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UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, CONTABLES Y FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
BORRADOR DE TESIS
CONTROL POSTERIOR Y LA TOMA DE DECISIONES EN

LA GESTIÓN DEL HOSPITAL DE BARRANCA 2023.
AUTOR
SOTO TRUJILLO ANGIE CORAIMA
PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO
ASESOR
Dr. CPCC. GARCIA SOTO CARLOS ENRIQUE
HUACHO – 2023
TESIS
CONTROL POSTERIOR Y LA TOMA DE DECISIONES EN

LA GESTIÓN DEL HOSPITAL DE BARRANCA 2023
JURADO EVALUADOR
…………...……………………..……………………
Dr. CPCC TEODORICO ANGEL VILLANUEVA RODRIGUEZ
PRESIDENTE
…………...……………………..……………………
MG. CPCC. HECTOR ORLANDO ECHEGARAY ROMERO
SECRETARIO
…………...……………………..……………………
Dr. CPCC RENATO EFRAIN ROMERO HUAMAN
VOCAL
DEDICATORIA:
A dios y mis padres por apoyarme y poder lograr

esta meta que establecí hace mucho tiempo, así
mismo a mis docentes y asesor.
AGRADECIMIENTO:
A dios por darme la oportunidad de

hacer realidad una meta que
establecí hace tiempo, a mis padres
por su apoyo sincero y docentes
por la ayuda.
INDICE
CAPITULO I..................................................................................................................................1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................................................................1
1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA............................................1
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...........................................................................2
1.2.1. PROBLEMA GENERAL.......................................................................................2
1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS..............................................................................2
1.3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................2
1.3.1. OBJETIVO GENERAL.........................................................................................2
1.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO.....................................................................................3
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................3
1.5. DELIMITACION DEL ESTUDIO................................................................................3
1.6. VIABILIDAD DEL ESTUDIO......................................................................................3
CAPITULO II.................................................................................................................................3
MARCO TEORÍCO.......................................................................................................................3
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN............................................................4
2.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES...........................................................4
2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES......................................................................4
2.2. BASES TEÓRICAS.......................................................................................................7
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BASICOS.................................................................15
2.4. FORMULACION DE LA HIPÓTESIS.......................................................................17
2.4.1. HIPOTESIS GENERAL......................................................................................17
2.4.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS................................................................................17
2.5. OPERALIZACION DE LAS VARIABLES................................................................17
CAPITULO III.............................................................................................................................19
METODOLOGIA........................................................................................................................19
3.1. DISEÑO METODOLOGICO..........................................................................................19
3.2. POBLACION Y MUESTRA...........................................................................................19
3.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS..............................20
3.4. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION.........................20
3.5. MATRIZ DE CONSISTENCIA.......................................................................................21
CAPITULO IV RECURSOS PRESUPUESTOS Y CRONOGRAMA..........¡Error! Marcador no
definido.
4.1 Recursos..........................................................................¡Error! Marcador no definido.
4.2 Presupuesto.....................................................................¡Error! Marcador no definido.
4.3 Financiamiento................................................................¡Error! Marcador no definido.
4.4 Cronograma.....................................................................¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO V..............................................................................................................................47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.........................................................................................47
6. ANEXO.....................................................................................................................................52
RESUMEN
La investigación control posterior y la toma de decisiones en la gestión del Hospital de

Barranca 2023, conto con el objetivo de Determinar el nivel de relación entre el control
posterior y la toma de decisiones en la gestión del hospital de Barranca, año 2023.
La investigación será de tipo básica, nivel correlacional, diseño no experimental,

transeccional, para obtener la información utilizaremos como técnica la encuesta y
como instrumento el cuestionario, el cual será validado a través del juicio de expertos y
la confiabilidad se medirá a través del estadígrafo del Alfa de Cronbach, la
investigación se realizará a toda la población la cual está conformada por 60
colaboradores.
Utilizando el paquete estadístico SPSS versión 25, se concluyó que el control posterior
se relaciona con la toma de decisiones en la toma de decisiones de la gestión del
hospital de Barranca. Por lo que se refleja que depende del mejoramiento nivel de
control posterior mejorará la toma de decisiones en la gestión por parte de los
colaboradores del hospital.
Palabras Clave: Control posterior, toma de decisiones, auditoria financiera.

ABSTRACT
The investigation of subsequent control and decision making in the management of the
Hospital of Barranca 2023, had the objective of determining the level of relationship
between subsequent control and decision making in the management of the Hospital of
Barranca, year 2023.
The research will be basic, correlational level, non-experimental, transectional design,

to obtain the information we will use the survey as a technique and the questionnaire as
an instrument, which will be validated through expert judgment and reliability will be
measured through the statistician. of Cronbach's Alpha, the research will be carried out
on the entire population which is made up of 60 collaborators.
Using the statistical package SPSS version 25, it was concluded that subsequent control
is related to decision-making in the management of the Barranca hospital. Therefore, it
is reflected that depending on the improvement in the level of subsequent control,
management decision-making by hospital employees will improve.
Keywords: Subsequent control, decision making, financial audit.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

