IES LA MINILLA ECONOMIA DE LA EMPRESA

TEMA 2: DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.- LA LOCALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS. LA DESLOCALIZACIÓN

2.- LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA. DIMENSIÓN ÓPTIMA

3.- EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

4.- INTEGRACIÓN VERTICAL VS SUBCONTRATACIÓN

5.- CRECIMIENTO INTERNO. CRECIMIENTO EXTERNO

6.- LA IMPORTANCIA DE LA PYME.

7.- LA EMPRESA MULTINACIONAL ¿Nacionalización o

Internacionalización?
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1. LA LOCALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS. LA DESLOCALIZACIÓN
Las decisiones de localización y dimensión, son decisiones estratégicas que deben ser tomadas en la empresa de forma simultánea y
coordinada.

Decisiones de LOCALIZACIÓN
La persona o personas que quieren crear una empresa se plantean inicialmente dónde localizarla. Una vez tomada la decisión y realizada la
inversión, la situación es vinculante para un periodo de tiempo largo. Un error en la localización incide durante largos periodos de tiempo
sobre la marcha de la empresa y sobre todo en su posición competitiva en el mercado. Una mala localización influye en el proceso
empresarial y es difícil de compensar y corregir. La creación de una red de ventas, almacenes, centros de fabricación…, constituyen
decisiones estructurales que inciden ampliamente sobre la empresa.

La decisión de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a una serie de variables externas. Entre las más significativas aplicables a
la empresa en general podemos citar las siguientes:

Factores de localización industrial

1. Coste del terreno, construcción, infraestructuras. La empresa debe analizar la tipología urbana o industrial del terreno, ya que el
coste del mismo es muy diferente en uno u otro caso. El coste de la construcción así como las infraestructuras son otras variables a
tener en cuenta.
2. El abastecimiento de materias primas. Dado que sin materias primas las empresas no pueden funcionar es una variable muy a
tener en cuenta, analizando: la proximidad de los proveedores, plazos de entrega, garantía de continuidad del suministro, …
3. El mercado de trabajo, mano de obra. Es un factor básico en el sistema productivo, por lo que la empresa debe asegurarse de que
dispone de mano de obra próxima, de que los conocimientos técnicos de la misma son los necesarios, analizar la conflictividad
laboral existente, las relaciones laborales y sindicales…
4. Vías de comunicación, infraestructuras de la zona, servicios necesarios. El lugar donde se debe instalar una empresa ha de ser
de fácil acceso tanto para los clientes como para los proveedores o suministradores.
5. Suministros: En este punto debemos analizar los costes de los suministros: agua, gas, electricidad, energía, teléfono, acceso a
Internet…
6. El desarrollo económico de la región. La Administración puede conceder subvenciones o ayudas para promover la instalación de
empresas en determinadas áreas.
7. Factores de tipo jurídico, fiscal y social. Desde la Administración se pueden promover ayuda económicas (subvenciones a
jóvenes emprendedores) o rebajas fiscales para atraer empresas (o solo en algunas zonas con autonomía fiscal, como en País Vasco
y Navarra). Ver REF
8. Financiación de la empresa, asistencia técnica, etc. Las empresas para iniciar su actividad requieren financiación, ofrecida por
entidades financieras, por lo que la localización de la empresa puede estar influenciada por la facilidad de acceso o condiciones de
esta financiación.
9. Factores climáticos y de medio ambiente (error al ubicar Disneyland Europa en París)

Factores de localización comercial

La adecuada localización de los puntos de venta es fundamental para maximizar el volumen de actividad de las empresas. Los locales mejor
situados son los más demandados y cotizados y, por consiguiente, requieren mayores desembolsos, que compensan por su capacidad de
atracción de potenciales compradores.

1. Proximidad a la demanda. Estar cerca de los potenciales clientes es esencial. Una tienda de ropa cara se pone en zona con
elevado poder adquisitivo.
Para la instalación de un restaurante de lujo se buscará una zona en la que el poder adquisitivo sea alto. Los colegios e institutos se
construyen cerca de donde viven los alumnos. Una residencia universitaria debe estar próxima al centro universitario o tener fácil
acceso de comunicaciones…
2. Visibilidad del local. Locales situados en zonas muy transitadas, en el centro de la ciudad o centro comercial, y que sean
fácilmente visibles. Son preferibles los locales con grandes fachadas, situados en calles peatonales y centros comerciales.
3. Coste del local. Los locales mejor situados son los más caros, pero proporcionan una mayor rentabilidad. También habrá que tener
en cuenta si hay que acondicionar el local.
4. Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso. Fácil acceso con transporte público o existencia de aparcamiento es muy
interesante. Así la creciente congestión urbana y las dificultades para aparcar favorecen que los consumidores hagan sus compras
en las grandes superficies por su facilidad de aparcamiento.
5. Complementariedad de actividades. En el centro de las ciudades o en centros comerciales se pueden satisfacer necesidades
diversas en un espacio reducido ahorrando tiempo.

Esta lista de factores no es exhaustiva. Sin embargo da una idea de la importancia que encierra la decisión de localización de una empresa.
Es innegable que cada empresa tiene sus características diferentes, y es de acuerdo con esas características con lo que debe hacerse la lista de
factores para la decisión de localización.

Evidentemente, no todos los factores que intervienen en la decisión tienen la misma importancia. Unos han de recibir mayor ponderación que
otros.
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LA DESLOCALIZACIÓN

El fenómeno que se está desarrollando en los países de nuestro entorno es la DESLOCALIZACIÓN. Fenómeno por el que una empresa
traslada un centro productivo a otro país, generalmente menos desarrollado en busca de menores costes.

Las causas de la deslocalización suelen ser la búsqueda de:

• Menor coste de la mano de obra. Leyes permisivas con la contaminación, sobreexplotación de los recursos, deterioro medioambiental.

