Caso 1 - Netflix (Ingles)

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RUSSELL WALKER Y MARK JEFFERY

Netflix lidera con datos:


El surgimiento del vídeo basado en datos

Reed Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix, Inc., estaba sentado en su escritorio revisando el viaje
que Netflix había recorrido desde una pequeña startup hasta una empresa que revolucionó la forma en que los
consumidores veían películas y humilló a los jugadores arraigados en la industria del alquiler de videos. Desde su
fundación durante el apogeo del boom de las puntocom a finales de los años 1990, Netflix y su innovador modelo de
negocio de alquiler de vídeos a domicilio basado en la Web prácticamente habían suplantado a las cadenas
tradicionales de tiendas físicas como Blockbuster y Hollywood Video por finales de la década de 2000. Una
comparación de los precios de las acciones de Netflix y Blockbuster a mediados de 2009 confirmó esto: Netflix
cotizaba a casi 39 dólares, en comparación con el precio de Blockbuster de menos de 1 dólar.

Hastings, aunque orgulloso de los logros de su empresa, no podía dormirse en los laureles.
Empresas como Amazon, Apple y Hulu estaban empezando a permitir que los consumidores transmitieran películas
y programas de televisión directamente a sus computadoras o dispositivos de entretenimiento doméstico como el
Apple TV, lo que amenazaba el negocio de Netflix. Hastings acababa de reunirse con el director de marketing de
Netflix para intercambiar ideas sobre cómo debería responder Netflix a estas amenazas. Estuvieron de acuerdo en
que la distribución digital de películas se estaba volviendo cada vez más importante, pero sabían que hacer que
Netflix pasara al video bajo demanda requeriría inversiones significativas en investigación, desarrollo y operaciones,
además de una reestructuración fundamental de la organización. Hastings se preguntó cuál es la mejor manera de
afrontar estos desafíos manteniendo al mismo tiempo el rentable negocio principal de Netflix.

La industria del alquiler de vídeos

La industria del alquiler de vídeos en Estados Unidos tuvo sus inicios en la década de 1970. La base de esta
nueva industria fue el desarrollo de la tecnología VCR. Los estudios inicialmente se resistieron a la industria,
temiendo perder el control sobre la red de distribución (en ese momento limitada a las salas de cine). Además, no
creían que los consumidores estuvieran dispuestos a alquilar vídeos. En la década de 1990, sin embargo, la
aceptación de los vídeos de alquiler de viviendas por parte de los estudios fue total, ya que vieron una oportunidad
de aumentar los ingresos de películas que habían tenido un mal desempeño en los cines. Varios estudios
independientes que tenían dificultades para promocionar sus películas en los cines se convirtieron en partidarios
particulares del negocio de alquiler de vídeos.

En el año 2000, la tecnología DVD permitía a los estudios mejorar el producto entregado añadiendo escenas
adicionales, versiones ampliadas y pistas de comentarios, aumentando así la rentabilidad. En 2010, la tecnología
Blu­ray, que permitía ver vídeos de alta definición, desafiaba a los DVD.

©2010 por la Kellogg School of Management, Northwestern University. Este caso fue preparado por Linus So '10, Sripad Sriram '10, Jon Nathanson
'10, Joao Ferreira '10 y Julia Feldmeier '09 bajo la supervisión de los profesores Russell Walker y Mark Jeffery.
Los casos se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como respaldo, fuentes de datos
primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 800­545­
7685 (o 617­783­7600 fuera de Estados Unidos o Canadá) o correo electrónico custserv@hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación
puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún
medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo) sin el permiso de Kellogg School of Management. .
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como estándar de la industria para el alquiler de películas, aunque la baja penetración de los descodificadores Blu­ray limitó el
crecimiento y ayudó a mantener la posición del DVD.

Al mismo tiempo, otros canales de distribución de películas ganaron adeptos. La distribución digital de películas (a través
de streaming por Internet) estaba ganando cuota de mercado, empezando por los clientes más jóvenes y conocedores de la
tecnología. A mediano plazo, esta forma de distribución cinematográfica supuso una gran amenaza para el alquiler físico de
películas. Además de no requerir que los clientes acudieran a una tienda de alquiler de vídeos o a un buzón de correo, la
distribución digital permitía a los clientes ver una película inmediatamente después de la compra y ofrecía funciones adicionales,
como la posibilidad de descargar avances de películas, lo que permitía una mejor promoción de las películas y una mayor
monetización. de algunos títulos (consulte el Anexo 1 para ver un retrato financiero del mercado de entretenimiento mediático
de EE. UU.).

La cadena de valor de la industria del alquiler de vídeos

La industria del alquiler de vídeos incluía varios actores en su cadena de valor: creadores de contenidos, distribuidores,
operadores de televisión y cable, salas de cine, tiendas de alquiler de vídeos y puntos de venta minorista.
Después de que un estudio estrenara una película, se esperaba que pasara a los canales de distribución de vídeo doméstico
y de cable de pago antes de pasar a las redes básicas de cable y televisión.

Tradicionalmente, los creadores de contenido o productores de películas tenían un control significativo sobre el precio y
la oferta de las películas. Sin embargo, el auge del mercado de alquiler de vídeos redujo en gran medida el poder de los
grandes productores de películas, brindando oportunidades para que los productores de películas más pequeños prosperaran
al tiempo que obligó a ajustar los precios de las películas desde el modelo de sala de cine para adaptarse a la experiencia
cinematográfica en casa.

Actores de la industria

Aunque la industria del alquiler de vídeos estaba muy concentrada, el mercado también estaba poblado por varias
empresas regionales y actores de nicho más pequeños. Por ejemplo, eHit se dirigió a las comunidades japonesa, china y
coreana. Adult DVDEmpire era la mayor empresa de alquiler solo para adultos y ofrecía una amplia gama de entretenimiento
para adultos. Redbox ofrecía alquiler de Blu­ray y DVD en línea, pero exigía que los clientes recogieran los discos en quioscos
ubicados principalmente en supermercados, gasolineras, Wal­Mart y restaurantes de comida rápida. Varias soluciones de
software, como Graboid, permitieron a los clientes ver películas en línea.

