MBA-EMBA - Unidad 3. Estrategias A Nivel de Unidad Estrategica de Negocio

UNIDAD 3
ESTRATEGIAS
A NIVEL DE UNIDAD
ESTRATÉGICA
DE NEGOCIO
1. Unidades estratégicas de negocio ...................................................................2
2. La ventaja competitiva ............................................................................................4
3. Tipología de estrategias según ventaja competitiva .............................. 6

3.1. Costes..............................................................................................................................................6
3.1.1. Sectores en los que ser líder en costes................................................... 11
3.2. Diferenciación.......................................................................................................................... 11
3.2.1. Características en las que diferenciarse..................................................12
3.3. Nicho de mercado...............................................................................................................14
3.4. El reloj estratégico...............................................................................................................17
3.5. Océano Azul / Océano Rojo.......................................................................................20
3.6. Diamante estratégico....................................................................................................... 25
3.7. Línea de paridad competitiva....................................................................................28
3.8 Estrategia hipercompetitiva......................................................................................... 32
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M Ó D U L O 1 | E S T R AT E G I A
1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
U na unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto de actividades que realiza la empre-

sa con una estrategia específica y diferenciada para ella, pero integrada en la estrategia global
de la compañía. Este concepto lo desarrolló inicialmente General Electric en la década de 1960 al
implementar dentro de la misma empresa diferentes estrategias competitivas para diferentes áreas
de negocio.
Las UEN tienen una serie de características comunes:
• Tienen un objetivo y una estrategia específica para cada una de ellas.
• Se dirigen hacia un mercado y una competencia muy bien definidos.
• Cuentan con un responsable de las ventas y de la mayoría o todos los costes.
La ventaja de las UEN es que es posible definir e implementar estrategias para cada grupo de acti-
vidades de la empresa de forma autónoma e independiente, pero a su vez dependiente de las otras
UEN, integrándose todas estas estrategias en la estrategia general de la organización.
De este modo, cada UEN puede explotar al máximo las oportunidades de rentabilidad y crecimien-
to que ofrece a la empresa y puede tener un planteamiento competitivo diferente.
EJEMPLO
Un ejemplo claro de unidades estratégicas de negocio lo encontramos en Coca-Cola, que,

teniendo una estrategia clara global de empresa, determina estrategias independientes pa-
ra sus diferentes unidades de negocio (Coca-Cola Roja, Coca-Cola Zero, Fanta, Aquarius, etc.).
Todas estas unidades estratégicas de negocio tienen su mercado y su competencia muy bien
diferenciadas y definidas y, por lo tanto, desarrollan estrategias diferentes en función de cómo
quieren posicionarse en sus mercados.
Por su formato, las UEN pueden incluir los siguientes elementos de la propia organización:
• Productos o familias de productos
• Marcas
• Divisiones de negocio
• Subconjuntos de empresas
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U N I D A D 3 | E S T R AT E G I A S A N I V E L D E U N I D A D E S T R AT É G I C A D E N E G O C I O
EJEMPLO
Las marcas que utiliza el Grupo Inditex para competir en diferentes mercados (Zara, Stradiva-
rius, Bershka, Massimo Dutti, Zara Home, etc.).
Un ejemplo de divisiones dentro de la misma empresa pueden ser las Unidades de Banca Cor-
porativa, Banca de Empresas, Banca Comercial y/o Banca Privada que una entidad financiera
organiza para dirigirse a sus diferentes mercados. Estrategias, productos, tipo de organización,
etc., diferentes para cada una de ellas.
Las empresas dedicadas a la salud en un sentido amplio de servicios, como ASISA Grupo, los
organizan por áreas estratégicas prioritarias como: Seguro Médico y Prestación de Servicios
Sanitarios. Otras actividades complementarias, como Consultoría o Internacionalización, se
desarrollan alrededor de las dos UEN anteriores.
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2 LA VENTAJA COMPETITIVA
L a ventaja competitiva representa uno de los aspectos más estudiados de la dirección de em-
presas. Todo lo que se estudia dentro de la gestión de empresas o el management tiene que ver
con la ventaja competitiva. Este aspecto es lo que hará a la empresa colocarse en una situación pri-
vilegiada respecto a los competidores y conseguir así tener más beneficios y, por lo tanto, ser más
exitosa que el resto de empresas competidoras.
Para que una empresa consiga colocarse en una situación privilegiada, es necesario que la estra-
tegia se sustente sobre la ventaja competitiva. Por ejemplo, imaginemos una empresa que dada su
alta inversión en I+D destina gran parte de su capital a la innovación dedicada a la mejora del pro-
ducto, a su calidad y percepción de producto superior para el cliente. Probablemente en este caso
no tendría sentido la fabricación en masa del producto ni tampoco el hecho de que el cliente conci-
ba el producto como barato y estandarizado. Por el contrario, probablemente a la empresa le con-
viene que el producto sea percibido por el cliente como un producto exclusivo.
EJEMPLO
EXCLUSIVIDAD: PRADA
Prada, la prestigiosa marca de moda, ha diseñado una estrategia de diferenciación exclusiva

que traslada incluso a su propia web, lanzando «Prada, Timecapsule», un espacio para pu-
blicitar productos exclusivos (algunos de ellos, piezas de archivo icónicas de la propia mar-
ca), para hombre y mujer, limitados y en venta sólo durante 24 horas. De esta forma, su página
web no sólo funciona como tienda online, sino también como escaparate de sus contenidos
editoriales, dando a conocer sus últimas colecciones con fotografías y vídeos de alta calidad.
Con esta iniciativa, se intensifica la estrategia de potenciar la exclusividad, por la vía digital,
potenciando la creación de experiencias exclusivas a la hora de comprar, uniendo la difusión
y conexión con los clientes.
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La ventaja competitiva tiene que ser la base de la formulación de la estrategia. Además, es impor-
tante que la ventaja competitiva sea sostenida en el tiempo, lo cual nos lleva a analizar si nuestros
recursos son VRIO. Para ello, será importante que los recursos, las competencias y las capacidades
que tiene la empresa y sobre los que se sostiene la estrategia no sean fáciles de traspasar de una
empresa a otra, es decir, que tengan imperfecta movilidad y además que sean diferentes, que ha-
ya heterogeneidad de competencias.
RECUERDA
El análisis VRIO se fundamenta en la teoría de las capacidades para determinar la ventaja competitiva de una
empresa. Se deben identificar las capacidades tangibles e intangibles, las cuales a su vez pueden ser financieras,
físicas, humanas y de organización. Asimismo, para evaluar su potencial, las capacidades deben presentar las
siguientes características: tener valor, rareza, ser inimitables y acordes a los procedimientos de la organización
que permitan la explotación del recurso.
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3 TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
SEGÚN VENTAJA COMPETITIVA
L a definición de la estrategia es de vital importancia para determinar la forma en que la empre-

sa va a competir en el mercado. De la elección de la estrategia depende que la empresa ten-
ga éxito o fracase.
La formulación de la estrategia no sólo incluye la manifestación de qué se va a hacer, sino cómo se