En el ámbito internacional, según Calderón (2019) indica que de acuerdo a la
Ley Orgánica de la Contraloría del Gobierno, el control posterior es un examen
dedicado a verificar, estudiar y evaluar las actividades de la gestión financiera,
económica y operativa con posterioridad a su realización, luego de ello se realiza un
informe que se encuentra compuesto por ciertos comentarios, conclusiones y
recomendaciones, el cual será de ayuda para poder mejorar el control interno de la
entidad y con ello ayudar a la máxima autoridad a tomar mejores decisiones. Así
mismo, el control posterior brinda acciones correctivas que son necesarias para la
organización, evitando ciertas desviaciones administrativas y perjuicios económicos,
identificándolos y sancionando a los responsables.
A nivel nacional, Hussman (2020) señala que la corrupción en el sector salud
trae consigo enormes consecuencias negativas en el acceso, equidad y efectivada de
los servicios que brindan los hospitales a la ciudadanía. La corrupción mayormente
sucede a nivel de la prestación de salud, el cual son sobornos o pagos extraoficiales
que desalientan a los pobres a utilizar el servicios o bienes que son destinados para
ellos. El otro punto, es el ausentismo del personal, el problema no solamente sucede
en el Perú sino también en algunos países, afectando al personal medido el cual es
reducido y con ello brindando un mal servicio y con ello se incrementan las auto
remisiones y/o remisiones erradas. Problema que también sucede en Costa Rica, la
gran mayoría del personal médico que se le encuestó respondieron que el problema
en el hospital de la mala calidad de servicio es debido por el ausentismo originado
por la falta de control, mientras que el Perú más del 32% del personal medido
también indicaron que el ausentismo del personal médico es muy común. Otro
problema que afronta los hospitales por la falta de control es la corrupción
administrativa financieras el cual tiene cierto efecto negativo en el acceso y
calidad de los servicios, ya que se sabe que los
1
recursos provienen de los presupuestos de salud y que estos son malversados y
realizan fraude al momento de adquirirlos.
Según Huiman (2022) indica que según el portal electrónico de la CGR en los
últimos años se publicaron informes de control posterior, así mismo como las
auditoras de cumplimiento y ciertos servicios de control que presentan
irregularidades; estos informes revelan incumplimiento en lo que incurren los
personales administrativos originando así responsabilidades administrativas, civiles
y penales, afectando así a la correcta administración pública y la calidad de los
servicios que se brindan en las entidades; esto se debe por la falta de control
posterior en la gestión de la entidad el cual les iba a permitir identificar, evaluar y
proponer las soluciones hacia los riesgos que pueden afectar a los objetivos de la
entidad y con ello poder tomar acciones de prevención.
En resumen, por la falta de un control posterior en los hospitales origina un sin
número de problemas como la corrupción, debido a que no se realiza la evaluación
de las acciones y resultado de proyectos o gestiones que realizan los servidores o
trabajadores del hospital, originado así la malversación económica y financiera de
las entidades.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿Cuál es el nivel de relación entre el control posterior y la toma de decisiones
en la gestión del hospital de Barranca, año 2023?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS
¿Cuál es el nivel de relación entre la auditoria financiera y la toma de decisiones
¿Cuál es el nivel de relación de la auditoria de desempeño y la toma de decisiones
¿Cuál es el nivel de relación de la auditoria de cumplimiento y la toma de
decisiones en la gestión del Hospital de Barranca, año 2023?
1.3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar el nivel de relación entre el control posterior y la toma de
decisiones en la gestión del hospital de Barranca, año 2023.
2
1.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO
Analizar el nivel de relación entre la auditoria financiera y la toma de
Determinar el nivel de relación de la auditoria de desempeño y la toma de decisiones
en la gestión del hospital de Barranca, año 2023.
Analizar el nivel de relación de la auditoria de cumplimiento y la toma de
decisiones en la gestión del Hospital de Barranca, año 2023.
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se justifica porque es muy importante dar a conocer a los
colaboradores del Hospital de Barranca, la importancia de un buen control
posterior y de la toma de decisiones para que así puedan realizar una gestión
optima logrado los objetivos y metas del Hospital, el cual es positivo para los
pacientes.
Así mismo se justifica porque permitirá sugerir alternativas que beneficiará al
hospital, debido a que permitirá identificar ciertas falencias en su gestión y con
ello poder subsanar y brindar un servicio de calidad a la población.
Se aplicará el método científico, por lo que obtendrá información objetiva y
verás permitiendo dar solución a los problemas identificados. Así mismo, servirá
a los demás hospitales de Perú, beneficiando así a la población.
1.5. DELIMITACION DEL ESTUDIO

La investigación involucra a los colaborades del área administrativa del Hospital de
Barranca.
1.6. VIABILIDAD DEL ESTUDIO.
La investigación se realizará debido a que contará con la información pertinente
de los comerciales, así mismo se tiene los recursos económicos, humanos y
financieros suficientes para poder continuar con la investigación.
CAPITULO II
MARCO
TEORÍCO
3
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
Ríos (2022) concluye que por medio de la planeación de la auditoria en
el Hospital se pudo obtener conocimientos preliminares identificando un
nivel de riesgo bajo en un 8% originado por no contar con una política y
procedimientos definidos en la entidad, el cual regulan las conductas de
los colaboradores dentro de la entidad. En esta situación el
incumplimiento en esa actividad tiene un impacto en el desempeño de los
colaboradores y con ello se evita determinar efectivamente la conducta
en el trabajo. Además, se realizó la investigación en el área financiera,
donde se realizó la planeación y se identificó las áreas y actividades
operativas que son analizadas por medio de los papeles de trabajo y las
técnicas de auditoría. Una vez realizado el informe se pasó a notificar al
representante legal del hospital, los riesgos o eventos encontrados, que la
documentación no es revisada de manera minuciosa por los
departamentos requirentes, afectando así a los progresos pertinentes que
se realizan en el departamento financiero de la entidad.
2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES

Gomez & Salazar (2020) concluye determinando que el control interno
se relaciona directa y moderadamente con la toma de decisiones en la
entidad ubicada en san Miguel, teniendo con un coeficiente de
correlación de 0.594 infiriendo, que a mejor control interno de la entidad
mejor se tomarán las decisiones que se tomarán en la entidad. Además, el
ambiente de control se relaciona con la toma de decisiones en la entidad,
con un coeficiente de correlación optimo, con un coeficiente de 0.594,
infiriendo que a mejorar el ambiente de control mejor se podrán tomar
excelentes decisiones. En cuanto al segundo objetivo especificó se
evidencio que la evaluación de riesgo se relaciona directa y altamente
con la toma de decisiones en la entidad, por lo que se sugiere que cuando
4
mayor sea la evaluación de riesgo mayor será la toma de decisiones en la
entidad.
Diaz (2022) concluye que se determinó con un coeficiente de 0.700 y

una sig. De 0.001, que el control posterior se relaciona con las
contrataciones directas del Hospital Regional. Por lo que se infiere que la
relación es de nivel medio, por lo que se interpreta que a más control
posterior se tendrá como resultado mejores contrataciones directas por
ciertas situaciones de emergencias. También, de acuerdo al primer
objetivo específico se determinó con una correlación Pearson 0,586 y una
sig. Del 0,002, que el ambiente de control se relaciona con las
contrataciones directa en el hospital, infiriéndose que el ambiente de
control tiene influencia en las contrataciones directas por el hospital.
Robles (2023) concluye que en la entidad se identificó ciertas

dificultades como es el presupuesto, el mismo previsto en el ejercicio
económico previo, y es por eso, que muchas áreas solamente replican lo
enviado el periodo anterior. Además, en el departamento de contabilidad
y demás áreas trabajan de manera desorganizada por lo que se le dificulta
ejecutar el presupuesto de acuerdo a los planeado, además que faltan
políticas claras sobre la ejecución para la evaluación de presupuesto.
Perez (2019) concluye que los riesgos que llevan el control posterior se
encuentran manifestado por medio del no cumplimiento de las
ejecuciones de los procesos operativos de conformidad a la normatividad
de la entidad y nacional, estos se den a los errores, falta de normas,
tramitación fuera de plazas y términos establecidos. Estos riesgos si bien
son conocidos, no se ha realizado un documento formal dentro de la
entidad que se pueda registrar todos los riesgos que se identificas y con
ello poder realizar un adecuado manejo de los riesgos. También se
determinó
5
que el análisis de los riesgos en el proceso y procedimientos de las
unidades ejecutoras son débiles, a pesar que existen protocolos de
comunicar la guía del procedimiento de control interno.
Pilco (2021) concluye que con un coeficiente de Rho 0,994 y un p valor