El auge del éxito de taquilla

Blockbuster Inc. pronto emergió como el Goliat de la industria del alquiler de vídeos. Fundada en 1985, la cadena se
convirtió rápidamente en la más grande del mundo. El crecimiento se produjo principalmente a través de adquisiciones; La
empresa se centró en los videoclubs locales con una cuota de mercado dominante, garantizando así una sólida base de
clientes instalada en ubicaciones convenientes. Firmemente arraigado en un modelo de escaparate, Blockbuster también
compró cadenas regionales, incluidas Southern Video Partnership, Movies to Go, Video Library y Major Video. En 1987
Blockbuster tenía 133 tiendas; dos años después tenía 1.000.

Blockbuster tenía un modelo de negocio tradicional de alquiler de vídeos; compró las licencias de las películas a los
estudios, almacenó los productos físicos (discos VHS, DVD, Blu­ray) en sus almacenes centrales,

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para luego difundirlos por toda su red de tiendas y franquiciados. Además de alquilar vídeos, Blockbuster vendía otros productos
en sus tiendas, como videojuegos y snacks.

Como titán de la industria, Blockbuster era un eslabón importante en la cadena de ganancias de los principales estudios.
Los estudios le dieron a Blockbuster la primera oportunidad de alquilar copias de películas en VHS antes de que el público en
general pudiera comprar la película directamente. El resultado fue enorme. Las ventas a Blockbuster representaron casi la mitad
de todos los ingresos de los estudios y fueron una fuente fundamental de sus ingresos de alto margen.

Pero a finales de la década de 1990 se produjeron reveses: Blockbuster, que para entonces tenía 3.400 tiendas, casi un
tercio de ellas en el extranjero, perdió personal directivo clave y tuvo dificultades para abastecer sus nuevos lanzamientos a
tiempo. Por primera vez, el gigante del vídeo era vulnerable. El lanzamiento del formato DVD a finales de la década de 1990 fue
sal para la herida: los estudios comenzaron a lanzar DVD a canales minoristas y cadenas de alquiler al mismo tiempo, despojando
a Blockbuster de su ventaja de ser el primero en alquilar. En consecuencia, Wal­Mart reemplazó a Blockbuster en 2003 como la
mayor fuente de ingresos para los estudios.1

Mientras los ingresos de su negocio principal caían bajo el ataque de Wal­Mart y sus competidores de alquiler de videos,
Blockbuster enfrentó otro desafío, esta vez de un nuevo servicio de alquiler en línea que enviaba películas en llamativos sobres
rojos: Netflix.

netflix
Netflix fue fundada en 1998 por Reed Hastings y Marc Randolph, antiguos colegas de Pure Software, una startup iniciada
por Hastings que luego fue comprada por Rational Software por 750 millones de dólares en 1997.2 Hastings ideó la idea poco
después de vender Pure Software, cuando descubrió en una visita a una tienda de videos en la que debía un cargo de 40 dólares
por el pago atrasado del Apolo 13, que tenía un retraso de seis semanas. Hastings recordó más tarde:

Había perdido el casete. Todo fue mi culpa. No quería contárselo a mi esposa. Y me dije a mí
mismo: "¿Voy a comprometer la integridad de mi matrimonio por un cargo por pago atrasado?"
Más tarde, de camino al gimnasio, me di cuenta de que tenían un modelo de negocio mucho
mejor. Podrías pagar $30 o $40 al mes y ejercitarte tanto o tan poco como quisieras.3

Hastings pronto ideó un plan para fusionar el amor de los estadounidenses por las películas con su deseo de comodidad.
Aunque Netflix se lanzó como una versión en línea de un modelo tradicional de pago por alquiler, cobrando $4 por alquiler más
una tarifa de envío y cualquier cargo por pago atrasado, rápidamente introdujo un modelo de suscripción mensual y eliminó las
fechas de vencimiento y los correspondientes cargos por pago atrasado (consulte los Anexos) . 2
y 3 para los estados financieros de Netflix).

Cómo funcionó Netflix

El modelo de negocio de Netflix fue fácil de entender para los clientes. Los clientes se registraron para suscripciones
mensuales y eligieron entre paquetes que les permitieron alquilar diferentes cantidades de

1
Edward Epstein, “Hollywood's New Zombie”, Slate Magazine, 9 de enero de 2006, http://www.slate.com/id/2133995.
2
“Pure Software Inc. anuncia oferta pública inicial de acciones ordinarias”, Business Wire, 2 de agosto de 1995, http://findarticles.com/p/articles/
mi_m0EIN/is_1995_August_2/ai_17119769.
3
Chip Conley, Peak: Cómo las grandes empresas obtienen su atractivo de Maslow (San Francisco: Jossey­Bass, 2007).

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películas a la vez (ver Anexo 4). La membresía más popular permitía a los clientes alquilar hasta tres DVD a la vez. Los clientes
compilaron listas de películas que querían ver en el sitio web de Netflix. Cuando los DVD estuvieron disponibles, se enviaron por
correo a los clientes, quienes podían conservarlos todo el tiempo que quisieran sin la amenaza de cargos por pagos atrasados. Con
Netflix, los clientes podían ver películas en sus propios horarios (ver Anexo 5). Aunque Netflix carecía de la inmediatez de la
experiencia de alquiler en tienda, lo combatió creando una experiencia altamente personalizada para sus suscriptores, recopilando
cantidades masivas de datos sobre sus hábitos de visualización y aprovechando estos datos en un innovador motor de
recomendación. Los clientes no tenían que recorrer pasillos virtuales para encontrar películas que les atrajeran: los algoritmos de
Netflix lo hacían por ellos.

