UTN – LAR-Gestión de RRHH Unidad 2 Anexo

LA PARTE HUMANA DE LA EMPRESA

Mc Gregor
Resulta ya vulgar decir que el desarrollo más significativo del próximo cuarto de siglo tendrá
lugar, no en las ciencias físicas, sino en las sociales, que la industria -el órgano económico de la
sociedad- tiene el KNOW-HOW (saber como), fundamental para utilizar la tecnología y la ciencia
en beneficio del ser humano, y que debemos aprender ahora cómo utilizar las ciencias sociales
para hacer que la organización humana sea realmente efectiva.
Mucha gente coincide con éstas declaraciones, pero hasta ahora ello representa una esperanza
piadosa o poco más. Consideremos juntos algo de lo que representa una esperanza piadosa o poco
más. Consideremos juntos algo de lo que puede estar involucrado cuando intentamos transformar
la esperanza en realidad.

I.
Comenzaré con una analogía. Hace un cuarto de siglo, los conceptos básicos sobre la
naturaleza de la materia y la energía sufrieron un cambio notable sobre las que prevalecían desde
la época de Newton. Los físicos estaban convencidos de que, en las debidas condiciones, se
podían poner a disposición de la humanidad nuevas y hasta entonces imaginables fuentes de
energía.
Sabemos lo que sucedió desde entonces. Primero, la bomba. Luego, durante la última década,
se intentó llevar a la práctica estos descubrimientos científicos, algunos con éxito, otros no.
El sentido de mi analogía, sin embargo, es que la aplicación de una teoría en este campo es un
proceso lento y costoso. Suponemos que siempre será así. Nadie se impacienta con un científico
porque no puede decir hoy a la industria como construir una fuente de energía atómica, simple,
económica y de múltiples aplicaciones. Se sobreentiende y acepta que se necesite por lo menos
otra década y la inversión de billones de dólares para llegar a resultados económicos competitivos
con las actuales fuentes de energía.
Sería pretencioso sugerir cualquier similitud directa entre los adelantos en las ciencias físicas
con miras al desarrollo de la energía atómica y los adelantos potenciales en las ciencias sociales.
No obstante, la analogía no es tan absurda como parecería a primera vista.
En menor grado, y a título de ensayo, las ciencias sociales están hoy en una posición similar a
la de las ciencias físicas con respecto a la energía atómica durante la década del treinta. Sabemos
que los antiguos conceptos sobre la naturaleza del hombre son inadecuados y en muchos aspectos
incorrectos. Tenemos casi la certeza de que, en las debidas condiciones, podrían surgir
inimaginables fuentes de energía humana creativa dentro del campo de la organización.
No podemos decir a los gerentes como aplica éstos nuevos conocimientos en una forma simple
y económica. Sabemos que exigirá años de investigación, costosos estudios sobre desarrollo y
gran imaginación creativa por parte de los directivos, a fin de descubrir cómo aplicar estos
crecientes conocimientos a la organización del esfuerzo humano en la industria.
Les ruego recordar esta analogía a pesar de lo exagerado y pretenciosa que pudiera parecer
como marco de referencia para lo que diré a continuación.

