Como diseñar un modelo de negocio circular

basado en el libro

Circular Business
de Chris5aan Kraaijenhagen, Cécile van Oppen y Nancy Bocken

Carlos Ross
Noviembre 2016
1
 Agenda

9:00 a 11:00 Del Liderazgo al Mapa de Valor

11:00 a 11:15 Descanso
11:15 a 13:00 Transformación Interna y Modelo de Negocio
13:00 a 14:00 Comida
14:00 a 15:30 Internalización y Mone5zación de
Externalidades
15:30 a 15:45 Descanso
15:45 a 17:00 Contratos y Escalamiento
Caso del Café
2
 El camino a los modelos circulares
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:
Inac+vo Reac+vo Ac+vo Proac+vo Integral
Posicionamiento Prevenir Prevención de Administración Transición
externo de Publicidad
condena contaminación del producto sustentable
sustentabilidad
Minimizar Minimizar el
Fuerza Minimizar Sensibilización Diferenciación y
emisiones, costo de ciclo-
impulsora publicidad de los escasez de
efluentes y de-vida de
externa nega5va consumidores recursos
desperdicio productos
Ventaja Nuevos Reducción de Adelantarse a
compe++va – consumidores costos compe5dores Posición futura

Posicionamiento Departamento Depart. de Depart. de Inves5gación y Estrategia,

interno de Legal Comunicación Sustentabilidad Desarrollo innovación
sustentabilidad
Técnica
Capacidades Teecnica
organizacionales Legal Marke5ng y (interna) y (externa) y Innovación
Comunicaciones excelencia
requeridas estratégica
operacional
Fase de la Cumplimiento Competencia Creación de
agenda de
sustentabilidad Mercado
Lineal Circular
Enfoque
3
 Marco de referencia del modelo de negocio

Propuesta de Valor Creación y Entrega de Valor Captura de Valor

1. Producto / servicio 4. Ac5vidades 9. Estructura de costos
y flujo de ingresos
2. Segmento de clientes 5. Recursos
y relaciones 10.Captura de valor
6. Canales de distribución
para sociedad y
3. Valor para el cliente,
7. Socios y proveedores ambiente
sociedad y ambiente
8. Tecnología y carácterís5cas 11.Estrategia de
¿Qué valor se provee a de producto crecimiento
quién?
¿Cómo se provee valor? ¿Cómo genera la
empresa dinero y captura
otras formas de valor?

4
 Propuesta de Valor
1. Producto / servicio
2. Segmento de
4,5,6 4,7 clientes y relaciones
3. Valor para el cliente,
sociedad y ambiente

Todos, en par5cular el 5 ¿Qué valor se provee

a quién?

4,5 4,5,6 7,8 6 6,7 4

Creación de Valor Captura de Valor Entrega de Valor

¿Cómo se provee valor?
Creación y Entrega de Valor
Captura de Valor 4. Ac5vidades
¿Cómo genera la 9. Estructura de costos y 5. Recursos
empresa dinero y flujo de ingresos
6. Canales de distribución
captura otras 10. Captura de valor para
sociedad y ambiente 7. Socios y proveedores
formas de valor?
11. Estrategia de 8. Tecnología y carácterís5cas de
crecimiento 5
producto
Toda inicia5va de economía circular requiere de tres
elementos

Modelo de
Ingresos
Colaboración

Innovación
Innovación en Modelo de
Técnica Negocio e
Ingresos

6
 Marco de referencia para evaluar proyectos de
negocios circulares
Técnico Colaboración Modelo de Negocio Estrategia

Con Funcionalidad/
Materiales
socios sin propiedad
Diseño de Con Valor extendido Alentar
producto clientes de producto
ciclos
Vida larga de
Proceso clásica
proceso
Es5mular
valor de
recurso
Valor de
Cerrar
recurso
extendido ciclos
Simbiosis
de
industrial recurso
Maximizar Estrechar
eficiencia
material y ciclos de
energé5ca recurso
7
8
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

3 Seleccionar el
9 Contrato
Piloto

8 Internalizar
4 Bosquejar el
las
Sistema
Externalidades

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 9
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

9 Contrato 1 Liderazgo 3 Seleccionar el

Piloto

Basado en la visión,
propósito y valores de las
organización y su relación
8 Internalizar a ls economia circular u
sustentabilidad. 4 Bosquejar el
las
Sistema
Externalidades
Compromiso y apoyo a
nivel execu5vo.