El modelo de negocio de Netflix mostró una operación más eficiente que el de Blockbuster, ya que enviaba las películas
directamente desde su almacén central a las casas de los clientes. En este sentido, el costo de abastecer a las tiendas individuales
(como en el modelo tradicional de alquiler de videos) fue reemplazado por el costo de enviar películas por correo directamente a
los consumidores. Sin embargo, este modelo de negocio permitió a Netflix mantener stocks más bajos (el almacén central redujo el
stock mínimo requerido en comparación con cientos de tiendas individuales), y el bajo costo negociado con el Servicio Postal de
Estados Unidos (debido a su contrato a largo plazo basado en economías). de escala) ayudó a Netflix a volverse competitivo muy
rápidamente.

Los consumidores respondieron favorablemente: el 25 de febrero de 2007, Netflix Inc. entregó su único
DVD número mil millones y apenas dos años después entregó el DVD número dos mil millones (ver Anexo 6).4

Comparación de impulsores de valor en el mercado de alquiler de vídeos

Las empresas de alquiler de medios como Netflix y Blockbuster podrían utilizar tres palancas para ofrecer valor a sus clientes:
selección, conveniencia y precio.

SELECCIÓN

La selección de películas disponibles para alquiler por parte de una empresa podría definirse de dos maneras: la cantidad
disponible de películas populares o la diversidad de películas disponibles en todos los géneros. Blockbuster, limitada por las
limitaciones físicas impuestas por sus tiendas físicas, generalmente limitó su selección a títulos convencionales. Sin embargo,
ofreció a los clientes una excelente manera de buscar nuevas películas. Netflix no estaba limitado por limitaciones de almacenamiento
físico en ubicaciones individuales, por lo que podía ofrecer una cantidad y diversidad mucho mayor de títulos de todos los géneros,
a pesar de no poder igualar a Blockbuster en la capacidad de buscar nuevas películas fácilmente.

CONVENIENCIA

La conveniencia también podría definirse de dos maneras: espacial o temporal. La presencia física de Blockbuster en todo el
país lo hizo espacialmente conveniente. Sin embargo, inicialmente limitó los alquileres de uno a cinco días, lo que lo hizo
temporalmente inconveniente. Netflix también fue un inconveniente temporal; Tenía que enviar DVD por correo a los clientes, por
lo que tenían que esperar unos días antes de poder ver las películas alquiladas. Sin embargo, al permitir a los clientes conservar
las películas indefinidamente mientras sus suscripciones estuvieran activas, Netflix redujo ese inconveniente temporal.

4
Steve Swaskey, “Netflix Ships 2 Billionth Movie”, The Netflix Blog, 1 de abril de 2009, http://blog.netflix.com/2009/04/netflix­ships­2­
Millonésima película.html.

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PRECIO

El modelo de precios a la carta de Blockbuster significaba que los clientes tenían que pagar cada vez que
alquilaban un vídeo y pagar una tarifa si lo devolvían tarde. Netflix, por otro lado, cobraba una suscripción fija y
permitía a los clientes alquilar entre uno y cinco DVD a la vez, sin límite de cuántos podían alquilarse en un
mes y sin fecha de vencimiento. Los esquemas de precios de Netflix dieron a los clientes la ilusión de una
mayor flexibilidad, pero en esencia, los cargos por pagos atrasados estaban incluidos en el precio de la suscripción.

Claves del éxito de Netflix


En 2010, Netflix se había convertido en el mayor servicio de suscripción de alquiler de vídeos en línea de
Estados Unidos, una posición que podría atribuirse, en parte, a su decisión estratégica de aprovechar la
creciente presencia de Internet junto con la creciente ubicuidad de los reproductores de DVD domésticos. (Solo
tomó cinco años para que el DVD llegara al 50 por ciento de los hogares estadounidenses; en 2010, más del
70 por ciento veía los DVD).5 Pero la ventaja sostenible de Netflix podría atribuirse principalmente a una
estrategia clave: utilizar la tecnología para aprovechar los datos y de esta manera servir mejor a los clientes y
proveedores por igual.

CONSTRUIR EXPERIENCIA Y LEALTAD DEL CLIENTE CON DATOS

Hay tres tipos de clientes en Netflix. A un grupo le gusta la conveniencia de la entrega a domicilio
gratuita, los cinéfilos quieren acceso a la más amplia selección de, digamos, películas de la Nueva
Ola francesa o de Bollywood, y los cazadores de gangas quieren ver 10 o más películas por 18
dólares al mes. Necesitamos mantener contentos a todos los públicos porque cuanto más alguien
usa Netflix, más probabilidades hay de que se quede con nosotros.6
—Reed Hastings

La mayoría de los clientes vieron a Netflix como un servicio conveniente que entregaba rápidamente
películas que podían conservar todo el tiempo que quisieran. Pero detrás de esa simple premisa había un vasto
y complejo sistema de software que usaba más de un millón de líneas de código para calcular quién obtuvo
qué película a continuación, qué películas tendrían demanda y, sobre todo, qué películas deberían recomendarse
a clientes específicos. Así fue como Netflix mantuvo feliz a su audiencia dispar.

El software de recomendación patentado que desarrolló Netflix, llamado Cinematch, pedía a los clientes
que realizaran un ejercicio de calificación, preparando al sistema para comprender sus preferencias
cinematográficas. Cuantas más películas calificaba un cliente, más precisas se volvían las recomendaciones
de Netflix (ver Anexo 7).