de 0,000; da entender que existe relación de la variable SIAF
administrativo con la toma de decisiones. Así mismo, también se
determinó con un coeficiente de correlación de 0,981 y una sing. 0,000;
entendiéndose que existe una correlación alta entre la dependencia de la
utilidad del funcionamiento del módulo con las tomas de decisiones de la
entidad.
Haydee (2021) concluye que la variable control simultaneo no tiene

influencia en el control interno de las entidades públicas de Lima
Provincias.2020, sustentado por los valores de Wald de 2,536 y una sig.
0.108. De acuerdo al objetivo específico se determinó que el control
simultaneo influye en el control interno de las entidades, resultado
sustentado con los valores de wad de 29,194 y una sig. 0,000.
Silvia (2019) concluye que al identificar los puntos débiles en los

realizado en el Hospital II Chocope, se determinó que la gestión de los
colaboradores de las diferentes áreas es deficiente debido a que no
cuentan con un MOF, carecen de capacitación hacia los colaboradores,
no tienen un supervisor para el control del tiempo de refrigerio y muchas
más cosas afectan al área del personal. También, se determinó que la
auditora de gestión incide en el área de las personas, el cual beneficia
positivamente el cumplimiento de la auditoria en las metas y los
objetivos del Hospital, por lo cual se puede observar en las
recomendaciones, si se desarrolla una auditoria de gestión se podrá
mejorar las áreas y todos los servicios que brindan el hospital.
6
Inuma & Pinedo (2020) concluye que hay relación de la auditoria
operativa con la gestión financiera de la entidad, debido a los índices de
gestión financiera conseguidos y que estos son menores a los índices que
se esperaron, sin considerar que existe un perjuicio económico de
s/29,000 para la entidad. Así mismo, de acuerdo al primer objetivo
específico en la entidad se realiza la auditoria operativa involucrando las
actividades de diagnóstico, análisis a los procesos y políticas;
planificaciones, procesos, etc. Todo ello es realizado para verificar los
recursos materiales, cumplimiento de las recomendaciones de la entidad.
Además, de acuerdo al segundo objetivo específico se determinó que
existe dos puntos deficientes identificados en la auditoria operativa, el
primero es sobre las actividades que es de 32%, identificándose así
pérdidas económicas sustanciales y el otro punto es que falta el poco
control de los registros de las cuentas.
Garcia (2023) concluye que existe relación de la inteligencia emocional

con la toma de decisiones, respaldado por un coeficiente de correlación
del Pearson de R=0.879 infiriendo que la correlación es alta. También se
determinó que el componente intrapersonal se relaciona con la toma de
decisiones en las Jefaturas del Hospital.
2.2. BASES TEÓRICAS

Control posterior
Berbey, Valencia , & Charres (2018) lo definen como un control que se
realiza externamente, directa, con carácter tecnico legal y económico,
realizadas a las personas que realizan o velan por los recursos
economicos del estado, donde las acciones administrativas con los
recursos se materializan.
Bustamante (2019) menciona que en la etapa del control posterior
participan las auditoria financieras, cumplimiento y desempeño. Por el
cual el control por medio de las auditorias es vital para y
7
ayudar en el trabajo de tener un aparato estatal con gestores de calidad,
que sean honestos e íntegros. Es por ello, que una de las actividades del
gobierno es reforzar y brindar una mayor autonomía al Sistema nacional
de control.
La CGR (2014) indica que son realizadas con la finalidad de realizar
evaluaciones de las acciones y resultados que fueron ejecutados por las
organizaciones en gestión de bienes, recursos y operaciones de la
institución. Así mismo, es definida como una acción de control
herramienta que es importante para el sistema, sobre las acciones y
productos de la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes
y operaciones de la entidad realizado por medio de los servicios de
control posterior. Además, los servicios del control posterior pueden ser
la auditoria financiera, auditoria de desempeño y auditoria de
cumplimiento, entre otros que especifique la contraloría.
Auditoria financiera
Chambi (2022) indica que es una auditoria que se encarga de evaluar la
gestión económica, contable de la entidad. Todo resultado debe de
reflejarse por medio de un informe.
Bustamante (2019) consiste en la verificación de la racionalidad de los
estados financieros y de los presupuestos de las entidades del estado. Así
mismo, para verificar si las informaciones son de calidad.
La contraloría General de la República del Perú (2014) menciona que es
el examen a las informaciones presupuestarias y a los estados financieros
donde se practica para expresar una opinión técnica, profesional e
independiente a los estados financieros conforme a la normativa legal
vigente y el marco de las informaciones aplicable para la presentación de
la información financiera.
Identificación de riesgos a la información
presupuestaria Examen a la información de los estados
presupuestarias Examen los estados financieros
8
Auditoria de desempeño
La controloria Genral de la Repúbica (2015) señala que es un examen
que se realiza a la eficiencia, eficacia, economía y calidad que se le
realiza a la producción y entrega de los bienes y servicios públicos que
entrega la organización.
Orfis (2016) menciona que la auditoria de desempeño brindan
información, análisis y perspectiva sobre el que hacer gubernamental
para poder disminuir los costos de los recursos que son empleados para
poder obtener al máximo de los insumos disponibles; y con ello
conseguir resultados previstos y verificar el impacto social y económico
de la ciudadanía.
Contraloría General de la República (2015) indica que es un examen que
se realiza al desempeño de los colaboradores y de su producción que
realizan, con el fin de lograr los objetivos del ciudadano.
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Auditoría de cumplimiento
Audicon (2020) menciona que la auditoria de cumplimiento radica en la
comprobación o examen de las operaciones financieras, administrativas,
económicas y demás indole con la finalidad de establecer que se han
efectuado de acuerdo a las normas legales, estatutarias y de
procedimientos que son aplicable. Así mismo se caracterisa por la
revision de los documentos y el analisis de circuitos administrativos y
contables.
La contraloría General de la República del Perú, (2022) menciona que
consiste en un proceso sistemático donde de manera objetiva e
independiente se recopila, obtiene y evalúa las evidencias para
determinar aspectos significativos de acciones, actividades, procesos o
resultados de las operaciones financieras, presupuestales, operativas y
administrativas realizada por las
9
organización sujetas al ámbito del sistema nacional de control para
disponer si cumplen con las normas, disposiciones internas y las
estipulaciones contractuales
La contraloría General de la República (2021) menciona que se define
como una examen objetivo, técnico y profesional de las operaciones,
procesos y actividades financieras, presupuestales y administrativas, que
como finalidad tiene determino en qué medida las organizaciones, han
observado las normativas aplicables, disposiciones internas y las
estipulaciones contractuales establecidas, en el ejercicio de la función o
la prestación al servicio público y en la utilización y gestión de los
recursos del gobierno.
Uso y destino de los recursos y bienes públicos

