Tenpomatic Usuario

GERENCIA GENERAL LABSAG
INTEGRAL TENPOMATIC
MANUAL DEL USUARIO
© MICHELSEN LABSAG LTD.

www.labsag.co.uk
SIMULACIÓN EN GERENCIA GENERAL INTEGRAL - TENPOMATIC
ÍNDICE
PREFACIO .......................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 4
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC ........................................ 5
OBJETIVOS DE TENPOMATIC .......................................................................... 6
USTED Y LA EMPRESA ..................................................................................... 7
HISTORIA DE LA EMPRESA .............................................................................. 7
POLÍTICAS DE LA EMPRESA ............................................................................ 9
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA ..................................................... 12
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE........................................................................ 13
EL MERCADO ................................................................................................... 13
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN ........................................................................... 15
Compra e inventario de kits ............................................................................... 15
Fuerza laboral ................................................................................................... 16
Planta ................................................................................................................ 17
Costo de producción de los productos vendidos ............................................... 18
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO ........................................................ 19
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR ............................................................... 19
Gastos de personal ........................................................................................... 21
Publicidad .......................................................................................................... 21
Mejora de productos .......................................................................................... 22
Información del ambiente .................................................................................. 22
Gastos administrativos y de ventas ................................................................... 22
Flujo de efectivo ................................................................................................ 23
Ingresos de efectivo .......................................................................................... 23
Emisión de bonos y acciones ............................................................................ 23
RETIRO DE ACCIONES: .................................................................................. 24
Egresos en efectivo ........................................................................................... 25
Saldo de efectivo y préstamos requeridos......................................................... 27
Pronosticando flujos de caja.............................................................................. 27
Informe de ingresos ........................................................................................... 28
Informe de posición financiera: Balance ............................................................ 29
LA HOJA DE DECISIÓN Y CÓMO TOMAR LA PRIMERA DECISIÓN .............. 32
MODELO HOJA DE DECISIONES.................................................................... 33
APÉNDICE ........................................................................................................ 40
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS ........................................ 40
HOJA DE DECISIONES PERIODO 6................................................................ 45
FORMA DE INFORMACIÓN AMBIENTAL ........................................................ 48
ANEXO .............................................................................................................. 49
2
PREFACIO
La búsqueda de métodos innovadores de enseñanza en Administración y Gerencia,

con sus adopciones, adaptaciones y consecuencias, ha traído como resultado un
currículo que incorpora una nueva diversidad metodológica. La nueva metodología
no sólo enfoca el contenido descriptivo de las disciplinas contribuyentes sino también
sus interrelaciones. El estudio de los negocios, por lo tanto, se convierte en el estudio
de las interrelaciones: el de una organización como sistema dentro de otros sistemas
y de las áreas funcionales de una organización conforme se relacionan entre sí. Esta
nueva metodología también toma en cuenta la naturaleza cambiante de los estudiantes,
pues pone énfasis en la interacción productiva entre personas críticas, interesadas y
participativas.
Uno de los productos de esta evolución en la enseñanza es la simulación de toma de

decisiones gerenciales. Como herramienta de enseñanza, permite a los participantes
integrar y aplicar el conocimiento acumulado usando un enfoque de sistemas para
dominar las habilidades en la toma de decisiones y actuar como gerentes en un ambiente
de negocios simulado pero suficientemente realista.
Tenpomatic es primordialmente una herramienta para la enseñanza de la toma de

decisiones en un corto lapso de tiempo; aunque se regula a sí mismo, puede ser ajustado
por el Profesor/Coordinador para adecuarse a las necesidades del curso que dicta.
3
INTRODUCCIÓN
El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en el contexto

económico y también el carácter de las decisiones que debe tomar. Este entendimiento
es el resultado de años de estudios y experiencia. Usted, como estudiante de
administración, está adquiriendo conocimientos a través de cursos formales que ofrecen
conferencias, discusiones y estudio de casos, lectura profesional, experiencia laboral y
seminarios. Cada una de estas formas de adquirir conocimientos, así como la habilidad
analítica necesaria para entender el funcionamiento integral de una empresa, tiene sus
limitaciones. Limitaciones de tiempo, que afectan el contenido y extensión del estudio,
y de coordinación, que lo llevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y
fusionar los hechos que usted ha dominado para construir así un cuerpo integral de
conocimientos.
La simulación gerencial Tenpomatic está diseñada para ayudarlo a integrar todas las
áreas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teorías
y técnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar en la toma de
decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real. Usted,
como los hombres del programa de transbordadores espaciales que primero “volaron” en
el transbordador mediante simulaciones, a través de esta simulación empresarial podrá
aprender a “manejar una empresa” competitivamente bajo una serie de condiciones
económicas. La simulación requiere que usted, como participante, tome decisiones
en todas las áreas funcionales de una empresa y también que explore cuáles teorías
o técnicas es pertinente aplicar en su toma de decisiones. Sitúa a la empresa en un
ambiente económico específico y comprime sus actividades para que varios años de
esfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo.
Una simulación empresarial está basada en ciertas relaciones entre varias partes
funcionales de una empresa dada, y es desempeñada por los participantes, que toman
las decisiones; el Administrador de la simulación, que emplea relaciones predeterminadas
para evaluar el funcionamiento de los grupos, y de nuevo por los participantes, que
evalúan los resultados para enfrentar el siguiente conjunto de decisiones. Cada
participante es asignado a una empresa que compite con otras en un ambiente parecido
al entorno gerencial real.
4
Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas por ellos mismos
diferencian a la simulación del estudio de casos. Como expresaron varios participantes:
“Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas las demás empresas”. Si usted,
como participante, interviene con entusiasmo en las actividades de esta simulación,
encontrará muchas aplicaciones para todos los conocimientos que ha adquirido en sus
estudios anteriores y ganará una experiencia que contribuirá a su futura pericia como
ejecutivo.
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC

Tenpomatic no se ha planeado para imitar una industria o un producto específico. La
vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier participante se apoyen en
las acciones conocidas de cualquier empresa real. Tenpomatic ha sido desarrollado para
proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizaje planeada y sistematizada
capaz de integrar conocimientos adquiridos en escuelas modernas de administración
de negocios. Para ayudar a lograr este objetivo se cuenta con el Profesor Instructor
o Coordinador, quien desempeña diversos roles, desde consultor hasta representante
laboral; este Manual, que explora en detalle las reglas y opciones de Tenpomatic, y
el modelo en sí, consistente en un programa de cómputo que puede ser manejado
en casi todas las computadoras modernas. Y no es necesario que el estudiante tenga
conocimientos de cómputo especializados.
El ciclo de la simulación gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. En primer lugar,

son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a los participantes en la
página web que él indique. Los participantes son asignados para administrar empresas
individuales, cada una de las cuales está modelada con base en la compañía descrita
en este Manual. Los participantes reciben un ID y un password, con los que bajan
el Manual de Tenpomatic para comprender el ambiente simulado en el cual han de
operar a partir de la información incluida en este Manual. Es recomendable realizar una
presentación y discusión del Manual en clase. Cada equipo gerencial estudia luego los
informes operativos proporcionados por la administración previa de su empresa y toma
un conjunto de decisiones.
Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo que pueda
eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Después de que cada equipo gerencial
haya ingresado sus decisiones en la página web, éstas son bajadas de allí, a una hora
determinada, por el Profesor/Administrador de Tenpomatic para su procesamiento. Las
decisiones son analizadas por el programa Tenpomatic y se generan nuevos informes,
los cuales son entregados a sus respectivos equipos en la página web. Los equipos
consultan con el Profesor la presentación de reportes, la evaluación del progreso de
los equipos y el impacto en la calificación final de informes y resultados. Este ciclo de
5
análisis y decisión, búsqueda de resultados y toma posterior de decisiones prosigue por

un número específico de periodos, designados como trimestres.
OBJETIVOS DE TENPOMATIC
Tenpomatic puede ser tan simple o complejo como los conocimientos administrativos del
participante. Para el estudiante que recién empieza, cuyo conocimiento de las técnicas
gerenciales es en parte rudimentario, el nivel de la simulación puede ser muy simple. El
estudiante avanzado, en cambio, podrá echar mano de las técnicas más complejas para
la toma de decisiones, y por lo tanto aumentar la complejidad de la simulación.
Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la toma de

decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadísticos, análisis de valor presente,
sistemas de información, programación lineal y otras muchas técnicas muy sofisticadas.
Para el empresario, Tenpomatic puede plantear un nivel simple o complejo, de acuerdo
con lo que determinen las condiciones. Sin embargo, debido a que son los equipos los
que establecen el ambiente competitivo, no existirá una solución óptima. Cada paso de
la simulación es diferente y los resultados variarán considerablemente, dependiendo de
los antecedentes y el nivel de los participantes. La simulación adopta, literalmente, la
personalidad de los participantes.
Tenpomatic ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar las numerosas

técnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compiten entre sí y no contra
la computadora. También aprenden, mediante la práctica, la importancia de integrar
los planes operativos y reportes de una forma lógica, para conseguir de esta manera
tomar decisiones coherentes. Aprenden rápidamente que pueden reducir el tiempo
total empleado en la toma de decisiones al atender concienzudamente los registros y
reportes. Los beneficios del empleo apropiado de un sistema de información no pueden
aprenderse sino a través de la práctica.
Tenpomatic se distingue por representar todas las áreas funcionales de una entidad
de negocios completa. Debido a que la producción, el marketing y las finanzas existen
en la simulación, los participantes se enfrentan a problemas reales de asignación de
recursos. Aprenden muy pronto que deben coordinar funciones y que no podrán lograr
sus objetivos predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa
de las demás.
Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos para modelos tales
como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en la toma de decisiones. Al
emplear el análisis de volumen-utilidad en la simulación los estudiantes aprenden que no
es fácil ubicar costos fijos y variables, contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio,
y que tener más información de la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La
6
simulación provee a los participantes de condiciones bajo las cuales deberán decidir
qué herramienta es apropiada para tomar un decisión específica.
Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulación se ven influidas por lo que
ha sucedido en el pasado y por los pronósticos sobre el futuro. Debido a esto, cada
equipo deberá aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean éstas buenas o malas.
La recomendación de cambiar un plan, incluso después de haberse comprometido
íntegramente con él, se vuelve evidente, sobre todo cuando se ha tomado una serie de
malas decisiones. El hecho de que los participantes se enfrenten constantemente en un
plazo límite produce un ambiente realista de toma de decisiones.
USTED Y LA EMPRESA
Usted y otros gerentes más han sido contratados para ocupar posiciones gerenciales
de alto nivel en una empresa simulada, la cual será descrita a lo largo de este Manual.
Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los recursos de su empresa con
el mayor provecho. Usted compite directamente con otras empresas en su industria, y
por consiguiente, las decisiones de las empresas competidoras afectarán el desarrollo
de la empresa que usted dirige.
Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con los resultados de

