Introducción: Los administradores de lentes de sistema no se enfrentan a problemas que sean

independientes entre sí, sino a situaciones dinámicas que consisten en sistemas complejos de
problemas cambiantes que interactúan entre sí. Yo llamo a estas situaciones desastres. . . . Los
gerentes no resuelven problemas, manejan desordenes. —Russell Ackoff, 1 teórico de
operaciones Al principio de enseñar sobre sistemas, a menudo utilizo un Slinky. En caso de que
hayas crecido sin uno, un Slinky es un juguete: un resorte largo y suelto al que se le puede
hacer rebotar hacia arriba y hacia abajo, o pasar de una mano a otra, o bajar solo las escaleras.
Coloco el Slinky sobre una palma vuelta hacia arriba. Con los dedos de la otra mano, lo agarro
desde arriba, hasta la mitad de sus espirales. Luego retiro la mano de abajo. El extremo inferior
del Slinky cae, rebota de nuevo hacia arriba, yo-yos arriba y abajo, suspendidos de mis dedos
arriba. “¿Qué hizo que el Slinky subiera y bajara así?” Pregunto a los estudiantes. "Tu mano. Te
quitaste la mano”, dicen. Así que recojo la caja en la que vino el Slinky y la sostengo de la
misma manera, colocada sobre una palma aplanada, sostenida desde arriba por los dedos de la
otra mano. Con todo el florecimiento dramático que puedo reunir, retiro la mano inferior. No
pasa nada. La caja, por supuesto, simplemente cuelga ahí. “Ahora una vez más. ¿Qué hizo que
el Slinky subiera y bajara? La respuesta está claramente en el propio Slinky. Las manos que lo
manipulan suprimen o liberan algún comportamiento latente dentro de la estructura del
resorte. Ésa es una idea central de la teoría de sistemas. Una vez que veamos la relación entre
estructura y comportamiento, podremos empezar a comprender cómo funcionan los sistemas,
qué los hace producir malos resultados y cómo cambiarlos hacia mejores patrones de
comportamiento. A medida que nuestro mundo continúa cambiando rápidamente y
volviéndose más complejo, el pensamiento sistémico nos ayudará a gestionar, adaptar y ver la
amplia gama de opciones que tenemos ante nosotros. Es una forma de pensar que nos da la
libertad de identificar las causas fundamentales de los problemas y ver nuevas oportunidades.
Entonces, ¿qué es un sistema? Un sistema es un conjunto de cosas (personas, células,
moléculas o lo que sea) interconectadas de tal manera que producen su propio patrón de
comportamiento a lo largo del tiempo. El sistema puede ser golpeado, restringido, activado o
impulsado por fuerzas externas. Pero la respuesta del sistema a estas fuerzas es característica
de sí mismo, y esa respuesta rara vez es simple en el mundo real. Cuando se trata de Slinkies,
esta idea es bastante fácil de entender. Cuando se trata de individuos, empresas, ciudades o
economías, puede resultar herético. ¡El sistema, en gran medida, provoca su propio
comportamiento! Un evento externo puede desencadenar ese comportamiento, pero el
mismo evento externo aplicado a un sistema diferente probablemente produzca un resultado
diferente. Pensemos por un momento en las implicaciones de esa idea: los líderes políticos no
causan recesiones ni auges económicos. Los altibajos son inherentes a la estructura de la
economía de mercado. Los competidores rara vez hacen que una empresa pierda participación
de mercado. Puede que estén allí para aprovechar la ventaja, pero la empresa perdedora
genera sus pérdidas, al menos en parte, a través de sus propias políticas comerciales. Las
naciones exportadoras de petróleo no son las únicas responsables del aumento del precio del
petróleo. Sus acciones por sí solas no podrían desencadenar aumentos de precios globales y
caos económico si el consumo de petróleo, los precios y las políticas de inversión de las
naciones importadoras de petróleo no hubieran construido economías que sean vulnerables a
las interrupciones del suministro. El virus de la gripe no te ataca; tú estableces las condiciones
para que florezca dentro de ti. La adicción a las drogas no es el fracaso de un individuo y
ninguna persona, por dura que sea o por amorosa que sea, puede curar a un drogadicto, ni
siquiera el adicto. Sólo entendiendo la adicción como parte de un conjunto más amplio de
influencias y problemas sociales se puede empezar a abordarla. LA LENTE DEL SISTEMA 3 Hay
algo en declaraciones como estas que resulta profundamente inquietante. Otra cosa es el más
puro sentido común. Sostengo que esos dos algos (la resistencia y el reconocimiento de los
principios sistémicos) provienen de dos tipos de experiencia humana, ambos familiares para
todos. Por un lado, nos han enseñado a analizar, a utilizar nuestra capacidad racional, a trazar
caminos directos de la causa al efecto, a mirar las cosas en partes pequeñas y comprensibles, a
resolver problemas actuando sobre el mundo que nos rodea o controlándolo. Esa formación,
fuente de gran parte del poder personal y social, nos lleva a ver a los presidentes y
competidores, a la OPEP, a la gripe y a las drogas como las causas de nuestros problemas. Por
otro lado, mucho antes de que fuéramos educados en el análisis racional, todos lidiábamos
con sistemas complejos. Somos sistemas complejos: nuestros propios cuerpos son magníficos
ejemplos de complejidad integrada, interconectada y automantenida. Cada persona que
encontramos, cada organización, cada animal, jardín, árbol y bosque es un sistema complejo.
Hemos desarrollado intuitivamente, sin análisis, a menudo sin palabras, una comprensión
práctica de cómo funcionan estos sistemas y cómo trabajar con ellos. La teoría de sistemas
moderna, ligada a las computadoras y las ecuaciones, oculta el hecho de que trafica con
verdades conocidas en algún nivel por todos. Por lo tanto, a menudo es posible hacer una
traducción directa de la jerga sistémica a la sabiduría tradicional. Debido a los retrasos en la
retroalimentación dentro de los sistemas complejos, cuando un problema se hace evidente,
puede ser innecesariamente difícil de resolver. - Una puntada a tiempo ahorra nueve. Según el
principio de exclusión competitiva, si un circuito de retroalimentación que se refuerza
recompensa al ganador de una competencia con los medios para ganar otras competencias, el
resultado será la eliminación de todos los competidores, excepto de unos pocos. - Porque al
que tiene, se le dará; y al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado (Marcos 4:25) o —Los
ricos se enriquecen y los pobres se empobrecen. Un sistema diverso con múltiples vías y
redundancias es más estable y menos vulnerable a shocks externos que un sistema uniforme
con poca diversidad. — No pongas todos los huevos en la misma cesta. Desde la Revolución
Industrial, la sociedad occidental se ha beneficiado de la ciencia, la lógica y el reduccionismo
por encima de la intuición y el holismo. Psicológica y políticamente preferiríamos asumir que la
causa de un problema está “allá afuera” en lugar de “aquí adentro”. Es casi irresistible culpar a
algo o a alguien, desviar la responsabilidad de nosotros mismos y buscar el botón de control, el
producto, la píldora, la solución técnica que hará que el problema desaparezca. Se han
resuelto problemas graves centrándose en agentes externos: prevenir la viruela, aumentar la
producción de alimentos, mover grandes pesos y muchas personas rápidamente a lo largo de
largas distancias. Sin embargo, debido a que están integradas en sistemas más grandes,
algunas de nuestras “soluciones” han creado más problemas. Y algunos problemas, los más
arraigados en la estructura interna de sistemas complejos, los verdaderos desastres, se han
negado a desaparecer. El hambre, la pobreza, la degradación ambiental, la inestabilidad
económica, el desempleo, las enfermedades crónicas, la drogadicción y la guerra, por ejemplo,
persisten a pesar de la capacidad analítica y la brillantez técnica que se han dirigido a
erradicarlas. Nadie crea deliberadamente esos problemas, nadie quiere que persistan, pero
persisten de todos modos. Esto se debe a que son problemas intrínsecamente sistémicos:
comportamientos indeseables característicos de las estructuras del sistema que los producen.
Sólo cederán cuando recuperemos nuestra intuición, dejemos de echar culpas, veamos al
sistema como la fuente de sus propios problemas y encontremos el coraje y la sabiduría para
reestructurarlo. Obvio. Sin embargo, subversivo. Una vieja forma de ver. Sin embargo, de
alguna manera es nuevo. Reconfortante, porque las soluciones están en nuestras manos.
Inquietante, porque debemos hacer las cosas, o al menos verlas y pensarlas, de otra manera.
Este libro trata sobre esa forma diferente de ver y pensar. Está dirigido a personas que pueden
desconfiar de la palabra “sistemas” y del campo del análisis de sistemas, aunque hayan estado
pensando en sistemas toda su vida. He mantenido la discusión no técnica porque quiero
mostrar el largo camino que se puede recorrer hacia la comprensión de los sistemas sin
recurrir a las matemáticas o las computadoras. He hecho un uso abundante de diagramas y
gráficos de tiempo en este libro porque existe un problema al analizar sistemas sólo con
palabras. Las palabras y oraciones deben, por necesidad, venir sólo una a la vez en un orden
lógico y lineal. Los sistemas suceden todos a la vez. Están conectados no sólo en una dirección,
sino en muchas direcciones simultáneamente. Para discutirlos adecuadamente, es necesario
de alguna manera utilizar un lenguaje que comparta algunas de las mismas propiedades que
los fenómenos en discusión. Las imágenes funcionan mejor en este idioma que las palabras,
porque puedes ver todas las partes de una imagen a la vez. Iré construyendo imágenes de
sistemas gradualmente, comenzando con las más simples. Creo que descubrirás que puedes
entender este lenguaje gráfico fácilmente. Empiezo por lo básico: la definición de un sistema y
una disección de sus partes (de una manera reduccionista y no holística). Luego volví a juntar
las piezas para mostrar cómo se interconectan para formar la unidad operativa básica de un
sistema: el circuito de retroalimentación. A continuación les presentaré un zoológico de
sistemas: una colección de algunos tipos de sistemas comunes e interesantes. Verás cómo se
comportan algunas de estas criaturas y por qué y dónde se pueden encontrar. Los
reconocerás; están a tu alrededor e incluso dentro de ti. Tomando como base algunos de los
“animales” del zoológico (un conjunto de ejemplos específicos), daré un paso atrás y hablaré
sobre cómo y por qué los sistemas funcionan tan bellamente y las razones por las que tan a
menudo nos sorprenden y confunden. Hablaré de por qué todos o todo en un sistema puede
actuar obediente y racionalmente, pero todas estas acciones bien intencionadas con
demasiada frecuencia conducen a un resultado perfectamente terrible. Y por qué las cosas a
menudo suceden mucho más rápido o más lento de lo que todos creen. Y por qué puedes
estar haciendo algo que siempre ha funcionado y de repente descubrir, para tu gran
decepción, que tu acción ya no funciona. Y por qué un sistema podría repentinamente, y sin
previo aviso, adoptar un tipo de comportamiento que nunca antes había visto. Esa discusión
nos llevará a analizar los problemas comunes con los que la comunidad de pensamiento
sistémico se ha topado una y otra vez al trabajar en corporaciones y gobiernos, economías y
ecosistemas, fisiología y psicología. “Hay otro caso de la tragedia de los bienes comunes”, nos
encontramos diciendo cuando analizamos un sistema de asignación para compartir recursos
hídricos entre comunidades o recursos financieros entre escuelas. O identificamos “objetivos
erosionantes” a medida que estudiamos las reglas e incentivos comerciales que ayudan o
dificultan el desarrollo de nuevas tecnologías. O vemos “resistencia política” cuando
examinamos el poder de toma de decisiones y la naturaleza de las relaciones en una familia,
una comunidad o una nación. O somos testigos de la “adicción”, que puede ser causada por
muchos más agentes que la cafeína, el alcohol, la nicotina y los narcóticos. Los pensadores
sistémicos llaman “arquetipos” a estas estructuras comunes que producen comportamientos
característicos. Cuando planeé este libro por primera vez, las llamé "trampas del sistema".
Luego agregué las palabras “y oportunidades”, porque estos arquetipos, que son responsables
de algunos de los problemas más intransigentes y potencialmente peligrosos, también pueden
transformarse, con un poco de comprensión de los sistemas, para producir conductas mucho
más deseables. A partir de este entendimiento paso a lo que usted y yo podemos hacer para
reestructurar los sistemas en los que vivimos. Podemos aprender a buscar puntos de
apalancamiento para el cambio. Concluyo con las lecciones más importantes de todas, las que
se derivan de la sabiduría compartida por la mayoría de los pensadores sistémicos que
conozco. Para aquellos que quieran explorar más el pensamiento sistémico, el Apéndice
proporciona formas de profundizar en el tema con un glosario, una bibliografía de recursos de
pensamiento sistémico, una lista resumida de principios sistémicos y ecuaciones para los
modelos descritos en la Primera Parte. Cuando nuestro pequeño grupo de investigación se
mudó del MIT al Dartmouth College hace años, uno de los profesores de ingeniería de
Dartmouth nos observó en los seminarios durante un tiempo y luego pasó por nuestras
oficinas. “Ustedes son diferentes”, dijo. “Haces diferentes tipos de preguntas. Ves cosas que yo
no veo. De alguna manera llegas al mundo de una manera diferente. ¿Cómo? ¿Por qué?" Eso
es lo que espero transmitir a lo largo de este libro, pero especialmente en su conclusión. No
creo que la forma de ver los sistemas sea mejor que la forma de pensar reduccionista. Creo
que es complementario y, por tanto, revelador. Se pueden ver algunas cosas a través de la
lente del ojo humano, otras a través de la lente de un microscopio, otras a través de la lente de
un telescopio y otras más a través de la lente de la teoría de sistemas. Todo lo que se ve a
través de cada tipo de lente está realmente ahí. Cada forma de ver permite que nuestro
conocimiento del maravilloso mundo en el que vivimos sea un poco más completo. En una
época en la que el mundo es más desordenado, más poblado, más interconectado, más
interdependiente y cambia más rápidamente que nunca, cuantas más formas de ver, mejor. La
lente del pensamiento sistémico nos permite recuperar nuestra intuición sobre sistemas
completos y perfeccionar nuestras habilidades para comprender sus partes, ver
interconexiones, hacer preguntas sobre posibles comportamientos futuros y ser creativos y
valientes en el rediseño del sistema. Entonces podremos utilizar nuestros conocimientos para
marcar la diferencia en nosotros mismos y en nuestro mundo. INTERLUDIO Los ciegos y el
asunto del elefante Más allá de Ghor, había una ciudad. Todos sus habitantes eran ciegos. Un
rey con su séquito llegó cerca; trajo su ejército y acampó en el desierto. Tenía un elefante
poderoso, que utilizaba para aumentar el asombro de la gente. La población estaba ansiosa
por ver al elefante, y algunos ciegos de entre esta comunidad de ciegos corrieron como tontos
para encontrarlo. Como ni siquiera conocían la forma del elefante, lo tantearon sin ver,
recogiendo información tocando alguna parte del mismo. Cada uno pensaba que sabía algo,
porque podía sentir una parte. . . . El hombre cuya mano había llegado a una oreja. . . dijo: “Es
una cosa grande, áspera, ancha y amplia, como una alfombra”. Y el que había palpado el baúl
dijo: “Tengo los hechos reales al respecto. Es como un tubo recto y hueco, horrible y
destructivo”. El que había palpado sus pies y piernas dijo: “Es poderoso y firme, como una
columna”. Cada uno se había sentido parte de muchos. Cada uno lo había percibido
erróneamente. . . . 2 Esta antigua historia sufí fue contada para enseñar una lección simple
pero que a menudo ignoramos: el comportamiento de un sistema no puede conocerse
simplemente conociendo los elementos que lo componen. PRIMERA PARTE Estructura y
comportamiento del sistema — PRIMERA — Lo básico Todavía no he visto ningún problema,
por complicado que sea, que, cuando se lo analiza de la manera correcta, no se vuelve aún más
complicado. —Poul Anderson1 Más que la suma de sus partes Un sistema no es simplemente
una colección cualquiera de cosas. Un sistema* es un conjunto interconectado de elementos
que están organizados coherentemente de una manera que logra algo. Si examinamos
detenidamente esa definición durante un minuto, podremos ver que un sistema debe constar
de tres tipos de cosas: elementos, interconexiones y una función o propósito. Por ejemplo, los
elementos de su sistema digestivo incluyen dientes, enzimas, estómago e intestinos. Están
interrelacionados a través del flujo físico de los alimentos y a través de un elegante conjunto
de señales químicas reguladoras. La función de este sistema es descomponer los alimentos en
sus nutrientes básicos y transferir esos nutrientes al torrente sanguíneo (otro sistema),
descartando al mismo tiempo los desechos inutilizables. Un equipo de fútbol es un sistema con
elementos como jugadores, entrenador, campo y balón. Sus interconexiones son las reglas del
juego, la estrategia del entrenador, las comunicaciones de los jugadores y las leyes de la física
que gobiernan los movimientos del balón y de los jugadores. El propósito del equipo es ganar
juegos, divertirse, hacer ejercicio, ganar millones de dólares, o todo lo anterior. Una escuela es
un sistema. También lo es una ciudad, una fábrica, una corporación y una economía nacional.
Un animal es un sistema. Un árbol es un sistema y un bosque es un sistema más amplio que
abarca subsistemas de árboles y animales. La tierra * Las definiciones de las palabras en
negrita se pueden encontrar en el Glosario. 12 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA es un sistema. También lo es el sistema solar; también lo es
una galaxia. Los sistemas pueden estar integrados en sistemas, que a su vez están integrados
en otros sistemas. ¿Hay algo que no sea un sistema? Sí, un conglomerado sin ninguna
interconexión o función particular. La arena esparcida en una carretera por casualidad no es,
en sí misma, un sistema. Puedes agregar arena o quitar arena y todavía tendrás arena en el
camino. Si añades o quitas jugadores de fútbol o partes de tu sistema digestivo de forma
arbitraria, rápidamente dejarás de tener el mismo sistema. Cuando una criatura viviente
muere, pierde su "sistema". Las múltiples interrelaciones que lo mantenían unido ya no
funcionan y se disipa, aunque su material sigue siendo parte de un sistema de red alimentaria
más amplio. Algunas personas dicen que un antiguo barrio de una ciudad donde la gente se
conoce y se comunica regularmente es un sistema social, y que un nuevo bloque de
apartamentos lleno de extraños no lo es, al menos hasta que surgen nuevas relaciones y se
forma un sistema. Puede ver en estos ejemplos que existe una integridad o totalidad en un
sistema y un conjunto activo de mecanismos para mantener esa integridad. Los sistemas
pueden cambiar, adaptarse, responder a eventos, buscar metas, reparar heridas y ocuparse de
su propia supervivencia de manera realista, aunque puedan contener o consistir en cosas no
vivientes. Los sistemas pueden autoorganizarse y, a menudo, autorrepararse en al menos una
serie de perturbaciones. Son resilientes y muchos de ellos son evolutivos. De un sistema
pueden surgir otros sistemas completamente nuevos, nunca antes imaginados. Mirar más allá
de los jugadores hacia las reglas del juego. Piensas que porque entiendes “uno”, debes
entender “dos”, porque uno y uno son dos. Pero olvidas que también debes entender "y". —
Historia de enseñanza sufí Los elementos de un sistema son a menudo las partes más fáciles de
notar, porque muchos de ellos son cosas visibles y tangibles. Los elementos que componen un
árbol son raíces, tronco, ramas y hojas. Si miras más de cerca, verás que un sistema es más que
la suma de sus partes. Puede exhibir un comportamiento adaptativo, dinámico, de búsqueda
de objetivos, de autoconservación y, a veces, evolutivo. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 13 vemos
células especializadas: vasos que transportan líquidos hacia arriba y hacia abajo, cloroplastos,
etc. El sistema llamado universidad está formado por edificios, estudiantes, profesores,
administradores, bibliotecas, libros, computadoras... y podría seguir diciendo de qué están
hechas todas esas cosas. Los elementos no tienen por qué ser cosas físicas. Los intangibles
también son elementos de un sistema. En una universidad, el orgullo escolar y la destreza
académica son dos intangibles que pueden ser elementos muy importantes del sistema. Una
vez que comienzas a enumerar los elementos de un sistema, el proceso casi no tiene fin.
Puede dividir elementos en subelementos y luego en subsubelementos. Muy pronto pierdes
de vista el sistema. Como dice el refrán, los árboles no permiten ver el bosque. Antes de ir
demasiado lejos en esa dirección, es una buena idea dejar de diseccionar elementos y empezar
a buscar las interconexiones, las relaciones que mantienen unidos los elementos. Las
interconexiones en el sistema de árboles son los flujos físicos y las reacciones químicas que
gobiernan los procesos metabólicos del árbol: las señales que permiten que una parte
responda a lo que sucede en otra parte. Por ejemplo, cuando las hojas pierden agua en un día
soleado, una caída de presión en los vasos que transportan agua permite que las raíces
absorban más agua. Por el contrario, si las raíces experimentan suelo seco, la pérdida de
presión del agua indica a las hojas que cierren los poros para no perder aún más agua preciosa.
A medida que los días se acortan en las zonas templadas, un árbol de hoja caduca emite
mensajes químicos que hacen que los nutrientes migren de las hojas al tronco y las raíces y
que debilitan los tallos, permitiendo que las hojas PENSAR EN ESTO Cómo saber si estás
mirando un sistema o simplemente un montón de cosas: A) ¿Puedes identificar las piezas? . . .
y B) ¿Las partes se afectan entre sí? . . . y C) ¿Las partes juntas producen un efecto diferente
del efecto de cada parte por sí sola? . . . y quizás D) ¿El efecto, el comportamiento a lo largo del
tiempo, persiste en una variedad de circunstancias? 14 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA caída. Incluso parece haber mensajes que hacen que
algunos árboles produzcan sustancias químicas repelentes o paredes celulares más duras si
solo una parte de la planta es atacada por insectos. Nadie comprende todas las relaciones que
permiten a un árbol hacer lo que hace. Esa falta de conocimiento no es sorprendente. Es más
fácil aprender sobre los elementos de un sistema que sobre sus interconexiones. En el sistema
universitario, las interconexiones incluyen los estándares de admisión, los requisitos para
obtener títulos, los exámenes y calificaciones, los presupuestos y flujos de dinero, los chismes
y, lo más importante, la comunicación de conocimientos que es, presumiblemente, el
propósito de todo el sistema. sistema. Algunas interconexiones en los sistemas son flujos
físicos reales, como el agua en el tronco del árbol o los estudiantes que progresan en una
universidad. Muchas interconexiones son flujos de información: señales que van a puntos de
decisión o puntos de acción dentro de un sistema. Este tipo de interconexiones suelen ser más
difíciles de ver, pero el sistema las revela a quienes miran. Los estudiantes pueden utilizar
información informal sobre la probabilidad de obtener una buena calificación para decidir qué
cursos tomar. Un consumidor decide qué comprar utilizando información sobre sus ingresos,
ahorros, calificación crediticia, existencias de bienes en el hogar, precios y disponibilidad de
bienes para comprar. Los gobiernos necesitan información sobre los tipos y cantidades de
contaminación del agua antes de poder crear regulaciones sensatas para reducir esa
contaminación. (Tenga en cuenta que la información sobre la existencia de un problema puede
ser necesaria pero no suficiente para desencadenar una acción; la información sobre recursos,
incentivos y consecuencias también es necesaria). Si las relaciones basadas en información son
difíciles de ver, las funciones o propósitos son aún más difíciles . La función o el propósito de
un sistema no necesariamente se habla, escribe o expresa explícitamente, excepto a través del
funcionamiento del sistema. La mejor manera de deducir el propósito del sistema es observar
durante un rato cómo se comporta el sistema. Si una rana gira hacia la derecha y atrapa una
mosca, y luego gira hacia la izquierda y atrapa una mosca, y luego gira hacia atrás y atrapa una
mosca, el propósito de la rana no tiene que ver con girar hacia la izquierda, hacia la derecha o
hacia atrás, sino con atrapar moscas. Si un gobierno proclama su interés en proteger el medio
ambiente pero asigna poco dinero o esfuerzo para lograr ese objetivo, la protección ambiental
no es, de hecho, el propósito del gobierno. Los propósitos se deducen del comportamiento, no
de la retórica ni de los objetivos establecidos. Muchas de las interconexiones en los sistemas
operan a través del flujo de información. La información mantiene unidos los sistemas y juega
un papel importante a la hora de determinar cómo funcionan. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 15
La función de un sistema de termostato-horno es mantener un edificio a una temperatura
determinada. Una función de una planta es dar semillas y crear más plantas. Uno de los
propósitos de una economía nacional es, a juzgar por su comportamiento, seguir creciendo.
Una función importante de casi todos los sistemas es asegurar su propia perpetuación. Los
propósitos del sistema no tienen por qué ser propósitos humanos y no son necesariamente los
que pretende un solo actor dentro del sistema. De hecho, uno de los aspectos más frustrantes
de los sistemas es que los propósitos de las subunidades pueden sumarse a un
comportamiento general que nadie desea. Nadie pretende producir una sociedad con una
drogadicción y un crimen desenfrenados, pero consideremos los propósitos combinados y las
acciones consiguientes de los actores involucrados: gente desesperada que quiere un alivio
rápido del dolor psicológico agricultores, traficantes y banqueros que quieren ganar dinero
traficantes que están menos obligados por la ley civil que la policía que se opone a los
gobiernos que ilegalizan las sustancias nocivas y utilizan el poder policial para interceptarlas a
los ricos que viven cerca de los pobres, a los no adictos que están más interesados en
protegerse a sí mismos que en fomentar la recuperación de los adictos. estos constituyen un
sistema del que es extremadamente difícil erradicar la drogadicción y la delincuencia. Los
sistemas pueden anidarse dentro de sistemas. Por tanto, puede haber propósitos dentro de
propósitos. El propósito de una universidad es descubrir y preservar el conocimiento y
transmitirlo a las nuevas generaciones. Dentro de la universidad, el propósito de un estudiante
puede ser obtener buenas calificaciones, el propósito de un profesor NOTA SOBRE EL
LENGUAJE La palabra función se usa generalmente para un sistema no humano, la palabra
propósito para uno humano, pero la distinción no es absoluta , ya que muchos sistemas tienen
elementos tanto humanos como no humanos. 16 PARTE UNO: ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA puede ser conseguir la titularidad, el propósito de un
administrador puede ser equilibrar el presupuesto. Cualquiera de esos subpropósitos podría
entrar en conflicto con el propósito general: el estudiante podría hacer trampa, el profesor
podría ignorar a los estudiantes para publicar artículos, el administrador podría equilibrar el
presupuesto despidiendo profesores. Mantener en armonía los subpropósitos y los propósitos
generales del sistema es una función esencial del éxito de los sistemas. Volveré a este punto
más adelante cuando lleguemos a las jerarquías. Puedes entender la importancia relativa de
los elementos, interconexiones y propósitos de un sistema imaginándolos cambiados uno por
uno. El cambio de elementos suele tener el menor efecto en el sistema. Si cambias a todos los
jugadores de un equipo de fútbol, sigue siendo reconocible un equipo de fútbol. (Puede
funcionar mucho mejor o mucho peor: determinados elementos de un sistema pueden ser
realmente importantes.) Un árbol cambia sus células constantemente y sus hojas
aproximadamente cada año, pero sigue siendo esencialmente el mismo árbol. Tu cuerpo
reemplaza la mayoría de sus células cada pocas semanas, pero sigue siendo tu cuerpo. La
universidad tiene un flujo constante de estudiantes y un flujo más lento de profesores y
administradores, pero sigue siendo una universidad. De hecho, sigue siendo la misma
universidad, distinta en aspectos sutiles de las demás, del mismo modo que General Motors y
el Congreso de Estados Unidos mantienen de algún modo sus identidades aunque todos sus
miembros cambien. Por lo general, un sistema sigue siendo él mismo y cambia sólo
lentamente, si es que cambia, incluso con sustituciones completas de sus elementos, siempre y
cuando sus interconexiones y propósitos permanezcan intactos. Si las interconexiones
cambian, el sistema puede verse muy alterado. Incluso puede volverse irreconocible, aunque
estén los mismos jugadores en el equipo. Cambia las reglas del fútbol por las del baloncesto y
tendrás, como dicen, un juego de pelota completamente nuevo. Si cambias las interconexiones
en el árbol (digamos que en lugar de absorber dióxido de carbono y emitir oxígeno, hace lo
contrario), ya no sería un árbol. (Sería un animal.) Si en una universidad los estudiantes
calificaran a los profesores, o si las discusiones se ganaran por la fuerza en lugar de por la
razón, el lugar necesitaría un nombre diferente. Podría ser una organización interesante, pero
no sería una universidad. Cambiar las interconexiones en un sistema puede cambiarlo
dramáticamente. Los cambios de función o propósito también pueden ser drásticos. ¿Qué pasa
si mantienes a los jugadores y las reglas pero cambias el propósito (de ganar a perder, por
ejemplo)? ¿Qué pasaría si la función de un árbol no fuera sobrevivir y reproducirse? La parte
menos obvia del sistema, su función o propósito, es a menudo el determinante más crucial del
comportamiento del sistema. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 17 ¿Pero para capturar todos los
nutrientes del suelo y crecer hasta alcanzar un tamaño ilimitado? La gente ha imaginado
muchos propósitos para una universidad además de difundir conocimientos: ganar dinero,
adoctrinar a la gente, ganar partidos de fútbol. Un cambio de propósito cambia
profundamente un sistema, incluso si cada elemento y cada interconexión siguen siendo los
mismos. Preguntar si los elementos, las interconexiones o los propósitos son los más
importantes en un sistema es formular una pregunta no sistémica. Todos son esenciales.
Todos interactúan. Todos tienen sus roles. Pero la parte menos obvia del sistema, su función o
propósito, es a menudo el determinante más crucial del comportamiento del sistema. Las
interconexiones también son de importancia crítica. Cambiar las relaciones generalmente
cambia el comportamiento del sistema. Los elementos, las partes de los sistemas que es más
probable que notemos, son a menudo (no siempre) los menos importantes para definir las
características únicas del sistema, a menos que cambiar un elemento también resulte en un
cambio de relaciones o propósito. Cambiar a un solo líder en la cima –de Brezhnev a
Gorbachev, o de Carter a Reagan– puede o no hacer que una nación entera tome una nueva
dirección, aunque sus tierras, fábricas y cientos de millones de personas sigan siendo
exactamente iguales. lo mismo. Un líder puede hacer que esa tierra, esas fábricas y esa gente
jueguen un juego diferente con nuevas reglas, o puede dirigir el juego hacia un nuevo
propósito. Y a la inversa, como la tierra, las fábricas y las personas son elementos físicos del
sistema que duran mucho tiempo y cambian lentamente, existe un límite al ritmo al que
cualquier líder puede cambiar el rumbo de una nación. Bañeras 101: comprensión del
comportamiento del sistema a lo largo del tiempo Información contenida en la naturaleza. . .
nos permite una reconstrucción parcial del pasado. . . . El desarrollo de los meandros de un río,
la creciente complejidad de la corteza terrestre. . . Son dispositivos de almacenamiento de
información de la misma manera que lo son los sistemas genéticos. . . . Almacenar información
significa aumentar la complejidad del mecanismo. —Ramon Margalef 2 Una acción es la base
de cualquier sistema. Las acciones son los elementos del sistema que puedes ver, sentir,
contar o medir en un momento dado. El stock de un sistema es exactamente lo que parece: un
almacén, una cantidad, una acumulación de material o información que se ha acumulado con
el tiempo. Puede ser el agua de una bañera, una población, los libros de una librería, la madera
de un árbol, el dinero de un banco, la propia confianza en uno mismo. Una acción no tiene por
qué ser física. Su reserva de buena voluntad hacia los demás o su suministro de esperanza de
que el mundo puede ser mejor son ambas reservas. Las acciones cambian con el tiempo a
través de las acciones de un flujo. Los flujos se llenan y se agotan, los nacimientos y las
muertes, las compras y las ventas, el crecimiento y la decadencia, los depósitos y las retiradas,
los éxitos y los fracasos. Un stock, entonces, es la memoria presente de la historia de los flujos
cambiantes dentro del sistema. Por ejemplo, un depósito mineral subterráneo es un stock del
cual proviene un flujo de mineral a través de la minería. La afluencia de mineral a un depósito
mineral es mínima en cualquier período de tiempo inferior a eones. Así que he elegido dibujar
(Figura 2) una imagen simplificada del sistema sin ninguna afluencia. Todos los diagramas y
descripciones del sistema son versiones simplificadas del mundo real. El agua de un embalse
detrás de una presa es un depósito en el que fluye la lluvia y el agua del río, y de donde fluye la
evaporación de la superficie del embalse, así como el agua descargada a través de la presa.
Una acción es la memoria de la historia de los flujos cambiantes dentro del sistema. Figura 1.
Cómo leer diagramas de existencias y flujo. En este libro, las acciones se muestran como cajas
y los flujos como “tuberías” con punta de flecha que entran o salen de las acciones. La
pequeña T en cada flujo significa un "grifo"; se puede subir o bajar, activar o desactivar. Las
“nubes” representan el origen y el destino de los flujos: las fuentes y los sumideros que se
ignoran a los efectos de la presente discusión. entrada salida stock minería depósito mineral
Figura 2. Un stock de minerales agotado por la minería. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 19 El
volumen de madera de los árboles vivos de un bosque es una reserva. Su afluencia es el
crecimiento de los árboles. Sus efluentes son la muerte natural de los árboles y la cosecha de
los madereros. La cosecha maderera fluye hacia otro stock, tal vez un inventario de madera en
un aserradero. La madera sale del inventario como madera que se vende a los clientes. Si se
comprende la dinámica de las existencias y los flujos (su comportamiento a lo largo del
tiempo), se comprende mucho sobre el comportamiento de los sistemas complejos. Y si ha
tenido mucha experiencia con una bañera, comprenderá la dinámica de las existencias y los
flujos. Imagine una bañera llena de agua, con el desagüe tapado y los grifos cerrados: un
sistema aburrido, inmutable y poco dinámico. Ahora el flujo de entrada del río descarga el
agua de la evaporación de la lluvia en el embalse. Figura 3. Una reserva de agua en un embalse
con múltiples entradas y salidas. crecimiento de los árboles ventas de madera inventario de
madera madera en árboles vivos tala muertes de árboles Figura 4. Una reserva de madera
vinculada a una reserva de árboles en un bosque. entrada salida agua en la bañera Figura 5. La
estructura de un sistema de bañera: un sistema con una entrada y una salida. 20 PRIMERA
PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA desconecta mentalmente. El agua,
por supuesto, se acaba. El nivel de agua en la tina baja hasta que la tina está vacía. Ahora
imagine comenzar de nuevo con una tina llena y abrir nuevamente el desagüe, pero esta vez,
cuando la tina esté medio vacía, abra el grifo de entrada para que la velocidad del agua que
entra sea igual a la que sale. ¿Lo que sucede? 50 40 30 20 10 0 reserva de agua en la tina 0 2 4
6 8 10 galones minutos Figura 6. Nivel de agua en una tina cuando se tira del tapón. NOTA
SOBRE LA LECTURA DE GRÁFICOS DE COMPORTAMIENTO A LO LARGO DEL TIEMPO Los
pensadores sistémicos utilizan gráficos de comportamiento del sistema para comprender las
tendencias a lo largo del tiempo, en lugar de centrar la atención en eventos individuales.
También utilizamos gráficos de comportamiento a lo largo del tiempo para saber si el sistema
se está acercando a una meta o a un límite y, de ser así, con qué rapidez. La variable en el
gráfico puede ser un stock o un flujo. El patrón (la forma de la línea variable) es importante, al
igual que los puntos en los que esa línea cambia de forma o dirección. Los números precisos en
los ejes suelen ser menos importantes. El eje horizontal del tiempo le permite hacer preguntas
sobre lo que sucedió antes y lo que podría suceder después. Puede ayudarle a centrarse en el
horizonte temporal adecuado a la pregunta o problema que está investigando. CAPÍTULO
UNO: LO BÁSICO 21 La cantidad de agua en la tina permanece constante en cualquier nivel que
haya alcanzado cuando el flujo de entrada se volvió igual al flujo de salida. Está en un estado
de equilibrio dinámico: su nivel no cambia, aunque el agua fluye continuamente a través de él.
Imagínese aumentar un poco más el flujo de entrada manteniendo constante el flujo de salida.
El nivel del agua en la tina aumenta lentamente. Si luego gira el flujo de entrada y salida 10 8 6
4 2 0 0 2 4 6 8 10 galones/minuto minutos flujo de entrada stock de agua en la tina 50 40 30 20
10 0 0 2 4 6 8 10 galones minutos Figura 7. Salida constante flujo, el flujo de entrada se abrió
después de 5 minutos y los cambios resultantes en el stock de agua en la bañera. 22 PARTE
UNO: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA Si vuelve a bajar el grifo para que
coincida exactamente con el flujo de salida, el agua de la bañera dejará de subir. Bájalo un
poco más y el nivel del agua bajará lentamente. Este modelo de bañera es un sistema muy
sencillo con un solo stock, una entrada y una salida. Durante el período de interés (minutos),
supuse que la evaporación de la tina es insignificante, por lo que no incluí ese flujo de salida.
Todos los modelos, ya sean mentales o matemáticos, son simplificaciones del mundo real. Ya
conoces todas las posibilidades dinámicas de esta bañera. De ahí se pueden deducir varios
principios importantes que se extienden a sistemas más complicados: mientras la suma de
todas las entradas supere la suma de todas las salidas, el nivel de las existencias aumentará.
Mientras la suma de todas las salidas supere la suma de todas las entradas, el nivel de
existencias caerá. Si la suma de todas las salidas es igual a la suma de todas las entradas, el
nivel de existencias no cambiará; se mantendrá en equilibrio dinámico en cualquier nivel en el
que se encontrara cuando los dos conjuntos de flujos se igualaron. La mente humana parece
centrarse más fácilmente en las existencias que en los flujos. Además de eso, cuando nos
centramos en los flujos, tendemos a centrarnos más fácilmente en las entradas que en las
salidas. Por lo tanto, a veces no nos damos cuenta de que podemos llenar una bañera no sólo
aumentando el caudal de entrada, sino también disminuyendo el caudal de salida. Todo el
mundo entiende que se puede prolongar la vida de una economía basada en el petróleo
descubriendo nuevos depósitos de petróleo. Parece más difícil entender que se pueda lograr el
mismo resultado quemando menos petróleo. Un avance en la eficiencia energética equivale,
en su efecto sobre las existencias de petróleo disponible, al descubrimiento de un nuevo
yacimiento petrolífero, aunque diferentes personas se benefician de ello. De manera similar,
una empresa puede aumentar su fuerza laboral contratando más, o puede hacer lo mismo
reduciendo las tasas de renuncias y despidos. Estas dos estrategias pueden tener costos muy
diferentes. La riqueza de una nación puede incrementarse mediante inversiones destinadas a
crear un mayor parque de fábricas y máquinas. También se puede impulsar, a menudo de
forma más económica, disminuyendo el ritmo al que las fábricas y las máquinas se desgastan,
se estropean o se desechan. Una acción puede aumentar disminuyendo su tasa de salida y
aumentando su tasa de entrada. ¡Hay más de una forma de llenar una bañera! CAPÍTULO UNO:
LO BÁSICO 23 Puedes ajustar el desagüe o el grifo de una bañera (los flujos) abruptamente,
pero es mucho más difícil cambiar el nivel de agua (el stock) rápidamente. El agua no puede
salir por el desagüe instantáneamente, incluso si abre el desagüe por completo. La bañera no
puede llenarse inmediatamente, incluso con el grifo de entrada abierto al máximo. Una acción
necesita tiempo para cambiar, porque los flujos tardan en fluir. Ése es un punto vital, una clave
para comprender por qué los sistemas se comportan como lo hacen. Las acciones suelen
cambiar lentamente. Pueden actuar como retrasos, retrasos, amortiguadores, lastre y fuentes
de impulso en un sistema. Las existencias, especialmente las grandes, responden al cambio,
incluso al cambio repentino, sólo llenándose o vaciándose gradualmente. La gente suele
subestimar el impulso inherente de una acción. Se necesita mucho tiempo para que las
poblaciones crezcan o dejen de crecer, para que se acumule madera en un bosque, para que
se llene un depósito, para que se agote una mina. Una economía no puede acumular un gran
stock de fábricas, carreteras y plantas eléctricas en funcionamiento de la noche a la mañana,
incluso si hay mucho dinero disponible. Una vez que una economía tiene muchos hornos y
motores de automóviles que queman petróleo, no puede cambiar rápidamente a hornos y
motores que queman un combustible diferente, incluso si el precio del petróleo cambia
repentinamente. Han sido necesarios decenios para acumular los contaminantes
estratosféricos que destruyen la capa de ozono de la Tierra; Se necesitarán décadas para
eliminar esos contaminantes. Los cambios en las acciones marcan el ritmo de la dinámica de
los sistemas. La industrialización no puede avanzar más rápido que el ritmo al que se pueden
construir fábricas y máquinas y el ritmo al que se puede educar a los seres humanos para
manejarlas y mantenerlas. Los bosques no pueden crecer de la noche a la mañana. Una vez
que los contaminantes se han acumulado en las aguas subterráneas, sólo pueden eliminarse al
ritmo de la renovación de las aguas subterráneas, lo que puede llevar décadas o incluso siglos.
Los retrasos que se derivan de los cambios lentos en las existencias pueden causar problemas
en los sistemas, pero también pueden ser fuentes de estabilidad. El suelo que se ha acumulado
durante siglos rara vez se erosiona del todo al mismo tiempo. Una población que ha aprendido
muchas habilidades no las olvida inmediatamente. Se puede bombear agua subterránea a una
velocidad superior a la de recarga durante mucho tiempo antes de que el acuífero baje lo
suficiente como para dañarlo. Los retrasos impuestos por las acciones dejan espacio para
maniobrar, experimentar y revisar políticas que no están funcionando. Si uno tiene una idea de
las tasas de cambio de las acciones, no espera que las cosas sucedan más rápido de lo que
pueden suceder. No te rindas demasiado pronto. Las acciones generalmente cambian
lentamente, incluso cuando los flujos que entran o salen de ellas cambian repentinamente. Por
lo tanto, las existencias actúan como retrasos o amortiguadores en los sistemas. 24 PRIMERA
PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA Puedes utilizar las oportunidades
que presenta el impulso de un sistema para guiarlo hacia un buen resultado, de forma muy
similar a como un experto en judo utiliza el impulso de un oponente para lograr sus propios
objetivos. Hay un principio más importante sobre el papel de las existencias en los sistemas, un
principio que nos llevará directamente al concepto de retroalimentación. La presencia de
existencias permite que las entradas y salidas sean independientes entre sí y temporalmente
desequilibradas entre sí. Sería difícil dirigir una compañía petrolera si la gasolina tuviera que
producirse en la refinería exactamente al mismo ritmo que la quemaban los coches. No es
factible talar un bosque al ritmo preciso al que crecen los árboles. Tanto la gasolina en los
tanques de almacenamiento como la madera en el bosque son reservas que permiten que la
vida prosiga con cierta certeza, continuidad y previsibilidad, aunque los flujos varíen en el
corto plazo. Los seres humanos han inventado cientos de mecanismos de mantenimiento de
existencias para hacer que las entradas y salidas sean independientes y estables. Los embalses
permiten a los residentes y agricultores río abajo vivir sin tener que ajustar constantemente
sus vidas y su trabajo a los distintos caudales del río, especialmente a sus sequías e
inundaciones. Los bancos le permiten ganar dinero temporalmente a un ritmo diferente al que
gasta. Los inventarios de productos a lo largo de una cadena, desde distribuidores hasta
mayoristas y minoristas, permiten que la producción se desarrolle sin problemas aunque la
demanda de los clientes varíe, y permiten satisfacer la demanda de los clientes aunque las
tasas de producción varíen. La mayoría de las decisiones individuales e institucionales están
diseñadas para regular los niveles de las acciones. Si los inventarios aumentan demasiado,
entonces se reducen los precios o se aumentan los presupuestos de publicidad, de modo que
las ventas aumentarán y los inventarios caerán. Si las existencias de comida en tu cocina se
agotan, vas a la tienda. A medida que las existencias de cereales en crecimiento aumentan o
no aumentan en los campos, los agricultores deciden si aplican agua o pesticidas, las
compañías cerealeras deciden cuántas barcazas reservar para la cosecha, los especuladores
pujan por los valores futuros de la cosecha, los ganaderos acumulan o talar sus rebaños. Los
niveles de agua en los embalses provocan todo tipo de acciones correctivas si suben
demasiado o bajan demasiado. Lo mismo puede decirse de la cantidad de dinero en su
billetera, las reservas de petróleo propiedad de una compañía petrolera, la pila de astillas de
madera que alimenta una fábrica de papel y la concentración de contaminantes en un lago. Las
personas monitorean las acciones constantemente y toman decisiones y actúan. Las acciones
permiten que las entradas y salidas se desacoplen y sean independientes y temporalmente
desequilibradas entre sí. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 25 diseñado para aumentar o disminuir
las existencias o mantenerlas dentro de rangos aceptables. Esas decisiones se suman a los
flujos y reflujos, a los éxitos y a los problemas de todo tipo de sistemas. Los pensadores
sistémicos ven el mundo como una colección de acciones junto con los mecanismos para
regular los niveles de las acciones mediante la manipulación de los flujos. Eso significa que los
pensadores sistémicos ven el mundo como una colección de "procesos de retroalimentación".
Cómo funciona el sistema: retroalimentación Los sistemas de control de retroalimentación de
información son fundamentales para toda vida y esfuerzo humano, desde el lento ritmo de la
evolución biológica hasta el lanzamiento del último satélite espacial. . . . Todo lo que hacemos
como individuos, como industria o como sociedad se hace en el contexto de un sistema de
retroalimentación de información. —Jay W. Forrester3 Cuando una acción crece a pasos
agigantados o cae rápidamente o se mantiene dentro de un cierto rango, sin importar lo que
suceda a su alrededor, es probable que exista un mecanismo de control en funcionamiento. En
otras palabras, si observa un comportamiento que persiste en el tiempo, es probable que
exista un mecanismo que crea ese comportamiento consistente. Ese mecanismo opera a
través de un circuito de retroalimentación. Es el patrón de comportamiento consistente
durante un largo período de tiempo lo que constituye el primer indicio de la existencia de un
circuito de retroalimentación. Un circuito de retroalimentación se forma cuando los cambios
en una acción afectan los flujos de entrada o salida de esa misma acción. Un circuito de
retroalimentación puede ser bastante simple y directo. Piense en una cuenta de ahorros que
devenga intereses en un banco. La cantidad total de dinero en la cuenta (las acciones) afecta la
cantidad de dinero que ingresa a la cuenta como intereses. Esto se debe a que el banco tiene
la regla de que la cuenta gana un cierto porcentaje de interés cada año. El total de dólares de
intereses pagados en la cuenta cada año (el flujo de entrada) no es una cantidad fija, sino que
varía según el tamaño del total en la cuenta. Experimenta otro tipo de ciclo de
retroalimentación bastante directo cuando recibe el extracto bancario de su cuenta corriente
cada mes. A medida que su nivel de efectivo disponible en la cuenta corriente (una acción)
disminuye, puede decidir trabajar más horas y ganar más dinero. El dinero que ingresa a su
cuenta bancaria es un flujo que puede ajustar para aumentar su stock de efectivo a un nivel
más deseable. Si su cuenta bancaria crece mucho, puede sentirse libre de trabajar menos
(disminuyendo la afluencia). Este tipo de circuito de retroalimentación mantiene su nivel de
efectivo disponible dentro de un rango que le resulte aceptable. Puede ver que ajustar sus
ganancias no es el único circuito de retroalimentación que funciona con su stock de efectivo.
También es posible que pueda ajustar la salida de dinero de su cuenta, por ejemplo. Se puede
imaginar un circuito de retroalimentación del gasto que ajusta el flujo de salida. Los ciclos de
retroalimentación pueden hacer que las acciones mantengan su nivel dentro de un rango o
crezcan o disminuyan. En cualquier caso, los flujos de entrada o salida del stock se ajustan
debido a cambios en el tamaño del stock mismo. Quienquiera que esté monitoreando el nivel
de la acción comienza un proceso correctivo, ajustando las tasas de entrada o salida (o ambas)
y cambiando así el nivel de la acción. El nivel de stock se retroalimenta a través de una cadena
de señales y acciones para controlarse. salida entrada stock stock Figura 8. Cómo leer un
diagrama de stock y flujo con circuitos de retroalimentación. Cada diagrama distingue la
acción, el flujo que cambia la acción y el vínculo de información (que se muestra como una
flecha delgada y curva) que dirige la acción. Enfatiza que la acción o el cambio siempre se
produce ajustando los flujos. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 27 No todos los sistemas tienen
circuitos de retroalimentación. Algunos sistemas son cadenas abiertas de existencias y flujos
relativamente simples. La cadena puede verse afectada por factores externos, pero los niveles
de existencias de la cadena no afectan sus flujos. Sin embargo, aquellos sistemas que
contienen bucles de retroalimentación son comunes y pueden resultar bastante elegantes o
bastante sorprendentes, como veremos. Bucles estabilizadores: retroalimentación equilibrada
Un tipo común de bucle de retroalimentación estabiliza el nivel de existencias, como en el
ejemplo de la cuenta corriente. Es posible que el nivel de existencias no permanezca
completamente fijo, pero sí se mantiene dentro de un rango aceptable. Lo que sigue son
algunos circuitos de retroalimentación más estabilizadores que pueden resultarle familiares.
Estos ejemplos comienzan a detallar algunos de los pasos dentro de un circuito de
retroalimentación. Si eres un bebedor de café, cuando sientas que tu nivel de energía se está
agotando, puedes tomar una taza de café negro caliente para animarte nuevamente. Usted,
como bebedor de café, tiene en mente un nivel de reservas deseado (energía para el trabajo).
El propósito de este sistema de administración de cafeína es mantener el nivel real de
existencias cerca o en el nivel deseado. (Es posible que también tenga otros propósitos al
tomar café: disfrutar del sabor o participar en una actividad social). Un circuito de
retroalimentación es una cadena cerrada de conexiones causales desde un stock, a través de
un conjunto de decisiones o reglas o leyes o acciones que dependen del nivel de la acción, y
viceversa a través de un flujo para cambiar la acción. discrepancia gasto de energía energía
disponible para el trabajo energía almacenada en el cuerpo B ingesta de café movilización
metabólica de la energía nivel de energía deseado Figura 9. Nivel de energía de un bebedor de
café. 28 PARTE UNO: ESTRUCTURA DEL SISTEMA Y COMPORTAMIENTO brecha, la discrepancia,
entre sus niveles reales y deseados de energía para el trabajo que impulsa sus decisiones para
ajustar su consumo diario de cafeína. Observe que las etiquetas de la Figura 9, como todas las
etiquetas de los diagramas de este libro, no tienen dirección. La etiqueta dice "energía
almacenada en el cuerpo", no "bajo nivel de energía", "consumo de café", no "más café". Esto
se debe a que los circuitos de retroalimentación a menudo pueden operar en dos direcciones.
En este caso, el circuito de retroalimentación puede corregir tanto un exceso como una
escasez de oferta. Si bebes demasiado café y te encuentras rebotando con energía extra,
dejarás la cafeína por un tiempo. La energía alta crea una discrepancia que dice "demasiada",
lo que luego hace que reduzcas tu consumo de café hasta que tu nivel de energía se estabilice.
El diagrama pretende mostrar que el circuito funciona para impulsar la reserva de energía en
cualquier dirección. Podría haber mostrado el flujo de energía proveniente de una nube, pero
en lugar de eso complicé un poco el diagrama del sistema. Recuerde: todos los diagramas de
sistemas son simplificaciones del mundo real. Cada uno de nosotros elegimos cuánta
complejidad mirar. En este ejemplo, extraje otra reserva: la energía almacenada en el cuerpo
que puede ser activada por la cafeína. Lo hice para indicar que hay más en el sistema que un
simple bucle. Como todo bebedor de café sabe, la cafeína es sólo un estimulante a corto plazo.
Le permite hacer funcionar su motor más rápido, pero no rellena su tanque de combustible
personal. Con el tiempo, el efecto de la cafeína desaparece, dejando al cuerpo con más
deficiencia energética que antes. Esa caída podría reactivar el circuito de retroalimentación y
generar otro viaje a la cafetera. (Véase el análisis sobre la adicción más adelante en este libro.)
O podría activar algunas respuestas de retroalimentación más saludables y a más largo plazo:
comer algo, dar un paseo, dormir un poco. Este tipo de bucle estabilizador, regulador y de
búsqueda de objetivos se llama bucle de retroalimentación de equilibrio, por lo que puse una B
dentro del bucle en el diagrama. Los circuitos de retroalimentación equilibrados buscan
objetivos o buscan estabilidad. Cada uno intenta mantener una acción en un valor
determinado o dentro de un rango de valores. Un circuito de retroalimentación equilibradora
se opone a cualquier dirección de cambio que se imponga al sistema. Si empuja una acción
demasiado hacia arriba, un bucle de equilibrio intentará bajarla. Si lo empuja demasiado hacia
abajo, un bucle de equilibrio intentará volver a subirlo. Aquí hay otro circuito de
retroalimentación de equilibrio que involucra al café, pero que funciona a través de leyes
físicas en lugar de decisiones humanas. Una taza de café caliente se enfriará gradualmente
hasta alcanzar la temperatura ambiente. Su velocidad de enfriamiento depende de la
diferencia entre la temperatura del café y la temperatura de la habitación. Cuanto mayor sea
la diferencia, más rápido se enfriará el café CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 29. El circuito también
funciona al revés: si preparas café helado en un día caluroso, se calentará hasta que tenga la
misma temperatura que la habitación. La función de este sistema es llevar a cero la
discrepancia entre la temperatura del café y la temperatura ambiente, sin importar la
dirección de la discrepancia. Comenzando con el café a diferentes temperaturas, desde justo
por debajo del punto de ebullición hasta justo por encima del punto de congelación, los
gráficos de la Figura 11 muestran lo que sucederá con la temperatura con el tiempo (si no bebe
el café). Puede ver aquí el comportamiento de "retorno" de un circuito de retroalimentación
de equilibrio. Cualquiera que sea el valor inicial del stock del sistema (temperatura del café en
este caso), ya sea que esté por encima o por debajo del “objetivo” (temperatura ambiente), el
circuito de retroalimentación lo lleva hacia la discrepancia entre la temperatura del café B y la
refrigeración de la temperatura ambiente discrepancia entre la temperatura ambiente y la
temperatura del café B calefacción Figura 10. Una taza de café enfriándose (izquierda) o
calentándose (derecha). café helado calentar 100 80 60 40 20 0 0 2 4 6 8 temperatura (ºC)
minutos temperatura ambiente = 18ºC enfriamiento del café caliente Figura 11. Temperatura
del café a medida que se acerca a una temperatura ambiente de 18°C. 30 PRIMERA PARTE:
ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA la meta. El cambio es más rápido al principio
y luego más lento, a medida que disminuye la discrepancia entre la acción y la meta. Este
patrón de comportamiento –acercamiento gradual a un objetivo definido por el sistema–
también se puede observar cuando un elemento radiactivo se desintegra, cuando un misil
encuentra su objetivo, cuando un activo se deprecia, cuando un depósito sube o baja hasta su
nivel deseado, cuando su cuerpo ajusta su concentración de azúcar en sangre, cuando detiene
su automóvil en un semáforo. Puedes pensar en muchos más ejemplos. El mundo está lleno de
circuitos de retroalimentación en busca de objetivos. La presencia de un mecanismo de
retroalimentación no significa necesariamente que el mecanismo funcione bien. Es posible que
el mecanismo de retroalimentación no sea lo suficientemente fuerte como para llevar la acción
al nivel deseado. La retroalimentación (las interconexiones, la parte de información del
sistema) puede fallar por muchas razones. La información puede llegar demasiado tarde o al
lugar equivocado. Puede ser poco claro, incompleto o difícil de interpretar. La acción que
desencadena puede ser demasiado débil, retrasada, tener recursos limitados o simplemente
ineficaz. Es posible que el stock real nunca alcance el objetivo del ciclo de retroalimentación.
