Apunte Planifproc M2

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL
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PLANIFICACIÓN DE PROCESOS

ÍNDICE:
Contenido Página
2. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS 4
2.1. Decisiones y desafíos: planificar el proceso de almacenamiento, transporte, insumos. 5-6
2.2. Proceso de planificación, sus elementos y secuencia integrada de operaciones de SCM. 6-7
2.3. Localización de cuellos de botella en el sistema. 8-10
2.4. Herramientas de análisis y gestión para los pronósticos de venta, los modelos de 11-19
compra y gestión de inventarios.
2.5. Equilibrio entre servicio y optimización de los inventarios como activos de la empresa. 20-29
2.6. Modelos de distribución y transporte bajo la perspectiva de un modelo integral. 30-31
2.7. Diseño de procesos. 31-32
2.8. Bibliografía 34
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NTRODUCCIÓN
En el siguiente Módulo, se desarrolla las herramientas para la toma de decisiones y las estrategias
dentro de una cadena de suministro que permiten agregar valor al servicio o producto final hasta
el consumidor. Se muestra la Planificación de Procesos como concepto principal para localizar las
áreas a las cuales se debe dar enfoque, definiendo sus conceptos y las características clave para
desarrollarlo.
Se contextualiza el mercado actual y se explica mediante términos de flujos de bienes y servicios,

roles, estrategias e ilustraciones : la Cadena de Suministros. Se explica la gestión logística con
ejemplos de mercado internacional; se muestra la Planificación Logística utilizada y la forma en
que estos conceptos se relacionan y son relevantes para tomar las mejores decisiones para la
cadena.
Se muestra las herramientas de gestión de recursos que se utilizan comúnmente en todas las
organizaciones que ofrezcan tanto productos como servicios. Se describe y explica la importancia
de los inventarios : stock de seguridad, lote óptimo, tiempos de entrega y plazos; se expone los
riesgos y beneficios que éstos implican, sus objetivos y la metodología de cálculo.
Por último, se presenta los conceptos clave del control de abastecimiento y trazabilidad, su
aplicación y ejecución tanto en empresas como clientes, beneficios, conceptos, tipos, y las aristas
más importantes que se desprenden de estos procesos en conjunto con la tecnología.
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2. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS
2.1. Decisiones y desafíos: Planificar procesos de almacenamiento, transporte e insumos.
Recordemos que un proceso se define como un conjunto de actividades coordinadas que

combinan e implementan recursos y capacidades para producir un resultado, el cual tiene como
objetivo crear valor, directa o indirectamente, a un cliente externo o a un patrocinador. Los
procesos proveen la transformación con vista a un objetivo y utilizan la retroalimentación para
auto reforzar y autocorregir las acciones funcionando como un sistema circular cerrado.
El propietario del proceso es responsable de asegurar que su proceso se lleve a cabo según lo
acordado y documentado, cubriendo objetivos definidos. Incluye tareas como:
● Documentar y divulgar el proceso.

● Definir los indicadores clave de rendimiento KPI.
● Revisar KPI y tomar acciones según análisis.
● Asistir al diseño del proceso.
● Mejorar la eficacia y eficiencia del proceso.
● Revisar cualquier mejora de la propuesta al proceso.
● Abordar cualquier asunto relacionado con la ejecución del proceso.
● Asegurarse de que todo el personal relevante tiene la capacitación requerida para el
proceso y es consciente de su rol en él.
● Asegurarse de que el proceso, los roles, las responsabilidades y la documentación son
revisados y auditados con regularidad.
● Comunicarse con los gestores para asegurar que el proceso recibe los recursos de personal
necesarios (los gestores y los propietarios de procesos tienen tareas complementarias,
tienen que trabajar en conjunto para asegurar procesos eficientes y eficaces. A menudo
es tarea de los gestores asegurar la capacitación requerida del personal).
Un proceso tiene cuatro características fundamentales para poder llevarlo a cabo:

● Medible
● Resultados específicos
● Entregable a los clientes
● Todo proceso corresponde a un evento específico. Un proceso podría estar en curso o ser
iterativo, pero debe ser atribuible a algo concreto.
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Para que las empresas puedan sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta con
mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá

de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y
recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques
innovadores, como gestión en la cadena de suministro (SCM), que beneficien conjuntamente a
todos los actores de la cadena de suministro.
La cadena de suministro actual controlada por la tecnología permite a los clientes gestionar sus
propias experiencias de compra, aumentar la coordinación y conectividad entre los socios del
suministro y ayudar a reducir los costos operativos de cada una de las compañías de la cadena.
2.2. Proceso de planificación, sus elementos y secuencia integrada de operaciones en la Cadena

de Suministro (SCM)
La cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tienen por
función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios
y productos terminados, y la distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Esta cadena, además, engloba procesos de negocios, las personas, la tecnología, y la

infraestructura física que permite la transformación de la materia prima en productos y servicios
intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer la
demanda.
Una cadena de suministro consta de 3 fases:
1. Suministro: que se concentra en cómo, dónde y cuándo se proporciona la materia prima