las políticas y decisiones de la administración anterior, y le han pedido que su equipo
administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, los accionistas de sus competidores
tampoco han quedado satisfechos con la dirección gerencial de sus empresas. De
hecho, ha ocurrido algo sumamente improbable: todas las empresas tienen la misma
historia, están empezando en el mismo lugar, y venden el mismo producto en el mismo
mercado. La empresa a usted encomendada es representativa de todas las demás
empresas de la industria.
HISTORIA DE LA EMPRESA
El fundador de la empresa solía trabajar para una pequeña empresa de venta al por
menor comercializando pequeños productos de consumo duradero, pero estaba más
interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener su propio negocio.
Hace unos cuatro años inventó Tenpomatic, un producto que podía clasificarse en la
misma categoría de otros que ya vendía, como radio-relojes, licuadoras, tostadoras,
pequeños reproductores de discos compactos. Debido a que no tenía mucho dinero,
mostró su invento a varios amigos que podrían interesarse en invertir en la fabricación y
mercadeo de Tenpomatics, y que podrían proveer el respaldo financiero necesario. Sus
amigos estuvieron muy interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar
el mercado potencial de Tenpomatics y un análisis de los métodos de producción y los
costos que serían necesarios.
7
Fue así como hace tres años se formó una corporación integrada por el fundador y varios
amigos. La empresa se fundó con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada
una en $ 10.00. La empresa decidió que, en vez de realizar toda la fabricación por su
cuenta, compraría conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblaría
para hacer Tenpomatics. El estudio de mercado concluyó que la empresa debería
comenzar el marketing con la planta y oficinas, tal como se muestran en el círculo de la
Figura 1, con posibles modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la
empresa fue formada se le dio el nombre de Tenpomatic.
La empresa buscó enseguida una planta, ordenó la maquinaria y el equipo, y puso

anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontró una construcción dentro de
la comunidad, se instaló la maquinaria y se contrató a los obreros y vendedores. La
operación actual y los planes de expansión se muestran en la Figura 1. Los conjuntos
de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en Tenpomatic en la Planta 1 por
cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los vendedores,
quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenzó siendo
pequeña, todas las decisiones y análisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes
instalado en las oficinas de la planta en el Área 1.
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Personal contratado Materia prima comprada Financiamiento obtenido
Almacén 1
¿Añadir? Planta 1
Oficina de
ventas
Área Clientes
¿Añadir? 1
¿Añadir?
3
2
Almacén 3 Almacén 2
Oficina de Oficina de
ventas ventas
Clientes Clientes
Figura 1. Síntesis del entorno de Tenpomatic.
Después de casi un año, el fundador de la empresa cedió su presidencia para dedicarse

a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se contrató a un nuevo
presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma gerencia, y los resultados
de sus decisiones se muestran en los informes operativos descritos y explicados más
adelante. La Figura 2 muestra los cambios ocurridos en varios indicadores de la posición
financiera de la empresa durante los dos años anteriores.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos importantes
que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientes tres o cuatro años. Los
directores no quieren extender los recursos para expandir el mercado de la empresa más
allá del círculo de la Figura 1. Creen que la demanda del producto se está expandiendo
en este mercado y quieren que la gerencia lo explote. La empresa vende su producto
mejorando la imagen del producto Tenpomatic y mediante los esfuerzos de los vendedores,
quienes están apoyados por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consideró el uso
9
de mayoristas, minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidió que el uso de
minoristas empleando vendedores sería más efectivo. Las características de mercado de
cada uno de los tres territorios, por otra parte, difiere. Los vendedores asignados a un área
y la publicidad comprada en esa área sólo afectan las ventas en esa área.
Precio de venta Retorno de capital
40 +0,04
39 +0,02
38 0,00
37 -0,04
36 -0,06
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Costo de manufactura por unidad Precio de la acción

36 12
32 11
28 10
24 9
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 2. Curvas operativas pasadas.
Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total. La
empresa ha mantenido en el pasado una política de un solo precio de venta, aunque el
costo de transportar Tenpomatic de un área a otra incide en los costos. Las características
del mercado han impedido establecer precios más altos en las áreas de costos mayores,
pero esto no detuvo a la empresa en el pasado, cuando decidió aumentos de precios
de Tenpomatics aplicables a todo el mercado, y en el futuro inmediato se podrá emitir un
precio diferente en cada área.
10
La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje de

Tenpomatics. Consideró comprar a sus proveedores para incorporar las ganancias
de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio de Tenpomatics. Los
miembros del directorio, sin embargo, decidieron que el dinero requerido se gastaría
mejor expandiendo las facilidades de ensamblaje de la empresa, para poder así atender
la creciente demanda. Desde que el fundador de la empresa dejó la presidencia, hace
ocho trimestres, la demanda ha crecido.
La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el Área 1; la segunda

expansión requirió la contratación de 24 nuevos obreros de producción y estuvo
completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de Tenpomatics en este trimestre.
La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos empleados, pero al
mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retiro voluntario, y ha enfrentado
algunas rígidas prácticas laborales. La tasa de retiro del personal, o rotación laboral, es
equiparable a la de las otras empresas de la comunidad. El ensamblaje de los conjuntos
de elementos requiere personal semicalificado, y el carácter del proceso de ensamblaje
exige una cuadrilla de un tamaño determinado. Para reducir el tamaño de la cuadrilla la
empresa tendría que invertir en equipos costosos, así como cambiar el precedente que
ha establecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptar estas
limitaciones.
La empresa sólo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de elementos

de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido a problemas
técnicos en la fabricación de los kits, y la empresa no compra los suficientes como para
que otros proveedores los rediseñen y fabriquen. Sin embargo, la calidad del proveedor
ha sido excelente; el precio de los kits, aun cuando ha aumentado una vez su precio, es
razonable, y la entrega de los productos ha sido buena.
La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones. Desde

entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de largo plazo en la
forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e impuestos pagables (véase
los informes financieros para el trimestre 8 en el Apéndice del Manual). La empresa
mantiene buenas relaciones con las instituciones financieras y, por tal motivo, se puede
conseguir dinero con facilidad. La empresa ha tenido cuentas grandes por cobrar debido
a que la industria sostiene prácticas de pago en efectivo muy relajadas, con sólo 10%
del total cobrado durante el trimestre en el cual se vendieron. Ha habido intentos de
ajustar esto, pero se han tenido resultados negativos. Los directores han aceptado que
la empresa deberá seguir con la política en práctica.
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USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas áreas que la pasada
gerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en el
pasado ha faltado una dirección firme y las decisiones para cambiar se emprendieron
lenta y erráticamente. Usted está limitado a las políticas y reglas de sus directores, tal
como lo estuvo la gerencia anterior, pero aún tiene considerable libertad en la toma de
decisiones. A continuación hay una lista de preguntas que indican los tipos de decisiones
que deberá tomar. Todas las decisiones de su equipo gerencial estarán basadas en sus
ideas para la asignación de recursos.
1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y
cuáles serán sus objetivos y estrategias?
2. ¿Cuánto deberá gastar en obtener información sobre las perspectivas del

mercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro?
3. ¿Cuánta promoción de ventas debería impulsar y cómo deberá ser asignada?

¿Cómo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecerá?
4. ¿Cuántas unidades deberá producir, cuánta materia prima deberá pedir,

cuántos empleados deberá contratar y dónde almacenará sus Tenpomatics?
Sus decisiones tendrán que incluir un análisis de sus niveles de inventario.
5. ¿Cuán grande deberá ser su capacidad de producción y dónde tendrá que

estar ubicada? ¿Cómo manejará la demanda variable?
6. ¿Cómo obtendrá y distribuirá fondos adicionales? ¿Cómo deberá distribuir las

ganancias de la empresa?
7. ¿Cómo deberá manejar las demandas del sindicato que representa a sus
empleados?
Estas preguntas señalan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican

todas las decisiones que usted tomará, ni la frecuencia con que será necesario
tomar decisiones. Los capítulos siguientes proveen una discusión detallada de
los problemas de decisión y su carácter. Observará que algunas decisiones,
tales como las relacionadas con la construcción de plantas, ocurren con
poca frecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de
contratación de personal, se presentan en cada periodo.
12
Muchas de las personas que normalmente interactúan con una empresa no están
disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulación desempeñará
esos papeles y podrá ser, a la vez, un instructor que ayuda a aprender la práctica; sin
embargo, las decisiones las tomará usted y su equipo.
Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales como la

política de un solo precio o la del tamaño fijo de la cuadrilla. Esta inflexibilidad se propone
protegerlo al comienzo de la simulación. Si tuviese que tomar todas las decisiones de una
empresa en pleno funcionamiento –esto es, si la simulación fuese demasiado realista–
usted no podría, dentro del tiempo asignado, controlar tantas variables. Simulaciones
muy complejas que admiten variaciones de la vida real tienden a desembocar en
situaciones parecidas a las apuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analíticas.
Sin embargo, al progresar la simulación, algunas de estas reglas podrán relajarse. Se le
dará aviso previamente de estos cambios.
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE
Todas las compañías de la industria de Tenpomatic venden en el mismo mercado. Esta
sección muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de las operaciones internas
de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresa le presentan una serie de
informes operativos, que incluyen los de análisis de producción, costo de producción de
productos vendidos, operaciones de almacenamiento, análisis de los gastos de ventas y
administración, flujo de caja, ingresos y posición financiera. Es de suma importancia que
usted entienda la información registrada en cada informe. Estos informes se muestran en
el Apéndice del Manual y se describen en detalle en las siguientes páginas. Sus informes
iniciales pertenecen al trimestre 8, y es recomendable que desglose los informes del
Apéndice y los coloque al lado de este Manual conforme vaya leyendo los siguientes
apartados.
EL MERCADO
El mercado para la industria dentro de cada una de las tres áreas que se observan en la
Figura 1, está determinado por la suma de los pronósticos de ventas para las compañías
de la industria, con los ajustes indicados abajo. La Tabla 1 muestra las ventas de la
compañía durante los trimestres 1 al 8. Usted debe estimar los pronósticos de ventas de
los trimestres 9 al 12, pidiendo los pronósticos pertinentes en la Forma de Información
Ambiental (véase al final del manual). Con el fin de calcular el pronóstico de la suma
de ventas para el mercado total de cada área, multiplique el pronóstico del área por el
número de compañías de la industria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria
de 3 compañías, el pronóstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el Área 1,
16,800 (3 x 5,600) unidades en el Área 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades en el Área 3:un
total de 54,300 unidades en las tres áreas.
13
Los pronósticos del mercado son previsiones del volumen de ventas esperado bajo
ciertas condiciones de la economía y con ciertos esfuerzos de ventas de las compañías
de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o un esfuerzo extraordinario en un área
ejercerán influencia en las ventas de la industria en esa área. La ventas pasadas de
Tenpomatic se han alejado de los pronósticos cuando las condiciones económicas se
desviaron de las condiciones previstas. El movimiento del Índice de Actividad Económica
Semanal (IAES) ha sido un buen medidor de esta desviación, así que en el futuro se
ajustarán los pronósticos de acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES
se incrementará el pronóstico, y viceversa; sin embargo, la relación exacta entre el IAES
y el pronóstico no está disponible, sólo se dirá que se mueven en la misma dirección.
La porción de mercado que obtenga su compañía depende de sus esfuerzos de ventas