Los empleados de nuestro almacén nunca interactúan directamente con el cliente, por lo que nos
centramos en que el sitio web sea el más personalizado del mundo. Si el secreto de Starbucks
es una sonrisa al pedir tu café con leche, el nuestro es que el sitio Web se adapta al gusto de cada
persona.7

—Reed Hastings

5
Judson Coplan, “Diagnosting the DVD Disappointment: A Lifecycle View”, Instituto Glucksman de Investigación en Mercados de Valores,
Escuela de Negocios Stern, 3 de abril de 2006, http://w4.stern.nyu.edu/glucksman/docs/Coplan. pdf.
6
Patrick J. Sauer, “Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix”, Inc. Magazine, 1 de diciembre de 2005, http://www.inc.com/magazine/
20051201/qa­hastings.html.
7
Jena McGregor, “High­Tech Achiever”, Fast Company Magazine, 19 de diciembre de 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/99/
open_customer­netflix.html?page=0%2C1.

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Cada vez que los clientes visitaban el sitio de Netflix, su experiencia era personalizada de forma única y su comportamiento
en el sitio durante cada visita ayudaba a personalizar aún más su próxima visita. Incluso Amazon, uno de los creadores de la
personalización en línea, no tuvo en cuenta las reseñas de compras anteriores al dar recomendaciones. Cuando los clientes
utilizaron el software de recomendación de Netflix (y aproximadamente el 60 por ciento de las películas en cola provinieron de
recomendaciones), se creó una simbiosis entre Netflix y los clientes: a los miembros se les presentaron nuevas películas que
podrían gustarles y corrieron menos riesgo de alquilar películas que no disfrutarían, y Netflix pudo maximizar su inventario y
evitar recomendar películas agotadas.

CONSTRUYENDO MEJORES ALGORITMOS

En octubre de 2006, Netflix anunció el Premio Netflix, un concurso de 1 millón de dólares que invitaba al público a idear
un algoritmo de recomendación que pudiera superar al propio Cinematch de Netflix. En el transcurso del concurso de cinco
años, Netflix juzgaría los algoritmos por el porcentaje de mejora en la precisión de la predicción que cada uno tenía sobre los
resultados de Cinematch. Netflix estableció el objetivo de una mejora del 10 por ciento en la eficiencia del premio. Para
respaldar el concurso, Netflix lanzó una base de datos de 100 millones de calificaciones de clientes para cualquier equipo o
individuo interesado en descifrar el código. El interés en el concurso se disparó y Netflix recibió más de 160 presentaciones a
las dos semanas de anunciar el Premio Netflix.8 El 21 de septiembre de 2009, el equipo de BellKor ganó el primer Premio
Netflix con un algoritmo que superó el umbral de la competencia de mejora del 10 por ciento en la eficiencia. . Este premio
atrajo la atención internacional, aportando a Netflix enormes recursos para I+D. (Consulte el Anexo 8 para ver la tabla de
clasificación a mayo de 2009).

Esta competencia en el uso de la minería de datos para comprender a los clientes proporcionó a Netflix otra ventaja clave
para dirigirse a los clientes. Netflix rastreó los patrones de compra de los clientes para predecir los niveles de inventario
necesarios para ciertos tipos de películas y fortalecer su motor de recomendación Cinematch. Este innovador sistema permitió
a Netflix atraer a sus clientes de manera más efectiva que Blockbuster, que rastreaba a los clientes a nivel de franquicia. Netflix
aprovechó lo que parecían datos estrictamente operativos para mejorar las experiencias de los clientes y el marketing.

SELECCIÓN Y VARIEDAD DE COLA LARGA

La capacidad de Netflix para recomendar películas menos conocidas fue parte integral de su atractivo para el consumidor.
Considere la lista de los 100 mejores alquileres de Netflix, que comprende no solo éxitos de taquilla de estudio muy publicitados
sino también películas de nicho como Mystic River y Born into Brothels.

Una vez más, gran parte de esto fue atribuible a la tecnología. Hastings dijo: “Nuestros compradores de películas son muy
buenos. Invertimos y mejoramos constantemente nuestra tecnología. Usando todas nuestras mediciones, sabemos dentro de
un rango del 10 por ciento si una película será un éxito entre un suscriptor”. 9 Incluido en esta tecnología había un sistema de
búsqueda en profundidad: los clientes podían buscar películas en más de doscientos subgéneros que abarcaban desde humor
británico hasta quince variedades de anime y romance apasionante. Y Netflix ampliaba y evolucionaba continuamente esta
capacidad: un nuevo componente llamado Friends permitía a los cinéfilos compartir reseñas y recomendaciones.

8
Jordan Ellenberg, “Este psicólogo podría ser más astuto que los cerebros matemáticos que compiten por el premio Netflix”, Revista Wired, 25
de febrero de 2008, http://www.wired.com/techbiz/media/magazine/16­03/mf_netflix.
9
Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

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RELACIÓN CON LAS CASAS DE CINE

El hecho de que Netflix pudiera exponer a los espectadores a una amplia gama de películas fue sin duda una bendición
para los estudios. También permitió a Netflix reducir la demanda de estrenos más nuevos (y, por tanto, más caros). Sólo el
30 por ciento de los alquileres de Netflix eran estrenos nuevos, en comparación con el 70 por ciento en Blockbuster.10
Operar en un espacio en línea permitió a Netflix trabajar con un espectro más amplio de películas. De hecho, Netflix creó
audiencias para películas que Hollywood a menudo no se preocupaba: el 85 por ciento de las películas (incluso si se
exhibían en festivales como Sundance) nunca se distribuyeron en cines y, por lo tanto, nunca recibieron promoción o
publicidad adecuada. Estas maniobras no sólo ayudaron a Netflix a ofrecer a sus clientes más opciones y más relevancia,
sino que también ayudaron a la empresa a construir y mantener sus relaciones con salas de cine y distribuidores. Netflix
también aprovechó sus asociaciones con los grandes estudios para lanzar películas antes a la industria de alquiler de
vídeos, reduciendo el lapso de tiempo tradicional entre la fecha de estreno de la película en los cines y la fecha en que
estuvo disponible para alquiler.