Pero en el simple ejemplo de una taza de café, la bebida eventualmente alcanzará la
temperatura ambiente. Bucles fugitivos: retroalimentación de refuerzo Necesitaría descansar
para refrescar mi cerebro, y para descansar es necesario viajar, y para viajar hay que tener
dinero, y para conseguir dinero hay que trabajar. . . . Estoy en un círculo vicioso. . . del que es
imposible escapar. —Honoré Balzac,4 novelista y dramaturgo del siglo XIX Aquí nos
encontramos con un rasgo muy importante. Parecería como si se tratara de un razonamiento
circular; las ganancias cayeron porque la inversión cayó, y la inversión cayó porque las
ganancias cayeron. —Jan Tinbergen,5 economista El segundo tipo de circuito de
retroalimentación es un círculo vicioso o virtuoso que se amplifica, se refuerza, se
automultiplica y se desarrolla como una bola de nieve, que puede causar un crecimiento
saludable. Los circuitos de retroalimentación equilibrados son estructuras equilibradoras o de
búsqueda de objetivos en los sistemas y son ambas fuentes de estabilidad y fuentes de
resistencia al cambio. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 31 o destrucción descontrolada. Se llama
circuito de retroalimentación de refuerzo y se indicará con una R en los diagramas. Genera
más insumos para una acción cuanto más hay ya allí (y menos insumos cuanto menos ya hay).
Un circuito de retroalimentación reforzador mejora cualquier dirección de cambio que se le
imponga. Por ejemplo: cuando éramos niños, cuanto más me empujaba mi hermano, más yo
lo empujaba hacia atrás, y cuanto más él me empujaba hacia atrás, más yo lo empujaba hacia
atrás. Cuanto más suben los precios, más tienen que subir los salarios para que la gente
mantenga sus niveles de vida. Cuanto más suben los salarios, más tienen que subir los precios
para mantener las ganancias. Esto significa que los salarios tienen que volver a subir, por lo
que los precios vuelven a subir. Cuantos más conejos haya, más padres habrá para hacer
conejitos. Cuantos más conejitos haya, más crecerán para convertirse en padres de conejos y
tener aún más conejitos. Cuanto más suelo se erosiona de la tierra, menos plantas pueden
crecer, por lo que menos raíces hay para sostener el suelo, por lo que cuanto más suelo se
erosiona, menos plantas pueden crecer. Cuanto más practico el piano, más placer obtengo del
sonido y, por tanto, cuanto más toco el piano, lo que me da más práctica. Los bucles de
refuerzo se encuentran siempre que un elemento del sistema tiene la capacidad de
reproducirse o crecer como una fracción constante de sí mismo. Esos elementos incluyen
poblaciones y economías. Recuerde el ejemplo del dinero en una cuenta bancaria R tasa de
interés interés agregado Figura 12. Cuenta bancaria que devenga intereses. 32 PRIMERA
PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA ¿la cuenta bancaria que devenga
intereses? Cuanto más dinero tienes en el banco, más intereses ganas, que se añaden al dinero
que ya está en el banco, donde gana aún más intereses. La figura 13 muestra cómo este bucle
de refuerzo multiplica el dinero, comenzando con 100 dólares en el banco y suponiendo que
no haya depósitos ni retiros durante un período de doce años. Las cinco líneas muestran cinco
tipos de interés diferentes, del 2 al 10 por ciento anual. Este no es un simple crecimiento
lineal. No es constante en el tiempo. El crecimiento de la cuenta bancaria a tasas de interés
más bajas puede parecer lineal en los primeros años. Pero, de hecho, el crecimiento es cada
vez más rápido. Cuanto más hay, más se añade. Este tipo de crecimiento se llama
"exponencial". Son buenas o malas noticias, dependiendo de lo que esté creciendo: dinero en
el banco, personas con VIH/SIDA, plagas en un campo de maíz, una economía nacional o armas
en una carrera armamentista. En la Figura 14, cuantas más máquinas y fábricas (llamadas
colectivamente “capital”) tenga, más bienes y servicios (“producción”) podrá producir. Cuanta
más producción puedas producir, más podrás invertir en nuevas máquinas y fábricas. Cuanto
más ganes, más capacidad tendrás para ganar aún más. Este circuito de retroalimentación de
refuerzo es el motor central del crecimiento de una economía. 350 300 250 200 150 100 50 0 0
3 6 9 12 dólares años $313,84 8% de interés 10% de interés $126,82 $160,10 $201,22 $251,82
6% de interés 4% de interés 2% de interés Figura 13. Crecimiento del ahorro con varias tasas
de interés. Los bucles de retroalimentación reforzados se automejoran y conducen a un
crecimiento exponencial o a colapsos galopantes con el tiempo. Se encuentran siempre que
una población tiene la capacidad de reforzarse o reproducirse. CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 33
A estas alturas quizás ya estés viendo cuán básicos son para los sistemas los circuitos de
retroalimentación de equilibrio y refuerzo. A veces desafío a mis alumnos a que intenten
pensar en cualquier decisión humana que se produzca sin un circuito de retroalimentación, es
decir, una decisión que se toma sin tener en cuenta ninguna información sobre el nivel del
stock sobre el que influye. Intenta pensar en eso tú mismo. Cuanto más hagas, más
comenzarás a ver bucles de retroalimentación en todas partes. Las decisiones “sin
retroalimentación” más comunes que sugieren los estudiantes son enamorarse y suicidarse.
Dejaré que usted decida si cree que estas son realmente decisiones tomadas sin
retroalimentación. ¡Cuidado! Si ve bucles de retroalimentación en todas partes, ¡ya corre el
peligro de convertirse en un pensador sistémico! En lugar de ver sólo cómo A causa B,
comenzará a preguntarse cómo B también puede influir en A y cómo A podría reforzarse o
revertirse. Cuando escuche en las noticias de la noche que la Reserva Federal capital R fracción
de la producción invirtió producción inversión Figura 14. Reinversión en capital. CONSEJO
SOBRE LOS BUCLES DE REFUERZO Y EL TIEMPO DE DOBLAR Debido a que nos topamos con
bucles de refuerzo tan a menudo, es útil conocer este atajo: el tiempo que tarda una población
en crecimiento exponencial en duplicar su tamaño, el “tiempo de duplicación”, equivale
aproximadamente a 70 dividido por el tasa de crecimiento (expresada como porcentaje).
Ejemplo: si depositas $100 en el banco al 7% de interés anual, duplicarás tu dinero en 10 años
(70 ÷ 7 = 10). Si obtienes sólo un 5% de interés, tu dinero tardará 14 años en duplicarse. Si un
banco ha hecho algo para controlar la economía, también verá que la economía debe haber
hecho algo para afectar al Banco de la Reserva Federal. Cuando alguien le diga que el
crecimiento de la población causa pobreza, se preguntará cómo la pobreza puede causar el
crecimiento de la población. No pensarás en términos de un mundo estático, sino dinámico.
Dejarás de buscar quién tiene la culpa; en lugar de eso, comenzarás a preguntar: "¿Cuál es el
sistema?" El concepto de retroalimentación abre la idea de que un sistema puede provocar su
propio comportamiento. Hasta ahora, he limitado esta discusión a un tipo de ciclo de
retroalimentación a la vez. Por supuesto, en los sistemas reales los bucles de retroalimentación
rara vez ocurren solos. Están vinculados entre sí, a menudo en patrones increíblemente
complejos. Es probable que una sola acción tenga varios bucles de refuerzo y equilibrio de
diferentes fuerzas que la empujan en varias direcciones. Un solo flujo puede ajustarse
mediante el contenido de tres, cinco o veinte existencias. Puede llenar una reserva mientras
drena otra y alimenta decisiones que alteran otra más. Los numerosos circuitos de
retroalimentación en un sistema se tiran entre sí, tratando de hacer que las acciones crezcan,
desaparezcan o se equilibren entre sí. Como resultado, los sistemas complejos hacen mucho
más que mantenerse estables o explotar exponencialmente o acercarse a sus objetivos sin
problemas, como veremos. PIENSE EN ESTO: Si A causa B, ¿es posible que B también cause A? -
DOS - Una breve visita al Zoológico de Sistemas. . . El objetivo de toda teoría es hacer . .
elementos básicos tan simples y tan pocos como sea posible sin tener que renunciar a la
representación adecuada de . . . experiencia. —Albert Einstein,1 físico Una buena manera de
aprender algo nuevo es a través de ejemplos específicos en lugar de abstracciones y
generalidades, por lo que aquí hay varios ejemplos comunes, simples pero importantes de
sistemas que son útiles para comprender por derecho propio y que ilustrarán muchos
Principios generales de sistemas complejos. Esta colección tiene algunas de las mismas
fortalezas y debilidades que un zoológico.2 Da una idea de la gran variedad de sistemas que
existen en el mundo, pero está lejos de ser una representación completa de esa variedad.
Agrupa a los animales por familia (monos aquí, osos allá (sistemas de un solo stock aquí,
sistemas de dos stocks allá)) para que puedas observar los comportamientos característicos de
los monos, a diferencia de los osos. Pero, como un zoológico, esta colección es demasiado
cuidada. Para que los animales sean visibles y comprensibles, los separa entre sí y de su
entorno habitual de ocultación. Así como los animales de los zoológicos se encuentran más
naturalmente mezclados en los ecosistemas, los sistemas animales aquí descritos
normalmente se conectan e interactúan entre sí y con otros que no se ilustran aquí, todo lo
cual constituye la complejidad cambiante en la que vivimos, que zumba, ulula, gorjea. Los
ecosistemas vienen después. Por el momento, consideremos un sistema animal a la vez. 36
PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA Sistemas de un solo activo
Un activo con dos circuitos de equilibrio en competencia: un termostato Ya ha visto el
comportamiento de “retorno” del circuito de retroalimentación de equilibrio que busca
objetivos: el enfriamiento de la taza de café. ¿Qué sucede si hay dos bucles de este tipo que
intentan arrastrar una sola acción hacia dos objetivos diferentes? Un ejemplo de un sistema de
este tipo es el mecanismo del termostato que regula la calefacción de su habitación (o la
refrigeración, si está conectada a un aire acondicionado en lugar de a una caldera). Como
todos los modelos, la representación de un termostato en la Figura 15 es una simplificación de
un sistema de calefacción doméstico real. Siempre que la temperatura ambiente cae por
debajo del ajuste del termostato, el termostato detecta una discrepancia y envía una señal que
enciende el flujo de calor de la caldera, calentando la habitación. Cuando la temperatura
ambiente vuelve a subir, el termostato corta el flujo de calor. Este sencillo circuito de
retroalimentación de equilibrio y mantenimiento de existencias se muestra en el lado
izquierdo de la Figura 15. Si no hubiera nada más en el sistema y si comienza con una
habitación fría con el termostato configurado a 18 °C (65 °F), , se comportaría como se muestra
en la Figura 16. La caldera se enciende y la habitación se calienta. Cuando la temperatura
ambiente alcanza el ajuste del termostato, la caldera se apaga y la habitación permanece
exactamente en la temperatura objetivo. Sin embargo, este no es el único bucle del sistema. El
calor también se escapa al exterior. La salida de calor está gobernada por el segundo circuito
de retroalimentación de equilibrio, que se muestra en el lado derecho de la Figura 15. Siempre
intenta hacer que la temperatura ambiente sea igual a la del exterior, como si se enfriara una
taza de café. Si el termostato ajusta la temperatura ambiente calor desde el calor del horno
hasta la temperatura exterior B discrepancia entre las temperaturas ambiente deseada y real
discrepancia entre las temperaturas interior y exterior B Figura 15. Temperatura ambiente
regulada por un termostato y un horno. CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE
SISTEMAS 37 Si este fuera el único circuito en el sistema (si no hubiera horno), la Figura 17
muestra lo que sucedería, comenzando con una habitación cálida en un día frío. Se supone que
el aislamiento de la habitación no es perfecto, por lo que parte del calor se escapa de la
habitación cálida al exterior fresco. Cuanto mejor sea el aislamiento, más lento será el
descenso de temperatura. Ahora bien, ¿qué sucede cuando estos dos bucles operan al mismo
tiempo? Suponiendo que haya suficiente aislamiento y un calefactor del tamaño adecuado, el
circuito de calefacción domina al circuito de refrigeración. Terminará con una habitación cálida
(consulte la Figura 18), incluso si comienza con una habitación fría en un día frío. 20 15 10 5 0 -
5 0 2 4 6 8 temperatura ºC hora 68 59 50 41 32 23 temperatura ºF ajuste del termostato
temperatura ambiente Figura 16. Una habitación fría se calienta rápidamente hasta el ajuste
del termostato. 20 15 10 5 0 -5 0 2 4 6 8 temperatura ºC hora 68 59 50 41 32 23 temperatura
ºF temperatura ambiente temperatura exterior Figura 17. Una habitación cálida se enfría muy
lentamente hasta la temperatura exterior de 10°C. 38 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA A medida que la habitación se calienta, el calor que sale de
ella aumenta, porque hay una brecha mayor entre las temperaturas interior y exterior. Pero el
horno sigue generando más calor que la cantidad que se escapa, por lo que la habitación se
calienta casi hasta la temperatura objetivo. En ese punto, el horno se apaga y enciende para
compensar el calor que fluye constantemente fuera de la habitación. El termostato está
configurado a 18°C (65°F) en esta simulación, pero la temperatura ambiente se nivela
ligeramente por debajo de 18°C (65°F). Esto se debe a la fuga al exterior, que está drenando
algo de calor incluso cuando el horno recibe la señal para volver a encenderlo. Este es un
comportamiento característico y a veces sorprendente de un sistema con bucles de equilibrio
en competencia. Es como intentar mantener lleno un balde cuando hay un agujero en el
fondo. Para empeorar las cosas, el agua que se escapa del agujero se rige por un circuito de
retroalimentación; ¡cuanto más agua hay en el balde, más aumenta la presión del agua en el
orificio, por lo que aumenta el flujo! En este caso intentamos mantener la habitación más
cálida que el exterior y cuanto más cálida está la habitación, más rápido pierde calor hacia el
exterior. Se necesita tiempo para que el horno corrija el aumento de la pérdida de calor, y en
ese minuto se escapa aún más calor. En una casa bien aislada, la fuga será más lenta y, por lo
tanto, la casa será más cómoda que una casa mal aislada, incluso una casa mal aislada con una
caldera grande. Con los sistemas de calefacción del hogar, las personas han aprendido a
configurar el termostato un poco más alto que la temperatura real a la que aspiran.
Exactamente cuánto más alto puede ser una pregunta complicada, porque el caudal de salida
es mayor en los días fríos que en los cálidos. Pero para los termostatos este problema de
control 20 15 10 5 0 -5 0 2 4 6 8 temperatura ºC hora 68 59 50 41 32 23 temperatura ºF ajuste
del termostato temperatura ambiente Figura 18. La caldera calienta una habitación fría,
incluso cuando el calor continúa fugándose de el cuarto. CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL
ZOO DE SISTEMAS 39 no es nada serio. Puede llegar a una configuración del termostato con la
que pueda vivir. Para otros sistemas con esta misma estructura de bucles de equilibrio
competitivos, el hecho de que las acciones sigan cambiando mientras intentas controlarlas
puede crear problemas reales. Por ejemplo, supongamos que está intentando mantener el
inventario de una tienda en un nivel determinado. No se pueden pedir instantáneamente
nuevas existencias para compensar un déficit evidente de inmediato. Si no contabiliza los
productos que se venderán mientras espera que llegue el pedido, su inventario nunca será lo
suficientemente alto. Se le puede engañar de la misma manera si intenta mantener un saldo
de efectivo a un cierto nivel, o el nivel de agua en un depósito, o la concentración de una
sustancia química en un sistema de reacción que fluye continuamente. Aquí hay un principio
general importante y también uno específico de la estructura del termostato. Primero, el
general: la información entregada por un circuito de retroalimentación sólo puede afectar el
comportamiento futuro; no puede entregar la información y, por lo tanto, no puede tener un
impacto lo suficientemente rápido como para corregir el comportamiento que impulsó la
retroalimentación actual. Una persona en el sistema que toma una decisión basada en la
retroalimentación no puede cambiar el comportamiento del sistema que impulsó la
retroalimentación actual; las decisiones que tome afectarán sólo el comportamiento futuro.
¿Por qué es eso importante? Porque significa que siempre habrá retrasos en la respuesta. Dice
que un flujo no puede reaccionar instantáneamente a otro flujo. Sólo puede reaccionar ante
un cambio en una acción y sólo después de un ligero retraso para registrar la información
entrante. En la bañera, se necesita una fracción de segundo para evaluar la profundidad del
agua y decidir ajustar los flujos. Muchos modelos económicos cometen un error en este asunto
al suponer que el consumo o la producción pueden responder inmediatamente, digamos, a un
cambio en el precio. Ésa es una de las razones por las que las economías reales tienden a no
comportarse exactamente como muchos modelos económicos. El principio específico que se
puede deducir de este sistema simple es que en los sistemas tipo termostato se debe recordar
tener en cuenta cualquier proceso de drenaje o llenado que esté sucediendo. Si no lo hace, no
alcanzará el nivel objetivo de sus acciones. Si desea que la temperatura de su habitación sea de
18 °C (65 °F), debe configurar el termostato un poco por encima de la temperatura deseada. La
información proporcionada por un circuito de retroalimentación (incluso la retroalimentación
no física) sólo puede afectar el comportamiento futuro; no puede entregar una señal lo
suficientemente rápida para corregir el comportamiento que impulsó la retroalimentación
actual. Incluso la información no física necesita tiempo para retroalimentarse en el sistema. 40
PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA temperatura. Si desea
liquidar su tarjeta de crédito (o la deuda nacional), debe aumentar su tasa de pago lo
suficiente como para cubrir los cargos en los que incurre mientras paga (incluidos los
intereses). Si está preparando su fuerza laboral a un nivel superior, debe contratar lo
suficientemente rápido para corregir a aquellos que renuncian mientras usted contrata. En
otras palabras, su modelo mental del sistema necesita incluir todos los flujos importantes, o se
sorprenderá con el comportamiento del sistema. Antes de abandonar el termostato, debemos
ver cómo se comporta ante una temperatura exterior variable. La Figura 19 muestra un
período de veinticuatro horas de funcionamiento normal de un sistema de termostato que
funciona bien, con la temperatura exterior muy por debajo del punto de congelación. La
entrada de calor desde el horno sigue muy bien la salida de calor hacia el exterior. La
temperatura en la habitación apenas varía una vez que la habitación se ha calentado. Cada
ciclo de retroalimentación de equilibrio tiene su punto de ruptura, donde otros ciclos alejan la
acción de su objetivo con más fuerza de la que ésta puede retroceder. Eso puede suceder en
este sistema de termostato simulado, si debilito la potencia del circuito de calefacción (un
horno más pequeño que no puede emitir tanto calor), o si fortalezco la potencia del circuito de
enfriamiento (temperatura exterior más fría). El ciclo debe tener su objetivo establecido
apropiadamente para compensar los procesos de drenaje o afluencia que afectan a ese stock.
De lo contrario, el proceso de retroalimentación no alcanzará o excederá el objetivo para el
stock. temperatura ºC hora 68 59 50 41 32 23 temperatura ºF ajuste del termostato
temperatura ambiente temperatura exterior Figura 19. El calefactor calienta una habitación
fría, incluso cuando el calor se escapa de la habitación y las temperaturas exteriores caen por
debajo del punto de congelación. ZOO 41 ture, menos aislamiento o fugas más grandes). La
Figura 20 muestra lo que sucede con las mismas temperaturas exteriores que en la Figura 19,
pero con una pérdida de calor más rápida de la habitación. A temperaturas muy frías, la
caldera simplemente no puede seguir el ritmo del drenaje de calor. El circuito que intenta
reducir la temperatura ambiente a la temperatura exterior domina el sistema durante un
tiempo. ¡La habitación se vuelve bastante incómoda! Vea si puede seguir, a medida que pasa el
tiempo, cómo se relacionan entre sí las variables de la Figura 20. Al principio, tanto la
temperatura ambiente como la exterior son frescas. El flujo de calor del horno supera la fuga
hacia el exterior y la habitación se calienta. Durante una o dos horas, el exterior es lo
suficientemente templado como para que la caldera reemplace la mayor parte del calor que se
pierde hacia el exterior y la temperatura ambiente se mantenga cerca de la temperatura
deseada. Pero a medida que la temperatura exterior cae y la fuga de calor aumenta, la caldera
no puede reemplazar el calor lo suficientemente rápido. Debido a que el horno genera menos
calor del que se escapa, la temperatura ambiente cae. Finalmente, la temperatura exterior
vuelve a subir, la fuga de calor se ralentiza y la caldera, todavía funcionando a toda velocidad,
finalmente puede avanzar y empezar a calentar la habitación otra vez. Al igual que en las reglas
para la bañera, siempre que la caldera genera más calor del que se escapa, la temperatura
ambiente aumenta. Siempre que el caudal de entrada cae por debajo del caudal de salida, la
temperatura cae. Si 20 15 10 5 0 -5 0 6 12 18 24 temperatura ºC hora 68 59 50 41 32 23
temperatura ºF ajuste del termostato temperatura ambiente temperatura exterior Figura 20.
En un día frío, la caldera no puede mantener caliente la habitación en este casa con goteras!
42 PARTE UNO: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA Si estudia los cambios del
sistema en este gráfico por un tiempo y los relaciona con el diagrama de circuito de
retroalimentación de este sistema, obtendrá una buena idea de cómo funcionan las
interconexiones estructurales de este sistema (sus dos sistemas de retroalimentación). Los
bucles y cómo cambian de fuerza entre sí conducen al desarrollo del comportamiento del
sistema a lo largo del tiempo. Una acción con un bucle de refuerzo y un bucle de equilibrio:
población y economía industrial ¿Qué sucede cuando un bucle de refuerzo y un bucle de
equilibrio atraen a la misma acción? Esta es una de las estructuras del sistema más comunes e
importantes. Entre otras cosas, describe cada población viva y cada economía. Una población
tiene un bucle de refuerzo que la hace crecer a través de su tasa de natalidad, y un bucle de
equilibrio que la hace morir a través de su tasa de mortalidad. Mientras la fertilidad y la
mortalidad sean constantes (lo que rara vez ocurre en los sistemas reales), este sistema tiene
un comportamiento simple. Crece exponencialmente o desaparece, dependiendo de si su
bucle de retroalimentación de refuerzo que determina los nacimientos es más fuerte que su
bucle de retroalimentación de equilibrio que determina las muertes. Por ejemplo, la población
mundial de 6.600 millones de personas en 2007 tenía una tasa de fertilidad de
aproximadamente 21 nacimientos al año por cada 1.000 personas de la población. Su tasa de
mortalidad era de 9 muertes al año por cada 1.000 personas. La fertilidad era mayor que la
mortalidad, por lo que el circuito de refuerzo dominaba el sistema. Si esas tasas de fertilidad y
mortalidad continúan sin cambios, a niño nacidos nacimientos muertes mortalidad R fertilidad
población B Figura 21. Población gobernada por un ciclo de nacimientos que se refuerza y un
ciclo de muertes que se equilibra. CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 43
ahora verá que la población mundial se duplicará cuando llegue a la edad de 60 años, como se
muestra en la Figura 22. Si, debido a una enfermedad terrible, la tasa de mortalidad fuera Si la
tasa de fertilidad fuera mayor, digamos de 30 muertes por 1.000, mientras la tasa de fertilidad
se mantuviera en 21, entonces el ciclo de muerte dominaría el sistema. Cada año morirían más
personas de las que nacerían y la población disminuiría gradualmente (Figura 23). 25 20 15 10
5 0 2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120 población (miles de millones) año Figura 22.
Crecimiento de la población si la fertilidad y la mortalidad mantienen sus niveles de 2007 de 21
nacimientos y nueve muertes por cada 1.000 personas. 25 20 15 10 5 0 2000 2020 2040 2060
2080 2100 2120 población (miles de millones) año Figura 23. La población disminuye si la
fertilidad se mantiene en el nivel de 2007 (21 nacimientos por 1.000), pero la mortalidad es
mucho mayor, 30 muertes por 1.000. 44 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO
DEL SISTEMA Las cosas se vuelven más interesantes cuando la fertilidad y la mortalidad
cambian con el tiempo. Cuando las Naciones Unidas hacen proyecciones demográficas a largo
plazo, generalmente suponen que, a medida que los países se vuelven más desarrollados, la
fertilidad promedio disminuirá (acercándose al reemplazo donde, en promedio, cada mujer
tiene 1,85 hijos). Hasta hace poco, se suponía que la mortalidad también disminuiría, pero más
lentamente (porque ya es baja en la mayor parte del mundo). Sin embargo, debido a la
epidemia de VIH/SIDA, las Naciones Unidas ahora suponen que la tendencia al aumento de la
esperanza de vida durante los próximos cincuenta años se desacelerará en las regiones
afectadas por el VIH/SIDA. Los flujos cambiantes (fertilidad y mortalidad) crean un cambio en
el comportamiento a lo largo del tiempo del stock (población): la línea se curva. Si, por
ejemplo, la fertilidad mundial cae constantemente hasta igualar la mortalidad para el año 2035
y ambas se mantienen constantes a partir de entonces, la población se estabilizará y los
nacimientos equilibrarán exactamente las muertes en equilibrio dinámico, como se muestra en
la Figura 24. Este comportamiento es un ejemplo de cambio de dominancia. de bucles de
retroalimentación. La dominancia es un concepto importante en el pensamiento sistémico.
Cuando un bucle domina a otro, tiene un impacto más fuerte en el comportamiento. Debido a
que los sistemas a menudo tienen varios circuitos de retroalimentación que compiten
operando simultáneamente, aquellos circuitos que dominan el sistema determinarán el
comportamiento. Al principio, cuando la fertilidad es mayor que la mortalidad, el ciclo de
crecimiento que refuerza domina el sistema y el comportamiento resultante es exponencial 25
20 15 10 5 0 2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120 población (miles de millones) año Figura
24. La población se estabiliza cuando la fertilidad es igual mortalidad. CAPÍTULO DOS: UNA
BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 45 crecimiento. Pero ese círculo se debilita gradualmente a
medida que cae la fertilidad. Finalmente, iguala exactamente la fuerza del ciclo de equilibrio de
la mortalidad. En ese punto ninguno de los bucles domina y tenemos equilibrio dinámico.
Vimos un cambio de dominio en el sistema de termostato, cuando la temperatura exterior
cayó y el calor que se escapaba de la casa mal aislada superó la capacidad de la caldera para
calentar la habitación. El dominio pasó del circuito de calefacción al circuito de refrigeración.
Sólo hay unas pocas maneras en que un sistema poblacional podría comportarse, y éstas
dependen de lo que suceda con las variables “impulsoras”, la fertilidad y la mortalidad. Estos
son los únicos posibles para un sistema simple de un bucle de refuerzo y un bucle de equilibrio.
Una acción gobernada por bucles vinculados de refuerzo y equilibrio crecerá
exponencialmente si el bucle de refuerzo domina al de equilibrio. Desaparecerá si el bucle de
equilibrio domina al de refuerzo. Se nivelará si los dos bucles tienen la misma fuerza (consulte
la Figura 25). O hará una secuencia de estas cosas, una tras otra, si las fuerzas relativas de los
dos bucles cambian con el tiempo (ver Figura 26). Elegí aquí algunos escenarios poblacionales
provocativos para ilustrar un punto sobre los modelos y los escenarios que pueden generar.
Siempre que uno se enfrenta a un escenario (y es así, cada vez que escucha acerca de una
predicción económica, un presupuesto corporativo, un pronóstico del tiempo, el cambio
climático futuro, un corredor de bolsa que dice lo que va a pasar con una participación en
particular), surgen preguntas. debes preguntar eso te ayudará a decidir qué tan buena
representación de la realidad es el modelo subyacente. ¿Es probable que los factores
determinantes se desarrollen de esta manera? (¿Qué es probable que sucedan las tasas de
natalidad y mortalidad?) Si así fuera, ¿reaccionaría el sistema de esta manera? (¿Las tasas de
natalidad y mortalidad realmente hacen que la población se comporte como pensamos?) ¿Qué
impulsa los factores determinantes? (¿Qué afecta la tasa de natalidad? ¿Qué afecta la tasa de
mortalidad?) La primera pregunta no puede responderse objetivamente. Es una suposición
sobre el futuro, y el futuro es inherentemente incierto. Aunque es posible que tenga una
fuerte influencia, los comportamientos complejos de los sistemas a menudo surgen a medida
que cambian las fuerzas relativas de los bucles de retroalimentación, lo que hace que primero
un bucle y luego otro dominen el comportamiento. Si tienes una opinión al respecto, no hay
forma de demostrar que tienes razón hasta que el futuro realmente suceda. Un análisis de
sistemas puede probar una serie de escenarios para ver qué sucede si los factores impulsores
hacen cosas diferentes. Ese suele ser uno de los propósitos de un análisis de sistemas. Pero
hay que juzgar qué escenario, si es que hay alguno, debe tomarse en serio como un futuro que
realmente podría ser posible. Figura 25. Tres posibles comportamientos de una población:
crecimiento, declive y estabilización. 0 2000 25 2120 0 2000 25 2120 0 2000 25 2120 A:
Crecimiento B: Declinación C: Estabilización CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE
SISTEMAS 47 Los estudios de sistemas dinámicos generalmente no están diseñados para
predecir lo que sucederá. Más bien, están diseñados para explorar lo que sucedería si una
serie de factores determinantes se desarrollaran de diferentes maneras. La segunda pregunta
(si el sistema realmente reaccionará de esta manera) es más científica. La cuestión es qué tan
bueno es el modelo. ¿Capta la dinámica inherente del sistema? Independientemente de si cree
que los factores determinantes harán eso, ¿se comportaría así el sistema si así fuera? En los
escenarios poblacionales anteriores, por muy probables que crea que sean, la respuesta a esta
segunda pregunta es aproximadamente sí, la población se comportaría así, si la fertilidad y la
mortalidad lo hicieran. El modelo de población que he utilizado aquí es muy simple. Un modelo
más detallado distinguiría grupos de edad, por ejemplo. Pero básicamente este modelo
responde como lo haría una población real, creciendo en las condiciones en las que los
modelos de dinámica de sistemas reales exploran posibles futuros y plantean preguntas de
tipo "¿qué pasaría si?". población (miles de millones) 25 20 15 10 5 0 2000 2020 2040 2060
2080 2100 2120 año fertilidad > mortalidad fertilidad > mortalidad fertilidad = mortalidad
Figura 26. Dominio cambiante de los ciclos de fertilidad y mortalidad. PREGUNTAS PARA
PROBAR EL VALOR DE UN MODELO 1. ¿Es probable que los factores determinantes se
desarrollen de esta manera? 2. Si lo hicieran, ¿reaccionaría el sistema de esta manera? 3. ¿Qué
está impulsando los factores determinantes? 48 PARTE UNO: ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA crecería, disminuyendo cuando una población real
disminuiría. Los números no son correctos, pero el patrón de comportamiento básico es
realista. Finalmente, está la tercera pregunta. ¿Qué está impulsando los factores impulsores?
¿Qué es ajustar las entradas y salidas? Esta es una pregunta sobre los límites del sistema. Es
necesario analizar detenidamente esos factores determinantes para ver si en realidad son
independientes o si también están integrados en el sistema. ¿Hay algo en el tamaño de la
población, por ejemplo, que pueda influir en la fertilidad o la mortalidad? ¿Influyen otros
factores (la economía, el medio ambiente, las tendencias sociales) en la fertilidad y la
mortalidad? ¿El tamaño de la población afecta esos factores económicos, ambientales y
sociales? Por supuesto, la respuesta a todas estas preguntas es sí. La fertilidad y la mortalidad
también se rigen por circuitos de retroalimentación. Al menos algunos de esos circuitos de
retroalimentación se ven afectados por el tamaño de la población. Esta población “animal” es
sólo una pieza de un sistema mucho más grande.3 Una pieza importante del sistema más
grande que afecta a la población es la economía. En el corazón de la economía hay otro
sistema de bucle de refuerzo más bucle de equilibrio: el mismo tipo de estructura, con los
mismos tipos inversión depreciación vida del capital R fracción de inversión stock de capital B
producción anual producción por unidad de capital Figura 27. Como una población viva , el
capital económico tiene un bucle de refuerzo (inversión de la producción) que rige el
crecimiento y un bucle de equilibrio (depreciación) que rige el declive. La utilidad del modelo
no depende de si sus escenarios de conducción son realistas (ya que nadie puede saberlo con
certeza), sino de si responde con un patrón de comportamiento realista. CAPÍTULO DOS: UNA
BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 49 del comportamiento, como la población (ver Figura 27).
Cuanto mayor sea el stock de capital físico (máquinas y fábricas) en la economía y la eficiencia
de la producción (producción por unidad de capital), más producción (bienes y servicios) se
podrá producir cada año. Cuanto más producto se produzca, más se podrá invertir para
generar nuevo capital. Se trata de un bucle de refuerzo, como el bucle de natalidad de una
población. La fracción de inversión es equivalente a la fertilidad. Cuanto mayor sea la fracción
de su producción que invierta una sociedad, más rápido crecerá su capital social. El capital
físico se agota por la depreciación: obsolescencia y desgaste. El ciclo de equilibrio que controla
la depreciación es equivalente al ciclo de muerte en una población. La “mortalidad” del capital
está determinada por la vida útil promedio del capital. Cuanto más larga sea la vida útil, menor
será la fracción de capital que debe retirarse y reemplazarse cada año. Si este sistema tiene la
misma estructura que el sistema poblacional, debe tener el mismo repertorio de
comportamientos. A lo largo de la historia reciente, el capital mundial, al igual que la población
mundial, ha estado dominado por su bucle de refuerzo y ha ido creciendo exponencialmente.
Que en el futuro crezca, se mantenga constante o desaparezca depende de si su ciclo de
crecimiento que lo refuerza sigue siendo más fuerte que su ciclo de depreciación que lo
equilibra. Eso depende de la fracción de inversión (cuánto producto invierte la sociedad en
lugar de consumir, la eficiencia del capital), cuánto capital se necesita para producir una
determinada cantidad de producto y la vida útil promedio del capital. Si una fracción constante
de la producción se reinvierte en el stock de capital y la eficiencia de ese capital (su capacidad
para producir producción) también es constante, el stock de capital puede disminuir,
permanecer constante o crecer, dependiendo de la vida útil del capital. Las líneas de la Figura
28 muestran sistemas con diferentes vidas medias del capital. Al tener una vida útil
relativamente corta, el capital se desgasta más rápido de lo que se reemplaza. La reinversión
no sigue el ritmo de la depreciación y la economía decae lentamente. Cuando la depreciación
apenas equilibra la inversión, la economía está en equilibrio dinámico. Con una larga vida útil,
el capital social crece exponencialmente. Cuanto más larga es la vida útil del capital, más
rápido crece. Este es otro ejemplo de un principio que ya hemos encontrado: ¡se puede hacer
crecer una acción disminuyendo su tasa de salida así como aumentando su tasa de entrada!
Así como muchos factores influyen en la fertilidad y la mortalidad de una población, muchos
factores influyen en la relación de producción, la fracción de inversión y la vida útil del capital:
tasas de interés, tecnología, política fiscal, hábitos de consumo y precios, por nombrar sólo
algunos. pocos. La población misma influye en la inversión, tanto aportando mano de obra a la
producción como aumentando las demandas de consumo, disminuyendo así la fracción de
inversión. La producción económica también influye de muchas maneras en la población. Una
economía más rica suele tener mejor atención sanitaria y una tasa de mortalidad más baja.
Una economía más rica también suele tener una tasa de natalidad más baja. De hecho, casi
cualquier modelo de economía real a largo plazo debería vincular las dos estructuras de
población y capital para mostrar cómo se afectan mutuamente. La cuestión central del
desarrollo económico es cómo evitar que el ciclo de refuerzo de la acumulación de capital
crezca más lentamente que el ciclo de refuerzo del crecimiento demográfico, de modo que la
gente se vuelva más rica en lugar de más pobre.4 Puede que les parezca extraño que llame al
capital sistema el mismo tipo de “animal de zoológico” que el sistema poblacional. Un sistema
de producción con fábricas, envíos y flujos económicos no se parece mucho a un sistema
poblacional con bebés que nacen y personas que envejecen. Sistemas con estructuras de
retroalimentación similares producen comportamientos dinámicos similares. 300 200 100 0 0
10 20 30 40 50 stock de capital años Vida útil de 20 años Vida útil de 15 años Vida útil de 10
años Figura 28. Crecimiento del stock de capital con cambios en la vida útil del capital. En un
sistema con una relación de producción por unidad de capital de 1:3 y una fracción de
inversión del 20 por ciento, el capital con una vida útil de 15 años apenas se mantiene a la par
de la depreciación. Una vida más corta conduce a una disminución del stock de capital.
CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 51 y tener más bebés y morir. Pero
desde el punto de vista de los sistemas, estos sistemas, tan diferentes en muchos aspectos,
tienen una cosa importante en común: sus estructuras de circuito de retroalimentación.
Ambos tienen un stock gobernado por un ciclo de crecimiento que se refuerza y un ciclo de
muerte que se equilibra. Ambos también tienen un proceso de envejecimiento. Las acerías, los
tornos y las turbinas envejecen y mueren al igual que la gente. Una de las ideas centrales de la
teoría de sistemas, tan central como la observación de que los sistemas causan en gran medida
su propio comportamiento, es que los sistemas con estructuras de retroalimentación similares
producen comportamientos dinámicos similares, incluso si la apariencia exterior de estos
sistemas es completamente diferente. Una población no se parece en nada a una economía
industrial, salvo que ambas pueden reproducirse a partir de sí mismas y, por tanto, crecer
exponencialmente. Y ambos envejecen y mueren. Una taza de café que se enfría es como una
habitación calentada que se enfría, y como una sustancia radiactiva en descomposición, y
como una población o una economía industrial que envejece y muere. Cada uno de ellos
declina como resultado de un ciclo de retroalimentación equilibradora. Un sistema con
retrasos: inventario empresarial Imagínese un stock de inventario en una tienda (un
concesionario de automóviles) con una afluencia de entregas desde las fábricas y una salida de
ventas de automóviles nuevos. Por sí solo, este stock de coches en el concesionario se
comportaría como el agua de una bañera. entregas ventas demanda del cliente B pedidos a
fábrica inventario de automóviles en el lote B discrepancia inventario deseado ventas
percibidas Figura 29. El inventario en un concesionario de automóviles se mantiene estable
mediante dos circuitos de equilibrio en competencia, uno a través de las ventas y otro a través
de las entregas. 52 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA Ahora
imagine un sistema de retroalimentación regulatoria diseñado para mantener el inventario lo
suficientemente alto como para que siempre pueda cubrir diez días de ventas (ver Figura 29).
El concesionario de automóviles necesita mantener algo de inventario porque las entregas y
las compras no coinciden perfectamente todos los días. Los clientes realizan compras que son
impredecibles en el día a día. El concesionario de automóviles también necesita disponer de un
inventario adicional (un colchón) en caso de que las entregas de los proveedores se retrasen
ocasionalmente. El distribuidor monitorea las ventas (ventas percibidas) y, si, por ejemplo,
parecen estar aumentando, ajusta los pedidos a la fábrica para llevar el inventario a su nuevo
inventario deseado que proporcione una cobertura de diez días a la tasa de ventas más alta.
Por lo tanto, mayores ventas significan mayores ventas percibidas, lo que significa una mayor
discrepancia entre el inventario y el inventario deseado, lo que significa mayores pedidos, lo
que generará más entregas, lo que aumentará el inventario para que pueda abastecer
cómodamente la mayor tasa de ventas. Este sistema es una versión del sistema de termostato:
un circuito de equilibrio de ventas que agota el inventario y un circuito de equilibrio
competitivo que mantiene el inventario reabasteciendo lo que se pierde en las ventas. La
Figura 30 muestra el resultado no muy sorprendente de un aumento en la demanda de los
consumidores del 10 por ciento. En la Figura 31, estoy poniendo algo más en este modelo
simple: tres retrasos que son típicos de lo que experimentamos en el mundo real. En primer
lugar, hay un retraso en la percepción, en este caso intencionado. El concesionario de
automóviles no reacciona ante cualquier caída en las ventas. Antes de tomar decisiones de
pedido, 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 automóviles en los días del
lote Figura 30. Inventario en el lote del concesionario de automóviles con un aumento
permanente del 10 por ciento en la demanda de los consumidores a partir del día 25.
CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 53 promedia las ventas de los últimos
cinco días para distinguir las tendencias reales de las caídas y picos temporales. En segundo
lugar, hay un retraso en la respuesta. Incluso cuando está claro que es necesario ajustar los
pedidos, no intenta compensar todo el ajuste en un solo pedido. Más bien, ella compensa un
tercio de cualquier déficit con cada pedido. Otra forma de decirlo es que realiza ajustes
parciales durante tres días para estar más segura de que la tendencia es real. En tercer lugar,
hay un retraso en la entrega. Al proveedor en la fábrica le toma cinco días recibir un pedido,
procesarlo y entregarlo. Ventas Demanda del cliente B Pedidos a la fábrica Inventario de
automóviles en el lote B Discrepancia Inventario deseado Percepción de ventas percibida
Retraso Retraso en respuesta Retraso en entrega Figura 31. Inventario en un concesionario de
automóviles con tres retrasos comunes que ahora se incluyen en la imagen: un retraso en la
percepción, un retraso en la respuesta y un retraso en la entrega. 500 400 300 200 100 0 0 10
20 30 40 50 60 70 80 90 100 días de lote Figura 32. Respuesta del inventario a un aumento del
10 por ciento en las ventas cuando hay retrasos en el sistema. 54 PRIMERA PARTE:
ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA entréguelo al concesionario. Aunque este
sistema todavía consta de sólo dos bucles de equilibrio, como el sistema de termostato
simplificado, no se comporta como el sistema de termostato. Mire lo que sucede, por ejemplo,
como se muestra en la Figura 32, cuando la empresa experimenta el mismo salto permanente
del 10 por ciento en las ventas debido a un aumento en la demanda de los clientes.
¡Oscilaciones! Un solo aumento en las ventas hace que el inventario caiga. El concesionario de
automóviles observa el tiempo suficiente para estar seguro de que la mayor tasa de ventas
perdurará. Luego comienza a pedir más automóviles para cubrir la nueva tasa de ventas y
aumentar el inventario. Pero los pedidos tardan en llegar. Durante ese tiempo, el inventario
cae aún más, por lo que los pedidos tienen que aumentar un poco más para que el inventario
vuelva a tener una cobertura de diez días. Con el tiempo, comienza a llegar un mayor volumen
de pedidos y el inventario se recupera (y con creces se recupera, porque durante el período de
incertidumbre sobre la tendencia real, el propietario ha pedido demasiado). Ahora se da
cuenta de su error y reduce su consumo, pero todavía llegan muchos pedidos anteriores, por
lo que pide aún menos. De hecho, casi inevitablemente, como todavía no puede estar segura
de lo que sucederá a continuación, pide muy poco. El inventario vuelve a ser demasiado bajo. Y
así sucesivamente, a través de una serie de oscilaciones en torno al nuevo nivel de inventario
deseado. Como lo ilustra la Figura 33, ¡qué diferencia hacen unos cuantos retrasos! Veremos
en un momento que hay maneras de amortiguar estas oscilaciones en el inventario, pero
primero es importante entender por qué ocurren. No es porque el concesionario de coches sea
estúpido. Es porque está luchando por operar en un sistema en el que no tiene ni puede tener
información oportuna y en el que los retrasos físicos impiden que sus acciones tengan un
efecto inmediato en el inventario. No sabe qué harán sus clientes a continuación. Cuando
hacen algo, no está segura de que seguirán haciéndolo. Cuando da una orden, no ve una
respuesta inmediata. Esta situación de insuficiencia de información y retrasos físicos es muy
común. Oscilaciones como estas se encuentran con frecuencia en los inventarios y en muchos
otros sistemas. Intente ducharse en algún momento donde haya una tubería muy larga entre
el mezclador de agua fría y caliente y el cabezal de la ducha, y experimentará directamente los
placeres de las oscilaciones de frío y calor debido a un largo retraso en la respuesta. ¿Cuánto
retraso causa qué tipo de oscilación bajo qué circunstancias? Un retraso en un circuito de
retroalimentación de equilibrio hace que un sistema probablemente oscile. CAPÍTULO DOS:
BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 55 posturas no es una cuestión sencilla. Puedo usar este
sistema de inventario para mostrarte por qué. “Estas oscilaciones son intolerables”, dice el
concesionario de automóviles (que es un sistema de aprendizaje, decidido ahora a cambiar el
comportamiento del sistema de inventario). “Voy a acortar los retrasos. No hay mucho que
pueda hacer respecto al retraso en la entrega de fábrica, así que voy a reaccionar más rápido.
Haré un promedio de las tendencias de ventas de sólo dos días en lugar de cinco antes de
realizar ajustes en los pedidos”. La Figura 34 ilustra lo que sucede cuando el retraso de
percepción del concesionario es 60 45 30 15 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 automóviles
por día días 60 45 30 15 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 automóviles por día días Figura 33.
La respuesta de los pedidos y entregas ante un aumento de la demanda. A muestra el pequeño
pero fuerte aumento en las ventas el día 25 y las ventas “percibidas” por el concesionario de
automóviles, en las que promedia el cambio durante 3 días. B muestra el patrón de pedidos
resultante, seguido de las entregas reales desde la fábrica. A: Ventas y ventas percibidas B:
Pedidos y entregas 56 PARTE UNO: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA acortado
de cinco días a dos. No pasa mucho cuando el concesionario de automóviles acorta su retraso
de percepción. En todo caso, las oscilaciones en el inventario de coches en el concesionario
son un poco peores. Y si, en lugar de acortar su tiempo de percepción, el concesionario intenta
acortar su tiempo de reacción (compensando los déficits percibidos en dos días en lugar de
tres), las cosas empeoran mucho, como se muestra en la Figura 35. Algo tiene que cambiar y,
dado que esto el sistema tiene una persona aprendiendo 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40
50 60 70 80 90 100 autos días Figura 35. La respuesta del inventario al mismo aumento en la
demanda con un tiempo de reacción más corto. ¡Actuar más rápido empeora las oscilaciones!
500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 autos días Figura 34. La respuesta del
inventario ante el mismo aumento de la demanda con un retraso de percepción más corto.
