantenimiento y reparación de automóviles, teniendo en cuenta
el sistema la hora de inicio del proceso. En este punto, si el los datos de los entrevistados.
mecánico detecta un trabajo adicional que debe llevarse a
cabo y que no se había detectado previamente (ampliación
del trabajo), se vuelve a calcular el nuevo tiempo de
procesamiento, se realiza una consulta sobre la capacidad
del taller y se vuelve a comunicar al almacén la
disponibilidad de piezas de repuesto. Si la ampliación del
trabajo está relacionada con la seguridad vial y, por tanto, es
obligatorio realizarla, simplemente se comunica al cliente.
Si no está relacionada con la seguridad vial, el taller se pone
en contacto con el cliente para que apruebe el nuevo
contenido del trabajo y la fecha de entrega. Si la capacidad
de espacio, la disponibilidad de piezas de repuesto y la
disponibilidad de técnicos necesarios para la ampliación del
trabajo están listas de inmediato, se procede a trabajar en el
vehículo. En caso contrario, el vehículo ocupa una estación
de trabajo a la espera de que se lleven a cabo otros trabajos,
o bien se vuelve a montar de forma que se pueda conducir y
se traslada a la zona de reserva de vehículos, donde espera a
que se lleven a cabo otros trabajos. Una vez finalizado el
trabajo planificado, se registra la hora de finalización para el
número de trabajo y se verifica en el sistema de
planificación que el trabajo ha finalizado.
Los tres últimos pasos son un control de calidad, la
devolución del vehículo al cliente y el procesamiento
posterior al pedido. Una vez que el trabajo figura
oficialmente como terminado en el sistema, el jefe del taller
realiza un control de calidad mediante una lista de
comprobación y una prueba de conducción. Si el control de
calidad revela que es necesario repetir el trabajo, se inicia el
proceso de garantía de capacidad y recálculo de la fecha de
entrega, de forma similar al paso anterior (mantenimiento y
reparación). Si el control resulta satisfactorio, se calcula la
factura final. A continuación, se limpia el vehículo y se
devuelve al área de almacenamiento intermedio, a la espera
de que lo recoja el cliente. A continuación, se lleva a cabo
un tratamiento posterior al pedido. Se pide al cliente una
opinión cualitativa sobre la experiencia de servicio y las
quejas. También se analizan las posibles modificaciones.

