Publicación Electrónica ISSN 1668-5008

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA
SECRETARIA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA E INSTITUTOS DE INVESTIGACIONES

ACTAS
Jornadas Anuales
“Investigaciones en la Facultad” de
Ciencias Económicas y Estadística

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 Vigesimoquintas Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística. Abril de 2022

Amigo, Adriana Célide

Instituto de Investigaciones y Asistencia Tecnológica en Administración,
Escuela de Administración

EL LIDERAZGO POST PANDEMIA1

Resumen:
El presente trabajo, se propone analizar y reflexionar sobre si la post pandemia,
está planteando un nuevo liderazgo. El primer planteo es si la post pandemia,
plantea un nuevo modelo de empresa, y la respuesta es sí. Luego esta nueva
empresa necesita, requiere de otro deber ser. El pre fijo Re, se impone. Re
pensar el negocio, re pensar los roles, re pensar los requerimientos internos y
externos. Es una empresa más sensible, más consciente, más despierta, más
sufriente, más humana, aunque no quiera. La crisis que planteó la pandemia,
tuvo que ver con las personas, independientemente del rol que ocupaban en la
organización, esto no sólo es crítico, es inspirador de un nuevo liderazgo.

Palabras claves: Liderazgo – Personas – Nuevo – Escenarios – Amor

Abstract:
The present work propose to analyze and reflect on whether the post-pandemic
is proposing a new leadership. The first question es whether the post-pandemic
poses anew business model, and the answer is yes. Then, this new company
need, requires another duty to be. The pre fixed Re, prevails. Rethink the
business, rethink the roles, and rethink the internal and external requirement. It
is a more sensitive company, more aware, more awake, more suffering, more
human, even if it doesn’t´ want to. The crisis posed by the pandemic, had to do
with people, regardeless of the role they held in the organization, this is not only
critical, it is inspiring new leadership.
Keywords: Leadership – Persons – New – Scenarios – Love

1. INTRODUCCIÓN
La post pandemia, está planteando un nuevo liderazgo? El primer planteo es si
la post pandemia, plantea un nuevo modelo de empresa, y la respuesta es sí.
Luego esta nueva empresa necesita, requiere de otro deber ser. El pre fijo Re,
se impone. Re pensar el negocio, re pensar los roles, re pensar los
requerimientos internos y externos. Es una empresa más sensible, más
consciente, más despierta, más sufriente, más humana, aunque no quiera. La

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Trabajo elaborado en el marco del Proyecto (Código: 80020190300092UR), titulado: “La formulación,
implementación y control de un área de decisión de gestión de recursos en las pequeñas y medianas
empresas”, dirigido por CP. Adriana C. Amigo
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crisis que planteó la pandemia, tuvo que ver con las personas,
independientemente del rol que ocupaban en la organización, esto no sólo es
crítico, es inspirador de un nuevo liderazgo.Los nuevos escenarios que platea
la pandemia: la incertidumbre, la adaptabilidad, el compromiso social, los
escenarios de crisis, nos plantean nuevos requerimientos de las personas al
conformar los equipos de trabajo. ¿Qué será más importante la actitud o la
aptitud? En cuyo caso ¿Cómo será la función del nuevo líder?. ¿Deberán
cambiar los líderes, o tan solo los seguidores? Nos proponemos, adentrarnos
en este camino investigativo, sobre estas reflexiones, que son nuestros
interrogantes no resueltos, dado que la nueva realidad, nos plantea tan sólo el
horizonte del corto plazo, tan desafiante aún en el corto horizonte en el que nos
impone profundos y rápidos cambios. No podemos no estar atentos, es una
oportunidad única para re pensar el modelo empresa y para aportar una
propuesta de mejora al desarrollo de capacidades únicas, irrepetibles, de difícil
imitación, valoradas por el mercado y de difícil venta. (Amigo, 2017)

2. LA POST PANDEMIA ¿ESTA PLANTEANDO UN NUEVO

LIDERAZGO?