• “Condiciones de trabajo más flexibles”: largas jornadas laborales, escasa seguridad en el trabajo…

CONSECUENCIAS DE LA DESLOCALIZACIÓN

NEGATIVAS

EN EL PAÍS DE ORIGEN EN EL PAÍS RECEPTOR

Sobre explotación de los recursos naturales, contaminación y
Aumento del desempleo. destrucción del medio ambiente

Pérdida de calidad del producto final. Dependencia tecnológica

POSITIVAS

EN EL PAÍS DE ORIGEN EN EL PAÍS RECEPTOR

Aumento del empleo.
Descenso de los precios de los productos. Ej calzado, ropa …
Normalmente mejores salarios y condiciones que las empresas
MAYOR renta (efecto renta) locales.

Aportación tecnológica de las empresas extranjeras

Algunos ejemplos recientes:

 Central de atención al cliente de Telefónica ubicada en el norte de Marruecos, con personal marroquí con conocimientos del
castellano.
 Traslado de la producción de Gillette en 1994 en Sevilla a UK (hoy se plantea su traslado a un país en vías de desarrollo). En
ninguno de ambos casos las empresas tenían pérdidas.
 En 2004 la planta de SEB (antigua Moulinex) en Barbastro (200 empleos) fue cerrada. Los directivos aducían que en ese sector era
muy difícil competir con las manufacturas chinas.
 La planta de GM-Opel en Figueruelas está siempre en una lucha interna con otras fábricas del grupo para evitar trasladar parte o
toda su producción a países como Polonia.
 Empresas españolas como INDO, Cortefiel, Lois,… están llevando también sus plantas de producción hacia países magrebíes
próximos o incluso a China.

Recientemente se está dando el fenómeno inverso, es decir, el regreso de parte de la producción manufacturera desde los países emergentes a
los países industrializados, es la llamada “deslocalización inversa” o "insourcing”. Ejemplos:

 Apple anuncia sus planes para fabricar los Mac en EE.UU.

 Ikea deja Asia y se instalar en Italia, en busca de mayor calidad y ahorro de costes.
 La empresa juguetera Juguettos trae a Onil la producción de muñecas que realizaba en China.
 Empresas del sector del calzado, como Munstang, Panama Jack, Rebeca Sanver o Jaime Mascaró, abandonan China para volver a
fabricar los zapatos de alta gama en la provincia de Alicante
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2.- LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA. DIMENSIÓN ÓPTIMA

Al hablar de la dimensión de la empresa el primer problema es definir lo que entendemos por “dimensión de la empresa”. Para algunos autores no viene
determinada por el tamaño de sus instalaciones técnicas de producción en un momento de tiempo dado (la dimensión no es tamaño físico o el espacio ocupado
por las explotaciones), sino por la capacidad de producción de éstas, siendo tal capacidad la tasa máxima de producción en condiciones normales (así, por
ejemplo, la dimensión de un cine no son las 100 butacas que componen su aforo, sino que, en caso de que proyectase tres sesiones a horas diferentes, su
dimensión serían 300 butacas, que representa la capacidad real de proporcionar servicio en un día). No existe un criterio único respecto a qué indicador es más
significativo a la hora de hablar de tamaño, aunque los más utilizados son: el número de trabajadores, cuantía del capital, volumen de producción, cifra de
ventas y valor añadido.

La realidad es que el tamaño de la eª se manifiesta en distintos aspectos de la misma y no tienen porqué ser coincidentes entre sí. Por ejemplo, una empresa
puede ser grande en cuanto a su volumen de ventas y pequeña en cuanto al capital que emplea, o muy grande en cuanto al volumen de producción empleado y
muy pequeña en cuanto al valor añadido que crea. Como se vio en el tema 1 , la Unión Europea clasifica por tamaño a las empresas atendiendo su número de
trabajadores y a un doble indicador financiero: o bien su facturación anual o bien su balance total. Las PYMES serían las que tienen menos de 250 empleados
y facturan hasta 50 millones de euros (o presentan un balance de hasta 43 millones). Las “pequeñas” las que tienen menos de 50 empleados y facturan o tienen
un balance de hasta 10 millones y las “micro” las de menos de 10 trabajadores y hasta 2 millones de facturación o balance.
L a di mensi ón ó ptim a de la empres a: las e conom ías de escala
Una empresa posee una dimensión que denominaremos óptima cuando produce a unos costes unitarios
mínimos. La eficiencia de una empresa depende de que alcance una dimensión óptima, pero no sólo por este
hecho podemos decir que la empresa es eficiente, en ello influyen muchos otros factores (personales,
materiales, financieros y otros).

La ventaja de tener una dimensión óptima estriba en que, si las empresas son capaces de trabajar con los
costes más bajos del sector, conseguirán un beneficio por unidad de producto vendido mayor a todas las
empresas del sector que no trabajen en la dimensión óptima. Si se compite en precios, los competidores, que
no tienen la dimensión óptima, tendrán que abandonar el mercado porque los nuevos precios les resulten
insuficientes para cubrir sus propios costes.

Las economías de escala se obtienen al disminuir el coste medio a medida que crece la empresa y aumenta la
cantidad de producción.

Las razones que explican estas economías

son:

1. En producción, al introducir una mayor mecanización puede:

- Aprovechar las ventajas de la división del trabajo y la especialización.

- Utilizar robots, automatizar procesos o máquinas de gran capacidad ahorrando costes y

personal.

2. En comercialización, reduciendo costes en sus compras al hacerlo a gran escala y conseguir mejores precios y descuentos ( rappels), o en la
promoción y distribución, aprovechando los canales de comunicación o reparto ya utilizados por la empresa.
3. En financiación, al acceder a una mayor diversidad de fuentes de financiación, como la bolsa o la emisión de empréstitos (bonos)…. Y, además, en
mejores condiciones al beneficiarse de tipos de interés más bajos.

