Pymes

The FIM Manual for organizational excellence: an instrument

for integral techniques assistance to SMEs.

El Manual FIM,
Modelo de Excelencia Organizacional:
un Instrumento para Proyectos de
Asistencia Técnica Integral a PYMES
Tec Empresarial, Noviembre 2010, Vol 4 Num 3 / p. 31-38. INTRODUCCIÓN
La creciente complejidad del entorno en que se desenvuel-
Francisco Javier Rodríguez Sánchez ven las empresas hace necesario que éstas desarrollen mayores
[email protected] capacidades (Marrewijk, Marcel, De Cleyn, Wim, Panapanaan
y Linnanen, 2004) con el fin de mejorar su competitividad,
Director general del Instituto Internacional de Formación Empresarial
hasta alcanzar la excelencia, y afrontar con garantías los nuevos
(INFOEM), Universidad Metropolitana de Venezuela (UNIMET).
Presidente del Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la retos.
Productividad. Ingeniero y candidato a Doctor por la Universidad Politécnica El principio de “excelencia” en las organizaciones integra la
de Valencia, España. noción de “calidad total” y, actualmente, también los conceptos
de “Responsabilidad Social Empresarial” (RSE) “responsabilidad
Tomás Gómez Navarro ambiental” y “sustentabilidad” (Zwetsloot y Marrewijk, 2004).
Con la evolución de este principio, se dio paso a una noción de
Grupo de Estudios en Desarrollo, Cooperación y Ética. Departamento de
excelencia más amplia e integradora, la cual se incluye en mode-
Proyectos de Ingeniería. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales.
Universidad Politécnica de Valencia, España. Doctor en Dirección de los de excelencia organizacional, como el Modelo EFQM (de la
Empresas. European Foundation for Quality Management) o el del Premio
Malcolm Baldrige. Estos modelos permiten conceptuar hitos y
• Recepción del artículo: 15 de marzo, 2010. fases de desarrollo, que facilitan la ejecución de proyectos para
• Aprobación del artículo: 8 de julio, 2010. el mejoramiento competitivo de las empresas.

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En pocas palabras
¿Qué trata el artículo?: presenta el “Manual FIM” Rev. 4, como
instrumento para medir la capacidad de gestión de la calidad y la
productividad de las pequeñas y medianas empresas. El manual es
coherente con otros modelos, como el Modelo EFQM o el modelo del
Premio Malcolm Baldrige, pero es específico para pymes venezolanas.
¿Cómo?: describe su fundamentación, estructura, forma de aplicación y
resultados de su aplicación en Venezuela.
Hallazgos: los resultados muestran altos grados de satisfacción por parte
de las empresas participantes en la evaluación, la cual se encargó a una
empresa consultora externa ajena a los proponentes. Se describen las áreas
del modelo y algunas de sus aplicaciones.