Además, la minería de datos proporcionó otros conocimientos valiosos que se utilizan en la adquisición de productos.
Consideremos cómo los datos de los clientes sobre el atractivo de las películas (posibilitados por la extracción de datos)
ayudaron a Netflix a determinar cuánto pagar por películas difíciles de comercializar. Por ejemplo, cuando compró los
derechos de DVD de Favela Rising, un documental sobre músicos en Río de Janeiro, Netflix sabía que un millón de clientes
habían alquilado Ciudad de Dios de 2003 , también ambientada en Río, alrededor de 500.000 habían alquilado el documental
Born into Brothels, y 250.000 Alquilé ambos. Así, Netflix asumió 250.000 alquileres para Favela Rising
y pagó una tarifa correspondiente.

GESTIÓN DE EMPLEADOS

Para convertirse en una exitosa empresa de servicios basados en tecnología, Netflix aprovechó su base de empleados
como laboratorio para examinar los procesos de la empresa desde la perspectiva del consumidor. Para empezar, los
trabajadores del almacén (los más cercanos al cliente) obtuvieron suscripciones gratuitas a Netflix y reproductores de DVD
para comprender mejor lo que pasaban los clientes cuando Wall­E no llegaba a tiempo para la fiesta de cumpleaños de su
hijo. Se incentivó a los empleados corporativos para que resolvieran difíciles problemas de ingeniería que mejoraran la
experiencia del usuario, con beneficios como tiempo de vacaciones ilimitado y un viaje gratis al Festival de Cine de Sundance
cada enero. Netflix también pagó generosamente a sus trabajadores y les permitió estructurar sus propios paquetes de
compensación, todos beneficios que venían con la expectativa de un desempeño ultra alto. Esto fue especialmente crítico a
medida que Netflix se vio cada vez más envuelto en una guerra en dos frentes: luchar contra Blockbuster y Wal­Mart por la
participación líder en el mercado de alquiler de DVD físicos y competir con empresas como Apple por el mercado de servicios
de transmisión digital.

Competencia en el mercado de alquiler de DVD

ÉXITO DE TAQUILLA

Hasta que Netflix entró en escena con su ahora icónico sobre rojo, el logotipo azul y amarillo de Blockbuster era el
símbolo más asociado con el alquiler de vídeos. Que Netflix, que se lanzó cuando el VHS era el rey y los DVD todavía se
confundían con los CD, pudiera desafiar a Blockbuster fue una sorpresa para muchos. En última instancia, la fortaleza de
Netflix se deriva de su éxito al ejecutar su modelo de negocio innovador y ofrecer mayor valor a grupos de clientes más
específicos que Blockbuster.

10
Timothy J. Mullaney, “Netflix: el cine por correo que arrasó con Blockbuster”, BusinessWeek, 25 de mayo de 2006,
http://www.businessweek.com/smallbiz/content/may2006/sb20060525_268860.htm.

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En primer lugar, Netflix identificó una preferencia insatisfecha de los consumidores: la flexibilidad. A los
consumidores (quizás inconscientemente) les molestaba verse paralizados por las fechas de vencimiento y los cargos
por pagos atrasados. Blockbuster, limitada por el inventario en sus tiendas, no podía ofrecer tal flexibilidad; como
cada tienda tenía un inventario fijo, la compañía no podía permitir que los clientes conservaran las películas
indefinidamente. Netflix no tenía tales limitaciones; su modelo de negocio se basaba en almacenes de inventario, lo
que permitía a los clientes conservar las películas todo el tiempo que quisieran. Esta diferencia fomentó el marketing
diferenciable: Netflix presentó su servicio como una alternativa conveniente a Blockbuster y sus cargos por pagos
atrasados. El modelo de suscripción también proporcionó un flujo de ingresos más confiable.

Blockbuster, por supuesto, se defendió. Primero, intentó contrarrestar a Netflix comercializando un programa de
“sin cargos por pagos atrasados” en 2005, una medida que le costó aproximadamente 400 millones de dólares. Sin
embargo, la política se aplicó sólo durante los primeros treinta días después de la fecha de vencimiento, después de
lo cual la empresa cobró al cliente el precio total de compra del DVD. En 2006, Blockbuster lanzó "Total Access", un
programa que combinaba los beneficios de las tiendas físicas con un servicio de alquiler de vídeos en línea similar al
de Netflix: los DVD podían alquilarse en la tienda en línea y luego devolverse en una tienda Blockbuster local. Sin
embargo, el programa no fue ampliamente aceptado por los consumidores porque las limitaciones a la actividad de
los clientes resultaron demasiado estrictas. Por ejemplo, se exigía a los consumidores que mantuvieran cuentas
separadas en el sitio web y en la franquicia local, y los vídeos alquilados en las tiendas no podían devolverse por
correo.

WAL­MART

A finales de 2002, Netflix se encontró frente a un nuevo y formidable competidor: Wal­Mart. Cuando el gigante
minorista inició un servicio de suscripción de DVD en línea en noviembre de 2002, las acciones de Netflix se
desplomaron a 2,50 dólares. El mercado quedó conmocionado, al igual que Hastings: “Me sorprendió que entraran en
el mercado, pero sabía que no estarían tan concentrados como nosotros”. 11 Las dos empresas lucharon por la
supremacía de las suscripciones durante 2003 y 2004, pero para el En la primavera de 2005, Wal­Mart había dado
marcha atrás. Hastings negoció un acuerdo simbiótico con el director ejecutivo de Walmart.com: Wal­Mart volvería a
su competencia principal de vender DVD y las dos empresas se promocionarían mutuamente.