para la fabricación de productos.
2. Fabricación: transformación de la materia prima en productos intermedios o terminados.
3. Distribución: se encargan de que el producto terminado llegue hacia los consumidores.
De esta forma, podemos ver que la SCM atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias
primas, el inventario que resulta del proceso, y los productos terminados desde el punto de origen
al punto de consumo. Por lo tanto, una buena gestión en la cadena debe considerar todos los
procesos y sucesos posibles que puedan causar una interrupción en el constante funcionamiento.
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Características de una SCM:
Una cadena de suministro posee varias características que la distinguen de otros enfoques, tales
como:
● Cubre el flujo de bienes desde el proveedor, a través del fabricante y del distribuidor,
hasta el usuario final.
● Es una técnica que mira todos los enlaces de la cadena de suministro, desde los
proveedores de la materia prima, niveles de fabricación, almacenaje hasta la distribución
al cliente. De esta forma, las variables más importantes a observar corresponden a los
procesos de Logística y transporte, ya que son los que nos ayudarán a la ventaja
competitiva.
● Se requiere que todos los elementos de la cadena se encuentren correctamente
informados. Generalmente, los enlaces y flujos de información entre varios miembros de
la cadena de suministro son críticos para el rendimiento global, es decir que, junto a los
bienes, circula el flujo de información.
● Se otorga la integración clave de negocio desde el usuario final a través de proveedores
originales que proporcionan productos, servicios e información que añade valor para los
clientes, lográndose con ello la optimización de los procesos.
De este modo, tenemos que todas las áreas que forman parte de la cadena tienen que ser
evaluadas y trabajadas en pro de la gestión de mejora continua o adición de valor al servicio o
producto final.
Áreas de Ejecución de la Cadena de Suministro.
● Configuración de la red de distribución: número y localización de proveedores,

instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y cliente.
● Estrategia de Distribución: centralizado contra descentralizado, envíos directos, tire o

empuje de estrategias, logística de terceras.
● Información: integra los sistemas y los procesos mediante la cadena de suministro para
compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario
y transporte.
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● Gerencia de Inventario: cantidad y localización de inventario, incluyendo las materias
primas, productos en proceso y mercancías acabadas.

Estas áreas de estudio incluyen 4 procesos de negocio claves :- la Planificación entre la demanda
y la oferta para abastecer al consumidor, - el Abastecimiento, planes y alianzas con proveedores a
costos mínimos de entrega, - la Manufactura, máxima flexibilidad y velocidad a bajos costos para
responder al mercado, y por último - la Entrega que corresponde al movimiento eficiente de
almacenes a clientes.
Componente de los sistemas de la SCM.
● Desarrollo del Producto: el desarrollo del producto incluye los requisitos, el diseño y
pruebas del producto, además del sistema de producción. Las soluciones para el desarrollo
del producto permiten a su empresa diseñar más rápidamente mejores productos y
servicios, ya que sus desarrolladores pueden trabajar con información directa y puntual de
lo que los clientes desean y de lo que los proveedores son capaces de ayudar a producir.
● Planificación: las soluciones de planificación incluyen las predicciones de venta y pedidos,

la planificación de la fabricación y producción y la correspondencia de la futura demanda
de los clientes a los suministros disponibles. Estos procesos pueden optimizar las
operaciones de producción y envío, y permitir cumplir con la mayoría de los pedidos de los
clientes al tiempo y al costo más bajo.
● Distribución y Logística: Las soluciones de distribución y logística incluyen la gestión de

inventario y almacenamiento, el transporte interior y exterior, la gestión de pedidos, la
distribución física, y la gestión de socios externos. Una solución de distribución y logística
ayuda a garantizar que se dispone del número de productos adecuados en el lugar preciso
de la cadena y en el momento apropiado, a los costos más bajos posibles. Eso mejora el
movimiento y el almacenamiento de los bienes y garantiza una provisión adecuada de
activos líquidos del inicio al fin de la cadena de suministro. Puede realizar un seguimiento
de los clientes, los proveedores y los pedidos, así como controlar y gestionar sus compras,
los transportes y las necesidades del cliente.
● Compras: Las soluciones de compras incluyen la adquisición de componentes del

producto, las materias primas estándar y los suministros especializados necesarios para la
fabricación del producto.
● Producción: una solución de producción incluye la fabricación, el ensamblaje y la

subcontratación automatizados. Se puede determinar y eliminar con facilidad las áreas de
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sobreproducción, el movimiento de material, la manipulación e inventarios excesivos y los
cuellos de botella.

● Integración de socios de negocios: la solución de integración de socios de negocios
permite concentrarnos en aquello que se hace mejor y sacar partido de las capacidades.
Estas soluciones ayudan a desarrollar estrategias de asociación a través de la identificación
de las ventajas en las relaciones con los socios y proveedores.
2.3. Localización de cuellos de botella en el sistema.
Los procesos logísticos pueden ser vistos de la siguiente forma: los inputs que dicen relación con
todos los recursos que alimentan al sistema y los outputs, con todos los productos o servicios
terminados entregados de manera eficiente al consumidor.
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La Logística elabora una planificación, la implementa y controla estos inputs de diversas formas,

desarrollando un ciclo -distinto según sea el giro o actividad de la empresa- que permite que el
sistema se mantenga en el tiempo. En cuanto a los outputs, también son dependientes del tipo de
empresa, pero, en forma genérica, se orientan a la satisfacción del usuario en cuanto éste
demande nuevamente el bien que produce o genera esa empresa.
Las áreas logísticas, consideradas como actividades básicas, corresponden a las siguientes:
• Gestión de Compras o Logística de adquisición.