Revisión selectiva de las operaciones
Evaluación de los resultados de la gestión pública.
Cumplimiento con la normativa aplicable, disposiciones
internas y las estipulaciones contractuales.
TOMA DE DECISIONES
Arguello, Llumiguana , Gavllánez, & Torres (2020) opina que la toma
decisiones organizaciones establece un proceso informacional que se
desarrolla por individuos o grupos para dar solución a un problema y
aprovechar oportunidades que se presentan para la entidad. Por lo tanto,
esta situación ratifica que las personas que toma decisiones en el interior
de las entidades, lo realizan con la finalidad de mejorar el desempeño de
la entidad en beneficio de los distintos grupos de interés.
Federico, Loguzzo, & Fedi (2016) opina que la toma de decisiones en la
vida diaria es algo cotidiano, con el cual convivimos y vivimos, pero
también es compleja y necesita de una atención especial. Sin embargo,
rara vez se reflexiona al momento de tomar una decisión. La empresa
también es un agente que busca modificar su universo, donde el decisor
quiere influir o proteger de posibles cambios que se puede originar, en
ambas situaciones busca modificar o influir sobre el comportamiento de
la entidad. La influencia se origina por
1
medio de las intervenciones de las acciones tomadas por la entidad o la
persona. Además, la toma de decisiones constituye un proceso
importante, que atraviesa todas las áreas de la entidad y afecta a todos
sus integrantes sin importar el nivel jerárquico donde se encuentren.
Castillo (2015) conceptualiza a la decisión como una alternativa que se
debe de tomar, entre varias que se encuentran presentes. Cuando
solamente existe una alternativa no se puede decir que es una decisión.
Identificar alternativas es una característica importante en un problema
de decisión y esto depende de la dificultad del problema, en lo que va a
necesitar de métodos más sistemáticos para que se tome una decisión.
Además, en un problema de decisión, las alternativas se caracterizan por
otorgar las posibles soluciones donde el decisor evaluara de acuerdo a su
preferencia. En ese caso, se afirma que las alternativas corresponden a
las características del problema de decisión que se encuentran en el
control del decisor.
Nivel jerárquico
Federico, Loguzzo, & Fedi (2016) Opina que, así como es posible
identificar una jerarquía en los objetivos de la institución, también
existen una jerarquía en torno a los planes que se establecieron. En ese
sentido, se identifica tres niveles de planeamiento en relación con su
naturaleza: dentro de ello tenemos el planeamiento estratégico, táctico y
operativo.
Canós, Pons , Herrera, & Phileppe (2013) menciona que, en primer
lugar, las decisiones de nivel jerárquico se distinguen por tres tipos de
decisiones que dependen de la posición jerárquica del que decide. Las
decisiones son: Estratégicas o de planificación, tácticas o de pilotaje y
operaciones o de regulación.
Hernández (2014) menciona que, según el alcance jerárquico de las
decisiones, se clasifican en operativas, tácticas y estratégicas. Por alcance
se comprender una serie de características que son las cantidades de
informaciones que se necesitan, la importancia
1
de lograrlo para la entidad, el horizonte temporal en el que sus resultados
tendrán efectos y el volumen de recursos que se pueden involucrar.
Decisiones estratégicas
Federico, Loguzzo, & Fedi (2016) menciona que las decisiones
estratégicas en la entidad se encargan de preparar a la entidad para el
futuro, entendiéndose que son decisiones que se toman para lograr
resultados en un tiempo largo o corto. Mayormente las decisiones
estratégicas lo toman los gerentes o administradores de la entidad dentro
de escenarios que pueden entrañar varios grados de riesgos.
Sanchis & Ribeiro (2016) menciona que las decisiones estratégicas
consisten principalmente a la relación de la entidad y su entorno, son
decisiones de gran transcendencia, de pocas informaciones y efectos
difícilmente reversibles, que afectar al crecimiento y supervivencia de la
entidad.
Decisiones tácticas
Iborra, Dasi, Dolz, & Ferrer (2014) menciona que las decisiones tácticas
son tomadas para conectar los medios con los fines. Estas decisiones
ofrecen un mayor grado de programación, debido a que se considera la
disposición y asignación de los recursos. Las decisiones tácticas tratan de
diseñar y seleccionar los medios apropiados para poder cumplir con la
estrategia. En esta situación, se emplean procesos de planificación que
determinan nuevos metas, objetivos, planes y programas.
Decisiones operativas
Rodero (2019) estas decisiones se toman en corto plazo, y se encuentran
restringidas por las decisiones tácticas y responden a las preguntas a
quien se debe efectuar cada actividad, como y cuando.
1
Decisiones según método
Fernández (2010) define que las decisiones de las entidades varian en
dificultas y se dividen en programadas y no programadas. Las decisiones
programadas son las repetitivas, las cuales se encuentran definidas y
cuentan con procesos para solucionar el problema, mientras que las
decisiones no programadas son novedosas, inusuales e importantes y que
no se encuentran estructurados.
Crespo, López, Peña, & Carreño (2013) menciona que se entiende por
decisión como un proceso de identificación y resolución de un problema.
Por ello, primero se clasifica los problemas y en base de ellos, se
establece el tipo de decisiones que se va a elegir.
Los problemas se clasifican en estructurados y no estructurados. El
primero se define fácilmente, y estos son susceptibles a ser tratados con
los métodos de formulación que ya fueron desarrollados y se encuentran
en disposición para quienes lo necesiten. Estos son problemas que se
presentan periódicamente en la entidad. Por otro lado, tenemos a los
problemas no estructurados que carecen de estructura adecuada para que
sean solucionados, se refiere a situaciones novedosas. Trata de
problemas que por su naturaleza son difíciles de definir y que pueden ser
observados desde varios puntos de vista, son objeto de varias
definiciones. En otras palabras, se obtienen varias alternativas de
solución para este problema.
Una vez definido el tipo de problema que se origina en la empresa, se
deduce las decisiones necesarias para que sea solucionado. Ante lo
anterior se deducen dos, la primera son las decisiones programadas y no
programadas.
Hernández (2014) explican que los directivos de todas las entidades se
enfrentan a varias clases de decisiones y problemas cuando realizan su
trabajo. Dependiendo de la naturaleza del problema, los directivos
emplean diversos tipos de decisiones donde atienden aquella naturaleza y
el alcance de la decisión. De
1
ello se clasifica en dos: decisiones programadas y no programadas.
Programadas
Diaz (2010) menciona que las decisiones programadas son tomadas de
acuerdo a las políticas y procesos o reglamentos que se hallan escritos,
estas facilitan la toma de decisiones en situación recurrentes debido a que
limitan o excluyen alternativas.
Rojas (2023) menciona que una decisión programada mayormente se
realiza todos los días, es constante en otras palabras, esta clase de
decisión se toma usualmente debido a que se atienden los problemas
habituales.
No programadas
Rojas (2023) menciona que es una decisión que se presenta raras veces y
es tomada esporádicamente, en otras palabras, esta clase de decisión no
son tomadas diariamente y no solucionan problemas no habituales.
Rodriguez & Márquez (2015) menciona que las decisiones no
programadas son aquellas que no se encuentran estructuradas, se toman
cuando ocurren situaciones nuevas o cuando el que se decide sea incapaz
de aportar pruebas que puedan originar procesos programables de
decisión.
Decisiones según el número de individuos