CAPÍTULO DOS: BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 57 dentro de él, algo cambiará. “Alto
apalancamiento, dirección equivocada”, se dice la vendedora de automóviles que piensa
sistémicamente mientras observa el fracaso de una política destinada a estabilizar las
oscilaciones. Este tipo de resultado perverso se puede ver todo el tiempo: alguien que intenta
arreglar un sistema se siente atraído intuitivamente por una palanca política que, de hecho,
tiene un fuerte efecto en el sistema. ¡Y luego el reparador bien intencionado tira de la palanca
en la dirección equivocada! Este es sólo un ejemplo de cómo podemos sorprendernos por el
comportamiento contrario a la intuición de los sistemas cuando empezamos a intentar
cambiarlos. Parte del problema aquí es que el concesionario de automóviles no ha reaccionado
demasiado lento, sino demasiado rápido. Dada la configuración de este sistema, ella ha estado
reaccionando de forma exagerada. Las cosas irían mejor si, en lugar de disminuir su retraso de
respuesta de tres días a dos, aumentara el retraso de tres días a seis, como se ilustra en la
Figura 36. Como muestra la Figura 36, las oscilaciones se amortiguan en gran medida con este
cambio, y el sistema encuentra su nuevo equilibrio de manera bastante eficiente. El retraso
más importante en este sistema es el que no está bajo el control directo del concesionario de
automóviles. Es el retraso en la entrega desde fábrica. Pero incluso sin la capacidad de cambiar
esa parte de su sistema, el comerciante puede aprender a gestionar el inventario bastante
bien. 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 autos días Figura 36. La
respuesta del inventario al mismo aumento de la demanda con un tiempo de reacción más
lento. Los retrasos son omnipresentes en los sistemas y son fuertes determinantes del
comportamiento. Cambiar la duración de un retraso puede (o no, según el tipo de retraso y las
duraciones relativas de otros retrasos) generar un gran cambio en el comportamiento de un
sistema. 58 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA Cambiar los
retrasos en un sistema puede hacer que su gestión sea mucho más fácil o mucho más difícil. Se
puede ver por qué los pensadores sistémicos son un tanto fanáticos con el tema de los
retrasos. Siempre estamos alerta para ver dónde ocurren los retrasos en los sistemas, cuánto
duran, si se trata de retrasos en los flujos de información o en los procesos físicos. No
podemos empezar a comprender el comportamiento dinámico de los sistemas a menos que
sepamos dónde y cuánto duran los retrasos. Y somos conscientes de que algunos retrasos
pueden ser potentes palancas políticas. Alargarlos o acortarlos puede producir cambios
importantes en el comportamiento de los sistemas. En términos generales, el problema de
inventario de una tienda puede parecer trivial y solucionable. Pero imaginemos que el
inventario es el de todos los automóviles no vendidos en Estados Unidos. Los pedidos de más o
menos automóviles afectan la producción no sólo en las plantas de ensamblaje y fábricas de
repuestos, sino también en las acerías, las plantas de caucho y vidrio, los productores textiles y
los productores de energía. En todas partes de este sistema hay retrasos en la percepción,
retrasos en la producción, retrasos en la entrega y retrasos en la construcción. Consideremos
ahora el vínculo entre la producción de automóviles y los empleos: una mayor producción
aumenta el número de empleos, lo que permite que más personas compren automóviles. Se
trata de un ciclo de refuerzo, que también funciona en la dirección opuesta: menos
producción, menos empleos, menos ventas de automóviles, menos producción. En otro bucle
de refuerzo, los especuladores compran y venden acciones de las empresas automotrices y de
autoabastecimiento en función de su desempeño reciente, de modo que un aumento en la
producción produce un aumento en el precio de las acciones, y viceversa. Ese sistema muy
grande, con industrias interconectadas que responden entre sí mediante retrasos, se arrastran
mutuamente en sus oscilaciones y son amplificadas por multiplicadores y especuladores, es la
causa principal de los ciclos económicos. Esos ciclos no provienen de los presidentes, aunque
los presidentes pueden hacer mucho para aliviar o intensificar el optimismo de los auges y el
dolor de las recesiones. Las economías son sistemas extremadamente complejos; están llenos
de ciclos de retroalimentación de equilibrio con retrasos y son inherentemente oscilatorios.5
Sistemas de dos acciones Un stock renovable limitado por un stock no renovable: una
economía petrolera Los sistemas que he mostrado hasta ahora han estado libres de
restricciones impuestas por su entorno. . El stock de capital del modelo de economía industrial
no requería materias primas para producir productos. La población no necesitaba comida. El
sistema termostato-horno nunca se quedó sin aceite. Estos modelos simples de los sistemas
han podido operar de acuerdo con su dinámica interna sin restricciones, por lo que pudimos
ver cuáles son esas dinámicas. Pero cualquier entidad física real siempre está rodeada de su
entorno e intercambia cosas con él. Una corporación necesita un suministro constante de
energía, materiales, trabajadores, gerentes y clientes. Un cultivo de maíz en crecimiento
necesita agua y nutrientes y protección contra las plagas. Una población necesita alimentos,
agua y espacio vital, y si es una población humana, necesita empleo, educación, atención
médica y una multitud de otras cosas. Cualquier entidad que utilice energía y procese
materiales necesita un lugar para depositar sus desechos o un proceso para eliminarlos. Por lo
tanto, cualquier sistema físico en crecimiento se topará con algún tipo de limitación, tarde o
temprano. Esa restricción tomará la forma de un ciclo de equilibrio que de alguna manera
cambia el predominio del ciclo de refuerzo que impulsa el comportamiento de crecimiento, ya
sea fortaleciendo las salidas o debilitando las entradas. El crecimiento en un entorno
restringido es muy común, tan común que los pensadores sistémicos lo llaman el arquetipo de
los “límites del crecimiento”. (Exploraremos más arquetipos (estructuras sistémicas que se
encuentran con frecuencia y que producen patrones de comportamiento familiares) en el
capítulo cinco.) Cada vez que vemos una entidad en crecimiento, ya sea una población, una
corporación, una cuenta bancaria, un rumor, una epidemia o En las ventas de un nuevo
producto, buscamos los bucles de refuerzo que lo impulsan y los bucles de equilibrio que, en
última instancia, lo limitarán. Sabemos que esos bucles de equilibrio existen, incluso si aún no
dominan el comportamiento del sistema, porque ningún sistema físico real puede crecer para
siempre. Incluso un nuevo producto de moda eventualmente saturará el mercado. Una
reacción en cadena en una planta de energía nuclear o en una bomba se quedará sin
combustible. Un virus se quedará sin personas susceptibles de infectar. Una economía puede
estar limitada por el capital físico, el capital monetario, el trabajo, los mercados, la gestión, los
recursos o la contaminación. Al igual que los recursos que suministran los flujos de entrada a
una población, una restricción de contaminación puede ser renovable o no renovable. No es
renovable si el medio ambiente no tiene capacidad para absorber el contaminante o hacerlo
inofensivo. Es renovable si el medio ambiente tiene una capacidad de eliminación finita,
generalmente variable. Por lo tanto, todo lo dicho aquí sobre sistemas con recursos limitados,
en sistemas físicos que crecen exponencialmente, debe haber al menos un bucle de refuerzo
que impulse el crecimiento y al menos un bucle de equilibrio que limite el crecimiento, porque
ningún sistema físico puede crecer para siempre en un tiempo finito. ambiente. 60 PARTE
UNO: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA se aplica con la misma dinámica pero
en direcciones de flujo opuestas a los sistemas restringidos por contaminación. Los límites de
un sistema en crecimiento pueden ser temporales o permanentes. El sistema puede encontrar
formas de sortearlas durante un tiempo breve o prolongado, pero eventualmente debe llegar
algún tipo de acomodación: el sistema se ajusta a la restricción, o la restricción al sistema, o
ambas cosas entre sí. En ese alojamiento surgen algunas dinámicas interesantes. El hecho de
que los circuitos de equilibrio restrictivos se originen a partir de un recurso renovable o no
renovable hace alguna diferencia, no en si el crecimiento puede continuar para siempre, sino
en cómo es probable que termine. Para empezar, consideremos un sistema de capital que
gana dinero extrayendo un recurso no renovable: digamos una compañía petrolera que acaba
de descubrir un enorme yacimiento petrolífero nuevo. Véase la Figura 37. El diagrama de la
Figura 37 puede parecer complicado, pero no es más que inversión depreciación vida útil del
capital R capital B objetivo de crecimiento beneficio precio rendimiento por unidad de
extracción de capital recurso B Figura 37. Capital económico, con su ciclo de crecimiento
reforzador limitado por un recurso no renovable. CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO
DE SISTEMAS 61 sistema de crecimiento de capital como el que ya hemos visto, utilizando
“beneficio” en lugar de “producción”. Lo que impulsa la depreciación es el ya conocido ciclo de
equilibrio: cuanto más capital hay, más máquinas y refinerías se desmoronan y se desgastan,
reduciendo el stock de capital. En este ejemplo, el capital social de los equipos de perforación
y refinación de petróleo se deprecia con una vida útil de 20 años, lo que significa que 1/20 (o 5
por ciento) del stock queda fuera de servicio cada año. Se construye a través de la inversión de
las ganancias de la extracción de petróleo. Así vemos el bucle que se refuerza: más capital
permite una mayor extracción de recursos, lo que genera más beneficios que pueden
reinvertirse. He asumido que la empresa tiene una meta de crecimiento anual del 5 por ciento
en su capital comercial. Si no hay suficientes beneficios para un crecimiento del 5 por ciento, la
empresa invierte todos los beneficios que pueda. La ganancia es el ingreso menos el costo. Los
ingresos en esta representación simple son simplemente el precio del petróleo multiplicado
por la cantidad de petróleo que extrae la empresa. El costo es igual al capital multiplicado por
el costo operativo (energía, mano de obra, materiales, etc.) por unidad de capital. Por el
momento, haré la suposición simplificadora de que tanto el precio como el costo operativo por
unidad de capital son constantes. Lo que no se supone constante es el rendimiento del recurso
por unidad de capital. Debido a que este recurso no es renovable, como en el caso del
petróleo, el stock que alimenta el flujo de extracción no tiene ningún insumo. A medida que se
extrae el recurso (cuando se agota un pozo de petróleo), se vuelve más difícil conseguir el
siguiente barril de petróleo. El recurso restante se encuentra a mayor profundidad, o más
diluido, o en el caso del petróleo, bajo menos presión natural para forzarlo a salir a la
superficie. Se requieren medidas cada vez más costosas y técnicamente sofisticadas para que
el recurso siga llegando. He aquí un nuevo circuito de retroalimentación equilibradora que, en
última instancia, controlará el crecimiento del capital: cuanto más capital, mayor será la tasa
de extracción. Cuanto mayor sea la tasa de extracción, menor será el stock de recursos. Cuanto
menor sea el stock de recursos, menor será el rendimiento del recurso por unidad de capital,
por lo que menor será la ganancia (con el precio supuesto constante) y menor la tasa de
inversión; por lo tanto, menor será la tasa de crecimiento del capital. Podría suponer que el
agotamiento de los recursos se retroalimenta tanto a través de los costos operativos como de
la eficiencia del capital. En el mundo real hace ambas cosas. En cualquier caso, el patrón de
comportamiento resultante es el mismo: la dinámica clásica del agotamiento (ver Figura 38). El
sistema comienza con suficiente petróleo en el depósito subterráneo para abastecer la escala
inicial de operación durante 200 años. Pero la extracción real alcanza su punto máximo
alrededor de los 40 años debido al sorprendente efecto del crecimiento exponencial de la
extracción. A una tasa de inversión del 10 por ciento anual, el stock de capital y, por tanto, la
tasa de extracción crecen a un ritmo del 5 por ciento anual y, por tanto, se duplican en los
primeros 14 años. Después de 28 años, mientras el stock de capital se ha cuadruplicado, la
extracción está empezando a retrasarse debido a la caída del rendimiento por unidad de
capital. Para el año 50, el costo de mantener el stock de capital ha superado los ingresos
provenientes de la extracción de recursos, por lo que las ganancias ya no son suficientes para
mantener la inversión por delante de la depreciación. La operación se cierra rápidamente a
medida que disminuye el capital social. El último y más caro recurso permanece en el suelo; no
vale la pena sacarlo. ¿Qué sucede si el recurso original resulta ser dos veces mayor que 200
100 0 0 25 50 75 100 años 200 100 0 0 25 50 75 100 años 1000 500 0 0 25 50 75 100 años
Figura 38. La extracción (A) genera ganancias ts que permiten el crecimiento del capital (B)
mientras agotan el recurso no renovable (C). Cuanto mayor es la acumulación de capital, más
rápido se agota el recurso. A: Tasa de extracción B: Acervo de capital C: Acervo de recursos
CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 63 que pensaron los geólogos por
primera vez, ¿o cuatro veces más grande? Por supuesto, eso supone una enorme diferencia en
la cantidad total de petróleo que se puede extraer de este campo. Pero con el objetivo
continuo de una reinversión del 10 por ciento anual que produzca un crecimiento del capital
del 5 por ciento anual, cada duplicación del recurso supone una diferencia de sólo unos 14
años en el momento de la tasa máxima de extracción y en la vida útil de cualquier empleo o
comunidad. dependiente de la industria extractiva (ver Figura 39). Cuanto más alto y más
rápido creces, más y más rápido caes, cuando estás acumulando un capital social que depende
de un recurso no renovable. Ante un crecimiento exponencial de la extracción o el uso,
duplicar o cuadriplicar el recurso no renovable deja poco tiempo adicional para desarrollar
alternativas. Si su preocupación es extraer el recurso y ganar dinero al máximo ritmo posible,
entonces el tamaño final del recurso es el número más importante en este sistema. Si,
digamos, usted es un trabajador en una mina o en un campo petrolero y su preocupación es la
duración de su trabajo y la estabilidad de su comunidad, entonces hay dos números
importantes: el tamaño del recurso y la tasa de crecimiento deseada. de capital. (He aquí un
buen ejemplo de cómo el objetivo de un circuito de retroalimentación es crucial para el
comportamiento de un sistema). La verdadera elección en la gestión de un recurso no
renovable es enriquecerse muy rápidamente o hacerse menos rico pero permanecer así por
más tiempo. . Una cantidad que crece exponencialmente hacia una restricción o límite alcanza
ese límite en un tiempo sorprendentemente corto. 200 100 0 0 25 50 75 100 años recurso
cuadriplicado recurso duplicado Figura 39. Extracción con un recurso dos o cuatro veces mayor
para aprovechar. Cada duplicación del recurso supone una diferencia de sólo unos catorce
años en el pico de extracción. 64 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL
SISTEMA El gráfico de la Figura 40 muestra el desarrollo de la tasa de extracción a lo largo del
tiempo, dadas las tasas de crecimiento deseadas por encima de la depreciación que varían del
1 por ciento anual al 3 por ciento, 5 por ciento y 7 por ciento. Con una tasa de crecimiento del
7 por ciento, la extracción de este “suministro de 200 años” alcanza su punto máximo dentro
de 40 años. Imagine los efectos de esta elección no sólo en las ganancias de la empresa, sino
también en el entorno social y natural de la región. Antes dije que haría la suposición
simplificadora de que el precio era constante. Pero ¿y si eso no es cierto? Supongamos que en
el corto plazo el recurso es tan vital para los consumidores que un precio más alto no
disminuirá la demanda. En ese caso, a medida que el recurso escasea y el precio aumenta
abruptamente, como se muestra en la Figura 41, el precio más alto proporciona a la industria
mayores ganancias, por lo que la inversión aumenta, el stock de capital continúa aumentando
y se pueden extraer los recursos restantes más costosos. Si se compara la Figura 41 con la
Figura 38, donde el precio se mantuvo constante, se puede ver que el efecto principal del
aumento del precio es aumentar el stock de capital antes de que colapse. El mismo
comportamiento se produce, dicho sea de paso, si los precios no suben sino si la tecnología
reduce los costos operativos (como en realidad ha sucedido, por ejemplo, con las técnicas
avanzadas de recuperación de los pozos petroleros, con el proceso de beneficio para extraer
petróleo de baja ley). taconita de minas de hierro agotadas, y con el proceso de lixiviación con
cianuro que permite una extracción rentable incluso de los relaves de minas de oro y plata.
200 100 0 0 25 50 75 100 años... con 7% de crecimiento del capital 5% de crecimiento del
capital 3% de crecimiento del capital 1% de crecimiento del capital Figura 40. El pico de
extracción llega mucho más rápido a medida que aumenta la fracción de ganancias
reinvertidas. CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 65 Todos sabemos que
las minas individuales, los depósitos de combustibles fósiles y los acuíferos subterráneos
pueden agotarse. Hay ciudades mineras y campos petroleros abandonados en todo el mundo
que atestiguan la realidad del comportamiento que hemos visto aquí. Las empresas de
recursos también comprenden esta dinámica. Mucho antes de que el agotamiento haga que el
capital sea menos eficiente en un lugar, las empresas trasladan sus inversiones al
descubrimiento y desarrollo de otro depósito en otro lugar. Pero, si hay límites locales, ¿al final
los habrá globales? Te dejaré que tengas esta discusión contigo mismo o con alguien de los 200
100 0 0 25 50 75 100 años 200 100 0 0 25 50 75 100 años 1000 500 0 0 25 50 75 100 años
Figura 41. A medida que avanza el precio Ante una escasez cada vez mayor, hay más beneficios
para reinvertir y el stock de capital puede crecer (B), impulsando la extracción durante más
tiempo (A). La consecuencia es que el recurso (C) se agota aún más rápido al final. A: Tasa de
extracción B: Stock de capital C: Stock de recursos 66 PARTE UNO: ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA opuesta a la persuasión. Sólo señalaré que, de acuerdo con
la dinámica del agotamiento, cuanto mayor sea el stock de recursos iniciales, más nuevos
descubrimientos, más tiempo eludirán los ciclos de crecimiento de los ciclos de control y más
crecerán el stock de capital y su tasa de extracción, y cuanto antes, más rápida y más profunda
será la caída económica en la parte posterior del pico de producción. A menos, tal vez, que la
economía pueda aprender a operar enteramente a partir de recursos renovables. Stock de
recursos renovables restringido por un stock de recursos renovables: una economía pesquera
Supongamos el mismo sistema de capital que antes, excepto que ahora hay una entrada al
stock de recursos, lo que lo hace renovable. El recurso renovable en este sistema podría ser el
pescado y el capital social podrían ser los barcos de pesca. También podrían ser árboles y
aserraderos, o pastos y vacas. Los recursos vivos renovables, como los peces, los árboles o la
hierba, pueden regenerarse a partir de sí mismos mediante un circuito de retroalimentación
que los refuerza. Los recursos renovables no vivos, como la luz solar, el viento o el agua de un
río, no se regeneran a través de un circuito de refuerzo, sino a través de un aporte constante
que sigue rellenando el stock de recursos sin importar cuál sea el estado actual de ese stock.
Esta misma estructura de “sistema de recursos renovables” ocurre en una epidemia de virus
del resfriado. Salva a sus víctimas, que luego pueden resfriarse de nuevo. Las ventas de un
producto que la gente necesita comprar regularmente también es un sistema de recursos
renovables; el stock de clientes potenciales siempre se regenera. Asimismo, una infestación de
insectos que destruye parte pero no toda una planta; la planta puede regenerarse y el insecto
puede comer más. En todos estos casos, hay un insumo que sigue rellenando el limitado stock
de recursos (como se muestra en la Figura 42). Usaremos el ejemplo de una pesquería. Una
vez más, supongamos que la vida útil del capital es de 20 años y que la industria crecerá, si
puede, a un ritmo del 5 por ciento anual. Al igual que con el recurso no renovable,
supongamos que a medida que el recurso escasea, su aprovechamiento cuesta más, en
términos de capital. Se necesitan barcos pesqueros más grandes, que puedan recorrer
distancias más largas y estén equipados con sonar, para encontrar los últimos bancos de
peces. O se necesitan redes de deriva de kilómetros de largo para atraparlos. O se necesitan
sistemas de refrigeración a bordo para llevarlos de regreso a puerto desde distancias más
largas. Todo esto requiere más capital. La tasa de regeneración de los peces no es constante,
sino que depende de la cantidad de peces en el área: la densidad de peces. Si los peces son
muy densos, su tasa de reproducción es cercana a cero, limitada por el alimento y el hábitat
disponibles. Si la población de peces disminuye un poco, puede regenerarse a un ritmo cada
vez más rápido, CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 67 porque puede
aprovechar los nutrientes o el espacio no utilizados en el ecosistema. Pero en algún momento
la tasa de reproducción de los peces alcanza su máximo. Si la población se agota aún más, no
se reproducirá cada vez más rápido, sino cada vez más lento. Esto se debe a que los peces no
pueden encontrarse entre sí o a que otra especie se ha mudado a su nicho. Este modelo
simplificado de economía pesquera se ve afectado por tres relaciones no lineales: precio (el
pescado más escaso es más caro); tasa de regeneración (los peces más escasos no se
reproducen mucho, ni tampoco los peces hacinados); y rendimiento por unidad de capital
(eficiencia de la tecnología y prácticas de pesca). Este sistema puede producir muchos
conjuntos diferentes de comportamientos. La figura 43 muestra uno de ellos. En la Figura 43,
vemos que el capital y la captura de pescado aumentan exponencialmente al principio.
inversión depreciación vida del capital R capital B meta de crecimiento ganancia precio
rendimiento por unidad de capital cosecha recurso B regeneración tasa de regeneración Figura
42. Capital económico con su ciclo de crecimiento reforzado limitado por un recurso
renovable. 68 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA La población
de peces (la reserva de recursos) cae, pero eso estimula la tasa de reproducción de los peces.
Durante décadas, el recurso puede seguir suministrando una tasa de extracción
exponencialmente creciente. Al final, la captura aumenta demasiado y la población de peces
cae lo suficiente como para reducir la rentabilidad de la flota pesquera. La retroalimentación
de equilibrio de la caída de la cosecha que reduce las ganancias genera la Figura 43. La cosecha
anual (A) crea ganancias que permiten el crecimiento del stock de capital (B), pero la cosecha
se estabiliza, después de un pequeño exceso en este caso. El resultado de nivelar la cosecha es
que el stock de recursos (C) también se estabiliza. 400 200 0 0 25 50 75 100 125 150 años 2000
1000 0 0 25 50 75 100 125 150 años 1000 500 0 0 25 50 75 100 125 150 años A: Tasa de
cosecha B: Stock de capital C: Stock de recursos CAPÍTULO DOS : UN BREVE VISITA AL ZOO DE
SISTEMAS 69 reducir la tasa de inversión lo suficientemente rápido como para equilibrar la
flota pesquera con el recurso pesquero. La flota no puede crecer para siempre, pero puede
mantener un ritmo de cosecha alto y constante para siempre. Sin embargo, un simple cambio
menor en la fuerza del ciclo de retroalimentación de equilibrio controlador a través del
rendimiento por unidad de capital puede generar una sorpresa. Figura 44. Un ligero aumento
en el rendimiento por unidad de capital (tecnología cada vez más eficiente en este caso) crea
un patrón de sobrepaso y oscilación alrededor de un valor estable en la tasa de cosecha (A), el
stock de capital económico (B) y el stock de recursos. 400 200 0 0 25 50 75 100 125 150 años
2000 1000 0 0 25 50 75 100 125 150 años 1000 500 0 0 25 50 75 100 125 150 años A: Tasa de
cosecha B: Stock de capital C: Stock de recursos 70 PARTE UNO : SISTEMA ESTRUCTURA Y
COMPORTAMIENTO diferenciación. Supongamos que en un intento por aumentar las capturas
en la pesquería, la industria inventa una tecnología para mejorar la eficiencia de los barcos
(sonar, por ejemplo, para encontrar los peces más escasos). A medida que la población de
peces disminuye, la capacidad de la flota para capturar la misma captura por barco se
mantiene un poco más (ver Figura 44). ¡La Figura 44 muestra otro caso de alto
apalancamiento, dirección equivocada! Esta Figura 45. Un aumento aún mayor en el
rendimiento por unidad de capital crea patrones de exceso y colapso en la cosecha (A), el
capital económico (B) y el recurso (C). 400 200 0 0 25 50 75 100 125 150 años 2000 1000 0 0 25
50 75 100 125 150 años 1000 500 0 0 25 50 75 100 125 150 años A: Tasa de cosecha B: Stock
de capital C: Stock de recursos CAPÍTULO DOS : UN BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 71 el
cambio técnico, que aumenta la productividad de todos los pescadores, arroja el sistema a la
inestabilidad. ¡Aparecen oscilaciones! Si la tecnología pesquera mejora aún más, los barcos
podrán seguir operando de forma económica incluso con densidades de peces muy bajas. El
resultado puede ser una desaparición casi total tanto del pescado como de la industria
pesquera. La consecuencia es el equivalente marino de la desertificación. Los peces se han
convertido, a todos los efectos prácticos, en un recurso no renovable. La Figura 45 ilustra este
escenario. En muchas economías reales basadas en recursos renovables reales (a diferencia de
este modelo simple), la muy pequeña población superviviente conserva el potencial de volver
a aumentar su número, una vez que se haya ido el capital que impulsa la cosecha. Todo el
patrón se repite décadas después. Se han observado ciclos de recursos renovables de muy
largo plazo como estos, por ejemplo, en la industria maderera de Nueva Inglaterra, ahora en
su tercer ciclo de crecimiento, sobreexplotación, colapso y eventual regeneración del recurso.
Pero esto no es cierto para todas las poblaciones de recursos. Cada vez más, los aumentos en
la tecnología y la eficiencia de las cosechas tienen la capacidad de llevar a las poblaciones de
recursos a la extinción. Que un sistema real de recursos renovables pueda sobrevivir a la
sobreexplotación depende de lo que le suceda durante el momento en que el recurso esté
gravemente agotado. Una población de peces muy pequeña puede volverse especialmente
vulnerable a la contaminación, las tormentas o la falta de diversidad genética. Si se trata de un
recurso forestal o de pastizales, los suelos expuestos pueden ser vulnerables a la erosión. O el
nicho ecológico casi vacío puede ser ocupado por un competidor. O tal vez el recurso agotado
pueda sobrevivir y reconstruirse nuevamente. Aquí he mostrado tres conjuntos de posibles
comportamientos de este sistema de recursos renovables: exceso y ajuste a un equilibrio
sostenible. Los recursos no renovables tienen existencias limitadas. Todo el stock está
disponible a la vez y puede extraerse a cualquier ritmo (limitado principalmente por el capital
de extracción). Pero como el stock no se renueva, cuanto más rápida sea la tasa de extracción,
más corta será la vida útil del recurso. Los recursos renovables tienen un flujo limitado. Pueden
soportar la extracción o la cosecha indefinidamente, pero sólo a un caudal finito igual a su tasa
de regeneración. Si se extraen más rápido de lo que se regeneran, eventualmente pueden caer
por debajo de un umbral crítico y convertirse, a todos los efectos prácticos, en no renovables.
72 PARTE UNO: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA se sobrepasa más allá de ese
equilibrio seguido de una oscilación a su alrededor, y se sobrepasa seguido del colapso del
recurso y de la industria que depende de él. El resultado que realmente se produzca depende
de dos cosas. El primero es el umbral crítico más allá del cual se daña la capacidad de la
población de recursos para regenerarse. El segundo es la rapidez y eficacia del circuito de
retroalimentación equilibradora que frena el crecimiento del capital a medida que el recurso
se agota. Si la retroalimentación es lo suficientemente rápida como para detener el
crecimiento del capital antes de que se alcance el umbral crítico, todo el sistema llega
suavemente al equilibrio. Si la retroalimentación de equilibrio es más lenta y menos efectiva, el
sistema oscila. Si el circuito de equilibrio es muy débil, de modo que el capital pueda seguir
creciendo incluso cuando el recurso se reduce por debajo de su umbral de capacidad para
regenerarse, tanto el recurso como la industria colapsan. Ni los límites renovables ni los no
renovables al crecimiento permiten que un stock físico crezca indefinidamente, pero las
restricciones que imponen son dinámicamente bastante diferentes. La diferencia se debe a la
diferencia entre existencias y flujos. El truco, como ocurre con todas las posibilidades de
comportamiento de los sistemas complejos, es reconocer qué estructuras contienen qué
comportamientos latentes y qué condiciones liberan esos comportamientos y, cuando sea
posible, organizar las estructuras y condiciones para reducir la probabilidad de
comportamientos destructivos y Fomentar la posibilidad de que sean beneficiosas. SEGUNDA
PARTE Los sistemas y nosotros — TRES — Por qué los sistemas funcionan tan bien Si el
mecanismo de la tierra en su conjunto es bueno, entonces cada parte es buena, lo
entendamos o no. Si la biota, en el transcurso de eones, ha construido algo que nos gusta pero
que no entendemos, entonces ¿quién sino un tonto descartaría partes aparentemente
inútiles? Conservar cada engranaje y cada rueda es la primera precaución de un retoque
inteligente. —Aldo Leopold1, ingeniero forestal El capítulo dos introdujo sistemas simples que
crean su propio comportamiento basándose en sus estructuras. Algunos son bastante
elegantes: sobreviven a los embates del mundo y, dentro de ciertos límites, recuperan la
compostura y continúan con su tarea de mantener la temperatura de una habitación, agotar
un yacimiento de petróleo o equilibrar el tamaño de una flota pesquera. con la productividad
de un recurso pesquero. Si se los lleva demasiado lejos, los sistemas pueden desmoronarse o
exhibir un comportamiento hasta ahora no observado. Pero, en general, se las arreglan
bastante bien. Y esa es la belleza de los sistemas: pueden funcionar muy bien. Cuando los
sistemas funcionan bien, vemos una especie de armonía en su funcionamiento. Piense en una
comunidad que se pone en marcha a toda velocidad para responder a una tormenta. La gente
trabaja muchas horas para ayudar a las víctimas, a que surjan talentos y habilidades; una vez
que termina la emergencia, la vida vuelve a la “normalidad”. ¿Por qué los sistemas funcionan
tan bien? Considere las propiedades de sistemas altamente funcionales (máquinas,
comunidades humanas o ecosistemas) que le resulten familiares. Es muy probable que haya
observado una de tres características: resiliencia, autoorganización o jerarquía. 76 SEGUNDA
PARTE: LOS SISTEMAS Y LA RESILIENCIA DE ESTADOS UNIDOS Poner a un sistema en una
camisa de fuerza de constancia puede hacer que evolucione la fragilidad. —CS Holling,2
ecologista La resiliencia tiene muchas definiciones, dependiendo de la rama de la ingeniería, la
ecología o la ciencia de sistemas que la defina. Para nuestros propósitos, el significado normal
del diccionario servirá: “la capacidad de rebotar o recuperar su forma, posición, etc., después
de ser presionado o estirado. Elasticidad. La capacidad de recuperar rápidamente las fuerzas,
el ánimo, el buen humor o cualquier otro aspecto”. La resiliencia es una medida de la
capacidad de un sistema para sobrevivir y persistir en un entorno variable. Lo opuesto a la
resiliencia es la fragilidad o la rigidez. La resiliencia surge de una rica estructura de muchos
circuitos de retroalimentación que pueden funcionar de diferentes maneras para restaurar un
sistema incluso después de una gran perturbación. Un único bucle de equilibrio devuelve el
stock del sistema a su estado deseado. La resiliencia la proporcionan varios bucles de este tipo,
que operan a través de diferentes mecanismos, en diferentes escalas de tiempo y con
redundancia: uno se activa si otro falla. Un conjunto de bucles de retroalimentación que
pueden restaurar o reconstruir bucles de retroalimentación es resiliencia en un nivel aún más
alto: metaresiliencia, por así decirlo. Una metameta-resiliencia aún mayor proviene de
circuitos de retroalimentación que pueden aprender, crear, diseñar y desarrollar estructuras
restaurativas cada vez más complejas. Los sistemas que pueden hacer esto son
autoorganizados, que será la siguiente característica sorprendente del sistema a la que llegaré.
El cuerpo humano es un ejemplo asombroso de un sistema resiliente. Puede defenderse de
miles de tipos diferentes de invasores, puede tolerar amplios rangos de temperatura y grandes
variaciones en el suministro de alimentos, puede reasignar el suministro de sangre, reparar
desgarros, acelerar o ralentizar el metabolismo y compensar hasta cierto punto los alimentos
faltantes o defectuosos. partes. Si a esto le añadimos una inteligencia autoorganizada que
puede aprender, socializar, diseñar tecnologías e incluso trasplantar partes del cuerpo,
tendremos un sistema formidablemente resistente (aunque no infinitamente, porque, al
menos hasta ahora, ningún cuerpo humano más- La inteligencia ha sido lo suficientemente
resistente como para evitar que ella misma o cualquier otro cuerpo muera eventualmente. Los
ecosistemas también son notablemente resilientes, con múltiples especies. Siempre hay
límites para la resiliencia. CAPÍTULO TRES: POR QUÉ LOS SISTEMAS FUNCIONAN TAN BIEN 77
controlándose unos a otros, moviéndose en el espacio, multiplicándose o disminuyendo con el
tiempo en respuesta al clima y la disponibilidad de nutrientes y los impactos de las actividades
humanas. Las poblaciones y los ecosistemas también tienen la capacidad de “aprender” y
evolucionar a través de su increíblemente rica variabilidad genética. Con el tiempo suficiente,
pueden idear sistemas completamente nuevos para aprovechar las oportunidades cambiantes
de soporte vital. La resiliencia no es lo mismo que ser estático o constante en el tiempo. Los
sistemas resilientes pueden ser muy dinámicos. ¡Las oscilaciones a corto plazo, los estallidos
periódicos o los largos ciclos de sucesión, clímax y colapso pueden ser, de hecho, la condición
normal, cuya resiliencia actúa para restaurar! Y, a la inversa, los sistemas que son constantes
en el tiempo pueden resultar poco resilientes. Esta distinción entre estabilidad estática y
resiliencia es importante. La estabilidad estática es algo que se puede ver; se mide por la
variación en la condición de un sistema semana tras semana o año tras año. La resiliencia es
algo que puede ser muy difícil de ver, a menos que se excedan sus límites, se abrumen y se
dañen los circuitos de equilibrio y la estructura del sistema se desmorone. Debido a que la
resiliencia puede no ser obvia sin una visión de todo el sistema, las personas a menudo
sacrifican la resiliencia por la estabilidad, o por la productividad, o por alguna otra propiedad
del sistema más inmediatamente reconocible. Las inyecciones de hormona de crecimiento
bovina genéticamente modificada aumentan la producción de leche de una vaca sin aumentar
proporcionalmente su ingesta de alimentos. La hormona desvía parte de la energía metabólica
de la vaca de otras funciones corporales a la producción de leche. (La cría de ganado a lo largo
de los siglos ha hecho más o menos lo mismo, pero no en el mismo grado). El costo de una
mayor producción es una menor resiliencia. La vaca es menos sana, menos longeva y más
dependiente del manejo humano. Las entregas justo a tiempo de productos a minoristas o de
repuestos a fabricantes han reducido la inestabilidad de los inventarios y han reducido los
costos en muchas industrias. Sin embargo, el modelo justo a tiempo también ha hecho que el
sistema de producción sea más vulnerable a las perturbaciones en el suministro de
combustible, el flujo de tráfico, las averías de las computadoras, la disponibilidad de mano de
obra y otros posibles fallos. Cientos de años de manejo intensivo de los bosques de Europa han
reemplazado gradualmente los ecosistemas nativos con plantaciones de una sola especie, a
menudo de árboles no nativos. Estos bosques están diseñados para producir madera y pulpa a
un ritmo elevado e indefinidamente. Sin embargo, sin que múltiples especies interactúen entre
sí y extraigan y devuelvan diversas combinaciones de nutrientes del suelo, estos bosques han
perdido su resiliencia. Parecen ser especialmente vulnerables a una nueva forma de insulto: la
contaminación industrial del aire. Muchas enfermedades crónicas, como el cáncer y las
enfermedades cardíacas, se deben a la ruptura de los mecanismos de resiliencia que reparan el
ADN, mantienen los vasos sanguíneos flexibles o controlan la división celular. En muchos
lugares, los desastres ecológicos se deben a la pérdida de resiliencia, a medida que se eliminan
especies de los ecosistemas, se altera la química y la biología del suelo o se acumulan toxinas.
Las grandes organizaciones de todo tipo, desde corporaciones hasta gobiernos, pierden su
resiliencia simplemente porque los mecanismos de retroalimentación mediante los cuales
perciben y responden a su entorno tienen que atravesar demasiadas capas de retraso y
distorsión. (Más sobre esto en un minuto, cuando lleguemos a las jerarquías). Pienso en la
resiliencia como una meseta sobre la cual el sistema puede jugar, realizando sus funciones
normales de manera segura. Un sistema resiliente tiene una gran meseta, mucho espacio
sobre el cual puede deambular, con paredes suaves y elásticas que lo harán retroceder si se
acerca a un borde peligroso. A medida que un sistema pierde su resiliencia, su meseta se
contrae y sus muros protectores se vuelven más bajos y rígidos, hasta que el sistema opera
sobre el filo de una navaja, y es probable que se caiga en una dirección u otra cada vez que
hace un movimiento. La pérdida de resiliencia puede ser una sorpresa, porque el sistema
normalmente presta mucha más atención a su juego que a su espacio de juego. Un día hace
algo que ha hecho cientos de veces antes y falla. La conciencia de la resiliencia permite ver
muchas formas de preservar o mejorar los propios poderes restaurativos de un sistema. Esa
conciencia está detrás del fomento de los ecosistemas naturales en las granjas, para que los
depredadores puedan asumir una mayor parte del trabajo de controlar las plagas. Está detrás
de la atención sanitaria “holística”, que intenta no sólo curar enfermedades sino también
desarrollar la resistencia interna del cuerpo. Está detrás de programas de ayuda que hacen
más que dar comida o dinero: que intentan cambiar las circunstancias que obstruyen la
capacidad de las personas para proporcionar sus propios alimentos o dinero. Los sistemas
deben gestionarse no sólo para lograr productividad o estabilidad, sino también para lograr
resiliencia: la capacidad de recuperarse de perturbaciones, la capacidad de restaurarse o
repararse a sí mismos. CAPÍTULO TRES: POR QUÉ LOS SISTEMAS FUNCIONAN TAN BIEN 79 La
autoorganización [evolución] no parece ser una serie de accidentes cuyo curso está
determinado sólo por el cambio de entornos durante la historia de la Tierra y la lucha
resultante por la existencia. . . pero se rige por leyes definidas. . . . El descubrimiento de estas
leyes constituye una de las tareas más importantes del futuro. —Ludwig von Bertalanffy,3
biólogo La característica más maravillosa de algunos sistemas complejos es su capacidad para
aprender, diversificarse, complejizarse y evolucionar. Es la capacidad de un solo óvulo
fecundado de generar, a partir de sí mismo, la increíble complejidad de una rana, un pollo o
una persona madura. Es la capacidad de la naturaleza de haber diversificado millones de
especies fantásticas a partir de un charco de sustancias químicas orgánicas. Es la capacidad de
una sociedad para tomar las ideas de quemar carbón, producir vapor, bombear agua y
especializar la mano de obra, y desarrollarlas eventualmente hasta convertirlas en una planta
de ensamblaje de automóviles, una ciudad de rascacielos, una red mundial de comunicaciones.
Esta capacidad de un sistema de hacer más compleja su propia estructura se llama
autoorganización. Ves la autoorganización de una manera pequeña y mecanicista cada vez que
ves un copo de nieve, o plumas de hielo en una ventana mal aislada, o una solución
sobresaturada que de repente forma un jardín de cristales. Se ve la autoorganización de una
manera más profunda cada vez que brota una semilla, o un bebé aprende a hablar, o un
vecindario decide unirse para oponerse a un vertedero de desechos tóxicos. La
autoorganización es una propiedad tan común, particularmente de los sistemas vivos, que la
damos por sentada. Si no lo hiciéramos, quedaríamos deslumbrados por los sistemas en
desarrollo de nuestro mundo. Y si no estuviéramos casi ciegos a la propiedad de la
autoorganización, haríamos mejor en fomentar, en lugar de destruir, las capacidades de
autoorganización de los sistemas de los que formamos parte. Al igual que la resiliencia, la
autoorganización a menudo se sacrifica en aras de la productividad y la estabilidad a corto
plazo. La productividad y la estabilidad son las excusas habituales para convertir a los seres
humanos creativos en complementos mecánicos de los procesos de producción. O para reducir
la variabilidad genética de las plantas de cultivo. O por establecer burocracias y teorías del
conocimiento que traten a las personas como si fueran sólo números. La autoorganización
produce heterogeneidad e imprevisibilidad. Es probable que surjan estructuras
completamente nuevas, formas completamente nuevas de hacer las cosas. Requiere libertad y
experimentación, y una cierta cantidad de desorden. Estas condiciones que fomentan la
autoorganización a menudo pueden asustar a los individuos y amenazar las estructuras de
poder. Como consecuencia, los sistemas educativos pueden restringir los poderes creativos de
los niños en lugar de estimularlos. Las políticas económicas pueden inclinarse hacia el apoyo a
empresas poderosas y establecidas en lugar de a empresas nuevas y advenedizas. Y muchos
gobiernos prefieren que su pueblo no se autoorganice demasiado. Afortunadamente, la
autoorganización es una propiedad tan básica de los sistemas vivos que ni siquiera la
estructura de poder más dominante nunca podrá acabar con ella por completo, aunque en
nombre de la ley y el orden, la autoorganización puede ser suprimida durante períodos largos,
estériles, crueles y aburridos. . Los teóricos de los sistemas solían pensar que la
autoorganización era una propiedad tan compleja de los sistemas que nunca podría
entenderse. Se utilizaron computadoras para modelar sistemas mecanicistas, “deterministas”,
no evolutivos, porque se sospechaba, sin pensarlo mucho, que los sistemas evolutivos
simplemente no eran comprensibles. Sin embargo, nuevos descubrimientos sugieren que sólo
unos pocos principios organizativos simples pueden conducir a estructuras autoorganizadas
tremendamente diversas. Imagina un triángulo con tres lados iguales. Añade en el centro de
cada lado otro triángulo equilátero, de un tercio del tamaño del primero. Agrega a cada uno de
los nuevos lados otro triángulo, un tercio más pequeño. Etcétera. El resultado se llama copo de
nieve de Koch. (Ver Figura 46.) Su borde tiene una longitud enorme, pero puede estar
contenido dentro de un círculo. Esta estructura es un ejemplo simple de geometría fractal: un
ámbito de las matemáticas y el arte poblado por formas elaboradas formadas por reglas
relativamente simples. De manera similar, la delicada, hermosa e intrincada estructura de un
helecho estilizado puede ser generada por una computadora con sólo unas pocas reglas
fractales simples. Figura 46. Incluso un patrón delicado e intrincado, como el copo de nieve de
Koch que se muestra aquí, puede evolucionar a partir de un simple conjunto de principios
organizativos o reglas de decisión. CAPÍTULO TRES: POR QUÉ LOS SISTEMAS FUNCIONAN TAN
BIEN 81 la diferenciación de una sola célula en un ser humano probablemente se produce
mediante algún conjunto similar de reglas geométricas, básicamente simples, pero que
generan una complejidad absoluta. (Es debido a la geometría fractal que el pulmón humano
promedio tiene suficiente superficie para cubrir una cancha de tenis). He aquí algunos otros
ejemplos de reglas organizativas simples que han conducido a sistemas autoorganizados de
gran complejidad: Toda la vida, desde los virus hasta las secuoyas, desde las amebas hasta los
elefantes, se basa en las reglas organizativas básicas encapsuladas en la química del ADN, el
ARN y las moléculas de proteínas. La revolución agrícola y todo lo que siguió comenzó con
ideas simples e impactantes de que la gente podía permanecer asentada en un lugar, poseer
tierras, seleccionar y cultivar cultivos. “Dios creó el universo con la tierra en su centro, la tierra
con el castillo en su centro y la humanidad con la Iglesia en su centro”, el principio organizador
de las elaboradas estructuras sociales y físicas de Europa en la Edad Media. “Dios y la
moralidad son ideas anticuadas; las personas deben ser objetivas y científicas, deben poseer y
multiplicar los medios de producción, y deben tratar a las personas y a la naturaleza como
insumos instrumentales para la producción”: los principios organizativos de la Revolución
Industrial. A partir de simples reglas de autoorganización pueden surgir enormes y
diversificados cristales de tecnología, estructuras físicas, organizaciones y culturas. La ciencia
sabe ahora que los sistemas autoorganizados pueden surgir a partir de reglas simples. A la
ciencia, que es en sí misma un sistema autoorganizado, le gusta pensar que toda la
complejidad del mundo debe surgir, en última instancia, de reglas simples. Si eso realmente
sucede es algo que la ciencia aún no sabe. Los sistemas suelen tener la propiedad de
autoorganizarse: la capacidad de estructurarse a sí mismos, de crear nuevas estructuras, de
aprender, diversificarse y complejizarse. Incluso formas complejas de autoorganización pueden
surgir, o no, de reglas organizativas relativamente simples. 82 SEGUNDA PARTE: SISTEMAS Y
Jerarquía de EE. UU. Entonces, observan los naturalistas, una pulga tiene pulgas más pequeñas
que se aprovechan de ella; Y estos tienen aún más pequeños para morderlos, y así proceder
hasta el infinito. —Jonathan Swift,4 poeta del siglo XVIII En el proceso de crear nuevas
estructuras y aumentar la complejidad, una cosa que a menudo genera un sistema
autoorganizado es la jerarquía. El mundo, o al menos las partes del mismo que los humanos
creen comprender, está organizado en subsistemas agregados en subsistemas más grandes,
agregados en subsistemas aún más grandes. Una célula de tu hígado es un subsistema de un
órgano, que es un subsistema de ti como organismo, y tú eres un subsistema de una familia,
un equipo atlético, un grupo musical, etc. Estos grupos son subsistemas de un pueblo o ciudad,
y luego de una nación, y luego de todo el sistema socioeconómico global que habita dentro del
sistema de la biosfera. Esta disposición de sistemas y subsistemas se llama jerarquía. Los
sistemas corporativos, los sistemas militares, los sistemas ecológicos, los sistemas económicos
y los organismos vivos están organizados en jerarquías. No es casualidad que así sea. Si los
subsistemas pueden en gran medida cuidar de sí mismos, regularse, mantenerse y, sin
embargo, satisfacer las necesidades del sistema más grande, mientras el sistema más grande
coordina y mejora el funcionamiento de los subsistemas, el resultado es una estructura
estable, resiliente y eficiente. Es difícil imaginar cómo podría haberse llegado a realizar
cualquier otro tipo de acuerdo. INTERLUDIO Por qué el universo está organizado en jerarquías:
una fábula Había una vez dos relojeros, llamados Hora y Tempus. Ambos fabricaban relojes
finos y tenían muchos clientes. La gente visitaba sus tiendas y sus teléfonos sonaban
constantemente con nuevos pedidos. Sin embargo, con el paso de los años, Hora prosperó,
mientras Tempus se empobrecía cada vez más. Eso es porque Hora descubrió el principio de
jerarquía. . . . Los relojes fabricados tanto por Hora como por Tempus constaban de
aproximadamente mil piezas cada uno. Tempus armó el suyo de tal manera que si tenía uno
parcialmente ensamblado y tenía que dejarlo (por ejemplo, para contestar el teléfono), se caía
a pedazos. Cuando volviera a ello, Tempus tendría que empezar todo de nuevo. Cuanto más le
llamaban sus clientes, más difícil le resultaba encontrar suficiente tiempo ininterrumpido para
terminar un reloj. Los relojes de Hora no eran menos complejos que los de Tempus, pero
reunió subconjuntos estables de unos diez elementos cada uno. Luego reunió diez de estos
subconjuntos en un conjunto más grande; y diez de esas asambleas constituían toda la
guardia. Cada vez que Hora tenía que dejar un reloj a medio terminar para contestar el
teléfono, sólo perdía una pequeña parte de su trabajo. Así que fabricó sus relojes de forma
mucho más rápida y eficiente que Tempus. Los sistemas complejos pueden evolucionar a partir
de sistemas simples sólo si existen formas intermedias estables. Las formas complejas
resultantes serán naturalmente jerárquicas. Eso puede explicar por qué las jerarquías son tan
comunes en los sistemas que la naturaleza nos presenta. Entre todas las formas complejas
posibles, las jerarquías son las únicas que han tenido tiempo de evolucionar.5 Las jerarquías
son brillantes inventos de sistemas, no sólo porque dan estabilidad y resiliencia al sistema, sino
también porque reducen la cantidad de información que cualquier parte de él puede
transmitir. el sistema tiene que realizar un seguimiento. En los sistemas jerárquicos las
relaciones dentro de cada subsistema son más densas y fuertes que las relaciones entre
subsistemas. Todo sigue conectado con todo lo demás, pero no con la misma fuerza. Las
personas de un mismo departamento universitario hablan entre sí más que con personas de
otros departamentos. Las células que constituyen el hígado están en comunicación más
estrecha entre sí que con las células del corazón. Si estos vínculos de información diferencial
dentro y entre cada nivel de la jerarquía se diseñan correctamente, se minimizan los retrasos
en la retroalimentación. Ningún nivel está abrumado por la información. El sistema funciona
con eficiencia y resiliencia. Los sistemas jerárquicos son parcialmente descomponibles. Se
pueden desarmar y los subsistemas con sus vínculos de información especialmente densos
pueden funcionar, al menos parcialmente, como sistemas por derecho propio. Cuando las
jerarquías se rompen, normalmente se dividen a lo largo de los límites de sus subsistemas. Se
puede aprender mucho separando sistemas en diferentes niveles jerárquicos (células u
órganos, por ejemplo) y estudiándolos por separado. Por lo tanto, dirían los pensadores
sistémicos, la disección reduccionista de la ciencia regular nos enseña mucho. Sin embargo, no
se deben perder de vista las importantes relaciones que unen a cada subsistema con los demás
y con los niveles superiores de la jerarquía, o nos llevaremos sorpresas. Si tienes una
enfermedad hepática, por ejemplo, un médico normalmente puede tratarla sin prestar mucha
atención a tu corazón o a tus amígdalas (para permanecer en el mismo nivel jerárquico) o a tu
personalidad (para subir un nivel o dos) o al ADN. en los núcleos de las células del hígado (para
bajar varios niveles). Sin embargo, hay suficientes excepciones a esa regla para reforzar la
necesidad de dar un paso atrás y considerar toda la jerarquía. Quizás su trabajo lo exponga a
una sustancia química que esté dañando su hígado. Quizás la enfermedad se origine en un mal
funcionamiento del ADN. Lo que hay que pensar puede cambiar con el tiempo, a medida que
los sistemas autoorganizados evolucionen en nuevos grados de jerarquía e integración. Los
sistemas energéticos de las naciones alguna vez fueron casi completamente descomponibles
unos de otros. Eso ya no es cierto. Las personas cuyo pensamiento no ha evolucionado tan
rápido como lo ha hecho la economía energética pueden sorprenderse al descubrir cuán
dependientes se han vuelto de recursos y decisiones en todo el mundo. Puedes observar cómo
los sistemas autoorganizados forman jerarquías. Un autónomo consigue demasiado trabajo y
contrata algunos ayudantes. Una organización pequeña e informal sin fines de lucro atrae a
muchos miembros y un presupuesto mayor y un día los miembros deciden: "Oye, necesitamos
a alguien que organice todo esto". Un grupo de células en división se diferencia en funciones
especiales y genera un sistema circulatorio ramificado para alimentar a todas las células y un
sistema nervioso ramificado para coordinarlas. Las jerarquías evolucionan desde el nivel más
bajo hacia arriba: de las piezas al todo, de la célula al órgano y al organismo, del individuo al
equipo, de la producción real a la gestión de la producción. Los primeros agricultores
decidieron unirse y formar ciudades para autoprotegerse y hacer el comercio más eficiente. La
vida comenzó con bacterias unicelulares, no con elefantes. El propósito original de una
jerarquía es siempre ayudar a sus subsistemas de origen a hacer mejor su trabajo.
Desafortunadamente, esto es algo que tanto los niveles superiores como los inferiores de una
jerarquía muy articulada pueden olvidar fácilmente. Por lo tanto, muchos sistemas no cumplen
con nuestros objetivos debido a jerarquías que no funcionan correctamente. Si un miembro
del equipo está más interesado en la gloria personal que en que el equipo gane, puede hacer
que el equipo pierda. Si una célula del cuerpo se libera de su función jerárquica y comienza a
multiplicarse salvajemente, lo llamamos cáncer. Si los estudiantes piensan que su propósito es
maximizar las calificaciones personales en lugar de buscar conocimiento, estallan las trampas y
otras conductas contraproducentes. Si una sola corporación soborna al gobierno para
favorecerla, las ventajas del mercado competitivo y el bien de toda la sociedad se erosionan.
Cuando los objetivos de un subsistema dominan a expensas de los objetivos del sistema total,
el comportamiento resultante se denomina suboptimización. Por supuesto, tan perjudicial
como la suboptimización es el problema del exceso de control central. Si el cerebro controlara
cada célula con tanta fuerza que ésta no pudiera realizar sus funciones de automantenimiento,
todo el organismo podría morir. Si las reglas y regulaciones centrales impiden a los estudiantes
o profesores explorar libremente campos de conocimiento, no se cumple el propósito de la
universidad. El entrenador de un equipo podría interferir con las percepciones sobre un buen
jugador, en detrimento del equipo. Los ejemplos económicos de control excesivo desde arriba,
desde empresas hasta naciones, son las causas de algunas de las grandes catástrofes de la
historia, las cuales de ninguna manera han quedado atrás. Para ser un sistema altamente
funcional, la jerarquía debe equilibrar el bienestar, las libertades y las responsabilidades de los
subsistemas y del sistema total; debe haber suficiente control central para lograr la
coordinación hacia el objetivo del gran sistema, y suficiente autonomía para mantener todos
los subsistemas florecientes y funcionando. y autoorganizado. La resiliencia, la
autoorganización y la jerarquía son tres de las razones por las que los sistemas dinámicos
pueden funcionar tan bien. Promover o gestionar estas propiedades de un sistema puede
mejorar su capacidad para funcionar bien a largo plazo: para ser sostenible. Pero observar
cómo se comportan los sistemas también puede estar lleno de sorpresas. Los sistemas
jerárquicos evolucionan de abajo hacia arriba. El propósito de los niveles superiores de la
jerarquía es servir a los propósitos de los niveles inferiores. — CUATRO — Por qué los sistemas
nos sorprenden El problema . . . es que somos terriblemente ignorantes. Los más eruditos
entre nosotros somos ignorantes. . . . La adquisición de conocimiento siempre implica la
revelación de la ignorancia; casi es la revelación de la ignorancia. Nuestro conocimiento del
mundo nos enseña, en primer lugar, que el mundo es mayor que nuestro conocimiento del
mismo. —Wendell Berry,1 escritor y granjero de Kentucky Los sistemas simples del zoológico
pueden haberlo dejado perplejo por su comportamiento. Me siguen sorprendiendo, aunque
llevo años enseñándolos. Que usted y yo estemos sorprendidos dice tanto sobre nosotros
como sobre los sistemas dinámicos. Las interacciones entre lo que creo saber sobre los
sistemas dinámicos y mi experiencia del mundo real nunca dejan de ser humillantes. Me
siguen recordando tres verdades: 1. Todo lo que creemos saber sobre el mundo es un modelo.
Cada palabra y cada idioma es un modelo. Todos los mapas y estadísticas, libros y bases de
datos, ecuaciones y programas de computadora son modelos. También lo son las formas en
que imagino el mundo en mi cabeza: mis modelos mentales. Ninguno de estos es ni será nunca
el mundo real. 2. Nuestros modelos suelen tener una fuerte congruencia con el mundo. Por
eso somos una especie tan exitosa en la biosfera. Especialmente complejos y sofisticados son
los modelos mentales que desarrollamos a partir de una experiencia directa e íntima de la
naturaleza, las personas y las organizaciones que nos rodean. 3. Sin embargo, y a la inversa,
nuestros modelos están muy lejos de representar el mundo plenamente. Por eso cometemos
errores y nos sorprendemos con regularidad. En nuestra cabeza, sólo podemos realizar un
seguimiento de unas pocas variables al mismo tiempo. A menudo sacamos conclusiones
ilógicas de suposiciones precisas o conclusiones lógicas de suposiciones inexactas. A la mayoría
de nosotros, por ejemplo, nos sorprende la cantidad de crecimiento que puede generar un
proceso exponencial. Pocos de nosotros podemos intuir cómo amortiguar las oscilaciones en
un sistema complejo. En resumen, este libro se asienta sobre una dualidad. Sabemos
muchísimo sobre cómo funciona el mundo, pero no lo suficiente. Nuestro conocimiento es
asombroso; nuestra ignorancia aún más. Podemos mejorar nuestra comprensión, pero no
podemos hacerla perfecta. Creo en ambos lados de esta dualidad, porque he aprendido mucho
del estudio de los sistemas. Este capítulo describe algunas de las razones por las que los
sistemas dinámicos suelen ser sorprendentes. Alternativamente, es una recopilación de
algunas de las formas en que nuestros modelos mentales no tienen en cuenta las
complicaciones del mundo real, al menos aquellas que podemos ver desde una perspectiva
sistémica. Es una lista de advertencia. Aquí es donde se esconden inconvenientes ocultos. No
se puede navegar bien en un mundo interconectado y dominado por la retroalimentación a
menos que apartemos la vista de los acontecimientos de corto plazo y busquemos un
comportamiento y una estructura de largo plazo; a menos que seas consciente de los límites
falsos y de la racionalidad limitada; a menos que se tengan en cuenta factores limitantes, no
linealidades y retrasos. Es probable que usted maltrate, diseñe mal o interprete mal los
sistemas si no respeta sus propiedades de resiliencia, autoorganización y jerarquía. La mala
noticia, o la buena noticia, dependiendo de su necesidad de controlar el mundo y su voluntad
de deleitarse con sus sorpresas, es que incluso si comprende todas estas características del
sistema, es posible que se sorprenda con menos frecuencia, pero aun así se sorprenderá.
quedar asombrado. Eventos seductores Un sistema es una gran caja negra cuyas cerraduras no
podemos desbloquear, y todo lo que podemos descubrir es lo que entra y lo que sale. Todo lo
que creemos saber sobre el mundo es un modelo. Nuestros modelos tienen una fuerte
congruencia con el mundo. Nuestros modelos están muy lejos de representar plenamente el
mundo real. 88 SEGUNDA PARTE: SISTEMAS Y NOSOTROS Percibir pares entrada-salida,
Relacionados por parámetros, Nos permite, en ocasiones, relacionar Una entrada, una salida y
un estado. Si esta relación es buena y estable entonces podremos predecir, pero si esto falla,
¡Dios no lo quiera! ¡Nos veremos obligados a forzar la tapa! —Kenneth Boulding,2 economista
Los sistemas nos engañan presentándose (o nos engañamos a nosotros mismos viendo el
mundo) como una serie de acontecimientos. Las noticias diarias hablan de elecciones, batallas,
acuerdos políticos, desastres, auges o caídas del mercado de valores. Gran parte de nuestra
conversación ordinaria trata sobre acontecimientos específicos en momentos y lugares
específicos. Un equipo gana. Un río se desborda. El Promedio Industrial Dow Jones alcanza los
10.000 puntos. Se descubre petróleo. Se tala un bosque. Los eventos son las salidas, momento
a momento, de la caja negra del sistema. Los acontecimientos pueden ser espectaculares:
accidentes, asesinatos, grandes victorias, terribles tragedias. Enganchan nuestras emociones.
Aunque hemos visto miles de ellos en las pantallas de nuestros televisores o en la portada del
periódico, cada uno es lo suficientemente diferente del anterior como para mantenernos
fascinados (de la misma manera que nunca perdemos nuestra fascinación por los caóticos
giros y vueltas del clima). ). Es infinitamente fascinante contemplar el mundo como una serie
de acontecimientos, y constantemente sorprendente, porque esa forma de ver el mundo casi
no tiene valor predictivo o explicativo. Como la punta de un iceberg que se eleva sobre el agua,
los acontecimientos son el aspecto más visible de un complejo mayor, pero no siempre el más
importante. Es menos probable que nos sorprendamos si podemos ver cómo los
acontecimientos se acumulan en patrones dinámicos de comportamiento. El equipo está en
una racha ganadora. La variación del río está aumentando, con mayores inundaciones durante
las lluvias y menores caudales durante las sequías. El Dow Jones lleva dos años con una
tendencia alcista. Los descubrimientos de petróleo son cada vez menos frecuentes. La tala de
bosques se produce a un ritmo cada vez mayor. El comportamiento de un sistema es su
desempeño a lo largo del tiempo: su crecimiento, estancamiento, declive, oscilación,
aleatoriedad o evolución. Si las noticias hicieran un mejor trabajo al poner los acontecimientos
en un contexto histórico, tendríamos una mejor comprensión a nivel de comportamiento, que
es más profunda que el nivel de eventos según lo descrito. Cuando un pensador sistémico se
encuentra con un problema, lo primero que hace es buscar datos, gráficos de tiempo, la
historia del sistema. Esto se debe a que el comportamiento a largo plazo proporciona pistas
sobre la estructura subyacente del sistema. Y la estructura es la clave para comprender no sólo
qué está sucediendo, sino también por qué. La estructura de un sistema son sus existencias,
flujos y circuitos de retroalimentación entrelazados. Los diagramas con cuadros y flechas (mis
alumnos los llaman “diagramas de espagueti y albóndigas”) son imágenes de la estructura del
sistema. La estructura determina qué comportamientos están latentes en el sistema. Un
circuito de retroalimentación equilibrador que busca objetivos se acerca o mantiene un
equilibrio dinámico. Un circuito de retroalimentación que se refuerza genera un crecimiento
exponencial. Los dos unidos son capaces de crecer, decaer o equilibrarse. Si además contienen
retrasos, pueden producir oscilaciones. Si funcionan en ráfagas rápidas y periódicas, pueden
producir comportamientos aún más sorprendentes. El pensamiento sistémico va y viene
constantemente entre la estructura (diagramas de existencias, flujos y retroalimentación) y el
comportamiento (gráficos de tiempo). Los pensadores sistémicos se esfuerzan por comprender
las conexiones entre la mano que suelta el Slinky (evento) y las oscilaciones resultantes
(comportamiento) y las características mecánicas de la bobina helicoidal del Slinky
(estructura). Ejemplos simples como un Slinky hacen que esta distinción evento-
comportamiento-estructura parezca obvia. De hecho, muchos análisis en el mundo no van más
allá de los acontecimientos. Escuche cada noche la explicación de por qué el mercado de
valores hizo lo que hizo. Las acciones subieron (bajaron) porque el dólar estadounidense cayó
(subió), o la tasa de interés preferencial subió (cayó), o los demócratas ganaron (perdieron), o
un país invadió a otro (o no lo hizo). Análisis evento-evento. Estas explicaciones no te dan la
capacidad de predecir lo que sucederá mañana. No dan ninguna posibilidad de cambiar el
comportamiento del sistema: hacer que el mercado de valores sea menos volátil o un
indicador más confiable de la salud de las corporaciones o un mejor vehículo para alentar la
inversión, por ejemplo. La mayoría de los análisis económicos van un nivel más profundo: el
comportamiento a lo largo del tiempo. Los modelos econométricos se esfuerzan por encontrar
vínculos estadísticos entre tendencias pasadas en ingresos, ahorros, inversiones, gastos
gubernamentales, tasas de interés, producción o lo que sea, a menudo en ecuaciones
complicadas. La estructura del sistema es la fuente del comportamiento del sistema. El
comportamiento del sistema se revela como una serie de eventos a lo largo del tiempo. 90
SEGUNDA PARTE: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS Estos modelos basados en el comportamiento
son más útiles que los basados en eventos, pero todavía tienen problemas fundamentales. En
primer lugar, suelen poner demasiado énfasis en los flujos del sistema y subestimar los stocks.