En conclusión, la gran empresa presenta ventajas económicas que le permiten como consecuencia el abaratamiento de sus costes, disminuir los precios de sus
productos y , por tanto, ser mas competitivas en el mercado.

Muchas empresas siguen este proceso de crecimiento para conseguir economías de escala, es decir, disminución de costes, pero a la vez amplían tanto su poder
de mercado que logran eliminar a la competencia, lo que finalmente supone una subida de precios y una disminución en las posibilidades de elección de los
consumidores.

Un crecimiento excesivo puede hacer perder las ventajas de la especialización, ya que la empresa tiene que dirigir y gestionar nuevas actividades alejadas de
su actividad central pudiendo perder competitividad frente a otras empresas más especializadas.

3. EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es una tendencia natural de la eª. Aunque genéricamente podemos decir que las empresas crecen porque así pueden producir con menores costes
(economías de escala), hay otros motivos por los que deciden crecer: eliminar competidores actuales, asegurar todo tipo de abastecimientos, afianzar la
posición en el mercado frente a los clientes e incrementar beneficios.

Las empresas, a la hora de determinar su estrategia de crecimiento, deben tener en cuenta dos problemas básicos:

1. QUÉ DIRECCIÓN SEGUIR EN EL CRECIMIENTO. La empresa debe decidir si especializarse en las actividades que viene realizando o debe diversificar
sus actividades hacia nuevos campos de actividad. Las estrategias básicas de crecimiento serán: Expansión y Diversificación.

2. QUÉ MEDIOS O MÉTODOS UTILIZAR PARA LOGRAR EL CRECIMIENTO. Las opciones básicas son el crecimiento interno (nuevas inversiones en la
eª) o externo (fusiones, adquisiciones, cooperación…). Por ambas vías pueden desarrollarse estrategias de expansión y de diversificación.
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Qué dirección seguir: Especialización o diversificación

LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN O ESPECIALIZACIÓN implica mantener cierta relación con la situación actual de la empresa, a través de los
productos actuales, de los mercados actuales o de ambos a la vez. La empresa no cambia de negocios sino que intenta potenciarlos, manteniendo bien los
productos, los mercados actuales o ambos. La expansión puede realizarse de diferentes maneras:
Penetración del mercado: Consiste en aumentar la participación de la empresa en el mercado actual incrementando las ventas de los productos
actuales. Para ello la empresa tendría diferentes posibilidades:

- tratar de aumentar el uso del producto/servicio por los clientes, aumentando el tamaño de las unidades ofrecidas a la venta (botellas de agua de 1
litro pasaron a ser de 2 litros), incorporando características adicionales al producto (tapón dosificador incorporado en los suavizantes para la ropa),
creando más usos para el mismo (productos de limpieza multiusos), ampliando el horario comercial de apertura, ...

- intentando atraer clientes de empresas competidoras a través de mayores esfuerzos publicitarios, mayor diferenciación del producto, precios más
bajos.

- atrayendo nuevos usuarios del producto a través de muestras gratuitas, cupones, etc.

Desarrollo del mercado: Consiste en introducir la línea de productos actuales en nuevos mercados que pueden ser nuevas áreas geográficas o
nuevos segmentos de mercado. Por ejemplo el champú Johnson pasó de ser un producto para el mercado de niños a incorporarse al mercado de
adultos. O unos “potitos” de niño empiezan a ser vendidos como alimento equilibrado para montañeros o ancianos, una empresa española decide
vender en China,…

Desarrollo del producto: Consiste en introducir nuevos productos relacionados o complementarios a los productos actuales en los mercados
actuales. Por ejemplo, cuando Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas además de los productos tradicionales, o un fabricante de yogures
introduce yogures para beber, leches enriquecidas… la empresa así ofrece una imagen de innovación

LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN supone un cambio respecto a la situación actual de mercados y productos, la empresa crece a partir de mercado
y productos nuevos ampliando así su cartera de negocios.

Con este término nos referimos al grado en que una empresa produce una variedad de productos
distintos. Como ejemplo de empresas diversificadas: PepsiCo es conocida por sus refrescos pero
realmente es la segunda empresa alimentaria del mundo, solo por detrás de Nestlé. El 50% de su
facturación procede de snacks (Matutano, Lays, Ruffles), zumos (Tropicana), tés (Lipton) o
gazpachos (Alvalle). Otra gran empresa muy diversificada es Procter&Gamble, con multitud de
productos asociados a marcas como: Pantene, Boss, Dolce&Gabanna, Olay, Wella, Max Factor, Gillette,
Braun, Ariel, Fairy, Don Limpio, Duracell, Pringles, Eukanuba, Oral B, …

La diversificación puede ser de tres tipos:

Diversificación vertical: Decisión de la empresa de llevar a cabo etapas

productivas que preceden o suceden a sus actividades originales. La
empresa asume el proceso completo de fabricación y distribución de los
productos, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta el servicio
post-venta. La eliminación de intermediarios permite reducir costes y
riesgos, lo que refuerza su posición estratégica. Puede ser hacia atrás,
entrando en el mercado de sus proveedores; o hacia adelante, entrando en
el mercado de sus clientes (siempre que estos no sean clientes finales).Por
ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir
envases de cristal, estará diversificándose verticalmente hacia atrás. La
empresa pasa a producirlos en lugar de comprarlos a otros. Una empresa
que fabricaba calzado decide abrir sus propias tiendas, se está
diversificando hacia adelante.