Torres & Martínez (2014) menciona que la teoría de decisiones según el
número de individuos, trata principalmente para estudiar la toma de
decisiones de manera individual como grupal.
Federico (2016) explica que las decisiones es un proceso por el cual las
personas pasan para elegir que se una opción entre varias. Es por eso que
mayormente en una empresa se caracteriza por tomar decisiones
colectivas y decisiones individuales.
Rojas (2023) señala que las decisiones son tomadas por los integrantes
de una entidad y se caracteriza por la toma de decisiones de manera
conjunta involucrando a los demás
1
colaboradores o también se caracteriza por la toma de decisiones de
manera individual.
Individuales
Rodriguez & Márquez (2015) menciona que las decisiones individuales
son tomadas de manera rápida o ágil, así mismo existen un control y
liderazgo, se basan mayormente en la mezcla de intuición y experiencia,
además que son rutinarias
Rojas (2023) menciona que una decisión individual es aquella que resulta
de la elección de individuo dentro del conjunto de varias opciones y esto
mayormente se basa en sus convicciones, características e informaciones
que tiene a la mano, así mismo las decisiones que toman se realizan sin
consultar a los demás.
Colectivas
Rodriguez & Márquez (2015) menciona que las decisiones son tomadas
con más tiempo, se debe porque se debe de dialogar y llegar a acuerdo,
así mismo origina una participación entre todos los integrantes del grupo
de personas y fomentan el trabajo en equipo.
Rojas (2023) explica que las decisiones en conjunto se toman, consultado
en lo demás, donde cada integrante del equipo tiene que dialogar con el
equipo, originando así confianza.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BASICOS

TOMA DE DECISIONES
Federico, Loguzzo, & Fedi (2016) opina que la toma de decisiones en la
vida diaria es algo cotidiano, con el cual convivimos y vivimos, pero
también es compleja y necesita de una atención especial. Sin embargo,
rara vez se reflexiona al momento de tomar una decisión. La empresa
también es un agente que busca modificar su universo, donde el decisor
quiere influir o proteger de posibles cambios que se puede originar, en
ambas situaciones busca modificar o influir sobre el comportamiento de
la entidad. La influencia se origina por
1
medio de las intervenciones de las acciones tomadas por la entidad o la
persona. Además, la toma de decisiones constituye un proceso
importante, que atraviesa todas las áreas de la entidad y afecta a todos
sus integrantes sin importar el nivel jerárquico donde se encuentren.
CONTROL POSTERIOR
Bustamante (2019) menciona que en la etapa del control posterior
participan las auditoria financieras, cumplimiento y desempeño. Por el
cual el control por medio de las auditorias es vital para y ayudar en el
trabajo de tener un aparato estatal con gestores de calidad, que sean
honestos e íntegros. Es por ello, que una de las actividades del gobierno
es reforzar y brindar una mayor autonomía al Sistema nacional de
control.
DECISIONES ESTRATEGICAS
Federico, Loguzzo, & Fedi (2016) menciona que las decisiones
estratégicas en la entidad se encargan de preparar a la entidad para el
futuro, entendiéndose que son decisiones que se toman para lograr
resultados en un tiempo largo o corto. Mayormente las decisiones
estratégicas lo toman los gerentes o administradores de la entidad dentro
de escenarios que pueden entrañar varios grados de riesgos.
DECISIONES TACTICAS
Iborra, Dasi, Dolz, & Ferrer (2014) menciona que las decisiones tácticas
son tomadas para conectar los medios con los fines. Estas decisiones
ofrecen un mayor grado de programación, debido a que se considera la
disposición y asignación de los recursos. Las decisiones tácticas tratan de
diseñar y seleccionar los medios apropiados para poder cumplir con la
estrategia. En esta situación, se emplean procesos de planificación que
determinan nuevos metas, objetivos, planes y programas.
1
2.4. FORMULACION DE LA HIPÓTESIS
2.4.1. HIPOTESIS GENERAL
El control posterior se relaciona de manera óptima con la toma de
2.4.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS
La auditoría financiera se relaciona de manera óptima con la toma de
La auditoría de desempeño se relaciona de manera óptima con la toma de
La auditoría de cumplimiento se relaciona de manera óptima con la
toma de decisiones en la gestión del hospital de Barranca, año 2023.
2.5. OPERALIZACION DE LAS VARIABLES

Variables
Berbey, Valencia , & Charres (2018) menciona que el control pervio se
conceptualiza, como un control externo, directo, de carácter previo como
su nombre, técnico legalidad y económico, que recae sobre las personas
que administran o custodian fondos o recursos públicos, de allí que los
actos de manejo de tales recursos, se materialicen por medios de actos
administrativos.
Dimensiones
Auditoria financiera
Auditoria de desempeño
Auditoria de cumplimiento
Indicadores Identificación
de riesgo
Examen a la información de los presupuestos
Examen a los estados financieros
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Uso destino de los recursos
1
Revisión selectiva de las operaciones
Evaluación de los resultados de la gestión pública
Variables
Arguello, Llumiguana , Gavllánez, & Torres (2020) opina que la toma
decisiones organizaciones establece un proceso informacional que se
desarrolla por individuos o grupos para dar solución a un problema y
aprovechar oportunidades que se presentan para la entidad. Por lo tanto,
esta situación ratifica que las personas que toma decisiones en el interior
de las entidades, lo realizan con la finalidad de mejorar el desempeño de
la entidad en beneficio de los distintos grupos de interés.
Dimensiones
Nivel jerárquico
Decisiones según el método
Decisiones según el número de individuos
Indicadores Decisiones
estratégicas Decisiones
tácticas Decisiones
operativas
Decisiones programadas
No programadas
Individuales
Colectivas
1
CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1. DISEÑO
METODOLOGICO TIPO
La presente investigación es de tipo básica, porque cuenta con el objetivo de generar
conocimiento a partir del conocimiento científicos previstos y su propósito es
conocer y comprender la realidad en un contexto específico.
NIVEL
La presente investigación se clasifica como un estudio descriptivo, porque explica a
detalle los problemas planteados, así mismo es correlacional porque medirá el grado
de relación entre las variables de estudio.
DISEÑO
La investigación cuenta con un diseño no experimental de corte transversal, por lo
que se infiere que no se manipularan las variables de estudio y que la recolección de
información se dará en un momento determinado.
ENFOQUE
La presente investigación sigue un enfoque cuantitativo debido a que los resultados
se obtienen mediante la técnica de recolección de datos y se expresan a través de
gráficos estadísticos. Hernández (2014) señalan que el enfoque cuantitativo es
secuencial y probativo, empleando la recolección de datos para poner a prueba las
hipótesis mediante mediciones numéricas y análisis estadístico con el propósito de
validar teorías (p.4).
3.2. POBLACION Y MUESTRA