Fig. III. Visualización del proceso del servicio de mantenimiento y

reparación

4.2. Identificación de despilfarros, causas fundamentales

y potencial de aplicación de Lean en el servicio de taller
Se trata de una reedición de marzo de 2023, ya que la plantilla utilizada en la publicación del artículo original contenía errores. El contenido del artículo no se ha
visto afectado.
 errores cometidos en los pasos previos del servicio. Estos, a
su vez, repercuten enormemente en los talleres de
respuestas, sino también visitas in situ y documentación reparación. De hecho, estos son los problemas que los
interna. Por razones de espacio, nos centramos en la entrevistados señalan con más frecuencia en todos los
materialización de los tres Mudas más influyentes casos. Uno de los entrevistados lo cuantificó en un 20% de
identificados, pero en el Cuadro 2 se ofrece un resumen todos sus trabajos y otro afirmó que, en muchos casos, las
de la materialización de todas las categorías de residuos ampliaciones pueden aumentar el tiempo de producción
(para una visión general de las respuestas por caso, hasta en dos semanas. Pueden producirse después de
véase el apéndice). entregar el vehículo, el diagnóstico inicial es erróneo y el
Defectos. En la fabricación ajustada, el despilfarro
de la reelaboración implica el trabajo en curso o los
productos finales de calidad defectuosa o que contienen
errores, que por lo tanto deben desecharse o
reelaborarse. Esta idea se aplica también a los servicios
de mantenimiento posventa. El reprocesado se
producirá siempre que el vehículo reparado no cumpla
las normas de calidad a lo largo de las fases del proceso
de reparación (defectos en el trabajo en curso) o, en
última instancia, si el cliente tiene que devolver el
vehículo al taller (defecto en el bien final). Además, los
defectos pueden entenderse como fallos o errores no
sólo en el bien físico, que es el núcleo de la fabricación,
sino también en el propio proceso de prestación del
servicio. Por ejemplo, errores en la identificación de
todos los problemas del vehículo o de su alcance total,
que requirieron ampliaciones de la evaluación original
del contenido del trabajo. Uno de los encuestados
(hombre B) dijo: "Esta estimación [estimación inicial
del trabajo necesario] se basará exclusivamente en la
experiencia del agente de servicio. Puedes tener suerte
o [también] no tener suerte con esto". Este error
concreto fue muy frecuente en todos los casos.
En el contexto de los talleres de reparación, se han
calibrado dos posibles causas de este despilfarro. En
primer lugar, se puede considerar la incertidumbre que
rodea a la ejecución técnica necesaria para
determinados contenidos de trabajo. Algunos pasos
podrían requerir una capacidad técnica o unos
conocimientos técnicos de los que no se dispone
fácilmente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la
incertidumbre relativa a la ejecución técnica y al
contenido de los trabajos, así como la falta de capacidad
de los técnicos, no fueron tenidas en cuenta por la
mayoría de los entrevistados, que consideraron que se
producían rara o muy rara vez (véase el anexo). No
obstante, esta uniformidad también podría deberse al
hecho de que estas dimensiones pueden considerarse la
principal propuesta de venta de un taller de reparación
y, por lo tanto, los entrevistados serían reacios a
admitirlo como un problema, aunque así fuera. No
obstante, se identificó una segunda posible causa raíz de
los defectos y la consiguiente necesidad de
reelaboración. En todos los talleres de reparación
incluidos en este estudio no existían controles de
calidad normalizados a lo largo de los procesos de
reparación. En ninguno de los casos parecía existir un
planteamiento sistemático para conseguir cero defectos
en sus procesos, sólo un control de calidad estándar al
final, después de que el vehículo hubiera pasado por los
diversos procedimientos y utilizado los recursos
subsiguientes del taller (es decir, espacio, tiempo de los
empleados, etc.).
Se puede considerar que el esfuerzo, el coste y los
problemas asociados a las ampliaciones y repeticiones
del trabajo son consecuencia directa de los "defectos" o
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las medidas correctoras superarán el tiempo asignado Aunque la propia Muda puede entenderse de forma similar
inicialmente a este trabajo. La mayoría de los entrevistados tanto en la fabricación como en los servicios, las causas
afirmaron que se trata de un problema inherente al profundas de la espera en el contexto de los servicios estudiados
mantenimiento y que, por tanto, no puede eliminarse por es notablemente más compleja, sobre todo cuando se refiere al
completo, pero sí reducirse. Tanto la prolongación del tiempo de espera del propio vehículo. Este despilfarro tiene que
trabajo como la repetición del mismo constituyen un área ver con la característica inherente a los servicios, por la que el
significativa en la que las organizaciones de mantenimiento cliente asume simultáneamente el papel de proveedor principal,
podrían ver un potencial de mejora. Como ya se ha dicho, suministrando el insumo clave
en la mayoría de los casos se afirma que la mayor parte del
contenido de los trabajos requiere procedimientos
normalizados, pero tanto en las visitas a las instalaciones
como en las entrevistas se puso de manifiesto que no existía
un sistema normalizado de control de calidad hasta la
última inspección final. Por ejemplo, el encuestado de TÜV
señaló que "en realidad, no tenemos cuellos de botella en el
proceso, pero sí retrabajos, por así decirlo: si un vehículo
no supera nuestras pruebas [inspección final], tendrá que
volver al taller cuando lo hayan arreglado en otro sitio,
pero esto se registra como un nuevo cliente, no es tanto un
proceso abierto por nuestra parte". En otro caso, a la
pregunta de cómo se minimizan los errores y las
repeticiones de trabajo en el taller de reparación, el
entrevistado señaló que "tienen un control de calidad al
final" (de Man. A2). Sin embargo, si se estableciera un
enfoque continuo y sistemático de la calidad durante el
proceso de mantenimiento, en lugar de sólo durante la
inspección final, las organizaciones podrían reducir los
despilfarros identificados y mejorar los indicadores de
rendimiento relacionados con el tiempo. Un ejemplo podría
ser la aplicación de los principios poke yoke (pasos
sencillos para garantizar la calidad).