va a llevar a cabo, es decir, ha de plasmar cómo se va a implementar en la empresa. Eso incluye el
reparto de las funciones y las competencias del personal e incluso la estructura de la empresa y el
diseño de los puestos de trabajo. No tiene sentido, por ejemplo, que una empresa tenga como ob-
jetivo un alto nivel de innovación y que luego no dote de autonomía a sus trabajadores cualificados
para que éstos puedan realizar libremente sus investigaciones sin necesidad de rendir cuentas por
todo lo que hacen a sus superiores. Por ello, es necesario que se coordinen las distintas fases de la
implementación en el mismo documento en el que se plasme la estrategia como parte importan-
te de su formulación.
Michael Porter en 1985 lanzó el concepto de ventaja competitiva, que sigue de plena vigencia en
el mundo empresarial actual.
RECUERDA
Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la
competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto.
Según Porter, existen tres vías para llegar a ella: estrategia de liderazgo en costes, estrategia de di-
ferenciación y estrategia de enfoque (nicho de mercado).
A continuación pasan a detallarse las estrategias más importantes que puede llevar a cabo una em-
presa según cual sea su ventaja competitiva.
3.1. C O S T E S
Esta estrategia consiste en tener los costes más bajos de todo el sector o industria. En este senti-
do, se debe tener especial cuidado en no confundir la estrategia de liderazgo en costes con la ba-
jada de precios. A menudo surge esta confusión de los analistas de la estrategia. Los precios bajos,
o más bajos que la mayoría del sector, no son una estrategia, al menos no es una de las estrategias
de Porter. Las empresas líderes en costes no tienen por qué repercutir sus bajos costes, los cua-
les son algo interno de la empresa, a sus clientes. En este caso la ventaja competitiva vendrá por el
amplio margen de beneficios que tendrá la empresa líder en costes, no por el aumento de las ven-
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tas debido a los bajos precios. Imaginemos que todas las empresas de un sector deciden com-
petir bajando los precios de su producto. Esto hará que se entre en una guerra de precios, pero
sólo el líder en costes podrá competir en buenas condiciones sin necesidad de arriesgar su mar-
gen de beneficios.
Precio
Margen Margen
Costes
Costes
Empresa 1 Empresa 2
Si se quiere conocer si una empresa tiene una ventaja competitiva en costes, hay que fijarse en si
los costes de sus competidores son mayores para un servicio o producto concreto. Si una compañía
quiere enfocar su ventaja competitiva en este ámbito, tendrá que focalizarse en tener unos costes
lo más reducidos posibles, y ello la situará en clara ventaja frente a sus competidores, proveedores
y clientes.
Por lo tanto, puede observarse en la figura anterior que a pesar de que la empresa 1 tiene un precio
mayor, su margen de beneficios es menor que el de la empresa 2. Esto sucede porque los costes
de la empresa 2 son menores.
Opuestamente a lo que se suele pensar, esta estrategia tiene una dificultad importante, pues, según
su autor, se ha de intentar no sólo tener costes bajos, sino los más bajos del sector, es decir, ser
líder en costes. Para el logro exitoso de esta estrategia la empresa normalmente suele tener una o
varias ventajas competitivas que la hagan tener unos costes más bajos a los de la mayoría del sec-
tor, esto supone tener alguna o varias fuentes de ventaja en costes:
• Economías de escala. Este tipo de economías se suelen dar cuando la producción de la empre-
sa es alta. Las economías de escala hacen que el coste unitario de fabricación descienda confor-
me aumenta el volumen de la producción. Imaginemos por ejemplo una empresa que se dedica
a la producción de leche de vaca. Para la producción de un litro de leche necesitará como mínimo
una vaca, alimento para la vaca, un prado para que paste, utensilios para ordeñarla, etc., y todo eso
sin contar que también se deberá inseminar a la vaca, ya que si no se queda preñada es imposible
que dé leche. Por lo tanto, imaginemos todo el coste que supone la sola fabricación de un litro de
leche de la citada vaca. Pongamos que todo este proceso y recursos nos han costado 7.000 euros.
Por lo tanto, el precio de producir un litro de leche ha costado 7.000 euros. Ahora imaginemos que
en vez de un litro de leche decidimos producir 15 .000 litros de leche —que es realmente el valor
medio de producción de una vaca en un período de lactancia—. En este caso los 7.000 euros que
costaba todo el proceso y recursos destinados a la producción de leche ahora deben dividirse por
los 15 .000 litros que la vaca ha producido en tan sólo un período de lactancia. De esta manera, un
litro de leche ha pasado de costar 7.000 euros a costar 0,46 euros. Esto es un ejemplo de economía
de escala, la bajada del coste de producción con el aumento de la misma.
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Coste unitario
de fabricación
Volumen de producción
EJEMPLO
Un ejemplo de aplicación de las economías de escala es Walmart, la mayor empresa de

comercio minorista del mundo, que basa su estrategia en ofrecer los productos a precios
ostensiblemente más bajos que la competencia. Para conseguirlo, sin caer en los errores que
se han comentado anteriormente, aplica economías de escala, sobre todo al aplicar su poder
negociador por volúmenes de compra y en la gestión extremada de sus gastos.
Esto le ha permitido ganar cuotas de mercado de alrededor del 20% en sectores como
alimentación y juguetería.
• Curva de experiencia (o curva de aprendizaje)
La curva de experiencia o aprendizaje está fundamentada en que un trabajador aprende cómo

realizar de forma más rápida y mejor su trabajo, es decir, mejorar su productividad, a través de la
experiencia y los conocimientos adquiridos llevando a cabo su rol en la empresa.
En este punto es importante diferenciar el concepto de curva de experiencia y curvas de apren-

dizaje, porque no es lo mismo:
– Curva de aprendizaje: La persona, el trabajador, aprende a llevar a cabo su trabajo de forma

más eficiente a base de repetirlo, de depurar el proceso, y como consecuencia lo realiza en me-
nos tiempo y mejora su productividad.
El concepto de curva de aprendizaje sigue la llamada Ley de Wright, que indica que, «a medida
que se repita una operación varias veces, habrá una reducción en el tiempo empleado para reali-
zarla».
– Curva de experiencia: Es un concepto más amplio, y se refiere a que, dentro de la empresa,

mediante el conocimiento de los procesos internos y la incorporación de nuevas tecnologías,
se consigue como resultado una mejora en la producción de la compañía.
A modo de resumen, se exponen algunos factores que ayudan a aumentar la curva de expe-
riencia:
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• Especialización del trabajo y en los métodos
• Mejoras e innovación de procesos
• Mejoras en equipos de producción
• Estandarización de los productos
• Concepción de nuevos productos
• Rediseño de los productos
• Economías de alcance. Este tipo de economías se da cuando el coste medio de fabricación de

un producto es mayor que el coste de fabricar dos productos distintos. Imaginemos ahora que el
ganadero del ejemplo anterior que se dedicaba a la producción de leche de vaca decide dedi-
carse a la venta de carne de vacuno. ¿Qué conseguirá con ello? Que la misma vaca que utiliza-
ba para la producción de leche sea sacrificada para el consumo de su carne. Este tipo de econo-
mías se basan en buscar la ventaja competitiva en perfeccionar procesos y rutinas, así como en
sacar partido a la experiencia de sus recursos individuales, enfocando todo ello en el desarrollo
de determinados productos y/o servicios.
EJEMPLO
Un ejemplo de aplicación de economías de alcance fue Apple con el lanzamiento de su iPad.