Diversificación horizontal o relacionada: Cuando el nuevo producto-

mercado mantiene alguna relación tecnológica o comercial con los
existentes. Por ejemplo una eª puede fabricar dos productos complementarios como el cepillo y la pasta de dientes, o una empresa de café soluble
decide introducirse en el mercado lácteo (pdto. complementario) y a la vez comienza a producir cacao soluble (pdto. sustitutivo), hace
diversificaciones horizontales. GAL, empresa de perfumería tiene diversas líneas de productos: Colonia (Heno de Pravia, Lavanda Inglesa),
Perfumes de mujer (Farala, Plaisir, …), de hombre (Impacto, Titto Bluni, …), cuidado personal, … se trata de ofrecer una gama mas diversa para
atraer a nuevos clientes.

Diversificación heterogénea no relacionada o conglomerado: Si el nuevo producto-mercado no mantiene ningún tipo de relación con la actividad
principal. Ejemplo: una eª de jardinería entra en el mercado de ropa. El gigante Yamaha fabrica motos, maquinaria de obras públicas, instrumentos
musicales, etc. Se trata de explotar oportunidades rentables, aunque no tengan relación con la actividad de la empresa.
Lógicamente es la estrategia mas arriesgada, ya que la empresa entra en entornos competitivos nuevos , que implican nuevos conocimientos y
estructuras de empresas.
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El éxito internacional de Zara Mauro F. Guillén 17 JUL 2011

La reciente expansión internacional de las empresas españolas viene captando la atención de estudiosos y profesionales de la dirección de empresas en todo el mundo.
Tanto es así que en muchas escuelas de negocio de prestigio se utilizan como casos de estudio las trayectorias de crecimiento y expansión internacional seguidas por
algunas de las compañías españolas más relevantes. Así sucede con Inditex, cuya experiencia ha sido analizada en casos editados por escuelas como Harvard Business
School, Insead, London Business School, Indian School of Business o IESE, entre otras, así como en nuestro libro The New Multinationals, cuya edición en castellano (Las
nuevas multinacionales) ha sido recientemente publicada por Ariel.

Inditex es un excelente ejemplo de cómo una empresa puede llegar a convertirse en multinacional sin contar como punto de partida con tecnologías de vanguardia ni marcas
renombradas internacionalmente. Hasta hace muy poco, la competencia en el sector de la confección estaba impulsada por los costes, el diseño y las marcas. No obstante, el
éxito de Inditex, pionera del segmento "asequible y a la moda" (cheap-chic), se basa fundamentalmente en su modelo de organización basado en la integración vertical. Es
este modelo de organización el que le permite abastecer al mercado, con rapidez y a costes muy bajos, moda de la más rabiosa actualidad.

La empresa vende unos 15.000 modelos diferentes de artículos de ropa y accesorios cada año bajo la marca Zara. Aproximadamente la mitad de ellos se fabrican en España,
Portugal y Marruecos, a diferencia de la mayoría de sus competidores, que dependen de la subcontratación para la inmensa mayoría de sus colecciones. La compañía
concentra en sus propias factorías la producción de los artículos de mayor valor y componente de moda. Su logística y su integración vertical están tan bien coordinadas que
puede responder a las tendencias del mercado en apenas dos semanas. Los inventarios suponen tan solo un 7% de los ingresos. La estrategia de integración vertical
altamente coordinada tiene todo el sentido, debido a la necesidad de la empresa de reducir costes y generar flexibilidad, reduciendo el impacto potencialmente dañino de la
incertidumbre y la presencia de activos específicos a lo largo de la cadena de valor.

Esta estrategia de integración vertical llega a las tiendas, la mayoría de las cuales son propiedad de la empresa y están conectadas electrónicamente con la casa central. De
hecho, las tiendas desempeñan un papel central porque son el punto de partida del modelo de negocio de la compañía: es allí donde se detectan las tendencias dominantes
en cada campaña y donde se prueban de forma controlada los nuevos diseños. Las tiendas, junto con otras fuentes de inspiración, guían la labor de los diseñadores, cuyas
propuestas pueden llegar al mercado con gran rapidez gracias al sistema organizativo de Zara. Esta es a grandes rasgos la principal innovación del modelo de negocio de la
compañía, que le permite seguir una estrategia de arrastre (pull) por el mercado, apostando sobre seguro con sus diseños, en vez de hacer como otros competidores menos
flexibles, que se ven abocados a tratar de imponer sus diseños en el mercado (push) con agresivas campañas de publicidad.

Así pues, en un mundo de la moda caracterizado por la subcontratación y los enormes gastos en publicidad, Inditex parece ser un recordatorio del poder competitivo de la
integración de la producción y la logística. La empresa ha crecido rápidamente basándose en esas capacidades competitivas, mientras sus principales competidores
(Benetton,

GAP, The Limited) vienen anquilosándose o adolecen de profundos problemas. Quizás el único competidor capaz de igualar el crecimiento y la rentabilidad de Inditex es
H&M (Hennes & Mauritz AB). Aunque tiene menos de la mitad de las tiendas que Inditex, la empresa sueca genera casi los mismos ingresos. A diferencia de la empresa
gallega, subcontrata la mayoría de su producción, sobre todo en Asia. Fundada en 1947, no entró en ningún mercado fuera de Europa hasta 2000, cuando abrió su primera
tienda en Estados Unidos. Entró en Oriente Próximo en 2006 y en China en 2007. No tiene presencia en América Latina ni en India. Aunque los analistas tienden a
comparar a H&M con Inditex, las empresas no pueden ser más diferentes en términos de integración vertical y fortaleza competitiva. Inditex parece estar preparada para
vencer a H&M como líder mundial en marca de ropa.

Otra marcada diferencia entre las dos empresas tiene que ver con el ritmo y el orden de entrada en el mercado exterior. Mientras H&M ha establecido una presencia en
menos de treinta países a lo largo de 60 años, Inditex ha abierto tiendas en más de setenta países en un periodo de unos 35 años. En estos momentos Zara es la marca más
valiosa del mundo en el sector de la confección.