en relación con el esfuerzo de ventas de las otras compañías de la industria, así como
del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas en las áreas es mayor que
el promedio de la industria, entonces sus ventas en las áreas serán mayores que el
promedio, siempre y cuando tenga suficientes unidades que vender. El esfuerzo de venta
depende de los precios de los productos de su compañía, el número de vendedores, el
número de páginas de publicidad que compra y el número de mejoras del producto que
realiza. Por lo tanto, sus ventas en cada área dependen del tamaño del mercado total y
de su esfuerzo de ventas en relación con el resto de la industria en esa área. Será muy
sabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en la industria.
Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo de ventas

suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercado productos
sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los Tenpomatics son radio-relojes,
entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una correspondiente combinación
de publicidad local y nacional, vendedores y/o mejoras de producto por parte de la
industria, los consumidores preferirán otras formas de despertarse por las mañanas,
tales como un barato reloj eléctrico o radios de transistores.
Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial de ventas,
será posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deberá anticipar que el
incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o una reducción de las mismas
a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general no afectará las ventas en más de 15
por ciento. Los costos exactos de cambio no están disponibles.
14
Tabla 1. Pronóstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.
Potencial de ventas por áreas

Trimestre 1 2 3 Total
1 6,200 4,200 2,300 12,700
2 6,100 4,100 2,200 12,400
3 6,400 4,400 2,400 13,200
4 6,800 4,700 3,100 14,600
5 7,100 4,900 3,300 15,300
6 6,700 5,200 4,000 15,900
7 7,000 5,100 4,300 16,400
8 7,500 5,600 5,000 18,100
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
Compra e inventario de kits
El informe del análisis de producción, que encabeza el listado de resultados (se
recomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas páginas) detalla su
inventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres áreas operacionales.
Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos terminados a razón

de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de los kits es de un trimestre, y
por lo tanto el material (kits) deberá solicitarse un trimestre antes de su uso. Los precios
actuales están vigentes para el trimestre 9 pero también sujetos a cambios futuros:
Número de kits Precio por kit

1 a 9,999 $10
10,000 a 19,999 $9
20,000 a más $8
Debido a que cada una de las áreas es independiente, sólo son aplicables los descuentos
por volumen dentro de un área y no para el total de las áreas. Por ejemplo, si ordena
12,000 kits para el Área 1 y una cantidad igual para el Área 2, en total 24,000 kits, el
precio aún será de $ 9 por kit.
En el trimestre 8 usted tiene un inventario inicial, en el Área 1, de 1,600 unidades valoradas

en $ 10,812. Como podrá ver en el informe, las Áreas 2 y 3 no tienen inventario. Durante
el trimestre 8 usted ha recibido 20,000 unidades (kits) que fueron pedidas el trimestre
15
anterior. Por lo tanto, cuenta con un total de 21,600 unidades. Usó 18,000 unidades en el
trimestre 8 para producir Tenpomatics, así que su inventario final registra 3,600 valoradas
en $ 28,379, lo cual se refleja en su hoja de balance. En su decisión para el trimestre
8, usted ordenó 20,000 unidades adicionales que serán recibidas en el trimestre 9. Por
consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted tendrá 23,600 unidades disponibles para
producción. Debido a problemas de proveedor y transporte existe una probabilidad de
7%, para cada trimestre y para cada área, de que sólo 80% de las unidades solicitadas
lleguen. Las unidades perdidas únicamente pueden recuperarse volviendo a pedirlas.
Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materias primas; para
calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre 8 usted tenía un
inventario inicial de 1,600 unidades, así que los gastos de mantenimiento serán $ 1 x
1,600, o $ 1,600.
Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costos materiales hasta
que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costo total de materiales es la
cantidad usada más el costo de mantenimiento durante el periodo. Luego se transfiere
el costo total de material hacia el informe para el costo de producción y de los productos
vendidos.
Fuerza laboral
La fuerza laboral (líneas 10-18 del análisis de producción, ver anexos en excel) se compone
de cuadrillas de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cada
obrero se le paga actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; el sobre-
tiempo (o tiempo extra) se calcula a $ 15, costo de mano de obra por unidad.
Cuesta $ 3,000, más el salario regular, contratar a un obrero de producción, y los
obreros deben ser contratados un trimestre antes de su primer día de trabajo. Si
usted decide, por ejemplo, que va a necesitar 6 nuevos obreros en el trimestre 10,
tendrá que contratarlos en el trimestre
9. Si los obreros son despedidos, se irán al comienzo del trimestre, antes de que se
calculen los índices de retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la línea
11. Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted
desea suspender a 5 obreros en el trimestre 10 del área 1, simplemente coloque 5 en el
área 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a los obreros en
el trimestre 11, éstos regresarán automáticamente al comenzar este trimestre.
Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55 obreros

(línea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal de retiro, o deserción, de personal,
que registra 1 por cada 20 obreros por área. En consecuencia, usted tenía 53 obreros
disponibles en el trimestre 8. Estos 53 obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, más
2 sobrantes. Tome en cuenta que en el trimestre 8 usted tomó la decisión de contratar a
16
3 obreros adicionales, lo cual lo dejó con 56 obreros disponibles para el comienzo del
trimestre 9 (línea 10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traerá
como resultado la pérdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendrá 54 obreros
disponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una.
Además de la tasa normal de rotación de personal de 1 obrero por cada 20, existe un 7%
de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidad de 3% de que pierda
2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, usted podría perder hasta 4 obreros
(2 a causa de la tasa normal de cambio de personal y 2 más a causa de un cambio
de personal probabilístico). En vista de que no puede tener una cuadrilla incompleta,
deberá tomarse muy en cuenta la tasa de cambio de personal probabilística, pues podría
ocasionar que usted contara con menos cuadrillas de las que pensó, obligando a una
situación de-tiempo. Recuerde también que debido a que cada área es independiente
de las demás, las probabilidades surtirán efecto separadamente, en cada una de ellas.
Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El cargo es

actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como ejemplo, podremos
apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar 17,000 unidades (17 cuadrillas
x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla en el área 1). La cantidad máxima de
producción por sobre-tiempo sería 20 por ciento de 17,000, o 3,400, lo que suma un total
de 20,400 unidades (17,000 más 3,400).
La producción sin sobre-tiempo está limitada a la capacidad de la planta y al número

de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas, como las cuadrillas
de producción, son capaces de operar 20 por ciento por encima de su capacidad. Para
ayudarlo a conocer la máxima producción que puede realizar sin sobre-tiempo, el dato
se muestra en la línea 18 de su reporte de análisis de producción. Tome en cuenta que
la producción total se encuentra también limitada por los kits disponibles en la línea 3 de
su informe de análisis de producción.
Planta
La línea 19 del informe del análisis de producción detalla las capacidades de sus plantas
en las distintas áreas para este trimestre y el siguiente, y muestra la existencia, en el
trimestre 8, de una planta en el Área 1 con una capacidad para 18,000 unidades. Usted
no dispone de capacidad en las otras dos áreas. Las líneas 20 y 21 muestran que no tiene
ninguna planta en construcción y que no ordenó alguna planta nueva en el trimestre 8.
Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste en construir
una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin embargo, se puede
realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta básica con pedidos mínimos
de 1,000 unidades por trimestre, a un costo actual de $ 100 por unidad en el Área 1.
17
En el Area 2 es de $90 y en la 3 de $80. Usted podrá construir nuevas plantas

con una orden mínima de 5,000 unidades, también a un costo actual de $ 100
por unidad. Las 5,000 unidades significan que la planta puede ensamblar 5,000
Tenpomatics por trimestre. Si usted construye una planta, los términos de pago
son 20% inicial y el restante 80% a pagar el siguiente trimestre. Por ejemplo, si
decide construir una planta de 6,000 unidades en el trimestre 9, se tendrán que pagar
$ 120,000 (.20 x 6,000 x $ 100) en ese trimestre y los restantes $ 480,000 en el trimestre
10. La construcción en sí de la planta requiere dos trimestres, el trimestre en que
usted ordena y el trimestre en que la planta se está construyendo. Empleando el
mismo ejemplo mencionado arriba: la planta se ordena en el trimestre 9, se construye
en el 10 y está lista para utilizarse al inicio del trimestre 11.
Nota aclaratoria con relación a la hoja de decisiones:
- Si desea construir o ampliar planta deberá de colocar en la parte 3 de la hoja de

decisiones. “Plana Ordenada/Unidades construidas”
- Si desea comprar una planta existente deberá usar la parte 6 de la hoja de
decisiones. “Compra de planta”. La compra de planta es más rápida,
pero cuesta 20% más que la construcción.
Costo de producción de los productos vendidos