Apple aprovechó la gran cantidad de componentes electrónicos (microprocesadores, panta-
llas, etc.) en los modelos de los iPhone para lanzar su línea de tablets.
• Tecnología de producción. El proceso productivo es uno de los aspectos más importantes a te-
ner en cuenta cuando se habla de una estrategia de liderazgo en costes. La tecnología es lo que
permite la estandarización del producto, así como su fabricación en masa o en cadena. Uno de
los ejemplos más claros que nos ha dado la historia sobre la eficiencia en la producción median-
te la modificación de la tecnología de producción ha sido el taylorismo. Nos referimos a la divi-
sión del trabajo en distintas subunidades de manera que la producción se puede llevar a cabo en
cadena sin necesidad de distintos artesanos que fabriquen un solo producto, sino que sólo son
necesarios operarios sin cualificación que realicen tareas sencillas y repetitivas; cada una de ellas
se corresponderá con una fase de la producción del producto final. Un ejemplo muy claro de ello
se puede ver en el clásico de Chaplin Tiempos modernos, en el cual Chaplin interpreta a un ope-
rario en una cadena de montaje. Si el taylorismo es un concepto que define la primera mitad del
siglo XX, en la actualidad se habla de «taylorismo digital», el cual hace referencia a la nueva or-
ganización del trabajo mediante la ya clásica división de éste en departamentos, procesos auto-
matizados, deslocalización del proceso productivo, etc.
Una clara reducción de costes puede venir derivada de un correcto y profundo desarrollo de una
nueva tecnología de proceso. Otra opción puede pasar por el rediseño del producto que reduz-
ca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización,
la reducción del número de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacena-
miento o de la distribución.
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• Modificación del diseño de producto. Este tipo de abaratamiento de costes hace referencia al he-
cho de que en ocasiones se pueden hacer cambios en el producto que no influyan en su utilidad
pero que abaraten los costes, mediante, por ejemplo, el cambio de alguna de las materias primas.
Pensemos en una empresa que se dedica a la fabricación de mobiliario de oficina. Si normalmen-
te utilizaba madera de roble y resulta que ahora ha encontrado otro tipo de madera, por ejemplo
de nogal, que ofrece la misma utilidad pero es más barata, la empresa hará descender sus costes.
Éstas son sólo algunas de las fuentes de ventaja competitiva en costes, o lo que es lo mismo, son
aspectos que puede poseer la empresa que harán que sus costes sean más bajos que los de las
empresas competidoras. Además de estas fuentes de ventaja competitiva, puede haber otras, por
ejemplo la cercanía a las materias primas que pueda suponer un descenso en el transporte, lo cual
también hará descender su coste.
El hecho de que la empresa opte por una estrategia de liderazgo en costes no quiere decir que ten-
ga que trasladar los bajos costes al precio de venta del producto, sino simplemente que tiene unos
costes más bajos que sus competidores, lo cual significa que a igual precio de venta la empresa lí-
der en costes tendrá más beneficio.
EJEMPLO
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES: PRIMARK
Una de las empresas más importantes en el mundo de la moda en la actualidad es Primark.

La empresa irlandesa cuenta ya con más de cincuenta tiendas en España. Su éxito se basa en
los bajos costes que la empresa soporta y que decide trasladar al precio de sus productos.
Según su fundador, los precios bajos se sustentan en el proceso de producción de la ropa, el

cual es de alta eficiencia debido en gran parte a los altos volúmenes de producción que pro-
ducen grandes economías de escala.
Fuentes:
https://www.abc.es/economia/abci-discreto-fundador-primark-invento-cost-
europa-201608170051_noticia.html
https://externalia.es/claves-caso-exito-primark/
RECUERDA
La estrategia de liderazgo en costes podemos desarrollarla mediante:

• Economías de escala
• Economías de alcance
• Tecnología de producción
• Modificación del diseño de producto
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3.1.1. SEC TORES EN LOS Q UE S ER LÍD ER EN CO S T ES
Debido a su complejidad, es necesario analizar el sector en el que estamos y comprobar que, efec-
tivamente, éste acepta una estrategia de este tipo.
Las condiciones básicas para que una estrategia de liderazgo en costes funcione son las siguientes:
• Los productos de los vendedores rivales son idénticos o muy parecidos. De manera que sea difícil
o inútil diferenciarse.
• Cuando el producto tiene un único uso o los clientes lo utilizan de la misma manera.
• Cuando el comprador tiene un alto poder de negociación, de forma que sea muy sensible al precio.
RECUERDA
El liderazgo en costes funciona en sectores estandarizados en los que el producto o servicio pueda ser fabricado
en cadena o en masa. Cuando además todos los clientes utilicen el bien de la misma manera, es decir, que el
producto sólo tenga un uso muy determinado. Y además, que el cliente sea sensible al precio, de manera que
la empresa pueda transmitir los costes a los precios.
3.2. D I F E R E N C I A C I Ó N
Esta estrategia fue enunciada por Michael Porter en 1980 en su libro Competitive Strategy. En este
caso la ventaja competitiva no se apoya en los costes de fabricación, sino en el hecho de que el
producto sea diferente al de la competencia. Este tipo de estrategia se suele utilizar habitualmente
cuando los consumidores del producto o servicio no son sensibles al precio.
La idea básica de esta estrategia es que una empresa busca ser única tratando de identificar aque-
llos atributos de los productos que los clientes valoran más. La satisfacción de estas necesidades
especiales suele ser compensada con un precio superior.
Resulta indispensable que antes de aplicar esta estrategia se analicen con cuidado las necesida-
des y preferencias de los clientes. Este análisis arrojará información acerca de los atributos en los
que debe enfocarse la empresa, es decir, los atributos deseados. El resultado, además de un posi-
ble precio más alto, será una mayor lealtad de los clientes y la preferencia de éstos por los atribu-
tos distintivos de nuestro producto.
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A su vez, estos atributos distintivos pueden focalizarse en diversas características del producto
o incluso en su servicio pre o posventa. A continuación se detallan algunas de estas características:
FORMAS DE DIFERENCIACIÓN
• Características y prestaciones del producto

• Servicios complementarios (por ejemplo financiación, entrega, reparaciones)
• Intensidad de las actividades de marketing (por ejemplo tasa de gastos en publicidad)
• Tecnología incorporada en diseño y fabricación
• Calidad de los inputs incorporados
• Procedimientos que influyen en la experiencia (por ejemplo control de calidad riguroso,
procedimiento de servicios, frecuencia de las visitas comerciales a un cliente)
• Habilidad y experiencia de los empleados
• Localización (por ejemplo en tiendas)
• Grado de integración vertical (que influye en la capacidad de la empresa para controlar
inputs y procesos intermedios)
Fuente: Grant (2014).
Esta estrategia, en contraposición a la anteriormente comentada —el liderazgo en costes—, com-

porta una serie de ventajas:
• Normalmente los clientes son más leales a la marca o al producto o servicio que en el caso del
liderazgo en costes, en el que el producto está más estandarizado.
• Derivado de la ventaja anterior, el cliente no es tan sensible al precio, por lo que la empresa pue-
de soportar mejor un aumento en los costes de fabricación al poder traspasar este aumento de
los costes al precio.
RECUERDA
La estrategia de diferenciación se caracteriza por competir en el mercado no por precio sino por el hecho de
que el producto que ofrecemos sea diferente al de la competencia.
3.2.1. C ARAC TERÍSTIC AS EN LA S Q UE D IF ER EN CIA R S E
Igual que ocurre con la estrategia de liderazgo en costes, la estrategia de diferenciación tampoco
es eficaz en todos los sectores. Es necesario un sector en el que el cliente valore las características
distintivas del producto que se está ofreciendo. Además, el sector también debe ofrecer fuentes du-
raderas respecto a la singularidad del producto.
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A continuación se detallan las condiciones básicas para que la estrategia de diferenciación

funcione:
• Es necesario que el producto posea distintas características en las que poder diferenciarse para
así elegir una de ellas.
• También es más fácil aplicar esta estrategia cuando el producto o servicio tiene distintos usos.
• Es más sencillo competir con esta estrategia cuando el sector ofrece un cambio tecnológico rápido
y en el que la competencia gira en torno a esta rapidez de movimientos.
Sin embargo, a pesar de las ventajas, esta estrategia presenta un riesgo muy alto de que la
diferenciación sea copiada por otras empresas. Normalmente este riesgo se contrarresta con lo
que se llama «ventaja de ser el primero», pero hay veces en las que esto no funciona. Esta ventaja
se compone de varias subventajas, como las siguientes:
• El primero en aplicar una diferenciación al producto ha de haber realizado previamente un análisis

del mercado. Las empresas que copian se limitan simplemente a reproducir el producto o servi-
cio, por lo que no conocen el mercado igual que el primero que realizó la innovación.
• En muchas ocasiones, se da el nombre de la marca al producto genérico. Imaginemos por ejem-