FUNDAMENTOS bajar en la cadena sectorial a la que pertenece señala que una organización verdaderamente ex-
TEÓRICOS la empresa. Si se considera que los interesados celente se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos
(stakeholders) son tanto los socios comerciales de interés y su éxito se medirá en función de los
Para poder convertir a la empresa en un
como la sociedad en su totalidad, incluyen- resultados que alcanza, la manera de alcanzarlos
ente capaz de enfrentar la creciente compleji-
do las organizaciones no gubernamentales y lo que sea capaz de alcanzar.
dad del entorno globalizado, es necesario llevar
(ONG), entonces significa que la organización Es posible realizar una interpretación simi-
a las organizaciones por el camino de la mejora
maneja una complejidad “orientada hacia la so- lar del modelo “Premio Malcolm Baldrige”, el
incremental hasta alcanzar la excelencia organi-
ciedad”, en la que la excelencia organizacional cual exige el cumplimiento de once conceptos,
zacional con el fin de dotarlas de mejores capa-
es condición clave para su desempeño. o valores medulares, para alcanzar la EO, deno-
cidades de gestión, lo que a su vez convertiría a Por otra parte, según Kurosawa (1983): la minados: liderazgo visionario (con explícita re-
la RSE en una realidad más allá de las propues- productividad, primero que todo, es un principio ferencia a satisfacer las necesidades de los dife-
tas meramente discursivas. guía de cómo usar racionalmente la naturaleza rentes stakeholders); orientación hacia el cliente;
Lo que se busca es ir de un paradigma en para reproducir la raza humana y mejorar la so- aprendizaje personal y organizacional; agilidad;
el que sólo los resultados económicos son valo- ciedad como un todo. Esta concepción permite orientación hacia el futuro; gestión hacia la
rados, a un paradigma en que también se consi- sustentar la búsqueda incesante de la mejora innovación; gestión basada en hechos; respon-
dere lo ambiental y lo social. La incorporación continua hasta alcanzar la Excelencia Organi- sabilidad social; orientación hacia la obtención
del concepto de RSE en la propia gestión de zacional (EO), que incluiría la búsqueda del de resultados y creación de valor; y perspectiva
la empresa y en su planificación estratégica le mejoramiento, la gestión incesante de la inno- de sistema.
otorga mayor viabilidad, lo que convierte a este vación, así como el conocimiento. Esto, ade- En un entorno económico crecientemen-
concepto en propulsor de la mejora competiti- más, implicaría ampliar su alcance más allá de te competitivo, marcado por recurrentes crisis
va de la empresa. los resultados económicos, al incluir el aspecto financieras, se les exige hoy a las empresas una
En esa perspectiva, al analizar el desarro- ambiental y el social, con lo cual estaremos en reforma profunda que integre la RSE con el fin
llo histórico y la evolución de la gestión de la capacidad de alinear completamente la pro- de lograr su “sustentabilidad”. Esta sustentabi-
calidad (Marrewijk, Marcel, Hardjono y Teun, ductividad, así entendida, con los conceptos lidad no sólo debe basarse en el cálculo eco-
2003) se evidencia que se han ido asumiendo de eco-eficiencia (Capuz y Gómez, 2003) y nómico de ingresos superiores, sino que debe
niveles de complejidad cada vez mayores, hasta de responsabilidad social empresarial (Velasco, gestionar a favor de los grupos de interés que
llegar a lo que actualmente se entiende por este 2004). son afectados por su actividad. Se trata de que
concepto; en otras palabras, del estrecho con- El enfoque actual de “calidad y productivi- la empresa vele simultáneamente tanto por su
cepto de “calidad del producto” se pasó al de dad” implica que el progreso hacia la excelencia sustentabilidad como empresa viable y factible
“calidad del proceso” y, por último, al de “ca- organizacional debe incorporar a los actores en el tiempo, como por la del sistema del que
lidad del sistema empresa” (conjunto de proce- afectados o stakeholders. Es así como lo estipu- forma parte (Zwetsloot, 2004).
sos). Hoy en día, hablar de calidad implica tra- la la EFQM (2003), de forma sucinta, cuando Gracias a esto, una empresa podrá ver, a