• Gestión de materiales o Logística de producción.
• Gestión de Transporte o Logística de distribución
• Gestión de Almacenes.
• Gestión de Inventarios.
• Información logística.
• Planificación logística.
Cuello de Botella
La cadena de suministro es el punto de conexión entre fábrica y cliente final, y es una conexión
directa, la que confiere a la SupplyChain una importancia de gran dimensión. El cuello de
botella es uno de los riesgos a los que toda cadena de suministro puede enfrentarse alguna vez. Se
entiende por cuello de botell aquellos procesos que vuelven lento el total de la cadena de
suministros. Desde la fábrica de producción hasta el cliente final, el reparto está formado por dos
fases: A y B. La fase de reparto A puede repartir 100 unidades a la hora, mientras que la fase B
puede hacer lo propio, pero únicamente lanzando al reparto 50 unidades la hora. Si A se
encuentra a máximo rendimiento, B nunca podrá absorber toda la producción de A, con lo que,
entre estos dos puntos, se originará lo que se denomina un cuello de botella.
El cuello de botella puede suceder por varios factores, pudiéndose dividir en dos grandes
grupos: factores humanos y factores mecánicos. En el caso de los factores humanos, la mala
preparación de los trabajadores o el bajo knowhow de los procesos por parte de los empleados
puede ocasionar problemas en la cadena de suministro, llegando así, a frenar todo el
funcionamiento de ésta. Por su parte, en la parte mecánica, las máquinas también pueden afectar
el desarrollo de la cadena de suministro. Los patrones inesperados y los fallos en la maquinaria,
debido a la falta de mantenimiento, pueden hacer que la producción y el reparto queden
estancado hasta que estos problemas se solucionen. Un cuello de botella no localizado ni tratado a
tiempo puede suponer pérdidas de gran envergadura para la empresa. Por una parte, los costes
pueden verse incrementados, ya que los costes de almacenaje de una fase a otra subirán
conforme el cuello de botella sea más grande. Por otra parte, la capacidad de entrega de los
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pedidos se vería disminuida, haciendo que los tiempos de espera para recibir el producto
aumenten. Por último, si no se localiza a tiempo el foco del cuello de botella, se estará

desaprovechando la capacidad de producción de aquella fase o fases en las que todo el proceso
funcione correctamente.
La primera regla para combatir el cuello de botella en una SupplyChain es ir solucionando uno a
uno los posibles focos del problema que dan paso a los fallos que originan los cuellos de botella.
El primer paso es localizar en qué momento de la cadena de suministro se originan los fallos, y ver
por qué suceden estos problemas. Dicho de otra manera, ver qué tipo de restricción, de personal o
de maquinaria, afecta el correcto desarrollo de la SupplyChain.
Una vez localizado el foco del problema, se plantean dos alternativas:
● La primera de ellas es hacer que todo el resto de la cadena de suministro quede

supeditada a dicho fallo. Es decir, se podría bajar el nivel de reparto y/o producción de
todas las fases, de manera que los suministros fluyan de manera continuada sin originar
atascos. Esta solución implica un menor coste directo para la empresa, ya que no se
invierte en solucionar el problema, pero implica un coste indirecto mayor, ya que no se
está trabajando al máximo de capacidad al que se podría trabajar, con las pérdidas
monetarias consiguientes.
● La otra alternativa es actuar en el fallo hasta que éste quede solventado. Bien invirtiendo
en mejora de las capacidades del personal o reemplazando la maquinaria por otra que
trabaje en base a las necesidades de suministro empresarial. Con ello, la inversión directa
será mayor, ya que hay que realizar un desembolso económico previo, pero, por el
contrario, el retorno de la inversión será más rápido, ya que se podrá trabajar a pleno
rendimiento sin atascos de por medio. Una vez solucionado dicho problema, lo ideal es
volver a probar la cadena de suministro para ver que todo va según lo previsto y repetir
dicho proceso por cada cuello de botella que surja a lo largo de la SupplyChain.
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2.4. Herramientas de análisis y gestión para los pronósticos de venta, los modelos de compra y

gestión de inventarios.
Los retrasos en la SCM pueden producirse en cualquiera de los sistemas que la componen tanto
productivos como logísticos. Dentro de este último fenómeno, el concepto de almacén ha ido
variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es una unidad de servicio y
soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos
bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.
Hoy por hoy, lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la organización, que tenía el
piso de hormigón, es una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de,
incluso, generar valor agregado.
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata de la

recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de
consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados -, así como el
tratamiento e información de los datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo
optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el
abastecimiento y la distribución física, constituyendo, por ende, la gestión de una de las
actividades más importantes para el funcionamiento de una organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y

oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios en
forma ininterrumpida y rítmica. La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos
Logísticos, entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De
esta manera, el ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del
almacenamiento) del área de almacenes nace con la recepción de la unidad física en las propias
instalaciones, y se extiende hasta el mantenimiento de la misma área en las mejores condiciones
para su posterior tratamiento.
Importancia y Objetivos de la Gestión de Almacenes
Describir la importancia y los objetivos de una gestión depende directamente de los fundamentos
y principios que enmarcan la razón de ser de la misma. Sin embargo, el "debe ser almacenado" es
quien formula las cuestiones de fundamento y el principio es la gestión de inventario o existencia,
y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una gran importancia y objetivos claros.
Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:
● Rapidez de entregas.
● Fiabilidad
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● Reducción de costes.
● Maximización del volumen disponible.

● Minimización de las operaciones de manipulación y transporte.
Donde los beneficios que justifican su importancia son:
● Reducción de tareas administrativas

● Agilidad del desarrollo del resto de los procesos logísticos
● Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
● Mejoramiento de la calidad del producto
● Optimización de costes
● Reducción de tiempos de proceso
● Nivel de satisfacción del cliente
Funciones del Proceso de Almacenaje
Las funciones de un almacén dependen de la incidencia de múltiples factores tanto físicos como
organizacionales. Algunas funciones resultan comunes en cualquier entorno, entre las cuales
tenemos, por ejemplo: la recepción de materiales, el registro de entradas y salidas del almacén, el
almacenamiento, mantenimiento y despacho de materiales y la coordinación de almacén con los
Departamentos de Control de Inventarios y Contabilidad.
Estas funciones, generalmente, son empleadas en todas las organizaciones que mantienen
procesos logísticos involucrados en su SCM. Sin embargo, todo manejo y almacenamiento de
materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor. En teoría,
es un mal necesario, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo
de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.
Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por unos
principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacén (aplicables a cualquier
entorno):
● La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la
responsabilidad de una sola persona en cada almacén.
● El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción,
almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.
● Debe existir un sola puerta o, en todo caso, una de entrada y otra de salida (ambas con su
debido control).
● Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
● Es necesario informar a Control de Inventarios y a Contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de producción
sobre las existencias.
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● Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y
conocido de compras, control de inventario y producción.