3.2.1. POBLACION
La oblación de la investigación se encontrará conformada por un total de
60 colaboradores administrativos del Hospital de Barranca. Según Hernández
(2014) menciona que la población es un conjunto de individuos que cumplen con
ciertas características técnicas para el estudio.
3.2.2. MUESTRA
Según Hernández (2014), la muestra es un subgrupo de la población, es decir, son
elementos que pertenecen al conjunto llamado población (p.175). En este estudio,
debido a que la población tenía un tamaño adecuado para llevar a cabo la
investigación, no fue necesario calcular la muestra.
1
3.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
En esta investigación, se utilizó un cuestionario diseñado en una escala tipo Likert
como instrumento para recopilar datos. Hernández et al. (2014) define el
cuestionario como un conjunto de preguntas relacionadas con las variables que se
van a medir. Asimismo, señala que la escala tipo Likert es un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, donde se solicita la reacción de los
entrevistado.
3.4. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

Es necesario administrar un cuestionario de encuesta que contiene 18 preguntas
cerradas para cada variable de estudio. Este cuestionario fue validado por tres
expertos en el tema. La muestra consistirá en 60 trabajadores del Hospital de
Barranca.
Las respuestas recopiladas se procesarán en una base de datos creada en una hoja de
cálculo en Excel y luego se transferirán al software estadístico SPSS v25. Este
software nos proporcionará los datos necesarios para realizar el análisis descriptivo
e inferencial, incluyendo las pruebas de hipótesis correspondientes.
2
3.5. MATRIZ DE CONSISTENCIA
CONTROL POSTERIOR Y LA TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL HOSPITAL DE BARRANCA

2023
DIMENSIONES E
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLE INDICADORES
METODOLOGÍA
Tipo de Investigación:
Problema principal: Objetivo principal: Hipótesis general: Variable 1: Variable 1:
Básica
¿Cuál es el nivel de relación entre el Determinar el nivel de relación entre el El control posterior se relaciona de Control  Identificación de
control posterior y la toma de control posterior y la toma de decisiones manera óptima con la toma de posterior riesgo. Nivel de investigación:
decisiones en la gestión del hospital en la gestión del hospital de Barranca, decisiones en la gestión del hospital  Examen a la
de Barranca, año 2023? año 2023. de Barranca, año 2023. DIMENSIONES: información Descriptiva-correlacional
presupuestal
Problemas específicos: Objetivos específicos: Hipótesis específicas:  Auditoria  Examen a los Diseño de Investigación:
financiera estados financieros
¿Cuál es el nivel de relación entre la . Analizar el nivel de relación entre la La auditoría financiera se relaciona  Auditoria de No experimental de corte
auditoria financiera y la toma de auditoria financiera y la toma de de manera óptima con la toma de desempeño  Eficiencia transversal
decisiones en la gestión del hospital decisiones en la gestión del hospital de decisiones en la gestión del hospital  Auditoria de  Eficacia
de Barranca, año 2023? Barranca, año 2023. de Barranca, año cumplimiento  Calidad M---------------O
2023.
¿Cuál es el nivel de relación de la Determinar el nivel de relación de la Variable 2:  Uso destino de los 1=V1. Control posterior
auditoria de desempeño y la toma de auditoria de desempeño y la toma de La auditoría de desempeño se recursos 2=V2. Toma de decisiones
decisiones en la gestión del hospital decisiones en la gestión del hospital de relaciona de manera óptima con la Toma de  Revisión selectiva de
de Barranca, año 2023? Barranca, año 2023. toma de decisiones en la gestión del decisiones las operaciones Técnicas
hospital de Barranca, año 2023.
 Evaluación de los
¿Cuál es el nivel de relación de la Analizar el nivel de relación de la DIMENSIONES: Encuesta
resultados de la
auditoria de cumplimiento y la toma auditoria de cumplimiento y la toma de La auditoría de cumplimiento se
gestión pública
de decisiones en la gestión del decisiones en la gestión del Hospital de relaciona de manera óptima con la  Nivel Instrumentos
 Cumplimiento con la
Hospital de Barranca, año 2023? Barranca, año 2020. toma de decisiones en la gestión del jerárquico normativa
hospital de Barranca, año 2023.  Decisiones Cuestionario de encuesta
según el Variable 2:
método Población
 Según el  Estratégicas
número de Total, de la población: 60
 Decisiones tácticas trabajadores de la empresa
individuos  Decisiones
operativas
Muestra
 Decisiones
programadas Se trabajará con todos los
 No programadas trabajadores.
 Individuales
 colectiva
2
CAPITULO IV
RESULTADOR
4.1. ANALISIS DE
RESULTADOS Tabla 1.
Se identifican los riegos que pueda suceder en el área financiera.
Alternativas Frecuencia Porcentaje

Siempre 6 10.0%
Casi siempre 12 20.0%
A veces 20 33.0%
Casi nunca 12 20.0%
Nunca 10 17.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación
En la tabla 1, se observa que del total de los encuestados el 33% percibe que no se
identifican los riesgos que pueden suceder en el área financiera, el 20% perciben que
casi siempre y casi nunca, el 17% que nunca y solamente el 10% del total perciben
que siempre.
Tabla 2.
Se realiza el examen a las informaciones presupuestales.

Siempre 15 25.0%
A veces 14 23.0%
Casi nunca 13 22.0%
Nunca 1 2.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 2, se contempla que el 28% del total de los encuestados perciben que
casi siempre se realizan un examen o análisis a las informaciones
2
presupuestales, el 25% perciben que siempre, el 23% que a veces, el 22% que casi
nunca y solamente el 2% perciben que nunca.
Tabla 3
Se realiza el análisis a los estados financieros de la entidad.

Siempre 18 30.0%
A veces 20 33.0%
Casi nunca 5 8.0%
Nunca 2 3.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
De acuerdo a la tabla 3 se contempla que del 33% del total perciben que a veces se
realiza el análisis a los estados financieros en la entidad, el 30% del total perciben
que siempre, el 25% del total perciben que casi siempre, el 8% que casi nunca y
solamente el 3% que nunca.
Tabla 4
Nivel de la auditoria financiera.

Bajo 28 47.0%
Medio 12 20.0%
Alto 20 33.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 4, se contempla que del total de los encuestados el 47% percibe que el
nivel de auditoria financiera es bajo, el 20% perciben que es medio y el 33%
perciben que es alto.
2
Tabla 5.
Es eficiente al momento de realizar una actividad.