Tras la finalización del acuerdo con Wal­Mart, Hastings miró hacia el futuro: “Sin embargo, no celebramos la
victoria en Netflix porque Wal­Mart nunca hizo su mejor esfuerzo. Mientras que Blockbuster está gastando cientos de
millones de dólares, cuando los derrotemos, será una celebración”.12

Competencia en el mercado de distribución digital

Incluso con el acuerdo con Wal­Mart y la presencia cada vez menor de Blockbuster, Netflix tuvo que seguir
innovando. Gracias a la proliferación de la distribución digital, en 2009 la industria del alquiler de vídeos se encontraba
nuevamente en una agitación revolucionaria. Así como el modelo de suscripción de Netflix había trastocado el enfoque
tradicional de Blockbuster, la distribución digital amenazaba con trastocar los alquileres por correo.

Para responder a esta amenaza, Hastings estaba posicionando a Netflix como inversor cinematográfico y fuente
de contenidos de alta calidad. “Nuestro objetivo es llegar a 5 millones, 10 millones, 20 millones de suscriptores y

11
Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".
12 Ibídem.

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convertirse en una empresa como HBO que transforma la industria del entretenimiento”, dijo Hastings. “Queremos
que los productores y directores puedan encontrar la audiencia adecuada, cambiar la experiencia de ayudar a las
personas a encontrar películas que les gusten”. 13 Tal posicionamiento exigía un nuevo tipo de gestión de la
cadena de suministro que sería fundamental para Netflix en su intento de ampliar su alcance. sus ofertas de
streaming de vídeo.

Los suscriptores actuales de Netflix tenían derecho a una visualización casi ilimitada de contenido en línea
bajo demanda y con calidad cercana a la de un DVD a través de una función conocida como "Ver al instante". En
mayo de 2009, más de 12.000 películas y programas de televisión estaban disponibles a través de este servicio.14
En noviembre de 2008, Netflix firmó un acuerdo con Microsoft que permitía a los suscriptores transmitir películas
bajo demanda a través de sus consolas de videojuegos Xbox 360. Y en enero de 2009, Netflix anunció un acuerdo
con los fabricantes de productos electrónicos Vizio y LG para permitir la transmisión instantánea de películas de
Netflix a los televisores de alta definición de los suscriptores.

Netflix también hizo algunas apuestas en el mercado de hardware multimedia. En mayo de 2008 anunció que
Roku, una empresa de electrónica de consumo con sede en California, produciría el primer dispositivo de
transmisión de medios de televisión con la marca Netflix. El dispositivo Roku de la marca Netflix, que se vendía por
tan solo 79,99 dólares en febrero de 2010, proporcionaba acceso ilimitado a toda la biblioteca de contenidos de
televisión y películas digitales de Netflix. Los analistas de la industria caracterizaron la obra de Roku como un
intento de Netflix de ingresar al codiciado espacio de la “sala de estar”, muy valorado porque los consumidores
habían mostrado claras preferencias por ver películas en sus televisores y equipos de audio de alta definición, en
lugar de en las pantallas de sus computadoras portátiles.

Pero la batalla por la sala de estar estaba lejos de terminar. En marzo de 2007, Apple entró en el mercado a
través del Apple TV, un dispositivo de transmisión de medios diseñado para integrarse perfectamente con los
ecosistemas de iTunes y iPod. De manera similar, Amazon estaba explorando acuerdos con varios proveedores de
cable para posicionar su Amazon Video on Demand (VOD) en la sala de estar. Si Roku de Netflix quisiera superar
estos desafíos, necesitaría diferenciarse de alguna manera significativa (ver Anexo 9).

En la batalla por nuevos suscriptores (y la lucha por conservar los clientes existentes), Netflix enfrentó
oponentes formidables. El ecosistema iTunes de Apple ofrecía miles de películas y programas de televisión además
de música y podcasts. El VOD de Amazon, junto con su tienda de MP3 y su lector electrónico Kindle, era otro
ecosistema de contenidos competitivo. El gigante del cable Comcast tenía un servicio VOD incluido con muchos de
sus paquetes de suscripción de cable mensuales. Sony y otros distribuidores de discos Blu­ray comenzaron a
ofrecer descargas digitales gratuitas con cada compra de televisión o película Blu­ray. Además, el servicio en línea
Blu­ray Live ofrecía actualizaciones bajo demanda del contenido del disco Blu­ray y podría evolucionar hasta
convertirse en su propio canal directo para la distribución de películas y televisión digitales. Compañías de medios
de entretenimiento como NBC­Universal, Twentieth Century Fox y Viacom (propietaria de Paramount Pictures,
MTV, Comedy Central y antigua matriz de Blockbuster) se asociaron para lanzar Hulu, un servicio de vídeo basado
en la web que ofrece acceso gratuito y sin restricciones a una amplia biblioteca de títulos de cine y televisión.
Google era propietario y operaba YouTube, el sitio de vídeos más popular de Internet. Y, por supuesto, la propia
Internet había reducido las barreras de entrada para las nuevas empresas inteligentes que deseaban unirse a la
contienda. En medio de este caos, una cosa había quedado muy clara: Netflix necesitaría algo más que su valor de
marca existente (construido en gran medida en la era predigital) para establecerse como el principal distribuidor de
contenido de cine y televisión digital (ver Anexo 10).

13 Ibídem.

14
http://en.wikipedia.org/wiki/Netflix.