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 10
Empezar consigo mismo, de adentro hacia fuera
¿Porqué es importante la economía circular?

11
 El proceso transformacional de Scharmer
1. Co-iniciar: expresar intención 1 5
individual y con la organización y Co-iniciar Co-evolucionar
formular la intención común hacia
una economía circular.
2. Co-percibir: Observar lo que sucede
dentro y fueran de la organización
con mente y corazon abierto.
3. Presenciar: Conectar a la fuente de
inspiración y desear el propósito 2 4
común.
Co-percibir Co-crear
4. Co-crear: proto5par lo nuevo en
ejemplos para explorar el futuro
viendo lo que funciona bien y lo que
debe mejorarse.
5. Co-evolucionar: Crear lo nuevo en
ecosistemas que facilitan ver y actuar 3
desde lo completo. Presenciar
12
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

2 Visión y
3 Seleccionar el
9 Contrato
Propósito Piloto

Una visión y un proósito

integrado más fuerte
embebidos en la organización
8 Internalizar son importantes como base
del enfoque circular. 4 Bosquejar el
las
Sistema
Externalidades
Hacer la pregunta ¿Porqué?
es clave.

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 13
 Crear una visión fuerte y clara

¿Porqué?
El propósito de la organización.
El propósito más fuerte vincula todos los
niveles – organización, socios de la
cadena de valor y público, sociedad,
medio ambiente

¿Cómo?
Cómo se dis5ngue la organización de la Porqué
competencia o de alterna5vas; podría
ser “colaboración”.
“Cómo” se trata de los valores de la Cómo
organización que impulsan su cultura.
Qué
¿Qué?
El valor que se crea para los clientes, El Círculo Dorado (Sinek, 2009)
socios, sociedad y medio ambiente.

14
Reforzar la visión con los 5 P

15
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

3 Seleccionar
3 Seleccionar el
9 Contrato
el piloto Piloto

Aprender haciendo.
Usar el esquema de startup o
emprendimiento corpora5vo.
8 Internalizar
4 Bosquejar el
las
Sistema
Externalidades

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 16
Toda inicia5va de economía circular requiere de tres
elementos

Modelo de
Ingresos
Colaboración

Innovación
Innovación en Modelo de
Técnica Negocio e
Ingresos

17
 Cronología de implementación de economía circular

Economia

Industria
Impacto

Negocio

Línea de
Negocio

Piloto

Idea

18
Tiempo
 Proceso y 5pos de innovación

Innovación de Innovación de Innovación de Innovación de

Extensión de Línea Mejora Mercadotecnia Experiencias

Innovación de
Plataforma Renovación
Orgánica

Innovación de Renovación
Producto por
Adquisición
Innovación de Renovación
Cosecha y
Salida

Innovación Innovación de Innovación de Innovación de Innovación de Innovación en

Disrup+va Aplicación Ingeniería de Valor Integración Proceso Migración de Valor

19
Dealing with Darwin, Geoffrey Moore
Usar el esquema de startup o emprendimiento
corpora5vo

Aprender Idea

Datos Construir

Medir Producto

El ciclo de retroalimentación de Lean Startup (Ries, 2011)

20
 Seleccionar el producto del piloto

1. Diseño de producto impulsado por consumo

• Un solo uso, dircil de reparar (Fairphone)

2. Modelo ineficiente de propiedad

• Diseño robusto pero dircil de descartar (carreolas)
3. Productos de alto valor con bajas ventas
• Reparar o renovar (muebles de cocina)
4. Conveniencia en servicio al cliente (B2B)
• Modelo de servicio (reciclado de llantas Michelin en flo5llas)