RESPONSABILIDAD DIRECTIVA. Enfoque Convencional

El aspecto convencional de la misión que cumple la gerencia en el desarrollo y la adaptación de
la energía humana a las necesidades de la empresa, puede ser definido, en sentido general, en tres
proposiciones. A fin de evitar posibles inconvenientes al asignarle un determinado rótulo, me
referiré a éstas proposiciones como “Teoría X”
1-La dirección es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva-
capital, materiales, equipos, personal- con fines económicos.
2-Con respecto al elemento humano, su responsabilidad reside en encauzar sus esfuerzos,
motivarlos, controlar sus actividades, y modificar su comportamiento de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
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3-Sin la intervención activa de la gerencia, los empleados asumirán una actitud pasiva -y aún
rebelde- a las necesidades de la compañía. Por lo tanto, deben ser persuadidos, recompensados,
corregidos, controlados, y sus actividades dirigidas. Esta es la misión de la dirección-dirigir a loa
gerentes, subordinados, empleados y obreros. Generalmente resumimos esto al decir que la
dirección de una empresa consiste en hacer que se cumplan cometidos por intermedio de otras
personas.
Detrás de esta teoría convencional existen varios conceptos adicionales-menos explícitos pero
bastante comunes.
4-El hombre medio es por naturaleza indolente-trabaja lo menos posible.
5-Le falta ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere ser dirigido.
6-Es esencialmente auto-centrado, indiferente a las necesidades de la empresa.
7-Por naturaleza, resiste cualquier cambio.
8-Es simple, no muy brillante, y víctima dispuesta del charlatán y demagogo.
Actualmente la parte humana de una empresa está condicionada por conceptos y creencias
como éstas.
Las estructuras convencionales de organización, políticas de dirección, prácticas de dirección,
prácticas y programas reflejan éstas suposiciones.
En el cumplimiento de su responsabilidad, y con éstos principios como guía, la dirección de
empresas ha concebido una serie de posibilidades entre dos extremos.

POLÍTICA INFLEXIBLE O FLEXIBLE.

En un extremo, la dirección puede ser “inflexible” o “dura”, los métodos para control incluyen
coerción y amenaza (generalmente velada), estrecha supervisión, estricto control del
comportamiento. En el otro extremo, la dirección puede ser “flexible” o “débil”. Este método
incluye gran flexibilidad, satisfacción de las demandas de los empleados, y el llegar a una armonía
o acuerdo con el empleado. De ésta forma se tornarán más dóciles y aceptarán ser dirigidos.
Estas distintas posibilidades, ampliamente analizadas durante la última mitad de siglo, han
aportado datos valiosos a la Administración de Empresas. Dentro de una política de carácter
inflexible se dan una serie de dificultades. La fuerza, provoca igual reacción... rendimiento
limitado, antagonismo, gremialismo militante, y un sutil pero efectivo sabotaje a los objetivos de
dirección. Este enfoque es particularmente difícil en épocas de plena ocupación.
También se dan ciertas dificultades dentro de la política “flexible”. A menudo conducen a la
abdicación de la autoridad, como precio de una mayor armonía tal vez, pero con el precio de un
cumplimiento carente de todo interés. Los empleados explotan en provecho propio esta política de
flexibilidad. Exigen cada vez mas, rinden cada vez menos.
Actualmente el sistema mas popular es el “firme pero justo”, en el que se intenta aprovechar
las ventajas de ambas políticas. Nos recuerda el consejo de Toddy Roosevelt “habla suavemente
pero lleva un garrote”.

¿ES CORRECTO EL ENFOQUE CONVENCIONAL?

Los nuevos descubrimientos surgidos de las ciencias sociales desafían toda esta serie de
conceptos sobre el hombre y la naturaleza humana, y sobre la misión que cumple la dirección de
empresas. Aunque la evidencia no es definitiva, es bastante sugestiva. Se ha obtenido del
laboratorio, la clínica, la clase, el hogar y hasta cierto punto, de la industria misma.
El sociólogo no niega que el sector generacional posee un concepto bastante acertado de lo que
es el comportamiento humano en el campo de las organización actual, ya que él lo ha observado y
analizado en profundidad, pero considera que tal comportamiento no es consecuencia de la
naturaleza inherente del hombre, sino mas bien consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, y de la filosofía, política y prácticas gerenciales. El enfoque
convencional de la Teoría X se basa en conceptos errados de lo que es causa y lo que es efecto.
“Bueno”, preguntarán ustedes... ¿Cuál es entonces la verdadera naturaleza del hombre? ¿Que
evidencia conduce al hombre de ciencia a negar lo obvio? y, si no me equivoco, ustedes también

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piensan. ”Dígame -con palabras claras y sencillas- qué es lo que usted piensa que sabe y considera
tan extraordinario y excepcional. Desista por un momento de su charla intelectual y sus teorías, y
transmítame algunas ideas prácticas que me ayuden a mejorar la situación de mi empresa. Y
recuerde que me veo enfrentado con costos crecientes y menores márgenes de ganancia.
Demuéstreme que sus ideas producirán algo más que nuevos y costosos enfoques en las relaciones
humanas. Quiere resultados prácticas, y los quiero ahora”.
Si éste es su deseo, se verá defraudado. Es tan difícil para el sociólogo responder hoy a sus
demandas, como lo fue, en el campo de la energía atómica, para el física de hace 15 años. Puedo,
no obstante, indicar algunas de las razones por las cuales, suposiciones convencionales sobre el
aspecto humano de la empresa son ineficaces. Y puedo tratar de sugerir algunas ideas conducentes
a una teoría más conveniente sobre la dirección del personal.
Creo que entonces veremos, en su real magnitud, la tarea a la que estamos abocados.