Este crecimiento acelerado de Inditex, y de otras muchas empresas españolas, guarda grandes paralelismos con el desarrollo de las multinacionales de países emergentes y
menos desarrollados. El éxito de todas estas empresas nos recuerda que en la economía global se puede triunfar en el exterior, aunque en un principio se carezca de
tecnología y marcas, si se cuenta con una estrategia acertada de aceleración de la expansión internacional.

Mauro F. Guillén y Esteban García-Canal son catedráticos de Administración de Empresas en la Wharton School y la Universidad de Oviedo,
respectivamente.
http://elpais.com/diario/2011/07/17/negocio/1310907804_850215.html

Una vez leído el artículo responde a las siguientes cuestiones:

1. Identifica las actividades que realiza Zara dentro de su cadena de valor

2. ¿Cuáles son las ventajas que se citan por estar casi integrados verticalmente?
3. ¿Actúa de igual forma su competidor directo, H&M?
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4. INTEGRACIÓN VERTICAL VS SUBCONTRATACIÓN

La integración vertical
La elaboración de un producto comprende varias fases , por ejemplo en la elaboración de productos como la leche, el ganadero después de cuidar y alimentar a
las vacas, obtiene la leche, que posteriormente es tratada para su conservación, más tarde envasada y finalmente distribuida para su comercialización.

En esta cadena de valor la empresa puede especializarse en una fase obtención de la leche, tratamiento, comercialización… o puede crecer añadiendo
actividades anteriores o posteriores. Así, si la empresa se dedicaba al tratamiento y envasado, puede crear sus propias granjas ganaderas o comercializar ella
misma la leche.

La integración vertical supone que la empresa crece a lo largo de la cadena de valor, o para convertirse en su propio proveedor o para ser su propio cliente.
Pese a que la integración total es difícil y rara vez se ha dado, hay casos interesantes, como Ford que durante muchos años fabricaba y comercializaba todos
los componentes del coche. O como Don Simón que no sólo elabora y comercializa sus zumos, también dispone de sus propios terrenos donde cultiva sus
naranjas.

Ventajas de la integración vertical

6. Si la empresa se integra hacia atrás en la cadena de valor, transformándose en su propio proveedor, se garantiza el aprovisionamiento de las
materias primas en calidad y cantidad.
7. Si la integración es hacia delante, la empresa puede controlar la distribución de sus productos.
8. Ahorro de costes de transacción

Inconvenientes de la integración vertical

 Pérdida de las ventajas de la especialización, al tener que dirigir y gestionar nuevas actividades.
 Aumento de los costes de gestión, al aumentar las necesidades de coordinación de las distintas actividades.
 Se darán mayores barreras de salida del sector por la fuerte inversión realizada

Como se desprende de todo lo anterior, cualquier decisión de integración vertical supone asumir al mismo tiempo la diversificación de actividades ya que son
actividades alejadas de la actividad principal de la empresa.

La subcontratación.
Durante años tuvo mucho éxito la integración vertical, pero actualmente la tendencia es hacia una desintegración vertical pero intentando mantener las ventajas
de la integración.

La empresa integrada, que antes cubría una gran parte de la cadena de valor del producto, contrata ahora a otras empresas algunas de esas actividades (las saca
fuera de la empresa). De esta manera, la empresa integrada queda transformada en una red de empresas independientes que mantienen relaciones de
coordinación. Toyota sería el ejemplo de subcontratación total.

El acuerdo de subcontratación (outsourcing), supone que una empresa contratista o cliente, encarga a otra empresa contratada o proveedora, la
realización de una actividad en unas condiciones determinadas, de tal manera que si se cumple las condiciones, la empresa cliente se compromete a
comprar la producción. Estos acuerdos son estables y beneficiosos para ambas partes.Ventajas de la subcontratación

 El subcontratista se garantiza unas ventas estables y

 el contratista asegura la provisión de suministros en tiempo y calidad.
 Estas redes de empresas recuperan las ventajas de la especialización, ya que cada empresa realiza aquello que sabe hacer mejor.

Esas actividades auxiliares o no estratégicas en la estructura de la empresa se contratan con empresas externas. Así la empresa integrada queda sustituida por
una flexible red de empresas independientes con relaciones mutuas de proveedores y clientes que mantienen entre sí una cierta coordinación. Ejemplos:
sectores textil, de la construcción, del automóvil..

La subcontratación permite casi en igualdad de condiciones que la integración vertical garantizar el aprovisionamiento, controlar la distribución, aprovechar
las ventajas de la especialización y dotar a la empresa de flexibilidad a la hora de adaptarse al mercado.

Actualmente, la subcontratación es un fenómeno muy extendido por todos los sectores económicos, desde el sector textil, empresas como Inditex o Cortefiel,
hasta el sector financiero, como el BBVA…

Benetton: es el caso de desintegración vertical. Benetton subcontrata el 95% de sus actividades de

fabricación y comercialización. De toda la cadena de valor, se ha reservado, y no completamente, la
compra de materia prima, el corte y tintado de piezas. La adquisición a gran escala de lana, que
distribuye entre los fabricantes, le permite mejores condiciones de compra. Adaptado de
Cuervo. A.
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5. CRECIMIENTO INTERNO. CRECIMIENTO EXTERNO
Para dar respuesta a la pregunta de QUÉ MEDIOS O MÉTODOS UTILIZAR PARA LOGRAR EL CRECIMIENTO hemos dicho que las
opciones son el crecimiento interno o externo . Por ambas vías pueden desarrollarse estrategias de expansión y de diversificación.
Cuando una empresa se plantea su crecimiento, intenta aprovechar las economías de escala. Economías de escala que puede conseguir en
producción, en comercialización o en las fuentes de financiación.