plo el pan de molde, muchas personas aún le siguen llamando «Pan Bimbo», con lo que se está
realizando de esta manera una campaña de marketing a la empresa totalmente gratuita.
• El primero tiene la capacidad de crear barreras de entrada. Imaginemos por ejemplo la empre-
sa Apple y uno de sus productos pioneros, la tablet o iPad. Apple estableció en el momento de
su creación unos estándares de calidad que no podían ser rebajados, creando de esta manera
un coste en las materias primas y los procesos de fabricación que puede utilizarse como barre-
ra de entrada.
• Además, normalmente el primero suele crear en la mente del cliente una perspectiva de popu-
laridad que no suelen tener las empresas o marcas que copian.
EJEMPLO
TESLA ha sido pionera en la introducción de vehículos eléctricos. Esta estrategia ha sido adoptada
por numerosos fabricantes de automóviles, lo que está reduciendo considerablemente la ventaja
competitiva asociada. TESLA ha reaccionado con una gran expansión de sus supercargadores,
con objeto de recuperar fuentes de ventaja competitiva.
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3.3. N I C H O D E M E R C A D O
La focalización de la empresa en un nicho de mercado es la tercera estrategia enunciada por Por-
ter, junto al liderazgo en costes y la diferenciación.
Esta estrategia se lleva a cabo mediante atención a un grupo reducido de clientes, utilizando a su
vez una de las anteriores estrategias. La razón principal de esta estrategia es que, normalmente, hay
sectores en el mercado que resultan despreciados por las grandes empresas.
Aun en un mercado global tan competitivo como el actual es posible encontrar pequeños negocios
sin explotar, espacios en los que es posible desarrollar una estrategia de negocio.
Habitualmente esta estrategia nos posiciona ante un grupo relativamente reducido de potenciales
clientes. Reducido, pero con suficiente dimensión como para proporcionar la rentabilidad espera-
da. Por lo tanto, será necesario que este nicho tenga el interés y la capacidad económica suficiente
como para pagar un poco más por ello.
Cuando una compañía va a introducirse en un nicho de mercado concreto es una buena práctica
realizar un cálculo de la concentración del sector.
La concentración del sector expresa el número de competidores y cómo se reparte la cuota de mer-
cado entre ellos. Los sectores muy concentrados pueden ser un monopolio o un oligopolio (altos
poderes de concentración).
¿Cómo se realiza la medición de la concentración de un sector? Para ello podemos utilizar el Índi-
ce de Herfindahl.
Índice de Herfindahl
Monopolio 5 1, Competencia perfecta 5 0
(siendo si la cuota de mercado de cada una de las empresas que componen el sector)
Naturaleza de la competencia Herfindahl Intensidad de la competencia

Competencia perfecta < 0.1 Muy intensa
Puede ser muy intensa o muy leve
Competencia monopolística ≤ 0.2 dependiendo de la intensidad
de la competencia
Puede ser muy fuerte o muy leve
Oligopolio 0.2-0.6 dependiendo de las relaciones
entre empresas
Normalmente baja, a no ser que
Monopolio > 0.6
haya una fuerte amenaza de entrada
Fuente: Besanko et al, Economics of Strategy (p. 207).
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EJEMPLO
Un mercado con dos empresas con una cuota de 50% cada una, el Indice Herfindahl se calcularía
de la siguiente forma:
I50,5^210,5 ^250,5
Un mercado con 10 empresas con una cuota del 10% cada una nos daría un índice de:
I50,1^210,1^210,1^21…10,1^250,1
Indicando el primer caso un intensidad de oligopolio, y en el segundo, una intensidad de

competencia perfecta.
Analizando el Índice de Herfindahl, se desprende que en un sector muy concentrado con índices
de Herfindahl altos las empresas tendrán mucho poder de mercado. Esto les otorga la capacidad
para establecer precios más altos a los que podrían fijar en una situación de competencia, donde
los índices de Herfindahl serían bajos.
EJEMPLO
La distribución de telefonía móvil (datos a diciembre de 2020) arroja los siguientes repartos:
• Movistar 29,82%
• Vodafone 22,34%
• Orange 23,64%
• MasMóvil 17,45%
• OMV 6,75%
El Índice de Herfindahl es 0,22, que revela que es un oligopolio de pocos actores.
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EJEMPLO
NICHO DE MERCADO: CAMPAMENTO DE DEPORTE ACUÁTICO PARA ADULTOS

CON MOVILIDAD REDUCIDA
• Hipersegmentación con adultos interesados en practicar deportes acuáticos y que padezcan

problemas físicos limitados en movilidad.
• Tiene un tamaño adecuado. Por desgracia, hay muchas personas con problemas de movilidad
reducida que, además, cuando quieren disfrutar del ocio activo se encuentran con restricciones
externas. Más aún en áreas de costa o en pantanos.
• Da solución a la demanda de ocio activo en el agua de personas catalogadas como

discapacitados físicos, a los que en negocios convencionales no se les sabe atender o no
están preparados para ello.
• Es la fracción de un segmento ya existente. El alojamiento vacacional para personas adultas

con problemas de movilidad reducida o discapacitados físicos.
• Es rentable y las personas pueden estar dispuestas a pagar por poder disfrutar en sus
vacaciones o fines de semana de deportes como la navegación o el esnórquel.
• Es, por supuesto, un mercado de libre competencia.
Fuente: Market In House.
ESQUEMA DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

EN FUNCIÓN DE OBJETIVO Y VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
TODO UN Liderazgo
Diferenciación
SECTOR en costes
Diferenciación Segmentación
SÓLO UN
enfocada a un segmento con enfoque de costes bajos
SEGMENTO
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POSICIONAMIENTO