II.
Probablemente, la mejor forma de indicar el porqué el enfoque convencional de dirección es
ineficaz, sea considerado el tema de la motivación. Al analizar este problema me apoyé
considerablemente en el trabajo de mi colega, Abraham Maslow, de la Universidad de Bradeis. Su
enfoque es el más práctico que conozco. Naturalmente, al hacerlo, caeré en una generalización,
pasando por alto circunstancias particulares. Ello es inevitable por el poco tiempo que tenemos a
nuestra disposición.
NECESIDADES FISIOLÓGICAS Y DE SEGURIDAD
El hombre es un animal que vive en permanente necesidad no bien ha llenado una necesidad,
surge otra en su lugar. Esto es un proceso interminable que comienza con el nacimiento y termina
con la muerte. Las necesidades del hombre se hallan organizadas en una serie de niveles. En su
nivel inferior -pero preeminente cuando insatisfechas- figuran las necesidades fisiológicas. Sólo
para pan vive el hombre, cuando no hay pan. Salvo circunstancias especiales, su necesidad de
amor, posición y reconocimientos permanente inactiva en tanto su estómago esté vacío por cierto
tiempo. Pero cuando se alimenta regular y adecuadamente su apetito sólo en el sentido en que una
botella llena puede estar vacía. Esto ocurre igualmente con sus otras necesidades fisiológicas-
descanso, ejercicio, resguardo, protección de los elementos naturales.
Una necesidad satisfecha no es nunca activo de un determinado comportamiento. Esto es un
hecho de importancia que con frecuencia se ignora en el enfoque convencional de dirección del
personal. Luego volveré a esto. Por el momento, un ejemplo será suficiente. Consideren su propia
necesidad de aire. Sólo cuando se nos lo priva, él tiene un efecto motivador de nuestro
comportamiento.
Cuando han sido satisfechas las necesidades fisiológicas del ser humano comienzan a primar
en su comportamiento necesidades a un nivel superior. Son las llamadas necesidades de seguridad.
Son necesidades de protección contra cualquier peligro, amenaza o pérdida. Algunas personas,
erróneamente, se refieren a esto como necesidad de protección.
Sin embargo, el hombre no exige la tranquilidad a menos que esté en una relación de
dependencia en y por la cual tema ser arbitrariamente privado de algún bien. Lo único que espera
es una oportunidad justa. Si puede confiar en ello, está más dispuesto a correr un riesgo. Pero
cuando se siente amenazado o dependiente, su primera necesidad es de garantía, protección,
tranquilidad.
No se necesita poner gran énfasis en que cada empleado industrial, por su relación de
dependencia, considere de importancia su necesidad de seguridad. Medidas arbitrarias de la
dirección, un comportamiento que provoque inseguridad con respecto a la conservación del
empleo o que refleje favoritismo o discriminación, políticas de dirección imprevisibles, todo
puede constituirse en lógica motivación de la necesidad de seguridad en la relaciones de trabajo en
todo nivel, desde el obrero hasta el vice-presidente.