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medida que asume los principios y pautas de reparto de la renta petrolera como mecanismo de dinamismo: In the case of Venezuela struc-
estos modelos de gestión, impactos positivos primario de distribución del ingreso y de ma- tural, innovation and efficiency variables prove
en sus resultados. Este hecho fue corroborado nejo de la relación política entre gobiernos y significant in explaining SME share(…)it is the
por el estudio realizado por The Centre Quali- población ha sido la norma (Baptista y Mom- absence in Venezuela of innovation and efficiency
ty Excellence de la Universidad de Leicester, en mer, 1992). improvements of smaller firms that helps explain
el que se comprobó la existencia de una fuerte Hasta inicios de los noventa, esta carac- their long-term decline (Mullern, 2003).
correlación entre la adopción de los principios terística estructural de la economía coincidió Por lo tanto, los instrumentos de diagnós-
del modelo de excelencia EFQM y el mejora- con un esquema de mercado cerrado y con tico que apliquen los programas de asistencia
miento en el desempeño del negocio, en el cual un Estado protector e interventor. En cierto técnica a las pymes no deben dar por sentado
“toda la evidencia del estudio indica que cuando
modo, puede afirmarse que en las empresas que las empresas sujeto de asistencia poseen la
los principios del modelo de Excelencia EFQM se
existía una clara necesidad de trabajar con un capacidad de posicionamiento estratégico; por
han implementado efectivamente mejoran los re-
marco de referencia establecido externamente el contrario, deben asumir que esto es un ele-
sultados de desempeño tanto en el corto como en el
para tomar las decisiones básicas. La norma era mento a incorporar en el proceso de diagnósti-
largo plazo” (2005).
centrarse en la gestión de procesos que asumen co y asistencia.
La clave para que una empresa alcance la
como ciertos los datos parámetros del entorno Aunado a lo anterior, la experiencia de
EO radica en reconocer que se trata de una “es-
(reglas preexistentes), y no en el diseño de pro- consultoría local y la investigación realizada de-
trategia” mediante la cual las empresas deciden
cesos cuya premisa es una visión alternativa de terminan que un aspecto clave detrás del débil
voluntariamente mejorar, fortalecerse y contri-
buir al logro de una mejor sociedad y un medio dicho entorno y la importancia de crear nuevas desempeño de las empresas, en general, y de las
ambiente más limpio. Por ello, al igual que en reglas. Como consecuencia de esto, una gran pymes, en particular, es la deficiencia en im-
otro tipo de acciones estratégicas, se requiere mayoría de pymes venezolanas ha desarrollado pulsar la innovación y mejora de los procesos y
una actuación integral y estructurada en una una escasa capacidad de visión y planificación productos, lo cual está directamente vinculado
dirección. estratégica. a la calidad de gestión en las mismas empresas.
Un efecto de este entorno es la baja propen- Por consiguiente, el mejoramiento de la
LAS PYMES EN VENEZUELA sión a la innovación, la cual caracteriza el tejido gestión de las empresas, con base en un diag-
La economía venezolana ha estado marca- productivo local. La innovación de productos y nóstico de comparación con las buenas prác-
da durante décadas por el peso dominante del procesos, como forma de ganar mercado, no ha ticas y el uso de una metodología acorde a las
petróleo como el principal generador de divisas estado en el centro de la estrategia empresarial. características de las organizaciones locales,
y garante de la estabilidad del comercio exter- Esta característica, más acentuada en las pymes, puede ser un instrumento determinante para
no. Durante un período prolongado, el uso del es considerada como la causa central de su falta su desarrollo.

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El Manual FIM es un modelo de excelencia organizacional con una

metodología específica. Esta metodología permite la elaboración de
diagnósticos empresariales (integrales y ágiles) de forma sistemática,
jerarquizada y conceptualmente consistente.

OBJETIVOS Y ESTRUCTURA En su presente versión (cuarta revisión) III) Recursos humanos.