Siempre 25 42.0%
A veces 21 35.0%
Casi nunca 0 0.0%
Nunca 0 0.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 5 se observa que del total de los encuestados el 42% perciben que son
eficientes al momento de realizar una actividad, el 23% perciben que casi siempre
y solamente el 35% perciben que a veces.
TABLA 6.
Es eficaz en su trabajo que realiza.

Siempre 23 38.0%
A veces 5 8.0%
Casi nunca 16 27.0%
Nunca 4 7.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 6 se observa que del total de los encuestados el 38% percibe que
siempre son eficaces en su trabajo, el 27% que casi siempre, el 20% que casi
siempre, el 8% perciben que a veces y solamente el 7% perciben que nunca.
2
TABLA 7.
El trabajo que realiza es de calidad.

Siempre 15 25.0%
A veces 17 28.0%
Casi nunca 12 20.0%
Nunca 2 3.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 7 se observa que del total de los encuestados el 28% percibe que a veces
el trabajo que se realiza es de calidad, el 25% del total perciben que siempre, el 23%
perciben que casi siempre, el 20% perciben que casi nunca y solamente el 3%
perciben que nunca.
TABLA 8.
Nivel de la auditoria de desempeño.

Bajo 4 7.0%
Medio 23 38.0%
Alto 26 43.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 8 se contempla que del total de los encuestados el 43% perciben que es
alto el nivel de la auditoria de desempeño, el 38% del total percibe que es medio y el
7% del total perciben que es Bajo.
TABLA 9.
Utiliza adecuadamente los recursos de la entidad.
2
Siempre 5 8.0%
A veces 10 17.0%
Casi nunca 24 40.0%
Nunca 12 20.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 9 se contempla que del total de los encuestados el 40% perciben que casi
nunca se utilizan adecuadamente los recursos de la entidad, el 20% perciben que
nunca, el 17% que a veces, el 15% perciben que casi siempre y solamente el 8%
perciben que siempre.
TABLA 10.
Se realiza la revisión selectiva de las operaciones que se realiza en la
entidad.

Siempre 6 10.0%
A veces 12 20.0%
Casi nunca 23 38.0%
Nunca 9 15.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 10 se contempla que del total de los 38% perciben que casi nunca se
realiza la revisión selectiva de las operaciones que se realiza en la entidad, 20%
perciben a veces, el 17% perciben casi siempre, el 15% perciben que nunca y
solamente el 10% perciben que siempre.
2
TABLA 11.
Se realiza la evaluación de los resultados de la gestión pública.

Siempre 2 3.0%
A veces 13 22.0%
Casi nunca 23 38.0%
Nunca 14 23.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 11 se percibe que del total de los encuetados el 38% perciben que casi
nunca se realiza las evaluaciones de los resultados de la gestión pública, el 23% del
total de los encuestados perciben que nunca, el 22% perciben que a veces, el 13%
perciben que casi siempre y solamente el 3% que siempre.
TABLA 12
Se cumple con las normativas de la entidad.

Siempre 10 17.0%
A veces 9 15.0%
Casi nunca 2 7.0%
Nunca 24 40.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 12 se percibe que del total de los encuestados el 40% del total percibe
que nunca se cumplen con las normativas de la entidad, el 22% perciben que casi
siempre, el 17% que siempre, el 15% que a veces y solo el 7% que casi nunca.
2
TABLA 13.
Nivel de auditoría de cumplimiento.

Bajo 25 42.0%
Medio 19 32.0%
Alto 16 27.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 13 se percibe que del total de los encuestados el 42% del total perciben
que el nivel de auditoria de cumplimiento es bajo, el 32% del total perciben que es
medio y solamente el 27% del total perciben que es bajo.
TABLA 14.
Nivel del control posterior.

Bajo 15 25.0%
Medio 29 48.0%
Alto 16 27.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 14 del total de los encuestados el 48% perciben que el nivel del control
posterior es medio, el 25% del total perciben que es bajo y solamente el 27% del
total percibe que es alto.
2
TABLA 15.
Se toman decisiones estratégicas en benefician en el futuro a la entidad.

Siempre 12 20.0%
A veces 24 40.0%
Casi nunca 1 2.0%
Nunca 0 .0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 15 del total de los encuestados el 40% perciben que a veces, el 38,8% del
total perciben que casi siempre, el 20% del total perciben que siempre y solamente
el 2% del total perciben que casi nunca.
TABLA 16
En el nivel estratégico, las decisiones que se toman son riesgosas.

Siempre 18 30.0%
A veces 12 20.0%
Casi nunca 10 17.0%
Nunca 5 8.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 16 del total de los encuestados el 30% percibe que siempre en el nivel
estratégico, las decisiones que toman son riesgosas, el 25% perciben que casi
siempre, el 20% perciben que a veces, el 17% perciben que casi nunca y solamente
el 8% perciben que nunca.
TABLA 17.
2
En el nivel táctico se toman decisiones que aseguran los recursos para
lograr los objetivos de la planeación estratégica de la entidad.

Siempre 4 7.0%
A veces 28 47.0%
Casi nunca 12 20.0%
Nunca 9 15.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 17 del total de los encuestados el 47% perciben que a veces en el nivel
táctico se toman decisiones que aseguran los recursos para lograr los objetivos de la
planeación estratégica de la entidad, el 20% del total perciben que casi nunca, el
15% del total perciben que nunca, el 12% perciben que casi siempre y solamente el
7% del total perciben que siempre.
TABLA 18.
Se toman decisiones tácticas para lograr un mayor grado de programación
de los recursos de la entidad.

Siempre 5 8.0%
Casi siempre 4 7.0%
A veces 21 35.0%
Casi nunca 17 28.0%
Nunca 13 22.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 18 del total de los encuestados el 35% del total perciben que a veces se
toman decisiones tácticas para lograr un mayor grado de programación de los
recursos de la entidad el 28% del total perciben que casi
3
nunca, el 22% del total perciben que nunca, el 8% del total perciben que siempre y
el 7% del total perciben que casi siempre.
Tabla 19
En el hospital se toman decisiones de manera inmediata para realizar la
gestión diaria.

Siempre 3 5.0%
A veces 26 43.0%
Casi nunca 10 17.0%
Nunca 9 15.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 19 se contempla que del total de los encuestados el 43% percibe que a
veces en el hospital se toman decisiones de manera inmediata para realizar la
gestión diaria, el 20% del total perciben que casi siempre, el 17% del total se percibe
que casi nunca, el 15% del total perciben que nunca y el 5% del total perciben que
siempre.
Tabla 20.
Se toman decisiones de inmediato para lograr los objetivos en corto plazo

Siempre 5 8.0%
A veces 28 47.0%
Casi nunca 15 25.0%
Nunca 2 3.0%
Total 60 100,0 %
3
Interpretación
En la tabla 20 se observa que del total de los encuestados el 47% perciben que a
veces se toman decisiones de inmediato para lograr los objetivos en corto plazo, el
25% del total perciben que casi nunca, el 17% del total perciben que casi siempre, el
8% del total perciben que siempre y solamente el 3% del total perciben que nunca.
Tabla 21.
Nivel jerárquico.