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NECESIDADES SOCIALES
Cuando las necesidades fisiológicas del hombre han sido satisfechas, y ya no teme por su
bienestar física, sus necesidades sociales-pertenecer, asociarse, ser acoplado por sus compañeros,
dar y recibir amistad y amor- se convierten en motivación importante de su conducta
La gerencia reconoce hoy la existencia de éstas necesidades, pero con frecuencia supone,
erróneamente, que representa una amenaza para la empresa. Se ha demostrado que, para el logro
de los objetivos de una organización, un grupo de trabajo unido y coherente, puede en las debidas
condiciones, ser mucho mas efectivo que igual número de individuos trabajando aisladamente.
Sin embargo, temiendo hostilidades del grupo hacia esos objetivos, la empresa muchas veces
opta controlar y dirigir el esfuerzo humano contra su natural tenencia a la agrupación. Cuando las
necesidades sociales del hombre- y tal vez sus necesidades de seguridad también- son así
frustradas, tiende a oponerse, con su comportamiento, a los objetivo de la organización. Se vuelve
rebelde, antagónico, no cooperativo. Pero este comportamiento es consecuencia, no causa.
NECESIDADES DEL EGO
Por encima de las necesidades sociales en el sentido que no se constituyen en motivadoras
hasta que no estén razonablemente satisfechas las necesidades inferiores -se hallan las necesidades
de mayor trascendencia para la empresa y para el hombre en sí. Son las necesidades de egotísticas,
que se dividen en dos grupos.
1-Aquellas relativas a la auto-estima-necesidad de confianza en sí mismo, de independencia, de
realización, de competencia, de conocimientos.
2-Aquellas que se refieren a su reputación-necesidad de confianza en sí mismo, de
reconocimiento, de aprecio, del debido respecto de los miembros de su grupo.
A diferencia de las necesidades inferiores, éstas rara vez son satisfechas, una vez que se tornan
importantes para él, el hombre busca indefinidamente satisfacerlas mejor destacada hasta tanto no
han sido razonablemente satisfechas las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales.
Una organización industrial típica ofrece pocas oportunidades de satisfacer éstas necesidades
egotísticas a personas de bajo nivel jerárquico. Los métodos convencionales de organización del
trabajo, particularmente en industrias de producción en masa, prestan poca atención a éstos
aspectos de motivación humana. Si las prácticas de una dirección científica hubieran previsto
deliberadamente, la manera de impedir llenar estas necesidades-difícilmente podrían lograrlo
mejor.
NECESIDADES DE REALIZACIÓN INTEGRAL
Finalmente, el punto cúspide en la jerarquía de las necesidades humanas son las llamadas
necesidades de realización integral. Son las necesidades de realización del propio potencial de un
continuo y de ser creativo en el más amplio sentido de la palabra.
Es evidente que las condiciones de la vida moderna sólo permiten unas pocas oportunidades
para que tan frágiles necesidades tengan la debida expresión.
La carencia de satisfacción de necesidades de menor nivel, hace que mucha gente diversifique
sus energías en un esfuerzo por satisfacerlas, por lo cual las necesidades de auto-realización
permanecen en un estado latente.

III.
Hagamos ahora un breve comentario de la motivación. Todos reconocemos fácilmente que un
hombre que sufre una severa privación de sus necesidades, por lo cual las necesidades físicas
están en peligro de estar, enfermo y esto le trae consecuencias sobre su conducta.
Estaremos equivocados si atribuimos su resultante pasividad, hostilidad y rechazo de
responsabilidad hostilidad y rechazo de responsabilidad a su “naturaleza humana”. Estas
expresiones de conducta son “síntomas” de enfermedad de carencia de satisfacción de sus
necesidades sociales y egotísticas.
Aquel que satisface sus necesidades de menor nivel ya no está motivado a satisfacerlas mas
allá de cierto punto. Desde un punto de vista práctico, para él ya han dejado de existir (recuerden
cuando hice referencia a nuestra necesidad de aire). La dirección con frecuencia pregunta.