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Sin embargo, Netflix tenía motivos para ser optimista. La distribución generalizada de contenidos digitales estaba limitada
por el ancho de banda y la velocidad de las conexiones domésticas a Internet. En agosto de 2008, la velocidad media de
descarga en tiempo real para las conexiones a Internet de los hogares estadounidenses era de 2,3 megabits por segundo
(mbps).15 Y estudios recientes habían demostrado que más del 15 por ciento de los hogares estadounidenses todavía
dependían de conexiones obsoletas a Internet por acceso telefónico. .dieciséis

Aunque sabía que necesitaría una estrategia inteligente en el futuro, Hastings mantuvo la esperanza:

Netflix tiene fidelidad de clientes; Es una marca apasionante. Siempre he pensado que tratar de cambiar el
comportamiento del consumidor da miedo y la mayoría de las empresas que lo promueven fracasan. Pero
cuando funciona, como el iPod, funciona a lo grande. . . . Queremos estar preparados cuando llegue el vídeo a la carta.
Por eso la empresa es Netflix, no DVD­by­Mail.17

El entretenimiento digital se había distribuido a millones de usuarios durante muchos años, pero los consumidores no
tenían hábitos fijos de compra, alquiler y visualización. Sin embargo, sus preferencias determinarían el futuro de los negocios
de producción y distribución de medios digitales. ¿Preferirían comprar su música, películas, programas de televisión, libros y
otros contenidos del mismo proveedor y a través del mismo canal? ¿O continuarían viendo los diferentes medios de
comunicación como productos distintos con distintas ocasiones de compra y uso, comprados por tanto a diferentes
proveedores? ¿Y en última instancia, los consumidores preferirían comprar su contenido a la carta, al estilo iTunes, o pagar
una tarifa mensual por contenido de alquiler prácticamente ilimitado? Finalmente, ¿preferirían los consumidores transmitir
películas a sus televisores o preferirían la movilidad que ofrecen los DVD?

¿O exigirían ambos? Se podían presentar argumentos sólidos a favor de cualquiera de estos escenarios, y Netflix tenía que
apostar por algunos ahora.

Mientras Hastings se sentaba en su escritorio, se preguntaba si Netflix debería continuar su incursión en el negocio de
VOD, dada la dura competencia que plantean Amazon y Apple. Decidió preguntarle al director de marketing cómo pensaba
que Netflix debería formar y mantener asociaciones para ejecutar una entrada en el mercado de VOD. Por último, Hastings se
preguntó cómo Netflix podría aprovechar las lecciones aprendidas en su competencia con Blockbuster en este nuevo espacio.

Análisis
1. En su competencia con Netflix, ¿en qué salió mal Blockbuster? ¿Cómo fue el uso de
¿Los datos del cliente son un diferenciador clave? ¿Cómo podría Blockbuster haberse posicionado mejor?
¿contra Netflix?

2. ¿Cuáles son las competencias centrales del modelo de negocio actual de Netflix (principalmente DVD por correo?
con un componente en línea)? Evalúe el valor del negocio de Netflix como se describe en el caso.

3. ¿Qué efectos probablemente tendrá el auge del mercado VOD en el modelo de negocio de Netflix? Cómo
¿El VOD amenaza el negocio de Netflix? ¿Qué oportunidades presenta?

15
Communications Workers of America, “Estudio nacional sobre velocidades de conexión a Internet en tiempo real muestra que Estados Unidos está cayendo
más detrás de otras naciones avanzadas”, 12 de agosto de 2008, http://www.cwa­union.org/news/national­study­of­ Las velocidades de conexión a Internet
en tiempo real nos muestran cada vez más atrás de otras naciones avanzadas.html.
dieciséis

Ibídem.
17
Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

10 ESCUELA DE GESTIÓN KELLOGG


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KEL473 NETFLIX LIDERANDO CON DATOS

4. ¿Cuál de las competencias actuales de Netflix puede aprovechar mejor como ventaja competitiva en
¿VOD? ¿Cuáles podrían ser pasivos? (Para esta pregunta, consulte “Comparación de impulsores de valor
en la sección Mercado de alquiler de vídeos”).

5. ¿Qué tipo de asociaciones debería priorizar Netflix: asociaciones con proveedores de contenidos o
con los fabricantes de hardware/dispositivos?

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Cuadro 1: Industria nacional de medios y entretenimiento ($ en millones)


2008 2007

Alquiler en tienda 5.797 6.215

Máquina expendedora 377 198

Alquiler por correo 2,128 1.789

Mercado de alquiler de películas físicas 8.302 8.202

Vídeo por cable a la carta (VOD) 1,164 1.038

VOD digitales 258 166

Suscripción VOD 468 277

Mercado de alquiler de películas digitales 1.890 1.481


Mercado total de alquiler de películas 10.192 9.683

Venta física 16.083 15.946

Comercio minorista digital 437 269

Mercado minorista de películas 16.520 16.215

Software de juegos (alquiler y venta minorista) 8.886 6.667


Hardware y accesorios para juegos. 7.975 7.000

Hardware, software y accesorios portátiles para juegos 4.469 4.309

Mercado total de juegos 21.330 17.976


Mercado total de entretenimiento mediático de EE. UU. 48.042 43.874

Fuente: Informe anual de Blockbuster 2008

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Cuadro 2: Estado de resultados de Netflix ($ en millones)


Final del periodo: 31­dic­08 31­dic­07 31­dic­06

Los ingresos totales 1.364.661 1.205.340 996.660


Costo de los ingresos 910.234 786,168 626.985

BENEFICIO BRUTO 454,427 419,172 369.675

Los gastos de explotación


Investigación y desarrollo 89.873 71.395 48.379

Vendedor general y administrativo 249.375 270.812 261.679

No recurrente (6.327) (14.196) (4.797)


Otros — — —

Gastos totales de operación 332,921 328.011 305.261

INGRESOS O PÉRDIDAS OPERACIONALES 121.506 91.161 64.414

Ingreso por operaciones continuas


Total de otros ingresos/gastos netos 12.452 20.340 15.904

Ganancias antes de intereses e impuestos 133.958 111.501 80.318


2.458 — —
Gastos por intereses
Renta antes de pagar impuestos 131.500 111.501 80.318

Ingreso por gastos de impuesto 48.474 44.549 31.236


— — —
Interés minoritario

Utilidad neta de operaciones continuas 83.026 66.952 49.082

Eventos no recurrentes
— — —
Operaciones discontinuadas
— — —
Artículos extraordinarios
— — —
Efecto de los cambios contables
Otros elementos — — —