POR EL CLIENTE DE BAJO COSTE
VENTAJA ESTRATÉGICA
Fuente: titular.com.
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3.4. E L R E LOJ E S T R AT É G I C O
Michael Porter enunció las tres estrategias de las que hemos hablado en 1980. Posteriormente sa-
lieron a la luz diversos críticos que intentaron desmontar la teoría de las estrategias genéricas de
Porter. Aunque las críticas fueron de diversa índole, hay dos de ellas que han sido comunes a to-
dos los detractores:
• Mirada hacia dentro de la empresa. Aunque Porter tuviera en cuenta al cliente, el énfasis de sus es-
trategias genéricas se sitúa en el interior de la empresa, obvia aspectos como por ejemplo el hecho
de que una empresa pueda diferenciarse de alguna manera que no sea percibida por el cliente.
• Stuck in the middle. Éste fue el nombre que le dio Porter al hecho de no optar por una u otra estra-
tegia o por la posible combinación de ambas. Se puede traducir como «atrapado en el medio».
El autor anuncia que no es posible una estrategia mixta, la empresa siempre debe optar por una
u otra estrategia, ya que la posible combinación llevará a la empresa al fracaso.
A pesar de que diversos críticos han intentado mejorar el modelo de Porter, el modelo más impor-
tante que ha surgido ha sido el de Cliff Bowman. En su modelo, Bowman intenta superar las dos
principales limitaciones de Porter:
• Mirada hacia dentro de la empresa. La manera de superar esta limitación es sencilla, Bowman no
habla de diferenciación ni de costes, sino de valor percibido y precio percibido. La diferenciación
en este modelo tiene que ser percibida por el cliente; si no es así, no tendrá ningún valor, lo cual
hará que la estrategia no sea exitosa. Respecto a los costes, Bowman sí los traslada al precio, el
razonamiento que hay detrás de ello es que al cliente no le interesan los costes internos de la em-
presa, pero sí el precio que tenga el producto o servicio.
• Stuck in the middle. Para derribar esta limitación, Bowman propone rutas intermedias entre el va-
lor y el precio percibido, de esta forma la empresa podrá competir utilizando una serie de combi-
naciones respecto a estas dos variables.
Las posibles combinaciones de las que hablamos son las siguientes:
Valor percibido
3 4
2 5
1 6
8 7
Precio percibido
A las posibles combinaciones que ofrece Bowman según el valor y el precio percibidos se les llama
«rutas». Pasamos ahora a describir cada una de ellas.
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IMPORTANTE
El reloj estratégico determina las diferentes estrategias que se pueden utilizar cuando se pone en relación el
precio del producto con el valor percibido por los clientes.
• Estrategias basadas en el precio
– Compuestas por las rutas 1 y 2
Ruta 1: Se basa en ofrecer productos muy baratos y con nulo o muy poco valor percibido por
el cliente. El público objetivo es muy sensible a la variación del precio, pero no valora ningún
tipo de valor añadido adicional. Es apropiada para entornos con presupuestos muy bajos y/o
con mucha lealtad a las marcas.
Ruta 2: Esta opción vincula la reducción del precio, pero valorando cierto valor añadido en
el producto. Esta ruta es muy similar a la estrategia de liderazgo en costes, en la cual para
mantener la ventaja competitiva es necesario mantener los precios bajos mientras que los
competidores no lo puedan hacer. Es necesario tener especial cuidado en la aplicación de
esta estrategia, ya que se puede entrar en una guerra de precios que deje sin margen a la
empresa.
EJEMPLO
Ejemplos de este tipo de estrategias se pueden encontrar en aerolíneas de bajo coste como
Ryanair, marcas de ropa como HM o Primark, o incluso en segundas marcas automovilísticas
como Dacia.
– Estrategia híbrida
Ruta 3: Esta opción vincula proporcionar el valor añadido mientras se mantienen los precios ba-
jos. En esta estrategia es indispensable entender y atender las necesidades de los compradores,
pero manteniendo una estructura de precios reducidos que los competidores no puedan imitar.
Para ello es necesario trabajar a fondo programas de reducción de costes, así como programas
que nos permitan ofrecer a nuestros clientes productos de alto valor percibido.
EJEMPLO
Un ejemplo de esta estrategia es Ikea, que ofrece un producto muy competitivo en costes,
pero con alto valor en diseño y funcionalidad.
18
• Estrategia de diferenciación
Ruta 4: En esta opción, la empresa ofrece productos de más valor percibido que los de la com-
petencia a un precio similar. Para llevar a cabo esta estrategia son necesarios dos aspectos:
1. Ofrecer un mejor producto o ser los únicos.
2. Desarrollar el poder de la marca o el enfoque para demostrar que el producto o servicio

es mejor que el que ofrecen los competidores.
EJEMPLO
Ejemplos de este tipo de estrategia se pueden encontrar en las marcas de ropa Zara o Mango,
que ofrecen productos de mayor valor percibido, con cambios de oferta semanales o quincenales
y de mucha actualidad a precios muy asequibles.
• Diferenciación enfocada
Ruta 5: Esta opción vincula ofrecer un valor superior a los compradores aun cuando el precio sea
significativamente mayor.
EJEMPLO
Un ejemplo de esta estrategia se puede encontrar en los turismos de la empresa BMW, que
atrae a diferentes tipos de clientes ofreciéndoles un automóvil con un valor percibido alto a un
precio considerablemente superior.
• Estrategias equivocadas
El nombre ya avisa de que las estrategias de las rutas 6, 7 y 8 están destinadas a fracasar.
Ruta 6: Esta opción vincula incrementos en el precio pero sin aumentar el valor percibido por los
compradores. Obviamente un producto caro sin un valor diferencial claro está destinado al fraca-
so. La única manera de que esta estrategia sea exitosa es que sólo exista una única empresa, es
decir, que sea un monopolista, y que esté protegida por leyes o existan fuertes barreras de en-
trada para otros competidores. En circunstancias competitivas fracasará.
Ruta 7: Esta opción vincula la reducción del valor percibido por los compradores mientras se in-
crementa su precio.
Ruta 8: Esta opción vincula la reducción del valor manteniendo el precio estándar del sector. Esta
estrategia no tiene sentido, llevará en la gran mayoría de los casos al fracaso total de la empresa.
19
EJEMPLO
Kodak fue la empresa multinacional más grande y poderosa del mundo en cuanto a lo que se
refiere a material fotográfico y cámaras. Fueron los primeros que pusieron al alcance de nuestras
manos la fotografía y la convirtieron en un entretenimiento familiar. Sin embargo, la empresa
cometió una serie de errores en decisiones estratégicas que supusieron su fracaso y posterior
bancarrota. Un ejemplo de desajuste entre valor y precios percibidos.
Fuente:
https://www.harvard-deusto.com/las-verdaderas-ensenanzas-del-declive-de-kodak
3.5. O C É A N O A Z U L / O C É A N O R OJ O
En todas las estrategias anteriores hemos hecho hincapié en la competencia y los competidores.
Este escenario de competencia permanente en el mercado se ve representado por el Océano Rojo.
Un espacio donde hay un mercado definido, unos competidores definidos y una forma típica de
dirigir el negocio, independientemente del sector. Las compañías o negocios están asentados en
el mercado y podríamos denominarlos como «tradicionales». En los Océanos Rojos, las compañías
conocen sus límites del mercado y compiten en el mismo bajo el paraguas de unas reglas de mercado
conocidas, aceptadas y definidas.
IMPORTANTE
El objetivo último de las compañías que compiten en los Océanos Rojos es aumentar su participación en
mercado, pero —y este matiz es importante— enfocándose en la demanda existente, sin buscar a priori nuevos
nichos de mercado. «Cuanto más se compara usted con la competencia, más termina usted pareciéndose a
ella» (Kim & Mauborgne).
Habitualmente, en este escenario (Océano Rojo) las empresas, mediante las estrategias que hemos
visto hasta ahora, tratan de:
• Competir en el mercado existente
• Ganar a la competencia
• Captar la máxima cuota de mercado
• Formular su estrategia en la intersección adecuada de valor y precio
Sin embargo, es posible una estrategia totalmente diferente —Océano Azul—, es decir, espacios de
mercado que aún no existen hoy en día, desconocidos, aún no descubiertos por la competencia y
en los que, en vez de competir por la demanda, lo que se hace es crearla. Obviamente, esta posi-
ción genera una importante oportunidad de crecimiento rápido y muy rentable.
20
Esta estrategia fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne y fue publicada en el li-
bro titulado La estrategia del Océano Azul. Este modelo se basa en la búsqueda de oportunidades
inexploradas.
En esta estrategia en vez de competir en un mercado existente, se crea; en vez de intentar vencer
a la competencia, se consigue que ésta sea inexistente; en vez de competir por una cuota de mer-
cado, se entiende y se crea ésta, en vez de decidir entre valor y precio, se quiebra esa diferencia; en
vez de organizar la empresa para trabajar en la elección entre valor y coste, se orienta la actividad
hacia la generación de una diferencia.
ESTRATEGIA OCÉANO ROJO VS OCÉANO AZUL
Estrategia Océano Rojo Estrategia Océano Azul
Competidores en mercados existentes Crear nuevos espacios de mercado
Ganar a la competencia Volver a la competencia irrelevante
Explotar demanda ya existente Crear nueva demanda y hacerla cautiva
Escoger entre estrategia de costes Procurar una mejor estrategia de costes