DEL MANUAL FIM el Manual FIM presenta un conjunto de ele- IV) Planificación, programación y control
mentos que permiten identificarlo como un
Originalmente se partió de las siguientes de producción.
modelo de excelencia organizacional con una
proposiciones:
metodología específica. Esta metodología per- V) Distribución en planta, almacenamiento
P1: Se puede prescribir un modelo de mite la elaboración de diagnósticos empresa- y manejo de materiales.
gestión teórico que refleje la capacidad de ges- riales (integrales y ágiles) de forma sistemática, VI) Suministros.
tión de las pymes venezolanas. Se le denomina jerarquizada y conceptualmente consistente. VII) Investigación y desarrollo.
Modelo de Excelencia Organizacional (MEO). Sus resultados sirven para conocer, analizar y
VIII) Mantenimiento.
Corolario: Se puede diagnosticar la capacidad realizar conclusiones acerca de las capacidades y
de gestión de una organización si se compara aptitudes de la empresa para cumplir sus objeti- IX) Finanzas.
con ese modelo. vos de calidad y productividad, a fin de operar X) Mercadeo.
P2: En general, las pymes venezolanas de manera eficiente en el presente y adecuarse
XI) Ventas.
tienen problemas de competitividad debidos, en- a los continuos cambios del futuro. También
facilita el desarrollo de proyectos de fortaleci- XII) Sistema de control de calidad.
tre otras causas, a su poca capacidad de gestión.
miento a la competitividad de las pymes que XIII) Higiene y seguridad industrial.
P3: La competitividad de las pymes
se enfoquen en apoyar el mejoramiento de la Estas áreas, a su vez, están divididas en
venezolanas mejora si su modelo de gestión se calidad de gestión de las empresas. Estas medi- sub-áreas y éstas en elementos. El modelo es
parece más al MEO. das son aplicables a empresas manufactureras, jerárquico y ponderado, y sigue un proceso de
De esta manera se podrán verificar los si- tanto grandes, como medianas y pequeñas; sin
clasificación de las áreas entre sí, luego de las
guientes objetivos: embargo, para aplicarlas a empresas de servicio,
sub-áreas y, por último, de los elementos de
1. Mostrar que los modelos de exce- habría que tomar en cuenta un conjunto de re-
cada sub-área. A este modelo se incorporó un
lencia organizacional efectivamente prescriben ajustes y consideraciones de los términos, mas
concepto nuevo: la modulación. Por su parte,
cómo mejorar la competitividad de las empre- no de los conceptos (Rodríguez, 1999).
el ECFS incorporó también una noción simi-
sas mediante el mejoramiento de su capacidad
Áreas o factores de la evaluación y lar al concepto de “fases de desarrollo” (phase-
de gestión. Es decir, cuanto más se asemeje la
la modulación wise development) (Marrewijk, Marcel, De
capacidad de gestión actual de una pyme al
Todos los modelos de EO establecen que Cleyn, Wim, Panapanaan y Linnanen, 2004).
MEO, mejor será su capacidad de gestión y su
el resultado final de todo esfuerzo para me- El concepto de modulación permite establecer
competitividad.
jorar la gestión está compuesto por múltiples hitos que sólo pueden ser cumplidos en forma
2. Mostrar una metodología de diagnós- secuencial e incremental. Este proceso posee
factores, los cuales poseen varias posibilidades
tico que evalúe la capacidad de gestión de una tres niveles: básico, suficiente y excelente.
de comprensión e interpretación, de acuerdo
pyme mediante la comparación de su capacidad
con los diversos enfoques disciplinarios que se Básico: abarca las políticas y prácticas mí-
de gestión actual con el MEO.
ocupan de la gestión empresarial. nimas indispensables para que la empresa,
3. Aplicar la metodología y sus herra- El Manual FIM en su cuarta revisión como un todo, y cada una de sus áreas
mientas, y comprobar su utilidad. plantea trece áreas funcionales que deben tra- funcionales operen de manera eficiente en
Para lograr el progreso y fortalecimiento, tarse. Cabe señalar que establecer cuáles áreas o el presente, lo que garantiza la efectividad
las empresas deben asumir niveles crecientes factores se deben evaluar en la empresa resulta de los resultados y su eficacia.
de excelencia organizacional entendida según bastante problemático, ya que implica la apli- Suficiente: incluye el módulo básico y
los modelos (EFQM o el premio Malcolm Bal- cación de técnicas de análisis y de una decisión abarca, además, el desarrollo formal de los
drige), ya que la aplicación de directrices que multicriterio para jerarquizarlas y ponderarlas. sistemas y funciones para poder atender el
señalan el “deber ser” y, más específicamente,
En el caso de dicho manual, las áreas son: manejo de complejidades considerables,
las “buenas prácticas de gestión” de las organi-
zaciones, es un recurso fundamental probado I) Gerencia. con una mayor precisión de la informa-
para ello, según se argumentó en el estudio de II) Organización, información y ción, mejores tiempos de respuesta y el
la Universidad de Leicester (2005). funciones. mínimo desperdicio.