CRECIMIENTO EXTERNO: Es aquel tipo de crecimiento consecuencia de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de
una empresa, de otras empresas ya existentes. Da lugar a un fenómeno denominado concentración o integración empresarial. Se extiende a
todos los sectores y a todo tipo de compañías provocando la disminución del número de empresas y el incremento del tamaño o dimensión de
las que se mantienen.
En una fase inicial el crecimiento suele ser interno. Sin embargo, cuando la empresa alcanza una dimensión importante, el crecimiento
interno suele ser insuficiente y se combina con el externo mediante la concentración o unión con otras empresas.
Cuando hablamos de concentración de empresas hacemos referencia a la Integración de sociedades, la participación y la cooperación
empresarial. Pasaremos a analizar todas y cada una de ellas.

Integración de sociedades
Normalmente con pérdida de personalidad jurídica de, al menos, un participante.

 Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva
empresa a la que aportan todo su patrimonio y disolviendo las antiguas. Es la forma de crecer cuando empresas ya consolidadas
pretenden competir en mercados mayores.

La nueva empresa producto de la fusión está en condiciones de conseguir economías de escala y obtener sinergias (ahorros de costes al
eliminar servicios, departamentos e instalaciones solapados o duplicados procedentes de las empresas fusionadas). Por ejemplo, en banca es
un proceso muy común, el BBVA es el resultado de sucesivas fusiones entre el Banco Bilbao, Vizcaya y Argentaria.

 Absorción: supone la adquisición de una empresa por otra, lo que implica la desaparición de la empresa adquirida. El objetivo es
crecer y beneficiarse de las economías de escala debidas al aumento de tamaño, además de eliminar competencia directa con lo que
se mejora la posición de la empresa en el mercado. Por ejemplo, hace unos años la empresa británica Vodafone adquirió a la
española Airtel.

Según la naturaleza de las actividades de las empresas que se unen la concentración puede ser:

Concentración horizontal: se da cuando el agrupamiento se realiza entre empresas que pertenecen al mismo sector o realizan el mismo
proceso de transformación o fabricación

Concentración vertical: se produce mediante la agrupación de empresas con actividades que completan la totalidad de las fases del proceso
productivo . La integración "hacia atrás" si la empresa es su propio proveedor o "hacia delante" si es su propio cliente. Sus objetivos son, por
un lado, mejorar su rentabilidad mediante la reducción de costes (economías de escala, simplificación del proceso productivo, eliminación de
intermediarios y costes de transacción); y por otro, mejorar su posición competitiva: asegurar el suministro de factores, incrementar su poder
de negociación... Por ejemplo, algunas empresas dedicadas a la transformación y congelado del pescado han adquirido su propia flota
pesquera a la manera de concentración vertical hacia atrás.

El trust es un tipo de concentración vertical cuando se completa la totalidad de las fases del proceso productivo.
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Participación en sociedades.
Es el caso en que una empresa o sociedad adquiere una parte o todas las acciones de otra u otras sociedades sin que éstas pierdan su
personalidad jurídica. La adquisición de una participación (mayoritaria o minoritaria) o paquete de acciones puede otorgar el control de la
sociedad, el derecho a participar en su gestión o sencillamente los derechos políticos ordinarios. Es la forma más habitual de crecimiento
externo.

Si la empresa matriz o cabecera adquiere participaciones de más del 50% de otras empresas con la finalidad de controlar su gestión, éstas
se denominan filiales y el grupo formado se conoce como holding.

La Cooperación empresarial
Realmente esta estrategia podría ser un método de crecimiento intermedio entre el crecimiento externo (fusión, absorción) y el crecimiento
interno.

La cooperación trata de crear relaciones especiales entre empresas independientes a través de acuerdos para compartir recursos y
conocimientos, evitar riesgos, abaratar costes o acceder a nuevos mercados; todo ello para conseguir un objetivo común. Es una forma de
crecimiento cada vez más empleada. Hasta ahora no parecía posible que triunfaran estrategias que no fueran competitivas, pero el éxito de
nuevas formas como la franquicia, joint-venture y otras están demostrando que también la cooperación puede ser una buena estrategia
empresarial.

 Tecnológica y productiva. Las empresas colaboran para el desarrollo. Unen recursos y conocimientos o se ceden tecnología ya
desarrollada. Esta cesión se realiza a través de patentes o marcas. Toman importancia en los sectores energéticos,
telecomunicaciones, automoción, informáticos… algunos ejemplos son la cesión de una patente para su explotación a cambio del
pago de un precio o royalty, o la realización de proyectos de investigación conjunta entre empresas. Es frecuente también la
asistencia técnica mediante la contratación de ciertos servicios como el mantenimiento de equipos industriales o informáticos.
 Comercial: Se produce cuando varias empresas se unen para comprar conjuntamente materias prima o mercaderías y conseguir
una condiciones mas ventajosas, se asocian para lanzar un producto al mercado….empieza a ser habitual en sectores maduros que
varias empresas competidoras creen una “Central de Compras” para sumar necesidades de compra y obtener mejores costes
(recientemente GM y FIAT, entre otros, trataron de lanzar una). Un ejemplo son las franquicias. Estrategia de crecimiento externa
cooperativa basada en una colaboración estrecha y continua entre empresas que son jurídica y financieramente distintas e
independientes.

La cooperación mediante franquicia

Consiste en un acuerdo a través del cual la empresa franquiciadora cede a la empresa franquiciada el derecho a usar una marca o fórmula
comercial de reconocido prestigio a cambio de unos pagos periódicos. Jurídicamente franquiciador y franquiciado son empresas diferentes.El
franquiciador cede su imagen de marca para ser explotada en un territorio, se encarga de su publicidad y promoción, asesoramiento técnico y
formación.