y diferenciación y una mejor estrategia de diferenciación
Como se desprende de la tabla adjunta, los Océanos Rojos y los Océanos Azules son contrapuestos.
Mientras que las empresas que compiten en mercados existentes muy asentados, donde su único
fin es ganar cuota de mercado a la competencia mediante la explotación de la demanda existen-
te, decimos que compiten en Océanos Rojos, aquellas otras que buscan nuevos nichos de merca-
do, incluso no conocidos, y que se aseguran cerca del 100% del volumen de negocio, pues hacen a
la competencia inexistente mediante la creación de una nueva demanda, se dice que compiten en
los preciados y tan difíciles de encontrar Océanos Azules.
EJEMPLO
Un ejemplo claro de Océano Rojo puede ser el negocio de la moda, donde empresas como
Primark han decidido seguir una estrategia de liderazgo en costes, frente a Hermès o Louis
Vuitton, que se alejan de este enfoque y buscan diferenciación.
Con respecto al Océano Azul, pensando en el Cirque du Soleil y lo que representa, se puede
entender perfectamente este tipo de estrategia.
21
IMPORTANTE
Si la estrategia de Océano Rojo refleja los comportamientos clásicos de competir en un mercado determinado
y definido, la estrategia del Océano Azul nos traslada a un escenario en el que son las empresas las que crean
el mercado.
Guerras y Navas (2015) sistematizan los «pasos» a seguir para poner en marcha una estrategia de
Océano Azul. Dichos pasos son los siguientes:
1 Cuestionar los modelos de negocio existentes en la industria
Para ello hay cuatro acciones: eliminar, reducir, aumentar y crear.
• Eliminar variables del modelo de negocio que no aportan valor significativo para los clientes.
• Reducir variables del modelo de negocio que son costosas y no aportan un valor significativo.
• Aumentar variables del modelo de negocio que deben ser mejoradas.
• Crear variables nuevas que deben ser incorporadas al modelo de negocio para crear nuevas
fuentes de valor.
2 Reconstruir las fronteras de la industria
La empresa debe ver más allá del mercado tradicional, hacia algo que no existe. Para ello hay seis vías:
• Explorar industrias alternativas.
• Explorar los grupos estratégicos de cada sector.
• Explorar la cadena de clientes.
• Ofrecer no sólo un producto sino también un servicio complementario.
• Explorar el atractivo emocional de los clientes.
• Tratar de anticipar los cambios del entorno.
3 Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras
Se trata de diseñar el modelo de negocio sin preocuparse en principio por los problemas operativos.
22
4 Ir más allá de la demanda existente
La empresa no sólo debe visualizar los clientes que tiene, sino también los clientes potenciales
de la industria o de otras industrias.
5 Aplicar la secuencia estratégica correcta
La idea de Océano Azul debe ser comercialmente viable. Para ello, la empresa debe responder
estas preguntas:
• ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?
• ¿El precio es accesible para la mayor parte de los compradores de la industria?
• ¿Según el precio y el coste previstos se puede obtener una rentabilidad adecuada?
• ¿Cuáles son los obstáculos de este modelo de negocio?
6 Superar los obstáculos clave de la organización
Hay cuatro obstáculos principales:
• Cognitivo: Aferrarse a la situación existente.
• De recursos: Cuando no se cuenta con los recursos y capacidades necesarios para implemen-
tar la estrategia.
• De motivación: No realizar el esfuerzo suficiente para adoptar un cambio.
• Político: Resistencia al cambio debido a intereses diferentes dentro de la empresa.
7 Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
La formulación de la estrategia debe seguir un proceso que genere un clima de confianza, com-
promiso y colaboración en un proyecto común.
23
EJEMPLO
ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL: CIRQUE DU SOLEIL
Si hay una empresa que siempre se nombra cuando se habla de

la estrategia de Océano Azul, ésta es el Cirque du Soleil. Este circo
nació a principios de la década de 1980 en Baie-Saint-Paul, pueblo
cercano a Quebec (Canadá). En 1987 entra en Estados Unidos bajo
el lema de «la reinvención del circo».
• Eliminación: ¿qué elementos del modelo de negocio del circo clásico pueden ser
eliminados?
Cirque du Soleil decidió eliminar los animales, respondiendo a una creciente preocupación
por el bienestar animal.
También decidió eliminar magos, acróbatas y domadores, así como las típicas tres pistas del
circo, sustituyendo a los primeros por deportistas de élite o estrellas de cine, e implantando
una única pista en sus espectáculos.
• Reducción: ¿qué factores deben reducirse del modelo del circo clásico?
Redujeron sustancialmente los payasos, cambiándolos por un humor más inteligente,

y los números acrobáticos fueron reducidos y renovados con un cariz más intelectual.
• Creación: ¿qué factores no incluidos en el circo clásico deben añadirse al modelo?
Decidieron incorporar nuevos elementos propios de los escenarios de Broadway. Incorporan

el hilo conductor de todo el espectáculo e incorporan la música, la iluminación y los tiempos
a sus producciones.
• Aumento: ¿qué componentes deben incrementarse respecto del modelo clásico de

circo?
Incorporaron la carpa, específicamente diseñada para añadir valor a sus espectáculos

y también para reducir los costes de instalaciones. Junto con un diseño interior de la misma
y asientos para el público mucho más confortables.
Fuentes:
https://www.elmundo.es/comunidad-valenciana/alicante/2018/06/05/5b157d76e2704ed4278b459d.html
https://www.cirquedusoleil.com/es/espectaculos
24
3.6. D I A M A N T E E S T R AT É G I C O
Donald Hambrick y James Fredrickson se plantean qué es una estrategia y critican el hecho de
que el concepto de estrategia sea algo que cada empresa utiliza de una manera distinta. Intentan
delinear lo que realmente define a la estrategia de la empresa. Para ello, los autores explican que
en un principio la empresa parte de una misión, constituida por los valores y los propósitos de la
empresa. Ello lleva a plantear unos objetivos, tanto a largo como a medio y largo plazo. De esta
manera, la estrategia surge como producto de los objetivos de la empresa y el análisis estratégi-
co de la misma. Posterior a la estrategia surgen los cambios estructurales dentro de la organiza-
ción que llevan al cumplimiento de la estrategia o lo que los autores llaman en inglés «suppor-
ting organizational arrangements». Teniendo en cuenta la situación de la estrategia, los autores la
definen como «el concepto central integrado y orientado externamente que llevará a la consecu-
ción de los objetivos».
Análisis estratégico
Misión Objetivos Estrategia Cambios estructurales
IMPORTANTE
La gran ventaja del modelo del diamante es que combina todos los elementos que forman la estrategia y permite
que se puedan valorar de manera global, con lo que puede definir sus decisiones en estrategias combinadas que
interrelacionan diferentes aspectos de la empresa.
Después de situar y definir la estrategia, es importante reconocer los cinco elementos que la com-
ponen y que forman el diamante estratégico. Estos cinco elementos son:
• Arenas: Indica dónde compite el negocio. Es importante que las arenas denoten si cubren varios
segmentos de mercado y en cuáles de ellos van a hacer más énfasis.
• Vehículos: Después de decidir cuáles van a ser las arenas, es importante delimitar cómo se va
a conseguir entrar y competir. En este punto no sólo entra la producción del bien o servicio, sino
también si se va a utilizar algún tipo de acuerdo con otra empresa como joint ventures o adquisi-
ciones, cuál va a ser el proceso de expansión de la empresa, etc.
25
• Diferenciadores: Además, la estrategia también tiene como elemento lo que la distingue de las
demás empresas con las que va a competir. En este caso se delimita si la empresa va a ofrecer
un producto más barato, de mejor calidad —y si es así, cómo van los clientes a diferenciar la cali-
dad superior del producto—, si la diferencia va a estar en las posibles sinergias de los distintos pro-
ductos si se refiere a una empresa diversificada. Es decir, dónde va a estar la ventaja competitiva.
• Secuencia y rapidez: Este punto concentra la planificación estratégica, qué procesos se van a lle-
var a cabo y cuál va a ser la velocidad de los mismos. Es decir, si hay varios procesos que se van
a poner en marcha a la vez, cuál va antes, cuál va después, etc.
• Lógica económica: Cómo se van a obtener los beneficios y retornos. Algunas empresas, la ma-
yoría, decidirán cobrar un precio por el producto o servicio ofrecido. Sin embargo, hay otras que
preferirán no cobrar directamente al cliente. Esto sucede por ejemplo con algunos diarios, los
cuales no cobran al cliente, sino a los anunciantes. Sea cual sea la lógica, es necesario detallarla.
Los autores detallan estos cinco componentes con la forma de un diamante:
¿Dónde vamos a competir?