Son cuatro los componentes del costo total de producción: materiales directos, mano
de obra directa, gastos generales indirectos y depreciación de las instalaciones de
producción. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $ 144,033 (línea 1). La cifra
para el material proviene de la línea 9 del análisis de producción. El sueldo normal (línea 2
de los costos de producción de los productos vendidos) es de $ 2,500. Están disponibles
53 obreros para el trimestre más 3 personas contratadas, lo que da un total de 56. No se
suspendió a trabajadores, así que no hay costos asociados con suspensión. Los obreros
produjeron 1,000 unidades en sobre-tiempo (línea 4) para un costo total de $ 15,000 ($
15 x 1,000). En el trimestre 8 usted tenía 53 obreros disponibles, lo cual resultaba en
17 cuadrillas de 3 personas o un máximo de 17,000 unidades de producción regular;
sin embargo, usted ensambló 18,000, es decir, tuvo 1,000 unidades de sobre-tiempo.
El costo de contratación de $ 9,000 refleja a los 3 obreros que contrató (línea 5) en el
trimestre 8. Los costos generales indirectos variables (línea 6) se aplican actualmente a
una tasa de 50% de los costos totales de mano de obra. La depreciación de $ 91,000
proviene del método de la línea recta. Las instalaciones de producción tienen una vida
de 5 años o de 20 trimestres con valor de rescate cero ($ 1,820,000 activos de planta x
5%). Los costos totales de manufactura (línea 8) resultan de la suma de material, mano
de obra, costos generales indirectos y depreciación, o $ 481,033 (para el trimestre 8).
18
El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8 (línea 9)

se suma a los costos totales de manufactura (línea 8), para obtener así un costo total
de los productos (línea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Al finalizar el trimestre 8 se
realiza un inventario físico (línea 11), el cual revela la existencia de 3,189 unidades en el
inventario de productos terminados. Por lo tanto, se vendieron 15,554 unidades (línea
12) por $ 420,633, a un costo unitario de $ 27.04.
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
El informe de las operaciones de almacenamiento (“Movimiento de Inventarios”) aporta
datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En el momento en que
se recibe la empresa existe un almacén en cada área, incluido uno al lado de la planta
de fabricación del Área 1. Los gastos de almacenaje se reflejan en el costo de $2 para
sostener y llevar el inventario. La línea 1 del informe muestra que en las áreas 1, 2 y 3
usted tenía 743, 0 y 0 unidades, respectivamente, como inventario inicial.
Con producción solamente en el Área 1, puede verse en la línea 2 que todas las unidades,
18,000, fueron ensambladas en el Área 1. Observe que esta cifra de 18,000 coincide con
los datos en los informes de análisis de producción y costo de los productos vendidos.
La línea 3 muestra las unidades disponibles para la venta.
Tomando en consideración las ventas esperadas en cada área, usted debe transferir
productos terminados hacia las áreas que muestran faltantes. Pueden transferirse
productos entre las tres áreas a un costo de $4 por unidad transferida. Si observa la
línea 4, constatará que en el trimestre 8 la decisión consistió en transferir 6,000 unidades
al Área 2 y 5,000 al Área 3. El costo total de estas transferencias fue de $44,000, tal
como se muestra en la línea 10. Si el costo de transferencia se hace prohibitivo, éste
puede reducirse construyendo plantas adicionales en las otras áreas. Más tarde podría
transferir productos del área 2 o 3. La línea 6 muestra las unidades disponibles para la
venta en cada área después de las transferencias.
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR

Primero, las transferencias son en el periodo que se hace, es decir si las quiere para el
periodo 9, se realizan en el periodo 9.
Segundo, la planta ya está en el área 1, por lo que no se necesita transferir a esa área.
En el caso del área 2 y 3, allí se debe transferir de acuerdo a lo que se tenga proyectado
vender y la suma de esa transferencia sale del área 1.
19
Por ejemplo:
Requiero enviar 4500 unidades al área 2 y 4000 al área 3. Es decir, 8500 unidades
transferidas del área 1 a las otras áreas.
Entonces la decisión queda como sigue.
PARTE 2
4500 4000 8500 8500
# de # de AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 1 AREA 2 AREA 3

Total
vendedores vendedores
contratados despedidos Unidades transferidas hacia transferidas Unidades transferidas desde
Se sobreentiende que el saldo es lo que queda para las ventas del área 1.
Las unidades vendidas por área, como se ve en la línea 7, reflejan el esfuerzo de ventas
y las unidades disponibles. La línea 8 contiene el inventario al final del trimestre, el cual
se convierte en el inventario inicial para el siguiente trimestre. En el trimestre 8 hay más
unidades disponibles de las que se demandan en las áreas 2 y 3. Cuando la demanda
excede la oferta, tal como ocurre en el Área 1, las unidades de venta pedidas se indican
en la línea 9 como una cifra positiva.
Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles
Unidades disponibles – unidades transferidas afuera + unidades transferidas dentro =

unidades disponibles para venderse
Unidades disponibles para venderse – unidades vendidas = inventario final del periodo
(inventario inicial del siguiente)
Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y esto ocasiona que
los vendedores se desmotiven. Para cada área con ventas perdidas habrá un vendedor
que renuncie al final del trimestre (véase la línea 11 del análisis de gastos de ventas. Si
no tiene vendedores en el área y se queda sin stock, aun así perderá un vendedor. Usted
sólo puede abandonar un área de ventas cuando las ventas pronosticadas en esa área
son de cero.
El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un área a otra es

de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2 de gastos de
mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total de almacenamiento es
igual a la suma de costos de transferencia y los costos generales de almacenamiento.
Esta cifra aparece en la línea 12 y de nuevo en el informe de ingresos en la línea 4.
20
ANÁLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS

Las decisiones reflejadas en el análisis de gastos de administración y ventas determinan
el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tanto desempeñan un papel
clave en determinar la demanda en cada área. La simulación es dinámica e interactiva.
La demanda no sólo depende del nivel implementado en el esfuerzo de ventas sino
también de los esfuerzos de sus competidores.
Gastos de personal
El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda vender efectivamente. El
entrenamiento requiere dos trimestres (línea 11). Si usted contrata un vendedor en el trimestre
9, él o ella estará en entrenamiento durante el trimestre 10 y listo para empezar a vender en
el trimestre 11. El costo de contratar es de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo
cual arroja un total de $ 4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en
el trimestre, y continúa siendo un sueldo normal de $ 3,500 después de eso.
En el trimestre 8 se contrató a un vendedor (línea 1) y había 2 en entrenamiento (línea

2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene disponibles a 10 vendedores. Éstos se
encuentran asignados (línea 3) a las áreas 1, 2 y 3 en forma de 6-2-2. La fuerza de ventas
es flexible y deberá elegir el área en que trabajarán (contrariamente a los trabajadores de
producción). El número total en la fuerza de ventas resulta de la suma de los contratados,
en entrenamiento, y los vendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un
costo de $46,000, con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la línea 11 en
el análisis de gastos administrativos y de ventas es el número de vendedores perdidos
o suspendidos para el próximo trimestre a causa de que su demanda excede su oferta
(véase la línea 9 del informe de movimiento de inventarios).
A continuación se indica el número de vendedores despedidos y/o perdidos para el

siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tres áreas de
muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final del trimestre. El máximo
de vendedores que puede perderse a causa de faltantes de stock es de 3.
Publicidad
La publicidad nacional afecta simultáneamente a las tres áreas. Tiene un costo de $
3,000 por página y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 páginas de publicidad
nacional en la línea 5 del trimestre 8 beneficiarán en cierta medida al esfuerzo de ventas
en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas páginas como avisos publicados en
los tres periódicos nacionales principales. El efecto de la publicidad nacional depende
del nivel de publicidad que adopten sus competidores, la industria en general, y está
sujeto a rendimientos decrecientes.
21
Simulación en Marketing y Logística Negocio a Negocio - MARKLOG
La publicidad local cuesta sólo $ 900 por página, menos que la publicidad nacional,
pero sólo es efectiva por un trimestre y en el área designada. La ventaja de la publicidad
local es su concentración de esfuerzo. En el trimestre 8 la gerencia anterior compró 16
páginas locales en una razón por áreas de 9-4-3 a un costo total de $ 14,400.
Mejora de productos
Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen más
comercializable, tales como los de tecnología o empaque. Estas mejoras permiten la
diferenciación de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los efectos son acumulativos.
Dado que hay la limitación de hacer un máximo de tres mejoras por trimestre, el efecto
acumulado en porción de mercado puede ser muy considerable al final de la simulación.
Información del ambiente

Para tomar buenas decisiones usted desearía tener información sobre su ambiente
presente y futuro. Las empresas reales tratan de obtener información sobre las actividades
de sus competidores, las condiciones del mercado y otras noticias relevantes. Esto se
realiza hablando con personas, monitoreando la prensa comercial y adquiriendo datos,
información y análisis de empresas consultoras. Usted podrá conseguir información
hablando con personas y viendo lo que sucede en la industria. Sin embargo, también
puede adquirir información a través de la información ambiental (véase la forma en el
Apéndice del Manual). Se recomienda considerar la compra de alguna información
ambiental. Usted recibirá la información de mercado cuando reciba sus resultados cada
trimestre. Asegúrese de ingresar el costo adecuado para la información que requiere.
De lo contrario, su solicitud será ignorada. Tome en cuenta que la información que usted
pida y reciba en el trimestre 8 es para ser usada en el trimestre 9.
Gastos administrativos y de ventas

Los gastos administrativos de la línea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el alquiler
de oficina y los materiales. Si la planta opera en un área los gastos administrativos
ascenderán a $ 25,000. Si se opera en dos áreas, serán de $ 35,000, y en tres áreas de $
42,500. Los cambios en los gastos administrativos ocurren mientras las plantas se están
construyendo y cuando una planta que ha sido comprada comienza a producir.
El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de ventas, la

información del mercado y la administración. Esta cantidad también aparece en el informe
de ingresos y es de $ 137,500 (línea 10) que luego es transferida a la línea 3 del estado de
resultados.
22 22
Flujo de efectivo
Los informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobre una base
“devengada” en la que los ingresos y gastos se cotejan para el trimestre corriente. Debido
a que los ingresos y gastos no necesariamente representan flujos de caja actuales, será
necesario contabilizar el flujo de efectivo por separado. La medición del flujo de efectivo
desde todas las fuentes, incluidas las operaciones, provee de información financiera
valiosa. Pero la medición del flujo de efectivo no es de ninguna manera un sustituto para
un Estado de Resultados. Es concebible que el flujo de efectivo esté mejorando mientras
que los ingresos estén empeorando, o viceversa.
Ingresos de efectivo
Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestre más
el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de flujo de caja
refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (línea 1), designado como “Efec. Exist. –
Inic. Trim”.
La cobranza de cuentas por cobrar (línea 2) consiste en la recolección de las ventas

anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas. Sin embargo, la
cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron vendidas, 50% en el siguiente,
y el restante en el subsiguiente. Suponga $ 500,000 de ventas durante el trimestre 9: se
cobrarían $ 50,000 en ese mismo trimestre, $ 250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en
el 11. La cobranza de efectivo durante el trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese
trimestre, 50% de las ventas del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.
Emisión de bonos y acciones