El primer planteo es si la post pandemia, está planteando otro modelo de

empresa y la respuesta es Sí, luego esta nueva empresa está requiriendo otro
deber ser.
El liderazgo adquiere un rol central en las organizaciones, especialmente en un
contexto de alta imprevisibilidad e incertidumbre como el actual, en el cual no
están todavía claras las nuevas leyes o normas preponderantes en la llamada
“nueva normalidad”.
Esto implica un enorme desafío en la gestión de los recursos para todo tipo de
empresa, independientemente de su volumen de negocios.
El prefijo Re se impone.
Re pensar el negocio.
Re pensar los roles.
Re pensar los requerimientos internos y externos.
La crisis que planteó la pandemia, tuvo que ver con las personas,
independientemente del rol que ocupan en la organización. Esto no es tan solo
crítico, sino inspirador de un nuevo liderazgo, un liderazgo en el que el primer
cuestionado quizás deba ser el líder.
Según los autores Gómez, Balkin, Cardy (2008), el entorno tiene una gran
influencia sobre la gestión de las personas, puesto que se caracteriza por
cambios vinculados a la globalización, internacionalización e integración de las
empresas, sumado a la evolución del trabajo, la diversidad y el exponencial
crecimiento de las tecnologías de la información y la comunicación.
La necesidad de las empresas de adaptarse para competir, de adaptarse para
construir el futuro, de adaptarse para sobrevivir en entornos de crisis, implica
que éstas puedan realizar el ajuste necesario en la gestión de las personas.
He aquí la importancia de las capacidades, las cuales reflejan, según
Chiavenato (2007), la sinergia entre los recursos con los que cuenta la o
inderganización, lo que posibilita su aplicación en la construcción de una
ventaja competitiva. Las capacidades son conjuntos complejos de habilidades y
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aprendizaje colectivo, el cual asegura la ejecución de actividades funcionales

mediante procesos organizacionales. La administración del conocimiento es la
actividad determinante de la organización para lograr esa ventaja competitiva.
Pero el análisis quedaría incompleto si no concebimos que una correcta
conjunción de estos genere capacidades estratégicas, funcionales y
operacionales.
Para Hamel y Prahalad (1994; 1999), la arquitectura organizacional necesita
proporcionar coherencia en la ubicación de recursos y en el desarrollo de una
estructura administrativa adecuada a esa ubicación a fin de crear una cultura
administrativa dinámica, trabajo en equipo, capacidad de cambio y
disponibilidad para compartir recursos que permitan proteger las habilidades
singulares y para pensar el largo plazo.
De allí se desprende que esa correcta “ecualización” de recursos da como
resultado una de las principales fuentes de competitividad de las empresas.
Pero los autores, profundizan en un concepto que permite a las organizaciones
trascender y competir por el futuro. La “arquitectura estratégica” podrá
construirse si los directores tienen claro cuáles son los nuevos beneficios o
funcionalidades que se ofrecerán a los clientes en la próxima década, cuáles
son las competencias esenciales que se necesitarán para ofrecer esos
beneficios y sobre cómo habrá de modificarse la relación con los clientes para
que éstos puedan acceder más eficazmente a esos beneficios.
En esencia, la “arquitectura estratégica” permite analizar la utilización de
nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias o la migración
de competencias existentes y la reconfiguración de la relación con los clientes.
En los tiempos actuales y en la post-pandemia, toma notoria relevancia lo
planteado por los autores en términos de como apalancar los recursos, para lo
cual se describen cinco maneras fundamentales: concentrándolos,
acumulándolos, complementando, conservando o recuperando los recursos.
Si entendemos a la gestión de las personas como un proceso, tal como lo
define Chiavenato (2008), se establecen cinco procesos básicos: integrar,
organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas, los cuales están
interrelacionados y son interdependientes.
Entendiendo que el líder en la organización hace que las cosas pasen,
deberemos reflexionar sobre como es el estado natural en que las cosas
pasarán en los tiempos post pandemia, teniendo en cuenta que esta es una
organización más sufriente, que ha perdido, que ha cambiado, que ha
aprendido, y que es más sensible aunque no quiera.
Aquí se desprende un elemento que podría funcionar como catalizador del
cambio y de la adaptabilidad de las organizaciones a una “nueva normalidad”.
Volviendo a uno de los planteos principales del presente artículo, ¿cómo será
la función del nuevo líder? ¿Deberá adaptarse sólo el líder o también sus
seguidores?
En segundo lugar, generar una visión, implica canalizar los esfuerzos de los
seguidores detrás de un camino, generando compromiso colectivo.
Posteriormente, resulta crucial trazar un plan de acción que ayuda a reducir la
incertidumbre de la población o del equipo de trabajo.