Productos
Segmentos de mercado
Áreas geográficas
Arenas
¿Cuáles van a ser nuestros ¿Cómo vamos a competir?

movimientos? Secuencia Lógica ¿Desarrollo interno?
Vehículos
¿Rapidez de la expansión? y rapidez económica
¿Joint ventures?
¿Secuencia de alternativas? ¿Licencias o franquicias?
Diferenciadores
¿Cómo vamos a obtener retornos?
¿Precio bajo debido a economías
de escala?
¿Precio alto debido a servicio posventa?
¿Cómo vamos a ganar?
¿Imagen?
¿Precio?
¿Estilo?
26
A modo de ejemplo, los autores dibujan y analizan el caso de Ikea:
Arenas
Muebles contemporáneos
de bajo precio
Clientes jóvenes
Internacional
Arenas
Secuencia y rapidez
Vehículos
Expansión internacional rápida Secuencia Lógica
Vehículos Expansión orgánica
y rapidez económica
Puntos de apoyo
Tiendas propias
en cada país
Lógica económica
Diferenciadores
Economías de escala
(global, regional y a nivel de tienda)
Eficiencias a través de la repetición
Diferenciadores
Calidad fiable
Bajo precio
Experiencia de compra divertida
Como modelo completo que presentan los autores, posterior al análisis del diamante estratégico se
debe comprobar que la estrategia esté bien diseñada, o lo que los autores llaman «una estrategia
de calidad» .
Para ello, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:
1 ¿Encaja tu estrategia con el entorno en el que está compitiendo la empresa?
¿Hay retornos potenciales?, ¿se alinea la estrategia con los factores de éxito que te puede brindar
el entorno?
2 ¿Explota tu estrategia los recursos claves de los que dispone la empresa?
Con los recursos que posees como empresa, ¿puedes introducirte adecuadamente en el mercado
y permanecer en él?, ¿hay alguna otra estrategia que pueda ser más viable económicamente
que la de tus competidores?
3 ¿Sabes si tus diferenciadores son sostenibles?
¿Tienen los competidores dificultades para copiarte?
27
4 ¿Son los elementos de tu estrategia consistentes internamente?
¿Has delimitado las arenas, los vehículos, los diferenciadores, la secuencia y la lógica económi-
ca?, ¿cuadran todos los elementos entre ellos y se refuerzan?
5 ¿Tienes recursos suficientes para sustentar la estrategia?
¿Tienes dinero, tiempo y talento para llevar a cabo la estrategia que te has planteado?
6 ¿Puede ser implementada tu estrategia?
¿Te permite tu circunscripción implementar la estrategia?, ¿puede tu empresa hacer la transi-

ción?, ¿estáis preparados tú y tu equipo para hacer este cambio?
3.7. L Í N E A D E PA R I D A D C O M P E T I T I VA
La línea de paridad competitiva (LPC) de los profesores Vicente Safón y Alejandro Escribá es un
modelo que pretende desarrollar la estrategia en base al análisis de los competidores y la situación
que ocupa la empresa respecto a ellos. Para evaluar la situación que ocupa la empresa respecto a
la competencia, se analizan los clientes a los que va destinado el bien o servicio ofertado. Para lle-
var a cabo el análisis se parte del modelo del reloj estratégico de Bowman, teniendo en cuenta que
cada ruta representa un punto cardinal:
VP
NO N NE
Valor percibido
y otorgado al
producto o servicio
O A E
Posiciones
SO SE competitivas no
S viables a largo plazo
Bajo Medio Alto

PP
Precio percibido del producto o servicio
Partiendo del modelo de Bowman, los autores de la línea de paridad competitiva suponen que
existen posiciones competitivas equivalentes desde el punto de vista de las preferencias de los
clientes. Por ejemplo:
28
VP
45º
A VPA / PPA 5 K
Bajo Medio Alto

PP
Con el ejemplo anterior se dibuja la línea de paridad competitiva neutra (LPCN), en la que para el
consumidor tiene la misma importancia el precio que el valor de uso.
Sin embargo, este modelo no es real, en todos los sectores existe una prevalencia por el precio o
por el valor. Por ello, para averiguar la prevalencia y poder analizar la línea de paridad competitiva
real se pasa el siguiente cuestionario:
Importancia concedida 100

al precio del servicio
VP
80 Se pide a los clientes que marquen qué

refleja mejor su prevalencia, si el precio
o el resto de los atributos a la hora de
contratar el servicio.
Una vez obtenido el valor del peso

del precio y el resto de los atributos se
calcula la línea de paridad competitiva.
20
PP
29
La pendiente de la LPC puede, por lo tanto, ser neutra (45º), mayor a 45º en el caso de que el precio
tenga más importancia que el valor, o menor a 45º en el caso de que el valor tenga más importancia
que el precio.
VP VP VP
LPC 5 45º LPC > 45º LPC < 45º
PP PP PP
Supuesto 1: El valor y el Supuesto 2: El precio Supuesto 3: El valor percibido

precio percibido tienen la percibido tiene más tiene más importancia que el
misma importancia. importancia que el valor. precio.
Por lo tanto, de la línea de paridad competitiva se extrae la conclusión de que existe una línea de
paridad competitiva media en el sector. Es decir, como se ha visto, los consumidores dan una im-
portancia relativa al precio y a otros atributos o valor del producto o servicio. Si se retoma ahora el
modelo de Bowman, en el que las estrategias más rentables son las que se sitúan en el NO, ya que
tienen un alto valor y un bajo precio, se puede observar que se quiere ser competitivos como em-
presa (X) hay que situarse en un ángulo mayor a 45º:
VP
NO N NE
O A E
x
SO SE
S
PP
30
Sin embargo, si se sabe dónde se sitúa la LPC media del sector (LPCM) se puede saber dónde hay
que situarse para ser competitivos. De esta manera, se pueden ver en el siguiente ejemplo dos em-
presas situadas en distintos lados de la LPCM, una de ellas puede ser rentable (Y), ya que ofrece un
producto con un valor mayor al que establece el mercado a un precio menor, y la otra (Z) no lo es,
ya que ofrece un producto de menor valor a un precio mayor.
VP
Y LPCM
PP
A la diferencia que existe entre la posición de tu empresa y la LPCM se le llama «fuerza». De esta
forma se puede observar que la fuerza puede ser positiva o negativa. La empresa será más com-
petitiva cuanto mayor sea el valor de la fuerza.
VP Fuerza > 0
PP
31
RECUERDA
La línea de paridad competitiva (LPC) evalúa la posición en la que se encuentra la empresa en relación con sus
competidores en función del precio y del valor percibidos por los clientes.
Cuando la línea es de 45º exactos el valor y el precio son percibidos con la misma intensidad.
Cuando la línea excede los 45º los clientes otorgan más peso al precio.
Cuando la línea es inferior a 45º los clientes otorgan más peso al valor.
La diferencia entre la línea de la empresa y el valor neutro (45º) determina la FUERZA, que puede ser positiva
o negativa. La empresa será más competitiva cuanto mayor sea el valor de la fuerza.
3.8 . E S T R AT E G I A H I P E R C O M P E T I T I VA
El paradigma de la hipercompetencia se basa en la publicación Hypercompetition, de Richard d’Aveni
(1994). El paradigma determina el escenario que se crea en determinados mercados en los que la
aparición de posibilidades y soluciones tecnológicas producen cambios permanentes en la estabili-
dad de los mismos. Esto genera muchas dificultades en mantener las ventajas competitivas ganadas.
En este escenario, D’Aveni propone dirigir la estrategia hacia la creación de nuevas ventajas com-
petitivas temporales.
En esta línea actualmente están apareciendo en el mercado estrategias de compañías consolidadas

o incluso de nueva creación que tratan de explotar este escenario a través de ofertas radicalmente
diferentes a las clásicas del sector. Se trata de inestabilizar lo suficiente el mercado como para que
los competidores y estrategias tradicionales se debiliten y aparezcan nuevas formas de negocio.
VENTAJA COMPETITIVA ESTRATÉGICA
Explotación
Lanzamiento Contraataque
Se beneficia de una
ventaja competitiva
sostenida
Enfoque tradicional
Tiempo
La firma ya se ha movido a la ventaja 2