Los ingresos provenientes de acciones y emisión de bonos se reciben (línea 3) durante
el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisión de un bono de $ 700,000
en el trimestre 9, recibirá el efectivo al principio del trimestre 9. Los detalles sobre cómo
emitir un bono se pueden encontrar en la sección de pagos de efectivo. Si emite 5,000
acciones a $ 11 por acción, la suma se recibirá ese trimestre y aparecerá en su informe
de ingresos de efectivo.
Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de $ 10, aun
cuando estuvieran cotizándose por encima del valor par de $ 10. Deben tomarse en
consideración factores de descuento y dilución. Por ejemplo, una empresa cotizada en
bolsa a $ 15.44 no podrá emitir 46,000 acciones a $ 14, sino a $ 11 aproximadamente. A
$ 14 sólo podría haber emitido 17,000 acciones.
23
En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunes en el informe

de la posición financiera aumentará y los ingresos acumulados retenidos también
subirán, en $ 5,000 ($ 55,000 – $ 50,000).
RETIRO DE ACCIONES:
El retiro de acciones solo se podrá hacer hasta el 30% de sus acciones cotizadas en
bolsa. Para poder realizar este retiro, debe de tener un saldo acumulado en Utilidades
Netas positivo, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto
plazo o largo plazo.
Las acciones pueden retirarse del mercado ofreciendo una prima significativa sobre el
valor cotizado en bolsa, la misma que será revisada por el administrador del juego.
El retiro de acciones solo se podrá realizar con su efectivo disponible del trimestre y solo
si tiene saldo en Utilidades Acumuladas Netas, Para el retiro de acciones, su precio de
acción cotizado en el mercado debe ser mayor a $ 14.
El retiro de acciones reduce la posición de capital de su empresa. Por ejemplo, se

podrán retirar 3,000 acciones a un precio de $15 (ingresado como 1500 centavos). El
retiro se verá reflejado como un pago en efectivo en el informe de flujo de efectivo, línea
10, y el número de acciones por pagar se reducirá en 3,000 en el informe de ingresos,
línea 15. Además, en el informe de posición financiera, las acciones comunes (línea 17)
se reducirán en $30,000 y las ganancias retenidas acumuladas (línea 18) se reducirán
en $15,000. Bajo ninguna circunstancia podrá el retiro de acciones reducir las ganancias
retenidas por debajo de cero.
Más información en la parte 5 de la hoja de decisiones.
24
Egresos en efectivo
Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las líneas 5-15. La línea 5 muestra
las compras de materiales y se compone de la suma de los materiales recibidos más
el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Usted paga por el material
cuando éste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600 (línea 5) representan los
materiales recibidos en el trimestre 8 (línea 2 del análisis de producción) más los costos
de inventariarlos (línea 8), o $ 160,000 más $ 1,600.
El siguiente dato, el interés neto a corto plazo, representa el interés sobre su saldo inicial
de préstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses que pudiese tener de
cualquier inversión a corto plazo de efectivo excedente.
La tasa de interés a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses del próximo
trimestre, está basada en la razón de deuda a activos del último trimestre. La tasa de
intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende de la tasa establecida en la
simulación (puede inferirla a partir de los estados financieros) y por la relación entre sus
deudas y sus activos.
Deuda/activos Ajuste
.00 a .05 .–2
.05 a .10 .–1.5
.10 a .15 –1.0
.15 a .20 –0.5
.20 a .30 0.0
.30 a .40 +0.5
.40 a .50 +1.0
.50 a .60 +1.5
más de 60 +2.0
La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la línea 7 muestra el pago que debe realizar
sobre bonos vigentes. El interés empieza a pagarse el trimestre que sigue a la recepción
de un bono y continúa hasta el trimestre en que sea totalmente pagado. También se
incluye en la línea 7 un castigo de 3% sobre cualquier bono pagado por adelantado. Por
ejemplo, si desea pagar $ 50,000 sobre el principal de un bono 1, entonces el castigo
sería de 3% de $ 50,000, o $ 1,500. Actualmente la empresa tiene dos bonos a una tasa
de interés de 9 por ciento.
25
Los dividendos pagados (línea 8) declarados y los impuestos sobre la renta pagados
provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en efectivo durante el
trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen dividendos en el mismo trimestre,
la recompra de acciones ocurre primero. Si el impuesto sobre los ingresos es negativo
porque sobrepagó previamente, entonces la empresa recibirá un crédito contra
impuestos futuros.
Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresos después de

impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $ 0.05 por acción).
El retiro de bonos y acciones (línea 10) representa el pago normal del principal de los
bonos por pagar más cualquier pago que se realiza adicionalmente a los pagos normales
y cualquier porción de sus acciones que desee recomprar. Esto reducirá la posición
de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrán retirar 3,000 acciones a un precio
de $ 13. El retiro se verá reflejado como un pago en efectivo en el informe de flujo de
efectivo, y en el número de acciones por pagar se verá reducido en 3,000 en el informe
de ingresos. Asimismo, en el informe de posición financiera, las acciones comunes
se verán reducidas en $ 30,000 y las ganancias acumuladas retenidas disminuirán en
$ 9,000. Bajo ninguna circunstancia podrá el retiro de acciones reducir las utilidades
retenidas por debajo de cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado
previamente un precio de acción mayor a $ 14.
Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye o compra se
muestran en la línea 11. Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de capacidad con base
en una máquina de tecnología 1 por $ 600,000 en el trimestre 8, entonces contará con la
capacidad en el trimestre 9. Se harán los ingresos necesarios en los informes de análisis
de producción, flujo de efectivo y posición financiera.
Los préstamos a corto plazo más los pagos por inversión de capital representan el
pago de sus deudas a corto plazo. Por un préstamo a corto plazo de $ 100,000 durante
el trimestre 9, normalmente se pagarán $ 50,000 en el trimestre 10 y otros $ 50,000 el
siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar más rápidamente, pero no podrá pagar
más lentamente. El repago de $ 107,172 de la línea 12, es por un préstamo a corto plazo
realizado en los trimestres 6 y 7.
La mano de obra más los costos indirectos variables equivalen a la suma de los costos
de la mano de obra de producción más los costos indirectos del informe proveniente de
los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de $ 246,000 viene de la
línea 5, $ 146,000 más los $ 82,000 en indirectos de la línea 6.
El costo de almacén y almacenamiento, $ 45,486, de la línea 14, es la suma del costo de

transferir los productos terminados y los costos de inventario, línea 12, los cuales provienen
26
del informe de operación de almacenamiento. Finalmente, los gastos administrativos y

de ventas, $ 137,500, de la línea 15, representan la suma total proveniente de la línea 10
del informe de análisis administrativo y de ventas.
Saldo de efectivo y préstamos requeridos

La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la línea 17 al restar los
egresos de efectivo de la línea 16 del efectivo total disponible, indicado en la línea 14.
El saldo neto de efectivo representa su situación de caja antes de los préstamos a corto
plazo.
La cantidad del préstamo a corto plazo en la línea 18, refleja su pedido o la asignación
automática del sistema de un préstamo a corto plazo debido a una posición de déficit
de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede verse que su saldo neto de
efectivo tuvo un déficit de $ 91,340. Se pidió por eso un préstamo a corto plazo de $
150,000. En consecuencia, como se ve en la línea 19, se tiene un saldo neto de $ 58,660.
La tasa de préstamos a corto plazo es actualmente de 10% al año, o 2 1/2% por trimestre.
No olvide que la tasa de interés flota dependiendo de la razón deuda/activos. Por otro
lado, si no hubiera pedido un préstamo a corto plazo, el sistema le hubiera prestado
exactamente $ 91,340, a una tasa de interés de hasta 30% al año, la tasa común entre
grandes prestamistas. Cuanto más alta es la razón, más alto será el interés. Si en el
ejemplo se hubiera pedido un préstamo a corto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido
suficiente, el sistema habría ignorado el pedido y le habría asignado un préstamo de $
91,340 a la tasa de interés más alta, cuyo incremento se habría reflejado en la línea 20.
Si no solicita un préstamo a corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le prestará
exactamente la cantidad que usted necesita para que tenga un saldo cero de efectivo
a una tasa de hasta 30% al año. Es obvio que a la empresa no le conviene disponer de
estos préstamos asignados por el sistema.
Pronosticando flujos de caja

El informe de flujo de efectivo, como los demás informes, le ayuda a pronosticar un
estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse que los
pronósticos son sólo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna de cuáles
serán los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por ejemplo, el pronóstico
de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $ 541,128, aun cuando esta cifra
puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas en el siguiente trimestre. Lo mismo
sucede con el pronóstico de pagos por compra de planta en la línea 11, que indica
cero, pues si la empresa toma la decisión de ordenar planta nueva en el trimestre 9, se
agregará entonces el pago inicial que debe reflejarse en el flujo de caja del siguiente
trimestre. Los pronósticos que son correctos, dado que se les calcula automáticamente
27
son los de las líneas 5, 6, 7, 8 y 9. La línea 10 es correcta a menos que la empresa elija
acelerar el pago del Bono 1.
Tome nota especial de los signos de interrogación que aparecen en las líneas 13, 14 y
15. En este caso el sistema no tiene idea de cuáles son los planes de la empresa y por
ello no desea hacer un pronóstico. La línea 16 es la suma de los pagos pronosticados,
con la excepción de las líneas 13, 14 y 15.
Informe de ingresos
El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendo
acumuladamente lo logrado de un año a la fecha. El informe está basado en costeo
por absorción, el cual significa simplemente que los indirectos fijos de producción,
depreciación en este caso, son asignados a las unidades producidas como un costo de
producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en los ingresos trimestrales, a
razón de 50% de ingresos antes de impuestos. Si hay una pérdida para el trimestre, los
impuestos adeudados serán de cero para ese trimestre, excepto para el último trimestre
del año. En el cuarto trimestre se ajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos
acumulados para el año se les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones:
1) Pérdidas cargadas hacia atrás. Si las ganancias acumuladas para el año son
negativas, y si los impuestos fueron pagados el año anterior, entonces se
reembolsarán hasta un máximo de la mitad de sus pérdidas. Abajo se muestran
dos ejemplos.
Año Ingresos pagados Impuestos Reembolso

EJEMPLO 1 1 $ 100,000 $ 50,000 $0
2 –$ 20,000 $0 $ 10,000
EJEMPLO 2 1 $ 10,000 $ 5,500 $0
2 –$ 40,000 $0 $ 5,500
En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el año fueron de –$ 39,692. De acuerdo

con la línea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pagó $ 32,758 en
impuestos en ese año calendario. En consecuencia, en el trimestre 8 esos impuestos
fueron devueltos. También se devuelve hasta la mitad de las pérdidas acumuladas en
el año, o impuestos pagados el año calendario previo, cualquiera que sea menor. En al
trimestre 4, línea 9 del estado de ingresos, se indica que se pagó en impuestos $ 27,116;
por lo tanto, se devolvieron $ 19,845 del año previo. El total de devoluciones fue de $
19,845 más $ 32,738, o $ 52,603 (¿?) redondeado a $ 52,604 en la línea 9 del estado de
ingresos para el trimestre 9.
28
2) Pérdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para el año

son positivas y las del año anterior fueron negativas, entonces la pérdida del
año pasado podrá cargarse hacia adelante a las ganancias del presente año.
Por ejemplo:
Año Ingresos Impuestos

1 –$ 20,000 $0
2 $ 100,000 $ 40,000
En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrás se hacen por
un máximo de un año. Los dividendos declarados se deducen de las ganancias netas
después de impuestos, y el neto se agrega a las ganancias retenidas en el capital de los
accionistas. Los ítems 14 y 15 indican ingresos por acción y dividendos.
Informe de posición financiera: Balance