5. Mantener propiedad intelectual

• Largo ciclo de vida que requiere innovación constante (equipos MRI)
6. Hacer frente a lotes defectuosos
• Crear oportunidad del fracaso (reconstruir a un segundo producto)
21
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

4 Bosquejar
3 Seleccionar el
9 Contrato
el Sistema Piloto

Después de seleccionar el
producto del piloto,definir
quienes están (o podrían
8 Internalizar estar) operando en el sistema.
4 Bosquejar el
las
Externalidades ¿Quiénes serían los socios y Sistema
cuáles serían sus intereses?

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 22
 23
© Carlos Scheel
 Pasos para bosquejar un sistema

1. Determinar la propuesta de valor para el / los

cliente(s)

2. Iden5ficar los valores en el sistema

3. Iden5ficar a los interesados (stakeholders)

4. Analizar los intereses, asignar valores y dibujar el

sistema

24
 1. Determinar la propuesta de valor
Transformar el producto en pregunta funcional

Pregunta tradicional Pregunta Funcional Ejemplos de propuesta de valor

Sillas Asientos Solución duradera para asientos

evitando probemas de salud

Teléfonos móviles Servicios de Acceso global a datos y redes

telecomuicacion móviles de bajo costo
móvil (Recárgatel)
Chamarras Protección en la Protección de aire y agua versá5l
intemperie y duradera en intemperie fácil de
reparar
Lavadoras de ropa Servicios de Servicios de lavandería que lavan
lavandería y planchan ropa de trabajo y que
entregan en oficina las 24 horas.

25
 Teléfono público y cajero automá5co inalámbrico
(2009-2010)
Origen de Tecnología: Dos
patentes de Grupo Empresarial
R&C S.A de C.V. Licenciado a TA
Recargas Voz y Datos S.A de C.V.
“Recárgatel”
Mercado: $12,000 MM USD / año
en México
Valuación Inicial: $9,500,000 USD
Situación Actual: Recárgatel ha
acelerado su crecimiento con
más alianzas con los 4 principales
Produce un servicio de comercio servicios celulares. Se han
electrónico fácil, seguro y rápido instalado 5,000 unidades.
para el mercado de bajos ingresos
usando componentes de telefonía Ventas: $25.8 M USD en 2012
pública tradicional más equipo y
software para telefonía móvil. NOTA: Semifinalist en
competencia internacional de
planes de negocio en la
Universidad de Texas enAustin.
26
 2. Iden5ficar los valores en el sistema

Ejemplo de Servicio de Lavandería

Pregunta Propuesta de Valores Valores No-

Funcional Valor Económicos económicos
Servicios de Servicios de Costo de equipo(s) Conveniencia
lavandería lavandería
Costos de energía Calidad
eficientes en
energía y costo Costos de Ropa limpia
para residentes Mantenimiento
Uso de recursos
Márgen de u5lidad (agua, energía)
Marke5ng
Valor social

27
 3. Iden5ficar socios
• ¿Quiénes son los clientes/consumidores (potenciales) del
producto o servicio?
• ¿Quiénes son los proveedores (potenciales) para la fabricación del
producto?
• ¿Quiénes son los socios (potenciales) de logís5ca para la
distribución del producto?
• ¿Hay otros socios (potenciales) involucrados en la op5mización del
sistema? (para frenar, estrechar o cerrar el ciclo)
• ¿Qué le sucede al producto al fin de si ciclo de vida? ¿Hay socios
especializados en el reciclaje o de logís5ca inversa?
• ¿Cómo se puede u5lizar el producto en su fin de ciclo de vida
dentro de la misma cadena de valor (ciclo cerrado) o en una
cadena de valor dis5nta (ciclo en cascada)?
28
 3. Iden5ficar los socios