Explotación
Contraataque
Se beneficia de una
serie de acciones
Hipercompetencia
Tiempo
Lanzamiento
32
De conformidad con D’Aveni, las etapas de competitividad de una empresa pueden caracterizarse
de la siguiente forma:
1 Monopolios o cuasi-monopolios, existe un solo proveedor y la competencia es nula.
2 Oligopolios, existe un reducido número de proveedores y generalmente tienden a una agrupación

gremial que no se coordina.
3 Hipercompetencia, cuando están presentes uno o más competidores que se disputan los
mercados con ferocidad.
4 Competencia perfecta, cuando existe un gran número de competidores y ninguno tiene la

capacidad de imponer sus condiciones en el mercado, en especial respecto a precio; de esta
manera, ninguno de los actores puede beneficiarse con ganancias extraordinarias, más allá de
la remuneración de los factores de producción.
Características fundamentales:
• Grado intermedio de fragmentación-concentración. La hipercompetitividad se genera a partir de

la fragmentación de los mercados oligopólicos y la concentración de los mercados fragmentados.
• Mayor velocidad y dinámica competitivas. Las empresas no pueden mantener su ventaja com-
petitiva en el mercado obtenida en el pasado, por lo que deben recrearla de manera continua.
• Más innovación. Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, y las empresas ace-
leran al máximo este ciclo.
• Mayor heterogeneidad en el mercado.
• Mayor rivalidad competitiva.
• Consolidación de la cooperación competitiva. Cada vez se desarrollan más alianzas entre com-
petidores.
• Ruptura de las barreras de entrada.
• Generación de ventajas estratégicas.
• Hipersegmentación del mercado.
33
REPOSICIONAMIENTO
COMPETENCIAS EXITOSAS
SUPERACIÓN DE LAS
▶ Adelantarse a la competencia
BARRERAS DE LOS
ESTRATEGIAS (nuevas estrategias)
COMPETIDORES
COMPETITIVAS EN ▶ No atacar las debilidades
▶ Ciclos de vida más cortos
CONDICIONES DE de los competidores
▶ Socavar fortalezas HIPERCOMPETENCIA ▶ Disrumpir el mercado
▶ Ventaja deep pocket
▶ Ser impredecible
(«bolsillo profundo»)
▶ Engañar a los competidores
SUPERACIÓN DE LOS
MOVIMIENTOS DE LOS
COMPETIDORES
▶ Bloquear las ventajas
del primer movimiento
▶ Imitar movimientos producto/
mercado
EJEMPLO
Algunos ejemplos claros se pueden encontrar en Uber, por ejemplo, que con su propuesta ha
inestabilizado totalmente el sector del transporte de viajeros, cuestionando y poniendo en jaque
el sector del taxi en el mundo, o en la empresa de alquiler vacacional Airbnb, con una oferta
muy atractiva en precio para los clientes pero que ha dejado atrás las variables del negocio
tradicional de unos años a esta parte.
Bien pueden desarrollarse por una clara visión de cómo va a evolucionar el mercado, por unas me-
jores capacidades para establecer nuevas reglas o simplemente por la utilización de tácticas para
trastornar los mercados.
34

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UNIDAD 3

1. Unidades estratégicas de negocio ...................................................................2

2. La ventaja competitiva ............................................................................................4

3. Tipología de estrategias según ventaja competitiva .............................. 6

1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

U na unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto de actividades que realiza la empre-

Las UEN tienen una serie de características comunes:

• Tienen un objetivo y una estrategia específica para cada una de ellas.

• Se dirigen hacia un mercado y una competencia muy bien definidos.

• Cuentan con un responsable de las ventas y de la mayoría o todos los costes.

Un ejemplo claro de unidades estratégicas de negocio lo encontramos en Coca-Cola, que,

• Productos o familias de productos

Prada, la prestigiosa marca de moda, ha diseñado una estrategia de diferenciación exclusiva

L a definición de la estrategia es de vital importancia para determinar la forma en que la empre-

La formulación de la estrategia no sólo incluye la manifestación de qué se va a hacer, sino cómo se

Un ejemplo de aplicación de las economías de escala es Walmart, la mayor empresa de

• Curva de experiencia (o curva de aprendizaje)

La curva de experiencia o aprendizaje está fundamentada en que un trabajador aprende cómo

En este punto es importante diferenciar el concepto de curva de experiencia y curvas de apren-

– Curva de aprendizaje: La persona, el trabajador, aprende a llevar a cabo su trabajo de forma

– Curva de experiencia: Es un concepto más amplio, y se refiere a que, dentro de la empresa,

• Especialización del trabajo y en los métodos

• Mejoras e innovación de procesos

• Mejoras en equipos de producción

• Estandarización de los productos

• Concepción de nuevos productos

• Rediseño de los productos

• Economías de alcance. Este tipo de economías se da cuando el coste medio de fabricación de

Un ejemplo de aplicación de economías de alcance fue Apple con el lanzamiento de su iPad.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES: PRIMARK

Una de las empresas más importantes en el mundo de la moda en la actualidad es Primark.

Según su fundador, los precios bajos se sustentan en el proceso de producción de la ropa, el

La estrategia de liderazgo en costes podemos desarrollarla mediante:

3.1.1. SEC TORES EN LOS Q UE S ER LÍD ER EN CO S T ES

• Características y prestaciones del producto

Fuente: Grant (2014).

Esta estrategia, en contraposición a la anteriormente comentada —el liderazgo en costes—, com-

3.2.1. C ARAC TERÍSTIC AS EN LA S Q UE D IF ER EN CIA R S E

A continuación se detallan las condiciones básicas para que la estrategia de diferenciación

• El primero en aplicar una diferenciación al producto ha de haber realizado previamente un análisis

• En muchas ocasiones, se da el nombre de la marca al producto genérico. Imaginemos por ejem-

Monopolio 5 1, Competencia perfecta 5 0

Naturaleza de la competencia Herfindahl Intensidad de la competencia

Fuente: Besanko et al, Economics of Strategy (p. 207).

Indicando el primer caso un intensidad de oligopolio, y en el segundo, una intensidad de

El Índice de Herfindahl es 0,22, que revela que es un oligopolio de pocos actores.

NICHO DE MERCADO: CAMPAMENTO DE DEPORTE ACUÁTICO PARA ADULTOS

• Hipersegmentación con adultos interesados en practicar deportes acuáticos y que padezcan

• Da solución a la demanda de ocio activo en el agua de personas catalogadas como

• Es la fracción de un segmento ya existente. El alojamiento vacacional para personas adultas

• Es, por supuesto, un mercado de libre competencia.

Fuente: Market In House.

ESQUEMA DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POSICIONAMIENTO

Las posibles combinaciones de las que hablamos son las siguientes:

• Estrategias basadas en el precio

– Compuestas por las rutas 1 y 2

1. Ofrecer un mejor producto o ser los únicos.

2. Desarrollar el poder de la marca o el enfoque para demostrar que el producto o servicio