Este informe muestra la condición financiera de la empresa al último día del trimestre.
Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los accionistas o las inversiones.
Algunos puntos ameritan una explicación especial.
1) Las cuentas por pagar, línea 11, reflejan los préstamos a corto plazo y los pagos
que deben realizarse por cualquier planta.
2) Los bonos por pagar, línea 15, muestran el saldo en cada una de las dos cuentas
vigentes de bonos por pagar. A cada empresa sólo se le permite tener dos
emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un tercer bono deberá retirarse el
primero. Si el bono no es retirado, el sistema se lo hará saber. Se recibe efectivo
al comienzo del trimestre en que se pidió y se reporta en el informe de flujo de
efectivo, y el bono pagable en el informe de la posición financiera.
3) El precio por acción, línea 22, está basado en el precio anterior, ganancias
por acción, pérdidas por acción, trimestres de ganancias o pérdidas seguidas,
cantidad del dividendo, número de trimestres consecutivos en que se han
pagado dividendos y la relación entre precio y ganancias.
29
RESUMEN
A continuación se muestra, en forma tabular, un resumen de la información presentada.
Tome en cuenta que la información puede cambiar, previa notificación, periódicamente.
Algunas veces se alertará sobre los cambios mediante un boletín informativo.
1. PRECIO DEL PRODUCTO $ 40

Variación mínima en el precio $1
Rango de precios $ 34-47
2. PROMOCIÓN DE VENTAS
Cada vendedor por trimestre $ 3,500
Costo de contratar $ 4,600
Trimestres en entrenamiento 2
Página de publicidad nacional $ 3,000
Página de publicidad local $ 900
Mejoras en producto (cada una) $ 10,000
3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS $4
4. PRODUCCIÓN Y ADQUISICIÓN
Costo por área de 1-10,000 kits $ 10
Costo por área de 10,000-19,999 kits $9
Costo por área por 20,000 o más kits $8
Tiempo de entrega de kits 1 trimestre
Kits por cada Tenpomatic 1
% probabilidad de recibir 80% de la orden 7
Costos de mantenimiento de inventario inicial - kits $1
Costos de mantenimiento de productos terminados $2
Planta mínima adicional en kits 5,000
Adiciones en capacidad de planta 1,000
Costo de planta por unidad $ 100
Tiempo de construcción en trimestres 2
Porcentaje depreciación por trimestre 5%
5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MÁQUINAS (opcional)

Productividad de máquina en unidades
Productividad por cuadrilla Área 1: 1000 unidades
30
Costo de construir : 100 Trimestres de retraso : 2

Costo de comprar: 120 Trimestres de retraso: 1
Depreciación por trimestre 5%
6. PERSONAL DE PRODUCCIÓN
Obreros por cuadrilla 3
Costo de contratar obrero $ 3,000
Trimestre en entrenamiento 1
Tiempo máximo de sobre-tiempo 20%
Cambio de personal por área por trimestre 1 en 20
Costo de despido $ 200
Salario de obrero por trimestre $ 2,500
Pago de sobre-tiempo por kit $ 15
7. FINANZAS
Cobranza de cuentas por cobrar
Primer trimestre 10%
Segundo trimestre 50%
Tercer trimestre 40%
Pago de plantas
- Inicial (cuando compradas) 20%
- Saldo (durante construcción) 80%
Préstamos a corto plazo
Intereses anuales sobre saldo inicial 10%
Mínima relación deudas/activos 80%
Tasa de inversiones a corto plazo 5%
Castigo por prepago de bonos 3%
8. CONDICIONES DE COSTOS
% de gastos generales variables indirectos 5% del costo de mano de obra
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM.
Una planta $ 25,000
Dos plantas $ 35,000
Tres plantas $ 42,500
Valores que pueden cambiar y que deberá de verificar en los reportes iniciales
- Pago de vendedores
- Pago a obreros
- Costo de sobretiempo.
31
Pronósticos promedio por empresa, trimestres 1 a 8
Trimestre Área 1 Área 2 Área 3

1 6,200 4,200 2,300
2 6,100 4,100 2,200
3 6.400 4,400 2,400
4 6,800 4,700 3,100
5 7,100 4,900 3,300
6 6,700 5,200 4,000
7 7,000 5,100 4,300
8 7,500 5,600 5,000
LA HOJA DE DECISIÓN Y CÓMO TOMAR LA PRIMERA

DECISIÓN
Este apartado describe el modo en que debe registrar sus decisiones. La decisión
por la que optó la Gerencia anterior para el trimestre 8 se reproduce y explica en las
siguientes páginas. En la página web aparecerá una forma similar en la que usted
registrará sus decisiones para el trimestre 9, el primero en que intervendrá como nuevo
gerente. ¿Cómo tomar esa decisión? Como a todos los nuevos gerentes, le conviene
no cambiar casi nada durante el primer trimestre, interpretar cuál fue la política de la
Gerencia anterior, acopiar información y prepararse para ir modificando (o quizás no) el
curso de la empresa a partir del trimestre 10.Puede ver en la siguiente página que hay 80
columnas. Hacia abajo verá varias filas, 6 en total, cada una denominada “tarjeta”. Cada
decisión, entonces, implica 6 “tarjetas”. Para tomar una decisión es imprescindible que
inserte los datos correctamente.
La decisión tomada por la Gerencia anterior, es decir, aquella que produjo los resultados
del trimestre 8, es la que encontrará en la siguiente página. Su primera tarea consiste en
analizar los resultados para inferir cuál fue la estrategia global del gerente anterior y luego
seguirla con pequeños cambios en el trimestre 9, hasta poder formular una estrategia
totalmente diferente o realizar correcciones importantes a la estrategia anterior. Trate de
no hacer cambios bruscos ni considerables en la decisión para el trimestre 9.
32
MODELO HOJA DE DECISIONES
33
Anteriormente se menciono en el análisis Como recordará, las mejoras de productos

de los gastos administrativos y de ventas, hacen que los productos sean mas
que el costo de la publicidad nacional era El número de vendedores regulares marketeables debido a factores como cambio
de $ 3,000 y que beneficiaba a la empresa registrados (vea línea 3 del análisis de tecnología, calidad y estilo, pero usted estará
durante tres trimestres. Las páginas de gastos administrativos y de limitado a 3 mejoras de producto por trimestre
compradas en el trimestre 8 beneficiaran a ventas) representa a los vendedores aun costo de $10,000 por mejora. Los efectos
las ventas durante los trimestres 8 y 9 y en asignados a las tres áreas. A más son acumulativos; esto es, la computadora
menor grado durante el trimestre 10. Sin vendedores en un área mayor será toma en cuenta cuantas mejoras ha realizado.
embrago las tres áreas reciben el mismo el esfuerzo de ventas en ella. En
beneficio. el trimestre 8 usted ha asignado 6
vendedores en el Área 1, 2 en el Área
2 y 3 en el Área 3. Esta es la forma
como distribuyo los 10 vendedores La decisión sobre el precio de venta deberá tomarse
La publicidad local cuesta $900 por página que tenia disponibles. Tome en cuenta en cuenta con otras decisiones de la Parte 1, pero
pero beneficia a la empresa durante solo que en el trimestre 9 usted tendrá 11 actualmente esta restringido a un rango entre $34 como
un trimestre. Las 9 paginas compradas en vendedores que asignar (línea 3). mínimo y $47 como máximo por cada Tenpomatic. Los
el Área 1 beneficiara el esfuerzo de ventas precios pueden cambiarse en mas de un dólar pero
durante el trimestre 8 y solo en el Área 1.La siempre en dólares enteros y pueden ser diferentes en
publicidad local solo es efectiva en el área cada área. Los resultados de sus ventas están afectados
publicitada. por su precio en relación al precio de los otros equipos y
a su precio en relación al precio anterior. Para mantener
su porción de mercado, el cambiar de precio, necesitara
cambios correspondientes en su mezcla de publicidad,
vendedores y mejoraras de productos.
34
El campo de unidades transferidas

El número de vendedores ingresados en esta Parte representa el almacén
en la Parte 2(vea la línea 1 de su análisis de origen en el que las unidades
de gastos administrativos y de ventas) originalmente estaban ubicadas. En el
representa el numero de vendedores trimestre 8 todas las 11,000 unidades
que desea contratar. Los vendedores fueron transferidas del Área 1.
contratados el trimestre 8 estarán
entrenando el trimestre 9 y produciendo
el trimestre 10.
El campo de unidades transferidas indica los

productos terminados a ser transferidas de un
El número de vendedores despedidos representa área de almacenamiento a otra. En el trimestre
el número de vendedores que usted siente que ya 8, se tomo la decisión de transferir 6,000
no necesita. El número de vendedores que despide unidades al Área 2 y 5,000 al Área 3. El número
es adicional al número de vendedores que pierde total de unidades transferidas se ingresa en
cuando la demanda excede a la oferta en cada una el siguiente campo, recuerde que aquí no se
de las áreas. Los vendedores despedidos se retiran registra las unidades que se puedan en el
al final del trimestre y se muestran en la línea 11. Área 1. Asegúrese que cuadran los totales de
transferencias de unidades.
35
El primer ítem en la Parte 3 es el número de unidades en

sus órdenes de materiales, los cuales se reportan en la
Se le da este campo de pagos totales de corto plazo
línea 6 de su análisis de producción. Debido a que los
en esta parte para que usted pueda aumentar, pero
materiales deben ser ordenados un trimestre antes el
no reducir, sus pagos de corto plazo. Por ejemplo,
pedido en el trimestre 8 no llegara hasta el trimestre 9.
durante el trimestre 9 usted ha programado un pago de
En el trimestre 8 se ordenaron 20,000 de material para el
$75,000, el cual se muestra en la línea 12 de su informe
Área 1. No se ordeno para el Área 2 o 3.
de flujo de efectivo. Si desea pagar $100,000 para
evitar los intereses entonces podrá ingresar 100000.
Este campo representa, en unidades, las plantas que

Puede pagar dividendos de 2 formas
se desea construir o ampliar. Si desea construir una
pero asegúrese que tiene suficientes
planta de 5,000 unidades en el Área 2 deberá ingresar
utilidades retenidas. Un cierto porcentaje
5 000. Si desea ampliar su capacidad de planta en
de sus ingresos después de impuestos
el área1 en mínimo 1000 unidades, simplemente
en dividendos. Si, por ejemplo, desea
coloque 1000 en el área 1.
pagar 10%, ponga 10.
El préstamo a corto plazo en la línea 18 de su flujo de Para una determinada cantidad por acción,
efectivo se ingresa en la Tarjeta 3. La solicitud de $150,000 puede usar este espacio. Por ejemplo,
en el trimestre 8 será pagada automáticamente en dos si quiere pagar $0,25 en dividendos por
pagos de $75,000 en los trimestres 9 y 10. acción entonces ponga 25.
36
La producción total actual, reportada como unidades