Modelo SPICE: sociedad, productores, inversionistas, clientes, empleados

MÁS – medio ambiente, gobierno, …

Interesados Ejemplo Socios Potenciales

Clientes potenciales Consumidores privados / hogares

Proveedores Fabricantes de aparatos domés5cos

Socios de logís5ca Minoristas, empresas de logís5ca

Otros socios Empresas de energía, empresas de mantenimiento

Fin de ciclo Organizaciones recicladoras

Reusabilidad Mercado de segunda (ej. eBay)

Sistemas en cascada No aplica

29
 4. Analizar intereses y asignar valores

• ¿Cuáles serían los intereses de un socio (potencial) en el

sistema?
• ¿Cómo está agregando valor al producto o servicios cada uno
de los socios (potenciales)?
• ¿Cómo podría beneficiar potencialmente sus intereses el
experimento circular?
• ¿Cómo podría beneficiar potencialmente sus u5lidades el
experimento circular?

30
Bosquejo sistémico de lavadoras

31
Bosquejo sistémico de café

32
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

5 Visionar
3 Seleccionar el
9 Contrato
con los Socios Piloto

¿Qué se requiere de la
empresas y de los socios para
moverse a un negocio circular?
8 Internalizar Co-desarrollar la visión interna- 4 Bosquejar el
las
Externalidades y externamente y desarrollar Sistema
soluciones con clientes,
proveedores y otros socios.

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 33
 Organizar una sesión de visión (externa)
1. Iden5ficar los interesados (Stakeholders) en el bosquejo de
sistema hecho en el paso anterior, incluyendo también sociedad,
medio ambiente, gobierno, etc.
2. Invitar a “agentes de transformación” de la propia organización.
3. Determinar la “preparación circular” de los invitados:
• ¿Son innovadores?
• ¿Son reconocidos en sustentabilidad o pensamiento circular?
• ¿Qué tan colabora5vos son?
• ¿Cuáles podrían ser sus intereses potenciales en el experimento?
• ¿Quiénes podrían ser socios alternos?
4. Reunirse individualmente con los socios potenciales para discu5r
oportunidades y barreras en cuanto al producto o servicio a
ofrecer.
5. Invitar a los interesados y organizar la sesión de visión.
34
 Taller para generar un mapa de valor

1. Compar5r valores
• ¿Porqué se interesan en la economía circular?
• ¿Qué significa personal y profesionalmente? Porqué

2. Crear un propósito compar5do

• Par5r de la pregunta funcional y propuesta de valor Cómo
del paso anterior. (filmina 30) Qué
• Preguntar a cada quién porqué par5cipan. El Círculo Dorado (Sinek, 2009)

3. Lluvia de ideas dentro del espacio de solución

1. Usar la pregunta funcional para fijar fronteras
2. Pedir a socios que piensen desde perspec5va de otros
3. Co-crear un espacio de solución defini5vo
4. Bosquejar el sistema entre todos (interac5vo)
4. Transparencia total en cuanto a mo5vación
35
Product Stakeholders
Lifecycle

36
Purpose

Value Captured
Value Destroyed
Value Missed
Value Opportuni5es

37
 Los Elementos Personales de Valor Los elementos de valor

The Elements of Value

Eric Almquist, John Senior, Nicolas Bloch
HBR, Sept. 2016 38
39
Product Stakeholders
Lifecycle

40
41
42
 Alignment semaphore
Map it!!!! The Wide Lens
Ron Adner No alignment/agreement/incen5ve

Par5al alignment//agreement/incen5ve

Alignment/agreement/incen5ve

Co-innova+on Partner

Co-Innova+on Partner
Supplier 1
YOUR Market Ready
Supplier 2 User
PRODUCT Product

Supplier 3 Delivery Intermediary

Delivery Intermediary

Co-Adop+on Partner

Co-Adop+on Partner Timeline

Start date Date 2 Date 3 Date 4 Date 5 End date

43
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

6
9 Contrato
Transformación 3 Seleccionar el
Interna Piloto

Colaborar dentro de la
organización y con socios en la
cadena de valor.
8 Internalizar
las ¿Cómo ac5var agentes internos 4 Bosquejar el
de transformación vitales para Sistema
Externalidades
el piloto y luego el negocio
circular?
7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 44
 ¿Porqué externo antes que interno?