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Excelente: incluye los dos niveles ante- elementos de otras áreas funcionales. En la • Mejoramiento de la productividad y
riores, más la adopción y desarrollo en la práctica, se propone un plan de mejoramiento producción.
empresa de los nuevos enfoques de gestión (ver figura 1) que haga frente a la necesidad
• Mejoramiento de la calidad y reducción
orientados a la excelencia del desempeño, más sentida por la empresa, y que, a partir de
de desperdicios
los cuales garantizan la flexibilidad, la ca- la mejora, se logre no sólo un incremento po-
sitivo en algunos de los indicadores clave (pro-
• Reducción de costos y de tiempos de
pacidad de innovación y el mejoramiento
entrega de producto.
continuo. ductividad, calidad, ventas, oportunidad de
entrega, etc.) sino que también se verifique un • Organización y recursos humanos.
Diagnóstico y planes de cambio cualitativo en la capacidad de gestión,
mejoramiento Aplicación del Manual FIM
siempre en dirección ascendente (básico - sufi-
ciente - excelente). El Manual FIM, en su cuarta revisión,
Para realizar un diagnóstico ágil e integral
(1999) está conformado por las diversas eva-
con el Manual FIM, la persona a cargo debe Con la información recabada, se pueden
luaciones de la experiencia del Programa de
seguir los siguientes pasos: diseñar planes para mejorar la calidad de ges-
Asistencia Integral a la Pequeña y Mediana
tión en la empresa diagnosticada, mediante
1. Familiarización con el entorno compe- Empresa en el Estado Táchira, que se desarro-
la identificación de una situación inicial y de
titivo: se busca que el evaluador reconozca los lló en los años 1996-1999. Para este proyecto
una deseada, de acuerdo con los recursos de
principales elementos de contexto y se familia- se formó a un grupo de consultores integrales
dedicación de la consultoría y de los integran-
rice con la actividad de la empresa. en pymes y se aplicó el Manual FIM a unas
tes de la empresa. La posibilidad de tener, de
2. Introducción a la empresa y recolección treinta empresas. Este programa sirvió de ex-
una manera ágil, una forma de aprehender la
de información: momento fundamentalmente periencia piloto para organizar la metodología
estrategia de la empresa y su verdadera relación
analítico en el que se observa los elementos es- y estimar los diversos parámetros del proyecto
con las capacidades de esta, es la clave para for-
pecíficos en cada una de las funciones, y en el piloto.
talecerla y llevarla a alcanzar nuevos estadios o
que se intenta descubrir las posibles interrela- Este manual ha servido como metodo-
fases de fortalecimiento, al partir de una estra-
logía fundamental para evaluar las empresas
ciones de los factores. Se utiliza el formato de tegia de desarrollo hacia la excelencia.
que, voluntariamente, se propusieran iniciar
recolección de información.
Los planes de mejora los podemos clasifi- programas de modernización y reconversión
3. Evaluación área por área para construir car, según su énfasis, en: empresarial; esto ha dado origen, en Venezue-
el perfil de gestión: luego de obtener toda la • Estrategia, mercadeo y posicionamiento la, a diversos programas de asistencia técnica
información, se evalúa cada elemento y se general de la empresa. dirigidos al fortalecimiento de las pymes,
construye el perfil de gestión.
4. Elaboración del informe final: este es
Figura 1: Plan de mejora
un momento de síntesis y creatividad. Con
toda la información recopilada en los pasos an- • Sistematizar el análisis y mejora de procesos. EXCELENCIA
teriores, y su consiguiente reflexión, se trata de Mejoramiento contínuo.
identificar una propuesta de mejora, alineada • Profundizar los procesos de normalización.
con el despliegue de una estrategia competiti- Elaboración de planes de negocios para
FASE 3
va. Lo que se busca es construir capacidades en evaluar riesgo asociado a desarrollo de productos.
• Valoración de opciones de modernización y
el proceso de despliegue de la estrategia.
desarollo de RRHH.
De la aplicación del Manual FIM se lo- • Asociactividad hacia proyectos internacionales.
gra una radiografía multi-panorámica de las
• Fortalecimiento de la gestión de mercado.
diversas áreas. De esta forma se obtienen trece
• Fortalecer la gestión de Investigación y Desarrollo.
“puntos de observación” (redundantes, dada la • Implantar el programa de 5´s.
naturaleza sistémica del instrumento) sobre la FASE 2 • Sistema de control de producción.
manera en cómo se dirige integralmente cada • Sistema de control de existencia de materiales.
empresa. • Opciones de innovación y desarrollo de nuevos
A partir de esta evaluación (ejecutada por productos.
un consultor experto externo), se procede a
• Visión estratégica.
proponerle a la empresa un plan de mejora- • Conceptos básicos compartidos.
miento con múltiples posibilidades, pero que • Plan maestro de capacitación.
FASE 1 • Plan de rediseño de los procesos.
mantenga una perspectiva sistémica. Cabe in-
dicar que, al mejorar un elemento de un área • Diseño de Sistema de Cargos. SITUACIÓN
determinada, se estará impactando en otros
• Definir las estrategias de alianza. ACTUAL