El efectivo excedente puede invertirse para
ensambladas en la línea 2 de su reporte de
ganar intereses (5%). Si desea realizar una
operaciones de almacenamiento representa la cantidad
inversión a coto plazo ingrese aquí la cantidad.
total producida, regular y con sobre tiempo, que usted
Los intereses generados reducirán su cuenta
desea por área. La producción máxima regular esta
de gastos netos en intereses reportado en
limitada por la capacidad de planta, el número de
la línea 7 del informe de ingresos durante el
cuadrillas trabajando horas regulares y la cantidad
trimestre después de la inversión.
de material disponible (vea la línea 18 del análisis
de producción). Se puede agregar 20 por ciento de
horas regulares en sobre tiempo. En el trimestre 8 de
desearon 18,000 unidades de producción total en el
Aquí ingrese retiros de dólares que desee hacer de las inversiones
Área 1. Por lo tanto se ingresa 18000 para el Área 1.
a corto plazo. La computadora hará retiros solo cuando se le
solicite y le reembolsara después de un trimestre. Por ejemplo: una
solicitud en el trimestre 9 de un reembolso de efectivo se concede
El número de obreros de producción contratados, reportado en en el trimestre 10. Esto se reporta en la línea 3 de su informe
la línea 16 del análisis de producción, representa el número de de flujo de efectivo. Por lo tanto si desea invertir efectivo por un
obreros contratados para cada área. En el trimestre 8 fueron trimestre deberá ingresar un depósito y retiro al mismo tiempo.
contratados 3 obreros en el Área 1. Los obreros de producción
requieren de un trimestre para entrenarse.
Ingrese el número de obreros suspendidos

en cada área y el costo de suspenderlos por
Aquí ingrese el número de obreros de producción que desea despedir al comienzo obrero. Recuerde que los obreros suspendidos
del trimestre. La línea 11 del análisis de producción del trimestre 8 muestra que el regresaran al siguiente trimestre.
número de despedidos fue 0. El número perdido debido a la rotación de personal
no se incluye ya que se calcula automáticamente.
37
La emisión de acciones incrementa la posición de capital de La emisión de bonos adicionales se logra tal como se
muestra en el siguiente ejemplo. Las entradas muestran
a $11(ingresado como 1100 centavos). Este valor nunca una solicitud por un préstamo de $800,000 a una tasa
podrá ser menor que el valor par de $10. La suma de $55,000 de interés de 12,5 %(ingresado como 1250) con un
se recibirá el trimestre solicitado. La recepción de efectivo primer pago de $40,000 en el trimestre 11 y pagos
de $40,000 los siguientes periodos. Como podrá ver,
incremento de $50,000 en las acciones comunes (5,000 x$10
cronograma de pagos. El efectivo se recibe al comienzo
Las ganancias retenidas acumuladas de la línea 18, se del trimestre solicitado y se reporta en la línea 3 del
incrementan en $5,000($55,000-$50,000). Tome en cuenta
que no podrá emitir acciones por debajo del par, que es de
$10 dólares, y no se cambiara este valor.
cantidad del primer pago siempre es 5% del monto
total. Un bono es a 20 años.
El retiro de acciones reduce la posición de capital de su empresa.

Por ejemplo, se podrán retirar 3,000 acciones a un precio de $15 Tome en cuenta los dos bonos en la línea 15 del informe de
$800,000, como en el ejemplo de arriba, tendría primero que retirar

número de acciones por pagar se reducirá en 3,000 en el informe el primer bono, debido a que solo podrá tener un máximo de dos
bonos por pagar. Para lograr esto ingresa aquí 160,000(20,000 en
las acciones comunes (línea 17) se reducirán en $30,000 y las pago de bonos menos 40,000 del pago acordado para el siguiente
ganancias retenidas acumuladas (línea 18) se reducirán en $15,000. trimestre). La computadora le cobrara 3% de los $160,000 por
Bajo ninguna circunstancia podrá el retiro de acciones reducir las retirar el bono antes de maduración.
ganancias retenidas por debajo de cero.
38
Cuando venda una planta determine el tamaño y obtenga la

depreciación acumulada del administrador del juego. Reste la
depreciación acumulada del costo original para obtener una base
para negociar un precio de venta con el administrador del juego.
Ingrese los valores como en el ejemplo, suponga que planea vender Cuando compre una planta debe negociar el precio con
5,000 unidades de planta original (Área 1) en el trimestre 8; el costo el administrador del juego (normalmente más alto que el
es de $500,000 (5,000 x100), la depreciación acumulada e de costo de construir). Suponga que compra una planta de
$225,000, y el precio de venta para negociar es de $200,000. Ingrese 5,000 unidades en el área 2 por $600,000 en el trimestre
las cantidades tal como de muestra. Usted ha tenido una pérdida 8. Las cifras ingresadas serian las correctas. Podría usar
en los libros de $75,000(costo menos la depreciación acumulada). la capacidad en el trimestre 9. El costo de las mejoras
Usted tiene el uso de la planta en el trimestre 8. tecnológicas deben ingresarse dentro del precio de compra
no requiriéndose ingresar datos sobre área y capacidad.
Usted tendrá el uso de la planta en el trimestre 8. En el trimestre 9 su Tome nota que si se hacen mejoras tecnológicas al
capacidad de planta se reducirá en 5,000 unidades, recibe $200,000 mismo tiempo que se compra una planta, el costo debe
en efectivo (línea 3 de su informe de efectivo) y las líneas 7,8 y 18 de considerarse en el precio de compra.
su informe de posición financiera se ajustan en $500,000, $225,000
y $750,000 respectivamente. Si el administrador del juego negocia
un precio sin una ganancia o pérdida en los libros entonces deje el
campo de depreciación acumulada en blanco.
39
APÉNDICE
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS

(TRIMESTRES 1 AL 8)
(Usted toma la primera decisión con el Resultado del Periodo 8)
NOTA: A partir del trimestre cinco, usted también tiene el modelo de la
hoja de decisiones que generó cada reporte.
Descargar reportes en Excel:
http://www.labsag.co.uk/manualesv6/AnexoTenpo.xlsx
40
ANEXO: FLUJO DE CAJA (Trimestral)

DETALLE Trim5 Sig.Tri Trim6 Sig.Tri Trim7 Sig.Tri Trim8 Sig.Tri
ING.EFECTIVO
1 EFEC.EXIST.-INIC.TRIM. 102,208 131,699 131,699 - - 96,998 96,998 58,660
2 COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR 496,659 490,294 554,125 453,204 600,716 542,885 605,101 541,128
3 ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT 400,000 140,000 140,000 - 720,000 - - -
4 TOT. EFECTIVOS DISP. 998,867 761,993 825,824 453,204 1,320,716 639,883 702,099 599,788
EGRE.EFECTIVO
5 COMPRA MAT. PRIMA 126,000 80,400 80,400 76,000 76,000 161,600 161,600 163,600
6 INTER. NET. A CORTO PZO 9,613 4,812 4,812 15,098 15,098 3,081 3,081 3,750
7 INTERES SOBRE BONOS X PAG 15,200 16,200 16,200 14,400 14,400 12,600 12,600 10,800
8 PAGO DIVIDENDOS DECLAR. - - - - - - - -
9 IMP.RENTA PAGAD 2,421 17,104 17,104 15,656 15,656 - - -52,604
10 RETIRO D BONOS Y ACCIONES 180,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000
11 PAGOS POR PLANTA - 320,000 320,000 400,000 400,000 - - -
12 PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION 224,578 150,000 150,000 132,172 132,172 107,172 107,172 75,000
13 GASTO M.OBRA+INDIRECTOS 207,000 ? 219,600 ? 336,750 ? 246,000 ?
14 COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN 35,656 ? 36,752 ? 31,442 ? 45,486 ?
15 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 116,700 ? 115,300 ? 122,200 ? 137,500 ?
16 TOTAL EGRESOS EFECTIVO 917,168 1,040,168 1,223,718 793,439
17 SALDO NETO DE CAJA 81,699 -214,344 96,998 -91,340

18 PREST. CORTO PLAZO 50,000 214,344 - 150,000
19 SALDO DE CAJA AL FINAL TRIMESTRE 131,699 - 96,998 58,660
20 INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6) - 8,217 - -
NOTAS:
VENTAS DEL SIG.TRIM (SIEMPRE CONSIDERAR MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE TRIMESTRE)
Trimestre 5:
LA PLANTA VENDIDA POR $140000 DE 2,000 UNIDADES DEL AREA 1 COSTO ORIGINALMENTE $200000, PERO TENIA UNA DEPRECIACION ACUMULADA DE $50000. POR LO TANTO HUBO UNA GANANCIA
(O PERDIDA) SERA DE $-1000 . ($140000 + $50000 - $200000). LA GANANCIA (O PERDIDA) SERA COBRADA A SUS UTILIDADES RETENIDAS EN EL TRIMESTRE 6.
Trimestre 5 Y 6: (TASA INTERES = 11.00 % )
Trimestre 7 Y 8: (TASA INTERES = 11.50 % )
41
Anexo: ESTADO DE RESULTADOS TRIMESTRES 1 AL 4

DETALLE Trim1 A la fecha Trim2 A la fecha Trim3 A la fecha Trim4 A la fecha
PRECIO DE VENTA 36 37 38 37
1 VENTAS NETAS 401,040 401,040 432,012 833,052 444,638 1,277,690 525,585 1,803,275
2 COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 255,132 255,132 265,732 520,864 341,289 862,153 316,312 1,178,465
3 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 108,200 108,200 87,600 195,800 102,400 298,200 111,000 409,200
4 GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 25,100 25,100 23,620 48,720 22,668 71,388 30,466 101,854
5 TOTAL GASTOS OPERATIVOS 388,432 388,432 376,952 765,384 466,357 1,231,741 457,778 1,689,519
6 UTIL. OPERATIVA 12,608 12,608 55,060 67,668 -21,719 45,949 67,807 113,756
7 INTERESES NETOS (GASTOS-CREDITOS) 6,900 6,900 11,375 18,275 15,469 33,744 25,779 59,523
8 UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA 5,708 5,708 43,685 49,393 -37,188 12,205 42,028 54,233
9 PROVISION PARA IMP.A LA RENTA(50%) 2,854 2,854 21,843 24,697 - 24,696 2,421A 27,116
10 UTIL. NETA DESPUES IMP. 2,854 2,854 21,843 24,697 -37,188 -12,491 39,608 27,117
11 DIVIDENDOS DECLAR. - - - - - - - -
12 A UTIL. RETENIDAS 2,854 2,854 21,843 24,697 -37,188 -12,491 39,608 27,117
13 NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS**100000 **160000
14 GANANCIAS X ACCION 0.029 0.029 0.218 0.247 -0.372 -0.125 0.396 0.271
15 DIVIDENDOS X ACCION 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
A - IMPUESTO BASADO EN INGRESOS DESPUES DE PERDIDA CARGADAS HACIA ADELANTE.