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La comunicación, adquiere un rol central en brindar información que de

tranquilidad, con seriedad y basado en datos empíricos contrastados
científicamente.
Finalmente, el control y reajuste de las políticas y acciones implementadas
permite verificar el cumplimiento de los objetivos trazados, analizar las causas
de los desvíos y tomar las medidas correctivas necesarias.
En suma, el desarrollo de las características explicadas para los líderes
estatales resulta igual de importante en el liderazgo de empresas, a quienes la
crisis ha puesto en una situación de gran stress financiero, comercial,
operacional y humano.
La post pandemia será una inmejorable oportunidad de desarrollar nuevas
habilidades. Según se sostiene en el informe “Resiliencia humana: las
personas y sus necesidades actuales” elaborado por Accenture Research en
base a un estudio basado en una encuesta a más de 15.600 empleados en 10
países de 15 sectores económicos, los colaboradores en las empresas
trasladaron dos necesidades fundamentales que preceden a todas las demás:
por un lado, un equipo directivo centrado en la compasión y el cuidado de sus
empleados y la confianza en la gestión de la empresa ante el futuro.
En el estudio, los empleados pidieron por permisos para trabajar de una
manera distinta para ser más productivos y cuidar de la salud mental, así como
recibir información periódica para poder realizar el trabajo y responder con
resiliencia.
En la actualidad, muchas personas se incorporan a una compañía porque se
identifican con sus valores o propósito. En tiempos de crisis, esos valores y ese
propósito deben destacarse muy profundamente. ¿Por qué? Porque son la
base del sentido de conexión y pertenencia de los empleados, que harán que
se sientan cómodos y hasta felices de realizar la tarea y alcanzar
conjuntamente los resultados
Esto implica que las empresas, continuarán concentrando sus esfuerzos en el
mantenimiento de los recursos que permitan sostener las capacidades
distintivas, no obstante, los líderes deberán adaptar su gestión de sus
personas a cargo, potenciando actitudes y aptitudes que desarrollen y
optimicen trascendencia de la empresa, tal como lo plantean Hamel y
Prahalad, repensando el futuro.
Lussier y Achua (22013), hablan de la sensibilidad hacia los demás como factor
motivador de las personas, como la capacidad de entender a los miembros del
grupo como individuos, cuáles son sus posturas acerca de los temas y cómo
comunicarse mejor e influir en ellos, teniendo como condición IE (Inteligencia
Emocional), no poniéndose en primer término, sino con la vocación de servicio
de sumar al accionar de sus seguidores y mejorar su desempeño y
compromiso, desde la ejemplaridad. (Amigo, 2022)

3. ESE NUEVO LIDERAZGO ¿CÓMO DEBERÁ IMPACTAR EN LA

COMPETITIVIDAD INTERNA DE LAS EMPRESAS?

Ese nuevo liderazgo, deberá apuntalar primero la competitividad interna antes

que la externa.