El desarrollo interno del proyecto debe venir después

de visionar con externos porque la visión externa
colabora5va es importante para impulsar la
transformación interna dado que ya se hicieron
compromisos externos.

Es importante que exista el apoyo ejecu5vo desde el

inicio.

45
Transformación suave
Superar los obstáculos organizacionales y mentales.

Transformación dura
Repensar la manufactura de productos, estructuras
financieras y legales, logís5ca y servicio a clientes

46
 Competencias suaves

• Visión y valores circulares

• Pensamiento crea5vo
• Conocimiento mul5-disciplinario
• Colaboración
• Gerencia de transformación
• Abrir el camino

47
 El proceso de transformación

Repe5r el paso anterior de visionar con externos con el equipo interno.

48
 Efectos organizacionales de la transformación dura

• Diseño
Intergrar consideraciones de fin de ciclo de vida – desensamble, etc.

• Manufactura
Repensar la re-manufactura e integración de logís?ca en reversa

• Logís5ca
Integrar la logís?ca en reversa para recuperar el producto

• Finanzas
Desarrollar nuevos modelos de ingresos

• Compras
• Legal
Reconocer riesgos potenciales e integrarlos a la visión común del proyecto circular

• Ventas, marke5ng, servicio al cliente

“Dueños del producto” y responsable de crear la propuesta de valor
49
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

7 Innovación
9 Contrato
del Modelo de 3 Seleccionar el
Negocio Piloto

Describe cómo se hace negocio.

El modelo de ingreso es clave en
incen5var el valor de productos y
8 Internalizar recursos en las relaciones con
4 Bosquejar el
las proveedores y clientes. Sistema
Externalidades
El modelo de negocio y de
ingresos debe ser interesante para
todos los involucrados.
7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 50
Modelo de Negocios- Canvas linear
Key Partners Key Ac+vi+es Value Proposi+ons Customer Customer Segments
Rela+onships
Cafeteras de Monterrey
e Industria Textil. Recolección con efectiva Camisetas/Ropa con 1 año de garantía de la
de residuos (PET y gran capacidad de prenda. Jóvenes y Adultos.
mosto). absorción de olores, Hombres y Mujeres.
Posiblemente: protección UV, secado Personalización por
Marketing de los rápido. nombre.
Organizaciones beneficios de la prenda.
Elaboración de
ambientales ropa/camisetas Ventas más baratas por
Italian Coffee (6 Ganar credibilidad del hechas con mayoreo.
sucursales) impacto ambiental. residuos de café
Starbucks (30+) con diseños
Café punta cielo (4) Key Resources atractivos Channels

Residuos de café Por internet/sucursales

Actividades: Recolección
del residuo del café y (borra). (Starbucks, Italian) o
acopio en punto central. cafeterías más locales
Residuos reciclados de (y con menos requisitos
PET (poliéster). para venta)/tiendas de
ropa (Innovasports,
Martí).

Cost Structure Revenue Streams

*Venta de prendas.
*Marketing y diseño de camisas.
*Recolección residuos.
*Procesos para la transformación en fibra textil (horno,
extrusor, extractor y trituradores).