La espera. En la fabricación ajustada, el despilfarro de

la espera implica el tiempo ocioso, de empleados o
maquinaria. Por ejemplo, un empleado que espera a que
termine una máquina para seguir procesando una pieza. En
los servicios, la espera puede darse de forma similar, y se
produce cuando se espera a que esté disponible un espacio
en el taller, en caso de que el espacio previsto siga ocupado
por un vehículo que se retrasó previamente o requirió
ampliaciones del trabajo, se espera a técnicos especializados
o a técnicos adicionales, etc. Las causas fundamentales de
la mayoría de las esperas que se producen en los talleres se
evaluaron a través de las respuestas de los entrevistados
como relacionadas con el insumo central del servicio, es
decir, la espera del propio coche. Por ejemplo, para
contrarrestar la variabilidad en las llegadas de clientes, el
hombre B señala que "mantenemos a uno de nuestros
mecánicos sin horario todos los días, él proporcionará
capacidad para estas situaciones imprevistas", en caso de
que se produzcan. Además, los dos talleres situados fuera
de Alemania (Man. A1 y Man. A2) consideraron que la
espera de piezas era importante y esencial. En tercer lugar,
la falta de capacidad de los técnicos fue señalada por un
fabricante como un problema importante (Man. B), pero la
cuestión fue planteada por otros dos casos. Una práctica
común de los casos estudiados es gestionar la falta de
capacidad de los técnicos prestando técnicos de otros
concesionarios parece una práctica común en todos los
casos excepto Man. A1, Man. A2 y la ITV. Este préstamo
suele ser necesario de forma imprevista, lo que también
puede dar lugar a esperas de técnicos.
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 necesario para iniciar el proceso de servicio. La falta inventario físico. En los servicios estudiados, el inventario
de cumplimiento por parte del cliente de la hora de puede referirse igualmente a las piezas en el taller que se
llegada predeterminada se señaló como uno de los retiran o se instalan en el vehículo, o al número de
problemas de fondo más graves en tres de los casos vehículos aparcados en el taller a la espera de ser
(Man. A1, Man. A2, Man. D, véase el apéndice). La procesados o en proceso de procesamiento (trabajo en
espera de piezas podría explicarse por los importantes curso). Sin embargo, una de las manifestaciones más
retrasos observados en la espera de piezas de recambio frecuentes en los casos estudiados fueron los contadores de
en zonas relativamente alejadas de los almacenes tiempo para las entradas (en el caso de los servicios de
centrales o incluso regionales de los fabricantes. El reparación estudiados, referidos principalmente a los
impacto del tiempo de espera, sobre todo en relación vehículos
con la espera del vehículo, repercute significativamente
en el rendimiento del taller de reparación. Un número
significativo de fabricantes afirmó en las entrevistas
que una planificación ajustada se veía dificultada por
los clientes que perdían su franja horaria asignada para
la recepción del vehículo (en la mayoría de los casos se
prevé una franja horaria de 30 minutos para cada
cliente entrante). Además, en el caso de Man. A1, esta
fue una razón frecuente para aumentar el tiempo de
producción.
La medida en que la aplicación de las soluciones
propuestas en la fabricación ajustada, como la
implantación del justo a tiempo, podría aplicarse tal
cual en el contexto de los servicios es cuestionable, ya
que la posición de los clientes como clientes finales y
proveedores principales da lugar a un contexto
intrínsecamente más delicado que el de los proveedores
tradicionales en la fabricación. Debido a esta
característica, la implantación de soluciones lean como
el JIT y su aplicación en el contexto de los servicios de
reparación es más matizada, y podría repercutir
negativamente en la satisfacción del cliente, a pesar del
impacto potencialmente positivo de la reducción de
residuos. No obstante, dos fabricantes señalaron que
intentan activamente "educar" a sus clientes para que
sean puntuales. Además de la cuestión de si debe
aplicarse el sistema JIT, no está claro hasta qué punto
pueden aplicarse los métodos tradicionales de
producción ajustada, como el JIT, en el contexto de los
servicios de reparación. Los requisitos para el JIT,
como un flujo continuo y una "producción" nivelada,
son intrínsecamente difíciles en los servicios de
reparación debido al papel único del cliente en los
servicios. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, los
talleres de reparación no aplican el sistema JIT ni
enfoques ajustados similares, sino que en todos los
casos recurren a la creación de existencias en forma de
amortiguadores de tiempo y a la infrautilización
sistemática, para contabilizar y mitigar los daños, ya
durante la fase de planificación de la capacidad. Por
ejemplo, Man. C y Man. E planifican sólo hasta el 80%
de su capacidad posible, para tener en cuenta la
variabilidad antes mencionada. Esto y, en particular,
los plazos de entrega de vehículos, se correlacionan
con el Muda de inventario, que se analiza con más
detalle en el siguiente subapartado.
Inventario. En la fabricación ajustada, el inventario
hace referencia a más materia prima, piezas o trabajo
en curso del que se necesita para el siguiente paso del
proceso, así como a productos finales almacenados.
Esto puede referirse tanto a la acumulación no
intencionada de inventario debido a problemas como
cuellos de botella o interrupciones de la producción,
como a la acumulación intencionada de reservas de
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 Julia C. Arlinghaus et al. / Procedia CIRP 93 (2020) 955-964 961