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entre los que se destacan los siguientes: cursos ad hoc convocados en conjunto con el para insertarse en programas enfocados hacia
• Programa de Asistencia integral a las Programa CONINPYME (Fuster, 2004). la competitividad. También se destacó que en
pymes proveedoras de la industria petrole- El Programa CONINPYME atendió, en el caso del impacto en las funciones y proce-
ra (PAIPYME PARD) (del 2002 al 2006). el período señalado, a doscientas doce em- sos de las empresas, se ha puesto de relieve que
• Programa de Desarrollo de competen- presas pertenecientes a los sectores: plástico; las asesorías orientadas hacia el mejoramiento
cias básicas en consultoría junior para metalúrgico y metalmecánico; construcción, continuo en Calidad y Productividad, son las
diagnóstico y fortalecimiento de pymes de papel y artes gráficas; autopartes, químicos y apropiadas para el nivel de industrialización de
petroquímicos; juguetes; alimentos; madera y la pequeña y mediana industria venezolana.
la Universidad Metropolitana (del 1999 a
muebles; eléctrico; y textil y confección. El grado de satisfacción expresado por los
la fecha).
encuestados fue alto, como se aprecia en el
• Programa para la Promoción de asocia- Evaluación del modelo cuadro uno.
ciones productivas entre pymes del Muni-
Para la evaluación final del programa, el
cipio de Sucre, Estado Miranda (Proyecto BID contrató a la empresa ACE Asesores de Cuadro 1: Grado de satisfacción
BID-FOMIN No. ATN/ME-9173-VE) Comercio Exterior, lo cual permitió contar con con el programa
(del 2005 al 2007). un punto de vista independiente, no sesgado.
• Programa de Gestión empresarial en GRADO DE
El método de evaluación se ha basado en SATISFACCIÓN Porcentaje
Guayana (del 2005 al 2007). entrevistas y cuestionarios a: los gerentes y per-
• Formación de modernizadores de pymes Muy Satisfecho 65
sonal de la institución ejecutora del Programa
ANZOÁTEGUI (del 2001al 2003). (CONINDUSTRIA); a diez Estados y a repre- Satisfecho 35
• Programa CONINPYME (originado sentantes de Gobiernos; a delegados de institu- Insatisfecho 0
en el Convenio BID-CO-NINDUSTRIA ciones regionales; a la Banca Comercial (Banco
Nº ATN/ME 5942-VE) (del 1999 al Mercantil, Caribe, Provivienda, del Sur, etc.); Fuente: Fuster 2004.
2004), concebido como una aproximación a organizaciones privadas y públicas de apoyo
entre el ente cúpula gremial de la industria a pymes; y a treinta y nueve empresas benefi-
en Venezuela y las pymes, ha incorpora- ciarias en diez Estados. También fue necesario
Impacto en las empresas
do el Manual FIM como metodología beneficiarias
llevar a cabo una revisión de la documentación
Según el estudio:
de diagnóstico y cuyos resultados validan disponible de los programas y una compara-
…las entrevistas y los cuestionarios indican
tanto el modelo del Manual FIM para el ción con las mejores prácticas internacionales,
un claro y acusado reconocimiento por las em-
logro de sus objetivos, como la validez del sin dejar de lado la importancia de la experien-
presas de un incremento en la productividad
proyecto de asistencia integral desplegado. cia acumulada sobre programas similares en
(53% de las encuestas), conformidad con normas
Este proyecto tuvo como principal obje- otros países de Latinoamérica y Europa.
(55%), reducción de la tasa de defectos (48%) y
tivo fortalecer la competitividad de las pymes Gracias a esto se obtuvo una muestra del
reducción de costes (48%) en las empresas benefi-
industriales que voluntariamente expresaran 19% de los proyectos de consultoría termina-
ciarias. (Fuster, 2004).
su intención de mejorar, a través de la asisten- dos al 04 de mayo 2004, fecha de inicio de Sin embargo,
cia técnica, la consolidación del mercado de la labor de campo de la evaluación. Todas es- …el evaluador cree que esta falta de indi-
consultores, la capacitación de empresarios, tas encuestas fueron ubicadas dentro de sus cadores cuantitativos del impacto y resultados de
consultores e interesados, así como de la pres- respectivos sectores, a saber: plástico (21%), las intervenciones es el mayor fallo del diseño del
tación de servicios de información en el área de metalúrgico y metalmecánico (38%), cons- programa, y además es una pena, ya que tanto las
negocios. En este proyecto participó el Fondo trucción (3%), mármol (3%), papel y artes entrevistas como los cuestionarios recibidos y ana-
para la Investigación y el Mejoramiento de la gráficas (13%), autopartes (3%), químico y lizados indican abrumadoramente que el pro-
Productividad - FIM Productividad, conjun- petroquímico (5%), juguetes (3%), alimentos grama tiene un gran impacto y es muy apreciado
tamente con la Universidad Metropolitana y la (5%), madera y muebles (3%), eléctrico (3%), por las empresas beneficiarias. Pero no se puede
Escuela de Estudios Universitarios y de Nego- y textil y confección (3%). cuantificar este impacto, por lo que el resultado es
cios del País Vasco. Como parte del despliegue El informe señaló que el grado de satisfac- algo deslucido por falta de comprobación cuanti-
del programa, se garantizó la formación de ción mostrado por las empresas era muy alto, tativa. (Fuster, 2004)
sesenta consultores integrales de pymes en un pues el programa ha llenado una necesidad en
programa de 480 horas de formación y tuto- plena crisis económica y política del país. Asi- Mejoras en las empresas
ría, así como la homologación de capacidades mismo, ha permitido a la pequeña y mediana beneficiarias
para la aplicación de la metodología del Ma- empresa el desarrollo de una visión estratégica Las entrevistas y los cuestionarios indican
nual FIM a más de 300 consultores, a través de de su negocio, y el diseño de planes de mejora que, en relación con los cambios en las funcio-