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“¿Porque es que no producen más?, les pagamos buenos sueldos, disponen de buenas condiciones
de trabajo, cuentan con excelentes beneficios marginales y empleo seguro. Sin embargo, no
pareciera interesarles rendir mas de lo estrictamente necesario”. El hecho que las empresas
provean para satisfacer éstas necesidades fisiológicas y de seguridad ha centrado el énfasis de
motivación en las necesidades sociales, y tal vez egotísticas. A menos que el hombre encuentre
cómo satisfacer éstas necesidades superiores en su trabajo, se sentirá frustrado, y su
comportamiento será por reflejo de ello. Si bajo tales condiciones, la dirección centra su atención
en las necesidades fisiológicas, sus esfuerzos resultarán absolutamente ineficaces.
Entonces el empleado hará insistentes demandas por un mayor sueldo, ya que un reemplazo de
esas necesidades frustradas sentirá una intensa necesidad de adquirir bienes materiales y servicios
que le proporcionen una satisfacción limitada. Aunque el dinero tiene un valor muy limitado en la
satisfacción de necesidades superiores, él puede convertirlo en centro de interés, a falta de medios
mejores.
TEORÍA DE LA ZANAHORIA Y EL GARROTE
La teoría de motivación de “la zanahoria y el garrote” (como la teoría física de Newton) resulta
satisfactoria bajo ciertas circunstancias. Una empresa puede promover o rehusar los medios para
satisfacer las necesidades fisiológicas y, hasta cierto punto, de seguridad, del hombre. El empleo
mismo es ya un medio, como también lo son el sueldo, las condiciones de trabajo y los beneficios.
De esta manera se puede controlar al individuo en tanto luche por su subsistencia. Sólo para pan
vive el hombre mientras no haya pan.
Pero la teoría de la zanahoria y el garrote no es eficaz una vez que el hombre ha alcanzado un
nivel de subsistencia adecuado y está principalmente motivado por necesidades superiores. La
empresa no puede proporcionarles respeto de sí mismo, o el respeto de sus compañeros, ni
tampoco puede llenar su necesidad de realización integral. Pero puede crear las condiciones que lo
estimulen y lo permitan buscar por sí mismo tal satisfacción, o puede frustrarlo al no crearle tales
condiciones.
Pero esta creación de condiciones no es “control”. No es un buen artificio para dirigir una
conducta. Y es así como la dirección se encuentra ante una situación singular. El alto standard de
vida creado por nuestros conocimientos tecnológicos satisface adecuadamente nuestras
necesidades fisiológicas y de seguridad. La única excepción importante es aquella donde las
prácticas de la dirección no han inspirado confianza en la concesión de una oportunidad justa”
donde, por lo tanto, se ha frustrado la necesidad de seguridad. Pero al hacer posible la satisfacción
de necesidades inferiores, la dirección se ha privado ella misma de la habilidad de utilizar como
motivadores aquellos factores sobre los cuales la teoría convencional le ha enseñado a descansar
premios, promesas, incentivos, o amenazas y otros factores de coerción.

NI INFLEXIBLE, NI FLEXIBLE
La filosofía gerencial basada en dirección y control, prescindiendo que sea inflexible o flexible
-es inadecuada para crear motivaciones porque las necesidades humanas sobre las que descansa
este enfoque son insignificantes como activadoras de comportamiento. Dirección y control son
elementos esencialmente inútiles en la motivación de aquellos para quienes las necesidades
sociales egotistícas son importantes. Ni el enfoque inflexible ni el flexible son eficaces por la
sencilla razón de que son inaplicables a la situación actual.
Impedido de satisfacer en su trabajo las necesidades que son más importantes para él, el
hombre se comporta exactamente como nosotros imaginamos -con abandono, pasividad
resistencia a cualquier cambio, falta de responsabilidad, demandas injustificadas de beneficios
económicos, volviéndose además campo fértil para el trabajo de los demagogos. Es como si
hubiéramos caído una trampa tendida por nosotros mismos.
En resumen, llegamos a las siguientes conclusiones sobre motivación:
La práctica gerencial por dirección y control -ya sea aplicada según el sistema inflexible,
flexible, o firme pero justo- no proporciona, en las condiciones actuales, una motivación efectiva
del esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa. Fracasa porque la dirección y el control

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son sistemas inútiles en la motivación del hombre cuyas necesidades fisiológicas, de seguridad
han sido razonablemente satisfechas y en el cual, por lo tanto, predominan sus necesidades
sociales, egotísticas y de realización integral.