● La identificación debe estar codificada.
● Cada material o producto se tiene que ubicar, según su clasificación e identificación, en
pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización
debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
● Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén.
● Toda operación de entrada o salida del almacén requiere documentación autorizada según
sistemas existentes.
● La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y
estará restringida al personal autorizado por la Gerencia o Departamento de Control de
Inventarios.
● La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mínima inversión.
● Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
● La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
● El área ocupada por los pasillos respecto de área del total del almacenamiento
propiamente dicho debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.
Procesos de la Gestión de Almacenaje
El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que

representan los procesos principales - Planificación y Organización y Manejo de la información - y
tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que abarcan la recepción, el almacén y
el movimiento.
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El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene que
brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla

la estrategia de la compañía, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la
misma. Dentro de las actividades o subprocesos que se debe realizar en el proceso de planificación
y organización, se encuentran:
● Diseño de la red de distribución de la compañía: toda compañía necesita establecer

políticas respecto a su red de distribución, dado que ella debe ser acorde a su mercado y
óptima en capacidad de respuesta para mitigar las fluctuaciones de su demanda. La
complejidad de las decisiones respecto al diseño de la red de distribución es tal, dado que
requiere de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y
estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica
de los almacenes y centros de distribución, de manera que permitan gestionar el flujo de
productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de
almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa
de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el
tamaño de los mismos.
● Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía
debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades
de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.
● Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o Subcontratación): Una
vez que se ha diseñado la red de distribución, se procede a determinar si se auto
gestionará el almacén o si se subcontratará. Una vez más, la decisión recae en muchos
factores dependientes de la estrategia de la organización, de su mercado, tamaño
y cadena de abastecimiento. Sin embargo, existen claras ventajas y desventajas de
acuerdo al tipo de gestión (propia o por subcontratación). Dentro de las más significativas,
se encuentran:
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Dado que, regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se preponderan
los argumentos financieros, en un apartado posterior profundizaremos en métodos matemáticos
que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para este subproceso de la planificación
y organización.
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● Ubicación de almacenes: la localización de los almacenes se aborda desde un enfoque con
doble perspectiva:

- Una visión general del mercado: Para acotarse geográficamente a un área amplia.
- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas
acotadas en la visión general.
● Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado, principalmente, en

función de los productos a almacenar (tamaño, características propias y cantidad de
referencias) y la demanda (especialmente, en sectores afectados por la estacionalidad de
la demanda). Pero, además de éstos, intervienen otros factores que deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en
cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al Cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Lay out de existencias
- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias
Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad del almacén,
es decir, determinar la magnitud en función de metros cúbicos.
En el Módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes, abordaremos matemáticamente el
aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.
● Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez que los tipos de almacenes y sus ubicaciones
han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y
efectivo dentro de ellos. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un
almacén. En el Módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes, abordaremos este
tema en profundidad.
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Recepción

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere
de la correcta planificación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el
proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y verificación, tal y como se solicitó
mediante la actualización de los registros de inventario.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la

automatización, tanto como sea posible, para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones
humanas que no añaden valor al producto. Otra tendencia considerada como buena práctica
logística es la implementación de programas de entregas certificadas que, no sólo eliminan
burocracia, sino que reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles, pero
que no añaden valor.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de

entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el
horario, artículos, y procedencia de cada recepción. Este proceso se conoce como cita previa, ya
que, para procesos como Entregas Paletizadas, se debe contar con recursos muy específicos como
montacargas, plataformas móviles, rampas, entre otros.
Es evidentemente necesario que se distinga los ingresos de unidades internas de las externas. En
el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que las
mercancías de origen externo, si se realiza controles de procesos a lo largo de la vida de las
mercancía. Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía
también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso del traslado de mercancías
entre almacenes o del proceso de transformación a almacén. Las mercancías de procedencia
externa requieren condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas
previamente con el proveedor (cita previa - EDI), con lo que se precisa mayor actuación y
responsabilidad desde el almacén.
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona
específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien sea
temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva.
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Almacén

El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación
de los productos con los mínimos riesgos para ellos, las personas y la compañía, y optimizando el
espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
Zonas de un Almacén:
● Recepción: zona donde se realiza las actividades del proceso de recepción.

● Almacenamiento, reserva o stock: zonas de destino de los productos almacenados. De
adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluyen zonas específicas de stock para
mercancías especiales, devoluciones, entre otras.
● Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicadas las mercancías tras pasar por
la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición.
● Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección
final de las mercancías.
● Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñadas también
para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.
● Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones
propias de almacén.
Movimiento
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén, o desde la zona de recepción a la
ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por
diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo
de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:
● Volumen del almacén
● Volumen de las mercancías

● Vida de las mercancías
● Coste del equipo frente a la finalidad
● Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
● Distancia de los movimientos
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Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida del
almacén de las mercancías son variados como, por ejemplo:

● Last In – FirstOut (LIFO): la última mercancía que entra en almacén es la primera que sale
para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos.
● First In – FirstOut (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén es la primera que es
sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar las obsolescencias
● FirstExpired – FirstOut (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad es el primero en
salir.
Información
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo

físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Éste es un eje transversal de los
procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su
optimización, por lo tanto, el objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se
extiende a todos los procesos anteriormente descritos – Planificación y organización, recepción,
almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
● Información para gestión.