mismos). Más concretamente, para luchar contra el defectos por desguace o

reelaboración.
incumplimiento por parte de los clientes de los plazos de
entrega acordados (de lo que se ha hablado en el apartado Tiempo de inactividad de
Esperar a clientes que no
anterior), en todos los casos se incorporaron empleados o maquinaria.
cumplen el horario, en
Wai- Por ejemplo, a la espera de
deliberadamente tiempos de reserva ya durante la fase de ting las entradas de un proceso
Esencial. menor grado: esperar
piezas de recambio,
planificación de la capacidad, además de la ventana de o de que la maquinaria esté
esperar a técnicos
lista, para el control de
tiempo habitual prevista para la entrega de vehículos (Man. calidad, para la reparación,
especializados.
Moderado
A1, Man. A2, Man. B, TÜV), a veces de hasta el 50% etc.
(*triangulati Inventario de piezas,
Inven
además del tiempo medio asignado. La acumulación de -tory
on through vehículos en los que el
Más materia prima, piezas site-visits) mantenimiento está en
reservas de tiempo se produjo principalmente debido a las o trabajo en curso espera ocupando espacio de
perturbaciones en la programación, sobre todo por parte de disponible del que se trabajo y tiempo en la
necesita para la siguiente planificación de la
los clientes. La infrautilización sistemática se consideraba fase de procesamiento. capacidad.
Move
un amortiguador preventivo para luchar contra las r Movimiento de empleados
Menor.
repeticiones de trabajo y los trabajos adicionales -ment que no añade valor Desplazamiento de trabajadores,
(movimiento sin p. ej., búsqueda de herramientas,
inesperados, muy frecuentes, de los que se habla en la desplazamiento con el fin de
piezas/bienes). Por
sección sobre defectos. ejemplo, empleados en de comunicar.
El impacto de las reservas de tiempo y el inventario busca de insumos o
Trans Menor.
herramientas necesarios.
físico en los talleres de reparación se corresponde en cierta -por- Entrega de piezas de
Movimiento de material o
tació recambio desde los
medida con los problemas más debatidos en el contexto de n
productos que no añade
almacenes del
valor. Por ejemplo,
la fabricación, como el capital inmovilizado y la traslado de trabajo en
fabricante, el propio
vehículo se desplaza
depreciación. Principalmente, estos topes agravan la curso entre fases de
entre los puestos de
procesamiento o N/A
disminución del rendimiento en indicadores relacionados Sobre
desde/hacia el
trabajo
produc
con el tiempo, como los tiempos de producción, así como la ción
almacenamiento.
Posible manifestación
falta de espacio físico (a veces categorizada en la Fabricación por delante de
menor de las visitas in situ:
Pedidos internos; un
fabricación ajustada como una categoría de residuos en sí la demanda que da lugar a
vehículo del concesionario
bienes producidos que no
misma). En concreto, los entrevistados consideran que el Sobre
son demandados por los
N/A se daña ocupando espacio
proce y recursos en el taller.
impacto de las existencias en el espacio disponible es una -ssing
clientes finales.
Posible manifestación
preocupación marginal o moderada. Sin embargo, los dos Recursos de producción menor de las visitas a la
talleres más grandes lo consideraban un residuo importante que se utilizan para obra: Pedidos apresurados
procesar productos de para ser terminados lo
e incluso esencial. Estos dos talleres eran mucho más forma excesiva, o antes posible, antes de lo
grandes que los demás, con un rendimiento de 100 características excesivas esperado por el cliente.
(por ejemplo, tolerancias
vehículos al día, frente a un máximo de 20 (vehículos al innecesariamente
día) en los demás casos. Los entrevistados de estos dos estrictas).
talleres insistieron continuamente en el impacto de la
limitación de espacio, tanto en el taller como en las
instalaciones.
El entrevistado del caso E señaló que, a menudo, tenían que Percepción