El franquiciado paga una cantidad inicial y otras periódicas cuyas cuantías dependerá del volumen de ventas. Se compromete a conservar y
mejorar la reputación de la marca cedida.
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Ambos tienen ventajas y desventajas que paso a desarrollar:

OTRAS MODALIDADES DE COOPERACIÓN

Varias empresas se asocian para acometer un proyecto de duración determinada. Finalizado el proyecto
UTE
se disuelve el acuerdo. Típico en grandes obras de ingeniería civil.
Joint Venture o Dos o más empresas se asocian para desarrollar una actividad de interés común compartiendo el riesgo.
sociedades de riesgo Utilizado cuando una empresa accede a un nuevo mercado y busca un socio local con el que desarrollar
compartido su actividad en ese mercado.
Una empresa aporta financiación, en forma de participación en el capital social, a otra empresa en
Capital Riesgo
proceso de expansión. Pasados unos años vende esa participación obteniendo importantes beneficios.
Acuerdos entre empresas de un mismo sector para fijar la producción y los precios de un producto. Ej
Cártel
OPEP. Estos acuerdo suelen estar prohibidos.

LA FRANQUICIA LES HACE MAS GRANDESLa gran empresa apuesta por la franquicia como vía de crecimiento, y es que ganar cuota de mercado se ha
convertido en un difícil objetivo. Eroski, Carrefour o Samsonite han optado por incluir en sus planes este sistema, una estrategia que además, minimiza riesgos e
inversión y no distingue sectores, ni cadenas.

La franquicia satisface la búsqueda de un crecimiento más rápido reduciendo el coste de inversión y, a la vez, los riesgos. Esta tendencia no hace distinción entre sectores, y
recientemente se han embarcado en él firmas reconocidas, bien asentadas y con un público fiel.

Dos grandes de la distribución –Eroski y Carrefour- con experiencia con otras enseñas (Alipro, en el caso de Eroski, o Dia, en el de Carrefour) se proponen franquiciar formatos
que incluyen sus marcas más reconocidas con sus modelos de supermercados de proximidad, “Eroski Center” y “Carrefour Express”.

Con esta decisión, ambas cadenas buscan ampliar cuota de mercado llegando a localidades de menor tamaño o ubicaciones menos estratégicas en donde sus conceptos podrían
obtener rentabilidades por debajo de la media, menos interesantes para estas grandes empresas, pero muy satisfactorias para empresas del sector que buscan modernizar sus
establecimientos a través de la franquicia.

En otros casos, son firmas reconocidas en el mercado, con experiencia y cierta madurez que trabajan con unos canales de distribución determinados como son las tiendas
multimarca y las grandes superficies, pero a las que llegado un momento se les plantea un dilema en su proceso de desarrollo, ¿qué hacer para seguir creciendo?. Este ha sido el
caso de Samsonite, una enseña madura en el mercado internacional de bolsos y accesorios de viaje que ha comenzado su expansión en franquicia en España.

Con una presencia muy importante de 400 establecimientos en el mundo, el grupo acoge esta medida como el sistema más natural para complementar su canal tradicional de
ventas. Para el grupo ING en España franquiciar su compañía aseguradora ING Nationale-Nederlanden surgió como una cuestión estratégica para crear una red de venta propia.
De las 150 oficinas con las que cuenta actualmente la compañía en todo el territorio español, 112 son franquiciadas, que produjeron un volumen de negocio de 9 millones, al cierre
de 2007.

Los grandes grupos de restauración como Vips no han querido dejar de lado esta oportunidad y se bautizan en el mundo de la franquicia con la enseña Ginos bajo la supervisión
de Paz Serrano, para quien “franquiciar Ginos contribuirá a consolidar la expansión del grupo a nivel nacional, representando una vía adicional de crecimiento”. El anuncio del
grupo de iniciarse en el mundo de las centrales de franquicia no es nuevo, no hay que olvidar que explota una de las marcas más exitosas en todo el mundo, Starbucks.

http://www.tormo.com/noticias/19440/La_franquicia_les_hace_mas_grandes.htm
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6.- LA IMPORTANCIA DE LA PYME.

La Comisión Europea ha adoptado una nueva definición de microempresa y de pequeña y mediana empresa (PYME) con el objetivo de
fomentar el espíritu empresarial, la inversión y el crecimiento, facilitar el acceso al capital riesgo, reducir las cargas administrativas y
aumentar la seguridad jurídica.
La condición para que una empresa sea reconocida PYME es que respete los límites de efectivos (trabajadores) y, o bien los límites de
balance general, o bien los de volumen de negocio.
Número de Volumen del negocio Balance general
trabajadores
Microempresa Menos de 10 Hasta 2 millones de € Hasta 2 millones de €
(X10) (X≤2 millones) (X≤2 millones)
Pequeña empresa Entre 10 y 50 Hasta 10 millones de € Hasta 10 millones de €
(10≤X50) (X≤10 millones) (X≤10 millones)
Mediana empresa Entre 50 y 250 Hasta 50 millones de € Hasta 43 millones de €
(50≤X250) (X≤50 millones) (X≤43 millones)

*A partir de estos datos, se considerarán grandes empresas.

Las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel decisivo en el crecimiento de la economía española y en la creación de puestos de
trabajo. Son un factor clave de estabilidad y su capacidad para adaptarse a los ciclos económicos las convierte en una unidad económica
imprescindible.
La salud y pervivencia de las pymes está garantizada por diversas razones:
1. Son las más adecuadas para algunas actividades. Existen oportunidades en el mercado que la gran empresa no explota debido a su
falta de adaptabilidad y que son aprovechadas por las pymes, tales como actividades muy afectadas por la moda, actividades
artesanales, actividades de tecnología punta, actividades en las que es importante el contacto directo con el cliente y el trato
personalizado, etc.