Los economistas siguen el comportamiento de los flujos porque es allí donde aparecen las
variaciones interesantes y los cambios más rápidos en los sistemas. Las noticias económicas
informan sobre la producción (flujo) nacional de bienes y servicios, el PNB, en lugar del capital
físico total (stock) de las fábricas, granjas y empresas de la nación que producen esos bienes y
servicios. Pero sin ver cómo las acciones afectan sus flujos relacionados a través de procesos
de retroalimentación, no se puede entender la dinámica de los sistemas económicos ni las
razones de su comportamiento. En segundo lugar, y lo que es más serio, al tratar de encontrar
vínculos estadísticos que relacionen los flujos entre sí, los econometristas están buscando algo
que no existe. No hay razón para esperar que un flujo mantenga una relación estable con
cualquier otro flujo. Los flujos suben y bajan, entran y salen, en todo tipo de combinaciones,
en respuesta a las acciones, no a otros flujos. Permítanme usar un ejemplo simple para
explicar lo que quiero decir. Supongamos que no sabe nada sobre termostatos, pero tiene
muchos datos sobre los flujos de calor pasados que entran y salen de la habitación. Podríamos
encontrar una ecuación que nos indique cómo esos flujos han variado juntos en el pasado,
porque en circunstancias normales, al estar gobernados por el mismo stock (temperatura de la
habitación), varían juntos. Sin embargo, su ecuación se mantendría sólo hasta que algo cambie
en la estructura del sistema: alguien abra una ventana, mejore el aislamiento, ajuste la caldera
o se olvide de pedir aceite. Podrías predecir la temperatura ambiente de mañana con tu
ecuación, siempre y cuando el sistema no cambiara o fallara. Pero si le pidieran que calentara
la habitación, o si de repente la temperatura de la habitación comenzara a caer en picado y
tuviera que arreglarlo, o si quisiera producir la misma temperatura de la habitación con una
menor factura de combustible, su análisis a nivel de comportamiento no sería suficiente. No te
ayudo. Habría que profundizar en la estructura del sistema. Es por eso que los modelos
econométricos basados en el comportamiento son bastante buenos para predecir el
desempeño de la economía a corto plazo, bastante malos para predecir el desempeño a largo
plazo y terribles para decir cómo mejorar el desempeño de la economía. Y esa es una de las
razones por las que nos sorprenden los sistemas de todo tipo. Estamos demasiado fascinados
por los acontecimientos que generan. Prestamos muy poca atención a su historia. Y no somos
lo suficientemente hábiles para ver en su historia pistas sobre las estructuras de las que fluyen
el comportamiento y los acontecimientos. Mentes lineales en un mundo no lineal Es fácil
pensar en las relaciones lineales: cuanto más, mejor. Las ecuaciones lineales se pueden
resolver, lo que las hace adecuadas para los libros de texto. Los sistemas lineales tienen una
importante virtud modular: puedes desmontarlos y volver a montarlos: las piezas cuadran. Los
sistemas no lineales generalmente no se pueden resolver ni sumar. . . . La no linealidad
significa que el acto de jugar tiene una forma de cambiar las reglas. . . . Esa cambiabilidad
retorcida hace que la no linealidad sea difícil de calcular, pero también crea tipos ricos de
comportamiento que nunca ocurren en sistemas lineales. —James Gleick, autor de Caos:
Haciendo una nueva ciencia 3 A menudo no somos muy hábiles para comprender la naturaleza
de las relaciones. Se puede dibujar una relación lineal entre dos elementos de un sistema en
una gráfica con una línea recta. Es una relación con proporciones constantes. Si pongo 10 libras
de fertilizante en mi campo, mi rendimiento aumentará en 2 bushels. Si engordo 20 libras, mi
rendimiento aumentará en 4 fanegas. Si aumento 30 libras, obtendré un aumento de 6
fanegas. Una relación no lineal es aquella en la que la causa no produce un efecto
proporcional. La relación entre causa y efecto sólo se puede trazar con curvas o meneos, no
con una línea recta. Si aplico 100 libras de fertilizante, mi rendimiento aumentará en 10
fanegas; si pongo 200, mi rendimiento no aumentará en absoluto; Si pongo 300, mi
rendimiento bajará. ¿Por qué? He dañado mi suelo con "demasiado de algo bueno". El mundo
está lleno de no linealidades. Por eso el mundo a menudo sorprende a nuestras mentes de
pensamiento lineal. Si hemos aprendido que un pequeño empujón produce una pequeña
respuesta, pensamos que un empujón dos veces mayor producirá una respuesta dos veces
mayor. Pero en un sistema no lineal, el doble de empuje podría producir una sexta parte de la
respuesta, o la respuesta al cuadrado, o ninguna respuesta en absoluto. He aquí algunos
ejemplos de no linealidades: 92 PARTE DOS: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS A medida que
aumenta el flujo de tráfico en una autopista, la velocidad de los vehículos se ve afectada sólo
ligeramente en un amplio rango de densidad de vehículos. Sin embargo, con el tiempo,
pequeños aumentos adicionales en la densidad producen una rápida caída en la velocidad. Y
cuando el número de automóviles en la carretera aumenta hasta cierto punto, puede provocar
un atasco y la velocidad de los automóviles cae a cero. La erosión del suelo puede continuar
durante mucho tiempo sin afectar mucho el rendimiento de los cultivos, hasta que la capa
superior del suelo se desgasta hasta la profundidad de la zona de las raíces del cultivo. Más allá
de ese punto, un poco más de erosión puede hacer que los rendimientos caigan en picado. Un
poco de publicidad de buen gusto puede despertar el interés por un producto. Mucha
publicidad descarada puede provocar disgusto por el producto. Puedes ver por qué las no
linealidades producen sorpresas. Frustran la expectativa razonable de que si un poco de alguna
cura hizo un poco de bien, mucho de ella hará mucho bien, o alternativamente que si una
pequeña acción destructiva causó sólo una cantidad tolerable de daño, entonces más de lo
mismo. Este tipo de destrucción causará sólo un poco más de daño. Expectativas razonables
como éstas en un mundo no lineal producen errores clásicos. Las no linealidades son
importantes no sólo porque confunden nuestras expectativas sobre la relación entre acción y
respuesta. Son incluso más importantes porque cambian las fuerzas relativas de los circuitos
de retroalimentación. Pueden hacer que un sistema pase de un modo de comportamiento a
otro. Las no linealidades son la causa principal del cambio de dominancia que caracteriza a
varios de los sistemas del zoológico: la oscilación repentina entre un crecimiento exponencial
causado por un bucle de refuerzo dominante, por ejemplo, y luego un declive causado por un
bucle de equilibrio repentinamente dominante. Para tomar un ejemplo dramático de los
efectos de las no linealidades, consideremos las irrupciones destructivas del gusano de las
yemas del abeto en los bosques de América del Norte. INTERLUDIO Gusanos de las yemas del
abeto, abetos y pesticidas Los registros de los anillos de los árboles muestran que el gusano de
las yemas del abeto ha estado matando abetos y abetos periódicamente en América del Norte
durante al menos 400 años. Hasta este siglo, a nadie le importaba mucho. El árbol valioso para
la industria maderera era el pino blanco. Las píceas y los abetos se consideraban “especies de
malas hierbas”. Sin embargo, con el tiempo, las masas de pinos vírgenes desaparecieron y la
industria maderera recurrió a las píceas y abetos. De repente, el gusano de las yemas se vio
como una plaga grave. Por eso, a partir de la década de 1950, los bosques del norte fueron
rociados con DDT para controlar el gusano de las yemas del abeto. A pesar de las
fumigaciones, cada año reaparecía el gusano de las yemas. Las fumigaciones anuales
continuaron durante las décadas de 1950, 1960 y 1970, hasta que se prohibió el DDT. Luego
los aerosoles se cambiaron a fenitrotión, acefato, Sevin y metoxicloro. Ya no se pensaba que
los insecticidas fueran la respuesta definitiva al problema del gusano de las yemas, pero
todavía se los consideraba esenciales. “Los insecticidas ganan tiempo”, dijo un ingeniero
forestal, “eso es todo lo que quiere el administrador forestal; preservar los árboles hasta que
el molino esté listo para ellos”. En 1980, los costos de fumigación se estaban volviendo
inmanejables: ese año la provincia canadiense de Nuevo Brunswick gastó 12,5 millones de
dólares en el “control” del gusano de las yemas. Los ciudadanos preocupados se oponían a que
el paisaje se empapara con venenos. Y, a pesar de las fumigaciones, el gusano de las yemas
seguía matando hasta 20 millones de hectáreas (50 millones de acres) de árboles al año. CS
Holling de la Universidad de Columbia Británica y Gordon Baskerville de la Universidad de New
Brunswick crearon un modelo informático para observar el problema del gusano de las yemas
en todo el sistema. Descubrieron que antes de que comenzaran las fumigaciones, el gusano de
las yemas apenas había sido detectable en la mayoría de los años. Estaba controlado por varios
depredadores, incluidos pájaros, una araña, una avispa parásita y varias enfermedades. Sin
embargo, cada pocas décadas se producía un brote de gusano de las yemas que duraba entre
seis y diez años. Luego, la población del gusano de las yemas disminuiría y eventualmente
volvería a explotar. El gusano de las yemas ataca preferentemente al abeto balsámico y, en
segundo lugar, a la pícea. El abeto balsámico es el árbol más competitivo del bosque del norte.
Si se le dejara a su suerte, desplazaría a los abetos y abedules, y el bosque se convertiría en un
monocultivo de nada más que abetos. Cada brote de gusano de las yemas reduce la población
de abetos, abriendo el bosque a abetos y abedules. Con el tiempo, los abetos regresan. A
medida que la población de abetos aumenta, la probabilidad de un brote aumenta, de forma
no lineal. El potencial reproductivo del gusano de las yemas aumenta más que
proporcionalmente a la disponibilidad de su alimento favorito. El desencadenante final son dos
o tres manantiales cálidos y secos, perfectos para la supervivencia de las larvas del gusano de
las yemas. (Si está haciendo un análisis a nivel de eventos, culpará del estallido a los
manantiales cálidos y secos). 94 PARTE DOS: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS La población de
gusanos de las yemas crece demasiado para que sus enemigos naturales puedan controlarla:
de forma no lineal. En una amplia gama de condiciones, mayores poblaciones de gusanos de
las yemas dan como resultado una multiplicación más rápida de sus depredadores. Pero más
allá de cierto punto, los depredadores no pueden multiplicarse más rápidamente. Lo que era
una relación de refuerzo (más gusanos de las yemas, una multiplicación más rápida de los
depredadores) se convierte en una no relación (más gusanos y una multiplicación más rápida
de los depredadores) y los gusanos de las yemas despegan sin obstáculos. Ahora sólo una cosa
puede detener el brote: el insecto que reduce su propio suministro de alimentos matando
abetos. Cuando eso finalmente sucede, la población del gusano de las yemas colapsa... de
forma no lineal. El bucle de refuerzo de la reproducción del gusano de las yemas cede la
dominancia al bucle de equilibrio de la inanición del gusano de las yemas. Los abetos y los
abedules ocupan los espacios donde solían estar los abetos y el ciclo comienza de nuevo. El
sistema gusano/abeto/abeto oscila durante décadas, pero es ecológicamente estable dentro
de ciertos límites. Puede continuar para siempre. El principal efecto del gusano de las yemas es
permitir que persistan especies de árboles distintas del abeto. Pero en este caso lo que es
ecológicamente estable es económicamente inestable. En el este de Canadá, la economía
depende casi por completo de la industria maderera, que depende de un suministro constante
de abetos y píceas. Cuando la industria rocía insecticidas, hace que todo el sistema se equilibre
de manera incómoda en diferentes puntos dentro de sus relaciones no lineales. Mata no sólo a
la plaga, sino también a sus enemigos naturales, debilitando así el circuito de
retroalimentación que normalmente mantiene a raya a los gusanos de las yemas. Mantiene
alta la densidad de los abetos, moviendo a los gusanos de las yemas hacia arriba en su curva
de reproducción no lineal hasta el punto en el que están perpetuamente al borde de una
explosión demográfica. Las prácticas de manejo forestal han creado lo que Holling llama
“condiciones persistentes de semibrote” en áreas cada vez más grandes. Los administradores
se han visto atrapados en una política en la que hay un volcán incipiente burbujeando, de
modo que, si la política falla, habrá un estallido de una intensidad nunca antes vista”.4 Muchas
relaciones en los sistemas no son lineales. Sus fortalezas relativas cambian en cantidades
desproporcionadas a medida que cambian las acciones del sistema. Las no linealidades en los
sistemas de retroalimentación producen un dominio cambiante de los bucles y muchas
complejidades en el comportamiento del sistema. CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS SISTEMAS
NOS SORPRENDEN 95 Límites inexistentes Cuando pensamos en términos de sistemas, vemos
que un error fundamental está implícito en el popular término “efectos secundarios”. . . Esta
frase significa aproximadamente "efectos que no había previsto o en los que no quiero
pensar". . . Los efectos secundarios no merecen el adjetivo “colaterales” más que el efecto
“principal”. Es difícil pensar en términos de sistemas y deformamos ansiosamente nuestro
lenguaje para protegernos de la necesidad de hacerlo. —Garrett Hardin5, ecologista
¿Recuerdas las nubes en los diagramas estructurales de los capítulos uno y dos? ¡Cuidado con
las nubes! Son fuentes principales de sorpresas en el sistema. Las nubes representan el
comienzo y el final de los flujos. Son reservas (fuentes y sumideros) que por el momento se
están ignorando con el fin de simplificar el presente análisis. Marcan el límite del diagrama del
sistema. Rara vez marcan una frontera real, porque los sistemas rara vez tienen fronteras
reales. Todo, como suele decirse, está conectado con todo lo demás, y no de forma ordenada.
No existe una frontera claramente determinable entre el mar y la tierra, entre la sociología y la
antropología, entre el escape de un automóvil y la nariz. Sólo existen límites de palabra,
pensamiento, percepción y acuerdo social: límites artificiales de modelos mentales. Las
mayores complejidades surgen exactamente en los límites. Hay checos en el lado alemán de la
frontera y alemanes en el lado checo de la frontera. Las especies forestales se extienden más
allá del borde del bosque hacia el campo; Las especies de campo penetran parcialmente en el
bosque. Las fronteras desordenadas y confusas son fuentes de diversidad y creatividad. En
nuestro zoológico de sistemas, por ejemplo, mostré el flujo de automóviles que ingresan al
inventario de un concesionario como si procedieran de una nube. Por supuesto, los
automóviles no surgen de una nube, sino de la transformación de un stock de materias primas,
con la ayuda de capital, mano de obra, energía, tecnología y gestión (los medios de
producción). De manera similar, el flujo de automóviles que salen del inventario no va a una
nube, sino a través de ventas a los hogares o empresas de los consumidores. Si es importante
realizar un seguimiento de las materias primas o de las existencias de los consumidores (si es
legítimo reemplazarlas en un diagrama con nubes) depende de si es probable que estas
existencias tengan una infl uencia significativa en Observa el comportamiento del sistema
durante el período de interés. Si se garantiza que las materias primas serán abundantes y los
consumidores continúan demandando los productos, entonces las nubes serán suficientes.
Pero si pudiera haber escasez de materiales o exceso de productos, y si trazáramos un límite
mental alrededor del sistema que no incluyera estas existencias, entonces podríamos vernos
sorprendidos por acontecimientos futuros. Todavía hay nubes en la Figura 47. El límite se
puede ampliar aún más. Las materias primas procesadas provienen de plantas químicas,
fundiciones o refinerías, cuyo insumo proviene, en última instancia, de la tierra. El
procesamiento crea no sólo productos, sino también empleo, salarios, ganancias y
contaminación. Las existencias desechadas de los consumidores van a vertederos,
incineradoras o centros de reciclaje, desde donde acaban teniendo efectos adicionales en la
sociedad y el medio ambiente. Los vertederos se filtran hacia los pozos de agua potable, los
incineradores producen humo y cenizas, los centros de reciclaje devuelven los materiales al
flujo de producción. Si es importante pensar en el flujo completo desde la mina hasta el
vertedero, o como lo llama la industria, “desde la cuna hasta la tumba”, depende de quién
quiera saber, con qué propósito y durante cuánto tiempo. A largo plazo, el flujo total es
importante y, a medida que crece la economía física y se expande la “huella ecológica” de la
sociedad, el largo plazo se está convirtiendo cada vez más en el corto plazo. Los vertederos se
llenan de una manera repentina que ha resultado sorprendente para las personas cuyos
modelos mentales imaginan que la basura “se va”, hacia una especie de nube. Las fuentes de
materias primas (minas, pozos y campos petroleros) también pueden agotarse con
sorprendente rapidez. Con un horizonte temporal suficientemente largo, ni siquiera las minas
y los vertederos son el final de la historia. Los grandes ciclos geológicos de la Tierra siguen
moviendo materiales, abriendo y cerrando mares, levantando y desgastando montañas.
Dentro de eones, todo lo que se arroje a un basurero terminará en la cima de una montaña o
en las profundidades del mar. Se formarán nuevos depósitos de metales y combustibles. En el
planeta Tierra no existen “nubes” sistémicas, ni fronteras definitivas. Incluso las nubes reales
en el cielo son parte de un ciclo hidrológico. Todo lo físico viene de alguna parte, todo va a
alguna parte, todo sigue moviéndose. materias primas procesamiento materias primas
inventario consumidores hogar existencias producción ventas depreciación o descarte Figura
47. Revelando algunas de las existencias detrás de las nubes. CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS
SISTEMAS NOS SORPRENDEN 97 Lo cual no quiere decir que cada modelo, mental o
informático, tenga que seguir cada conexión hasta incluir todo el planeta. Las nubes son una
parte necesaria de los modelos que describen flujos metafísicos. La ira literalmente “surge de
una nube”, al igual que el amor, el odio, la autoestima, etc. Si queremos entender algo,
tenemos que simplificar, lo que significa que tenemos que establecer límites. A menudo esto
es algo seguro. Generalmente no es un problema, por ejemplo, pensar en poblaciones con
nacimientos y muertes que provienen de las nubes y van hacia ellas, como en la Figura 48. La
Figura 48 muestra los límites reales desde la cuna hasta la tumba. Sin embargo, incluso estos
límites serían inservibles si la población en cuestión experimentara una inmigración o salida
significativa, o si el problema en discusión fuera el espacio limitado en los cementerios. La
lección de los límites es difícil de entender incluso para los pensadores sistémicos. No existe
una frontera única y legítima que pueda trazarse alrededor de un sistema. Tenemos que
inventar límites para lograr claridad y cordura; y los límites pueden producir problemas cuando
olvidamos que los hemos creado artificialmente. Cuando trazas límites demasiado estrechos,
el sistema te sorprende. Por ejemplo, si se intenta abordar los problemas del tráfico urbano sin
pensar en los patrones de asentamiento, se construyen carreteras que atraen desarrollos
habitacionales a lo largo de toda su longitud. Esos hogares, a su vez, ponen más automóviles
en las carreteras, que luego se congestionan tanto como antes. Si se intenta resolver un
problema de aguas residuales arrojando los desechos a un río, los pueblos río abajo dejan claro
que el límite para pensar en las aguas residuales debe incluir todo el río. También podría tener
que incluir la población del suelo, nacimientos y muertes. Figura 48. Más nubes. No existen
sistemas separados. El mundo es un continuo. Dónde trazar un límite alrededor de un sistema
depende del propósito de la discusión: las preguntas que queremos formular. 98 SEGUNDA
PARTE: SISTEMAS Y NOSOTROS y aguas subterráneas que rodean el río. Probablemente no
tenga por qué incluir la próxima cuenca hidrográfica o el ciclo hidrológico planetario. La
planificación de un parque nacional solía detenerse en el límite físico del parque. Pero los
límites de los parques en todo el mundo son regularmente cruzados por pueblos nómadas, por
vida silvestre migratoria, por aguas que fluyen dentro, fuera o debajo del parque, por los
efectos del desarrollo económico en los bordes del parque, por la lluvia ácida y ahora por un
clima que cambia debido a los gases de efecto invernadero en la atmósfera. Incluso sin cambio
climático, para gestionar un parque hay que pensar en un límite más amplio que el perímetro
oficial. Los analistas de sistemas suelen caer en la trampa opuesta: hacer que los límites sean
demasiado grandes. Tienen la costumbre de producir diagramas que cubren varias páginas con
letras pequeñas y muchas flechas que conectan todo con todo. ¡Ahí está el sistema! ellos
dicen. Si has considerado algo menos, eres académicamente ilegítimo. Este juego de “mi
modelo es más grande que tu modelo” da como resultado análisis enormemente complicados,
que producen montones de información que tal vez sólo sirvan para oscurecer las respuestas a
las preguntas en cuestión. Por ejemplo, modelar el clima de la Tierra con todo detalle es
interesante por muchas razones, pero puede no ser necesario para descubrir cómo reducir las
emisiones de CO2 de un país para reducir el cambio climático. El límite correcto para pensar
sobre un problema rara vez coincide con el límite de una disciplina académica o con un límite
político. Los ríos constituyen fronteras prácticas entre países, pero las peores fronteras
posibles para gestionar la cantidad y calidad del agua. El aire es peor que el agua en su
insistencia en cruzar fronteras políticas. Las fronteras nacionales no significan nada cuando se
trata del agotamiento del ozono en la estratosfera, o de los gases de efecto invernadero en la
atmósfera, o del vertimiento en los océanos. Lo ideal sería que tuviéramos la flexibilidad
mental para encontrar el límite apropiado para pensar en cada nuevo problema. Rara vez
somos tan flexibles. Nos apegamos a los límites a los que nuestra mente está acostumbrada.
Piense en cuántos argumentos tienen que ver con las fronteras: fronteras nacionales, fronteras
comerciales, fronteras étnicas, fronteras entre la responsabilidad pública y privada, y fronteras
entre los ricos y los pobres, los contaminadores y los contaminados, las personas que viven
ahora y las que vendrán en el futuro. . Las universidades pueden mantener disputas durante
años sobre los límites entre economía y gobierno, arte e historia del arte, literatura y crítica
literaria. Con demasiada frecuencia, las universidades son monumentos vivos a la rigidez de
sus fronteras. CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS SISTEMAS NOS SORPRENDEN 99 Es un gran
arte recordar que los límites los creamos nosotros mismos y que pueden y deben
reconsiderarse para cada nueva discusión, problema o propósito. Es un desafío mantener la
creatividad suficiente para eliminar los límites que funcionaron en el último problema y
encontrar el conjunto de límites más apropiado para la siguiente pregunta. También es una
necesidad si se quieren resolver bien los problemas. Cumplimiento de sentencia Nuevas
sentencias Delincuentes en la cárcel Reemplazos de barras de combustible Nuevas barras de
combustible Barras de combustible en centrales nucleares Tasa de contratación Fallos de
registro Tasa de despidos Parados registrados Figura 49. Ejemplos de más nubes. Estos son
sistemas en los que un límite o una nube no deberían impedirle pensar más allá de los límites
del sistema, sino hacerle empezar a pensar más allá de esos límites. ¿Qué está impulsando la
oferta de personas que reciben nuevas sentencias? ¿A dónde van las barras de combustible
después del reemplazo? ¿Qué pasa con un desempleado cuya inscripción en el paro caduca?
100 PARTE DOS: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS Capas de límites Los sistemas nos sorprenden
porque a nuestras mentes les gusta pensar en causas únicas que producen claramente efectos
únicos. Nos gusta pensar en una o como máximo unas pocas cosas a la vez. Y no nos gusta,
especialmente cuando están en juego nuestros propios planes y deseos, pensar en límites.
Pero vivimos en un mundo en el que muchas causas se unen habitualmente para producir
muchos efectos. Múltiples insumos producen múltiples productos y prácticamente todos los
insumos, y por lo tanto los productos, son limitados. Por ejemplo, un proceso de fabricación
industrial necesita: capital mano de obra energía materias primas tierra agua tecnología
crédito seguros clientes buena gestión infraestructura y servicios gubernamentales financiados
con fondos públicos (como policía y protección contra incendios y educación para gerentes y
trabajadores) familias que funcionen para criar y Cuidar tanto a los productores como a los
consumidores de un ecosistema saludable que suministre o sustente todos estos insumos y
que absorba o se lleve sus desechos. Una parcela de grano en crecimiento necesita: luz solar
aire agua nitrógeno fósforo CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS SISTEMAS NOS SORPRENDEN
101 potasio docenas de nutrientes menores a suelo friable y los servicios de una comunidad
microbiana del suelo algún sistema para controlar malezas y plagas protección contra los
desechos del fabricante industrial Fue con respecto a los cereales que Justus von Liebig ideó su
famosa “ley del mínimo”. No importa cuánto nitrógeno esté disponible para el grano, dijo, si lo
que falta es fósforo. No sirve de nada echar más fósforo si el problema es el nivel bajo de
potasio. El pan no sube sin levadura, por mucha harina que tenga. Los niños no prosperarán sin
proteínas, sin importar cuántos carbohidratos coman. Las empresas no pueden seguir adelante
sin energía, sin importar cuántos clientes tengan, o sin clientes, sin importar cuánta energía
tengan. Este concepto de factor limitante es simple y muy mal entendido. Los agrónomos
suponen, por ejemplo, que saben qué poner en el fertilizante artificial, porque han identificado
muchos de los nutrientes principales y secundarios de un buen suelo. ¿Hay algún nutriente
esencial que no hayan identificado? ¿Cómo afectan los fertilizantes artificiales a las
comunidades de microbios del suelo? ¿Interfieren y, por lo tanto, limitan otras funciones del
buen suelo? ¿Y qué limita la producción de fertilizantes artificiales? Los países ricos transfieren
capital o tecnología a los pobres y se preguntan por qué las economías de los países receptores
todavía no se desarrollan, sin pensar nunca que el capital o la tecnología pueden no ser los
factores más limitantes. La economía evolucionó en una época en la que el trabajo y el capital
eran los factores limitantes más comunes de la producción. Por lo tanto, la mayoría de las
funciones de producción económica realizan un seguimiento únicamente de estos dos factores
(y, a veces, de la tecnología). Sin embargo, a medida que la economía crece en relación con el
ecosistema y los factores limitantes se desplazan hacia el agua limpia, el aire limpio, los
vertederos y formas aceptables de energía y materias primas, el enfoque tradicional centrado
únicamente en el capital y la mano de obra se vuelve cada vez más inútil. Uno de los modelos
clásicos que se enseña a los estudiantes de sistemas en el MIT es el modelo de crecimiento
corporativo de Jay Forrester. Comienza con una empresa joven y exitosa que crece
rápidamente. El problema para esta empresa es reconocer que en un momento dado, la
entrada que es más importante para un sistema es la que resulta más limitante. 102 PARTE
DOS: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS y lidiar con sus límites cambiantes, límites que cambian en
respuesta al propio crecimiento de la empresa. La empresa puede contratar vendedores, por
ejemplo, que sean tan buenos que generen pedidos más rápido de lo que la fábrica puede
producir. Los retrasos en las entregas aumentan y se pierden clientes, porque la capacidad de
producción es el factor más limitante. De modo que los directivos amplían el stock de capital
de las plantas de producción. Se contrata gente nueva con prisa y se les forma muy poco. La
calidad se resiente y se pierden clientes porque la habilidad laboral es el factor más limitante.
Por eso la dirección invierte en la formación de los trabajadores. La calidad mejora, llegan
nuevos pedidos y el sistema de cumplimiento de pedidos y mantenimiento de registros se
obstruye. Etcétera. Hay capas de límites en torno a cada planta en crecimiento, niño,
epidemia, nuevo producto, avance tecnológico, empresa, ciudad, economía y población. La
comprensión surge no sólo de reconocer qué factor es limitante, sino también de ver que el
crecimiento mismo agota o realza los límites y, por lo tanto, cambia lo que es limitante. La
interacción entre una planta en crecimiento y el suelo, una empresa en crecimiento y su
mercado, una economía en crecimiento y su base de recursos, es dinámica. Siempre que un
factor deja de ser limitante, se produce crecimiento, y el crecimiento mismo cambia la escasez
relativa de factores hasta que otro se vuelve limitante. Desviar la atención de los factores
abundantes al siguiente factor limitante potencial es lograr una comprensión real y control
sobre el proceso de crecimiento. Cualquier entidad física con múltiples insumos y productos
(una población, un proceso de producción, una economía) está rodeada de capas de límites. A
medida que el sistema se desarrolla, interactúa y afecta sus propios límites. La entidad en
crecimiento y su entorno limitado forman juntos un sistema dinámico coevolutivo. Sin
embargo, comprender las capas de límites y estar atento al próximo factor limitante no es una
receta para el crecimiento perpetuo. Para cualquier entidad física en un entorno finito, el
crecimiento perpetuo es imposible. En última instancia, la elección no es crecer para siempre
sino decidir dentro de qué límites vivir. Si una empresa produce un producto o servicio
perfecto a un precio asequible, se verá inundada de pedidos hasta crecer hasta el punto en
que algún límite disminuye la perfección del producto o aumenta su precio. Si una ciudad
satisface las necesidades de todos sus habitantes mejor que cualquier otra ciudad, la gente
acudirá en masa hasta que algún límite reduzca la capacidad de la ciudad para satisfacer las
necesidades de la gente.6 Cualquier entidad física con múltiples entradas y salidas está
rodeada de capas de límites. . CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS SISTEMAS NOS SORPRENDEN
103 Siempre habrá límites al crecimiento. Pueden ser autoimpuestos. Si no lo son, serán
impuestas por el sistema. Ninguna entidad física puede crecer para siempre. Si los gerentes de
las empresas, los gobiernos de las ciudades y la población humana no eligen y hacen cumplir
sus propios límites para mantener el crecimiento dentro de la capacidad del entorno que los
sustenta, entonces el entorno elegirá y hará cumplir los límites. Retrasos omnipresentes Me
doy cuenta con miedo de que mi impaciencia por el restablecimiento de la democracia tenía
algo casi comunista; o, más generalmente, algo racionalista. Quería hacer que la historia
avanzara de la misma manera que un niño tira de una planta para hacerla crecer más
rápidamente. Creo que debemos aprender a esperar mientras aprendemos a crear. Hay que
sembrar las semillas con paciencia, regar asiduamente la tierra donde se siembran y darle a las
plantas el tiempo que les corresponde. No se puede engañar a una planta más de lo que se
puede engañar a la historia. —Václav Havel7, dramaturgo, último presidente de
Checoslovaquia y primer presidente de la República Checa. Se necesita tiempo para que una
planta, un bosque o una democracia crezcan; tiempo necesario para que las cartas depositadas
en un buzón lleguen a su destino; Es hora de que los consumidores absorban información
sobre los cambios de precios y alteren su comportamiento de compra, o de que se construya
una planta de energía nuclear, o de que una máquina se desgaste, o de que una nueva
tecnología penetre en una economía. Nos sorprende una y otra vez el tiempo que tardan las
cosas. Jay Forrester solía decirnos, cuando estábamos modelando un retraso en la
construcción o en el procesamiento, que preguntáramos a todos en el sistema cuánto creían
que era el retraso, hiciéramos nuestra mejor estimación y luego lo multiplicáramos por tres.
(He descubierto que ese factor de corrección también funciona perfectamente para estimar
cuánto tiempo llevará escribir un libro.) Los retrasos son omnipresentes en los sistemas. Cada
acción es un retraso. La mayoría de los flujos tienen retrasos: retrasos en el envío, retrasos en
la percepción, retrasos en el procesamiento, retrasos en la maduración. Siempre habrá límites
al crecimiento. Pueden ser autoimpuestos. Si no lo son, serán impuestas por el sistema. 104
SEGUNDA PARTE: SISTEMAS Y retrasos estadounidenses. Éstos son sólo algunos de los retrasos
que consideramos importantes incluir en varios modelos que hemos creado: El retraso entre
contraer una enfermedad infecciosa y enfermarse lo suficiente como para ser diagnosticado
(de días a años, dependiendo de la enfermedad). El retraso entre la emisión de contaminación
y la difusión o percolación o concentración del contaminante en el ecosistema hasta el punto
en que causa daño. El retraso en la gestación y la maduración en la creación de poblaciones
reproductoras de animales o plantas, lo que provoca las oscilaciones características de los
precios de las materias primas: ciclos de 4 años para los cerdos, 7 años para las vacas, 11 años
para los árboles de cacao.8 El retraso en el cambio de las normas sociales para tamaño de
familia deseable: al menos una generación. La demora en reestructurar un flujo de producción
y la demora en entregar un capital social. Se necesitan de 3 a 8 años para diseñar un coche
nuevo y lanzarlo al mercado. Ese modelo podrá tener 5 años de vida en el mercado de coches
nuevos. Los coches permanecen en circulación una media de 10 a 15 años. Así como los límites
apropiados que se deben trazar alrededor de la imagen que cada uno tiene de un sistema
dependen del propósito de la discusión, también lo hacen los retrasos importantes. Si le
preocupan las oscilaciones que duran semanas, probablemente no tenga que pensar en
retrasos que duran minutos o años. Si le preocupa el desarrollo de una población y una
economía a lo largo de décadas, normalmente puede ignorar las oscilaciones que duran
semanas. El mundo emite pitidos, graznidos, golpes y truenos en muchas frecuencias al mismo
tiempo. Lo que constituye un retraso significativo depende, normalmente, del conjunto de
frecuencias que se intenta comprender. El zoológico de sistemas ya ha demostrado cuán
importantes son los retrasos en la retroalimentación para el comportamiento de los sistemas.
Cambiar la duración de una demora puede cambiar completamente el comportamiento. Los
retrasos suelen ser puntos de influencia sensibles para las políticas, si pueden acortarse o
prolongarse. Puedes ver por qué es así. Si un punto de decisión en un sistema (o una persona
que trabaja en esa parte del sistema) responde a información retrasada, o responde con
retraso, las decisiones estarán fuera de objetivo. Las acciones serán demasiadas o muy pocas
para lograr los objetivos de quienes toman las decisiones. Por otro lado, si se toman medidas
demasiado rápido, se puede amplificar nerviosamente la variación a corto plazo y crear una
inestabilidad innecesaria. Los retrasos determinan qué tan rápido pueden reaccionar los
sistemas, con qué precisión alcanzan sus objetivos y qué tan oportuna es la información que se
transmite por un sistema. Los sobrepasos, oscilaciones y colapsos siempre son causados por
retrasos. Comprender los retrasos ayuda a comprender por qué Mijaíl Gorbachov pudo
transformar el sistema de información de la Unión Soviética prácticamente de la noche a la
mañana, pero no la economía física. (Eso lleva décadas.) Ayuda a comprender por qué la
absorción de Alemania Oriental por Alemania Occidental produjo más dificultades durante un
tiempo más largo de lo que previeron los políticos. Debido a los largos retrasos en la
construcción de nuevas centrales eléctricas, la industria eléctrica está plagada de ciclos de
exceso de capacidad y luego de insuficiencia de capacidad que conducen a apagones. Debido a
retrasos de décadas en la respuesta de los océanos de la Tierra a temperaturas más cálidas, las
emisiones humanas de combustibles fósiles ya han inducido cambios en el clima que no se
revelarán plenamente hasta dentro de una o dos generaciones. Racionalidad limitada Como
cada individuo, por lo tanto, se esfuerza tanto como puede por emplear su capital en el apoyo
de la industria nacional y de tal manera dirigir esa industria que su producción pueda ser del
mayor valor. . . en general, de hecho, ni pretende promover el interés público ni sabe en qué
medida lo está promoviendo. . . . Se propone su propia seguridad; . . . sólo pretende su propio
beneficio y en esto está. . . guiado por una mano invisible para promover un fin que no
formaba parte de su intención. Al perseguir su propio interés, frecuentemente promueve el de
la sociedad de manera más efectiva que cuando realmente se propone promoverlo. —Adam
Smith,9 economista político del siglo XVIII. Sería muy agradable si la “mano invisible” del
mercado realmente llevara a los individuos a tomar decisiones que redundaran en el bien del
conjunto. Entonces el egoísmo material no sólo sería una virtud social, sino también
matemática. Cuando hay grandes retrasos en los ciclos de retroalimentación, es esencial algún
tipo de previsión. Actuar sólo cuando un problema se vuelve obvio es perder una oportunidad
importante para resolverlo. Sería mucho más fácil hacer modelos de economía
estadounidenses. No habría necesidad de pensar en el bien de otras personas ni en el
funcionamiento de complejos sistemas de retroalimentación. ¡No es de extrañar que el
modelo de Adam Smith haya tenido un atractivo tan fuerte durante doscientos años!
Desafortunadamente, el mundo nos presenta múltiples ejemplos de personas que actúan
racionalmente en beneficio de sus mejores intereses a corto plazo y producen resultados
agregados que a nadie le gustan. Los turistas acuden en masa a lugares como Waikiki o
Zermatt y luego se quejan de que esos lugares han sido arruinados por todos los turistas. Los
agricultores producen excedentes de trigo, mantequilla o queso y los precios caen en picado.
Los pescadores pescan en exceso y destruyen su propio sustento. Las corporaciones toman
colectivamente decisiones de inversión que provocan desaceleraciones en los ciclos
económicos. Los pobres tienen más bebés de los que pueden mantener. ¿Por qué? Por lo que
el economista del Banco Mundial Herman Daly llama el “pie invisible” o lo que el economista
ganador del Premio Nobel Herbert Simon llama racionalidad limitada. 10 La racionalidad
limitada significa que las personas toman decisiones bastante razonables basadas en la
información que tienen. Pero no tienen información perfecta, especialmente sobre partes más
distantes del sistema. Los pescadores no saben cuántos peces hay y mucho menos cuántos
peces capturarán otros pescadores ese mismo día. Los empresarios no saben con certeza qué
otros empresarios planean invertir, ni qué estarán dispuestos a comprar los consumidores, ni
cómo competirán sus productos. No conocen su participación de mercado actual y no conocen
el tamaño del mercado. Su información sobre estas cosas es incompleta y retrasada, y sus
propias respuestas están retrasadas. Por eso invierten sistemáticamente de menos y de más.
No somos optimizadores racionales y omniscientes, dice Simon. Más bien, somos
“satisfactores” equivocados, intentando satisfacer (satisfacer) nuestras necesidades lo
suficientemente bien (suficientemente) antes de pasar a la siguiente decisión.11 Hacemos
todo lo posible para promover nuestros propios intereses cercanos de una manera racional,
pero Sólo podemos tener en cuenta lo que sabemos. No sabemos qué planean hacer los
demás hasta que lo hacen. Rara vez vemos toda la gama de posibilidades que tenemos ante
nosotros. A menudo no prevemos (o decidimos ignorar) los impactos de nuestras acciones en
todo el sistema. Entonces, en lugar de encontrar un óptimo a largo plazo, descubrimos dentro
de nuestro alcance limitado una opción con la que podemos vivir por ahora, y nos atenemos a
ella, cambiando nuestro comportamiento sólo cuando nos vemos obligados a hacerlo.
CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS SISTEMAS NOS SORPRENDEN 107 Ni siquiera interpretamos
perfectamente la información imperfecta que tenemos, dicen los científicos del
comportamiento. Percibimos mal el riesgo, asumiendo que algunas cosas son mucho más
peligrosas de lo que realmente son y otras mucho menos. Vivimos en un presente exagerado:
prestamos demasiada atención a la experiencia reciente y muy poca al pasado, centrándonos
en los acontecimientos actuales en lugar del comportamiento a largo plazo. Descontamos el
futuro a precios que no tienen sentido económico o ecológico. No damos a todas las señales
entrantes sus pesos apropiados. No dejamos entrar ninguna noticia que no nos guste o
información que no se ajuste a nuestros modelos mentales. Es decir, ni siquiera tomamos
decisiones que optimicen nuestro propio bien individual, y mucho menos el bien del sistema
en su conjunto. Cuando la teoría de la racionalidad limitada cuestionó doscientos años de
economía basada en las enseñanzas del economista político Adam Smith, podemos imaginar la
controversia que resultó, una controversia que está lejos de terminar. La teoría económica
derivada de Adam Smith supone, en primer lugar, que el homo economicus actúa con perfecta
optimización sobre información completa y, en segundo lugar, que cuando muchas de las
especies de homo economicus hacen eso, sus acciones suman el mejor resultado posible para
todos. Ninguna de estas suposiciones resiste mucho tiempo contra la evidencia. En el próximo
capítulo sobre trampas y oportunidades del sistema, describiré algunas de las estructuras más
comunes que pueden causar que la racionalidad limitada conduzca al desastre. Incluyen
fenómenos tan familiares como la adicción, la resistencia a las políticas, la carrera
armamentista, la tendencia al bajo rendimiento y la tragedia de los bienes comunes. Por
ahora, sólo quiero señalar una observación sobre la mayor sorpresa que surge al no
comprender la racionalidad limitada. Supongamos que por alguna razón te sacan de tu lugar
habitual en la sociedad y te ponen en el lugar de alguien cuyo comportamiento nunca has
entendido. Después de haber sido un crítico acérrimo del gobierno, de repente te conviertes
en parte del gobierno. O habiendo sido trabajador en oposición a la dirección, te conviertes en
dirección (o viceversa). Tal vez después de haber sido un crítico ambiental de las grandes
empresas, usted se encuentre tomando decisiones ambientales para las grandes empresas.
¡Ojalá estas transiciones pudieran ocurrir mucho más a menudo, en todas direcciones, para
ampliar los horizontes de todos! En su nuevo puesto, experimenta los flujos de información,
los incentivos y desincentivos, los objetivos y las discrepancias, las presiones (la racionalidad
limitada) que acompañan a ese puesto. Es posible que puedas conservar la memoria de cómo
se ven las cosas desde otro ángulo y que provoques innovaciones que transformen el sistema,
pero es claramente improbable. Si se convierte en gerente, probablemente dejará de ver a la
mano de obra como un socio merecedor en la producción y comenzará a verlo como un costo
que debe minimizarse. Si uno se convierte en financiero, probablemente invertirá demasiado
durante los auges y subinvertirá durante las crisis, junto con todos los demás financieros. Si os
volvéis muy pobres, veréis la racionalidad a corto plazo, la esperanza, la oportunidad, la
necesidad de tener muchos hijos. Si ahora eres un pescador con una hipoteca sobre tu barco,
una familia que mantener y un conocimiento imperfecto del estado de la población de peces,
pescarás en exceso. Enseñamos este punto mediante juegos en los que se pone a los
estudiantes en situaciones en las que experimentan flujos de información parciales y realistas
vistos por varios actores en sistemas reales. Como pescadores simulados, pescan en exceso.
Como ministros de naciones en desarrollo simuladas, favorecen las necesidades de sus
industrias por encima de las necesidades de su gente. Como clase alta, ellos construyen sus
propios nidos; como clase baja, se vuelven apáticos o rebeldes. Tú también. En el famoso
experimento de la prisión de Stanford realizado por el psicólogo Philip Zimbardo, los jugadores
incluso asumieron, en un tiempo sorprendentemente corto, las actitudes y comportamientos
de los guardias y prisioneros de la prisión.12 Ver cómo las decisiones individuales son
racionales dentro de los límites de la información disponible no proporciona una explicación.
excusa para un comportamiento de mente estrecha. Proporciona una comprensión de por qué
surge ese comportamiento. Dentro de los límites de lo que una persona en esa parte del
sistema puede ver y saber, el comportamiento es razonable. Sacar a un individuo de una
posición de racionalidad limitada y colocar a otra persona probablemente no suponga mucha
diferencia. Culpar al individuo rara vez ayuda a crear un resultado más deseable. El cambio
surge primero al salir de la información limitada que se puede ver desde cualquier lugar del
sistema y obtener una visión general. Desde una perspectiva más amplia, los flujos de
información, los objetivos, los incentivos y los desincentivos pueden reestructurarse de modo
que acciones separadas, limitadas y racionales sumen los resultados que todos desean. Es
sorprendente lo rápida y fácilmente que pueden producirse cambios de comportamiento,
incluso con una ligera ampliación de la racionalidad limitada, al proporcionar información
mejor, más completa y más oportuna. CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ LOS SISTEMAS NOS
SORPRENDEN 109 INTERLUDIO Medidores eléctricos en casas holandesas Cerca de
Ámsterdam, hay un suburbio de casas unifamiliares construidas todas al mismo tiempo, todas
iguales. Bueno, casi iguales. Por razones desconocidas sucedió que algunas de las casas fueron
construidas con el medidor eléctrico en el sótano. En otras casas, el contador eléctrico se
instaló en el vestíbulo de entrada. Eran el tipo de medidores eléctricos que tienen una burbuja
de vidrio con una pequeña rueda de metal horizontal en su interior. A medida que el hogar
utiliza más electricidad, la rueda gira más rápido y un dial suma los kilovatios-hora acumulados.
Durante el embargo de petróleo y la crisis energética de principios de la década de 1970, los
holandeses comenzaron a prestar mucha atención a su uso de energía. Se descubrió que
algunas de las casas de esta subdivisión utilizaban un tercio menos de electricidad que las otras
casas. Nadie podría explicar esto. A todas las casas se les cobraba el mismo precio por la
electricidad y en todas había familias similares. Resultó que la diferencia estaba en la posición
del medidor eléctrico. Las familias con un alto consumo de electricidad eran las que tenían el
medidor en el sótano, donde la gente rara vez lo veía. Los que tenían poco uso tenían el
medidor en el vestíbulo por donde pasaba la gente, la pequeña rueda giraba, sumando la
factura mensual de electricidad muchas veces al día.13 Algunos sistemas están estructurados
para funcionar bien a pesar de la racionalidad limitada. La retroalimentación correcta llega al
lugar correcto en el momento correcto. En circunstancias normales, el hígado obtiene justo la
información que necesita para realizar su trabajo. En ecosistemas intactos y culturas
tradicionales, el individuo, especie o población promedio, abandonado a su suerte, se
comporta de maneras que sirven y estabilizan al conjunto. Estos sistemas y otros son
autorreguladores. No causan problemas. No tenemos agencias gubernamentales ni docenas de
políticas fallidas al respecto. Desde Adam Smith, se ha creído ampliamente que el mercado
libre y competitivo es uno de estos sistemas autorreguladores adecuadamente estructurados.
En cierto modo lo es. En otros aspectos, algo obvio para cualquiera que esté dispuesto a mirar,
no lo es. Un mercado libre permite a los productores y consumidores, que tienen la mejor
información sobre las oportunidades de producción y las opciones de consumo, tomar
decisiones bastante desinhibidas y localmente racionales. Pero esas decisiones no pueden, por
sí solas, corregir la tendencia general del sistema a crear monopolios y efectos secundarios
indeseables (externalidades), a discriminar a los pobres o a sobrepasar su capacidad de carga
sostenible. 110 SEGUNDA PARTE: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS Parafraseando una oración
común: Dios, concédenos la serenidad para ejercer nuestra racionalidad limitada libremente
en los sistemas que están estructurados apropiadamente, el coraje para reestructurar los
sistemas que no lo están y la sabiduría para reconocer la diferencia. ! La racionalidad limitada
de cada actor en un sistema –determinada por la información, los incentivos, los desincentivos,
las metas, las tensiones y las limitaciones que afectan a ese actor– puede conducir o no a
decisiones que promuevan el bienestar del sistema en su conjunto. Si no lo hacen, colocar
nuevos actores en el mismo sistema no mejorará el desempeño del sistema. Lo que marca la
diferencia es rediseñar el sistema para mejorar la información, los incentivos, los
desincentivos, las metas, las tensiones y las limitaciones que tienen un efecto sobre actores
específicos. La racionalidad limitada de cada actor en un sistema puede no conducir a
decisiones que promuevan el bienestar del sistema en su conjunto. — CINCO — Trampas del
sistema. . . y Oportunidades Élites racionales. . . saben todo lo que hay que saber sobre sus
mundos técnicos o científicos autónomos, pero carecen de una perspectiva más amplia. Van
desde cuadros marxistas hasta jesuitas, desde MBA de Harvard hasta oficiales del Estado
Mayor del ejército. . . . Tienen una preocupación subyacente común: cómo hacer que funcione
su sistema particular. Mientras tanto . . . la civilización se vuelve cada vez más sin rumbo e
incomprensible. —John Ralston Saul,1 politólogo Los retrasos, las no linealidades, la falta de
límites firmes y otras propiedades de los sistemas que nos sorprenden se encuentran en casi
cualquier sistema. Generalmente no son propiedades que puedan o deban cambiarse. El
mundo no es lineal. Intentar hacerlo lineal para nuestra conveniencia matemática o
administrativa no suele ser una buena idea, incluso cuando es factible, y rara vez lo es. Los
límites dependen de los problemas, son evanescentes y confusos; también son necesarios para
la organización y la claridad. Quedarse menos sorprendido por los sistemas complejos es
principalmente una cuestión de aprender a esperar, apreciar y utilizar la complejidad del
mundo. Pero algunos sistemas son más que sorprendentes. Son perversos. Estos son los
sistemas que están estructurados de manera que producen un comportamiento
verdaderamente problemático; Nos causan grandes problemas. Hay muchas formas de
problemas en los sistemas, algunas de ellas únicas, pero muchas sorprendentemente
comunes. Llamamos arquetipos a las estructuras del sistema que producen patrones comunes
de conducta problemática. Algunos de los comportamientos que manifiestan estos arquetipos
son la adicción, la deriva hacia un bajo rendimiento y la escalada. Estos son tan frecuentes que
no tuve problemas para encontrar en tan sólo una semana del International Herald Tribune
suficientes ejemplos para ilustrar cada uno de los arquetipos descritos en este capítulo. No
basta con comprender las estructuras arquetípicas que generan problemas. Aguantarlos es
imposible. Es necesario cambiarlos. La destrucción que causan suele atribuirse a actores o
acontecimientos concretos, aunque en realidad es una consecuencia de la estructura del
sistema. Culpar, disciplinar, despedir, apretar más las palancas políticas, esperar una secuencia
más favorable de acontecimientos determinantes, hacer ajustes en los márgenes: estas
respuestas estándar no solucionarán los problemas estructurales. Por eso llamo a estos
arquetipos "trampas". Pero se puede escapar de las trampas del sistema, reconociéndolas de
antemano y no quedando atrapado en ellas, o alterando la estructura, reformulando los
objetivos, debilitando, fortaleciendo o alterando los circuitos de retroalimentación, añadiendo
nuevos circuitos de retroalimentación. Por eso llamo a estos arquetipos no sólo trampas, sino
oportunidades. Resistencia a las políticas: soluciones que fallan Creo que el crédito fiscal a la
inversión tiene un buen historial de ser un estímulo económico eficaz”, dijo Joseph W. Duncan,
economista jefe de Dun & Bradstreet Corp. . . Pero abundan los escépticos. Dicen que nadie
puede demostrar ningún beneficio para el crecimiento económico a partir de los créditos a la
inversión, que han sido concedidos, modificados y derogados una y otra vez en los últimos 30
años. —John H. Cushman, Jr., International Herald Tribune, 19922 Como vimos en el capítulo
dos, el síntoma principal de una estructura de circuito de retroalimentación equilibrada es que
no hay muchos cambios, a pesar de que hay fuerzas externas que impulsan el sistema. Los
bucles de equilibrio estabilizan los sistemas; Los patrones de comportamiento persisten. Esta
es una gran estructura si estás tratando de mantener la temperatura de tu cuerpo a 37°C
(98,6°F), pero algunos patrones de comportamiento que persisten durante largos períodos de
tiempo no son deseables. A pesar de los esfuerzos por inventar “soluciones” tecnológicas o
políticas, el sistema parece estar irremediablemente estancado y produce el mismo
comportamiento todos los años. Ésta es la trampa sistémica de las “soluciones que fallan” o la
“resistencia política”. Esto se ve cuando los programas agrícolas intentan año tras año reducir
los excesos, pero todavía hay sobreproducción. Hay guerras contra las drogas, y después
CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 113 las drogas son tan
frecuentes como siempre. Hay poca evidencia de que los créditos fiscales a la inversión y
muchas otras políticas diseñadas para estimular la inversión cuando el mercado no
recompensa la inversión realmente funcionen. Ninguna política por sí sola ha logrado todavía
reducir los costos de la atención médica en Estados Unidos. Décadas de “creación de empleo”
no han logrado mantener el desempleo permanentemente bajo. Probablemente pueda
nombrar una docena de otras áreas en las que los esfuerzos enérgicos consistentemente no
producen resultados. La resistencia a las políticas proviene de las racionalidades limitadas de
los actores de un sistema, cada uno con sus propios objetivos (o “sus” en el caso de una
institución). Cada actor monitorea el estado del sistema con respecto a alguna variable
importante (ingreso, precios, vivienda, medicamentos o inversión) y compara ese estado con
su objetivo. Si hay una discrepancia, cada actor hace algo para corregir la situación.
Generalmente, cuanto mayor sea la discrepancia entre el objetivo y la situación real, más
enfática será la acción. Esta resistencia al cambio surge cuando los objetivos de los
subsistemas son diferentes e inconsistentes entre sí. Imagínese un stock de un solo sistema (el
suministro de medicamentos en las calles de la ciudad, por ejemplo) con varios actores
tratando de tirar de ese stock en diferentes direcciones. Los adictos quieren mantenerlo alto,
las autoridades quieren mantenerlo bajo, los traficantes quieren mantenerlo justo en el medio
para que los precios no suban ni bajen demasiado. El ciudadano medio realmente sólo quiere
estar a salvo de los robos cometidos por adictos que intentan conseguir dinero para comprar
drogas. Todos los actores trabajan duro para lograr sus diferentes objetivos. Si un actor
obtiene una ventaja y mueve el stock del sistema (suministro de drogas) en una dirección (las
agencias de aplicación de la ley logran reducir las importaciones de drogas en la frontera), los
demás duplican sus esfuerzos para retirarlo (los precios en la calle suben, los adictos tienen
que cometen más delitos para comprar sus artículos diarios, los precios más altos generan más
ganancias, los proveedores utilizan las ganancias para comprar aviones y barcos para evadir las
patrullas fronterizas). En conjunto, los contraataques producen un enfrentamiento, las
acciones no son muy diferentes de las anteriores y eso no es lo que nadie quiere. En un
sistema resistente a las políticas con actores que tiran en diferentes direcciones, todos tienen
que hacer un gran esfuerzo para mantener el sistema donde nadie quiere que esté. Si un solo
actor cede, los demás acercarán el sistema a sus objetivos y lo alejarán del objetivo de aquel
que lo dejó ir. De hecho, esta estructura del sistema puede funcionar en modo de trinquete: la
intensificación del esfuerzo de cualquiera conduce a la intensificación del de todos los demás.