IV.
Por ésta y muchas otras razones, necesitamos una teoría diferente sobre la tarea de dirigir
personal, basada en un concepto más correcto sobre la naturaleza humana y sus motivaciones. Me
arriesgaré a sugerirlos los principios generales de tal teoría. Llámenla “Teoría Y” si quieren.
1-La dirección es responsable de organizar los elementos de una empresa productiva -capital,
materiales, equipos, elementos humanos- con fines económicos.
2-El hombre no es por naturaleza pasivo o rebelde a las necesidades de la empresa. Esto es el
resultado de estudios y experiencias en varias organizaciones.
3-La motivación, el potencial para desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades, la
disposición a su comportamiento hacia los objetivos de la empresa... Es responsabilidad de la
dirección facilitar los medios para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismos esas
características humanas.
4-La tarea esencial de la dirección es procurar condiciones de la empresa y en los métodos de
operación para que los empleados alcancen óptimamente sus metas personales encaminando su
esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
Este es principalmente un proceso dirigido a crear oportunidades, liberar el potencial, salvar
obstáculos, alentar el desarrollo, proporcionar una guía. Peter Druker lo llamó “dirección por
objetivos” en contraste con “dirección de control”. Y me apresuro añadir que no implica la
abdicación de autoridad, la ausencia de control, la disminución de standard, u otras características
generales asociadas con el enfoque flexible expuesto bajo la Teoría X. Hay por el contrario. Están
posible crear hoy una organización que sea cabal exponente de esta teoría como lo fue en 1945 el
construir una planta de energía atómica. Son muchos y formidables los obstáculos a salvar.
ALGUNAS DIFICULTADES
Las condiciones impuestas por una teoría convencional de organización y por el enfoque sobre
dirección científica de la última mitad del siglo han encadenado al individuo a un puesto limitado
donde no puede valerse de todos sus talentos, lo han desalentado de asumir responsabilidades, han
fomentado su pasividad y han suprimido todo significado de su trabajo. Las costumbres, actitudes
y esperanzas del hombre -todos sus conceptos de participación en una empresa industrial- han
sido condicionadas por su experiencia bajo estas circunstancias. Un cambio en la Teoría Y solo se
podrá producir lentamente, exigiendo grandes cambios en la actitud de la gerencia y de los
empleados por igual.
Actualmente el empleado está habituado a que la empresa industrial lo dirija, maneje y
controle, y por lo tanto debe satisfacer sus necesidades sociales, egotísticas y de realización
integral fuera de su empleo. Este es el caso no sólo en los obreros sino también en el sector de
dirección. Una “ciudadanía industrial” genuina -como diría Druker- es algo lejano y quimérico,
cuyo significado no ha sido ni remotamente considerado por la mayoría de los miembros de
organizaciones industriales.
En otras palabras, la Teoría X deposita absoluta confianza en un control del comportamiento
humano, mientras que la Teoría Y se apoya en el auto-control y la auto-dirección. Merece
destacarse que ésta es la diferencia entre tratar al individuo como un niño o tratarlo como un ser
adulto y maduro. Después de generaciones enteras del primer sistema, no pasaremos al segundo
de un día para otro.

V.
Antes de rendirnos ante tantos obstáculos, recordemos que la aplicación de una teoría es
siempre un proceso lento. Sólo gradualmente no alcanza progreso.
Veamos una serie de ideas innovadoras consistentes con la Teoría Y que se aplican
actualmente con bastante éxito.