● Identificación de ubicaciones.
● Identificación y trazabilidad de mercancías.
Dentro de la información para la gestión, se incluye:

● Configuración del almacén: instalaciones, lay-out.
● Datos relativos a los medios disponibles
● Datos técnicos de las mercancías almacenadas
● Informes de actividad para la Dirección
● Evolución de indicadores
● Procedimientos e instrucciones de trabajo
● Perfiles y requisitos de los puestos
● Registros de la actividad diaria
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2.5. Equilibrio entre servicio y optimización de los inventarios como activo de la empresa.

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico de toda
organización, tanto en prestación de servicios como en producción de bienes.
Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se relacionan con la

determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las formas
de clasificación y el modelo de reinventario determinado por los métodos de control (el cual
determina las cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:
● Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias

● Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia
prima, insumo, etc.) en el momento justo.
Costos Asociados a los Inventarios
La base común de todo inventario es la representación de un costo asociado a él. Los costos
asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de la
organización y consisten en:
1. Costo de Ordenar:
● Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido
(llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de
papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso para pedir determinada
cantidad de unidades, como lo son los asociados a los procesos de recepción).
● Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos
asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del
proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".
2. Costo de Mantenimiento o Sostenimiento del Inventario

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización) se ven
preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades logísticas en
un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad representa un costo
de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.
Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el cual
se relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que, axiomáticamente,
ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para inversiones en procesos que
estimulan la generación de valor agregado.
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Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock", como lo son: los seguros,

los impuestos y los sobre stocks.
Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo. Este factor

agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado.
Para el inventario administrado por un tercero, es importante la determinación de la naturaleza de

los costos (fijos y variables), ya que éstos, en mayor medida, jugarán un rol fundamental en la
determinación de las unidades óptimas de pedido.
Costo de Quiebre de Stock
El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en
inventario, lo que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre
costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos, se incluye todos los
consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de contratos, que redundan
en tres básicos grupos:
- Pérdida de ingresos por ventas

- Gastos generados por incumplimiento de contratos
- Repedido y sustitución
Sin embargo, identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una tarea
compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de un cliente y la pérdida
de credibilidad de la organización, factores difícilmente cuantificables y que, sólo a través de un
sistema de gestión de calidad, podría lograr óptimas aproximaciones, aunque igualmente
subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.
Por qué tener inventarios
La realidad de las organizaciones enseña que carecen de supuestos totalmente determinísticos en

materia de estimación de la demanda de sus bienes y servicios, para lo cual se busca alternativas
que logren establecer un equilibrio entre la disponibilidad de los mismos (que pondera el nivel de
servicio ofrecido por la organización) y los costos que generen estas medidas contingentes. Los
inventarios, aunque carecen de generación de valor agregado para las organizaciones, permiten,
de una u otra manera, proporcionar una disponibilidad de los bienes y servicios prestados por
ellas, además de asegurar la continuidad de los procesos que realiza. Entre otros, los principales
objetivos de un inventario son:
21
● Mitigación de las fluctuaciones de la demanda, ofreciendo un aseguramiento contra las
incertidumbres del mercado.

● Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.
● Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble, otorgando
flexibilidad a los procesos de programación.
● Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo la posibilidad
de aprovechar descuentos por volumen.
Por ésto y más, se puede concluir que, evidentemente, el proceso mediante el cual se busca que la
organización mantenga determinado nivel de inventario es un "mal necesario", y que la búsqueda
por la minimización de los costos asociados a éste genera la necesidad de aplicar múltiples
herramientas las cuales deben, en su totalidad, ser dominadas, dándoles la oportunidad de
ejercer.
Como encargado de la administración de los inventarios de una organización, se deberá establecer

los siguientes lineamientos (tomar decisión respecto a):
● Cuántas unidades deberán ser ordenadas o producidas

● En qué momento deberá ordenarse o producirse
● Qué artículos del inventario merecen una atención especial, para lo cual se debe definir el
grado de rigurosidad del control sobre el producto.
Tipos de Inventario
Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en:
● Inventarios de Materias Primas

● Inventarios de Insumos y Materiales (Materias Primas de segundo orden)
● Inventarios de Productos en proceso
● Inventarios de Productos terminados
● Inventarios de Productos en Embalaje
Clasificación según su localización respecto a las instalaciones de la empresa :
● Inventario en tránsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no se

encuentran en sus instalaciones físicas destinadas como su ubicación puntual. Por
ejemplo: Mercancía en ruta, en control de recepción (y su ubicación puntual es otra), en
transporte interno, en paqueteo, etc.
● Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de la empresa y que se
encuentran en sus instalaciones físicas puntuales. Por ejemplo: Almacén de materias
22
primas, almacén intermedio, almacén de embalaje, almacén de herramientas, almacén de
mantenimiento, etc.

Según la funcionalidad, los inventarios pueden clasificarse en:
● Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del reaprovisionamiento de

las unidades que son vendidas o utilizadas en la producción.
● Inventario de Seguridad: Es aquel inventario del cual se dispone para responder a las
posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que pueden presentarse en los
procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.
23
De este modo es como podemos identificar ciertos pasos para calcular los niveles de inventario:

1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro qué bienes son
los que corresponde inventariar, y qué bienes no.
2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cuáles son los bienes que
corresponde incluir en el inventario, habrá que tener presente todos los lugares
en los que están, para no omitirlos. Otra recomendación de índoles metodológica,
teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que deberemos pasar al hacer
inventario: nos conviene, con anticipación, recorrer esos lugares y ordenarlos, si
es que no lo están, a fin de poder identificar sin problemas los bienes y evitar
reiteraciones u omisiones.
3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema,
porque, además de hacer la tarea de manera más eficiente, es una muestra de
solidaridad y corresponsabilidad por parte de las personas que forman parte del
almacén.
4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores, estamos
en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello, se fijará
un día y hora en que se llevará a cabo (es importante cuidar el detalle de que sea
en el mismo momento en toda la comunidad). Es importante que se familiaricen
con las planillas a utilizar, dado que ellas deben convertirse en una ayuda que
facilite el trabajo, no en un obstáculo. Un detalle a tener en cuenta es el riesgo de
no inventariar algún objeto, o de contarlo más de una vez. Para que eso no
suceda, lo ideal es dejar algún tipo de marca que indique con claridad que ese
ítem ya fue contado.
Valoración de Inventarios
Los métodos de valoración o métodos de valuación de inventarios son técnicas utilizadas con el
objetivo de seleccionar y aplicar una base específica para evaluar los inventarios en términos
monetarios. La valuación de inventarios es un proceso vital cuando los precios unitarios de
adquisición han sido diferentes.
Existen numerosas técnicas de valoración de inventarios. Sin embargo, las comúnmente utilizadas
por las organizaciones en la actualidad (dada su utilidad) son:
● Identificación Específica
● Primeros en Entrar, Primeros en Salir - PEPS
● Últimos en Entrar, Primeros en Salir - UEPS
● Costo promedio constante o Promedio Ponderado.
24
Dado que la "Identificación Específica" consiste en la identificación individual de cada uno de los
artículos, lo cual incrementa su grado de certeza en igual proporción al grado de complejidad de

su aplicación, estudiaremos los tres métodos restantes.
Primeros en Entrar, Primeros en Salir PEPS
Comúnmente conocido como FIFO (First In, FirstOut), este método de valoración de inventarios se
basa en la interpretación lógica del movimiento de las unidades en el sistema de inventario. Por
ende, el costo de las últimas compras es el costo de las existencias, en el mismo orden en que
ingresaron al almacén. Tal como podemos observar a continuación:
En este caso, la salida del 16 de febrero es por 450 unidades. Del primer lote de entradas, se toma
250 unidades al costo de $ 620, y del segundo lote se toma las 200 unidades restantes al costo de
$ 628. La ventaja de aplicar esta técnica consiste en que los inventarios están valorados con los
costos más recientes, dado que los costos más antiguos son los que van conformando a su medida
los primeros costos de ventas o de producción (costos de salidas). La principal desventaja de
aplicar esta técnica radica en que los costos de producción y ventas bajos que suele mostrar,
incrementan lógicamente las utilidades, generando así un mayor impuesto. Vale la pena recordar
que el flujo físico "PEPS" es irrelevante en la aplicación de la técnica. Lo realmente relevante en
este caso es el flujo "PEPS" de los costos.
Últimos en Entrar, Primeros en Salir UEPS
Comúnmente conocido como LIFO (Last In, FirstOut), este método de valoración se basa en que
los últimos artículos que entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse,
claro está en función del costo unitario. Es decir que el flujo físico es irrelevante. Aquí lo
importante es que el costo unitario de las últimas entradas sea el que se aplique a las primeras
salidas. Tal como podemos observar a continuación:
25
En este caso, la salida de unidades del 16 de febrero es de 450 unidades. Del último lote de
entradas, se toma las primeras 250 salidas a un costo unitario de $ 633, y del segundo lote de
entradas se toma las 200 unidades restantes a un costo de $ 628. La ventaja de aplicar esta técnica
es que el inventario se valorará con el costo más antiguo, lo cual supone un costo de inventario
inferior a su valor promedio, siendo de gran utilidad en épocas de inflación, cuando los costos
aumentan constantemente.
Costo Promedio Constante o Promedio Ponderado
Éste es un método de valoración razonable de aproximación donde se divide el saldo en unidades

monetarias de las existencias, entre el número de unidades en existencia. Este procedimiento, que
ocasiona que se genere un costo medio, debe recalcularse por cada entrada al almacén. Tal como
podemos observar a continuación:
En este caso, al momento de la salida del almacén de 450 unidades, se debe calcular el costo
medio, dividiendo el saldo ($ 470.250) entre el número de existencias anterior a la salida de la
mercancía (750), es decir 470250/750 = 627. Este costo será el que se aplicará para todas las 450
unidades de salida.
Control de Inventario con Demanda Determinística, EOQ (EconomicOrderQuantity)-(Cantidad

Económica de pedido)
26
La Cantidad Económica de Pedido (EOQ) es un modelo de cantidad fija el cual busca determinar,
mediante la igualdad cuantitativa de los costos de ordenar y los costos de mantenimiento, el

menor costo total posible (éste es un ejercicio de optimización matemática).
El método EOQ como modelo matemático está en capacidad de determinar:
● El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida de producción. Éste
está generalmente dado en unidades en inventario (por lo cual, en el momento en que el
inventario (físico y en tránsito) alcance un número de unidades especifico "R", se debe
ordenar o correr la producción).
● La cantidad de unidades (Tamaño del pedido) que se pedirá "Q".
● El Costo Anual por ordenar (el cual será igual al costo anual por mantener).
● El Costo Anual por mantener (el cual será igual al costo anual por ordenar).
● El Costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual será la sumatoria de los dos costos
anteriores).
● El número de órdenes o corridas que se debe colocar o iniciar respectivamente al año (N).
● El tiempo entre cada orden o corrida de producción (T).
● El período de consumo en días.
El modelo de cantidad fija EOQ parte de varios supuestos que, a su vez, identifican sus desventajas
como modelo certero. Estos supuestos son :
● Un solo ítem.
● Demanda constante, exacta y conocida.
● Los ítems se producen o se compran en lotes.
● Cada orden u ordenes se recibe en un solo envío.
● No se permite inexistencias (quiebre de stock).
● El costo fijo de emitir una orden o de alistamiento es constante y determinístico.
● El lead time (tiempo de carga) del proveedor es constante y determinístico.
● No existen descuentos por volumen de pedido (para este caso, existe un modelo especial
el cual se presenta más adelante).
Las variables que considera el modelo EOQ son:
- "D" = Demanda anual, dada en unidades por año.