Es difícil reducir la intensificación. Se necesita mucha confianza mutua para decir: Está bien,
¿por qué no nos retiramos todos por un tiempo? Los resultados de la resistencia política
pueden ser trágicos. En 1967, el gobierno rumano decidió que Rumania necesitaba más gente
y que la manera de conseguirla era declarar ilegales los abortos en mujeres menores de
cuarenta y cinco años. Los abortos fueron prohibidos abruptamente. Poco después, la tasa de
natalidad se triplicó. Entonces comenzó la resistencia política del pueblo rumano. Aunque los
anticonceptivos y los abortos siguieron siendo ilegales, la tasa de natalidad volvió lentamente a
bajar casi a su nivel anterior. Este resultado se logró principalmente mediante abortos
peligrosos e ilegales, que triplicaron la tasa de mortalidad materna. Además, muchos de los
niños no deseados que habían nacido cuando los abortos eran ilegales fueron abandonados en
orfanatos. Las familias rumanas eran demasiado pobres para criar decentemente a los
numerosos hijos que su gobierno deseaba, y lo sabían. Así que resistieron la tentación del
gobierno de aumentar el tamaño de las familias, con un gran costo para ellos y para la
generación de niños que crecieron en orfanatos. Una forma de abordar la resistencia a las
políticas es tratar de dominarla. Si se tiene suficiente poder y se puede seguir ejerciendo, el
enfoque del poder puede funcionar, a costa de un resentimiento monumental y la posibilidad
de consecuencias explosivas si alguna vez se abandona el poder. Esto es lo que ocurrió con el
formulador de la política demográfica rumana, el dictador Nicolae Ceausescu, quien durante
mucho tiempo intentó con todas sus fuerzas vencer la resistencia a su política. Cuando su
gobierno fue derrocado, fue ejecutado junto con su familia. La primera ley que el nuevo
gobierno derogó fue la prohibición del aborto y la anticoncepción. La alternativa a superar la
resistencia política es tan contraria a la intuición que suele ser impensable. Déjalo ir. Renunciar
a políticas ineficaces. Que los recursos y la energía gastados tanto en hacer cumplir como en
resistir se utilicen para propósitos más constructivos. No se saldrá con la suya con el sistema,
pero no irá tan mal como cree, porque gran parte de la acción que intentaba corregir fue en
respuesta a su propia acción. Si te calmas, aquellos que te atacan también se calmarán. Esto es
lo que ocurrió en 1933, cuando terminó la Prohibición en Estados Unidos; El caos provocado
por el alcohol también terminó en gran medida. Esa calma puede brindar la oportunidad de
mirar más de cerca las retroalimentaciones dentro del sistema, comprender la racionalidad
limitada detrás de ellas y encontrar una manera de alcanzar los objetivos de los participantes
en el sistema mientras se mueve el estado del sistema en una mejor dirección. CAPÍTULO
CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 115 Por ejemplo, una nación que quiera
aumentar su tasa de natalidad podría preguntarse por qué las familias tienen pocos hijos y
descubrir que no es porque no les gusten los niños. Quizás no tengan los recursos, el espacio
vital, el tiempo o la seguridad para tener más. Hungría, al mismo tiempo que Rumania prohibía
los abortos, también estaba preocupada por su baja tasa de natalidad, temiendo que una
recesión económica pudiera resultar de una menor cantidad de personas en la fuerza laboral.
El gobierno húngaro descubrió que las viviendas estrechas eran una de las razones del tamaño
reducido de las familias. El gobierno ideó una política que recompensaba a las familias más
numerosas con más espacio habitable. Esta política tuvo un éxito sólo parcial, porque la
vivienda no era el único problema. Pero fue mucho más exitosa que la política de Rumania y
evitó los desastrosos resultados de Rumania.3 La forma más efectiva de lidiar con la resistencia
política es encontrar una manera de alinear los diversos objetivos de los subsistemas,
generalmente estableciendo un objetivo general que permita a todos actores a romper con su
racionalidad limitada. Si todos pueden trabajar armoniosamente para lograr el mismo
resultado (si todos los circuitos de retroalimentación persiguen el mismo objetivo), los
resultados pueden ser sorprendentes. Los ejemplos más familiares de esta armonización de
objetivos son las movilizaciones de las economías durante tiempos de guerra o la recuperación
después de una guerra o un desastre natural. Otro ejemplo fue la política demográfica de
Suecia. Durante la década de 1930, la tasa de natalidad de Suecia cayó precipitadamente y, al
igual que los gobiernos de Rumania y Hungría, el gobierno sueco se preocupó por eso. A
diferencia de Rumania y Hungría, el gobierno sueco evaluó sus objetivos y los de la población y
decidió que había una base de acuerdo, no sobre el tamaño de la familia, sino sobre la calidad
del cuidado infantil. Cada niño debe ser querido y nutrido. Ningún niño debería tener
necesidades materiales. Todos los niños deben tener acceso a una educación y atención
sanitaria excelentes. Se trataba de objetivos en torno a los cuales el gobierno y el pueblo
podían alinearse. La política resultante parecía extraña en una época de baja tasa de natalidad,
porque incluía anticonceptivos y abortos gratuitos, debido al principio de que todo niño
debería ser deseado. La política también incluyó educación sexual generalizada, leyes de
divorcio más fáciles, atención obstétrica gratuita, apoyo a las familias necesitadas y un
aumento considerable de la inversión en educación y atención médica.4 Desde entonces, la
tasa de natalidad sueca ha aumentado y disminuido varias veces sin causar pánico. en
cualquier dirección, porque la nación está centrada en un objetivo mucho más importante que
el número de suecos. La armonización de los objetivos de un sistema no siempre es posible,
pero es una opción que vale la pena buscar. Sólo se puede lograr dejando de lado objetivos
más estrechos y considerando el bienestar a largo plazo de todo el sistema. La tragedia de la
Cámara de los Comunes Los líderes de la coalición del canciller Helmut Kohl, encabezada por la
Unión Demócrata Cristiana, acordaron la semana pasada con los socialdemócratas de la
oposición, después de meses de disputas, hacer retroceder una avalancha de inmigrantes
económicos endureciendo las condiciones para solicitar asilo. —International Herald Tribune,
19925 La trampa llamada tragedia de los bienes comunes surge cuando hay una escalada, o
simplemente un simple crecimiento, en un entorno erosionable y compartido en común. El
ecologista Garrett Hardin describió el sistema de bienes comunes en un artículo clásico de
1968. Hardin utilizó como ejemplo inicial una tierra de pastoreo común: Imaginemos un pasto
abierto a todos. Es de esperar que cada pastor intente mantener la mayor cantidad de ganado
posible en los comunes. . . . Explícita o implícitamente, más o menos conscientemente, se
pregunta: “¿De qué me sirve añadir un animal más a mi rebaño?”. . . LA TRAMPA: LA
RESISTENCIA A LAS POLÍTICAS Cuando varios actores intentan impulsar un sistema hacia
diversos objetivos, el resultado puede ser la resistencia a las políticas. Cualquier política nueva,
especialmente si es efectiva, simplemente aleja la acción de los objetivos de otros actores y
produce resistencia adicional, con un resultado que a nadie le gusta, pero que todos dedican
un esfuerzo considerable a mantener. LA SALIDA Déjate llevar. Reúna a todos los actores y
utilice la energía que antes se gastaba en la resistencia para buscar formas mutuamente
satisfactorias para que se alcancen todos los objetivos, o redefiniciones de objetivos más
amplios e importantes hacia los que todos puedan aspirar juntos. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS
DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 117 Dado que el pastor recibe todos los ingresos de la
venta del animal adicional, la utilidad positiva es casi +1. . . . Sin embargo, dado que los efectos
del sobrepastoreo son compartidos por todos, . . . la utilidad negativa para cualquier pastor
que tome decisiones en particular es sólo una fracción de –1. . . . El pastor racional concluye
que el único camino sensato que puede seguir es añadir otro animal a su rebaño. Y otro; y
otro. . . . Pero ésta es la conclusión a la que llegan todos y cada uno de los pastores racionales
que comparten un bien común. Ahí está la tragedia. Cada . . . está encerrado en un sistema
que lo obliga a aumentar su rebaño sin límite, en un mundo que es limitado. La ruina es el
destino hacia el que todos. . . prisa, cada uno persiguiendo su propio interés.6 ¡Racionalidad
limitada en pocas palabras! En cualquier sistema de bienes comunes existe, en primer lugar,
un recurso que se comparte comúnmente (el pasto). Para que el sistema esté sujeto a una
tragedia, el recurso no sólo debe ser limitado, sino también erosionable cuando se utiliza en
exceso. Es decir, más allá de cierto umbral, cuanto menos recurso haya, menos capaz será de
regenerarse o más probable será que sea destruido. Como hay menos pasto en el pasto, las
vacas comen incluso la base de los tallos de donde crece el pasto nuevo. Las raíces ya no
impiden que la tierra sea arrastrada por las lluvias. Con menos tierra, la hierba crece peor.
Etcétera. Otro circuito de retroalimentación de refuerzo que va cuesta abajo. Un sistema de
bienes comunes también necesita usuarios del recurso (las vacas y sus propietarios), que
tengan buenas razones para aumentar y que aumenten a un ritmo que no esté influido por la
condición de los bienes comunes. El pastor individual no tiene ninguna razón, ningún incentivo,
ninguna respuesta fuerte para permitir que la posibilidad de un pastoreo excesivo le impida
añadir otra vaca al pasto común. Al contrario, tiene mucho que ganar. El esperanzado
inmigrante en Alemania no espera nada más que beneficiarse de las generosas leyes de asilo
de ese país, y no tiene motivos para tomar en consideración el hecho de que demasiados
inmigrantes inevitablemente obligarán a Alemania a endurecer esas leyes. De hecho, saber
que Alemania está discutiendo esa posibilidad es razón de más para apresurarse a ir a
Alemania. La tragedia de los bienes comunes surge de la falta (o demasiado demorada)
retroalimentación del recurso sobre el crecimiento de sus usuarios. 118 SEGUNDA PARTE: LOS
SISTEMAS Y NOSOTROS Cuanto más usuarios hay, más recursos se utilizan. Cuanto más recurso
se utiliza, menos hay por usuario. Si los usuarios siguen la racionalidad limitada de los bienes
comunes (“¡No hay razón para que sea yo quien limite mis vacas!”), no hay razón para que
ninguno de ellos disminuya su uso. Entonces, eventualmente, la tasa de cosecha excederá la
capacidad del recurso para soportar la cosecha. Como no hay retroalimentación para el
usuario, la sobreexplotación continuará. El recurso disminuirá. Finalmente, se activará el ciclo
de erosión, el recurso será destruido y todos los usuarios quedarán arruinados. Seguramente,
se podría pensar, ningún grupo de personas sería tan miope como para destruir sus bienes
comunes. Pero consideremos sólo algunos ejemplos comunes de bienes comunes que están
siendo llevados, o han sido conducidos, al desastre: el acceso incontrolado a un parque
nacional popular puede atraer multitudes que destruyan las bellezas naturales del parque. Es
una ventaja inmediata para todos seguir utilizando combustibles fósiles, aunque el dióxido de
carbono de estos combustibles es un gas de efecto invernadero que está provocando el
cambio climático global. Si cada familia puede tener el número de hijos que desee, pero la
sociedad en su conjunto tiene que soportar el costo de la educación, la atención sanitaria y la
protección del medio ambiente para todos los niños, el número de niños nacidos puede
exceder la capacidad de la sociedad para mantenerlos. todo. (Éste es el ejemplo que llevó a
Hardin a escribir su artículo.) Estos ejemplos tienen que ver con la sobreexplotación de
recursos renovables, una estructura que ya hemos visto en el zoológico de sistemas. La
tragedia puede acechar no sólo en el uso de recursos comunes, sino también en el uso de
sumideros comunes, lugares compartidos donde se puede verter la contaminación. Una
familia, empresa o nación puede reducir sus costos, aumentar sus ganancias o crecer más
rápido si logra que toda la comunidad absorba o maneje sus desechos. Obtiene una gran
ganancia, mientras que él mismo tiene que vivir con sólo una fracción de su propia
contaminación (o ninguna, si puede verterla río abajo o a favor del viento). No hay ninguna
razón racional por la que un contaminador deba desistir. En estos casos, la retroalimentación
que influye en la tasa de uso del recurso común (ya sea una fuente o un sumidero) es débil. Si
cree que el razonamiento de un explotador de los bienes comunes es difícil de entender,
pregúntese hasta qué punto está dispuesto a compartir el viaje para reducir la contaminación
del aire o a limpiar lo que ensucia cada vez que hace un desastre. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS
DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 119 La estructura de un sistema de bienes comunes hace
que el comportamiento egoísta sea mucho más conveniente y rentable que el
comportamiento que es responsable ante toda la comunidad y ante el futuro. Hay tres
maneras de evitar la tragedia de los comunes. Educar y exhortar. Ayude a la gente a ver las
consecuencias del uso desenfrenado de los bienes comunes. Apelar a su moralidad. Persuadlos
a ser moderados. Amenazar a los transgresores con la desaprobación social o el infierno
eterno. Privatizar los bienes comunes. Divídelo, para que cada uno reciba las consecuencias de
sus propios actos. Si algunas personas carecen del autocontrol necesario para mantenerse por
debajo de la capacidad de carga de su propio recurso privado, esas personas sólo se dañarán a
sí mismas y no a otros. Regular los bienes comunes. Garrett Hardin llama a esta opción, sin
rodeos, “coerción mutua, mutuamente acordada”. La regulación puede adoptar muchas
formas, desde prohibiciones absolutas de ciertos comportamientos hasta cuotas, permisos,
impuestos e incentivos. Para ser eficaz, la regulación debe hacerse cumplir mediante medidas
policiales y sanciones. La primera de estas soluciones, la exhortación, intenta mantener el uso
de los bienes comunes lo suficientemente bajo mediante presión moral para que el recurso no
se vea amenazado. La segunda, la privatización, establece un vínculo de retroalimentación
directa desde el estado del recurso hasta quienes lo utilizan, al garantizar que las ganancias y
las pérdidas recaigan en el mismo responsable de la toma de decisiones. El propietario todavía
puede abusar del recurso, pero ahora se necesita ignorancia o irracionalidad para hacerlo. La
tercera solución, la regulación, establece un vínculo de retroalimentación indirecta desde la
condición del recurso, a través de los reguladores, hasta los usuarios. Para que esta
retroalimentación funcione, los reguladores deben tener la experiencia para monitorear e
interpretar correctamente la condición de los bienes comunes, deben tener medios efectivos
de disuasión y deben tener en cuenta el bien de toda la comunidad. (No pueden ser
desinformados, débiles o corruptos). Algunas culturas “primitivas” han administrado recursos
comunes de manera efectiva durante generaciones a través de la educación y la exhortación.
Sin embargo, Garrett Hardin no cree que esa opción sea confiable. Los recursos comunes
protegidos únicamente por la tradición o un “sistema de honor” pueden atraer a quienes no
respetan la tradición o no tienen honor. La privatización funciona de manera más confiable
que la exhortación, si la sociedad está dispuesta a dejar que algunos individuos aprendan por
las malas. Pero muchos recursos, como la atmósfera y los peces del mar, simplemente no
pueden privatizarse. Eso deja sólo la opción de la “coerción mutua, mutuamente acordada”. La
vida está llena de acuerdos de coerción mutua, la mayoría de ellos tan comunes que apenas te
detienes a pensar en ellos. Cada uno de ellos limita la libertad de abusar de un bien común, al
tiempo que preserva la libertad de utilizarlo. Por ejemplo: el espacio común en el centro de
una intersección muy transitada está regulado por semáforos. No puedes pasar cuando
quieras. Sin embargo, cuando sea tu turno, podrás pasar de forma más segura de lo que sería
posible si hubiera un todos contra todos no regulado. El uso de los espacios de
estacionamiento comunes en las zonas céntricas está parcelado por parquímetros, que cobran
por un espacio y limitan el tiempo de ocupación. No eres libre de aparcar donde quieras
durante el tiempo que quieras, pero tienes más posibilidades de encontrar una plaza de
aparcamiento que si no hubiera parquímetros. No puedes servirte del dinero que hay en un
banco, por muy ventajoso que te resulte hacerlo. Dispositivos de protección como cajas
fuertes y cajas fuertes, reforzados por la policía y las cárceles, impiden que se trate un banco
como un bien común. A cambio, su propio dinero en el banco estará protegido. No podrá
transmitir a voluntad en las longitudes de onda que transmiten señales de radio o televisión.
Debe obtener un permiso de una agencia reguladora. Si su libertad para transmitir no fuera
limitada, las ondas serían un caos de señales superpuestas. Muchos sistemas municipales de
basura se han vuelto tan caros que ahora a los hogares se les cobra por la eliminación de
basura dependiendo de la cantidad de basura que generan, transformando los bienes comunes
anteriores en un sistema regulado de pago por uso. Observe en estos ejemplos cuántas formas
diferentes puede adoptar la “coerción mutua, mutuamente acordada”. El semáforo reparte el
acceso a los bienes comunes según el criterio de “toma tu turno”. Los parquímetros cobran
por el uso del aparcamiento común. El banco utiliza barreras físicas y penales fuertes
CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 121 vínculos. Los permisos
para utilizar frecuencias de radiodifusión los expide a los solicitantes una agencia
gubernamental. Y las tarifas de basura restauran directamente la retroalimentación faltante,
permitiendo que cada hogar sienta el impacto económico de su propio uso de los bienes
comunes. La mayoría de las personas cumplen con los sistemas regulatorios la mayor parte del
tiempo, siempre que se acuerden mutuamente y se comprenda su propósito. Pero todos los
sistemas regulatorios deben utilizar poder policial y sanciones para quienes ocasionalmente no
cooperan. Deriva hacia el bajo rendimiento En esta recesión, los británicos han descubierto
que... . . la economía es tan móvil descendente como siempre. Incluso los desastres nacionales
se aprovechan ahora como presagios de un mayor declive. El periódico The Independent
publicó el domingo en primera plana un artículo sobre “la ominosa sensación de que el
incendio de Windsor es sintomático del país en general, de que surge de la nueva característica
nacional de la ineptitud. . . . " Insistió Lord Peston, portavoz de comercio e industria del Partido
Laborista: "Sabemos lo que debemos hacer, pero por alguna razón simplemente no lo
hacemos". LA TRAMPA: LA TRAGEDIA DE LOS COMUNES Cuando hay un recurso compartido en
común, cada usuario se beneficia directamente de su uso, pero comparte los costos de su
abuso con todos los demás. Por lo tanto, existe una retroalimentación muy débil desde la
condición del recurso a las decisiones de los usuarios del recurso. La consecuencia es el uso
excesivo del recurso, erosionándolo hasta que ya no esté disponible para nadie. LA SALIDA
Educar y exhortar a los usuarios, para que comprendan las consecuencias del abuso del
recurso. Y también restaurar o fortalecer el vínculo de retroalimentación que falta, ya sea
privatizando el recurso para que cada usuario sienta las consecuencias directas de su abuso o
(dado que muchos recursos no pueden privatizarse) regulando el acceso de todos los usuarios
al recurso. 122 SEGUNDA PARTE: LOS SISTEMAS Y EE.UU. Políticos, empresarios y economistas
critican al país por ser un lugar donde los jóvenes reciben una educación deficiente, donde
tanto la mano de obra como los directivos están poco cualificados, donde se escatiman las
inversiones y donde los políticos administran mal la economía. —Erik Ipsen, International
Herald Tribune, 1992 7 Algunos sistemas no sólo se resisten a las políticas y permanecen en un
mal estado normal, sino que siguen empeorando. Un nombre para este arquetipo es
“derivación hacia un bajo rendimiento”. Los ejemplos incluyen la caída de la participación de
mercado en una empresa, la erosión de la calidad del servicio en un hospital, ríos o aire cada
vez más sucios, aumento de grasa a pesar de dietas periódicas, el estado de las escuelas
públicas de Estados Unidos o mi antiguo programa de jogging, que de alguna manera
simplemente se desvaneció. El actor en este circuito de retroalimentación (gobierno británico,
empresa, hospital, persona gorda, administrador escolar, corredor) tiene, como de costumbre,
una meta de desempeño o un estado deseado del sistema que se compara con el estado real.
Si hay una discrepancia, se toman medidas. Hasta ahora, se trata de un circuito de
retroalimentación de equilibrio ordinario que debería mantener el rendimiento en el nivel
deseado. Pero en este sistema hay una distinción entre el estado real del sistema y el estado
percibido. El actor tiende a creer más las malas noticias que las buenas. A medida que el
rendimiento real varía, los mejores resultados se descartan como aberraciones y los peores
resultados permanecen en la memoria. El actor piensa que las cosas están peor de lo que
realmente son. Y para completar este trágico arquetipo, el estado deseado del sistema está
influenciado por el estado percibido. Los estándares no son absolutos. Cuando el desempeño
percibido decae, se permite que el objetivo decaiga. "Bueno, eso es todo lo que puedes
esperar". "Bueno, no lo estamos haciendo mucho peor que el año pasado". "Bueno, mira a tu
alrededor, todos los demás también están teniendo problemas". El circuito de
retroalimentación de equilibrio que debería mantener el estado del sistema en un nivel
aceptable se ve abrumado por un circuito de retroalimentación de refuerzo que va cuesta
abajo. Cuanto menor sea el estado percibido del sistema, menor será el estado deseado.
Cuanto menor sea el estado deseado, menor será la discrepancia y menos acciones correctivas
se tomarán. Cuanta menos acción correctiva, menor será el estado del sistema. Si se permite
que este bucle se ejecute sin control, puede provocar una degradación continua del
rendimiento del sistema. Otro nombre para esta trampa del sistema es “metas erosionadas”.
También se le llama “síndrome de la rana hervida”, por la vieja historia (no sé si es cierta) de
que una rana que se mete repentinamente en agua caliente saltará inmediatamente, pero
CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA . . . Y OPORTUNIDADES 123 si se pone en agua fría
que se va calentando poco a poco, la rana permanecerá allí felizmente hasta que hierva.
“Parece que hace un poco de calor aquí. Bueno, pero no hace mucho más calor que hace un
rato. La caída hacia un bajo rendimiento es un proceso gradual. Si el estado del sistema cayera
rápidamente, habría un proceso correctivo agitado. Pero si desciende lo suficientemente lento
como para borrar el recuerdo (o la creencia en) de lo mucho mejores que solían ser las cosas,
todo el mundo se ve arrastrado a expectativas cada vez más bajas, a un menor esfuerzo y a un
menor rendimiento. Hay dos antídotos contra la erosión de los objetivos. Una es mantener los
estándares absolutos, independientemente del desempeño. Otra es hacer que los objetivos
sean sensibles a las mejores actuaciones del pasado, en lugar de a las peores. Si el desempeño
percibido tiene un sesgo optimista en lugar de uno pesimista, si uno toma los mejores
resultados como estándar y los peores resultados sólo como un revés temporal, entonces la
misma estructura del sistema puede impulsar al sistema hacia un desempeño cada vez mejor.
El bucle de refuerzo que va hacia abajo, que decía “cuanto peor se pongan las cosas, peor voy
a dejar que se pongan”, se convierte en un bucle de refuerzo que va hacia arriba: “Cuanto
mejor se pongan las cosas, más duro voy a trabajar para mejorarlas”. aun mejor." Si hubiera
aplicado esa lección a mi jogging, ya estaría corriendo maratones. LA TRAMPA: LA DERIVA
HACIA EL BAJO DESEMPEÑO Permitir que los estándares de desempeño se vean influidos por
el desempeño pasado, especialmente si existe un sesgo negativo en la percepción del
desempeño pasado, establece un ciclo de retroalimentación que se refuerza con metas
erosionadas que hace que el sistema se desvíe hacia un bajo desempeño. LA SALIDA Mantenga
los estándares de desempeño absolutos. Aún mejor, dejemos que los mejores desempeños
reales mejoren los estándares en lugar de desanimarnos por los peores. ¡Utilice la misma
estructura para establecer una tendencia hacia el alto rendimiento! Militantes islámicos
secuestraron a un soldado israelí el domingo y amenazaron con matarlo a menos que el
ejército liberara rápidamente al fundador encarcelado de un grupo musulmán dominante en la
Franja de Gaza. . . . El secuestro. . . Llegó en una ola de intensa violencia. . . con el tiroteo
contra tres palestinos y un soldado israelí que. . . fue asesinado a tiros desde un vehículo que
pasaba mientras patrullaba en un jeep. Además, Gaza se vio azotada por repetidos
enfrentamientos entre manifestantes que lanzaban piedras y tropas israelíes, que abrieron
fuego con munición real y balas de goma, hiriendo al menos a 120 personas. —Clyde
Haberman, International Herald Tribune, 19928 Ya mencioné un ejemplo de escalada al
principio de este libro; el sistema de peleas de niños. Me golpeaste, entonces yo te devolví el
golpe un poco más fuerte, así que tú me devolviste el golpe un poco más fuerte, y muy pronto
tendremos una verdadera pelea. “Te subiré uno” es la regla de decisión que conduce a la
escalada. La escalada proviene de un círculo de refuerzo creado por actores en competencia
que intentan adelantarse unos a otros. El objetivo de una parte del sistema o de un actor no es
absoluto, como la temperatura de un termostato ambiente que se fija en 18°C (65°F), sino que
está relacionado con el estado de otra parte del sistema, otro actor. Como muchas de las otras
trampas del sistema, la escalada no es necesariamente algo malo. Si la competencia gira en
torno a algún objetivo deseable, como una computadora más eficiente o una cura para el SIDA,
puede acelerar todo el sistema hacia ese objetivo. Pero cuando se trata de una escalada de
hostilidad, armamento, ruido o irritación, se trata de una trampa realmente insidiosa. Los
ejemplos más comunes y terribles son las carreras armamentistas y aquellos lugares de la
Tierra donde enemigos implacables viven constantemente al borde de una violencia que se
refuerza a sí misma. Cada actor toma el estado deseado del estado del sistema percibido por el
otro... ¡y lo eleva! La escalada no consiste sólo en mantenerse al día con los vecinos, sino
también en mantenerse ligeramente por delante de ellos. Durante años, Estados Unidos y la
Unión Soviética exageraron sus informes sobre los armamentos de cada uno para justificar
más armamentos propios. Cada aumento de armas en un lado provocó una lucha por
superarlo en el otro lado. Aunque cada lado culpó al otro por la escalada, sería más sistemático
decir que cada lado estaba escalando a sí mismo: comenzó su propio desarrollo de armas.
CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 125 un proceso que
seguramente requeriría aún más desarrollo de armas en el futuro. Este sistema provocó
billones de dólares en gastos, la degradación de las economías de dos superpotencias y la
evolución de armas inimaginablemente destructivas, que aún amenazan al mundo. Las
campañas negativas son otro ejemplo perverso de escalada. Un candidato difama a otro, el
otro difama a su vez, y así sucesivamente, hasta que los votantes no tienen idea de que sus
candidatos tienen características positivas y todo el proceso democrático queda degradado.
Luego están las guerras de precios, en las que un competidor económico subestima a otro, lo
que hace que el otro reduzca más los precios, lo que provoca que el primero reduzca los
precios una vez más, hasta que ambas partes pierden dinero, pero ninguna de ellas puede
echarse atrás fácilmente. Este tipo de escalada puede terminar con la quiebra de uno de los
competidores. Las empresas de publicidad aumentan sus ofertas para captar la atención del
consumidor. Una empresa hace algo brillante, ruidoso y llamativo. Su competidor hace algo
más ruidoso, más grande y más atrevido. La primera empresa lo supera. La publicidad se
vuelve cada vez más presente en el entorno (en el correo, en el teléfono), más llamativa, más
ruidosa, más intrusiva, hasta que los sentidos del consumidor se embotan hasta el punto en
que casi ningún mensaje del anunciante puede penetrar. El sistema de escalada también
produce un volumen cada vez mayor de las conversaciones en los cócteles, la longitud cada vez
mayor de las limusinas y la obscenidad cada vez mayor de las bandas de rock. La escalada
también podría tener que ver con la tranquilidad, el civismo, la eficiencia, la sutileza y la
calidad. Pero incluso escalar en una buena dirección puede ser un problema, porque no es fácil
detenerlo. Cada hospital que intenta superar a los demás en máquinas de diagnóstico
modernas, potentes y costosas puede generar costos de atención médica fuera de la vista. La
escalada en la moralidad puede conducir a una mojigatería más santa que tú. La escalada en el
arte puede llevar del barroco al rococó y al kitsch. La intensificación de estilos de vida
ambientalmente responsables puede conducir a un puritanismo rígido e innecesario. La
escalada, al ser un circuito de retroalimentación que se refuerza, se desarrolla
exponencialmente. Por lo tanto, puede llevar una competencia a los extremos más rápido de
lo que nadie creería posible. Si no se hace nada para romper el círculo, el proceso
generalmente termina con la quiebra de uno o ambos competidores. Una forma de salir de la
trampa de la escalada es el desarme unilateral: reducir deliberadamente el estado de su
propio sistema para inducir reducciones en el estado de su competidor estadounidense.
Dentro de la lógica del sistema, esta opción es casi impensable. Pero en realidad puede
funcionar si uno lo hace con determinación y si puede sobrevivir a la ventaja a corto plazo del
competidor. La única otra salida elegante al sistema de escalada es negociar el desarme. Ése es
un cambio estructural, un ejercicio de diseño de sistemas. Crea un nuevo conjunto de circuitos
de equilibrio y control para mantener la competencia dentro de límites (presión de los padres
para detener la pelea de los niños; regulaciones sobre el tamaño y la ubicación de los
anuncios; tropas de mantenimiento de la paz en áreas propensas a la violencia). Los acuerdos
de desarme en sistemas de escalada no suelen ser fáciles de conseguir y nunca agradan mucho
a las partes involucradas, pero son mucho mejores que permanecer en la carrera. El éxito para
los exitosos: exclusión competitiva Las personas extremadamente ricas (el segmento superior
del 1 por ciento de los contribuyentes más ricos) tienen una flexibilidad considerable para
exponer una menor parte de sus ingresos a los impuestos. . . . Aquellos que pudieron haber
corrido para recibir bonos ahora en lugar del año que viene [cuando se espera que los
impuestos sean más altos], a LA TRAMPA: LA ESCALADA Cuando el estado de una acción se
determina tratando de superar el estado de otra acción—y viceversa— luego hay un circuito
de retroalimentación que se refuerza y lleva al sistema a una carrera armamentista, una
carrera de riqueza, una campaña de difamación, una escalada de ruido y violencia. La escalada
es exponencial y puede llevar a extremos sorprendentemente rápido. Si no se hace nada, la
espiral se detendrá con el colapso de alguien, porque el crecimiento exponencial no puede
continuar para siempre. LA SALIDA La mejor manera de salir de esta trampa es evitar caer en
ella. Si se queda atrapado en un sistema en escalada, uno puede negarse a competir
(desarmarse unilateralmente), interrumpiendo así el ciclo de refuerzo. O se puede negociar un
nuevo sistema con bucles de equilibrio para controlar la escalada. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS
DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 127 efectivo en opciones sobre acciones, . . . y hacer
avanzar los ingresos de cualquier manera posible. —Sylvia Nasar, International Herald Tribune,
19929 El uso de riqueza acumulada, privilegios, acceso especial o información privilegiada para
crear más riqueza, privilegios, acceso o información son ejemplos del arquetipo llamado “éxito
para los exitosos”. Esta trampa del sistema se produce cuando los ganadores de un concurso
reciben, como parte de la recompensa, los medios para competir aún más eficazmente en el
futuro. Se trata de un circuito de retroalimentación que se refuerza y que rápidamente divide
un sistema en ganadores que siguen ganando y perdedores que siguen perdiendo. Cualquiera
que haya jugado al Monopoly conoce el sistema del éxito del exitoso. Todos los jugadores
empiezan iguales. Aquellos que logran ser los primeros en construir “hoteles” en su propiedad
pueden obtener “alquileres” de los otros jugadores, que luego pueden utilizar para comprar
más hoteles. Cuantos más hoteles tengas, más hoteles podrás conseguir. El juego termina
cuando un jugador lo ha comprado todo, a menos que los otros jugadores hayan abandonado
hace tiempo por frustración. Una vez, nuestro vecindario organizó un concurso con una
recompensa de $100 para la familia que montara la exhibición más impresionante de luces
navideñas al aire libre. La familia que ganó el primer año gastó los $100 en más luces
navideñas. Después de que esa familia ganara tres años seguidos y su exhibición se volviera
más elaborada cada año, el concurso fue suspendido. Al que tiene se le dará. Cuanto más gane
el ganador, más podrá ganar en el futuro. Si la ganancia se produce en un entorno limitado, de
modo que todo lo que el ganador gana se lo extrae a los perdedores, los perdedores se
arruinan gradualmente, se ven obligados a abandonar el negocio o se mueren de hambre. El
éxito para los exitosos es un concepto bien conocido en el campo de la ecología, donde se le
llama “el principio de exclusión competitiva”. Este principio dice que dos especies diferentes
no pueden vivir exactamente en el mismo nicho ecológico, compitiendo por exactamente los
mismos recursos. Debido a que las dos especies son diferentes, una necesariamente se
reproducirá más rápido o podrá utilizar el recurso de manera más eficiente que la otra.
Obtendrá una mayor proporción del recurso, lo que le dará la capacidad de multiplicarse más y
seguir ganando. No sólo dominará el nicho, sino que llevará al competidor perdedor a la
extinción. Esto no sucederá normalmente mediante una confrontación directa, sino
apropiándose de todos los recursos, sin dejar ninguno para el competidor más débil. 128
SEGUNDA PARTE: LOS SISTEMAS Y ESTADOS UNIDOS Otra expresión de esta trampa fue parte
de la crítica del capitalismo de Karl Marx. Dos empresas que compiten en el mismo mercado
exhibirán el mismo comportamiento que dos especies que compiten en un nicho. Uno
obtendrá una ligera ventaja, a través de una mayor eficiencia o una inversión más inteligente o
una mejor tecnología o mayores sobornos, o lo que sea. Con esa ventaja, la empresa tendrá
más ingresos para invertir en instalaciones productivas o tecnologías más nuevas o publicidad
o sobornos. Su circuito de retroalimentación de acumulación de capital, que se refuerza, podrá
girar más rápidamente que el de la otra empresa, permitiéndole producir aún más y ganar aún
más. Si hay un mercado finito y no hay una ley antimonopolio que lo detenga, una empresa se
hará cargo de todo siempre que decida reinvertir y ampliar sus instalaciones de producción.
Algunas personas piensan que la caída de la Unión Soviética comunista ha refutado las teorías
de Karl Marx, pero este análisis particular suyo (que la competencia de mercado elimina
sistemáticamente la competencia de mercado) se demuestra dondequiera que haya, o solía
haber, un mercado competitivo. Debido al ciclo de retroalimentación que se reforzaba entre el
éxito y el éxito, las numerosas empresas automotrices en Estados Unidos se redujeron a tres
(no una, debido a las leyes antimonopolio). En la mayoría de las grandes ciudades de Estados
Unidos sólo queda un periódico. En toda economía de mercado vemos tendencias a largo
plazo de disminución del número de explotaciones agrícolas, mientras que su tamaño
aumenta. La trampa del éxito para los exitosos causa su mayor daño en las muchas formas en
que trabaja para hacer a los ricos más ricos y a los pobres más pobres. Los ricos no sólo tienen
más formas de evadir impuestos que los pobres, sino que: en la mayoría de las sociedades, los
niños más pobres reciben la peor educación en las peores escuelas, si es que pueden ir a la
escuela. Con pocas habilidades comercializables, sólo califican para empleos mal remunerados,
lo que perpetúa su pobreza.10 Las personas con bajos ingresos y pocos activos no pueden
pedir prestado a la mayoría de los bancos. Por lo tanto, o no pueden invertir en mejoras de
capital o deben acudir a prestamistas locales que cobran tasas de interés exorbitantes. Incluso
cuando las tasas de interés son razonables, los pobres las pagan y los ricos las cobran. La
propiedad de la tierra es tan desigual en muchas partes del mundo que la mayoría de los
agricultores son arrendatarios de tierras ajenas. Deben pagar parte de sus cosechas al
propietario del terreno por el privilegio del trabajo CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. .
. Y OPORTUNIDADES 129 ing la tierra, y por lo tanto nunca pueden comprar tierra propia. El
propietario utiliza los ingresos de los inquilinos para comprar más terreno. Éstas son sólo
algunas de las reacciones que perpetúan la distribución desigual del ingreso, los activos, la
educación y las oportunidades. Como los pobres sólo pueden permitirse comprar pequeñas
cantidades (de alimentos, combustible, semillas, fertilizantes), pagan los precios más altos.
Debido a que a menudo están desorganizados y no se expresan, una parte
desproporcionadamente pequeña del gasto público se asigna a sus necesidades. Las ideas y
tecnologías les llegan al final. Las enfermedades y la contaminación les llegan primero. Son las
personas que no tienen más remedio que aceptar trabajos peligrosos y mal remunerados,
cuyos hijos no están vacunados y que viven en zonas superpobladas, propensas a la
delincuencia y a los desastres. ¿Cómo se puede salir de la trampa del éxito hacia el éxito? A
veces, las especies y las empresas escapan de la exclusión competitiva diversificándose. Una
especie puede aprender o evolucionar para explotar nuevos recursos. Una empresa puede
crear un nuevo producto o servicio que no compita directamente con los existentes. Los
mercados tienden al monopolio y los nichos ecológicos a la monotonía, pero también crean
ramificaciones de diversidad, nuevos mercados, nuevas especies, que con el tiempo pueden
atraer competidores, que luego comienzan a llevar el sistema nuevamente hacia la exclusión
competitiva. Sin embargo, la diversificación no está garantizada, especialmente si la empresa
(o especie) monopolizadora tiene el poder de aplastar a todos sus vástagos, comprarlos o
privarlos de los recursos que necesitan para mantenerse con vida. La diversificación no
funciona como estrategia para los pobres. El ciclo del éxito al exitoso se puede mantener bajo
control estableciendo circuitos de retroalimentación que impidan que cualquier competidor se
haga cargo por completo. Eso es lo que hacen las leyes antimonopolio en teoría y, a veces, en
la práctica. (Sin embargo, uno de los recursos que las empresas muy grandes pueden obtener
al ganar es el poder de debilitar la administración de las leyes antimonopolio). La forma más
obvia de salir del arquetipo del éxito para el exitoso es “nivelar las reglas del juego”
periódicamente. vejez." Las sociedades tradicionales y los diseñadores de juegos
instintivamente incorporan en sus sistemas alguna forma de igualar las ventajas, para que el
juego siga siendo justo e interesante. Los juegos de Monopoly comienzan de nuevo con todos
iguales, por lo que aquellos que perdieron la última vez tienen la oportunidad de ganar.
Muchos deportes ofrecen desventajas para los jugadores más débiles. Muchas sociedades
tradicionales tienen alguna versión del “potlatch” de los nativos americanos, un ritual en el
que quienes más tienen regalan muchas de sus posesiones a quienes menos tienen. Hay
muchos dispositivos para romper el círculo de los ricos que se vuelven más ricos y los pobres
que se vuelven más pobres: leyes tributarias redactadas (inmejorablemente) para gravar a los
ricos con tasas más altas que a los pobres; caridad; bienestar público; sindicatos; atención
sanitaria y educación universales e igualitarias; impuestos sobre la herencia (una forma de
empezar de nuevo el juego con cada nueva generación). La mayoría de las sociedades
industriales tienen alguna combinación de controles como estos sobre el funcionamiento de la
trampa del éxito para el exitoso, con el fin de mantener a todos en el juego. Las culturas que
dan regalos redistribuyen la riqueza a través de potlatches y otras ceremonias que aumentan
la posición social del donante. Estos mecanismos igualadores pueden derivar de una simple
moralidad, o pueden provenir de la comprensión práctica de que los perdedores, si no pueden
pasar del juego del éxito a los vencedores, y si no tienen esperanzas de ganar, podrían
frustrarse lo suficiente como para destruir el campo de juego. LA TRAMPA: EL ÉXITO PARA LOS
EXITOSOS Si los ganadores de una competición son recompensados sistemáticamente con los
medios para volver a ganar, se crea un circuito de retroalimentación reforzador mediante el
cual, si se les permite proceder sin inhibiciones, los ganadores eventualmente se llevan todo,
mientras que los perdedores son eliminado. LA SALIDA Diversifi cación, que permite a quienes
están perdiendo la competencia salir de ese juego y empezar otro; limitación estricta de la
fracción del pastel que puede ganar cualquier ganador (leyes antimonopolio); políticas que
nivelen el campo de juego, eliminando parte de la ventaja de los jugadores más fuertes o
aumentando la ventaja de los más débiles; políticas que diseñen recompensas por el éxito que
no sesguen la siguiente ronda de competencia. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y
OPORTUNIDADES 131 Transferir la carga al interventor: la adicción Uno se da una idea de la
increíble espiral descendente en la que nos encontramos. Debido a que se siguen transfiriendo
más costos al sector privado, más personas del sector privado dejan de asegurar a sus
empleados. Somos . . . ahora hasta 100.000 estadounidenses al mes pierden su seguro médico.
Un enorme porcentaje de ellos califica para los beneficios estatales de Medicaid. Y como los
estados no pueden incurrir en déficit, todos salen y subfinancian insuficientemente la
educación, o subfinancian los programas de inversión para niños, o aumentan los impuestos, y
eso resta dinero a otras inversiones. —Bill Clinton, International Herald Tribune, 199211 Se
dice que si quieres enojar a un somalí, quítale el khat. . . . El khat son las tiernas hojas y ramitas
frescas de la planta catha edulis. . . . Está farmacológicamente relacionado con las
anfetaminas. . . . Abdukadr Mahmoud Farah, de 22 años, dijo que empezó a masticar khat
cuando tenía 15 años. . . “La razón es no pensar en este lugar. Cuando lo uso, me siento feliz.
Puedo hacer todo. No me canso." —Keith B. Richburg, International Herald Tribune, 199212 La
mayoría de la gente comprende las propiedades adictivas del alcohol, la nicotina, la cafeína, el
azúcar y la heroína. No todo el mundo reconoce que la adicción puede aparecer en sistemas
más grandes y bajo otras formas, como la dependencia de la industria de los subsidios
gubernamentales, la dependencia de los agricultores de los fertilizantes, la adicción de las
economías occidentales al petróleo barato o de los fabricantes de armas a los contratos
gubernamentales. Esta trampa se conoce con muchos nombres: adicción, dependencia,
traspaso de la carga al interventor. La estructura incluye un stock con entradas y salidas. El
stock puede ser físico (una cosecha de maíz) o metafísico (una sensación de bienestar o
autoestima). El stock lo mantiene un actor que ajusta un circuito de retroalimentación
equilibrador, ya sea alterando las entradas o salidas. El actor tiene un objetivo y lo compara
con una percepción del estado real del stock para determinar qué acción tomar. Digamos que
eres un niño que vive en una tierra de hambruna y guerra, y tu objetivo es aumentar tu
sensación de bienestar para sentirte feliz, lleno de energía y sin miedo. Existe una enorme
discrepancia entre su estado deseado y el real, y hay muy pocas opciones disponibles para
cerrar esa brecha. Pero una cosa que puedes hacer es consumir drogas. Los medicamentos no
mejoran su situación real; de hecho, probablemente la empeoran. Pero las drogas alteran
rápidamente la percepción de tu estado, adormeciendo tus sentidos y haciéndote sentir
incansable y valiente. De manera similar, si dirige una empresa ineficaz y puede conseguir que
el gobierno le subvencione, puede seguir ganando dinero y seguir obteniendo buenos
beneficios, y seguir siendo así un miembro respetado de la sociedad. O tal vez sea un agricultor
que intenta aumentar su cosecha de maíz en una tierra con exceso de trabajo. Se aplican
fertilizantes y se obtiene una cosecha abundante sin hacer nada para mejorar la fertilidad del
suelo. El problema es que los estados creados por las intervenciones no duran. La intoxicación
desaparece. El subsidio se gasta. El fertilizante se consume o se lava. Abundan los ejemplos de
sistemas de dependencia y transferencia de cargas: el cuidado de los ancianos solía ser
realizado por las familias, no siempre fácilmente. Así surgieron la Seguridad Social, las
comunidades de jubilados y las residencias de ancianos. Ahora la mayoría de las familias ya no
tienen el espacio, el tiempo, las habilidades o la voluntad de cuidar a sus miembros mayores. El
transporte marítimo de larga distancia se realizaba por ferrocarril y los desplazamientos de
corta distancia por metro y tranvía, hasta que el gobierno decidió ayudar construyendo
carreteras. Los niños solían poder hacer aritmética mentalmente o con papel y lápiz, antes de
que se generalizara el uso de las calculadoras. Las poblaciones desarrollaron una inmunidad
parcial a enfermedades como la viruela, la tuberculosis y la malaria, hasta que aparecieron las
vacunas y los medicamentos. La medicina moderna en general ha desplazado la
responsabilidad de la salud de las prácticas y el estilo de vida de cada individuo a los médicos y
medicamentos que intervienen. Transferir la carga a un interventor puede ser algo bueno. A
menudo se hace con un propósito y el resultado puede ser una mayor capacidad para
mantener el sistema en un estado deseable. Seguramente la protección del 100 por ciento de
las vacunas contra la viruela, CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA . . . Y OPORTUNIDADES
133 si dura, es preferible a una protección sólo parcial contra la inmunidad natural a la viruela.
¡Algunos sistemas realmente necesitan un interventor! Pero la intervención puede convertirse
en una trampa del sistema. Un proceso de retroalimentación correctiva dentro del sistema
está haciendo un trabajo deficiente (o incluso regular) a la hora de mantener el estado del
sistema. Un interventor bien intencionado y eficiente observa la lucha e interviene para asumir
parte de la carga. El interventor rápidamente lleva el sistema al estado en el que todos quieren
que esté. Las felicitaciones son necesarias, generalmente autofelicitaciones del interventor al
interventor. Entonces reaparece el problema original, ya que no se ha hecho nada para
solucionarlo desde la raíz. De modo que el interventor aplica más “solución”, disfrazando
nuevamente el estado real del sistema y, por lo tanto, sin actuar sobre el problema. Eso hace
necesario utilizar aún más “soluciones”. La trampa se forma si la intervención, ya sea por
destrucción activa o por simple negligencia, socava la capacidad original del sistema para
mantenerse a sí mismo. Si esa capacidad se atrofia, entonces se necesita más intervención
para lograr el efecto deseado. Esto debilita aún más la capacidad del sistema original. El
interventor toma el relevo. Etcétera. ¿Por qué alguien entra en la trampa? En primer lugar, el
interventor puede no prever que el impulso inicial de ayudar un poco puede iniciar una cadena
de acontecimientos que conduzcan a una dependencia cada vez mayor, lo que en última
instancia pondrá a prueba la capacidad del interventor. El sistema de salud estadounidense
está experimentando las tensiones de esa secuencia de acontecimientos. En segundo lugar, es
posible que el individuo o la comunidad que recibe ayuda no piense en la pérdida de control a
largo plazo y la mayor vulnerabilidad que conlleva la oportunidad de trasladar una carga a un
interventor capaz y poderoso. Si la intervención es una droga, te vuelves adicto. Cuanto más te
absorbe una acción adictiva, más te absorbe otra vez. Una definición de adicción utilizada en
Alcohólicos Anónimos es repetir el mismo comportamiento estúpido una y otra vez, y de
alguna manera esperar resultados diferentes. La adicción es encontrar una solución rápida y
sucia al síntoma del problema, que impida o distraiga a uno de la tarea más difícil y a más largo
plazo de resolver el problema real. Las políticas adictivas son insidiosas porque son muy fáciles
de vender y muy fáciles de aceptar. ¿Los insectos amenazan los cultivos? En lugar de examinar
los métodos agrícolas, los monocultivos y la destrucción de los controles de los ecosistemas
naturales que han conducido al brote de plagas, basta con aplicar pesticidas. Eso hará que los
bichos desaparezcan y permitirá más monocultivos y más destrucción de ecosistemas. Eso hará
que los insectos regresen en mayores brotes, lo que requerirá más pesticidas en el futuro.
¿Está subiendo el precio del petróleo? En lugar de reconocer el inevitable agotamiento de un
recurso no renovable y aumentar la eficiencia del combustible o cambiar a otros combustibles,
podemos fijar el precio. (Tanto la Unión Soviética como Estados Unidos hicieron esto como su
primera respuesta a los shocks de los precios del petróleo de la década de 1970.) De esa
manera podemos fingir que no pasa nada y seguir quemando petróleo, empeorando el
problema del agotamiento. Cuando esa política fracase, podremos ir a la guerra por el
petróleo. O encontrar más petróleo. Como un borracho que saquea la casa con la esperanza de
desenterrar una botella más, podemos contaminar las playas e invadir las últimas áreas
silvestres, en busca de un gran depósito de petróleo más. Dejar una adicción es doloroso.
Puede ser el dolor físico de la abstinencia de heroína, o el dolor económico de un aumento de
precios para reducir el consumo de petróleo, o las consecuencias de una invasión de plagas
mientras las poblaciones de depredadores naturales se están recuperando. La abstinencia
significa finalmente confrontar el estado real (y usualmente muy deteriorado) del sistema y
tomar las acciones que la adicción le permitió posponer. A veces la retirada se puede realizar
de forma gradual. A veces se puede implementar primero una política no adictiva para
restaurar el sistema degradado con un mínimo de turbulencia (apoyo grupal para restaurar la
autoimagen del adicto, aislamiento del hogar y automóviles de alto kilometraje para reducir el
gasto en petróleo, policultivo y rotación de cultivos). para reducir la vulnerabilidad de los
cultivos a las plagas). A veces no hay otra salida que dejarlo de golpe y simplemente soportar
el dolor. Vale la pena pasar por la abstinencia para volver a un estado sin adicción, pero es
mucho más preferible evitar la adicción en primer lugar. El problema puede evitarse desde el
principio interviniendo de tal manera que se fortalezca la capacidad del sistema para soportar
sus propias cargas. Esta opción, ayudar al sistema a ayudarse a sí mismo, puede ser mucho
más barata y más fácil que hacerse cargo y administrar el sistema, algo que los políticos
liberales no parecen entender. El secreto está en empezar no con una toma heroica del poder,
sino con una serie de preguntas. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y
OPORTUNIDADES 135 ¿Por qué están fallando los mecanismos naturales de corrección?
¿Cómo se pueden eliminar los obstáculos a su éxito? ¿Cómo se pueden hacer más eficaces los
mecanismos para su éxito? Si usted es el interventor, trabaje de tal manera que restaure o
mejore la propia capacidad del sistema para resolver sus problemas, luego retírese. Si usted es
el que tiene una dependencia insoportable, cree una copia de seguridad de las capacidades
propias de su sistema antes de eliminar la intervención. Hazlo de inmediato. Cuanto más
espere, más difícil será el proceso de retiro. LA TRAMPA: TRANSFERIR LA CARGA AL
INTERVENTOR El desplazamiento de la carga, la dependencia y la adicción surgen cuando una
solución a un problema sistémico reduce (o disfraza) los síntomas, pero no hace nada para
resolver el problema subyacente. Ya sea una sustancia que embota la percepción o una política
que oculta el problema subyacente, la droga de elección interfiere con las acciones que
podrían resolver el problema real. Si la intervención diseñada para corregir el problema hace
que la capacidad de automantenimiento del sistema original se atrofie o erosione, entonces se
pone en marcha un circuito de retroalimentación destructivo y reforzador. El sistema se
deteriora; entonces se requiere cada vez más solución. El sistema se volverá cada vez más
dependiente de la intervención y cada vez menos capaz de mantener el estado deseado. LA
SALIDA Una vez más, la mejor manera de salir de esta trampa es evitar caer en ella. Tenga
cuidado con las políticas o prácticas que alivian los síntomas o niegan las señales y que
realmente no abordan el problema. Retire la atención del alivio a corto plazo y póngala en la
reestructuración a largo plazo. 136 SEGUNDA PARTE: LOS SISTEMAS Y EL GOBIERNO DE EE.UU.
CALVIN: Está bien, Hobbes, tengo un plan. HOBBES: ¿Sí? CALVIN: Si hago diez actos
espontáneos de buena voluntad al día desde ahora hasta Navidad, Santa tendrá que ser
indulgente al juzgar el resto de este último año. Puedo afirmar que he pasado página. HOBBES:
Bueno, esta es tu oportunidad. Susie viene hacia aquí. CALVIN: Tal vez empiece mañana y haga
20 por día. —International Herald Tribune, 199213 Dondequiera que haya reglas, es probable
que se superen las mismas. Violar las reglas significa una acción evasiva para eludir la intención
de las reglas de un sistema: respetar la letra, pero no el espíritu, de la ley. La superación de las
reglas se convierte en un problema sólo cuando lleva al sistema a grandes distorsiones,
comportamientos antinaturales que no tendrían ningún sentido en ausencia de las reglas. Si se
sale de control, el incumplimiento de las reglas puede hacer que los sistemas produzcan
comportamientos muy dañinos. La manipulación de normas que distorsiona la naturaleza, la
economía, las organizaciones y el espíritu humano puede ser destructiva. Aquí hay algunos
ejemplos, algunos serios, otros menos, de incumplimiento de las reglas: Los departamentos de
gobierno, universidades y corporaciones a menudo se involucran en gastos inútiles al final del
año fiscal sólo para deshacerse del dinero, porque si no lo hacen, gastan su presupuesto este
año, el año que viene se les asignará menos. En la década de 1970, el estado de Vermont
adoptó una ley de uso de la tierra llamada Ley 250 que requiere un proceso de aprobación
complejo para las subdivisiones que crean lotes de diez acres o menos. Ahora Vermont tiene
una cantidad extraordinaria de lotes de poco más de diez acres. Para reducir las importaciones
de cereales y ayudar a los agricultores locales, los países europeos impusieron restricciones a
la importación de cereales forrajeros en la década de 1960. Mientras se redactaban las
restricciones, nadie pensó en la raíz feculenta llamada yuca, que también es un buen alimento
para animales. La yuca no estaba incluida en las restricciones. De modo que las importaciones
de maíz de América del Norte fueron reemplazadas por importaciones de yuca de Asia.14
CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA . . . Y OPORTUNIDADES 137 La Ley de Especies en
Peligro de Estados Unidos restringe el desarrollo dondequiera que una especie en peligro
tenga su hábitat. Algunos propietarios, al descubrir que su propiedad alberga una especie en
peligro de extinción, la cazan o la envenenan intencionalmente para poder desarrollar la tierra.