rechazar a clientes dispuestos sólo porque no había espacio

para más mercancías. El fuerte impacto de las limitaciones
de espacio derivadas del inventario de "bienes finales" fue
ilustrado por el entrevistado del caso E, que señaló que muy
a menudo tenían que rechazar a clientes dispuestos sólo
porque no había más espacio físico para almacenar más
vehículos hasta que los vehículos terminados se retirasen
del almacén. Además, durante las visitas realizadas a los
talleres quedó claro que, aunque los talleres más pequeños
no consideraban que el inventario y su posible impacto
negativo fueran un problema, se detectaron cantidades muy
considerables de inventario de piezas. Sin embargo, cuando
se les preguntó durante las entrevistas sobre el inventario y
el espacio, los entrevistados de los talleres más pequeños a
menudo simplemente lo dieron por hecho. Por ejemplo,
Man. B señaló: "Tenemos el espacio que nos dan y tenemos
que trabajar con él". Por lo tanto, a pesar de prevalecer en
todos los casos, la atención al inventario y la comprensión
de la importancia de la reducción del mismo era fuerte
sobre todo en los talleres más grandes, en los que la falta de
espacio también estaba directamente relacionada con
resultados más estratégicos y a largo plazo, como la
ampliación de su clientela y el crecimiento de los ingresos.
Tabla III. Comparación de los residuos en la industria y los servicios
estudiado.
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 5. Conclusiones sorprendente, dada la creciente relevancia práctica de los
servicios posventa ajustados, y constituye el telón de fondo
El contexto de este trabajo se sitúa en el altamente de nuestra investigación. En este artículo, pretendemos
competitivo sector automovilístico de Europa Occidental, evaluar la situación actual de la implantación de la gestión
donde los servicios posventa, como el mantenimiento y la ajustada en los talleres de mantenimiento y reparación de la
reparación, son cada vez más cruciales para los resultados industria automovilística.
de las empresas manufactureras. A pesar de su A pesar de nuestros esfuerzos por garantizar un enfoque
importancia, la productividad de estos servicios está muy sistemático y reproducible en nuestra revisión de la
por detrás de la de la producción [6]. La filosofía, los literatura, y los esfuerzos de triangulación en nuestro diseño
principios y las herramientas de la fabricación ajustada de estudio de casos múltiples, persisten varias limitaciones.
fueron instrumentos fundamentales para orquestar la En primer lugar, las muestras de los estudios de casos
excelencia operativa en la fabricación, pero la bibliografía procedían de organizaciones de Alemania y dos de Europa
sigue siendo relativamente escasa sobre las aplicaciones continental, por lo que, aunque se observaron algunas
de la gestión ajustada en entornos de servicios, o diferencias regionales, la generalizabilidad de los resultados
"servicios ajustados". Esta laguna en la literatura resulta a otras regiones no es posible.
Materialización en Lean Importanci Materialización en otros contextos de mercado podría ser limitada. Las futuras
Muda
Fabricación a en los servicios estudiados
servicios investigaciones sobre el tema podrían aumentar tanto el
estudiados Defectos en el proceso tamaño de la muestra estudiada como la diversidad
central
geográfica de los casos para poder
Trabajo (producto final o
De- en
de reparación de vehículos, extraer conclusiones que sean aplicables de forma más
Esencial. defectos en los procesos
fecto progreso) de calidad adjuntos, como la general también a los fabricantes de distintos mercados. En
s defectuosa o errores, coste
y esfuerzo necesarios para
identificación defectuosa segundo lugar, la recopilación de datos primarios sobre el
de los contenidos de
corregir defectos o trabajo necesarios. tema de las ineficiencias operativas y las

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 962 Julia C. Arlinghaus et al. / Procedia CIRP 93 (2020) 955-964