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La empresa no es ya una cartera de productos sino de competencias

esenciales que se apalancan y protegen entre sí:
Todos los recursos son importantes, y el líder deberá agregar sanidad, a todos,
pues la empresa está saliendo de una crisis transversal, que no pudo ser
prevista, que modificó la cultura, la estructura, la misión y los objetivos.
Podríamos considerarlo: el líder sanador:
 Sanar del Miedo
 Sanar de la Pérdida
 Sanar de la Desconfianza
 Sanar de las transiciones rápidas transversales e inabordables
Fernández y Revilla (2008) observan una situación ambivalente en lo que
refiere específicamente a los recursos humanos, por parte de los líderes. Por
un lado se puede esperar personal motivado y con una fuerte vinculación con
su empresa, mayor flexibilidad, cercanía entre dirección y empleados, mayores
flujos de información y más participación, que posibilitan que los trabajadores
adquieran conocimientos tácitos de la empresa. Por el contrario, a veces
observan de acuerdo a su nivel de operaciones, niveles retributivos inferiores a
los de las grandes empresas al igual que menores posibilidades de promoción
y desarrollo profesional, lo cual dificulta la contratación de personal cualificado,
tanto técnico como de gestión. En este sentido, a fin de hacer frente a los
desafíos y las oportunidades que plantea el entorno, resulta clave para las
empresas, superar estas limitaciones así como fortalecer y capitalizar aquellos
puntos positivos con que cuentan. Sera fundamental entonces, la gestión de los
recursos adecuadamente a fin de desarrollar capacidades que permitan que la
empresa haga algo mejor que las demás pese a no disponer de ningún recurso
privilegiado (Fernández y Revilla, 2008). Dicho esto, debe tenerse en cuenta
que cualquier recurso o capacidad no es una fuente de ventaja sostenible
frente a la competencia. Los atributos que se requieren de un recurso para
lograr la sostenibilidad son: unicidad, inimitabilidad, durabilidad, e
insustituibilidad (Munuera Alemán y Rodriguez Escudero, 2007).
En este sentido, los recursos humanos pueden considerarse como fuentes de
ventajas competitivas sostenibles claves, especialmente por su cualidad de no
poder imitarse, pues cada individuo es único. De ahí su importancia dentro de
la estrategia comercial integrada de la empresa. Su gestión por tanto debe
atravesar a toda la organización, y no estancarse en un solo departamento o
área. Los directivos por lo tanto con la ayuda del departamento de Recursos
Humanos deben implantar las estrategias de RRHH que hayan elegido. “Las
competencias individuales generan valor en tanto estén integradas a las
competencias centrales de la empresa” (Gore y Mazzini, 1998, p.5).

4. ESTE NUEVO LIDERAZGO ¿QUÉ NUEVOS APORTES DEBERÁ

REALIZAR?

Será necesario generar los círculos virtuosos (Amigo, 2012, 2017).

Un círculo, tiene un punto que lo inicia. ¿Quién motiva un círculo
virtuoso?: ¿Un indicador negativo? ¿La necesidad de mejora? ¿La
responsabilidad por el crecimiento?(.....) Los círculos virtuosos tienen
ciertas características simultáneas: Objetivos orientados al mercado;
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objetivos compartidos, compromiso compartido; red de relaciones

basada no en la estructura jerárquica sino en el nivel de prescindencia
respecto de su implicancia en la estrategia corporativa (Amigo, 2012,
2017, p. 164)

FIGURA 1. LOS CÍRCULOS VIRTUOSOS (AMIGO, 2022) (Elaboración

propia)

.
1. Personas: El punto central de la organización, serán las personas. “Cuando
no sepas por dónde empezar, comienza por las personas” (Amigo, 2022) pues
ellas constituyen el origen motor de la competitividad trascendente, basada en
la cartera de competencias únicas, sin substitutos, de difícil imitación, valoradas
por el mercado y de difícil venta. (Amigo, 2009,2012, 2013) (requerimiento
interno).
2. Misión: El concepto de personas en el corazón de la empresa, alimentarán la
capacidad de la empresa de dar contenido y sentido a su misión, es decir la
propuesta de valor para quien (requerimiento externo).