Observe que la superación de reglas produce la apariencia de que se siguen reglas. Los
conductores respetan los límites de velocidad cuando se encuentran cerca de un coche de
policía. Los cereales forrajeros ya no se importan a Europa. El desarrollo no continúa cuando se
documenta la presencia de una especie en peligro de extinción. Se cumple la “letra de la ley”,
pero no el espíritu de la ley. Esta es una advertencia sobre la necesidad de diseñar la ley
teniendo en cuenta todo el sistema, incluidas sus posibilidades de evasión autoorganizada. La
superación de reglas suele ser una respuesta de los niveles inferiores de una jerarquía a reglas
demasiado rígidas, perjudiciales, inviables o mal definidas desde arriba. Hay dos respuestas
genéricas al incumplimiento de las reglas. Una es tratar de acabar con la respuesta
autoorganizada fortaleciendo las reglas o su aplicación, lo que generalmente da lugar a una
distorsión aún mayor del sistema. Ese es el camino más hacia la trampa. La manera de salir de
la trampa, la oportunidad, es entender la superación de las reglas como una retroalimentación
útil y revisar, mejorar, rescindir o explicar mejor las reglas. Diseñar mejor las reglas significa
prever, en la medida de lo posible, los efectos de las reglas en los subsistemas, incluida
cualquier infracción de reglas que puedan realizar, y estructurar las reglas para orientar las
capacidades de autoorganización del sistema en una dirección positiva. LA TRAMPA: SUPERAR
LAS REGLAS Las reglas para gobernar un sistema pueden llevar a superar las reglas: un
comportamiento perverso que da la apariencia de obedecer las reglas o lograr los objetivos,
pero que en realidad distorsiona el sistema. LA SALIDA Diseñar, o rediseñar, reglas para liberar
la creatividad, no en la dirección de superar las reglas, sino en la dirección de lograr el
propósito de las reglas. El gobierno reconoció formalmente el viernes lo que los economistas
privados han estado diciendo durante meses: Japón no estará ni cerca de alcanzar el objetivo
de crecimiento del 3,5 por ciento que los planificadores gubernamentales fijaron hace un
año. . . . El PNB creció en 1991 un 3,5 por ciento y en 1990 un 5,5 por ciento. Desde el inicio de
este ejercicio fiscal. . . la economía ha estado estancada o contrayéndose. . . . Ahora que el
pronóstico. . . se ha reducido drásticamente, es probable que aumente la presión de los
políticos y las empresas sobre el Ministerio de Finanzas para que adopte medidas de estímulo.
—International Herald Tribune, 199215 En el capítulo uno, dije que una de las formas más
poderosas de influir en el comportamiento de un sistema es a través de su propósito u
objetivo. Esto se debe a que la meta es la que fija la dirección del sistema, la que define las
discrepancias que requieren acción, el indicador de cumplimiento, fracaso o éxito hacia el cual
funcionan los circuitos de retroalimentación equilibradora. Si el objetivo está mal definido, si
no mide lo que se supone que debe medir, si no refleja el bienestar real del sistema, entonces
el sistema no puede producir un resultado deseable. Los sistemas, como los tres deseos del
cuento de hadas tradicional, tienen una terrible tendencia a producir exactamente y sólo lo
que les pides que produzcan. Tenga cuidado con lo que les pide que produzcan. Si el sistema
estatal deseado es la seguridad nacional, y ésta se define como la cantidad de dinero gastada
en el ejército, el sistema producirá gasto militar. Puede o no producir seguridad nacional. De
hecho, la seguridad puede verse socavada si el gasto drena la inversión de otras partes de la
economía y si el gasto se destina a armas exorbitantes, innecesarias o inviables. Si el estado
deseado del sistema es una buena educación, medir ese objetivo por la cantidad de dinero
gastado por estudiante garantizará el dinero gastado por estudiante. Si la calidad de la
educación se mide por el desempeño en pruebas estandarizadas, el sistema producirá
desempeño en pruebas estandarizadas. Al menos vale la pena pensar en si alguna de estas
medidas está correlacionada con una buena educación. En los primeros días de la planificación
familiar en la India, se definían los objetivos del programa. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL
SISTEMA . . . Y OPORTUNIDADES 139 en términos de número de DIU implantados. Así que los
médicos, en su afán por alcanzar sus objetivos, colocaron bucles en las mujeres sin la
aprobación de la paciente. Estos ejemplos confunden esfuerzo con resultado, uno de los
errores más comunes al diseñar sistemas en torno a un objetivo equivocado. Quizás el peor
error de este tipo haya sido la adopción del PNB como medida del éxito económico nacional. El
PNB es el producto nacional bruto, el valor monetario de los bienes y servicios finales
producidos por la economía. Como medida del bienestar humano, ha sido criticada casi desde
el momento de su invención: el producto nacional bruto no tiene en cuenta la salud de
nuestros niños, la calidad de su educación o el placer de jugar. No incluye la belleza de nuestra
poesía o la fortaleza de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestro debate público o la
integridad de nuestros funcionarios públicos. No mide ni nuestro ingenio ni nuestro coraje, ni
nuestra sabiduría ni nuestro conocimiento, ni nuestra compasión ni nuestra devoción por
nuestro país; en resumen, mide todo, excepto aquello que hace que la vida valga la pena.16
Tenemos un sistema de contabilidad nacional que no conlleva ningún impacto. No se parece
en nada a la economía nacional, ya que no es el registro de nuestra vida en casa sino el gráfico
febril de nuestro consumo.17 El PNB agrupa bienes y males. (Si hay más accidentes
automovilísticos y facturas médicas y de reparación, el PNB aumenta). Sólo cuenta los bienes y
servicios comercializados. (Si todos los padres contrataran personas para criar a sus hijos, el
PNB aumentaría). No refleja equidad distributiva. (Una segunda vivienda cara para una familia
rica hace que el PNB aumente más que una vivienda básica barata para una familia pobre.)
Mide el esfuerzo más que los logros, la producción bruta y el consumo más que la eficiencia.
Nuevas bombillas que dan la misma luz con un octavo de electricidad y que duran diez veces
más hacen que el PNB baje. El PNB es una medida del rendimiento (flujos de cosas fabricadas y
compradas en un año) más que de las existencias de capital, las casas, los automóviles, las
computadoras y los equipos de música que son la fuente de la riqueza real y del placer real. Se
podría argumentar que la mejor sociedad sería aquella en la que los stocks de capital puedan
mantenerse y utilizarse con el menor rendimiento posible, en lugar de con el mayor. Aunque
hay muchas razones para desear una economía próspera, no hay ninguna razón particular para
querer que el PNB aumente. Pero los gobiernos de todo el mundo responden a una señal de
vacilación del PNB adoptando numerosas medidas para que siga creciendo. Muchas de esas
acciones son simplemente un desperdicio y estimulan la producción ineficiente de cosas que
nadie quiere en particular. Algunas de ellas, como la sobreexplotación de los bosques para
estimular la economía a corto plazo, amenazan el bien a largo plazo de la economía, la
sociedad o el medio ambiente. Si se define el objetivo de una sociedad como PNB, esa
sociedad hará todo lo posible para producir PNB. No producirá bienestar, equidad, justicia o
eficiencia a menos que se defina una meta y se mida e informe periódicamente el estado de
bienestar, equidad, justicia o eficiencia. El mundo sería un lugar diferente si en lugar de
competir por tener el PNB per cápita más alto, las naciones compitieran por tener las mayores
reservas de riqueza per cápita con el menor rendimiento, o la menor mortalidad infantil, o la
mayor libertad política, o las condiciones más limpias. medio ambiente, o la brecha más
pequeña entre ricos y pobres. Buscar el objetivo equivocado, satisfacer el indicador
equivocado, es una característica del sistema casi opuesta a superar las reglas. Al desobedecer
las reglas, el sistema busca evadir una regla impopular o mal diseñada, mientras da la
apariencia de obedecerla. Al buscar el objetivo equivocado, el sistema sigue obedientemente
la regla y produce el resultado especificado, que no es necesariamente lo que nadie realmente
quiere. Tienes el problema de las metas equivocadas cuando encuentras LA TRAMPA:
BÚSQUEDA DE LA META EQUIVOCADA El comportamiento del sistema es particularmente
sensible a las metas de los ciclos de retroalimentación. Si las metas (los indicadores de
satisfacción de las reglas) se definen de manera inexacta o incompleta, el sistema puede
trabajar obedientemente para producir un resultado que realmente no es el deseado o el
deseado. LA SALIDA Concretar indicadores y metas que reflejen el bienestar real del sistema.
Tenga especial cuidado de no confundir esfuerzo con resultado o terminará con un sistema
que produce esfuerzo, no resultado. CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y
OPORTUNIDADES 141 algo estúpido sucede “porque es la regla”. Tienes el problema de
incumplir las reglas cuando descubres que está sucediendo algo estúpido porque es la forma
de eludir la regla. Ambas perversiones del sistema pueden ocurrir al mismo tiempo con
respecto a la misma regla. INTERLUDIO El objetivo del diseño de veleros Érase una vez la gente
que competía en veleros no por millones de dólares ni por la gloria nacional, sino simplemente
por diversión. Competían con los barcos que ya tenían para fines normales, barcos diseñados
para pescar, transportar mercancías o navegar los fines de semana. Rápidamente se observó
que las carreras son más interesantes si los competidores son más o menos iguales en
velocidad y maniobrabilidad. Así evolucionaron las reglas, que definían varias clases de barcos
por eslora, área vélica y otros parámetros, y que restringían las regatas a competidores de la
misma clase. Pronto se empezaron a diseñar barcos no para la navegación normal, sino para
ganar regatas dentro de las categorías definidas por las reglas. Exprimieron la última ráfaga
posible de velocidad de una pulgada cuadrada de vela, o la carga más ligera posible de un
timón de tamaño estándar. Estos barcos tenían un aspecto y un manejo extraños, no eran en
absoluto el tipo de barco que uno querría llevar a pescar o navegar un domingo. A medida que
las carreras se volvieron más serias, las reglas se volvieron más estrictas y los diseños de los
barcos más extraños. Ahora los veleros de carreras son extremadamente rápidos, tienen una
gran capacidad de respuesta y casi no son aptos para navegar. Necesitan equipos atléticos y
expertos para gestionarlos. A nadie se le ocurriría utilizar un yate de la Copa América para
ningún otro propósito que no sea competir dentro de las reglas. Los barcos están tan
optimizados según las normas actuales que han perdido toda resistencia. Cualquier cambio en
las reglas las haría inútiles. PARTE TRES Creando cambios—en los sistemas y en nuestra
filosofía—SEIS—Puntos de apalancamiento—Lugares para intervenir en un sistema IBM. . .
anunció 25.000 nuevos recortes de empleos y una gran reducción del gasto en investigación. . .
. El gasto en investigación para el desarrollo se reducirá en mil millones de dólares el próximo
año. . . . Presidente John K. Akers. . . dijo que IBM todavía era un líder mundial y de la industria
en investigación, pero sentía que podría hacerlo mejor “cambiándose a áreas de crecimiento”,
es decir, servicios, que necesitan menos capital pero también generan menos ganancias en el
largo plazo. —Lawrence Malkin, International Herald Tribune, 19921 Entonces, ¿cómo
cambiamos la estructura de los sistemas para producir más de lo que queremos y menos de lo
que no es deseable? Después de años de trabajar con corporaciones en sus problemas de
sistemas, a Jay Forrester del MIT le gusta decir que el gerente promedio puede definir el
problema actual de manera muy convincente, identificar la estructura del sistema que conduce
al problema y adivinar con gran precisión dónde buscar apalancamiento. puntos: lugares en el
sistema donde un pequeño cambio podría conducir a un gran cambio en el comportamiento.
Esta idea de puntos de apalancamiento no es exclusiva del análisis de sistemas: está
incorporada en la leyenda: la solución milagrosa; la pestaña de compensación; la cura
milagrosa; el pasadizo secreto; la contraseña mágica; el único héroe que cambia el rumbo de la
historia; la forma casi sencilla de atravesar o saltar enormes obstáculos. No sólo queremos
creer que existen puntos de apalancamiento, sino que queremos saber dónde están y cómo
conseguirlos. Los puntos de apalancamiento son puntos de poder. Pero Forrester continúa
señalando que, aunque las personas profundamente involucradas en un sistema a menudo
saben intuitivamente dónde encontrar puntos de apalancamiento, la mayoría de las veces
impulsan el cambio en la dirección equivocada. 146 PARTE TRES: CREANDO CAMBIO: EN LOS
SISTEMAS Y EN NUESTRA FILOSOFÍA El ejemplo clásico de esa intuición retrógrada fue mi
propia introducción al análisis de sistemas, el modelo mundial. Cuando el Club de Roma (un
grupo internacional de hombres de negocios, estadistas y científicos) le pidió que mostrara
cómo se relacionan los principales problemas globales de pobreza y hambre, destrucción
ambiental, agotamiento de recursos, deterioro urbano y desempleo y cómo podrían
resolverse, Forrester hizo un modelo informático y obtuvo un punto de influencia claro: el
crecimiento.2 No sólo el crecimiento demográfico, sino también el crecimiento económico. El
crecimiento tiene costos además de beneficios, y normalmente no contamos los costos (entre
los que se encuentran la pobreza y el hambre, la destrucción ambiental, etc.) ¡la lista completa
de problemas que estamos tratando de resolver con crecimiento! Lo que se necesita es un
crecimiento mucho más lento, tipos de crecimiento muy diferentes y, en algunos casos, ningún
crecimiento o un crecimiento negativo. Los líderes del mundo están correctamente
obsesionados con el crecimiento económico como respuesta a prácticamente todos los
problemas, pero están presionando con todas sus fuerzas en la dirección equivocada. Otro de
los clásicos de Forrester fue su estudio sobre la dinámica urbana, publicado en 1969, que
demostró que las viviendas subsidiadas para personas de bajos ingresos son un punto de
influencia.3 Cuanto menos haya, mejor estará la ciudad; la ciudad. Este modelo surgió en un
momento en que la política nacional dictaba proyectos masivos de viviendas para personas de
bajos ingresos y Forrester era ridiculizado. Desde entonces, muchos de esos proyectos han
sido derribados en ciudad tras ciudad. Contraintuitivo: esa es la palabra que usa Forrester para
describir sistemas complejos. Los puntos de apalancamiento frecuentemente no son intuitivos.
O si lo son, con demasiada frecuencia los utilizamos al revés, empeorando sistemáticamente
cualquier problema que estemos tratando de resolver. No se me han ocurrido fórmulas
rápidas ni sencillas para encontrar puntos de apalancamiento en sistemas complejos y
dinámicos. Dame unos meses o años y lo resolveré. Y sé por amarga experiencia que, debido a
que son tan contrarios a la intuición, cuando descubro los puntos de apalancamiento de un
sistema, casi nadie me creerá. Muy frustrante, especialmente para aquellos de nosotros que
anhelamos no sólo comprender sistemas complejos, sino también hacer que el mundo
funcione mejor. Fue precisamente en ese momento de frustración que propuse una lista de
lugares para intervenir en un sistema durante una reunión sobre las implicaciones de los
regímenes comerciales globales. Les ofrezco esta lista con mucha humildad y con ganas de
dejar espacio para su evolución. Lo que surgió en mí ese día fue destilado de décadas de
análisis rigurosos de muchos tipos diferentes de sistemas realizados por muchas personas
inteligentes. Pero los sistemas complejos son, bueno, complejos. Es peligroso generalizar sobre
ellos. Lo que lees aquí es todavía un trabajo en progreso; no es una receta para encontrar
puntos de apalancamiento. Más bien, es una invitación a pensar más ampliamente sobre el
cambio de sistema. A medida que los sistemas se vuelven complejos, su comportamiento
puede volverse sorprendente. Piense en su cuenta corriente. Usted escribe cheques y realiza
depósitos. Sigue entrando un poco de interés (si tiene un saldo lo suficientemente grande) y
las comisiones bancarias salen incluso si no tiene dinero en la cuenta, creando así una
acumulación de deuda. Ahora vincule su cuenta a mil otros y deje que el banco cree préstamos
en función de sus depósitos combinados y fluctuantes, vincule mil de esos bancos a un sistema
de reserva federal, y comenzará a ver cómo las existencias y los flujos simples, conectados
juntos, crean sistemas demasiado complicados y dinámicamente complejos para descifrarlos
fácilmente. Es por eso que los puntos de apalancamiento a menudo no son intuitivos. Y esa es
suficiente teoría de sistemas para pasar a la lista. 12. Números: constantes y parámetros como
subsidios, impuestos y estándares Piense en la bañera básica de existencias y flujos del
capítulo uno. El tamaño de los flujos es una cuestión de números y de la rapidez con la que
esos números pueden cambiarse. Tal vez el grifo gire con fuerza, por lo que lleva un tiempo
hacer que el agua fluya o cerrarlo. Quizás el drenaje esté bloqueado y solo pueda permitir un
pequeño flujo, por muy abierto que esté. Tal vez el grifo pueda funcionar con la fuerza de una
manguera contra incendios. Algunos de estos tipos de parámetros están físicamente fijados y
no se pueden cambiar, pero muchos pueden variarse, al igual que los puntos de intervención
populares. Consideremos la deuda nacional. Puede parecer una acción extraña; es un agujero
de dinero. El ritmo al que se profundiza el agujero se denomina déficit anual. Los ingresos por
impuestos reducen el agujero, los gastos gubernamentales lo amplían. El Congreso y el
presidente pasan la mayor parte de su tiempo discutiendo sobre los muchísimos parámetros
que aumentan (gastan) y disminuyen (gravan) el tamaño o la profundidad del agujero. Dado
que esos flujos están conectados con nosotros, los votantes, estos son parámetros
políticamente cargados. Pero, a pesar de todos los fuegos artificiales, y sin importar qué
partido esté a cargo, el agujero monetario se ha ido profundizando desde hace años, sólo que
a diferentes ritmos. Para ajustar la suciedad del aire que respiramos, el gobierno establece
parámetros llamados estándares de calidad del aire ambiente. Para garantizar una cierta
cantidad de bosque en pie (o algún flujo de dinero hacia las empresas madereras), establece
cortes anuales permitidos. Las corporaciones ajustan parámetros como los salarios y los
precios de los productos, con la vista puesta en el nivel de sus ganancias: el resultado final. La
cantidad de tierra que reservamos para la conservación cada año. El salario mínimo. Cuánto
gastamos en investigación sobre el SIDA o en bombarderos furtivos. El cargo por servicio lo
extrae el banco de su cuenta. Todos estos son parámetros, ajustes a los grifos. También lo es,
por cierto, despedir gente y contratar gente nueva, incluidos políticos. Poner diferentes manos
en los grifos puede cambiar la velocidad a la que giran, pero si son los mismos grifos de
siempre, conectados al mismo sistema antiguo, abiertos de acuerdo con la misma información,
objetivos y reglas de siempre, el comportamiento del sistema no es el mismo. No va a cambiar
mucho. Elegir a Bill Clinton fue definitivamente diferente a elegir al padre de George Bush,
pero no tan diferente, dado que todos los presidentes están conectados al mismo sistema
político. (Cambiar la forma en que fluye el dinero en ese sistema haría una diferencia mucho
mayor, pero me estoy adelantando en esta lista.) Las cifras, los tamaños de los flujos, ocupan
el último lugar en mi lista de intervenciones poderosas. Jugando con los detalles, disponiendo
las tumbonas del Titanic. Probablemente el 90 por ciento (no el 95, no el 99 por ciento) de
nuestra atención se dirige a los parámetros, pero no hay mucha influencia en ellos. No es que
los parámetros no sean importantes: pueden serlo, especialmente a corto plazo y para el
individuo que se encuentra directamente en el flujo. La gente se preocupa profundamente por
variables como los impuestos y el salario mínimo, por lo que libra feroces batallas por ellos.
Pero cambiar estas variables rara vez cambia el comportamiento del sistema económico
nacional. Si el sistema está crónicamente estancado, los cambios de parámetros rara vez lo
ponen en marcha. Si es muy variable, normalmente no lo estabilizan. Si está fuera de control,
no lo frenan. Cualquiera que sea el límite que pongamos a las contribuciones de campaña, no
limpia la política. Los jugueteos de la Reserva Federal con la tasa de interés no han hecho que
los ciclos económicos desaparezcan. (Siempre lo olvidamos durante las épocas de auge, y nos
sorprenden mucho las recesiones.) Después de décadas de aplicar los estándares de
contaminación del aire más estrictos del mundo, el aire de Los Ángeles es menos sucio. pero
no está limpio. Gastar más en policía no hace que el crimen desaparezca. Ya que estoy a punto
de entrar en algunos ejemplos donde los parámetros son puntos de apalancamiento,
permítanme hacer una gran advertencia aquí. Los parámetros se convierten en puntos de
apalancamiento cuando entran en rangos que inician uno de los elementos más altos de esta
lista. Las tasas de interés, por ejemplo, o las tasas de natalidad, controlan las ganancias que se
obtienen al reforzar los ciclos de retroalimentación. Los objetivos del sistema son parámetros
que pueden marcar grandes diferencias. Este tipo de cifras críticas no son tan comunes como
la gente parece creer. La mayoría de los sistemas han evolucionado o están diseñados para
permanecer fuera del alcance de los parámetros críticos. En su mayoría, los números no valen
la pena. He aquí una historia que un amigo me envió por Internet para ilustrar ese punto:
Cuando me convertí en propietario, dediqué mucho tiempo y energía a tratar de determinar
cuál sería un alquiler “justo” que cobrar. Intenté considerar todas las variables, incluidos los
ingresos relativos de mis inquilinos, mis propios ingresos y necesidades de flujo de efectivo,
qué gastos eran de mantenimiento y cuáles eran gastos de capital, la parte de capital versus
interés de los pagos de la hipoteca, cuánto mi trabajo en la casa valió la pena, etc. No llegué a
ninguna parte. Finalmente acudí a alguien que se especializa en dar consejos financieros. Ella
dijo: “Estás actuando como si hubiera una delgada línea en la que el alquiler es justo, y en
cualquier punto por encima de ese punto el inquilino está siendo jodido y en cualquier punto
por debajo de ese punto te están jodiendo a ti. De hecho, existe una gran zona gris en la que
tanto usted como el inquilino están consiguiendo un buen trato, o al menos un trato justo.
Deja de preocuparte y continúa con tu vida”.4 11. Amortiguadores: los tamaños de las
existencias estabilizadoras en relación con sus flujos Consideremos una bañera enorme con
flujos de entrada y salida lentos. Ahora piense en uno pequeño con flujos muy rápidos. Esa es
la diferencia entre un lago y un río. Se oye hablar de inundaciones catastróficas de ríos con
mucha más frecuencia que de inundaciones catastróficas de lagos, porque las reservas que son
grandes, en relación con sus flujos, son más estables que las pequeñas. En química y otros
campos, una reserva grande y estabilizadora se conoce como amortiguador. El poder
estabilizador de las reservas es la razón por la que se mantiene el dinero en el banco en lugar
de vivir del flujo de cambio que pasa por el bolsillo. Es por eso que las tiendas mantienen
inventario en lugar de solicitar nuevas existencias justo cuando los clientes sacan las
existencias antiguas. Es por eso que necesitamos mantener más que la población reproductora
mínima de una especie en peligro de extinción. Los suelos del este de Estados Unidos son más
sensibles a la lluvia ácida que los del oeste, porque no tienen grandes reservas de calcio para
neutralizar el ácido. A menudo es posible estabilizar un sistema aumentando la capacidad de
un buffer.5 Pero si un buffer es demasiado grande, el sistema se vuelve inflexible. Reacciona
demasiado lentamente. Y algunos tipos de grandes reservas de agua, como depósitos o
inventarios de agua, cuestan mucho para construir o mantener. Las empresas inventaron los
inventarios justo a tiempo, porque la vulnerabilidad ocasional a las fluctuaciones o errores es
más barata (para ellas, al menos) que ciertos costos constantes de inventario, y porque los
inventarios pequeños que desaparecen permiten una respuesta más flexible a los cambios en
la demanda. Hay una influencia, a veces mágica, en cambiar el tamaño de los buffers. Pero los
buffers suelen ser entidades físicas, no fáciles de cambiar. La capacidad de absorción de ácido
de los suelos orientales no es un punto de apoyo para aliviar los daños de la lluvia ácida. La
capacidad de almacenamiento de una presa está literalmente moldeada en hormigón. Así que
no he puesto los amortiguadores en un lugar muy alto en la lista de puntos de apalancamiento.
10. Estructuras de existencias y flujos: sistemas físicos y sus nodos de intersección La
estructura de plomería, las existencias y flujos y su disposición física pueden tener un efecto
enorme en la forma en que opera el sistema. Cuando el sistema de carreteras húngaro se
diseñó de modo que todo el tráfico de un lado al otro del país tuviera que pasar por el centro
de Budapest, eso determinó en gran medida la contaminación del aire y los retrasos en los
desplazamientos que no se solucionan fácilmente con dispositivos de control de la
contaminación, el tráfico c luces o límites de velocidad. La única manera de arreglar un sistema
que está mal diseñado es reconstruirlo, si es posible. Amory Lovins y su equipo del Rocky
Mountain Institute han hecho maravillas en materia de conservación de energía simplemente
enderezando tuberías dobladas y agrandando las que son demasiado pequeñas. Si hiciéramos
modernizaciones energéticas similares en todos los edificios de Estados Unidos, podríamos
cerrar muchas de nuestras plantas de energía eléctrica. Pero a menudo la reconstrucción física
es el tipo de cambio más lento y costoso de realizar en un sistema. Algunas estructuras de
stock y flujo son simplemente inmutables. El aumento de la población estadounidense causado
por el baby boom causó presión primero en el sistema de escuelas primarias, luego en las
escuelas secundarias, luego en las universidades, luego en los empleos y la vivienda, y ahora
apoyamos su jubilación. No hay mucho que podamos hacer al respecto, porque los niños de
cinco años se convierten en niños de seis, y los de sesenta y cuatro años se convierten en niños
de sesenta y cinco de forma predecible e imparable. Lo mismo puede decirse de la vida útil de
las destructivas moléculas de CFC en la capa de ozono, de la velocidad a la que los
contaminantes son eliminados de los acuíferos, del hecho de que una flota de automóviles
ineficiente tarde entre diez y veinte años en renovarse. La estructura física es crucial en un
sistema, pero rara vez es un punto de influencia, porque cambiarla rara vez es rápido o
sencillo. El punto de influencia está, en primer lugar, en el diseño adecuado. Una vez
construida la estructura, la ventaja está en comprender sus limitaciones y cuellos de botella,
utilizarla con la máxima eficiencia y abstenerse de fluctuaciones o expansiones que pongan a
prueba su capacidad. 9. Retrasos: los períodos de tiempo en relación con las tasas de cambios
del sistema. Los retrasos en los circuitos de retroalimentación son determinantes críticos del
comportamiento del sistema. Son causas comunes de oscilaciones. Si está intentando ajustar
un stock (el inventario de su tienda) para alcanzar su objetivo, pero solo recibe información
retrasada sobre cuál es el estado del stock, sobrepasará o no alcanzará su objetivo. Lo mismo
ocurre si su información es oportuna, pero su respuesta no. Por ejemplo, se necesitan varios
años para construir una central eléctrica que probablemente durará treinta años. Esos retrasos
hacen imposible construir exactamente el número correcto de centrales eléctricas para
satisfacer la demanda de electricidad que cambia rápidamente. Incluso con un inmenso
esfuerzo de previsión, casi todas las industrias eléctricas del mundo experimentan largas
oscilaciones entre el exceso y la insuficiencia de capacidad. Un sistema simplemente no puede
responder a cambios de corto plazo cuando tiene retrasos de largo plazo. Por eso un sistema
de planificación central masivo, como la Unión Soviética o General Motors, necesariamente
funciona mal. 152 PARTE TRES: CREAR CAMBIO: EN LOS SISTEMAS Y EN NUESTRA FILOSOFÍA
Como sabemos que son importantes, vemos retrasos dondequiera que miremos. Por ejemplo,
el retraso entre el momento en que un contaminante se vierte a la tierra y el momento en que
llega al agua subterránea; o el retraso entre el nacimiento de un niño y el momento en que ese
niño está listo para tener un hijo; o el retraso entre la primera prueba exitosa de una nueva
tecnología y el momento en que esa tecnología se instala en toda la economía; o el tiempo que
tarda un precio en ajustarse a un desequilibrio entre oferta y demanda. Un retraso en un
proceso de retroalimentación es crítico en relación con las tasas de cambio en las poblaciones
que el ciclo de retroalimentación está tratando de controlar. Los retrasos demasiado breves
provocan reacciones exageradas, “perseguirse la cola”, oscilaciones amplificadas por el
nerviosismo de la respuesta. Los retrasos demasiado largos provocan oscilaciones
amortiguadas, sostenidas o explosivas, dependiendo de cuánto tiempo sean demasiado largos.
Retrasos demasiado prolongados en un sistema con un umbral, un punto de peligro, un rango
más allá del cual pueden ocurrir daños irreversibles, causar sobrepasos y colapso. Yo
enumeraría la duración de la demora como un punto de gran influencia, excepto por el hecho
de que las demoras no suelen modificarse fácilmente. Las cosas tardan tanto como tardan. No
se puede hacer mucho con respecto al tiempo de construcción de una importante pieza de
capital, o el tiempo de maduración de un niño, o la tasa de crecimiento de un bosque.
Generalmente es más fácil reducir la velocidad de cambio, de modo que los inevitables
retrasos en la retroalimentación no causen tantos problemas. Es por eso que las tasas de
crecimiento ocupan un lugar más alto en la lista de puntos de apalancamiento que los tiempos
de demora. Y es por eso que la desaceleración del crecimiento económico es un mayor punto
de influencia en el modelo mundial de Forrester que un desarrollo tecnológico más rápido o
precios de mercado más libres. Se trata de intentos de acelerar el ritmo de ajuste. Pero el stock
de capital físico del mundo, sus fábricas y calderas, las manifestaciones concretas de sus
tecnologías de trabajo, sólo pueden cambiar con cierta rapidez, incluso frente a nuevos precios
o nuevas ideas, y los precios y las ideas tampoco cambian instantáneamente, no a través de
toda una cultura global. Hay más influencia en desacelerar el sistema para que las tecnologías
y los precios puedan seguir su ritmo, que en desear que los retrasos desaparezcan. Pero si hay
un retraso en su sistema que se puede cambiar, cambiarlo puede tener grandes efectos.
¡Cuidado! ¡Asegúrate de cambiarlo en la dirección correcta! (Por ejemplo, el gran impulso para
reducir los retrasos en las transferencias de información y dinero en los mercados financieros
no hace más que pedir giros salvajes.) CAPÍTULO SEIS: PUNTOS DE APALANCAMIENTO:
LUGARES PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA 153 8. Equilibrio de los circuitos de
retroalimentación: la fuerza de la retroalimentaciones relativas a los impactos que están
tratando de corregir. Ahora estamos comenzando a pasar de la parte física del sistema a las
partes de información y control, donde se puede encontrar más influencia. Los circuitos de
retroalimentación equilibrados son omnipresentes en los sistemas. La naturaleza los desarrolla
y los humanos los inventan como controles para mantener poblaciones importantes dentro de
límites seguros. Un circuito de termostato es el ejemplo clásico. Su propósito es mantener el
stock del sistema llamado “temperatura de la habitación” bastante constante cerca de un nivel
deseado. Cualquier circuito de retroalimentación de equilibrio necesita un objetivo (el ajuste
del termostato), un dispositivo de monitoreo y señalización para detectar la desviación del
objetivo (el termostato) y un mecanismo de respuesta (la caldera y/o aire acondicionado,
ventiladores, bombas, tuberías, combustible, etc.). Un sistema complejo suele tener
numerosos bucles de retroalimentación de equilibrio que puede poner en juego, de modo que
pueda autocorregirse en diferentes condiciones e impactos. Algunos de esos circuitos pueden
estar inactivos la mayor parte del tiempo, como el sistema de enfriamiento de emergencia en
una planta de energía nuclear, o la capacidad de sudar o temblar para mantener la
temperatura corporal, pero su presencia es fundamental para el bienestar del sistema a largo
plazo. . Uno de los grandes errores que cometemos es eliminar estos mecanismos de
respuesta de “emergencia” porque no se utilizan con frecuencia y parecen costosos. A corto
plazo, no vemos ningún efecto al hacer esto. A largo plazo, reduciremos drásticamente el
rango de condiciones bajo las cuales el sistema puede sobrevivir. Una de las formas más
desgarradoras en que lo hacemos es invadiendo los hábitats de especies en peligro de
extinción. Otra es invadir nuestro propio tiempo para el descanso personal, la recreación, la
socialización y la meditación. La fuerza de un circuito de equilibrio (su capacidad para
mantener su stock designado en o cerca de su objetivo) depende de la combinación de todos
sus parámetros y vínculos (la precisión y rapidez del seguimiento, la rapidez y el poder de
respuesta, la franqueza y el tamaño de la respuesta). flujos correctivos. A veces hay puntos de
apalancamiento aquí. Tomemos como ejemplo los mercados, los sistemas de
retroalimentación de equilibrio que son prácticamente adorados por muchos economistas. De
hecho, pueden ser maravillas de la autocorrección, ya que los precios varían para moderar la
oferta y la demanda y mantenerlas en equilibrio. El precio es la información central que señala
tanto a los productores como a los consumidores. Cuanto más claro, inequívoco, oportuno y
veraz sea el precio, más fluidamente funcionarán los mercados. Los precios que reflejen los
costos completos indicarán a los consumidores cuánto pueden realmente permitirse y
recompensarán a los productores eficientes. Las empresas y los gobiernos se sienten
fatalmente atraídos por el punto de apalancamiento de los precios, pero con demasiada
frecuencia lo empujan decididamente en la dirección equivocada con subsidios, impuestos y
otras formas de confusión. Estas modificaciones debilitan el poder de retroalimentación de las
señales del mercado al tergiversar la información a su favor. La verdadera ventaja aquí es
impedir que lo hagan. De ahí la necesidad de leyes antimonopolio, leyes sobre la veracidad en
la publicidad, intentos de internalizar los costos (como las tarifas por contaminación), la
eliminación de subsidios perversos y otras formas de nivelar las condiciones del mercado.
Fortalecer y aclarar las señales del mercado, como la contabilidad de costos totales, no llega
muy lejos en estos días, debido al debilitamiento de otro conjunto de circuitos de
retroalimentación equilibradores: los de la democracia. Este gran sistema fue inventado para
generar retroalimentación autocorrectora entre el pueblo y su gobierno. El pueblo, informado
sobre lo que hacen sus representantes electos, responde votando a esos representantes
dentro o fuera del cargo. El proceso depende del flujo libre, pleno e imparcial de información
entre el electorado y los líderes. Se gastan miles de millones de dólares para limitar, sesgar y
dominar ese flujo de información clara. Si se da a la gente que quiere distorsionar las señales
de precios de mercado el poder de influir en los líderes gubernamentales, se permite que los
distribuidores de información sean socios interesados, ninguna de las retroalimentaciones de
equilibrio necesarias funcionará bien. Tanto el mercado como la democracia se erosionan. La
fuerza de un circuito de retroalimentación de equilibrio es importante en relación con el
impacto que está diseñado para corregir. Si el impacto aumenta en fuerza, las
retroalimentaciones también deben fortalecerse. Un sistema de termostato puede funcionar
bien en un día frío de invierno, pero si se abren todas las ventanas, su poder correctivo no
podrá competir con el cambio de temperatura impuesto al sistema. La democracia funciona
mejor sin el poder de lavado de cerebro de las comunicaciones masivas centralizadas. Los
controles tradicionales sobre la pesca fueron suficientes hasta que la detección por sonar y las
redes de deriva y otras tecnologías hicieron posible que unos pocos actores capturaran el
último pez. El poder de la gran industria exige el poder del gran gobierno para mantenerla bajo
control; una economía global hace necesarias regulaciones globales. Ejemplos de
fortalecimiento de los controles de retroalimentación de equilibrio para mejorar las
capacidades de autocorrección de un sistema incluyen: medicina preventiva, ejercicio y buena
nutrición para reforzar la capacidad del cuerpo para combatir enfermedades. CAPÍTULO SEIS:
PUNTOS DE APALANCAMIENTO: LUGARES PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA 155 manejo
integrado de plagas para alentar a los depredadores naturales de las plagas de los cultivos, la
Ley de Libertad de Información para reducir el secreto gubernamental, sistemas de monitoreo
para informar sobre daños ambientales, protección para los denunciantes y tarifas de impacto,
impuestos a la contaminación y bonos de desempeño para recuperar los costos públicos
externalizados de los beneficios privados . 7. Reforzar los bucles de retroalimentación: la
fuerza de la ganancia de los bucles impulsores. Un bucle de retroalimentación equilibrador se
autocorrige; un circuito de retroalimentación que se refuerza se refuerza a sí mismo. Cuanto
más funciona, más potencia gana para trabajar un poco más, impulsando el comportamiento
del sistema en una dirección. Cuantas más personas contraen la gripe, más infectan a otras
personas. Cuantos más bebés nacen, más personas crecen para tener bebés. Cuanto más
dinero tienes en el banco, más intereses ganas, más dinero tienes en el banco. Cuanto más se
erosiona el suelo, menos vegetación puede soportar, cuantas menos raíces y hojas haya para
suavizar la lluvia y el escurrimiento, más se erosiona el suelo. Cuantos más neutrones de alta
energía haya en la masa crítica, más chocarán contra los núcleos y generarán más neutrones
de alta energía, lo que provocará una explosión o fusión nuclear. Los circuitos de
retroalimentación reforzados son fuentes de crecimiento, explosión, erosión y colapso de los
sistemas. Un sistema con un bucle de refuerzo desenfrenado terminará por destruirse a sí
mismo. Por eso hay tan pocos. Por lo general, tarde o temprano se activará un bucle de
equilibrio. La epidemia se quedará sin personas infectables, o la gente tomará medidas cada
vez más enérgicas para evitar la infección. La tasa de mortalidad aumentará hasta igualar la
tasa de natalidad, o la gente verá las consecuencias del crecimiento demográfico
descontrolado y tendrá menos bebés. El suelo se erosionará hasta convertirse en un lecho de
roca, y después de un millón de años el lecho de roca se desmoronará y se convertirá en suelo
nuevo, o la gente dejará de pastorear en exceso, levantará represas de control, plantará
árboles y detendrá la erosión. En todos esos ejemplos, el primer resultado es lo que sucederá
si el bucle de refuerzo sigue su curso; el segundo es lo que sucederá si hay una intervención
para reducir su poder automultiplicador. Reducir las ganancias en torno a un bucle de refuerzo
(desacelerar el crecimiento) suele ser un punto de apalancamiento más poderoso en los
sistemas que fortalecer los bucles de equilibrio, y mucho más preferible que dejar que el bucle
de refuerzo funcione. Las tasas de crecimiento económico y demográfico en el modelo
mundial son puntos de apalancamiento, porque desacelerarlas da tiempo a funcionar a los
numerosos circuitos de equilibrio, a través de la tecnología, los mercados y otras formas de
adaptación (todas las cuales tienen límites y demoras). Es lo mismo que reducir la velocidad
del auto cuando se conduce demasiado rápido, en lugar de requerir frenos más sensibles o
avances técnicos en la dirección. Hay muchos circuitos de retroalimentación de refuerzo en la
sociedad que recompensan a los ganadores de una competencia con los recursos para ganar
aún más la próxima vez: la trampa del “éxito al exitoso”. Los ricos cobran intereses; los pobres
lo pagan. Los ricos pagan a los contables y se apoyan en los políticos para reducir sus
impuestos; los pobres no pueden. Los ricos dan a sus hijos herencias y buena educación. Los
programas contra la pobreza son círculos de equilibrio débiles que intentan contrarrestar estos
círculos fuertes que los refuerzan. Sería mucho más eficaz debilitar los bucles de refuerzo. Eso
es lo que se supone que deben hacer el impuesto progresivo a la renta, el impuesto a la
herencia y los programas universales de educación pública de alta calidad. Si los ricos pueden
influir en el gobierno para debilitar, en lugar de fortalecer, esas medidas, entonces el gobierno
mismo pasa de una estructura equilibradora a una que refuerza el éxito de los exitosos.
Busque puntos de apalancamiento en torno a las tasas de natalidad, las tasas de interés, las
tasas de erosión, los ciclos de “éxito para los exitosos”, cualquier lugar donde cuanto más
tenga de algo, más posibilidades tendrá de tener más. 6. Flujos de información: la estructura
de quién tiene y quién no tiene acceso a la información En el capítulo cuatro, examinamos la
historia del medidor eléctrico en una urbanización holandesa: en algunas de las casas el
medidor estaba instalado en el sótano; en otros se instaló en el vestíbulo de entrada. Sin otras
diferencias entre las casas, el consumo de electricidad fue un 30 por ciento menor en las casas
donde el contador estaba en un lugar muy visible en el vestíbulo. Me encanta esa historia
porque es un ejemplo de un alto punto de apalancamiento en la estructura de información del
sistema. No se trata de un ajuste de parámetros, ni de un fortalecimiento o debilitamiento de
un circuito de retroalimentación existente. Es un nuevo ciclo que entrega retroalimentación a
un lugar donde antes no llegaba. La falta de flujos de información es una de las causas más
comunes de mal funcionamiento del sistema. Agregar o restaurar información puede ser una
intervención poderosa, generalmente mucho más fácil y económica que reconstruir la
infraestructura física. La tragedia de los bienes comunes que está arruinando la pesca
comercial del mundo se produce porque hay poca retroalimentación del estado de la
población de peces sobre la decisión de invertir en buques pesqueros. Contrariamente a la
opinión económica, el precio del pescado no proporciona esa información. A medida que los
peces escasean, se vuelven más caros y resulta aún más rentable salir a pescar los últimos. Se
trata de una retroalimentación perversa, un bucle de refuerzo que conduce al colapso. Lo que
se necesita no es información sobre precios sino información sobre población. Es importante
que la retroalimentación faltante se devuelva al lugar correcto y en forma convincente. Para
tomar otra tragedia de los bienes comunes, no basta con informar a todos los usuarios de un
acuífero que el nivel del agua subterránea está bajando. Eso podría iniciar una carrera hacia el
fondo. Sería más efectivo establecer que el costo del agua aumente drásticamente a medida
que la tasa de bombeo comience a exceder la tasa de recarga. No es difícil encontrar otros
ejemplos de comentarios convincentes. Supongamos que los contribuyentes tuvieran que
especificar en sus formularios de declaración en qué servicios gubernamentales deben gastar
sus pagos de impuestos. (¡Democracia radical!) Supongamos que cualquier ciudad o empresa
que instala una tubería de toma de agua en un río tuviera que colocarla inmediatamente aguas
abajo de su propia tubería de salida de aguas residuales. Supongamos que cualquier
funcionario público o privado que tomó la decisión de invertir en una planta de energía nuclear
almacenara los desechos de esa instalación en su césped. Supongamos (ésta es una pregunta
antigua) que a los políticos que declaran la guerra se les exigiera pasar esa guerra en el frente.
Existe una tendencia sistemática por parte de los seres humanos a evitar la responsabilidad
por sus propias decisiones. Es por eso que faltan tantos circuitos de retroalimentación, y por
qué este tipo de punto de influencia es tan a menudo popular entre las masas, impopular
entre los que están en el poder y efectivo, si puedes lograr que los poderes que están en el
poder permitan que esto suceda (o rodearlos y hacer que suceda de todos modos). 158 PARTE
TRES: CREANDO CAMBIO—EN LOS SISTEMAS Y EN NUESTRA FILOSOFÍA 5. Reglas—Incentivos,
castigos, restricciones Las reglas del sistema definen su alcance, sus límites, sus grados de
libertad. No matarás. Todo el mundo tiene derecho a la libertad de expresión. Los contratos
deben cumplirse. El presidente cumple mandatos de cuatro años y no puede cumplir más de
dos de ellos. Nueve personas en un equipo, tienes que tocar cada base, tres strikes y estás
eliminado. Si te pillan robando un banco, irás a la cárcel. Mikhail Gorbachev llegó al poder en la
Unión Soviética, abrió los flujos de información (glasnost) y cambió las reglas económicas
(perestroika), y la Unión Soviética experimentó un cambio tremendo. Las constituciones son
los ejemplos más sólidos de reglas sociales. Las leyes físicas como la segunda ley de la
termodinámica son reglas absolutas, las entendamos o no, nos gusten o no. Las leyes, los
castigos, los incentivos y los acuerdos sociales informales son reglas cada vez más débiles. Para
demostrar el poder de las reglas, me gusta pedirles a mis alumnos que imaginen reglas
diferentes para una universidad. Supongamos que los estudiantes calificaron a los profesores o
entre sí. Supongamos que no hubiera títulos: vienes a la universidad cuando quieres aprender
algo y te vas cuando lo has aprendido. Supongamos que la titularidad se otorgara a los
profesores de acuerdo con su capacidad para resolver problemas del mundo real, en lugar de
publicar artículos académicos. Supongamos que una clase fue calificada como grupo, en lugar
de como individuos. Cuando intentamos imaginar reglas reestructuradas y cuál sería nuestro
comportamiento bajo ellas, llegamos a comprender el poder de las reglas. Son puntos de alto
apalancamiento. El poder sobre las reglas es poder real. Por eso los lobistas se congregan
cuando el Congreso redacta leyes, y por eso la Corte Suprema, que interpreta y delinea la
Constitución (las reglas para redactar las reglas), tiene incluso más poder que el Congreso. Si
desea comprender los fallos más profundos de los sistemas, preste atención a las reglas y a
quién tiene poder sobre ellas. Es por eso que mi intuición sistémica hizo sonar las alarmas
cuando me explicaron el nuevo sistema de comercio mundial. Es un sistema con reglas
diseñadas por corporaciones, administradas por corporaciones, para beneficio de las
corporaciones. Sus reglas excluyen casi cualquier retroalimentación de cualquier otro sector de
la sociedad. La mayoría de sus reuniones están cerradas incluso a la prensa (sin flujo de
información, sin retroalimentación). Obliga a las naciones a reforzar circuitos “corriendo hacia
el fondo”, compitiendo entre sí para debilitar las salvaguardias ambientales y sociales con el fin
de atraer inversiones corporativas. Es una receta para desencadenar ciclos de “éxito para los
exitosos”, hasta que generen enormes acumulaciones de poder y enormes sistemas de
planificación centralizada que se destruirán a sí mismos. 4. Autoorganización: el poder de
añadir, cambiar o evolucionar la estructura del sistema. Lo más sorprendente que pueden
hacer los sistemas vivos y algunos sistemas sociales es cambiarse a sí mismos por completo
creando estructuras y comportamientos completamente nuevos. En los sistemas biológicos
ese poder se llama evolución. En las economías humanas se llama avance técnico o revolución
social. En la jerga de sistemas se llama autoorganización. La autoorganización significa cambiar
cualquier aspecto de un sistema que se encuentra más abajo en esta lista (agregar estructuras
físicas completamente nuevas, como cerebros, alas o computadoras), agregar nuevos bucles
de equilibrio o refuerzo, o nuevas reglas. La capacidad de autoorganizarse es la forma más
fuerte de resiliencia del sistema. Un sistema que puede evolucionar puede sobrevivir a casi
cualquier cambio, cambiándose a sí mismo. El sistema inmunológico humano tiene el poder de
desarrollar nuevas respuestas a algunos tipos de agresiones que nunca antes había
encontrado. El cerebro humano puede absorber nueva información y generar pensamientos
completamente nuevos. El poder de la autoorganización parece tan maravilloso que tendemos
a considerarlo misterioso, milagroso, enviado del cielo. Los economistas a menudo modelan la
tecnología como algo mágico: surge de la nada, no cuesta nada y aumenta la productividad de
una economía en un porcentaje constante cada año. Durante siglos la gente ha contemplado
con el mismo asombro la espectacular variedad de la naturaleza. Sólo un creador divino podría
producir tal creación. Una investigación más profunda de los sistemas autoorganizados revela
que el creador divino, si existe, no tiene que producir milagros evolutivos. Él, ella o eso
simplemente tienen que escribir reglas maravillosamente inteligentes para la
autoorganización. Estas reglas básicamente gobiernan cómo, dónde y qué el sistema puede
agregarse o restarse a sí mismo y bajo qué condiciones. Como han demostrado cientos de
modelos informáticos autoorganizados, pueden evolucionar patrones complejos y
encantadores a partir de conjuntos de reglas bastante simples. El código genético dentro del
ADN que es la base de toda evolución biológica contiene sólo cuatro letras diferentes,
combinadas en palabras de tres letras cada una. Ese patrón, y las reglas para replicarlo y
reorganizarlo, ha sido constante durante algo así como tres mil millones de años, durante los
cuales ha arrojado una variedad inimaginable de autocontroles fallidos y exitosos. criaturas
evolucionadas. La autoorganización es básicamente una cuestión de materia prima evolutiva
(un acervo de información muy variable a partir del cual seleccionar posibles patrones) y un
medio para la experimentación, para seleccionar y probar nuevos patrones. Para la evolución
biológica, la materia prima es el ADN, una fuente de variedad es la mutación espontánea y el
mecanismo de prueba es un entorno cambiante en el que algunos individuos no sobreviven
para reproducirse. Para la tecnología, la materia prima es el conjunto de conocimientos que la
ciencia ha acumulado y almacenado en las bibliotecas y en los cerebros de quienes la
practican. La fuente de la variedad es la creatividad humana (sea lo que sea) y el mecanismo
de selección puede ser cualquier cosa que el mercado recompense, o cualquier cosa que los
gobiernos y fundaciones financien, o cualquier cosa que satisfaga las necesidades humanas.
Cuando se comprende el poder de la autoorganización del sistema, se empieza a comprender
por qué los biólogos adoran la biodiversidad incluso más que los economistas adoran la
tecnología. El acervo enormemente variado de ADN, evolucionado y acumulado a lo largo de
miles de millones de años, es la fuente del potencial evolutivo, del mismo modo que las
bibliotecas científicas, los laboratorios y las universidades donde se forman los científicos son
la fuente del potencial tecnológico. Permitir que las especies se extingan es un delito
sistémico, del mismo modo que lo sería eliminar al azar todas las copias de determinadas
revistas científicas o de determinados tipos de científicos. Lo mismo podría decirse de las
culturas humanas, por supuesto, que son un depósito de repertorios de comportamiento,
acumulados no durante miles de millones, sino durante cientos de miles de años. Son un stock
del que puede surgir la evolución social. Desafortunadamente, la gente aprecia el precioso
potencial evolutivo de las culturas incluso menos de lo que comprende el valor de cada
variación genética de las ardillas terrestres del mundo. Supongo que eso se debe a que un
aspecto de casi todas las culturas es la creencia en la absoluta superioridad de esa cultura. La
insistencia en una sola cultura frena el aprendizaje y reduce la resiliencia. Cualquier sistema,
biológico, económico o social, que se incruste tanto que no pueda autoevolucionar, un sistema
que desprecie sistemáticamente la experimentación y elimine la materia prima de la
innovación, está condenado a largo plazo en este planeta tan variable. El punto de
intervención aquí es obvio, pero impopular. Fomentar la variabilidad, la experimentación y la
diversidad significa “perder el control”. ¡Que florezcan mil flores y cualquier cosa podría pasar!
¿Quién quiere eso? CAPÍTULO SEIS: PUNTOS DE APALANCAMIENTO: LUGARES PARA
INTERVENIR EN UN SISTEMA 161 ¡Vamos a ir a lo seguro y empujar esta palanca en la dirección
equivocada eliminando la diversidad biológica, cultural, social y de mercado! 3. Metas: el
propósito o función del sistema Allí mismo, la consecuencia destructora de la diversidad del
impulso por el control demuestra por qué la meta de un sistema es un punto de influencia
superior a la capacidad de autoorganización de un sistema. Si el objetivo es poner una parte
cada vez mayor del mundo bajo el control de un sistema de planificación central particular (el
imperio de Genghis Khan, la Iglesia, la República Popular China, Wal-Mart, Disney), entonces
todo lo que está más abajo en la lista , los stocks y flujos físicos, los circuitos de
retroalimentación, los flujos de información e incluso el comportamiento autoorganizado se
modificarán para ajustarse a ese objetivo. Por eso no puedo entrar en discusiones sobre si la
ingeniería genética es algo “bueno” o “malo”. Como todas las tecnologías, depende de quién la
utilice y con qué objetivo. Lo único que se puede decir es que si las corporaciones lo utilizan
con el fin de generar productos comercializables, ese es un objetivo muy diferente, un
mecanismo de selección muy diferente, una dirección de evolución muy diferente a cualquier
cosa que el planeta haya visto hasta ahora. Como han demostrado mis pequeños ejemplos de
circuito único, la mayoría de los circuitos de retroalimentación de equilibrio dentro de los
sistemas tienen sus propios objetivos: mantener el agua del baño en el nivel correcto,
mantener una temperatura ambiente cómoda, mantener los inventarios abastecidos a niveles
suficientes, mantener suficiente agua. detrás de la presa. Esos objetivos son importantes
puntos de apalancamiento para partes de los sistemas, y la mayoría de la gente se da cuenta
de ello. Si desea que la habitación esté más cálida, sabe que la configuración del termostato es
el lugar donde debe intervenir. Pero hay objetivos más amplios, menos obvios y de mayor
influencia: los de todo el sistema. Incluso las personas dentro de los sistemas no suelen
reconocer a qué objetivo de todo el sistema están sirviendo. “Para obtener ganancias”, dirían
la mayoría de las corporaciones, pero eso es sólo una regla, una condición necesaria para
permanecer en el juego. ¿Cuál es el objetivo del juego? Crecer, aumentar la cuota de mercado,
poner al mundo (clientes, proveedores, reguladores) cada vez más bajo el control de la
corporación, de modo que sus operaciones estén cada vez más protegidas de la incertidumbre.
John Kenneth Galbraith reconoció ese objetivo corporativo –abarcarlo todo– hace mucho
tiempo.6 También es el objetivo de un cáncer. En realidad, es el objetivo de toda población
viva, y sólo es malo cuando no está equilibrado por ciclos de retroalimentación de mayor nivel
que nunca permitan que una entidad advenediza impulsada por bucles de poder controlar el
mundo. El objetivo de mantener competitivo el mercado tiene que prevalecer sobre el objetivo
de cada corporación individual de eliminar a sus competidores, así como en los ecosistemas, el
objetivo de mantener a las poblaciones en equilibrio y evolucionando tiene que prevalecer
sobre el objetivo de cada población de reproducirse sin límite. Hace un tiempo dije que
cambiar los actores del sistema es una intervención de bajo nivel, siempre y cuando los actores
encajen en el mismo sistema antiguo. La excepción a esa regla está en la cima, donde un solo
jugador puede tener el poder de cambiar el objetivo del sistema. He observado con asombro
cómo –sólo muy de vez en cuando– un nuevo líder en una organización, desde el Dartmouth
College hasta la Alemania nazi, llega, enuncia una nueva meta y lanza a cientos, miles o
millones de personas perfectamente inteligentes y racionales hacia un nuevo rumbo.
dirección. Eso es lo que hizo Ronald Reagan y lo vimos suceder. No mucho antes de asumir el
cargo, un presidente podía decir: "No preguntes qué puede hacer el gobierno por ti, pregunta
qué puedes hacer tú por el gobierno", y nadie se reía siquiera. Reagan dijo una y otra vez que
el objetivo no es lograr que el pueblo ayude al gobierno ni lograr que el gobierno ayude al
pueblo, sino quitarnos al gobierno de encima. Se puede argumentar, y yo lo haría, que cambios
sistémicos más amplios y el aumento del poder corporativo sobre el gobierno le permitieron
salirse con la suya. Pero la minuciosidad con la que se ha cambiado el discurso público en
Estados Unidos e incluso en el mundo desde Reagan es testimonio de la gran influencia que
tiene articular, significar, repetir, defender e insistir en los nuevos objetivos del sistema. 2.