las posibles mejoras podrían incurrir en cierto grado de discute en la literatura posventa, sino más bien con el
parcialidad por parte de los encuestados. Aunque cumplimiento por parte del cliente de la entrega programada del
intentamos mitigarlo garantizando el anonimato y vehículo. Por lo tanto, a diferencia de los programas de
realizando visitas sobre el terreno, que resultaron útiles a desarrollo de proveedores que se utilizan a menudo en el
efectos de triangulación, otras investigaciones podrían contexto de la fabricación, cualquier enfoque para hacer frente a
beneficiarse de la incorporación de un enfoque cuantitativo estos residuos en contextos de servicios debe tener en cuenta las
a su diseño. características únicas de los talleres de reparación.
No obstante, el diseño de nuestra investigación ha
permitido extraer varias conclusiones interesantes. Nuestra
revisión sistemática de la bibliografía sobre servicios
ajustados reveló que los trabajos sobre servicios ajustados
tienden a centrarse en mejoras administrativas para
servicios masivos en panaderías comerciales o,
alternativamente, en mejoras operativas en fábricas de
servicios, como las cadenas de comida rápida. En segundo
lugar, escasean los trabajos que derivan sus conclusiones
sobre la aplicabilidad de los conceptos de gestión ajustada
basándose en un análisis de casos múltiples. Nuestro
análisis cruzado de siete talleres de reparación ha
proporcionado una evaluación de la aplicabilidad de la
concepción tradicional del despilfarro en la fabricación, en
un entorno de servicios. Además, se han comparado las
causas fundamentales de estos residuos y su importancia en
los entornos de servicios con la atención que se les presta en
la literatura sobre fabricación. En general, a partir de
nuestros hallazgos en la literatura y la práctica, podemos
concluir que el status-quo de la implementación lean en los
talleres de reparación se encuentra en una fase incipiente y
aún poco desarrollada. Además, el reconocimiento del
impacto de los residuos en los indicadores de rendimiento,
como el tiempo de procesamiento y la fiabilidad de la fecha
de entrega, aunque varió ligeramente entre los talleres de
reparación, fue en general menor de lo que cabría esperar en
las organizaciones de fabricación. Sin embargo, el potencial
de la aplicación de los principios Lean para mejorar el
rendimiento operativo de estos servicios resultó ser mayor
de lo que se había previsto en un principio a partir de la
bibliografía existente.
Aunque la bibliografía existente tiende a subrayar la
importancia de modificar los principios y herramientas para
adaptarlos a la naturaleza inherente de los servicios,
nuestros resultados empíricos demuestran que no es así en
todas las categorías de Muda. Los primeros pasos concretos
de la mejora operativa ya pueden aplicarse con pocas
alteraciones. Por ejemplo, el principio de cero defectos y los
programas correspondientes, como el programa de calidad
total, y métodos como el Poke Yoke, podrían no requerir
tales alteraciones para abordar los elevados niveles de
repetición y ampliación del trabajo que prevalecían en todos
los casos. Éstos ya pueden utilizarse para obtener victorias
operativas eficaces. Por otra parte, algunos métodos
resultaron ser menos aplicables en el contexto de la
reducción del despilfarro en los talleres de reparación. Por
ejemplo, la entrega JIT es un enfoque popular en la
fabricación para la reducción de inventarios, que es una
preocupación creciente para los talleres de reparación. Sin
embargo, exigiría que las organizaciones implantaran un
tacto o flujo continuo, algo que ninguna de las
organizaciones estudiadas fue capaz de conseguir, dada la
gran variabilidad de la demanda. Además, el mayor reto
para los talleres no estaba necesariamente relacionado con
la entrega de piezas de recambio, algo que a menudo se
Se trata de una reedición de marzo de 2023, ya que la plantilla utilizada en la publicación del artículo original contenía errores. El contenido del artículo no se ha
visto afectado.
 servicios: Gestión de los momentos de la verdad en la
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Apéndice A.

Tabla III. Situación de la prevalencia autodeclarada de las distintas categorías de residuos y seguimiento del rendimiento en los talleres de reparación

Dimensión Característica Hombre. A1 Hombre. A2 Hombre. B Hombre. C Hombre. D Hombre. E TÜV

Mudas ¿Observa Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
residuos en sus
procesos?
En espera Esencial Significativo Significativo Moderado Moderado Moderado N/A
Transporte Moderado Moderado Marginal Marginal Marginal Marginal N/A
Inventario N/A Marginal Marginal Significativo Moderado Significativo N/A

Espacio (añadido Moderado Marginal Marginal Significativo Moderado Esencial N/A

a continuación
del sitio
visitas)
Vuelva a trabajar Significativo Significativo Moderado Significativo Significativo Moderado Moderado
Movimiento Moderado Moderado Marginal Moderado Marginal Significativo N/A
Indicadores clave ¿El OEM Sí Sí No No No No No
de rendimiento ¿establecer KPI?
Son de inicio y Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
¿se mide el final
de los tiempos?
¿Es fiable la No No No No No No No
fecha de
vencimiento?
¿Medido?
Importancia para Importancia Importancia Gran Importancia Importancia Importancia Gran
el cliente: Debido moderada moderada importancia moderada moderada moderada importancia
fiabilidad de la
fecha
Importancia para Gran Gran Gran Gran Gran Gran Gran
cliente: TTP importancia importancia importancia importancia importancia importancia importancia
corto

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