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3. Valor: El cumplimiento de la misión, dará contenido y sentido a la propuesta

de valor, basado en el requerimiento identificado, la oferta genuina, la demanda
sensible al beneficio o concepto, la voluntad de pagar por el valor, el precio
equitativo para ambas partes y la continuidad de la gestación del valor.
4. Trascendencia: el valor desarrollará la demanda selectiva, que generará la
trascendencia de la estrategia y habiendo alcanzado la trascendencia como
consecuencia de lograr la ventaja competitiva sostenible, se pasa al último
círculo virtuoso, para asegurar el próximo escalón del crecimiento.
5. Compromiso por el próximo objetivo: suponiendo que si se alcanzaron y
traspasaron los 4 primeros círculos virtuosos, es ya fundamental fijar, formular,
alcanzar el próximo objetivo.

5. ¿CÓMO TRANSCURRIRÁ EL PROCESO DE CAMBIO DE LA EMPRESA

HACIA EL FUTURO?
El proceso de cambio quizás, ya no sea un proceso traumático, pues el cambio
ya pasó.
El líder deberá replantear la discusión en conjunto, sobre qué es el futuro para
la empresa.
Es probable que la empresa haya desarrollado, más cintura para pensar en el
futuro que en el pasado, que en el presente y que en la transición, pues hoy el
futuro aparece como un horizonte liberador, que alejará a todos los integrantes
de la empresa, de ese triste recuerdo. de un tiempo en el que todos perdieron y
perdimos.
Deberá tomar el aprendizaje para sumarlo a los resultados y aplicar la
metodología de gestión estratégica, en un caso vivo de interacción con el
entorno.

FIGURA 2: EL LIDERAZGO POST PANDEMIA:

Una iniciativa GO INTEGRO 2019-2022

En esta encuesta que se hace a los principales ejecutivos europeos, lo primero que se
les pide, es elegir las palabras o conceptos que mejor representan su opinión
respecto de la gestión de personas en la actualidad. El concepto más mencionado
fue Employee Experience, lo que pone en relevancia el rol de Recursos Humanos
para potenciar la experiencia de los colaboradores en el trabajo, especialmente en
estos tiempos desafiantes, de distanciamiento físico e incertidumbre respecto al futuro.

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FIGURA 3. EL LIDERAZGO POST PANDEMIA (FUENTE GO INTEGRO)

FIGURA 4. EL LIDERAZGO POST PANDEMIA (FUENTE GO INTEGRO)

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En este sentido, no es casualidad que la confianza y autonomía para liderar

equipos (76%) y el liderazgo emocional (72%) hayan sido nuevamente las
habilidades más mencionadas por los HR influencers 2019 cuando les
preguntamos sobre las características que debería tener un líder para gestionar
equipos en teletrabajo.
No hay duda que, en el periodo post-pandemia, muchas organizaciones
tendrán en el modelo home office una alternativa viable para asegurar un
retorno seguro al trabajo. De hecho, hay organizaciones que ni siquiera
consideran retomar las actividades presenciales en lo que queda del año,
mientras que otras están planificando realizar una alternancia entre los equipos
que asisten a la oficina y aquellos que trabajan desde casa, con el objetivo de
evitar aglomeraciones, respetar las normas de distanciamiento físico y así
preservar la salud de todos.