Social & Environmental Cost Social & Environmental Benefit

Impacto mínimo al ambiente. Se busca que el acopio se Menor impacto de huella hídrica, incremento de vida de los
realice con vías de surtido ya existentes. En cuanto a la materiales, reduce gasto innecesario de los recursos, se fomenta
transformación de las camisas podría implicar gasto energético. la conservación e impacto positivo al ambiente.
51
hxp://www.businessmodelgenera5on.com
Modelo de Negocios- Canvas linear
Socios Clave Ac+vidades Clave Propuestas de Valor Relación con Segmentos de
Clientes Clientes

Recursos Clave Canales

Estructura de Costos Flujos de Ingresos

Costos Sociales y Ambientales Beneficios Sociales y Ambientales

52
hxp://www.businessmodelgenera5on.com
 Propuesta de Valor
Ac5vidades
Clave Relaciones
(proceso,
con Clientes
tecnología,
desarrollo)

Socios Medio Segmentos

Sociedad Economía
Clave Ambiente de Clientes
Recursos
Clave
(materiales,
infraestructura, Canales
humano,
financiero) Estructura de Flujos de
Costos Ingresos

53
 Propuesta de Valor
1. Producto / servicio
2. Segmento de
4,5,6 4,7 clientes y relaciones
3. Valor para el cliente,
sociedad y ambiente

Todos, en par5cular el 5 ¿Qué valor se provee

a quién?

4,5 4,5,6 7,8 6 6,7 4

Creación de Valor Captura de Valor Entrega de Valor

¿Cómo se provee valor?
Creación y Entrega de Valor
Captura de Valor 4. Ac5vidades
¿Cómo genera la 9. Estructura de costos y 5. Recursos
empresa dinero y flujo de ingresos
6. Canales de distribución
captura otras 10. Captura de valor para
sociedad y ambiente 7. Socios y proveedores
formas de valor?
11. Estrategia de 8. Tecnología y carácterís5cas de
crecimiento 54
producto
Modelos de Negocio Circular para: Modelos Circulares de Ingresos del 5po:
• Alentar ciclos • Sistemas en cascada
• Cerrar ciclos • Valor de largo plazo
• “Estrechar” ciclos • Ingreso alterno mediante diversificación
• Creación de valor mul5-nivel 55
 Estrategias de modelos de negocio
Estrategias de modelo de negocio para alentar los ciclos de recursos

Estrategias de modelo de
Definición
negocio
Proveer la capacidad o servicio para sa5sfacer las
Funcionalidad, no necesidades del usuario sin requerir tener la
1
propiedad
propiedad del producto rsico.
Explotar el valor residual del producto – de
Valor extendido del
2 manufactura al consumidor y regreso a
producto
manufactura (renovar o rehacer)
Modelo clásico de larga Enfocado a entregar productos de larga vida
3 apoyado por diseño para durar y reparar.
vida
Soluciones que buscan ac5vamente reducir el
consumo final mediante principios como
4 Fomentar la suficiencia
durabilidad, actualización, servicio, garanyas y
reparabilidad.
56
 Estrategias de modelos de negocio
Estrategias de modelo de negocio para cerrar los ciclos de recursos

Estrategias de modelo de
Definición
negocio
Explotar el valor residual de recursos, como
5 Valor extendido del recurso recolectar desperdicio y transformarlo en nuevas
formas de valor.
Usar los productos residuales de un proceso para
6 Simbiosis industrial alimentar otro proceso georgáficamente cercano.

Estrategias de modelo de negocio para “estrechar” los ciclos de recursos

Estrategias de modelo de
Definición
negocio
Hacer más con menos recursos y generando menos
Maximizar la eficiencia de
7 desperdicio, emisiones y contaminantes. Eficiencia
materiales y energía
y “cero desperdicio” en cada paso del proceso.
57
Categorías en innovación de modelos de ingreso
En el enfoque de Economía Circular, los modelos de ingresos ya no se
enfocan a maximizar sus propios ingresos sino en maximisar el valor de
productos y recursos.

• Sistemas en cascada
Fijan un valor en lo que es considerado desperdicio.

• Modelos de ingreso a largo plazo

Pago por uso.