Paradigmas: la mentalidad a partir de la cual surge el sistema (sus objetivos, estructura, reglas,
demoras, parámetros). Otro de los famosos dichos sobre sistemas de Jay Forrester dice: No
importa cómo esté redactada la ley tributaria de un país. Existe una idea compartida en la
mente de la sociedad sobre lo que es una distribución “justa” de la carga tributaria.
Independientemente de lo que digan las leyes, por medios justos o malos, por complicaciones,
trampas, exenciones o deducciones, por ataques constantes a las reglas, los pagos reales de
impuestos irán directamente en contra de la idea aceptada de “justicia”. La idea compartida en
la mente de la sociedad, los grandes supuestos tácitos, constituyen el paradigma de esa
sociedad, o el conjunto más profundo de creencias sobre cómo funciona el mundo. Estas
creencias no se expresan porque es innecesario expresarlas: todo el mundo ya las conoce. El
dinero mide algo real y tiene un significado real; por lo tanto, las personas a las que se les paga
menos valen literalmente menos. El crecimiento es bueno. La naturaleza es una reserva de
recursos que se pueden convertir para fines humanos. La evolución se detuvo con la aparición
del Homo sapiens. Uno puede “poseer” la tierra. Éstos son sólo algunos de los supuestos
paradigmáticos de nuestra cultura actual, todos los cuales han dejado estupefactos a otras
culturas, que no los consideraban en absoluto obvios. Los paradigmas son las fuentes de los
sistemas. De ellos, de los acuerdos sociales compartidos sobre la naturaleza de la realidad,
surgen los objetivos del sistema y los flujos de información, las retroalimentaciones, los stocks,
los flujos y todo lo demás relacionado con los sistemas. Nadie lo ha dicho mejor que Ralph
Waldo Emerson: cada nación y cada hombre se rodean instantáneamente de un aparato
material que corresponde exactamente a... . . su estado de pensamiento. Observen cómo cada
verdad y cada error, cada uno de ellos un pensamiento de la mente de algún hombre, se
reviste de sociedades, casas, ciudades, lenguas, ceremonias, periódicos. Observa las ideas de la
actualidad. . . Veamos cómo la madera, el ladrillo, la cal y la piedra han tomado formas
convenientes, obedientes a la idea maestra que reina en las mentes de muchas personas. . . .
De ello se deduce, por supuesto, que la menor ampliación de ideas. . . causaría los cambios
más sorprendentes en las cosas externas.7 Los antiguos egipcios construyeron pirámides
porque creían en una vida futura. Construimos rascacielos porque creemos que el espacio en
el centro de las ciudades es enormemente valioso. Ya sea Copérnico y Kepler demostrando
que la Tierra no es el centro del universo, o Einstein planteando la hipótesis de que la materia
y la energía son intercambiables, o Adam Smith postulando que las acciones egoístas de los
participantes individuales en los mercados se acumulan maravillosamente para el bien común,
la gente Quienes han logrado intervenir en los sistemas a nivel de paradigma han alcanzado un
punto de apalancamiento que transforma totalmente los sistemas. Se podría decir que los
paradigmas son más difíciles de cambiar que cualquier otra cosa relacionada con un sistema y,
por lo tanto, este elemento debería ocupar el último lugar en la lista, no el segundo en orden
de importancia. Pero no hay nada físico ni costoso ni siquiera lento en el proceso de cambio de
paradigma. En un solo individuo puede suceder en un milisegundo. Todo lo que se necesita es
un clic en la mente, una caída de escamas de los ojos, una nueva forma de ver. Las sociedades
enteras son otra cuestión: resisten los desafíos a sus paradigmas con más fuerza que cualquier
otra cosa. Entonces, ¿cómo se cambian los paradigmas? Thomas Kuhn, que escribió el libro
fundamental sobre los grandes cambios de paradigma de la ciencia, tiene mucho que decir al
respecto.8 Usted sigue señalando las anomalías y los fracasos del viejo paradigma. Sigues
hablando y actuando, en voz alta y con seguridad, desde el nuevo. Insertas a personas con el
nuevo paradigma en lugares de visibilidad y poder públicos. No se pierde el tiempo con
reaccionarios; más bien, se trabaja con agentes de cambio activos y con el vasto término
medio de personas de mente abierta. Los modeladores de sistemas dicen que cambiamos
paradigmas construyendo un modelo del sistema, que nos saca del sistema y nos obliga a verlo
en su totalidad. Digo esto porque mis propios paradigmas han sido cambiados de esa manera.
1. Trascender los paradigmas Todavía hay un punto de influencia que es incluso mayor que
cambiar un paradigma. Eso es mantenerse desapegado del ámbito de los paradigmas,
permanecer flexible, darse cuenta de que ningún paradigma es “verdadero”, que cada uno de
ellos, incluido el que dulcemente moldea nuestra propia visión del mundo, es una
comprensión tremendamente limitada de una inmensa y universo asombroso que está mucho
más allá de la comprensión humana. Se trata de “captar” a un nivel visceral el paradigma de
que existen paradigmas, y ver que eso en sí mismo es un paradigma, y considerar toda esa
comprensión como devastadoramente divertida. Es dejarse llevar por el no saber, por lo que
los budistas llaman iluminación. Las personas que se aferran a paradigmas (lo que significa casi
todos nosotros) echan un vistazo a la amplia posibilidad de que todo lo que piensan sea una
tontería y pedalean rápidamente en la dirección opuesta. Seguramente no hay poder, ni
control, ni comprensión, ni siquiera una razón para ser, y mucho menos para actuar,
encarnados en la noción de que no hay certeza en ninguna visión del mundo. Pero, de hecho,
todos los que han logrado albergar esa idea, por un momento o durante toda la vida, han
descubierto que es la base para un empoderamiento radical. Si ningún paradigma es correcto,
puedes elegir el que te ayude a lograr tu propósito. Si no tienes idea de dónde conseguir un
propósito, puedes escuchar al universo. CAPÍTULO SEIS: PUNTOS DE APALANCACIÓN: LUGARES
PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA 165 Es en este espacio de dominio sobre los paradigmas
donde las personas se deshacen de las adicciones, viven en alegría constante, derriban
imperios, son encerradas o quemadas en la hoguera, crucificadas o fusiladas. , y tienen
impactos que duran milenios. Hay tantas cosas que podrían decirse para calificar esta lista de
lugares donde intervenir en un sistema. Es una lista tentativa y su orden es resbaladizo. Hay
excepciones para cada elemento que puede subir o bajar el orden de apalancamiento. Haber
tenido la lista filtrándose en mi subconsciente durante años no me ha transformado en
Supermujer. Cuanto mayor sea el punto de influencia, más se resistirá el sistema a cambiarlo;
es por eso que las sociedades a menudo eliminan a los seres verdaderamente iluminados. Los
puntos de influencia mágicos no son fácilmente accesibles, incluso si sabemos dónde están y
en qué dirección empujarlos. No hay boletos baratos para la maestría. Tienes que trabajar
duro en ello, ya sea que eso signifique analizar rigurosamente un sistema o desechar
rigurosamente tus propios paradigmas y lanzarte a la humildad del no saber. Al final, parece
que el dominio tiene menos que ver con impulsar puntos de apalancamiento que con dejarse
llevar estratégica, profunda y locamente y bailar con el sistema. — SIETE — Vivir en un mundo
de sistemas El verdadero problema de este mundo nuestro no es que sea irracional, ni siquiera
que sea razonable. El tipo de problema más común es que es casi razonable, pero no del todo.
La vida no es una falta de lógica; sin embargo, es una trampa para los lógicos. Parece un poco
más matemático y regular de lo que es. —GK Chesterton,1 escritor del siglo XX Las personas
que se criaron en el mundo industrial y que se entusiasman con el pensamiento sistémico
probablemente cometan un terrible error. Es probable que asuman que aquí, en el análisis de
sistemas, en la interconexión y la complicación, en el poder de la computadora, aquí por fin,
está la clave para la predicción y el control. Es probable que este error se deba a que la
mentalidad del mundo industrial supone que existe una clave para la predicción y el control.
Yo también lo supuse al principio. Todos lo asumimos, como entusiastas estudiantes de
sistemas en la gran institución llamada MIT. Más o menos inocentemente, encantados por lo
que podíamos ver a través de nuestra nueva lente, hicimos lo que hacen muchos
descubridores. Exageramos nuestros hallazgos. No lo hicimos con la intención de engañar a los
demás, sino expresando nuestras propias expectativas y esperanzas. Para nosotros el
pensamiento sistémico era más que un juego mental sutil y complicado. Iba a hacer que los
sistemas funcionaran. Al igual que los exploradores que buscaban el paso a la India y que en su
lugar corrieron hacia el hemisferio occidental, habíamos encontrado algo, pero no era lo que
pensábamos que habíamos encontrado. Era algo tan diferente de lo que habíamos estado
buscando que no sabíamos qué hacer con ello. A medida que fuimos conociendo mejor el
pensamiento de los sistemas, resultó que tenían mayor valor del que habíamos pensado, pero
no de la manera que habíamos pensado. Nuestro primer merecido golpe llegó cuando
aprendimos que una cosa es entender cómo arreglar un sistema y otra muy distinta adentrarse
y arreglarlo. Tuvimos muchas discusiones serias sobre el tema de la “implementación”, es
decir, “cómo lograr que los gerentes, alcaldes y jefes de agencias sigan nuestros consejos”. La
verdad es que ni siquiera seguimos nuestros consejos. Dimos conferencias eruditas sobre la
estructura de la adicción y no podíamos dejar el café. Sabíamos todo sobre la dinámica de la
erosión de los objetivos y erosionamos nuestros propios programas de jogging. Advertimos
contra las trampas de la escalada y el cambio de carga y luego las creamos en nuestros propios
matrimonios. Los sistemas sociales son las manifestaciones externas de patrones de
pensamiento culturales y de profundas necesidades, emociones, fortalezas y debilidades
humanas. Cambiarlos no es tan simple como decir “ahora todo cambia”, o confiar en que
quien conoce el bien hará el bien. Nos topamos con otro problema. Nuestros conocimientos
sobre sistemas nos ayudaron a comprender muchas cosas que no habíamos entendido antes,
pero no nos ayudaron a comprenderlo todo. De hecho, plantearon al menos tantas preguntas
como respuestas. Como todos los demás lentes que la humanidad ha desarrollado para
observar los macrocosmos y los microcosmos, éste también reveló cosas nuevas y
maravillosas, muchas de las cuales eran misterios nuevos y maravillosos. Los misterios que
nuestra nueva herramienta reveló se encuentran especialmente dentro de la mente, el
corazón y el alma humanos. Estas son solo algunas de las preguntas que surgieron de nuestros
conocimientos sobre cómo funcionan los sistemas. Una visión de los sistemas. . . ¡Puede
generar más preguntas! Los pensadores sistémicos no son de ninguna manera las primeras ni
las únicas personas en plantear preguntas como estas. Cuando empezamos a preguntarles,
encontramos disciplinas enteras, bibliotecas, historias, que hacían las mismas preguntas y,
hasta cierto punto, ofrecían respuestas. Lo que fue único en nuestra búsqueda no fueron
nuestras respuestas, ni siquiera nuestras preguntas, sino el hecho de que la herramienta del
pensamiento sistémico, nacida de la ingeniería y las matemáticas, implementada en
computadoras, extraída de una mentalidad mecanicista y una búsqueda de predicción y
control, lleva a sus practicantes, creo yo, inexorablemente a confrontar los misterios más
profundamente humanos. El pensamiento sistémico deja claro incluso al tecnócrata más
comprometido que para llevarse bien en este mundo de sistemas complejos se requiere algo
más que tecnocracia. Los sistemas de retroalimentación autoorganizados y no lineales son
inherentemente impredecibles. No son controlables. Son comprensibles sólo de la manera más
general. El objetivo de prever el futuro exactamente y prepararse perfectamente para él es
irrealizable. La idea de hacer que un sistema complejo haga exactamente lo que usted quiere
que haga sólo se puede lograr temporalmente, en el mejor de los casos. Nunca podremos
comprender completamente nuestro mundo, no en la forma en que nuestra ciencia
reduccionista nos ha hecho esperar. Nuestra ciencia misma, desde la teoría cuántica hasta las
matemáticas del caos, nos lleva a una incertidumbre irreductible. Para cualquier objetivo que
no sea el más trivial, no podemos optimizar; Ni siquiera sabemos qué optimizar. No podemos
hacer un seguimiento de todo. No podemos encontrar una relación adecuada y sostenible con
la naturaleza, con los demás o con las instituciones que creamos, si intentamos hacerlo desde
el papel de conquistador omnisciente. Para aquellos que apuestan su identidad por el papel de
conquistador omnisciente, un nuevo circuito de retroalimentación de información en este
punto de este sistema hará que se comporte mucho mejor. ¡Pero quienes toman las decisiones
se resisten a recibir la información que necesitan! No le prestan atención, no lo creen, no
saben interpretarlo. Si este circuito de retroalimentación pudiera orientarse en torno a ese
valor, el sistema produciría el resultado que todos desean. (No más energía, sino más servicios
energéticos. No el PNB, sino la suficiencia material y la seguridad. No crecimiento, sino
progreso). No tenemos que cambiar los valores de nadie, sólo tenemos que lograr que el
sistema funcione en torno a valores reales. He aquí un sistema que parece perverso en todos
los aspectos. Produce ineficiencia, fealdad, degradación ambiental y miseria humana. Pero si lo
eliminamos, no tendremos sistema. Nada es más aterrador que eso. (Mientras escribo, tengo
en mente el antiguo sistema comunista de la Unión Soviética, pero ese no es el único ejemplo
posible). Las personas en este sistema toleran comportamientos nocivos porque tienen miedo
al cambio. No confían en que sea posible un sistema mejor. Sienten que no tienen poder para
exigir o lograr mejoras. CAPÍTULO SIETE: VIVIR EN UN MUNDO DE SISTEMAS 169 La
incertidumbre expuesta por el pensamiento sistémico es difícil de aceptar. Si no puedes
comprender, predecir y controlar, ¿qué puedes hacer? Sin embargo, el pensamiento sistémico
conduce a otra conclusión, esperada, brillante, obvia, tan pronto como dejemos de estar
cegados por la ilusión de control. Dice que hay mucho que hacer, de un tipo diferente de
“hacer”. El futuro no se puede predecir, pero sí se puede imaginar y hacer realidad con amor.
Los sistemas no se pueden controlar, pero se pueden diseñar y rediseñar. No podemos avanzar
con certeza hacia un mundo sin sorpresas, pero podemos esperar sorpresas y aprender de
ellas e incluso sacar provecho de ellas. No podemos imponer nuestra voluntad a un sistema.
Podemos escuchar lo que dice el sistema. ¿Por qué las personas clasifican y filtran activamente
la información como lo hacen? ¿Cómo determinan qué dejar entrar y qué dejar rebotar, qué
tener en cuenta y qué ignorar o menospreciar? ¿Cómo es posible que, expuestas a la misma
información, diferentes personas absorban mensajes diferentes y saquen conclusiones
diferentes? ¿Qué son los valores? ¿De dónde vienen? ¿Son universales o están determinados
culturalmente? ¿Qué causa que una persona o una sociedad renuncie a alcanzar “valores
reales” y se conforme con sustitutos baratos? ¿Cómo se puede generar un circuito de
retroalimentación hacia cualidades que no se pueden medir, en lugar de cantidades que sí se
pueden medir? ¿Por qué son tan aterradores los períodos de estructura mínima y máxima
libertad para crear? ¿Cómo es posible que una forma de ver el mundo sea tan compartida que
las instituciones, las tecnologías, los sistemas de producción, los edificios y las ciudades tomen
forma en torno a esa forma de ver? ¿Cómo crean los sistemas culturas? ¿Cómo crean las
culturas sistemas? Una vez que se descubre que faltan una cultura y un sistema, ¿tienen que
cambiar a través del colapso y el caos? ¿Por qué la gente se convence tan fácilmente de su
impotencia? ¿Cómo se vuelven tan cínicos acerca de su capacidad para lograr sus visiones?
¿Por qué es más probable que escuchen a las personas que les dicen que no pueden hacer
cambios que a las que les dicen que sí pueden? 170 PARTE TRES: CREANDO EL CAMBIO: EN
LOS SISTEMAS Y EN NUESTRA FILOSOFÍA y descubrir cómo sus propiedades y nuestros valores
pueden trabajar juntos para generar algo mucho mejor de lo que jamás podría producirse solo
con nuestra voluntad. No podemos controlar los sistemas ni descifrarlos. ¡Pero podemos bailar
con ellos! Eso ya lo sabía, en cierto modo. Había aprendido a bailar con grandes poderes
practicando kayak en rápidos, haciendo jardinería, tocando música y esquiando. Todos esos
esfuerzos requieren que uno permanezca completamente despierto, preste mucha atención,
participe abiertamente y responda a la retroalimentación. Nunca se me había ocurrido que
esos mismos requisitos pudieran aplicarse al trabajo intelectual, a la gestión, al gobierno, a
llevarse bien con la gente. Pero ahí estaba, el mensaje que surgía de cada modelo de
computadora que fabricábamos. Vivir con éxito en un mundo de sistemas requiere más de
nosotros que nuestra capacidad de calcular. Requiere toda nuestra humanidad: nuestra
racionalidad, nuestra capacidad para separar la verdad de la falsedad, nuestra intuición,
nuestra compasión, nuestra visión y nuestra moralidad.2 Quiero terminar este capítulo y este
libro tratando de resumir los “sistemas” más generales. sabidurías” que he absorbido al
modelar sistemas complejos y al relacionarme con modeladores. Éstas son las lecciones que
nos llevamos a casa, los conceptos y prácticas que penetran tan profundamente en la
disciplina de los sistemas que uno comienza, aunque sea de manera imperfecta, a practicarlos
no sólo en su profesión, sino en toda la vida. Son las consecuencias conductuales de una visión
del mundo basada en las ideas de retroalimentación, no linealidad y sistemas responsables de
su propio comportamiento. Cuando ese profesor de ingeniería en Dartmouth notó que
nosotros, los especialistas en sistemas, éramos "diferentes" y se preguntó por qué, creo que
estas fueron las diferencias que notó. La lista probablemente no esté completa, porque
todavía soy estudiante en la escuela de sistemas. Y no es una lista exclusiva del pensamiento
sistémico; Hay muchas maneras de aprender a bailar. Pero aquí, como lección de baile inicial,
están las prácticas que veo que adoptan mis colegas, consciente o inconscientemente, a
medida que encuentran nuevos sistemas. Obtenga el ritmo del sistema Antes de alterar el
sistema de cualquier forma, observe cómo se comporta. Si se trata de una pieza musical, de un
rápido en aguas rápidas o de la fluctuación del precio de una materia prima, estudia su ritmo.
Si es un sistema social, observe cómo funciona. Conozca su historia. Pídele a personas que han
existido por mucho tiempo que te cuenten lo que ha sucedido. Si es posible, busque o haga un
gráfico temporal de los datos reales del sistema; los recuerdos de las personas no siempre son
fiables cuando se trata de tiempos. Esta directriz es engañosamente simple. Hasta que lo
conviertas en una práctica, no creerás cuántos giros equivocados te ayuda a evitar. Comenzar
por el comportamiento del sistema te obliga a centrarte en hechos, no en teorías. Le impide
caer demasiado rápidamente en sus propias creencias o conceptos erróneos o en los de los
demás. Es sorprendente cuántas ideas erróneas puede haber. La gente juraría que las
precipitaciones están disminuyendo, por ejemplo, pero cuando se analizan los datos se
descubre que lo que realmente está sucediendo es que la variabilidad está aumentando: las
sequías son más profundas, pero las inundaciones también son mayores. Me han dicho con
gran autoridad que el precio de la leche subía cuando bajaba, que los tipos de interés reales
bajaban cuando subían, que el déficit representaba una fracción del PNB más alta que nunca
antes cuando no era así. t. Es especialmente interesante observar cómo los distintos
elementos del sistema varían o no juntos. Observar lo que realmente sucede, en lugar de
escuchar las teorías de la gente sobre lo que sucede, puede hacer estallar muchas hipótesis
causales descuidadas. Todos los concejales del estado de New Hampshire parecen estar
seguros de que el crecimiento de una ciudad reducirá los impuestos, pero si comparamos las
tasas de crecimiento con las tasas impositivas, encontramos una dispersión tan aleatoria como
las estrellas en el cielo invernal de New Hampshire. No existe ninguna relación discernible en
absoluto. Comenzar con el comportamiento del sistema dirige los pensamientos hacia un
análisis dinámico, no estático, no sólo hacia "¿Qué pasa?". pero también a “¿Cómo llegamos
allí?” "¿Qué otros modos de comportamiento son posibles?" "Si no cambiamos de dirección,
¿dónde vamos a terminar?" Y al observar las fortalezas del sistema, uno puede preguntarse:
“¿Qué está funcionando bien aquí?” Comenzar con la historia de varias variables trazadas
juntas comienza a sugerir no sólo qué elementos están en el sistema, sino también cómo
podrían estar interconectados. Y, por último, empezar con la historia desalienta la tendencia
común y que nos distrae de definir un problema no por el comportamiento real del sistema,
sino por la falta de nuestra solución favorita. (El problema es que necesitamos encontrar más
petróleo. El problema es que necesitamos prohibir el aborto. El problema es que no tenemos
suficientes vendedores. El problema es, ¿cómo podemos atraer más crecimiento a esta
ciudad?) Escuche cualquier discusión, en su familia o en una reunión de comité en el trabajo o
entre los expertos de los medios, y observe cómo la gente busca soluciones, generalmente
soluciones para “predecir, controlar o imponer”. NUESTRA FILOSOFÍA tu voluntad”, sin haber
prestado atención a lo que hace el sistema y por qué lo hace. Exponga sus modelos mentales a
la luz del día Cuando dibujamos diagramas estructurales y luego escribimos ecuaciones, nos
vemos obligados a hacer visibles nuestras suposiciones y a expresarlas con rigor. Tenemos que
exponer cada una de nuestras suposiciones sobre el sistema donde otros (y nosotros mismos)
puedan verlas. Nuestros modelos tienen que ser completos, tienen que cuadrar y tienen que
ser coherentes. Nuestras suposiciones ya no pueden deslizarse (los modelos mentales son muy
resbaladizos), asumiendo una cosa para los propósitos de una discusión y otra cosa
contradictoria para los propósitos de la siguiente discusión. No es necesario que presente su
modelo mental con diagramas y ecuaciones, aunque hacerlo es una buena práctica. Puedes
hacerlo con palabras, listas, imágenes o flechas que muestren lo que crees que está conectado
con qué. Cuanto más hagas eso, en cualquier forma, más claro será tu pensamiento, más
rápido admitirás tus incertidumbres y corregirás tus errores, y más flexible aprenderás a ser. La
flexibilidad mental (la voluntad de volver a trazar límites, de notar que un sistema ha cambiado
a un nuevo modo, de ver cómo rediseñar la estructura) es una necesidad cuando se vive en un
mundo de sistemas flexibles. Recuerda, siempre, que todo lo que sabes, y todo lo que todos
saben, es sólo un modelo. Coloque su modelo en un lugar donde pueda verlo. Invite a otros a
desafiar sus suposiciones y agregar las suyas propias. En lugar de convertirse en defensor de
una posible explicación, hipótesis o modelo, recopile tantas como sea posible. Considere que
todos ellos son plausibles hasta que encuentre alguna evidencia que le haga descartar uno. De
esa manera podrás ver emocionalmente la evidencia que descarta una suposición que pueda
enredarse con tu propia identidad. Sacar modelos a la luz del día, hacerlos lo más rigurosos
posible, contrastarlos con la evidencia y estar dispuesto a desecharlos si ya no cuentan con
apoyo no es más que practicar el método científico, algo que rara vez se hace. incluso en la
ciencia, y apenas se hace en las ciencias sociales, en la gestión, en el gobierno o en la vida
cotidiana. CAPÍTULO SIETE: VIVIR EN UN MUNDO DE SISTEMAS 173 Honrar, respetar y
distribuir la información Has visto cómo la información mantiene unidos a los sistemas y cómo
la información retrasada, sesgada, dispersa o faltante puede hacer que los circuitos de
retroalimentación funcionen mal. Los tomadores de decisiones no pueden responder a la
información que no tienen, no pueden responder con precisión a la información que es
inexacta y no pueden responder de manera oportuna a la información que llega tarde.
Supongo que la mayor parte de lo que sale mal en los sistemas sale mal debido a información
sesgada, tardía o faltante. Si pudiera, añadiría un undécimo mandamiento a los diez primeros:
No distorsionarás, retrasarás ni retendrás información. Puedes volver loco a un sistema
enturbiando sus flujos de información. Se puede hacer que un sistema funcione mejor con
sorprendente facilidad si se le puede proporcionar información más oportuna, más precisa y
más completa. Por ejemplo, en 1986, una nueva legislación federal, el Inventario de Emisiones
Tóxicas, exigía que las empresas estadounidenses informaran todos los contaminantes
atmosféricos peligrosos emitidos por cada una de sus fábricas cada año. A través de la Ley de
Libertad de Información (desde el punto de vista de los sistemas, una de las leyes más
importantes del país), esa información se convirtió en un asunto de registro público. En julio de
1988 se dispuso de los primeros datos sobre emisiones químicas. Las emisiones reportadas no
eran ilegales, pero no tenían muy buena pinta cuando fueron publicadas en los periódicos
locales por periodistas emprendedores, que tenían tendencia a hacer listas de "los diez
principales contaminadores locales". Eso es todo lo que pasó. No hubo demandas, ni
reducciones requeridas, ni multas, ni sanciones. Pero en dos años las emisiones químicas a
nivel nacional (al menos como se informó, y presumiblemente también en la realidad) habían
disminuido en un 40 por ciento. Algunas empresas estaban lanzando políticas para reducir sus
emisiones en un 90 por ciento, simplemente por la divulgación de información previamente
retenida.3 La información es poder. Cualquiera interesado en el poder capta esa idea muy
rápidamente. Los medios de comunicación, la gente de relaciones públicas, los políticos y los
anunciantes que regulan gran parte del flujo público de información tienen mucho más poder
de lo que la mayoría de la gente cree. Filtran y canalizan información. A menudo lo hacen con
fines egoístas y de corto plazo. No es de extrañar que los sistemas sociales a menudo se
vuelvan locos. 174 PARTE TRES: CREANDO CAMBIO: EN LOS SISTEMAS Y EN NUESTRA
FILOSOFÍA Utilice el lenguaje con cuidado y enriquézcalo con conceptos de sistemas Nuestros
flujos de información se componen principalmente de lenguaje. Nuestros modelos mentales
son en su mayoría verbales. Honrar la información significa, sobre todo, evitar la
contaminación del lenguaje: hacer el uso más limpio posible del lenguaje. En segundo lugar,
significa ampliar nuestro lenguaje para que podamos hablar de complejidad. Fred Kofman
escribió en una revista de sistemas: [El lenguaje] puede servir como un medio a través del cual
creamos nuevas comprensiones y nuevas realidades a medida que comenzamos a hablar de
ellas. De hecho, no hablamos de lo que vemos; sólo vemos aquello de lo que podemos hablar.
Nuestras perspectivas sobre el mundo dependen de la interacción de nuestro sistema nervioso
y nuestro lenguaje; ambos actúan como filtros a través de los cuales percibimos nuestro
mundo. . . . El lenguaje y los sistemas de información de una organización no son un medio
objetivo para describir una realidad externa: estructuran fundamentalmente las percepciones
y acciones de sus miembros. Remodelar los sistemas de medición y comunicación de una
[sociedad] es remodelar todas las interacciones potenciales en el nivel más fundamental.
Idioma . . . ya que la articulación de la realidad es más primordial que la estrategia, la
estructura o. . . cultura.4 Una sociedad que habla incesantemente de “productividad” pero que
apenas entiende, y mucho menos utiliza, la palabra “resiliencia” se volverá productiva y no
resiliente. Una sociedad que no comprende ni utiliza el término “capacidad de carga” excederá
su capacidad de carga. Una sociedad que habla de “crear empleos” como si fuera algo que sólo
las empresas pueden hacer no inspirará a la gran mayoría de su gente a crear empleos, ni para
ellos mismos ni para nadie más. Tampoco apreciará a sus trabajadores por su papel en la
“creación de ganancias”. Y, por supuesto, una sociedad que habla de un misil “pacificador” o
de “daños colaterales”, de una “solución final” o de una “limpieza étnica”, está hablando de lo
que Wendell Berry llama “tiranismo”. Mi impresión es que hemos visto, durante quizás ciento
cincuenta años, un aumento gradual del lenguaje que carece de significado o lo destruye. Y
creo que esta creciente falta de fiabilidad del lenguaje es paralela a la creciente
desintegración, durante el mismo período, de personas y comunidades. . . . Continúa diciendo:
En esta contabilidad degenerativa, el lenguaje casi carece de poder de designación, porque se
utiliza concienzudamente para no referirse a nada en particular. La atención se centra en
porcentajes, categorías y funciones abstractas. . . . No es un lenguaje que el usuario
probablemente deba respetar o actuar, ya que no define ningún motivo personal para
defenderse o actuar. Su única utilidad práctica es apoyar con “opinión de expertos” una vasta
e impersonal acción tecnológica ya iniciada. . . . Es un lenguaje tiránico: tiránico.5 El primer
paso para respetar el lenguaje es mantenerlo lo más concreto, significativo y veraz posible,
parte del trabajo de mantener claros los flujos de información. El segundo paso es ampliar el
lenguaje para hacerlo coherente con nuestra mayor comprensión de los sistemas. Si los
esquimales tienen tantas palabras para designar la nieve es porque han estudiado y aprendido
a utilizar la nieve. Han convertido la nieve en un recurso, un sistema con el que bailar. La
sociedad industrial apenas está comenzando a tener y usar palabras para los sistemas, porque
recién está comenzando a prestar atención y a utilizar la complejidad. Capacidad de carga,
estructura, diversidad e incluso sistema son palabras antiguas que están adquiriendo
significados más ricos y precisos. Hay que inventar nuevas palabras. Mi procesador de textos
tiene capacidad de revisión ortográfica, lo que me permite agregar palabras que originalmente
no estaban en su diccionario completo. Es interesante ver qué palabras tuve que agregar al
escribir este libro: retroalimentación, rendimiento, exceso, autoorganización, sostenibilidad.
Preste atención a lo que es importante, no sólo a lo que es cuantificable Nuestra cultura,
obsesionada con los números, nos ha dado la idea de que lo que podemos medir es más
importante que lo que no podemos medir. Piense en eso por un minuto. Significa que hacemos
que la cantidad sea más importante que la calidad. Si la cantidad constituye los objetivos de
nuestros ciclos de retroalimentación, si la cantidad es el centro de nuestra atención, lenguaje e
instituciones, si nos motivamos, calificamos y recompensamos por nuestra capacidad de
producir cantidad, entonces la cantidad será el resultado. Puedes mirar a tu alrededor y decidir
si la cantidad o la calidad es la característica sobresaliente del mundo en el que vives. Como
modeladores nos hemos expuesto al ridículo de nuestros colegas científicos más de una vez al
incluir variables etiquetadas como “prejuicio”, “autoestima” o “calidad de vida” en nuestros
modelos. Dado que las computadoras requieren números, hemos tenido que inventar escalas
cuantitativas para medir estos conceptos cualitativos. “Digamos que el prejuicio se mide de –
10 a +10, donde 0 significa que te tratan sin ningún prejuicio, –10 significa prejuicio negativo
extremo y +10 significa prejuicio tan positivo que no puedes hacer nada malo. Ahora,
supongamos que te trataron con un prejuicio de –2, +5 o –8. ¿Qué efecto tendría eso en su
desempeño en el trabajo? En realidad, la relación entre prejuicio y desempeño tuvo que ser
puesta en un modelo una vez.6 El estudio fue para una empresa que quería saber cómo tratar
mejor a los trabajadores minoritarios y cómo ascenderlos en la escala corporativa. Todos los
entrevistados coincidieron en que ciertamente existía una conexión real entre prejuicio y
desempeño. Era arbitrario el tipo de escala con la que medirlo (podría haber sido de 1 a 5 o de
0 a 100), pero habría sido mucho menos científico dejar los “prejuicios” fuera de ese estudio
que tratar de incluirlos. Cuando se pidió a los trabajadores de la empresa que dibujaran la
relación entre su desempeño y los prejuicios, obtuvieron una de las relaciones menos lineales
que jamás haya visto en un modelo. Pretender que algo no existe si es difícil de cuantificar
conduce a modelos defectuosos. Ya ha visto la trampa del sistema que surge al establecer
objetivos en torno a lo que se puede medir fácilmente, en lugar de lo que es importante. Así
que no caigas en esa trampa. Al ser humano se le ha dotado no sólo de la capacidad de contar,
sino también de la capacidad de evaluar la calidad. Sea un detector de calidad. Sea un
contador Geiger ambulante y ruidoso que registre la presencia o ausencia de calidad. Si algo es
feo, dilo. Si es de mal gusto, inapropiado, desproporcionado, insostenible, moralmente
degradante, ecológicamente empobrecedor o humanamente degradante, no lo dejes pasar.
No se deje detener por la estratagema de “si no puede definirlo y medirlo, no tengo que
prestarle atención”. Nadie puede definir o medir la justicia, la democracia, la seguridad, la
libertad, la verdad o el amor. Nadie puede definir o medir ningún valor. Pero si nadie habla de
ellos, si los sistemas no están diseñados para producirlos, si no hablamos de ellos y señalamos
su presencia o ausencia, dejarán de existir. Elaborar políticas de retroalimentación para
sistemas de retroalimentación El presidente Jimmy Carter tenía una habilidad inusual para
pensar en términos de retroalimentación y formular políticas de retroalimentación.
Desafortunadamente, le costó mucho explicarlos a una prensa y a un público que no entendía
los comentarios. Sugirió, en un momento en que las importaciones de petróleo estaban
aumentando vertiginosamente, que se aplicara un impuesto a la gasolina proporcional a la
fracción del consumo de petróleo estadounidense que debía importarse. Si las importaciones
continuaran aumentando, el impuesto aumentaría hasta suprimir la demanda y generar
sustitutos y reducir las importaciones. Si las importaciones cayeran a cero, el impuesto caería a
cero. El impuesto nunca se aprobó. Carter también estaba tratando de hacer frente a una
avalancha de inmigrantes ilegales procedentes de México. Sugirió que no se podía hacer nada
respecto de esa inmigración mientras existiera una gran brecha en oportunidades y niveles de
vida entre Estados Unidos y México. En lugar de gastar dinero en guardias y barreras
fronterizas, dijo, deberíamos gastar dinero para ayudar a construir la economía mexicana, y
deberíamos continuar haciéndolo hasta que la inmigración se detenga. Eso tampoco sucedió
nunca. Puede imaginarse por qué un sistema de retroalimentación dinámico y autoajustable
no puede ser gobernado por una política estática e inflexible. Es más fácil, más eficaz y, por lo
general, mucho más económico diseñar políticas que cambien según el estado del sistema.
Especialmente cuando hay grandes incertidumbres, las mejores políticas no sólo contienen
bucles de retroalimentación, sino también bucles de metarretroalimentación: bucles que
alteran, corrigen y amplían los bucles. Se trata de políticas que incorporan el aprendizaje al
proceso de gestión. Un ejemplo fue el histórico Protocolo de Montreal para proteger la capa
de ozono de la estratosfera. En 1987, cuando se firmó ese protocolo, no había certeza sobre el
peligro para la capa de ozono, sobre la velocidad a la que se estaba degradando o sobre el
efecto específico de diferentes sustancias químicas. El protocolo fijó objetivos sobre la rapidez
con la que debería reducirse la fabricación de las sustancias químicas más dañinas. Pero
también requirió monitorear la situación y volver a convocar un congreso internacional para
cambiar el cronograma de eliminación, si el daño a la capa de ozono resultaba ser mayor o
menor de lo esperado. Sólo tres años después, en 1990, hubo que acelerar el calendario y
añadirle más productos químicos, porque el daño estaba resultando mucho mayor de lo
previsto en 1987. Se trataba de una política de retroalimentación, estructurada para el
aprendizaje. Todos esperamos que haya funcionado a tiempo. Vaya por el bien de todos
Recuerde que las jerarquías existen para servir a las capas inferiores, no a las superiores. No
maximice partes de sistemas o subsistemas ignorando el todo. No se tome la molestia de
optimizar algo que nunca debería hacerse, como dijo una vez Kenneth Boulding. Apuntar a
mejorar las propiedades totales de los sistemas, como el crecimiento, la estabilidad, la
diversidad, la resiliencia y la sostenibilidad, ya sea que se puedan medir fácilmente o no.
Escuche la sabiduría de la ayuda del sistema y fomente las fuerzas y estructuras que ayudan al
sistema a funcionar por sí solo. Observe cuántas de esas fuerzas y estructuras se encuentran
en la parte inferior de la jerarquía. No sea un interventor irreflexivo y destruya las propias
capacidades de automantenimiento del sistema. Antes de lanzarse a mejorar las cosas, preste
atención al valor de lo que ya existe. Un amigo mío, Nathan Gray, fue una vez trabajador
humanitario en Guatemala. Me habló de su frustración con las agencias que llegarían con la
intención de "crear empleos" y "aumentar las capacidades empresariales" y "atraer inversores
externos". Pasaban justo por delante del próspero mercado local, donde pequeños
empresarios de todo tipo, desde cesteros hasta productores de hortalizas, carniceros y
vendedores de dulces, mostraban sus habilidades empresariales en puestos de trabajo que
habían creado para ellos mismos. Nathan dedicó su tiempo a hablar con la gente del mercado,
preguntándoles sobre sus vidas y sus negocios, aprendiendo qué impedía que esos negocios se
expandieran y aumentaran sus ingresos. Concluyó que lo que se necesitaba no eran inversores
externos, sino internos. Pequeños préstamos disponibles a tasas de interés razonables y clases
de alfabetización y contabilidad producirían un beneficio a largo plazo mucho mayor para la
comunidad que traer una fábrica o planta de ensamblaje del exterior. Localizar la
responsabilidad en el sistema Ésa es una guía tanto para el análisis como para el diseño. En
análisis, significa buscar las formas en que el sistema crea su propio comportamiento. Preste
atención a los acontecimientos desencadenantes, las influencias externas que provocan un
tipo de comportamiento en el sistema en lugar de otro. A veces, esos eventos externos se
pueden controlar (como reducir los patógenos en el agua potable para reducir la incidencia de
enfermedades infecciosas). Pero a veces no pueden. Y a veces culpar o tratar de controlar la
influencia externa impide ver la tarea más fácil de aumentar la responsabilidad dentro del
sistema. “Responsabilidad intrínseca” significa que el sistema está diseñado para enviar
retroalimentación sobre las consecuencias de la toma de decisiones de manera directa, rápida
y convincente a quienes toman las decisiones. Debido a que el piloto de un avión viaja en la
parte delantera del avión, ese piloto es intrínsecamente responsable. Él o ella experimentará
directamente las consecuencias de sus decisiones. Dartmouth College redujo la
responsabilidad intrínseca cuando quitó los termostatos de las oficinas y aulas individuales y
puso las decisiones de control de temperatura bajo la guía de una computadora central. Esto
se hizo como medida de ahorro de energía. Mi observación desde un nivel bajo en la jerarquía
fue que la principal consecuencia fueron mayores oscilaciones en la temperatura ambiente.
Cuando mi oficina se sobrecalentó, en lugar de bajar el termostato, tuve que llamar a una
oficina al otro lado del campus, que hizo correcciones durante un período de horas o días, y
que a menudo corrigió en exceso, lo que generó la necesidad de otro teléfono. llamar. Una
forma de hacer que ese sistema fuera más responsable, en lugar de menos, podría haber sido
permitir que los profesores mantuvieran el control de sus propios termostatos y les cobraran
directamente por la cantidad de energía que utilizan, ¡privatizando así un bien común! Diseñar
un sistema con responsabilidad intrínseca podría significar, por ejemplo, exigir que todas las
ciudades o empresas que emiten aguas residuales a un arroyo coloquen sus tuberías de
entrada aguas abajo de sus tuberías de salida. Podría significar que ni las compañías de seguros
ni los fondos públicos deberían pagar los costos médicos resultantes del tabaquismo o de
accidentes en los que un motociclista no usó casco o un automovilista no No te abroches el
cinturón de seguridad. Podría significar que al Congreso ya no se le permitiría legislar normas
de las que se exime. (Hay muchas reglas de las que el Congreso se ha eximido, incluidos los
requisitos de contratación de acción afirmativa y la necesidad de preparar declaraciones de
impacto ambiental). Se perdió una gran responsabilidad cuando ya no se esperaba que los
gobernantes que declararon la guerra dirigieran las tropas a la batalla. . La guerra se volvió aún
más irresponsable cuando fue posible presionar un botón y causar un daño tremendo a tal
distancia que la persona que presiona el botón ni siquiera ve el daño. Garrett Hardin ha
sugerido que las personas que quieren impedir que otras personas se sometan a un aborto no
están practicando la responsabilidad intrínseca, ¡a menos que estén personalmente dispuestas
a criar al niño resultante!7 Estos pocos ejemplos son suficientes para hacernos pensar en lo
poco que nuestra cultura actual Se ha llegado a buscar la responsabilidad dentro del sistema
que genera una acción, y lo mal que diseñamos los sistemas para experimentar las
consecuencias de sus acciones. Manténgase humilde: siga aprendiendo El pensamiento
sistémico me ha enseñado a confiar más en mi intuición y menos en mi racionalidad, a
apoyarme en ambas tanto como pueda, pero aun así a estar preparado para las sorpresas.
Trabajar con sistemas, en la computadora, en la naturaleza, entre personas, en organizaciones,
me recuerda constantemente cuán incompletos son mis modelos mentales, cuán complejo es
el mundo y cuánto no sé. Lo que hay que hacer, cuando no se sabe, no es fanfarronear ni
quedarse paralizado, sino aprender. La forma de aprender es mediante la experimentación o,
como dijo Buckminster Fuller, mediante prueba y error, error, error. En un mundo de sistemas
complejos, no es apropiado avanzar con directivas rígidas e invariables. “Mantener el rumbo”
sólo es una buena idea si está seguro de que está en el rumbo. Fingir que tienes el control
incluso cuando no lo tienes es una receta no sólo para cometer errores, sino también para no
aprender de los errores. Lo apropiado cuando estás aprendiendo son pequeños pasos, un
seguimiento constante y la voluntad de cambiar de rumbo a medida que descubres más sobre
hacia dónde te lleva. CAPÍTULO SIETE: VIVIR EN UN MUNDO DE SISTEMAS 181 Eso es difícil.
Significa cometer errores y, peor aún, admitirlos. Significa lo que el psicólogo Don Michael
llama “aceptar el error”. Se necesita mucho coraje para aceptar los errores. Ni nosotros
mismos, ni nuestros asociados, ni los públicos que deben involucrarse. . . podemos aprender lo
que está sucediendo y lo que podría continuar si actuamos como si realmente tuviéramos los
hechos, estuviéramos realmente seguros de todos los temas, supiéramos exactamente cuáles
deberían o podrían ser los resultados y estuviéramos realmente seguros de que estamos
logrando lo más preferido. resultados. Además, cuando abordamos cuestiones sociales
complejas, actuar como si supiéramos lo que estamos haciendo simplemente disminuye
nuestra credibilidad. . . . La desconfianza hacia las instituciones y las figuras de autoridad está
aumentando. El mero acto de reconocer la incertidumbre podría ayudar enormemente a
revertir esta tendencia al empeoramiento.8 Aceptar el error es la condición para aprender.
Significa buscar y utilizar (y compartir) información sobre lo que salió mal y lo que uno
esperaba o esperaba que saliera bien. Tanto aceptar el error como vivir con altos niveles de
incertidumbre enfatizan nuestra vulnerabilidad personal y social. Por lo general, ocultamos
nuestras vulnerabilidades tanto a nosotros mismos como a los demás. Pero . . . ser el tipo de
persona que realmente acepta su responsabilidad. . . requiere un conocimiento y un acceso a
uno mismo mucho más allá del que posee la mayoría de las personas en esta sociedad.9
Celebre la complejidad Seamos realistas, el universo es un caos. Es no lineal, turbulento y
dinámico. Pasa su tiempo en un comportamiento transitorio en su camino hacia algún otro
lugar, no en equilibrios matemáticamente claros. Se autoorganiza y evoluciona. Crea
diversidad y uniformidad. Eso es lo que hace que el mundo sea interesante, eso es lo que lo
hace hermoso y eso es lo que lo hace funcionar. Hay algo dentro de la mente humana que se
siente atraído por las líneas rectas y no por las curvas, por los números enteros y no por las
fracciones, por la uniformidad y no por la diversidad, por las certezas y no por el misterio. Pero
hay algo más dentro de nosotros que tiene el conjunto opuesto de tendencias, ya que nosotros
mismos evolucionamos a partir de sistemas de retroalimentación complejos, y somos
moldeados y estructurados como sistemas complejos de retroalimentación. Sólo una parte de
nosotros, una parte que ha surgido recientemente, diseña edificios como cajas con líneas
rectas y superficies planas sin concesiones. Otra parte de nosotros reconoce instintivamente
que la naturaleza diseña en fractales, con detalles intrigantes en todas las escalas, desde la
microscópica hasta la macroscópica. Esa parte de nosotros fabrica catedrales góticas y
alfombras persas, sinfonías y novelas, trajes de Mardi Gras y programas de inteligencia
artificial, todos con adornos casi tan complejos como los que encontramos en el mundo que
nos rodea. Podemos, y algunos de nosotros lo hacemos, celebrar y fomentar la
autoorganización, el desorden, la variedad y la diversidad. Algunos de nosotros incluso
creamos un código moral para hacerlo, como lo hizo Aldo Leopold con su ética de la tierra:
“Una cosa es correcta cuando tiende a preservar la integridad, la estabilidad y la belleza de la
comunidad biótica. Está mal cuando tiende a lo contrario”.10 Ampliar los horizontes
temporales Una de las peores ideas que haya tenido la humanidad fue la tasa de interés, lo
que llevó a ideas adicionales sobre períodos de recuperación y tasas de descuento, todas las
cuales proporcionan una excusa racional y cuantitativa para ignorar el largo plazo. El horizonte
temporal oficial de la sociedad industrial no se extiende más allá de lo que sucederá después
de las próximas elecciones o más allá del período de recuperación de las inversiones actuales.
El horizonte temporal de la mayoría de las familias todavía se extiende más allá de eso: a lo
largo de la vida de los hijos o nietos. Muchas culturas nativas americanas hablaron
activamente y consideraron en sus decisiones los efectos sobre la séptima generación
venidera. Cuanto más largo sea el horizonte temporal operante, mayores serán las
posibilidades de supervivencia. Como escribió Kenneth Boulding: Hay una gran cantidad de
evidencia histórica que sugiere que una sociedad que pierde su identidad con la posteridad y
su imagen positiva del futuro pierde también su capacidad para abordar los problemas
presentes y pronto se desmorona. . . . Siempre ha habido algo bastante refrescante en la idea
de que deberíamos vivir como los pájaros, y tal vez la posteridad sea para los pájaros en más
de un sentido; Entonces quizás todos deberíamos hacerlo. . . Sal y contamina algo
alegremente. Sin embargo, como viejo pensador del mañana, no puedo aceptar del todo esta
solución. . . . 11 CAPÍTULO SIETE: VIVIR EN UN MUNDO DE SISTEMAS 183 En un sentido estricto
de sistemas, no existe una distinción entre el corto y el largo plazo. Los fenómenos en
diferentes escalas de tiempo están anidados unos dentro de otros. Las medidas adoptadas
ahora tienen algunos efectos inmediatos y otros se irradiarán en las próximas décadas.
Experimentamos ahora las consecuencias de las acciones puestas en marcha ayer, hace
décadas y siglos. Los acoplamientos entre procesos muy rápidos y procesos muy lentos son a
veces fuertes y a veces débiles. Cuando dominan los lentos, parece que no pasa nada; cuando
los rápidos toman el control, las cosas suceden a una velocidad impresionante. Los sistemas
siempre están acoplando y desacoplando lo grande y lo pequeño, lo rápido y lo lento. Cuando
caminas por un camino complicado, curvo, desconocido, sorprendente y lleno de obstáculos,
serías un tonto si mantuvieras la cabeza gacha y miraras el siguiente paso que tienes delante.
Sería igualmente tonto si mirara a lo lejos y no notara lo que hay inmediatamente bajo sus
pies. Es necesario observar tanto el corto como el largo plazo: todo el sistema. Desafía las
disciplinas A pesar de en qué te especializaste, o de lo que dicen los libros de texto, o en qué
crees que eres un experto, sigue un sistema a donde te lleve. Seguramente liderará más allá de
las líneas disciplinarias tradicionales. Para comprender ese sistema, tendrá que ser capaz de
aprender de economistas, químicos, psicólogos y teólogos, sin estar limitado por ellos. Tendrás
que penetrar en sus jergas, integrar lo que te dicen, reconocer lo que honestamente pueden
ver a través de sus lentes particulares y descartar las distorsiones que provienen de la
estrechez y la incompletitud de sus lentes. No te lo pondrán fácil. Ver los sistemas en su
conjunto requiere algo más que ser “interdisciplinario”, si esa palabra significa, como suele
ocurrir, reunir a personas de diferentes disciplinas y dejarles hablar entre sí. La comunicación
interdisciplinaria funciona sólo si hay un problema real que resolver y si los representantes de
las diversas disciplinas están más comprometidos con resolver el problema que con ser
académicamente correctos. Tendrán que entrar en modo de aprendizaje. Tendrán que admitir
su ignorancia y estar dispuestos a ser enseñados unos por otros y por el sistema. Se puede
hacer. Es muy emocionante cuando sucede. 184 PARTE TRES: CREANDO CAMBIO: EN LOS
SISTEMAS Y EN NUESTRA FILOSOFÍA Ampliar los límites del cuidado Vivir con éxito en un
mundo de sistemas complejos significa ampliar no sólo los horizontes temporales y de
pensamiento; sobre todo, significa ampliar los horizontes del cuidado. Por supuesto, hay
razones morales para hacerlo. Y si los argumentos morales no son suficientes, entonces el
pensamiento sistémico proporciona las razones prácticas para respaldar los argumentos
morales. El sistema real está interconectado. Ninguna parte de la raza humana está separada
ni de otros seres humanos ni del ecosistema global. No será posible en este mundo integrado
que su corazón tenga éxito si sus pulmones fallan, o que su empresa tenga éxito si sus
trabajadores fracasan, o que los ricos de Los Ángeles triunfen si los pobres de Los Ángeles
fracasan, o que Europa para tener éxito si África fracasa, o para que la economía global tenga
éxito si el medio ambiente global falla. Como ocurre con todo lo relacionado con los sistemas,
la mayoría de la gente ya conoce las interconexiones que hacen que las reglas morales y
prácticas resulten ser las mismas reglas. Sólo tienen que decidirse a creer lo que saben. No
erosionar el objetivo de la bondad El ejemplo más dañino del arquetipo sistémico llamado
“deriva hacia el bajo rendimiento” es el proceso mediante el cual la cultura industrial moderna
ha erosionado el objetivo de la moralidad. El funcionamiento de la trampa ha sido clásico y
horrible de contemplar. Los ejemplos de mal comportamiento humano son presentados,
magnificados por los medios de comunicación y afirmados por la cultura como típicos. Esto es
justo lo que cabría esperar. Después de todo, somos sólo humanos. Los ejemplos mucho más
numerosos de bondad humana apenas pasan desapercibidos. No son “noticias”. Son
excepciones. Debe haber sido un santo. No puedo esperar que todos se comporten así. Y así se
reducen las expectativas. La brecha entre el comportamiento deseado y el comportamiento
real se reduce. Se toman menos acciones para afirmar e inculcar ideales. El discurso público
está lleno de cinismo. Los líderes públicos son visible e impenitentemente amorales o
inmorales y no deben rendir cuentas. Se ridiculiza el idealismo. Las declaraciones de creencias
morales son sospechosas. Es mucho más fácil hablar de odio en público que hablar de amor. El
crítico literario y naturalista Joseph Wood Krutch lo expresó de esta manera: CAPÍTULO SIETE:
VIVIR EN UN MUNDO DE SISTEMAS 185 Así, aunque el hombre nunca antes se había mostrado
tan complaciente con lo que tiene, o tan confiado en su capacidad para hacer cualquier cosa
que se proponga, Pensándolo bien, es al mismo tiempo cierto que nunca antes había aceptado
una estimación tan baja de lo que es. Él cree que el mismo método científico que le permitió
crear su riqueza y desatar el poder que ejerce ha permitido a la biología y la psicología
explicarlo, o al menos explicar lo que solía parecer único o incluso misterioso. . . . . En verdad, a
pesar de toda su riqueza y poder, es pobre de espíritu.12 Sabemos qué hacer para no caer en
un bajo rendimiento. No sopeses más las malas noticias que las buenas. Y mantenga los
estándares absolutos. El pensamiento sistémico sólo puede decirnos que hagamos eso. No
puede hacerlo. Volvemos a la brecha entre comprensión e implementación. El pensamiento
sistémico por sí solo no puede cerrar esa brecha, pero puede llevarnos al límite de lo que el
análisis puede hacer y luego señalar más allá: a lo que puede y debe hacer el espíritu humano.
Apéndice Definiciones de sistemas: Glosario Arquetipos: Estructuras comunes de los sistemas
que producen patrones característicos de comportamiento. Bucle de retroalimentación
equilibradora: Un bucle de retroalimentación estabilizador, de búsqueda de objetivos y
regulador, también conocido como “bucle de retroalimentación negativa” porque se opone o
invierte cualquier dirección de cambio que se imponga al sistema. Racionalidad limitada: la
lógica que conduce a decisiones o acciones que tienen sentido dentro de una parte de un
sistema pero que no son razonables dentro de un contexto más amplio o cuando se las
considera parte de un sistema más amplio. Equilibrio dinámico: Condición en la que el estado
de una acción (su nivel o su tamaño) es estable y sin cambios, a pesar de las entradas y salidas.