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nes o procesos realizados en las empresas, se gran relevancia sobre el tema.

observó que el área de Gestión de recursos hu- Algunos de ellos han tratado
manos fue la más beneficiada, con un 57,7% la relación de las capacidades
de respuestas positivas obtenidas, seguido por tecnológicas y de innovación
las Mejoras en la formulación de estrategias y de las empresas venezolanas,
ventas, con 55%. con su desempeño de mer-
Estos resultados nos indican que hay una cado, como es el caso de un
estudio acerca de doscientas
buena correspondencia entre el tipo de con-
diez empresas manufacture-
sultoría que se está ofertando, la experticia de
ras, desarrollado en un pe-
los consultores formados en “calidad y pro-
ríodo de tres años, donde se
ductividad”, y los objetivos perseguidos por el
comprobó la relación entre la
programa. También es conveniente destacar la
capacidad de gestión, expre-
importancia asignada al área de “producción y
sada en actividades de inno-
mantenimiento”, así como a la de “sistemas de
vación en productos y proce-
calidad”, porque nos demuestra lo acertado de sos, y los resultados positivos
la consultoría al atacar parte de las debilidades en el desempeño de mercado,
de las pymes (en las que se cuenta la adapta- al menos en ventas, exporta-
ción del recurso humano al cambio y el diseño ciones y productividad (Via-
de nuevas estrategias para poder sobrevivir) en na, 1998).
la actual situación económica y política de Ve-
nezuela. CONCLUSIONES
La mortalidad de las pymes en Venezue- El “Manual FIM, Capa-
la demuestra la pertinencia del programa, ya sición ya que refleja la capacidad de gestión de
cidad para mejorar la calidad
que, con su fortalecimiento, estas empresas las pymes venezolanas. Además, permite diag-
y la productividad de una empresa”, en su cuar-
pudieron desarrollar estrategias para sobrevi- nosticar la capacidad de gestión de una organi-
ta revisión, ha mostrado ser una herramienta
vir. De las doscientas doce empresas atendidas zación al compararla con el modelo.
de gran utilidad para la gerencia profesional de
y encuestadas telefónicamente por el equipo las pymes y para el desarrollo de programas de P2: Se confirma gracias a los trabajos de
consultor, se detectó que sólo siete empresas asistencia técnica integral. Tanto los resultados Viana y Cervilla (1998) así como del OCEI/
estaban totalmente cerradas (3%), lo cual con- del programa CONINPYME, como los de CONICIT (1997).
trasta radicalmente con la realidad de los es- otros programas desarrollados en Venezuela, así P3: Se confirma a nivel de los MEO en
tablecimientos industriales en Venezuela, cuya lo evidencian. En ese sentido, el Manual FIM general, gracias al trabajo del CEQ de la Uni-
mortalidad en el periodo 1998-2003 ascendió Rev. 4 no sólo sirve de fundamento para mejo- versidad de Leicester (2005); en el caso de Ve-
rar la calidad y productividad, sino que también nezuela, se logró al contrastar la tasa de mor-
al 40% (Fuster, 2004).
establece bases para avanzar hacia la excelencia tandad de las empresas en general con la tasa de
Con el fin de contextualizar más estos re-
organizacional, ya que posibilita la incorpora- mortandad de las empresas participantes en el
sultados, es necesario destacar que, si bien en
ción de los actores afectados, o stakeholders, sin CONINPYME
Venezuela no existen estadísticas sistemáticas El Manual FIM Rev4 posee, por lo tanto,
perder competitividad.
para períodos temporales prolongados sobre una elevada pertinencia para el diagnóstico en
Las proposiciones planteadas en este traba-
aspectos relacionados con los esfuerzos de las las empresas locales, así como para reconocer
jo se cumplieron de la siguiente manera:
empresas para mejorar la calidad de gestión sus limitaciones de gestión, y funciona como
e innovación, existen estudios puntuales de P1: El Manual FIM confirma esta propo- punto de partida para avanzar gradual-