Lngresos netos 83.026 66.952 49.082


— — —
Acciones preferentes y otros ajustes

Utilidad neta aplicable a acciones ordinarias 83.026 66.952 49.082

Fuente: Yahoo! Finanzas

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Cuadro 3: Balance de Netflix ($ en millones)


Final del periodo: 31­dic­08 31­dic­07 31­dic­06
ACTIVOS
Activos circulantes

Efectivo y equivalentes de efectivo 139.881 177.439 400.430


Inversiones a corto plazo 157.390 207.703 —

Créditos netos 5.617 2.254 3.155


— — —
Inventario
Otros activos circulantes 58.559 29.136 24.833
Total de activos corrientes 361.447 416,532 428,418

— — —
Inversiones a largo plazo
Propiedad, planta y equipo 124,948 77.326 55.503
Buena voluntad — — —

Activos intangibles 106.091 132.455 105.877


Amortización acumulada — — —

Otros activos 3.051 4.465 3.381

Cargos diferidos por activos a largo plazo 22.409 16.242 15.600


Los activos totales 617,946 647.020 608.779

PASIVO
Pasivo circulante

Cuentas por pagar 131.738 140,911 123.769


1.152 — —
Deuda a corto/corriente a largo plazo
Otros pasivos corrientes 83.127 71.665 69.678
Total pasivos corrientes 216,017 212,576 193,447

37.988 — —
Deuda a largo plazo
Otros pasivos 16.786 3.695 —
— — 1,121
Cargos por responsabilidad diferida a largo plazo
— — —
Interés minoritario
— — —
Buena voluntad negativa
Responsabilidad total 270,791 216,271 194.568

CAPITAL CONTABLE
— — —
Warrants de opciones sobre acciones varias
— — —
Acciones preferentes rescatables
Acciones preferentes — — —

acciones comunes 62 sesenta y cinco 69

Ganancias retenidas 108.452 26.363 (40.589)


— —
acciones propias (100.020)
Superávit de capital 338.577 402.710 454.731
84 1.611 —
Otro capital contable

Capital contable total 347,155 430.749 414,211

Activos tangibles netos 241.064 298,294 308,334

Fuente: Yahoo! Finanzas

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Cuadro 4: Descripción general de los planes de suscripción de Netflix, mayo de 2009


DVD Límite de DVD por Horas de transmisión
Precio
disponibles a la vez Mes Medios de comunicación

$4,99 1 2 2

$8,99 1 Ilimitado Ilimitado

$13,99 2 Ilimitado Ilimitado

$16,99 3 Ilimitado Ilimitado

Fuente: Netflix.com

Anexo 5: Alquiler de un DVD a través de Netflix

Fuente: Netflix.com

Anexo 6: El sobre de Netflix

El omnipresente sobre rojo de Netflix se convirtió en un símbolo de marketing reconocible para la empresa.

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Cuadro 7: Plataforma de recomendación de Netflix


COLA DE NETFLIX

SECCIÓN “PELÍCULAS QUE TE ENCANTARÁN” DE NETFLIX

dieciséis
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Anexo 7 (continuación)

La sección “Películas que te encantarán” de Netflix utiliza la plataforma Cinematch para identificar películas que
probablemente atraería a clientes específicos. Estas recomendaciones se basan en:

• Las características de las propias películas, comparadas con las características de las
películas ya alquiladas por el consumidor

• Las calificaciones del cliente de películas alquiladas y en cola.

• Las calificaciones acumuladas de todos los clientes de Netflix.

La plataforma Cinematch utiliza herramientas de regresión multivariada para determinar la importancia de cada factor
para el cliente. Estas correlaciones son actualizadas automáticamente por el sistema de Netflix, lo que permite a la empresa
conocer continuamente las preferencias del cliente y sus hábitos de alquiler de películas.

Este conocimiento del mercado también permite a Netflix influir decisivamente en la demanda y el comportamiento de
los consumidores mediante la promoción de películas que de otro modo no se alquilarían.

Cuadro 8: Clasificación de premios Netflix, mayo de 2009

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Cuadro 9: Descripción general de ofertas VOD seleccionadas


Número Pago
de títulos Contenido Tipo Disponibilidad Plataforma

Vídeo a la carta de Amazon 5.000 Largometrajes, programas Comprar/alquilar EE.UU Todo

de televisión.

CineAhora 1.500 Largometrajes Comprar/alquilar Mundial microsoft


ventanas

Hulu 600 Largometrajes, programas Gratis EE.UU microsoft


de televisión. Windows, Mac
OS X, televisión

tienda Itunes 2.000 Largometrajes, programas Comprar/alquilar Estados Unidos, Reino Unido, Mac OS X,
de televisión. Australia y microsoft
Canadá ventanas, manzana
Televisor, iPod
Touch, iPhone

enlace de película 1.800 Largometrajes Comprar/alquilar EE.UU microsoft


ventanas

netflix >12.000 Largometrajes, otros Suscripción EE.UU. microsoft


vídeos (2.500 largometrajes ventanas
de Starz
Biblioteca de juegos; otros
9.500 vídeos del
biblioteca de netflix)

Rajshri.com >500 Programas de Gratis Mundial Todo

televisión de Bollywood,
vídeos musicales y largometrajes.

ReelTime.com 2.000 Largometrajes, programas Suscripción Mundial microsoft


de televisión. ventanas

VUDÚ 15.000 largometrajes y programas Comprar/alquilar EE.UU Caja VUDU


de televisión.

ZML 3.950 Largometrajes Comprar Mundial Todo

Fuente: Sitios web de la empresa, Wikipedia.

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Cuadro 10: La cadena de valor del vídeo bajo demanda

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