• Modelos de ingreso alterna5vo mediante diversificación

Enfocado en segunda vida (y subsecuentes) del producto.
Servicios de reparción y mantenimiento

• Casos de valor mul5-nivel

Enfocado en valorar previamiento “sub-valuados” recursos, ac5vos y gente
Por ejemplo: capital natural (costo de servicios de la naturaleza) en los estados
de resultados de Puma 58
 Una nota sobre su construcción …

Propuesta de Valor
Ac5vidades
Clave Relaciones
(proceso,
con Clientes
tecnología,
desarrollo)

Socios Medio Segmentos

Sociedad Economía
Clave Ambiente de Clientes
Recursos
Clave
(materiales,
infraestructura, Canales
humano,
financiero) Estructura de Flujos de
Costos Ingresos

59
Diseño de la propuesta de valor

60
Usuario Final

Producto Cliente

Práctico, fácil
Económico instalación.
Seguridad
Práctico Que sea
Pueda pintar
resistente
Beneficios
Ailslante
Protección Quiere
Mayor Que no sea
Sin térmico protección resistente
filtraciones lámina

Experiencia Teme
Evite Brinde
Costo accesible filtraciones protección del
al segmento y goteras. Que sea
clima
complicado
Higiene
Características Sea resistente
Cuenta con un Necesita
manual gráfico Es No se oxide
de instalación Accesible al
resisten
precio (idem
te
Hecho en base Confort lámina)
de materiales
reciclados

Compañía: ….
Techo de
Producto: Techo térmico Láminas o Sustitutos: concreto
asbesto
Cliente ideal: Segmento E 61
The Lean Methodology

62
 Lean = 3 parts
KEY KEY Value CUSTOMER CUSTOMER
Partners
PARTNERS Ac+vi+es
ACTIVITIES
Value
Proposition Customer
RELATIONSHIPS
Customers
SEGMENTS

Proposi+on Rela+onships

Part 1 KEY
Resources
RESOURCES
CHANNELS
Channels

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

Costs Revenue Model

Business Model Canvas

63
Source: Alexander Osterwalder- Business Model Genera5on
 KEY KEY Value CUSTOMER CUSTOMER
Partners
PARTNERS Ac+vi+es
ACTIVITIES
Value
Proposition Customer
RELATIONSHIPS
Customers
SEGMENTS

Proposi+on Rela+onships

Part 1 KEY
Resources
RESOURCES
CHANNELS
Channels

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

Costs Revenue Model

Business Model Canvas = hypotheses of how you

create and deliver value for the company and its
customers
64
Source: Alexander Osterwalder- Business Model Genera5on
 1. Frame Hypotheses

Frame Hypotheses è

65
 1. Frame Hypotheses

Frame Hypotheses è Business Model Canvas

66
Business Model Canvas

67
Source: Alexander Osterwalder- Business Model Genera5on
 2. Test Hypotheses

Frame Hypotheses è Business Model

Test Hypotheses è Customer Development

68
Customer Development is how you search for the model
 Customer Development

Turning the Business Model Canvas Into Facts

69
 9 Guesses
KEY KEY Value CUSTOMER CUSTOMER
PARTNERS ACTIVITIES Proposition
Customer
RELATIONSHIPS Customers
SEGMENTS
Rela5onships

Guess
Guess Guess
Guess
KEY CHANNELS
Channel
RESOURCES
Guess
Guess Guess

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

Revenue Model

Guess Guess
70
Source: Alexander Osterwalder- Business Model Genera5on
Customer Development is
Hypothesis Tes5ng

71
 3. Build Incrementally & Itera5vely

Frame Hypotheses è Business Model

Test Hypotheses è Customer Development
Build the product è Agile Engineering
incrementally &
Itera5vely

72
 The Minimum Viable Product (MVP)

• Smallest feature set that gets you the most …

- learning, feedback, failure, orders, …
- incremental and itera5ve
• It is not a prototype
• It is not a deployable version with the fewest features
• It is what enables a test of a hypothesis
• It may be a drawing, a slide, a wireframe, clickable
workflow, etc…
73
 The Pivot

• Definition: A substantive change to one or more of the

business model canvas components
• Iteration without crisis
• Fast, agile and opportunistic
• Weeks and $100K
74
 Pivot Cycle Time Matters