Las entrevistas y los cuestionarios indican que, en relación con los

cambios en las funciones o procesos realizados en las empresas,
se observó que el área de Gestión de recursos humanos fue la más
beneficiada con un 57,7% de respuestas positivas obtenidas, seguido por
las mejoras en la Formulación de estrategias y ventas con 55%.

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mente en el mejoramiento, lo que asegura excellence strategies on key performance report. 83–98.
la construcción de capacidad en la empresa. Sin EFQM. (2003). Introducción a la excelen- Mullern, S. (2003). Long-term decline of small
embargo, los retos a los que se enfrentan las em- cia. http://www.efqm.org/en/PdfResources /
and medium size enterprise share. Small Business
presas actuales han evolucionado y la excelencia PUB0766_InEx_sp_v1.1.pdf
organizacional exige hoy nuevas capacidades de Economics, 21(3), 215-225.
Fuster, J. (2004) Informe de evaluación final del
gestión para afrontarlos. Así, el Manual FIM OCEI/CONICIT (1997). Encuesta de Capaci-
programa CONINPYME (ATM/ME-5942 /ve)
Rev.4 deberá actualizarse con el fin de incor-
ACE para Banco Interamericano de Desarrollo. dades Tecnológicas e Innovativas de la Industria
porar los conceptos de RSE y elementos de res-
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resumen: abstract:
La complejidad creciente del entorno en que se desen-
The environment´s growing complexity requires that
vuelven las empresas hace necesario que éstas desarrollen
companies develop capabilities to improve their competive-
capacidades para mejorar su competitividad para alcanzar la
ness to reach excellence and be able to adequately face new
excelencia y afrontar con garantías los nuevos retos. Con la
evolución del principio de “excelencia”, se dio paso a una no- challenges. The evolution of the widest and most covering
ción más amplia e integradora, la cual se incluye en modelos excellence definition is expressed by organizational excel-
de excelencia organizacional como el Modelo EFQM (de la lence standards such as the “EFQM model” or the “Mal-
European Foundation for Quality Management) o el del Premio colm Baldrige Prize”. These models specify the develop-
Malcolm Baldrige. Esos modelos permiten conceptuar hitos y ment phases and milestones for projects striving to achieve
fases de desarrollo para realizar proyectos para el mejoramien- competitive improvement in any company. This article
to competitivo de las empresas. En este artículo se presenta el
examines the “FIM Manual” Ver. 4, similar to the above
Manual FIM, en su cuarta revisión, coherente con los citados
mentioned models, when used as an instrument to measure
modelos, como instrumento para medir la capacidad de gestión
the managing and production capabilities of small and me-
de la calidad y la productividad de las pequeñas y medianas
empresas. Su metodología, particularizada para estas empresas dium size enterprises (SMEs). Its methodology, adapted for
en Venezuela, permite el despliegue de proyectos de asistencia Venezuelan SMEs, allows its application in integral techni-
técnica integral, que se desenvuelven en un entorno complejo cal assistance projects being developed in a changing and
y cambiante. complex environment.

Palabras Clave: Modelos de Excelencia Organizacional, Keywords: Organizational Excellence Models, Quality,
Calidad, Productividad, Sustentabilidad, Pymes Productivity, Sustainability, SMEs

38 TEC Empresarial Vol.4, Num.3, 2010