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DESCENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN
Son modos de liberar a las personas de un control demasiado estricto por parte de
organizaciones convencionales, permitiéndoles un cierto grado de responsabilidades, y sobre todo,
satisfacer las necesidades egotísticas. La empresa Sears Roebuck and Company proporcionan un
ejemplo interesante. Impone una “dirección de objetivos”, al aumentar el número de empleados de
clientes del gerente hasta que éste no puede dirigirse y controlarlos en la fe mas convencional.
EXPANSIÓN DE TAREAS:
Este concepto, iniciado por IBM y Detroit Edison, es consistente con la Teoría Y. Promueve la
aceptación de responsabilidades desde el nivel mas inferior de la empresa; proporciona la
oportunidad de satisfacer necesidades sociales y egotísticas. De hecho, la reorganización del
trabajo a nivel de fábrica ofrece una de las mas desafiantes oportunidades de innovación,
consistente con la Teoría Y .Los estudios realizados por A.T.M. Wilson y sus asociados sobre
extracción de carbón en Gran Bretaña y la manufactura de textiles en la India han aporta dodatos
valiosos a nuestros conceptos de la organización del trabajo. Por otra parte, los resultados
económicos y psicológicos obtenidos por este estudio han sido notables.
PARTICIPACIÓN Y DIRECCIÓN CONSULTIVA:
En las debidas condiciones, éstos resultados alientan al individuo a dirigir sus energías
creativas hacia los objetivos de la empresa, le permite influir en decisiones que le conciernen y le
proporcionan la oportunidad de satisfacer necesidades sociales y egotísticas.
El frecuente fracaso de conceptos como éstos es atribuible, a menudo, al hecho de que una
empresa "Compró la idea" pero la aplicó dentro de la estructura de la Teoría X y sus principios.
La delegación no es una forma eficaz de ejercer la dirección por control. La participación se
convierte farsa cuando se aplica como un artificio de venta o un elemento de fraude al engañar al
individuo sobre su propia importancia. Sólo la empresa que tiene confianza en la capacidad
humana y se halla encauzada hacia objetivos de organización, mas que hacia la preservación del
poder personal, puede comprender las implicaciones de esta nueva teoría. Este tipo de dirección
encontrará y aplicará con todo éxito otras ideas innovadoras a medida que nos encaminamos
lentamente hacia la completa realización de una teoría como la Y.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Antes de terminar, permítame mencionar otra aplicación práctica de la teoría Y que -aunque
recién ensayada- puede producir notables consecuencias. Se trata de la evaluación de rendimiento
a nivel gerencial. Hasta un examen superficial de los programas convencionales de evaluación de
desempeño revelará cuan consistentes son con la Teoría X. En realidad la mayoría de éstos
programas tienen a tratar al individuo como un producto bajo inspección en la línea de montaje.
Veamos el plan típico: sustituyamos “producto” por “subordinado a ser evaluado”; “inspector”
por “superior realizando una evaluación”; “reelaboración” por “capacidad o desarrollo” y excepto
por las características consideradas, será virtualmente imposible distinguir entre el proceso de
evaluación humana y el proceso de inspección de productos. Algunas compañías -como General-
Mills, Ansul Chemical y General Electric- han estado ensayando nuevas ideas, como la
determinación, por el mismo individuo, de “metas” u objetivos, y la auto-evaluación de
rendimiento una o dos veces por año. Naturalmente el superior desempeña un destacado rol
directivo en el proceso, el cual le exige, en realidad, un mayor grado de competencia que el
enfoque convencional. Los gerentes, sin embargo, prefieren este papel, al de “Juez” o inspector”,
que les exige un comportamiento convencional. Por sobre todas las cosas, se alienta al empleado a
asumir mayores responsabilidades en la planificación y evaluación de su propio aporte a los
objetivos de la empresa, mientras que, simultáneamente se manifiestan ciertos efectos sobre las
necesidades egotísticas y de realización integral. Este sistema de evaluación de rendimientos
representa una idea innovadora ya bajo estudio por ciertas empresas encaminadas a la realización
de la Teoría Y.

VI.

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Y ahora volvamos al comienzo. Comparto la opinión de que podríamos realizar mejoras
notables en la efectividad de las empresas industriales durante las dos próximas décadas. Además
creo que las ciencias sociales pueden aportar importantes elementos a este progreso. Recién
vislumbramos las posibles implicaciones de una serie de conocimientos en constante desarrollo.
Pero si esta convicción debe vertirse en realidad deberemos enfocar este proceso en forma similar
al de la liberación de la energía del átomo con fines constructivos como un proceso lento, costoso,
y por momentos desalentador dirigido a un objetivo que varios podrán considerar quimérico.
La inventiva y perseverancia en la dirección industrial para fines económicos ha convertido en
realidad una serie de sueños científicos y tecnológicos. Es evidente de éstos mismos talentos al
sector humano de la empresa no sólo realzará tales realizaciones materiales, sino que nos llevará
también a un trecho más cerca de ¨la genuina sociedad¨. ¿Encaramos esta tarea?..