2. La complementariedad entre empresas grandes y pequeñas es necesaria en muchos sectores. En muchos casos coexisten dentro del
mismo sector grandes y pequeñas empresas, dedicadas cada una de ellas a una faceta especifica del proceso.

La dimensión adecuada dependerá de la naturaleza de la actividad a la que se dedique la empresa, el tipo de mercado, su organización
interna, etc. En cualquier caso, la empresa, a la hora de diseñar su dimensión debe analizar qué ventajas e inconvenientes presentan los
distintos tamaños, tanto desde el punto de vista productivo como comercial y financiero.

VENTAJAS INCONVENIENTES
 Cercanía al cliente (mejor posición de  Escasa financiación y capacidad económica, que impide
mercados locales). Servicio muy directo al producir en óptimas condiciones y ofertar precios
cliente. competitivos.
 Flexibilidad. Posición de adaptarse rápidamente  Incapacidad para aprovechar las economías de escala.
a cualquier circunstancia.  Poco poder de negociación con clientes y proveedores.
 Capacidad de superación ante las situaciones de  Menor nivel de cualificación y competencia técnica de sus
cambio coyuntural. trabajadores y directivos.
 Mejor relación con los trabajadores (menos  No puede utilizar grandes medios publicitarios.
conflictivas).
 Adaptabilidad para satisfacer demandas de
mercados muy específicos.
 Necesidad de menor inversión inicial.

7.- LA EMPRESA MULTINACIONAL ¿Nacionalización o Internacionalización?

España es un país en el que la mayoría de las empresas son pequeñas o medianas. El salir al exterior es una forma de crecimiento y de
"convertirse en mayores". Pero además es una necesidad, ya que la globalización económica, ha propiciado un mundo donde todas las
empresas del resto del mundo pueden competir con las nuestras.

Este proceso de globalización ha dado lugar a empresas globales o multinacionales que operan en mercados cada vez más amplios, con
fuertes economías de escala y que producen para un consumo masivo.

Las EM son compañías formadas por una empresa matriz que cuenta con una serie de filiales que operan en diferentes países del mundo y
que comparten unos mismos objetivos; la matriz es la empresa originaria del Estado donde inició su actividad y donde radica la gestión de la
compañía, mientras que las filiales se crean para operar en otros Estados.
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Las razones que llevan a una empresa a la internacionalización son:
 El mercado nacional puede quedarse pequeño.
 Controlar distribución de sus productos en otros países.
 Superar barreras proteccionistas al instalarse en países protegidos.
 Reducir costes de producción fabricando en países con mano de obra y materias primas abundantes y baratas.

 Características de las EM:

 Son empresas muy grandes en constante crecimiento y con la tendencia a crece

indefinidamente. El crecimiento lo realizan en todas las direcciones (horizontal y vertical) y en las más diversas actividades.

 Alcanzan economías de escala y disfrutan de sinergias. Tienen un gran poder económico que les permite fabricar y producir en
grandes cantidades, lo que supone una reducción de los costes de producción muy grandes. Operan en casi todos los campos y las
economías de escala se extienden a todas ellas.

 Utilizan las tecnologías más avanzadas. Realizan grandes inversiones en I+D, por los que las tecnologías con las que desarrollan su
trabajo, normalmente, son propiedad de ellas mismas; de esta forma los costes se reducen.

 Son empresas que generan resultados consolidados: Operan en varios países, y los resultados de cada una de las filiales no son
absolutamente decisivos, ya que lo que importa son los resultados consolidados del grupo.

 Poseen un gran poder de penetración. Frente a las empresas normales de ámbito nacional, la empresa multinacional puede
introducirse y resistir dentro de un mercado determinado apoyada por los resultados globales. La multinacional tiene una capacidad
de maniobra y de resistencia muy superior a una empresa normal.

 Tienen un fin marcadamente económico. Su objetivo fundamental es la obtención del máximo beneficio en todos los países donde
operan. Se trata de aprovechar al máximo todos los recursos y oportunidades que cada país les ofrece.

 Poseen un perfecto conocimiento del sistema político y económico de los países donde actúan. Antes de implantarse
definitivamente en un pais, las multinacionales realizan un estudio que les permita conocer la situación politica, economica y
social.

 Estrategias de desarrollo de la EM:

El desarrollo de la EM es un proceso gradual en el que se distinguen tres fases:

1. Estrategia de exportación: antes de instalarse en otro país se crea mercado en él mediante exportación.

2. Sistema de asociación con empresas locales para comercializar y/o fabricar (licencia de patentes, concesionarios, franquicias,
subcontratas).

3. Inversión directa: una vez conocida y con éxito se establece directamente, puede haber dos formas:

 Creación de filiales propias.

 Creación de sociedades de riesgo compartido (joint venture). Se trata de una alianza de dos o más empresas que aportan capital
para constituir una nueva sociedad conjunta, cuyo objetivo es operar en un nuevo mercado.

 Responsabilidad Social de las EM

Para los países receptores, la implantación de las EM suele tener ventajas e inconvenientes:

VENTAJAS INCONVENIENTES
 Facilita la actividad empresarial y el empleo.  Destrucción de las PYMES locales.
 Aportación de tecnologías avanzadas.  Dependencia tecnológica.
 Sobreexplotación de recursos permitidos por los
estados.

Si bien las EM pueden producir efectos beneficiosos sobre la economía de los países en los que se instalan, las reacciones contra sus aspectos
negativos son cada vez mayores por parte de organismos internacionales o de movimientos antiglobalización. Se reclama una conducta más
responsable de las EM sobre la sociedad y el medio ambiente de estos países, Estas exigencias están más justificadas cuando se constata que
estas empresas siguen aumentando sus beneficios, al mismo tiempo que crecen las desigualdades entre países ricos y pobres.