- "S" = Costo de ordenar o alistar, dado en unidades monetarias por unidad
- "C" = Costo del ítem, dado en unidades monetarias por unidad
- "i" = Tasa anual de mantenimiento, dada en unidades porcentuales
- "H" = Costo anual de mantenimiento, dado en unidades monetarias por año.
- "Q" = Tamaño del lote, en unidades
- "R" = Punto de nueva orden o corrida, dado en unidades
27
- "N" = Número de órdenes o corridas al año
- "T" = Tiempo entre cada orden

- "TRC" = Costo total anual o Costo total relevante
Las ecuaciones que maneja el EOQ son:
En cuanto a la cantidad óptima, lo ideal es descubrir el por qué de su ecuación, y partiremos

explicando su origen gráfico, teniendo en cuenta lo dicho anteriormente.
Gráficamente, se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el cual los costos de
ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales). De esta manera, se despeja la fórmula
del EOQ.
28
El comportamiento de la demanda en función del tiempo y el efecto generado por el modelo EOQ
se pueden apreciar en la siguiente gráfica:
Además del EOQ, se puede calcular múltiples datos que son de vital importancia para un posterior
análisis y para generar una mejor programación.
Donde L es igual al Lead Time del proveedor, o el tiempo empleado en el alistamiento de las
corridas de producción, "N" es igual al número de pedidos a realizar en el año, y "T" es igual al
tiempo (en este caso, en días) que transcurre entre pedidos.
29
2.6. La función de almacenamiento: análisis y control de los flujos de procesos

El transporte es, por excelencia, uno de los procesos fundamentales de la estrategia logística de
una organización. Este componente es de atención prioritaria en el diseño y la gestión del sistema
logístico de una compañía, dado que suele ser el elemento individual con mayor ponderación en el
consolidado de los costos logísticos de la mayoría de empresas. El profesional a cargo de las
decisiones estratégicas y tácticas respecto a la gestión del transporte en cada compañía debe
conocer claramente todos los factores que influyen en el transporte, así como los medios
existentes, los costos asociados y la metodología idónea para su elección.
El diseño de un sistema logístico en una organización comprende la implementación de los

procesos de Planificación, Aprovisionamiento, Producción, Distribución y Servicio al Cliente. Para
lograr integrar todos estos procesos, se hace necesario trabajar en la solidez de los flujos, es decir,
decidir sobre la definición de sus redes de distribución, la ubicación de sus almacenes o CEDIS, el
modo de gestionar su inventario y cómo unir todas estas partes con los actores de la Cadena de
Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y Clientes). Y, también, ¿cómo articular estas partes
con los actores de la Cadena de Abastecimiento? Básicamente, mediante el desarrollo de
la gestión del transporte.
La gestión del transporte tiene dos tareas imperativas. Éstas son la elección del medio o los
medios de transporte a utilizar y la programación de los movimientos a emplear. todas las
decisiones que se tomen deben ajustarse a unas medidas óptimas, teniendo en cuenta los
siguientes factores:
● Costos.
● Rapidez de Entrega
● Eficiencia
● Seguridad
● Precisión
● Modo
● Servicio al Cliente.
Cabe recordar que, al utilizar una flota privada, la gestión del transporte también debe determinar
el tipo y número de transportistas, así como diseñar los manuales de funciones y procesos con sus
respectivos indicadores de desempeño.
30
Importancia del Sistema de Transporte

La organización que se enfoque en el desarrollo de una óptima estrategia de transporte es
sumamente susceptible de percibir los siguientes beneficios:
● Penetración de mercados: La optimización del sistema de transporte de una organización

genera una reducción significativa de los costos totales para un producto que se
comercializa en un mercado distante. Por ende, éstos pueden llegar a ser sumamente
competitivos con relación a los productos que se comercializan en el mismo mercado.
● Economías de escala: No es un secreto que, en este entorno globalizado, existen sitios que
favorecen la ubicación de los puntos de producción. Sin embargo, las ventajas que pueda
ofrecer una ubicación geográfica pueden parecer incipientes frente a un sistema de
transporte de alto costo. Por eso, al optimizar la estrategia de transporte y conseguir una
representativa disminución de los costos asociados al mismo, se obtiene una libertad de
selección de ventajas competitivas mediante la elección de una ubicación geográfica de
conveniencia. Regularmente, el movimiento de un punto de producción tiene como
enfoque el aprovechamiento de los costos más bajos de producción, el uso intensivo de
las instalaciones y la especialización de la mano de obra, pudiendo, así, entrar a disfrutar
de los beneficios propios de las economías de escala.
2.7. Modelos de distribución y transporte bajo la perspectiva de un modelo integral
La compañía usuaria del transporte tiene un amplio abanico de alternativas de servicio a su

disposición, las cuales fluctúan alrededor de cinco modalidades o medios básicos de transporte.
Vale la pena recordar que un servicio de transporte es el conjunto de desempeño que se adquiere
a un determinado precio. Este servicio puede darse de manera unimodal o multimodal
(movimiento de mercancías usando dos o más modos de transporte).
El transporte propio o flota privada le otorga a la compañía una mayor flexibilidad que la que
pueda conseguir con cualquier otra estrategia de transporte. Sin embargo, como hemos podido
explicar, éste no es el único factor que afecta el contexto de la selección del servicio de transporte,
dado que no siempre logra la misma eficiencia que la que se puede conseguir subcontratando a
terceros.
Optar por la alternativa del transporte privado implica tener muy presente la existencia de costos
tanto fijos (salarios, depreciación, seguros) como variables. Y dentro de los variables, es
importante considerar el potencial de ingresos o reducción de costos que pueden suponer los
31
trayectos desde el destino hasta el origen. Está claro, entonces, que la compañía puede percibir
más o menos beneficios de la operación en la medida en que logre optimizar el medio de