Esto sólo es posible cuando todas las entradas son iguales a todas las salidas. Dinámica: El
comportamiento en el tiempo de un sistema o cualquiera de sus componentes. Bucle de
retroalimentación: El mecanismo (regla o flujo de información o señal) que permite que un
cambio en una acción afecte un flujo de entrada o salida de esa misma acción. Una cadena
cerrada de conexiones causales desde una acción, a través de un conjunto de decisiones y
acciones que dependen del nivel de la acción, y viceversa a través de un flujo para cambiar la
acción. Flujo: Material o información que entra o sale de un stock durante un período de
tiempo. Jerarquía: Sistemas organizados de tal manera que crean un sistema más grande.
Subsistemas dentro de sistemas. Factor limitante: Entrada necesaria del sistema que es la que
limita la actividad del sistema en un momento determinado. Relación lineal: relación entre dos
elementos de un sistema que tiene una proporción constante entre causa y efecto y, por lo
tanto, se puede dibujar con una línea recta en una gráfica. El efecto es aditivo. Relación no
lineal: relación entre dos elementos de un sistema donde la causa no produce un efecto
proporcional (en línea recta). Bucle de retroalimentación de refuerzo: Un bucle de
retroalimentación que amplifica o mejora, también conocido como “bucle de
retroalimentación positiva” porque refuerza la dirección del cambio. Estos son círculos viciosos
y círculos virtuosos. 188 APÉNDICE Resiliencia: La capacidad de un sistema para recuperarse de
una perturbación; la capacidad de restaurar, reparar o recuperarse después de un cambio
debido a una fuerza externa. Autoorganización: la capacidad de un sistema para estructurarse,
crear una nueva estructura, aprender o diversificarse. Dominio cambiante: el cambio a lo largo
del tiempo de las fortalezas relativas de los circuitos de retroalimentación en competencia.
Stock: acumulación de material o información que se ha acumulado en un sistema a lo largo
del tiempo. Suboptimización: el comportamiento resultante de que los objetivos de un
subsistema dominen a expensas de los objetivos del sistema total. Sistema: Conjunto de
elementos o partes que están coherentemente organizados e interconectados en un patrón o
estructura que produce un conjunto característico de comportamientos, a menudo clasificados
como su “función” o “propósito”. Resumen de los principios de los sistemas Sistemas Un
sistema es más que la suma de sus partes. Muchas de las interconexiones en los sistemas
operan a través del flujo de información. La parte menos obvia del sistema, su función o
propósito, es a menudo el determinante más crucial del comportamiento del sistema. La
estructura del sistema es la fuente del comportamiento del sistema. El comportamiento del
sistema se revela como una serie de eventos a lo largo del tiempo. Existencias, flujos y
equilibrio dinámico Un stock es la memoria de la historia de los flujos cambiantes dentro del
sistema. Si la suma de las entradas excede la suma de las salidas, el nivel de existencias
aumentará. Si la suma de las salidas excede la suma de las entradas, el nivel de existencias
caerá. Si la suma de las salidas es igual a la suma de las entradas, el nivel de existencias no
cambiará: se mantendrá en equilibrio dinámico. Una acción puede aumentar disminuyendo su
tasa de salida y aumentando su tasa de entrada. APÉNDICE 189 Las existencias actúan como
retrasos o amortiguadores en los sistemas. Las acciones permiten desacoplar e independizar
las entradas y salidas. Bucles de retroalimentación Un bucle de retroalimentación es una
cadena cerrada de conexiones causales desde una acción, a través de un conjunto de
decisiones o reglas o leyes físicas o acciones que dependen del nivel de la acción, y viceversa a
través de un flujo para cambiar la acción. Los circuitos de retroalimentación de equilibrio son
estructuras de equilibrio o de búsqueda de objetivos en los sistemas y son a la vez fuentes de
estabilidad y fuentes de resistencia al cambio. Los bucles de retroalimentación reforzados se
automejoran y conducen a un crecimiento exponencial o a colapsos galopantes con el tiempo.
La información entregada por un circuito de retroalimentación (incluso la retroalimentación no
física) sólo puede afectar el comportamiento futuro; no puede entregar una señal lo
suficientemente rápida para corregir el comportamiento que impulsó la retroalimentación
actual. Un ciclo de retroalimentación de equilibrio que mantiene el stock debe tener su
objetivo fijado apropiadamente para compensar los procesos de drenaje o afluencia que
afectan ese stock. De lo contrario, el proceso de retroalimentación no alcanzará o superará el
objetivo de la acción. Los sistemas con estructuras de retroalimentación similares producen
comportamientos dinámicos similares. Cambio de dominio, retrasos y oscilaciones Los
comportamientos complejos de los sistemas a menudo surgen a medida que cambian las
fuerzas relativas de los bucles de retroalimentación, lo que hace que primero un bucle y luego
otro dominen el comportamiento. Un retraso en un circuito de retroalimentación de equilibrio
hace que sea probable que un sistema oscile. Cambiar la duración de un retraso puede
suponer un gran cambio en el comportamiento de un sistema. Escenarios y modelos de prueba
Los modelos de dinámica de sistemas exploran posibles futuros y plantean preguntas de tipo
“¿qué pasaría si?”. 190 APÉNDICE La utilidad del modelo no depende de si sus escenarios de
conducción son realistas (ya que nadie puede saberlo con certeza), sino de si responde con un
patrón de comportamiento realista. Restricciones a los sistemas En los sistemas físicos que
crecen exponencialmente, debe haber al menos un bucle de refuerzo que impulse el
crecimiento y al menos un bucle de equilibrio que limite el crecimiento, porque ningún sistema
puede crecer eternamente en un entorno finito. Los recursos no renovables tienen existencias
limitadas. Los recursos renovables tienen un flujo limitado. Resiliencia, autoorganización y
jerarquía Siempre hay límites para la resiliencia. Los sistemas deben gestionarse no sólo para
lograr productividad o estabilidad, sino también para lograr resiliencia. Los sistemas suelen
tener la propiedad de autoorganizarse: la capacidad de estructurarse a sí mismos, de crear
nuevas estructuras, de aprender, diversificarse y complejizarse. Los sistemas jerárquicos
evolucionan de abajo hacia arriba. El propósito de los niveles superiores de la jerarquía es
servir a los propósitos de los niveles inferiores. Fuente de sorpresas en el sistema Muchas
relaciones en los sistemas no son lineales. No existen sistemas separados. El mundo es un
continuo. Dónde trazar un límite alrededor de un sistema depende del propósito de la
discusión. En un momento dado, la entrada que es más importante para un sistema es la que
resulta más limitante. Cualquier entidad física con múltiples entradas y salidas está rodeada de
capas de límites. Siempre habrá límites al crecimiento. Una cantidad que crece
exponencialmente hacia un límite alcanza ese límite en un tiempo sorprendentemente corto.
Cuando hay grandes retrasos en los ciclos de retroalimentación, es esencial algún tipo de
previsión. APÉNDICE 191 La racionalidad limitada de cada actor en un sistema puede no
conducir a decisiones que promuevan el bienestar del sistema en su conjunto. Mentalidades y
modelos Todo lo que creemos saber sobre el mundo es un modelo. Nuestros modelos tienen
una fuerte congruencia con el mundo. Nuestros modelos están muy lejos de representar
plenamente el mundo real. Activar las trampas del sistema Trampa de resistencia a las
políticas: cuando varios actores intentan impulsar un estado del sistema hacia diversos
objetivos, el resultado puede ser la resistencia a las políticas. Cualquier nueva política,
especialmente si es efectiva, simplemente aleja al estado del sistema de los objetivos de otros
actores y produce resistencia adicional, con un resultado que a nadie le gusta, pero que todos
dedican un esfuerzo considerable a mantener. La salida: dejarse llevar. Reúna a todos los
actores y utilice la energía que antes se gastaba en la resistencia para buscar formas
mutuamente satisfactorias para que se alcancen todos los objetivos, o redefiniciones de
objetivos más amplios e importantes hacia los que todos puedan aspirar juntos. La tragedia de
la trampa de los bienes comunes: cuando hay un recurso compartido en común, cada usuario
se beneficia directamente de su uso, pero comparte los costos de su abuso con todos los
demás. Por lo tanto, existe una retroalimentación muy débil desde la condición del recurso a
las decisiones de los usuarios del recurso. La consecuencia es el uso excesivo del recurso,
erosionándolo hasta que ya no esté disponible para nadie. La Salida: Educar y exhortar a los
usuarios, para que comprendan las consecuencias del abuso del recurso. Y también restaurar o
fortalecer el vínculo de retroalimentación que falta, ya sea privatizando el recurso para que
cada usuario sienta las consecuencias directas de su abuso o (dado que muchos recursos no
pueden privatizarse) regulando el acceso de todos los usuarios al recurso. Deriva hacia la
trampa del bajo desempeño: permitir que los estándares de desempeño se vean influidos por
el desempeño pasado, especialmente si hay un sesgo negativo en la percepción del
desempeño pasado, establece un ciclo de retroalimentación que se refuerza con metas
erosionadas que hace que el sistema se desvíe hacia el bajo desempeño. La salida: mantener
absolutos los estándares de desempeño. Aún mejor, dejemos que los mejores desempeños
reales mejoren los estándares en lugar de desanimarnos por los peores. ¡Establezca un rumbo
hacia el alto rendimiento! Trampa de escalada: cuando el estado de una acción se determina
tratando de superar el estado de otra acción (y viceversa), entonces se produce un ciclo de
retroalimentación que lleva al sistema a una carrera armamentista, una carrera de riqueza,
una campaña de desprestigio, una escalada de ruido. , escalada de violencia. La escalada es
exponencial y puede llevar a extremos sorprendentemente rápido. Si no se hace nada, la
espiral se detendrá con el colapso de alguien, porque el crecimiento exponencial no puede
continuar para siempre. La salida: La mejor manera de salir de esta trampa es evitar caer en
ella. Si se queda atrapado en un sistema en escalada, uno puede negarse a competir
(desarmarse unilateralmente), interrumpiendo así el ciclo de refuerzo. O se puede negociar un
nuevo sistema con bucles de equilibrio para controlar la escalada. Del éxito a la trampa del
éxito: si los ganadores de una competencia son recompensados sistemáticamente con los
medios para volver a ganar, se crea un circuito de retroalimentación de refuerzo mediante el
cual, si se les permite proceder sin inhibiciones, los ganadores finalmente se llevan todo,
mientras que los perdedores son eliminados. . La salida: la diversificación, que permite a
quienes están perdiendo la competencia salir de ese juego y comenzar otro; limitación estricta
de la fracción del pastel que puede ganar cualquier ganador (leyes antimonopolio); políticas
que nivelen el campo de juego, eliminando parte de la ventaja de los jugadores más fuertes o
aumentando la ventaja de los más débiles; políticas que diseñen recompensas por el éxito que
no sesguen la siguiente ronda de competencia. Trasladar la carga a la trampa del interventor:
trasladar la carga, la dependencia y la adicción surgen cuando una solución a un problema
sistémico reduce (o disfraza) los síntomas, pero no hace nada para resolver el problema
subyacente. Ya sea una sustancia que embota la percepción o una política que oculta el
problema subyacente, la droga preferida interfiere con las acciones que podrían resolver el
problema real. Si la intervención diseñada para corregir el problema hace que la capacidad de
automantenimiento del sistema original se atrofie o erosione, entonces se pone en marcha un
circuito de retroalimentación destructivo y reforzador. El sistema se deteriora; entonces se
requiere cada vez más solución. El sistema se volverá cada vez más dependiente de la
intervención y cada vez menos capaz de mantener el estado deseado. La salida: Nuevamente,
la mejor manera de salir de esta trampa es evitar caer en ella. Tenga cuidado con las políticas o
prácticas que alivian los síntomas o niegan las señales y que realmente no abordan el
problema. Retire la atención del alivio a corto plazo y póngala en la reestructuración a largo
plazo. Si usted es el interventor, trabaje de tal manera que restaure o mejore la propia
capacidad del sistema para resolver sus problemas, luego retírese. Si usted es el que tiene una
dependencia insoportable, cree una copia de seguridad de las capacidades propias de su
sistema antes de eliminar la intervención. Hazlo de inmediato. Cuanto más espere, más difícil
será el proceso de retiro. Trampa de superación de reglas: Las reglas para gobernar un sistema
pueden conducir a la superación de reglas: comportamiento perverso que da la apariencia de
obedecer las reglas o lograr los objetivos, pero que en realidad distorsiona el sistema. La
salida: Diseñar o rediseñar reglas para liberar la creatividad, no en la dirección de superar las
reglas, sino en la dirección de lograr el propósito de las reglas. Buscando la trampa del objetivo
equivocado: el comportamiento del sistema es particularmente sensible a los objetivos de los
ciclos de retroalimentación. Si las metas (los indicadores de satisfacción de las reglas) se
definen de manera inexacta o incompleta, el sistema puede trabajar obedientemente para
producir un resultado que realmente no es el deseado o el deseado. La salida: Especificar
indicadores y metas que reflejen el bienestar real del sistema. Tenga especial cuidado de no
confundir esfuerzo con resultado o terminará con un sistema que produce esfuerzo, no
resultado. 194 APÉNDICE Lugares para intervenir en un sistema (en orden creciente de
efectividad) 12. Números: constantes y parámetros como subsidios, impuestos y estándares
11. Amortiguadores: los tamaños de las existencias estabilizadoras en relación con sus flujos
10. Existencias y -Estructuras de flujo: sistemas físicos y sus nodos de intersección 9. Retrasos:
los períodos de tiempo en relación con las tasas de cambios del sistema 8. Equilibrio de bucles
de retroalimentación: la fuerza de las retroalimentaciones en relación con los impactos que
están tratando de corregir 7. Retroalimentación de refuerzo Bucles: La fuerza de la ganancia de
los bucles impulsores 6. Flujos de información: La estructura de quién tiene y quién no tiene
acceso a la información 5. Reglas: Incentivos, castigos, restricciones 4. Autoorganización: El
poder de agregar, cambiar o evolucionar la estructura del sistema 3. Metas: El propósito del
sistema 2. Paradigmas: La mentalidad a partir de la cual surge el sistema (sus metas,
estructura, reglas, demoras, parámetros) 1. Trascender los paradigmas Pautas para vivir en un
mundo de sistemas 1. Obtenga el ritmo del sistema. 2. Exponga sus modelos mentales a la luz
del día. 3. Honrar, respetar y distribuir información. 4. Utilizar el lenguaje con cuidado y
enriquecerlo con conceptos de sistemas. 5. Preste atención a lo que es importante, no sólo a lo
que es cuantificable. 6. Realizar políticas de retroalimentación para los sistemas de
retroalimentación. 7. Ir por el bien del conjunto. 8. Escuche la sabiduría del sistema. 9. Ubicar
la responsabilidad dentro del sistema. 10. Sea humilde, siga siendo un aprendiz. 11. Celebre la
complejidad. APÉNDICE 195 12. Ampliar horizontes temporales. 13. Desafía las disciplinas. 14.
Ampliar los límites del cuidado. 15. No erosiones la meta de la bondad. Ecuaciones modelo Hay
mucho que aprender sobre sistemas sin usar una computadora. Sin embargo, una vez que
haya comenzado a explorar el comportamiento incluso de sistemas muy simples, es posible
que desee aprender más sobre cómo construir sus propios modelos matemáticos formales de
sistemas. Los modelos de este libro fueron desarrollados originalmente utilizando el software
de modelado STELLA, por isee Systems Inc. (anteriormente High Performance Systems). Las
ecuaciones de esta sección están escritas para traducirse fácilmente a diversos software de
modelado, como Vensim de Ventana Systems Inc., así como STELLA e iThink de isee Systems
Inc. Las siguientes ecuaciones de modelo son las que se utilizan para los nueve modelos
dinámicos analizados en los capítulos. 1 y 2. Los “convertidores” pueden ser constantes o
cálculos basados en otros elementos del modelo del sistema. El tiempo se abrevia (t) y el
cambio de tiempo de un cálculo al siguiente, el intervalo de tiempo, se anota como (dt).
Capítulo uno Bañera: para las figuras 5, 6 y 7 Existencias: agua en la tina(t) = agua en la tina(t –
dt) + (entrada – salida) x dt Valor inicial de existencias: agua en la tina = 50 gal t = minutos dt =
1 minuto Tiempo de funcionamiento = 10 minutos Entrada: entrada = 0 gal/min. . . para el
tiempo 0 al 5; 5 galones/min. . . para el tiempo 6 al 10 Flujo de salida: flujo de salida = 5
gal/min Enfriamiento o calentamiento de la taza de café: para las figuras 10 y 11 Stock de
enfriamiento: temperatura del café (t) = temperatura del café (t – dt) – (enfriamiento x dt) 196
APÉNDICE Valor del stock inicial: temperatura del café = 100°C, 80°C y 60°C. . . para tres
ejecuciones de modelos comparativos. t = minutos dt = 1 minuto Tiempo de ejecución = 8
minutos Flujo de salida: enfriamiento = discrepancia x 10% Convertidores: discrepancia =
temperatura del café – temperatura ambiente temperatura ambiente = 18 °C Calentamiento
Stock: temperatura del café (t) = temperatura del café (t – dt) + (calentamiento x dt) Valor del
stock inicial: temperatura del café = 0°C, 5°C y 10°C. . . para tres ejecuciones de modelos
comparativos. t = minutos dt = 1 minuto Tiempo de funcionamiento = 8 minutos Flujo:
calefacción = discrepancia x 10 % Convertidores: discrepancia = temperatura ambiente –
temperatura del café temperatura ambiente = 18 °C Cuenta bancaria: para las figuras 12 y 13
Existencias: dinero en la cuenta bancaria (t) = dinero en cuenta bancaria (t – dt) + (interés
agregado x dt) Valor inicial de las acciones: dinero en cuenta bancaria = $100 t = años dt = 1
año Tiempo de ejecución = 12 años Ingreso: interés agregado ($/ año) = dinero en cuenta
bancaria x tasa de interés Convertidor: tasa de interés = 2%, 4%, 6%, 8% y 10% de interés
anual. . . para cinco ejecuciones de modelos comparativos. Capítulo dos Termostato: para las
figuras 14-20 Existencias: temperatura ambiente(t) = temperatura ambiente(t – dt) + (calor del
horno – calor al exterior) x dt APÉNDICE 197 Valor inicial de existencias: temperatura ambiente
= 10°C para frío calentamiento de habitaciones; 18°C para enfriamiento de una habitación
cálida t = horas dt = 1 hora Tiempo de funcionamiento = 8 horas y 24 horas Entrada: calor del
horno = discrepancia mínima entre la temperatura ambiente deseada y real o 5 Salida: calor al
exterior = discrepancia entre el interior y temperatura exterior x 10%. . . para casa “normal”;
discrepancia entre temperatura interior y exterior x 30%. . . para casas con muchas fugas
Convertidores: ajuste del termostato = 18°C discrepancia entre la temperatura ambiente
deseada y real = máximo de (ajuste del termostato – temperatura ambiente) o 0 discrepancia
entre la temperatura interior y exterior = temperatura ambiente – 10°C. . . para temperatura
exterior constante (Figuras 16 – 18); temperatura ambiente – temperatura exterior las 24
horas. . . para el ciclo completo de día y noche (Figuras 19 y 20) la temperatura exterior de 24
horas oscila entre 10 °C (50 °F) durante el día y – 5 °C (23 °F) durante la noche, como se
muestra en el gráfico Población: para Figuras 21-26 Stock: población(t) = población(t – dt) +
(nacimientos – muertes) x dt Valor del stock inicial: población = 6,6 mil millones de personas t
= años 20 15 10 5 0 -5 0 6 12 18 24 temperatura ºC hora 68 59 50 41 32 23 temperatura ºF
Temperatura exterior durante un ciclo de 24 horas 198 APÉNDICE dt = 1 año Tiempo de
ejecución = 100 años Entrada: nacimientos = población x fertilidad Salida: muertes = población
x mortalidad Convertidores: Figura 22: mortalidad = .009 . . . o 9 muertes por cada 1.000
habitantes, fertilidad = 0,021. . . o 21 nacimientos por 1000 habitantes Figura 23: mortalidad =
0,030 fertilidad = 0,021 Figura 24: mortalidad = 0,009 la fertilidad comienza en 0,021 y cae con
el tiempo a 0,009 como se muestra en el gráfico Figura 26: mortalidad = 0,009 la fertilidad
comienza en .021, cae a .009, pero luego aumenta .030 como se muestra en el gráfico Capital:
para las Figuras 27 y 28 0.025 0.020 0.015 0.010 0.005 0 2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
Fertilidad para la Figura 24 APÉNDICE 199 capital social(t) = stock de capital(t – dt) + (inversión
– depreciación) x dt Valor del stock inicial: stock de capital = 100 t = años dt = 1 año Tiempo de
ejecución = 50 años Entrada: inversión = producción anual x fracción de inversión Salida:
depreciación = stock de capital / vida útil del capital Convertidores: producción anual = stock
de capital x producción por unidad de capital vida útil del capital = 10 años, 15 años y 20 años. .
. para tres ejecuciones de modelos comparativos. fracción de inversión = 20% de producción
por unidad de capital = 1/3 Inventario del negocio—para las Figuras 29 – 36 Existencias:
inventario de automóviles en el lote(t) = inventario de automóviles en el lote(t – dt) +
(entregas – ventas) x dt Valores de stock iniciales: inventario de autos en el lote = 200 autos t =
días dt = 1 día Tiempo de ejecución = 100 días Flujos: entregas = 20 . . . para el tiempo 0 al 5;
pedidos a fábrica (t – retraso en la entrega). . . para el tiempo 6 a 100 Salidas: ventas =
inventario mínimo de automóviles en el lote o demanda del cliente 0,035 0,030 0,025 0,020
0,015 0,010 0,005 0,000 2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120 Fertilidad para la Figura 26 0
APÉNDICE Convertidores: demanda de clientes = 20 coches por día . . . para el tiempo 0 al 25;
22 coches por día. . . para el tiempo 26 a 100 ventas percibidas = ventas promediadas sobre el
retraso de percepción (es decir, ventas suavizadas sobre el retraso de percepción) inventario
deseado = ventas percibidas x 10 discrepancia = inventario deseado – inventario de
automóviles en el lote pedidos a fábrica = máximo de (ventas percibidas + discrepancia ) o
0 . . . para la Figura 32; máximo de (ventas percibidas + discrepancia/retraso en la respuesta) o
0 . . . para las Figuras 34-36 Retrasos, Figura 30: retraso de percepción = 0 retraso de respuesta
= 0 retraso de entrega = 0 Retrasos, Figura 32: retraso de percepción = 5 días retraso de
respuesta = 3 días de retraso de entrega = 5 días Retrasos, Figura 34: retraso de percepción = 2
días de retraso en la respuesta = 3 días de retraso en la entrega = 5 días de retraso, Figura 35:
retraso en la percepción = 5 días de retraso en la respuesta = 2 días de retraso en la entrega =
5 días de retraso, Figura 36: retraso en la percepción = 5 días de retraso en la respuesta = 6
días de retraso en la entrega = 5 días Un stock renovable limitado por un recurso no renovable:
para las figuras 37 a 41 Stock: recurso(t) = recurso(t – dt) – (extracción x dt) Valores iniciales
del stock: recurso = 1000 . . . para las Figuras 38, 40 y 41; 1000, APÉNDICE 201 2000 y 4000. . .
para tres ejecuciones de modelos comparativos en la Figura 39 Salida: extracción = capital x
rendimiento por unidad de capital t = años dt = 1 año Tiempo de ejecución = 100 años Stock:
capital(t) = capital(t – dt) + (inversión – depreciación) x dt Valores iniciales de las acciones:
capital = 5 Ingreso: inversión = mínimo de beneficio o meta de crecimiento Salida:
depreciación = capital / vida del capital Convertidores: vida del capital = 20 años beneficio =
(precio x extracción) – (capital x 10 %) objetivo de crecimiento = capital x 10%. . . para las
Figuras 30-40; capital x 6%, 8%, 10% y 12%. . . . . . para cuatro ejecuciones de modelos
comparativos en la Figura 40 precio = 3 . . . para las Figuras 38, 39 y 40; Para la Figura 41, el
precio comienza en 1,2 cuando el rendimiento por unidad de capital es alto y aumenta a 10 a
medida que el rendimiento por unidad de capital disminuye, como se muestra en el gráfico, el
rendimiento por unidad de capital comienza en 1 cuando el stock de recursos es alto y cae a 0
cuando el stock de recursos disminuye, como se muestra en el gráfico Un stock de energía
renovable limitado por un recurso renovable, para las figuras 42 a 45 10 8 6 4 2 0 0 0,2 0,4 0,6
0,8 1,0 rendimiento por precio unitario de capital Precio relativo al rendimiento por unidad de
capital 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 0 250 500 750 1000 disminución de las existencias de recursos
disminución del rendimiento Eficiencia del rendimiento 202 APÉNDICE Existencias: recurso(t) =
recurso(t – dt) + (regeneración – cosecha) x dt Valor inicial de las existencias: recurso = 1000
Afluencia: regeneración = recurso x tasa de regeneración Salida: cosecha = capital x
rendimiento por unidad de capital t = años dt = 1 año Tiempo de ejecución = 100 años
Existencias: capital(t) = capital(t – dt) + (inversión – depreciación) x dt Valor inicial de las
existencias: capital = 5 Ingreso: inversión = mínimo de ganancia o meta de crecimiento Salida:
depreciación = capital / vida del capital Convertidores: vida del capital = 20 meta de
crecimiento = capital x 10% de ganancia = (precio x cosecha) – el precio del capital comienza en
1,2 cuando el rendimiento por unidad de capital es alto y aumenta a 10 a medida que cae el
rendimiento por unidad de capital. Esta es la misma relación no lineal entre precio y
rendimiento que en el modelo anterior. La tasa de regeneración es 0 cuando el recurso está
completamente almacenado o agotado. En el medio del rango de recursos, la tasa de
regeneración alcanza un máximo cercano a 0,5. El rendimiento por unidad de capital comienza
en 1 cuando el recurso está completamente almacenado, pero cae (no linealmente) a medida
que disminuye el stock de recursos. El rendimiento por unidad de capital aumenta en general
desde el menos eficiente en la Figura 43, a un poco más eficiente en la Figura 44 y al más
eficiente en la Figura 45. 1,00 0,75 0,50 0,25 0,00 0 500 1000 tasa de regeneración de recursos
1,00 0,75 0,50 0,25 0,00 0 500 Rendimiento de 1000 recursos por unidad de capital Fig. 43 Fig.
44 Fig. 45 aumento de la eficiencia Notas Introducción 1. Russell Ackoff, “The Future of
Operational Research Is Past”, Journal of the Operational Research Society 30, no. 2 (febrero
de 1979): 93–104. 2. Idries Shah, Tales of the Dervishes (Nueva York: EP Dutton, 1970), 25.
Capítulo uno 1. Poul Anderson, citado en Arthur Koestler, The Ghost in the Machine (Nueva
York: Macmillan, 1968), 59. 2 Ramon Margalef, “Perspectivas en teoría ecológica”, Co-
Evolution Quarterly (verano de 1975), 49. 3. Jay W. Forrester, Industrial Dynamics (Cambridge,
MA: The MIT Press, 1961), 15. 4. Honoré Balzac, citado en George P. Richardson, Feedback
Thought in Social Science and Systems Theory (Filadelfia: University of Pennsylvania Press,
1991), 54. 5. Jan Tinbergen, citado en ibid, 44. Capítulo dos 1. Albert Einstein, “On the Method
of Theoretical Physics”, The Herbert Spencer Lecture, pronunciada en Oxford (10 de junio de
1933); también publicado en Filosofía de la Ciencia 1, núm. 2 (abril de 1934): 163–69. 2. El
concepto de “zoológico de sistemas” fue inventado por el Prof. Hartmut Bossel de la
Universidad de Kassel en Alemania. Sus tres libros recientes, “System Zoo”, contienen
descripciones de sistemas y documentación de modelos de simulación de más de 100
“animales”, algunos de los cuales se incluyen aquí en forma modificada. Hartmut Bossel,
Modelos de simulación de System Zoo, vol. 1: Sistemas Elementales, Física, Ingeniería; vol. 2:
Clima, Ecosistemas, Recursos; vol. 3: Economía, Sociedad, Desarrollo. (Norderstedt, Alemania:
Libros a la carta, 2007). 3. Para un modelo más completo, consulte el capítulo “Sector de
población” en Dennis L. Meadows et al., Dynamics of Growth in a Finite World, (Cambridge
MA: Wright-Allen Press, 1974). 4. Para ver un ejemplo, consulte el capítulo 2 en Donella
Meadows, Jørgen Randers y Dennis Meadows, Limits to Growth: The 30-Year Update (White
River Junction, VT: Chelsea Green Publishing Co., 2004). 5. Jay W. Forrester, 1989. “The System
Dynamics National Model: Macrobehavior from Microstructure”, en PM Milling y EOK Zahn,
eds., Computer-Based Management of Complex Systems: International System Dynamics
Conference (Berlín: Springer-Verlag, 1989). NOTAS 205 Capítulo Tres 1. Aldo Leopold, Round
River (Nueva York: Oxford University Press, 1993). 2. CS Holling, ed., Gestión y evaluación
ambiental adaptativa, (Chichester Reino Unido: John Wiley & Sons, 1978), 34. 3. Ludwig von
Bertalanffy, Problemas de la vida: una evaluación del pensamiento biológico moderno (Nueva
York: John Wiley & Sons Inc., 1952), 105. 4. Jonathan Swift, “Poetry, a Rhapsody, 1733”. En Las
obras poéticas de Jonathan Swift (Boston: Little Brown & Co., 1959). 5. Parafraseado de
Herbert Simon, The Sciences of the Artificial (Cambridge MA: MIT Press, 1969), 90–91 y 98–99.
Capítulo cuatro 1. Wendell Berry, Standing by Words (Washington, DC: Shoemaker & Hoard,
2005), 65. 2. Kenneth Boulding, “General Systems as a Point of View”, en Mihajlo D. Mesarovic,
ed., Views on Teoría general de sistemas, actas del Segundo Simposio de Sistemas, Case
Institute of Technology, Cleveland, abril de 1963 (Nueva York: John Wiley & Sons, 1964). 3.
James Gleick, Caos: Haciendo una nueva ciencia (Nueva York: Viking, 1987), 23–24. 4. Esta
historia está compilada a partir de las siguientes fuentes: CS Holling, “The Curious Behavior of
Complex Systems: Lessons from Ecology”, en HA Linstone, Future Research (Reading, MA:
Addison-Wesley, 1977); BA Montgomery et al., The Spruce Budworm Handbook, Programa
cooperativo de manejo de plagas forestales de Michigan, Manual 82-7, noviembre de 1982;
The Research News, Universidad de Michigan, abril-junio de 1984; Kari Lie, “La controversia
sobre el gusano de las yemas del abeto en Nuevo Brunswick y Nueva Escocia”, Alternatives 10,
no. 10 (primavera de 1980), 5; RF Morris, “La dinámica de las poblaciones epidémicas de
gusanos de las yemas del abeto”, Sociedad Entomológica de Canadá, no. 31, (1963). 5. Garrett
Hardin, “La cibernética de la competencia: la visión de la sociedad de un biólogo”, Perspectives
in Biology and Medicine 7, no. 1 (1963): 58-84. 6. Jay W. Forrester, Urban Dynamics
(Cambridge, MA: The MIT Press, 1969), 117. 7. Václav Havel, de un discurso ante el Instituto de
Francia, citado en el International Herald Tribune, 13 de noviembre de 1992, p. . 7. 8. Dennis L.
Meadows, Dinámica de los ciclos de producción de productos básicos, (Cambridge MA: Wright-
Allen Press, Inc., 1970). 9. Adam Smith, Una investigación sobre la naturaleza y las causas de la
riqueza de las naciones, Edwin Cannan, ed., (Chicago: University of Chicago Press, 1976), 477-
8. 10. Herman Daly, ed., Hacia una economía de estado estable (San Francisco: WH Freeman
and Co., 1973), 17; Herbert Simon, “Theories of Bounded Rationality”, en R. Radner y CB
McGuire, eds., Decision and Organization (Amsterdam: North-Holland Pub. Co., 1972). 11. El
término “satisfacer” (una fusión de “satisfacer” y “suficiente”) fue utilizado por primera vez
por Herbert Simon para describir el comportamiento de tomar decisiones que satisfagan las
necesidades adecuadamente, en lugar de tratar de maximizar los resultados frente a las
dificultades. información imperfecta. H. Simon, Modelos de hombre, (Nueva York: Wiley,
1957). 12. Philip G. Zimbardo, “Sobre la ética de la intervención en la investigación psicológica
humana: con especial referencia al experimento de la prisión de Stanford”, Cognition 2, no. 2
(1973): 243–56) 13. Esta historia me fue contada durante una conferencia en Kollekolle,
Dinamarca, en 1973. 206 NOTAS Capítulo cinco 1. Parafraseado en una entrevista de Barry
James, “Voltaire's Legacy: The Cult of the Systems Man”, International Herald Tribune, 16 de
diciembre de 1992, pág. 24. 2. John H. Cushman, Jr., "De Clinton, ¿un folleto en aviones
corporativos?" International Herald Tribune, 15 de diciembre de 1992, pág. 11. 3. Banco
Mundial, Informe sobre el desarrollo mundial 1984 (Nueva York: Oxford University Press,
1984), 157; Petre Muresan e Ioan M. Copil, “Romania”, en B. Berelson, ed., Population Policy in
Developed States (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1974), 355-84. 4. Alva Myrdal,
Nación y familia (Cambridge, MA: MIT Press, 1968). Edición original publicada en Nueva York:
Harper & Brothers, 1941. 5. “Los alemanes pierden terreno en el Pacto de Asilo”, International
Herald Tribune, 15 de diciembre de 1992, pág. 5. 6. Garrett Hardin, “La tragedia de los
comunes”, Science 162, no. 3859 (13 de diciembre de 1968): 1243–48. 7. Erik Ipsen, “Britain on
the Skids: A Malaise at the Top”, International Herald Tribune, 15 de diciembre de 1992, pág.
1. 8. Clyde Haberman, “Soldado israelí secuestrado por extremistas islámicos”, International
Herald Tribune, 14 de diciembre de 1992, pág. 1. 9. Sylvia Nasar, “Clinton Tax Plan Meets
Math”, International Herald Tribune, 14 de diciembre de 1992, pág. 15. 10. Véase Jonathan
Kozol, Savage Inequalities: Children in America's Schools (Nueva York: Crown Publishers, 1991).
11. Citado en Thomas L. Friedman, “Bill Clinton Live: Not Just a Talk Show”, International
Herald Tribune, 16 de diciembre de 1992, p. 6. 12. Keith B. Richburg, “Addiction, Somali-Style,
Worries Marines”, International Herald Tribune, 15 de diciembre de 1992, pág. 2. 13. Tira
cómica de Calvin y Hobbes, International Herald Tribune, 18 de diciembre de 1992, p. 22. 14.
Wouter Tims, “Food, Agriculture, and Systems Analysis”, Opciones, Instituto Internacional de
Análisis de Sistemas Aplicados Laxenburg, Austria no. 2 (1984), 16. 15. “Tokyo Cuts Outlook on
Growth to 1,6%”, International Herald Tribune, 19 y 20 de diciembre de 1992, pág. 11. 16.
Discurso de Robert F. Kennedy, Universidad de Kansas, Lawrence, Kansas, 18 de marzo de
1968. Disponible en la Biblioteca JFK en línea, http://www.jfklibrary.
org/Historical+Resources/Archives/Reference+Desk/Speeches/RFK/RFKSpeech68Mar18UKans
as.htm. Consultado el 11/06/08. 17. Wendell Berry, Home Economics (San Francisco: North
Point Press, 1987), 133. Capítulo seis 1. Lawrence Malkin, “IBM Slashes Spending for Research
in New Cutback”, International Herald Tribune, 16 de diciembre de 1992, p. 1. 2. JW Forrester,
Dinámica mundial (Cambridge MA: Wright-Allen Press, 1971). 3. Forrester, Urban Dynamics
(Cambridge, MA: The MIT Press, 1969), 65. 4. Gracias a David Holmstrom de Santiago, Chile. 5.
Para ver un ejemplo, véase el modelo de fluctuaciones de precios de productos básicos de
Dennis Meadows: Dennis L. Meadows, Dynamics of Commodity Production Cycles (Cambridge,
MA: Wright-Allen Press, Inc., 1970). 6. John Kenneth Galbraith, El nuevo estado industrial
(Boston: Houghton Miffl in, 1967). NOTAS 207 7. Ralph Waldo Emerson, “War”, conferencia
pronunciada en Boston, marzo de 1838. Reimpreso en Emerson's Complete Works, vol. XI,
(Boston: Houghton, Miffl in & Co., 1887), 177. 8. Thomas Kuhn, The Structure of Scientifi c
Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1962). Capítulo Siete 1. GK Chesterton,
Ortodoxia (Nueva York: Dodd, Mead and Co., 1927). 2. Para ver un hermoso ejemplo de cómo
se pueden combinar el pensamiento sistémico y otras cualidades humanas en el contexto de la
gestión corporativa, consulte el libro de Peter Senge The Fifth Discipline: The Art and Practice
of the Learning Organization (Nueva York: Doubleday, 1990). 3. Philip Abelson, “Grandes
cambios en la industria química”, Science 255, no. 5051 (20 de marzo de 1992), 1489. 4. Fred
Kofman, “Contabilidad de doble bucle: un lenguaje para la organización que aprende”, The
Systems Thinker 3, no. 1 (febrero de 1992). 5. Wendell Berry, Standing by Words (San
Francisco: North Point Press, 1983), 24, 52. 6. Esta historia me la contó Ed Roberts de Pugh-
Roberts Associates. 7. Garrett Hardin, Exploring New Ethics for Survival: the Voyage of the
Spaceship Beagle (Nueva York, Penguin Books, 1976), 107. 8. Donald N. Michael,
“Competences and Compassion in an Age of Uncertainty”, World Future Society Boletín
(enero/febrero de 1983). 9. Donald N. Michael citado en HA Linstone y WHC Simmonds. eds.,
Futures Research (Reading, MA: Addison-Wesley, 1977), 98–99. 10. Aldo Leopold, Un
almanaque del condado de Sand y bocetos aquí y allá (Nueva York: Oxford University Press,
1968), 224–25. 11. Kenneth Boulding, “The Economics of the Coming Spaceship Earth”, en H.
Jarrett, ed., Environmental Quality in a Growing Economy: Essays from the Sixth Resources for
the Future Forum (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1966 ), 11-12. 12. Joseph
Wood Krutch, La naturaleza humana y la condición humana (Nueva York: Random House,
1959). Bibliografía de recursos de sistemas Además de los trabajos citados en las Notas, los
elementos enumerados aquí son puntos de partida: lugares para comenzar la búsqueda de
más formas de ver y aprender sobre los sistemas. Los campos del pensamiento sistémico y la
dinámica de sistemas son ahora extensos y abarcan muchas disciplinas. Para obtener más
recursos, consulte también www.ThinkingInSystems.org Libros de modelado y pensamiento
sistémico Bossel, Hartmut. Sistemas y Modelos: Complejidad, Dinámica, Evolución,
Sostenibilidad. (Norderstedt, Alemania: Libros a la carta, 2007). Un libro de texto completo que
presenta los conceptos y enfoques fundamentales para comprender y modelar los sistemas
complejos que dan forma a la dinámica de nuestro mundo, con una amplia bibliografía sobre
sistemas. Bossel, Hartmut. Modelos de simulación de System Zoo. vol. 1: Sistemas
Elementales, Física, Ingeniería; vol. 2: Clima, Ecosistemas, Recursos; vol. 3: Economía,
Sociedad, Desarrollo. (Norderstedt, Alemania: Libros a la carta, 2007). Una colección de más de
100 modelos de simulación de sistemas dinámicos de todos los campos de la ciencia, con
documentación completa de modelos, resultados, ejercicios y descarga gratuita de modelos de
simulación. Forrester, Jay. Principios de los sistemas. (Cambridge, MA: Pegasus
Communications, 1990). Publicado por primera vez en 1968, este es el texto introductorio
original sobre la dinámica de sistemas. Lászlo, Ervin. Una visión sistémica del mundo. (Cresskill,
Nueva Jersey: Hampton Press, 1996). BIBLIOGRAFÍA 209 Richardson, George P. Pensamiento
retroalimentado en ciencias sociales y teoría de sistemas. (Filadelfia: University of
Pennsylvania Press, 1991). La larga, variada y fascinante historia de los conceptos de
retroalimentación en la teoría social. Sweeney, Linda B. y Dennis Meadows. El libro de
estrategias del pensamiento sistémico. (2001). Una colección de 30 ejercicios de juego breves
que ilustran lecciones sobre pensamiento sistémico y modelos mentales. Organizaciones, sitios
web, publicaciones periódicas y software Creative Learning Exchange: una organización
dedicada a desarrollar “ciudadanos de sistemas” en la educación K-12. Editor del boletín CLE y
de libros para profesores y estudiantes. www.clexchange.org isee Systems, Inc.: desarrollador
del software STELLA e iThink para modelar sistemas dinámicos. www.iseesystems.com Pegasus
Communications: editor de dos boletines, The Systems Thinker y Leverage Points, así como de
muchos libros y otros recursos sobre el pensamiento sistémico. www.pegasuscom.com System
Dynamics Society: un foro internacional para investigadores, educadores, consultores y
profesionales dedicados al desarrollo y uso del pensamiento sistémico y la dinámica de
sistemas en todo el mundo. Systems Dynamics Review es la revista oficial de System Dynamics
Society. www.systemdynamics.org Ventana Systems, Inc.: desarrollador del software Vensim
para modelar sistemas dinámicos. vensim.com Pensamiento sistémico y negocios Senge, Peter.
La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende. (Nueva York:
Doubleday, 1990). El pensamiento sistémico en un entorno empresarial, y también las
herramientas filosóficas más amplias que surgen del pensamiento sistémico y lo
complementan, como la flexibilidad de los modelos mentales y la visión. Sherwood, Dennis.
Ver el bosque en lugar de los árboles: una guía del administrador para aplicar el pensamiento
sistémico. (Londres: Nicholas Brealey Publishing, 2002). Sterman, John D. Dinámica
empresarial: pensamiento y modelado de sistemas para un mundo complejo. (Bostón: Irwin
McGraw Hill, 2000). 210 BIBLIOGRAFÍA Pensamiento sistémico y entorno Ford, Andrew.
Modelando el medio ambiente. (Washington, DC: Island Press, 1999.) Pensamiento sistémico,
sociedad y cambio social Macy, Joanna. Causalidad mutua en el budismo y la teoría general de
sistemas. (Albany, Nueva York: Stat University of New York Press, 1991). Meadows, Donella H.
El ciudadano global. (Washington, DC: Island Press, 1991). Agradecimientos del editor Muchas
personas han ayudado a darle vida a este libro. En su manuscrito original, Donella (Dana)
Meadows agradeció especialmente al Grupo Balaton, el Grupo de Análisis de Sistemas
Ambientales de Kassel, el Programa de Estudios Ambientales de Dartmouth, Ian y Margo
Baldwin y Chelsea Green Publishing, Hartmut y Rike Bossel, High Performance Systems. (ahora
conocidos como sistemas isee) y muchos lectores y comentaristas. También destacó el papel
de su extensa “familia agrícola”, aquellas personas que, a lo largo de los años, vivieron y
trabajaron en su granja orgánica en Plainfield, New Hampshire. Como editor que preparó el
manuscrito de Dana para su publicación después de su muerte, me gustaría agregar más
agradecimientos: Ann y Hans Zulliger y la Fundación para el Tercer Milenio, junto con la junta
directiva y el personal del Sustainability Institute, han contribuido con apoyo y entusiasmo a
este proyecto. Muchos asesores y revisores han criticado el texto y los modelos y me han
ayudado a pensar en cómo hacer que este libro sea útil para el mundo: Hartmut Bossel, Tom
Fiddaman, Chris Soderquist, Phil Rice, Dennis Meadows, Beth Sawin, Helen Whybrow, Jim
Schley, Peter Stein, Bert Cohen, Hunter Lovins y los estudiantes de la Presidio School of
Management. Todo el equipo de Chelsea Green Publishing ha elaborado el complejo
manuscrito en un libro claro. Agradezco a todos ellos su trabajo para ayudarnos a ser mejores
administradores de nuestro planeta. Y, por último, agradezco a Dana Meadows todo lo que he
aprendido de ella y de la edición de este libro. Acerca de la autora Donella Meadows (1941–
2001) fue una científica con formación en química y biofísica (Ph.D., Universidad de Harvard),
seguida de una beca de investigación en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Allí trabajó
con Jay Forrester, el inventor de la dinámica de sistemas, como miembro del equipo que
produjo "World3", un modelo informático global que explora la dinámica de la población
humana y el crecimiento económico en un planeta finito. En 1972, fue la autora principal de
Los límites del crecimiento, el libro que describía para el público en general las ideas del
proyecto de modelado World3. Límites se tradujo a veintiocho idiomas y provocó un debate en
todo el mundo sobre la capacidad de carga de la Tierra y las decisiones humanas. Meadows
escribió nueve libros más sobre modelos globales y desarrollo sostenible y durante quince
años escribió una columna semanal, "The Global Citizen", reflexionando sobre el estado de
nuestra sociedad y las complejas conexiones en el mundo. En 1991, Meadows fue reconocida
como Pew Scholar en Conservación y Medio Ambiente, y en 1994 recibió una beca MacArthur.
Fundó el Sustainability Institute en 1996 para aplicar el pensamiento sistémico y el aprendizaje
organizacional a los desafíos económicos, ambientales y sociales. Desde 1972 hasta su muerte
en 2001, Meadows enseñó en el Programa de Estudios Ambientales de Dartmouth College.
Ackoff, Russell, 1 arquetipo de adicción, 131–135, 193 leyes antimonopolio, 129–130
arquetipos arquetipo de adicción, 131–135, 193 arquetipo del sistema de bienes comunes,
116–121, 191–192 deriva hacia el arquetipo de bajo rendimiento, 121–123, 192 arquetipo de
metas erosionantes, 121–123 arquetipo de escalada, 124–126, 192 arquetipo de arreglos que
fallan, 112–116 arquetipo de límites al crecimiento, 59 arquetipo de resistencia a las políticas,
112–116 arquetipo de superación de reglas, 136–137, 193 buscando el objetivo equivocado
arquetipo, 138–141, 193–194 trasladar la carga al arquetipo interventor, 131–135, 193 éxito al
arquetipo exitoso, 126–130, 192 tragedia del arquetipo de los bienes comunes, 116–121, 191–
192 Anderson, Poul, 11 suposiciones, exposición, 172 bucles de retroalimentación de
equilibrio, 27–30, 153–155 Balzac, Honoré, 30 ecuación del modelo de cuenta bancaria, 196
Bateson, Gregory, ix ecuación del modelo de bañera, 195 comportamiento, observación, 170–
172 modelos basados en el comportamiento, 87–91 Berry, Wendell, 86, 174–175 Bertalanffy,
Ludwig von, 79 síndrome de la rana hervida, 122–123 Boulding, Kenneth, ix, 88, 178, 182
límites, 95–99 racionalidad limitada, 105–110 amortiguadores, 149 –150 Bush, George, 148
ecuación del modelo de inventario empresarial, 199–200 ecuación del modelo de capital, 199
stock de capital, crecimiento de, 61–62 cuidado, 184 Carter, Jimmy, 17, 177 Ceausescu,
Nicolae, 114 cambios dentro de un sistema, 16 –17 Chesterton, GK, 166 Clinton, Bill, 131, 148
ecuación del modelo de taza de café, 196 arquetipo del sistema de los comunes, 116–121,
191–192 principio de exclusión competitiva, 126–130 complejidad, 181–182 restricciones,
158–159, 190 flujos correctivos, 153–155 límites “de la cuna a la tumba”, 96–97 Cushman,
John H., Jr., 112 Índice 216 ÍNDICE Daly, Herman, ix, 106 retroalimentación retrasada, 117–118
definición de retrasos, 189 entrega, 52 retroalimentación, 117–118 como puntos de
apalancamiento, 151–152 percepción, 52 respuesta, 52 respuestas a, 57–58 sistema con
retrasos, 51–58 ubicuidad de, 103–105 retrasos en la entrega, 52 dependencia, 131–135
dinámica de agotamiento de , 61, 64–65, 134 de acciones, 66–72 acuerdos de desarme, 126
disciplinas tradicionales, 183 diversificación, 129–130 deriva hacia el arquetipo de bajo
desempeño, 121–123, 192 equilibrio dinámico, 20–21, 188–189 dinámica de existencias y
flujos, 19–20 Einstein, Albert, ix, 35, 163 elementos de un sistema, 12–13 ecuaciones utilizadas
para modelos dinámicos, 195–203 arquetipo de metas erosionantes, 121–123, 192 arquetipo
de escalada, 124– 126, 192 eventos, patrones de, 87–91 exhortación de los bienes comunes,
119–120 horizontes temporales en expansión, 182–183 experimentación, aprendizaje por,
180–181 agentes externos y resolución de problemas, 4 tasas de extracción de acciones, 63–64
retroalimentación, retrasada, 117–118 definición de bucles de retroalimentación, 25–27, 189
reforzante, 30–34 dominio cambiante, 44–47 estabilizador, 27–30 sistemas de
retroalimentación, políticas para, 177–178 soluciones que fallan al arquetipo, 112– 116
definición de flujos, 18–19, 188–189 entradas versus salidas, 22 ver también acciones
Forrester, Jay, 25, 101, 103, 145–146, 152, 162 reglas fractales, 80–81 funcionalidad de los
sistemas definición, 14–16 jerarquía, 82–85 resiliencia, 76–78 autoorganización, 79–81
Galbraith, Kenneth, 161 PNB (producto nacional bruto), 139–140 objetivos que erosionan el
arquetipo de objetivos, 121–123 bondad, 184 como puntos de apalancamiento, 161–162
buscando el arquetipo de objetivo equivocado, 138–141, 193–194 bondad, 184 Gorbachev,
Mikhail, 17, 105, 158 gráficos del comportamiento de los sistemas, 20 Gray, Nathan, 178
producto nacional bruto (PNB), 139 –140 Haberman, Clyde, 124 Hardin, Garrett, 95, 116–119,
180 Havel, Václav, ix, xxi, 103 jerarquía, 178, 190 Holling, CS, 76, 93–94 incentivos, 158–159
inconsistencia de precios, 64–65 ÍNDICE 217 entradas versus salidas, 22 distribución de flujos
de información, 173 como puntos de apalancamiento, 156–157 interconexiones de un sistema,
13–14 comunicación interdisciplinaria, 183 interventores, transferencia de carga a, 131–135
responsabilidad intrínseca, 179–180 Ipsen, Erik, 122 Koch copo de nieve, 80 Kofman, Fred, 174
Krutch, Joseph Wood, 184–185 Kuhn, Thomas, 164 lenguaje, empleando, 174–175 “ley del
mínimo”, 101 capas de límites, 100–103 aprender mediante la experimentación, 180–181
Leopold, Aldo, 75, 182 nivelar el campo de juego, 129–130 puntos de apalancamiento, 145–
165 factores limitantes, 100–103 límites al arquetipo de crecimiento, 59 Los límites del
crecimiento (Meadows ), xi relaciones lineales, 91 Lovins, Amory, 150 Malkin, Lawrence, 145
Margalef, Ramon, 17 Marx, Karl, 128 Michael, Don, 181 mentalidades, 162–165 conceptos
erróneos, 171 retroalimentación faltante, 117–118 ecuaciones modelo , 195–203 modelos y
nuestro conocimiento del mundo, 86–87 acuerdos de coerción mutua, 120–121 Myrdal,
Gunnar, ix Nasar, Sylvia, 127 relaciones no lineales, 91–94 acciones no renovables, 71 sistemas
de una sola acción con una bucle de refuerzo y un bucle de equilibrio, 42–51 acciones con dos
bucles de equilibrio en competencia, 36–42 sistema con retrasos, 51–58 oportunidades. ver
oscilaciones de arquetipos, 54–57, 189 salidas versus entradas, 22 paradigmas, 162–165
parámetros, 147–149 retrasos en la percepción, 52 Pirsig, Robert, xv políticas para sistemas de
retroalimentación, 177–178 arquetipo de resistencia a las políticas, 112– 116 ecuación del
modelo de población, 198–199 potlaches, 129–130 precios, inconsistencia de, 64–65
privatización de los bienes comunes, 119–120 resolución de problemas y agentes externos, 4
castigos, 158–159 cantidad versus calidad, 175–177 racionalidad, limitada, 105–110 Reagan,
Ronald, 17, 162 regulación de los bienes comunes, 119–120 ciclos de retroalimentación de
refuerzo, 30–34, 155–156 stock renovable limitado por un stock no renovable, 58–66, 201
stock renovable limitado por un stock renovable, 66–72, 202–203 stocks renovables, 58–72,
201–203 resiliencia, 76–78, 190 218 ÍNDICE política de resistencia, 112–116, 191 agotamiento
de recursos, 61, 64–65, 134 limitaciones de, 71 retrasos en la respuesta, 52 responsabilidad,
localización, 179–180 Richburg, Keith B., 131 arquetipo de superación de reglas, 136–137, 193
reglas como puntos de influencia, 158–159 organización, 79–81 Saul, John Ralston, 111
Schumacher , EF, ix buscando el arquetipo de objetivo equivocado, 138–141, 193–194
capacidades de automantenimiento de los sistemas, 178–179 definición de autoorganización,
190 como punto de apalancamiento, 159–161 dominio cambiante, 44–47, 89 trasladar la carga
al arquetipo interventor, 131–135, 193 Simon, Herbert, 106 Slinky, 1–2, 89 Smith, Adam, 105–
107, 109, 163 estabilizar los bucles de retroalimentación, 27–30 estabilidad estática, 77 stock
con uno bucle de refuerzo y un bucle de equilibrio, 42–51 acciones con dos bucles de equilibrio
en competencia, 36–42 estructuras de stock y flujo, 150–151 capital de acciones, 61–62
definición, 17–19, 188 tasas de extracción, 63– 64 no renovable, 71 oscilaciones, 54–57
renovable, 71 respuesta al cambio, 23–24 ver también flujos Swift, Jonathan, 82
suboptimización, 85 subsistemas, 82–85, 178 éxito al arquetipo exitoso, 126–130, 192 trampas
del sistema. ver arquetipos sistema con retrasos, 51–58 definición de sistemas, 2, 11–12, 188–
189 funciones de, 14–16 lecciones aprendidas, 170–185, 194–195 lugares para intervenir, 194
capacidades de automantenimiento, 178– 179 resumen de principios, 188–191 ecuación del
modelo de termostato, 197 horizontes temporales, expansión, 182–183 retrasos y existencias,
23–24 Tinbergen, enero, 30 disciplinas tradicionales, 183 sabiduría tradicional, traducciones
de, 3–4 tragedia de la arquetipo de bienes comunes, 116–121, 191–192 paradigmas
trascendentales, 164–165 trampas.ver arquetipos sistemas de dos stocks stock renovable
limitado por un stock no renovable, 58–66 stock renovable limitado por un stock renovable,
66–72 von Liebig, Justus , 101 sabiduría, traducciones de, 3–4 Zimbardo, Philip, 108