FIGURA 5. EL LIDERAZGO POST PANDEMIA (FUENTE GO INTEGRO)

6. METODOLOGÍA
1. Entrevistas Cualitativas a gerentes de cámaras empresariales
2. Entrevistas cualitativas a graduados de CE
3. Entrevistas cualitativas a empresarios rosarinos
4. Investigación exploratoria descriptiva a 200 PyMEs ciudad de Rosario

7. CONCLUSIONES
7.1. El nuevo liderazgo
 Humano
 Preocupado por la salud psíquica y física de sus seguidores
 Permeable
 OGA: deberá gestionar con amor
 Con sentido de autocrítica
 Dispuesto a escuchar las críticas de sus seguidores
 Con una concepción de salud global
 Reconstruyendo un nuevo sentido de la empresa,
independientemente de su tamaño y de su volumen de negocios
 Asumiendo que la deuda social empresarial, hoy no es un ítem de la
web, es una política ineludible.
 Equidad
 Equilibrio vida trabajo
 Generar e inspirar confianza
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 Alianzas de líderes: otros líderes (carta de Bill Gates)

7.2. De las 3 A del 2020 a las 3 C del 2022

3A 3C

Aceptación Cambio
Adaptación Compromiso x el conocimiento
Aprendizaje Competitividad

7. Referencias Bibliográficas
Alles, M. (2002) Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
Competencias: el diccionario. Editorial Granica. Buenos Aires.
Argentina
Amigo, Adriana. (2009): Negocios con Valor. Editorial Fundación Ross. 1°
Edición. Rosario. Argentina.
Amigo, Adriana. (2012): Negocios con Valor. Editorial Fundación Ross. 2°
Edición. Rosario. Argentina.
Amigo, Adriana. (2017): Negocios con Valor. Una metodología para generar
ventajas competitivas sostenibles. Editorial Académica Española. 3°
Edición. 1° Edición Europea. Madrid. España
Amigo, Adriana y otros (2013): Cómo generar una imagen de marca positiva
desde la gestión del capital humano a través del desarrollo de
competencias distintivas. XVIII° Jornadas de Investigación de la
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística. Rosario, Argentina.
Carrión Maroto, Juan. (2006): Estrategia. De la Visión a la acción. ESIC.
2°Edición. Madrid. España.
Chiavenato A. (2007): Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill
Interamericana. 5° Edición. México.
Fernández, Z. y Revilla, A. (2008): Hacer de la necesidad virtud. Los recursos
de las PyMES. Universidad Carlos III. Madrid. 2008.
Gómez, L., Balkin, D., y Cardy, R. (2008): Gestión de Recursos Humanos
Pearson Educación SA 5° Edición. Madrid. España.
Gore E. y Mazzini M. (1998): Desarrollo de competencias y aprendizaje
organizacional. XI Congreso Nacional de Desarrollo y Capacitación.
Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina. Mar del Plata,
Argentina.
Hamel G., Prahalad C.K. (1994; 1999). Compitiendo por el futuro: estrategia
crucial para crear los mercados del mañana. Ariel Sociedad
Económica. Barcelona, España.
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Lussier, R, Achua, D C. (2013). Liderazgo. CENGAGE. Leaning. México.

Munuera Alemán, J. y Rodríguez Escudero, A. (2007) Estrategias de marketing.
Un enfoque basado en el proceso de dirección. ESIC. Madrid. España.
Shapiro, L, Bottary, L. (2016) El poder de los pares. Temas. Argentina.

Fuentes:
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CEO del manejo de los presidentes. Diario La Nación. Extraído de
https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/liderazgos-bajo-lupa-
que-pueden-aprender-ceo-nid2417370.
Samela G. Creatividad y resiliencia: las habilidades más valoradas para
afrontar la “nueva normalidad”. Diario Clarín. Extraído de
https://www.clarin.com/economia/creatividad-cambio-resiliencia-
habilidades-valoradas-nueva-normalidad-_0_BglR9A_nI.html
Romero, I. (2020) El proceso onboarding, un aliado contra la fuga de talento
Revista Capital Humano, 350 - Recuperado de http: https://
https://factorhuma.org/es/actualitat/noticias/14472-el-proceso-
onboarding-un-aliado-contra-la-fuga-de-talent

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