C - REEMBOLSO DE IMPUESTOS DEBIDO A PERDIDAS ESTE AÑO/ O EL AÑO ANTERIOR.
42
Anexo: ESTADO DE RESULTADOS TRIMESTRES 5 AL 8

DETALLE Trim5 A la fecha Trim6 A la fecha Trim7 A la fecha Trim8 A la fecha
PRECIO DE VENTA 38 39 40 40
1 VENTAS NETAS 560,120 560,120 638,313 1,198,433 575,120 1,773,553 622,160 2,395,713
2 COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 348,744 348,744 433,937 782,681 500,051 1,282,732 420,633 1,703,365
3 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 116,700 116,700 115,300 232,000 122,200 354,200 137,500 491,700
4 GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 35,656 35,656 36,989 72,408 31,442 103,850 45,846 149,336
5 TOTAL GASTOS OPERATIVOS 501,100 501,100 586,226 1,087,089 653,693 1,740,782 603,979 2,344,401
6 UTIL. OPERATIVA 59,020 59,020 52,087 111,344 -78,573 32,771 18,181 51,312
7 INTERESES NETOS (GASTOS-CREDITOS) 24,813 24,813 21,012 45,825 29,498 75,323 15,681 91,004
8 UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA 34,207 34,207 31,075 65,519 -108,071 -42,552 2,500 -39,692
9 PROVISION PARA IMP.A LA RENTA(50%) 17,104 17,104 15,656 32,758 - 32,758 -52604.C -19,845
10 UTIL. NETA DESPUES IMP. 17,103 17,103 15,419 32,761 -108,071 -75,310 55,464 -19,847
11 DIVIDENDOS DECLAR. - - - - - - - -
12 A UTIL. RETENIDAS 17,104 17,104 15,656 32,761 -108,071 -75,310 55,464 -19,847
13 NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS**100000 **160000
14 GANANCIAS X ACCION 0.177 0.177 0.157 0.328 -0.675 -0.471 0.347 -0.124
15 DIVIDENDOS X ACCION 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
43
ANEXO: INFORME DE POSICION FINANCIERA 1 AL 8

TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE 5 TRIMESTRE 6 TRIMESTRE 7 TRIMESTRE 8
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1 EFECTIVO 33,544 174,487 - 102,208 131,699 - 96,998 58,660
2 CUENTAS POR COBRAR 466,257 549,227 572,979 650,882 714,342 798,530 772,933 789,992
3 INVERSIONES CORTO PZO. 0 0 0 0 0 0 0 0
INVENTARIOS
4 MAT. PRIMA 14,226 13,972 - 35,930 62,294 38,838 10,812 28,379
5 PROD. TERMIN. 32,292 46,518 39,464 53,436 59,297 59,297 40,705 76,635 63,597 125,891 19,116 57,954 25,841 36,653 86,241 114,620
6 ACTIVOS CTES. TOTALES 546,319 777,150 632,276 829,725 971,932 856,484 906,584 963,272
INVERSIONES DE CAPITAL
7 PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 1,000,000 1,300,000 1,300,000 1,300,000 1,520,000 1,820,000 1,820,000 1,820,000
8 MENOS DEPRECIACION 100,000 150,000 200,000 265,000 330,000 346,000 412,000 503,000
ACUMULADA
9 PTA. NETA 900,000 1,150,000 1,100,000 1,035,000 1,190,000 1,474,000 1,408,000 1,317,000
10 ACTIVOS TOTALES. 1,446,319 1,927,150 1,732,276 1,864,725 2,161,932 2,330,484 2,314,584 2,280,272
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
11 CUENTAS X PAG 255,000 315,000 199,157 349,578 395,000 639,344 107,172 150,000
12 IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 2,854 21,843 - 2,421 17,104 15,656 - -52,604
13 DIVIDENDOS X PAG. 0 0 0 0 0 0
14 TOTAL PASIVOS CORRIENTES 257,854 336,843 199,157 351,999 412,104 655,000 107,172 97,396
DEUDA LGO PZO.

15 BONDS PAYABLE #1 200,000 180,000 160,000 140,000 320,000 280,000 240,000 200,000
#2 0 200,000 400000 580,000 400000 560,000 360000 500,000 400000 720,000 360000 640,000 320000 560,000 280000 480,000
16 TOTAL PASIVOS 457,854 916,843 759,157 851,999 1,132,104 1,295,000 667,172 577,396
CAPITAL-ACCIONISTAS
ACCIONES COMUNES (VAL.
17 PAR$10) 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,600,000 1,600,000
18 UTIL. ACUMULADAS RETENIDA -14,390 -11,536 10,307 -26,881 12,727 19,831 155,487 47,416
19 MÁS UTIL. DEL TRIM. 2,854 -11,536 21,843 10,307 -37,188 -26,881 39,608 12,727 17,104 29,831 15,656 35,487 -108,071 47,416 55,464 102,880
20 CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 988,464 1,010,307 973,119 1,012,727 1,029,831 1,035,487 1,647,416 1,702,880
21 TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL 1,446,318 1,927,150 1,732,276 1,864,726 2,161,935 2,330,487 2,314,588 2,280,276
ACCIONARIO
22 PRECIO
ACCION
DE MERCADO DE 10.85 10.85 9.78 11.02 11.58 12.10 8.67 9.76
44
HOJA DE DECISIONES PERIODO 6
45
46
47
FORMA DE INFORMACIÓN AMBIENTAL

Marque la columna de información deseada y transfiera el costo a la
última columna.
A. Potencial de ventas, en unidades, para cuatro trimestres a futuro.
Trimestre Área 1 Área 2 Área 3 Costo de Costo para la
información Cía.
$25,000
B. Potencial de ventas, unidades, sólo para un trimestre (uno de los

próximos cuatro) Trimestre:
*Área 1 Área 2 Área 3 $7,500
C. Número de vendedores en industrias este trimestre
Área 1 Área 2 Área 3
D. Capacidad de planta, en unidades, sólo para un trimestre.
$2,000
Área 1 Área 2 Área 3
Instalada
En construcción
Pedida este Trim.
$3,000
E. Número total de páginas de publicidad nacional este trimestre.
F. Número de páginas de publicidad local este trimestre.

Área 1 Área 2 Área 3 $1,500
G. Ventas por compañía este trimestre.

Cía. #· Unids. Cía. #· Unids. Cía. #· Unids.
1 5 9
$1,500
2 6 10
3 7 11
4 8 12
H. Precio por ventas por compañía este trimestre. $3,000

Cía. #· Unids. Cía. #· Unids. Cía. #· Unids.
1 5 9
2 6 10
3 7 11 $2,000
4 8 12
I. Boletín de noticias.
$1,000
Costo total del Informe ambiental

48
* No disponible para el trimestre 8.
ANEXO
INDICACIONES ADICIONALES
Recomendaciones a tener en cuenta para el registro de decisiones:
1. NO TOMAR ESTRATEGIAS DE FIN JUEGO.

2. El rango permitido del precio del producto es de $34 a $47.
3. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un precio de
acción mayor a $ 14.
4. El retiro de acciones solo se podrá realizar con su saldo acumulado en Utilidades
Netas, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto plazo
o largo plazo y su precio debe estar por encima de 14.
5. Ordene producción solo en el área donde tiene planta: no tiene sentido pedir
producción en el área 2 y 3 cuando no ha construido planta aún.
6. Si deja de colocar producción, y no hay inventario, ocurrirá un error fatal.
7. Asegúrese que cuadran los totales de transferencias de unidades.
8. Verifique que se ha llenado el costo total de la información ambiental.
9. Revisa que el costo total de información ambiental cubre el número de estudios que
ha pedido.
10. Para emitir bonos, primero debe de cancelar uno de los que tiene al inicio de la
simulación.
11. Si desea ampliar su planta o construir una nueva utilice la parte 2 de la hoja de
decisiones.
12. Si desea comprar una planta nueva utilice la parte 6 de la hoja de decisiones.
13. Para una adecuada lectura de los reportes y para poder realizar una proyección
de los mismos, se recomienda tener presente los valores indicados en la opción
“siguiente trimestre”
14. En el llenado de la hoja de decisiones, si hay una casilla que no desea completar,
simplemente dejarla en blanco, no rellene con ceros.
15. Máximo contratar 9 vendedores por periodo.
16. Máximo 99 de publicidad nacional por periodo.
Para una mejor visualización de los reportes utilizar el Internet Explorer con el
plug-in de Macromedia flash actualizado a la última versión.
49
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La empresa buscó enseguida una planta, ordenó la maquinaria y el equipo, y puso

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Figura 1. Síntesis del entorno de Tenpomatic.

Después de casi un año, el fundador de la empresa cedió su presidencia para dedicarse

Costo de manufactura por unidad Precio de la acción

Figura 2. Curvas operativas pasadas.

La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje de

La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el Área 1; la segunda

La empresa sólo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de elementos

La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones. Desde

USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

2. ¿Cuánto deberá gastar en obtener información sobre las perspectivas del

3. ¿Cuánta promoción de ventas debería impulsar y cómo deberá ser asignada?

4. ¿Cuántas unidades deberá producir, cuánta materia prima deberá pedir,

5. ¿Cuán grande deberá ser su capacidad de producción y dónde tendrá que

6. ¿Cómo obtendrá y distribuirá fondos adicionales? ¿Cómo deberá distribuir las

Estas preguntas señalan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican

Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales como la

La porción de mercado que obtenga su compañía depende de sus esfuerzos de ventas

Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo de ventas

Tabla 1. Pronóstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.

Potencial de ventas por áreas

Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos terminados a razón

Número de kits Precio por kit

En el trimestre 8 usted tiene un inventario inicial, en el Área 1, de 1,600 unidades valoradas

Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55 obreros

Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El cargo es

La producción sin sobre-tiempo está limitada a la capacidad de la planta y al número

En el Area 2 es de $90 y en la 3 de $80. Usted podrá construir nuevas plantas

Nota aclaratoria con relación a la hoja de decisiones:

- Si desea construir o ampliar planta deberá de colocar en la parte 3 de la hoja de

Costo de producción de los productos vendidos

El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8 (línea 9)

TENPOMATIC COMO TRANSFERIR

4500 4000 8500 8500

# de # de AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 1 AREA 2 AREA 3

Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles

Unidades disponibles – unidades transferidas afuera + unidades transferidas dentro =

El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un área a otra es

ANÁLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS

En el trimestre 8 se contrató a un vendedor (línea 1) y había 2 en entrenamiento (línea

A continuación se indica el número de vendedores despedidos y/o perdidos para el

Información del ambiente

Gastos administrativos y de ventas

El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de ventas, la

La cobranza de cuentas por cobrar (línea 2) consiste en la recolección de las ventas