transporte en su vuelta al punto de origen, ya sea por medio de la rapidez de entrega y retorno o
por un aprovechamiento intensivo de la capacidad de carga, inclusive en la vuelta al punto de
origen. Dentro de las mejores prácticas utilizadas por la gestión del transporte de flota privada, se
encuentra la alternativa del Grupaje, que permite combinar distintas cargas menores a la
capacidad instalada en el medio de transporte, de manera que, con la combinación de las mismas,
se logre aumentar el porcentaje de utilización del medio, siendo enviadas a un mismo cliente,
destino o consignatario.
La alternativa de la subcontratación del servicio del transporte en lugar de o en combinación con

una flota privada otorga a la compañía la posibilidad de convertir sus costos fijos en variables. Sin
embargo, cabe recordar que el costo no es el único factor a considerar en el proceso de
optimización de la selección del servicio de transporte y, en el caso de la subcontratación, hay que
considerar con detenimiento los siguientes factores:
● Servicio ofrecido
● Seguridad ofrecida
● Ventajas financieras
Además, vale la pena considerar que la subcontratación del servicio de transporte permite a la
compañía un mayor enfoque en el corebusiness (actividad que genera valor), y permite también
dejar esta clase de tareas a los operadores especializados en las tareas del transporte.
2.8. Diseño de procesos.
Como conclusión, es importante conocer que, si bien la elección de los medios que conformarán el
servicio del transporte son parte del Plan Estratégico, la gestión del transporte debe tomar
decisiones en el día a día en relación a la modalidad, tamaño y los gastos de envíos, es decir, tomar
incluso decisiones por fuera del plan general de transporte que impliquen utilizar flota privada y/o
subcontratada, en modalidad de medios individual, o haciendo uso de la intermodalidad de
transporte.
32
CARGA GENERAL SUELTA CONVENCIONAL UNITARIZADA

Comprende una serie de Bienes sueltos o individuales,
productos que se manipulados y embarcados Está compuesta de artículos
transportan en cantidades como unidades separadas. individuales, tales como cajas, paquetes
pequeñas y está Ejemplo: Fardos, paquetes, o carga suelta agrupados en unidades
compuesta de artículos sacos, cajas, tambores, piezas como eslingas, paletas o contenedores.
individuales. atadas, etc.
CARGA A GRANEL GRANELES SÓLIDOS GRANELES LÍQUIDOS
Comprende una serie de ● Petróleo

productos que se ● Minerales ● Combustibles
transportan en grandes ● Cereales ● Productos Químicos
volúmenes o en forma ● Productos Químicos ● Gases líquidos
masiva. ● Licores
33
BIBLIOGRAFÍA

- Roger G Schroeder, Susan Meyer, M. Johnny Rungtusanatham. (2005). Administración de
Operaciones. México: McGraw Hill.
- G.D. Eppen, Gould J, Schmidt C.,Moore J.,Watherford L., (2000). Investigación de

Operaciones en la Ciencia Administrativa. Mexico: Pearson.
- Bryan Salazar. (2012). Administración de Inventarios. Sitio web: http://www.

ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrialf
- Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano. (2009). Administración de

Operaciones. México: McGraw Hi.
- Juan Bravo Carrasco. (2008). Gestión de Procesos. Santiago, Chile: Evolución S.A.
34

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PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

Se contextualiza el mercado actual y se explica mediante términos de flujos de bienes y servicios,

2.1. Decisiones y desafíos: Planificar procesos de almacenamiento, transporte e insumos.

Recordemos que un proceso se define como un conjunto de actividades coordinadas que

● Documentar y divulgar el proceso.

Un proceso tiene cuatro características fundamentales para poder llevarlo a cabo:

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

2.2. Proceso de planificación, sus elementos y secuencia integrada de operaciones en la Cadena

Esta cadena, además, engloba procesos de negocios, las personas, la tecnología, y la

Una cadena de suministro consta de 3 fases:

1. Suministro: que se concentra en cómo, dónde y cuándo se proporciona la materia prima

Áreas de Ejecución de la Cadena de Suministro.

● Configuración de la red de distribución: número y localización de proveedores,

● Estrategia de Distribución: centralizado contra descentralizado, envíos directos, tire o

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Componente de los sistemas de la SCM.

● Planificación: las soluciones de planificación incluyen las predicciones de venta y pedidos,

● Distribución y Logística: Las soluciones de distribución y logística incluyen la gestión de

● Compras: Las soluciones de compras incluyen la adquisición de componentes del

● Producción: una solución de producción incluye la fabricación, el ensamblaje y la

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

2.3. Localización de cuellos de botella en el sistema.

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

• Gestión de Compras o Logística de adquisición.

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

Una vez localizado el foco del problema, se plantean dos alternativas:

● La primera de ellas es hacer que todo el resto de la cadena de suministro quede

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata de la

El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y

Importancia y Objetivos de la Gestión de Almacenes

Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

Donde los beneficios que justifican su importancia son:

● Reducción de tareas administrativas

Funciones del Proceso de Almacenaje

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

Procesos de la Gestión de Almacenaje

El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

● Diseño de la red de distribución de la compañía: toda compañía necesita establecer

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

● Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado, principalmente, en

- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

● Recepción: zona donde se realiza las actividades del proceso de recepción.

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

● Volumen del almacén

● Volumen de las mercancías

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS - MÓDULO 2 – IPCHILE VIRTUAL

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo

● Información para gestión.

Dentro de la información para la gestión, se incluye:

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