Search Execu+on

Customer Customer Customer Company

Discovery Validation Creation Building

Pivot

• Speed of cycle minimizes cash needs

• Minimum feature set speeds up cycle 5me
• Near instantaneous customer feedback drives feature set
75
Elements of Lean Startup

Part 1
+
Part 2

Part 3
Agile Engineering
76
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

8 Internalizar
9 Contrato
las 3 Seleccionar el
Externalidades Piloto

En vez de externalizar los riesgos

como se hace en proyectos
tradicionales para transferirlos a
8 Internalizar
socios o clientes, se internalizan.
4 Bosquejar el
las Compar5r el riesgo es un incen5vo Sistema
Externalidades más en maximizar el valor de
productos y recursos.

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 77
Esferas de influencia

78
79
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

9 Contrato
9 Contrato 3 Seleccionar el
Piloto

Asegura todo el pensamiento

circular en el contrato.
No 5enen el detalle de los
8 Internalizar contratos “lineales” tradicionales.
4 Bosquejar el
las Contratos “circulares” evitan el Sistema
Externalidades reflejo tradicional de seleccionar
intereses propios sobre los
colec5vos.
7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 80
 Fundamentos para una colaboración exitosa

• Transparencia
• Roles y responsabilidades claramente asignadas
• Acuerdos ganar-ganar
• Confianza

Contratos deben contener acuerdos en

• Roles y responsabilidades
• Compar5r información
• Estructura del modelo de ingresos
• Cómo manejar las externalidades (riesgos) y márgenes de u5lidad
81
 Sugerencias para un contrato exitoso

• Crear un solo acuerdo mul5lateral

• Crear los acuerdo bilaterales que se requieran
• Incluir la visión del acuerdo mul5lateral con metas
cuan5ficables (KPI) a través del 5empo
• Incluir el concepto de incen5vos compar5dos
• Definir claramente los roles y responsabilidades
• Acordar las acciones a tomar en “fin de primer ciclo-de-vida”
en cuanto a reciclado, reuso de recursos, valoración, logís5ca.
• Contrato corto y fácil de entender (no usar lenguaje legal)
• No anotar todos los riesgos y su asignación / responsabilidad
82
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

10 Escalar de
9 Contrato
Piloto a Negocio 3 Seleccionar el
Circular Piloto

Evaluación profunda del piloto

para ver si se escala a un
negocio circular.
8 Internalizar Visión, propósito, estrategia y 4 Bosquejar el
las mapa de ruta. Sistema
Externalidades

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 83
 Consideraciones – de piloto a escalamiento

• Evaluar los resultados del piloto con todos los socios y sus
puntos de vista para poder escalarlo, considerando
• Viabilidad comercial
• Diferenciado
• Escalable
• Administrado por personal dedicado
• Cuente con fondos suficientes
• Sistema integrado de gobernanza con todos los socios
• Riesgos iden5ficados y mi5gados
• Evaluar el potencial de negocio circular en cuanto a las
estrategias de
• alentar el ciclo
• estrechar el ciclo
• cerrar el ciclo.
84
 Retos en el escalamiento

• Reclutar personal con habilidades “circulares” y

conocimientos adecuados en los dis5ntos roles, desde
diseño de productos hasta servicio a clientes
• Construir una capacidad de liderazgo con las competencias
para manejar el crecimiento rápido
• Accesar clientes en mercados locales y en otros mercados
• Accesar la combinación adecuada de financiamiento
• Entender la estructura de la industria para “navegar”
exitosamente
• Cuidarse de expecta5vas unidimensionales (ingresos

85
 1 Liderazgo
10 Escalar de
Piloto a 2 Vision y
Negocio Propósito
Circular

3 Seleccionar el
9 Contrato
Piloto

FIN
8 Internalizar
4 Bosquejar el
las
Sistema
Externalidades

7 Innovación
5 Visionar con
del Modelo de
Socios
Negocio 6
Transformación
Interna 86
87