Bajo 25 42.0%
Medio 19 32.0%
Alto 16 27.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 21 se observa que del total de los encuestados el 42% perciben que es
bajo el nivel jerárquico, el 32% del total perciben que es medio y solamente el 27%
del total perciben que es alto.
Tabla 22.
Se toman decisiones programadas de acuerdo a las políticas y procesos
que se encuentren escrito.

Siempre 4 7.0%
A veces 24 40.0%
Casi nunca 8 13.0%
Nunca 10 17.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
3
En la tabla 22 se contempla que del total de los encuestados el 40% perciben que a
veces se toman decisiones programadas de acuerdo a las políticas y procesos que se
encuentren escrito, el 23% del total perciben que casi siempre, el 17% del total
perciben que nunca, el 13% del total perciben que casi nunca y el 7% del total
Tabla 23.
Se toman decisiones de acuerdo a lo programado para lograr los objetivos
de la entidad.

Siempre 9 15.0%
A veces 19 32.0%
Casi nunca 11 18.0%
Nunca 7 12.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 23 se observa que del total de los encuestados el 32% perciben que a
veces se toman decisiones de acuerdo a lo programado para lograr los objetivos de
la entidad, el 23% del total perciben que casi siempre, el 18% del total perciben que
casi nunca, 15% del total perciben que siempre y solamente el 12% perciben que
nunca.
3
Tabla 24.
Se toman decisiones que brindan soluciones novedosas.

Siempre 10 17.0%
A veces 16 27.0%
Casi nunca 9 15.0%
Nunca 7 12.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 24 se contempla que del total de los encuestados el 30% percibe que casi
siempre se toman decisiones que brindan soluciones novedosas, el 27% del total
perciben que a veces, el 17% del total percibe que siempre, el 15% del total perciben
que casi nunca, el 12% del total percibe que nunca.
Tabla 25.
Se toman decisiones de acuerdo al problema que se presenta en la entidad.

Siempre 18 30.0%
A veces 26 43.0%
Casi nunca 9 15.0%
Nunca 1 2.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 25 del total de los encuestados el 43% perciben que a veces se toman
decisiones de acuerdo al problema que se presenta en la entidad, el 30% del total
perciben que siempre, el 15% del total perciben que casi nunca, el 10% del total
perciben que casi siempre y solamente el 2% perciben que nunca.
3
Tabla 26.
Las decisiones no programadas son las más difíciles de tomar, debido a que
involucran riesgos.

Siempre 24 40.0%
A veces 12 20.0%
Casi nunca 7 12.0%
Nunca 3 5.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 26 del total de los encuestados el 40% percibe que siempre las decisiones
no programadas son las más difíciles de tomar, debido a que involucran riesgos, el
23% del total perciben que casi siempre, el 20% del total perciben que a veces, el
12% del total perciben que casi nunca y solamente el 5% perciben que nunca.
Tabla 27
Nivel de decisiones según el método.

Bajo 23 38.0%
Medio 15 25.0%
Alto 22 37.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 27 del total de los encuestados el 38% perciben que es bajo el nivel de
decisiones según el método, el 25% del total perciben que es medio y solamente el
37% perciben es alto.
3
Tabla 28.
El jefe del área toma decisiones individuales sin consultar a nadie.

Siempre 15 25.0%
A veces 21 35.0%
Casi nunca 7 12.0%
Nunca 5 8.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 28 del total de los encuestados el 35% perciben que el jefe del área toma
decisiones individuales sin consultar a nadie, 25% del total perciben que siempre, el
20% del total perciben que casi siempre, el 12% del total perciben que casi nunca y
solo el 8% del total perciben que nunca.
Tabla 29.
El jefe de área toma decisiones consultados a los demás integrantes del
área.

Siempre 1 2.0%
Casi siempre 2 3.0%
A veces 22 37.0%
Casi nunca 24 40.0%
Nunca 12 20.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 29 se observa que del total de los encuestados el 40% percibe que casi
nunca el jefe de área toma decisiones consultados a los demás integrantes del área,
el 37% del total perciben que a veces, el 20% del total
3
perciben que nunca, el 3% del tota perciben que casi siempre y solamente del total
Tabla 30
Nivel de toma de decisiones según el número de individuos.

Bajo 14 23.0%
Medio 34 57.0%
Alto 12 20.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 30 se observa que del total de los encuestados el 57% perciben que el
nivel de la toma de decisiones según el número de individuos es medio, el 23% del
total perciben que es bajo y solamente el 20% del total perciben que es alto.
Tabla 31
Nivel de la toma de decisiones.

Bajo 16 27.0%
Medio 32 53.0%
Alto 12 20.0%
Total 60 100,0 %
Interpretación.
En la tabla 31 del total de los encuestados el 53% perciben que es medio el nivel de
la toma de decisiones, el 27% del total perciben que es bajo y solamente el 20% del
total perciben que es alto.
3
4.2. CONSTRASTACION DE
HIPOTESIS Tabla 32.
Correlación entre el control posterior y la toma de decisiones en la gestión del
Control posterior Toma de decisiones
Control posterior Rho de Spearman —

valor p —
N —
Toma de decisones Rho de Spearman 0.748 —
valor p < .001 —
N 60 —
Interpretación.
En la tabla 32, se percibe que la significancia es 0,001 menor del 0,005, por lo que
se comprende que existe una relación entre las variables de estudio, así mismo la
correlación es de 0,748, concluyendo que la correlación entre las variables se esta
dando de manera positiva alta, por lo que se infiere que el control posterior se
relaciona positivamente con la toma de decisiones en la gestión del hospital de
Barranca.
Tabla 33.
Correlación entre la auditoria financiera y la toma de decisiones en la gestión del
Auditoria Toma de
financiera decisiones
Auditoria Rho de
—
financiera Spearman
valor p —
N —
Toma de Rho de
0.607 —
decisiones Spearman
valor p < .001 —
N 60 —
3
Auditoria Toma de
financiera decisiones
Interpretación.
correlación es de 0,607, concluyendo que la correlación entre las variables se está
dando de manera positiva moderada, por lo que se infiere que el control posterior se
relaciona positivamente moderada con la toma de decisiones en la gestión del
hospital de Barranca.
Tabla 34.
Correlación entre la auditoria de desempeño y la toma la toma de decisiones en la
gestión del hospital de Barranca, año 2023.
Auditoria de Toma de
desempeño decisiones
Auditoria de Rho de
—
desempeño Spearman
valor p —
N —
Rho de
Toma de decisiones 0.602 —
Spearman
valor p < .002 —
N 60 —
Interpretación.
Tabla 35
3
Correlación entre la auditoría de cumplimiento y la toma de decisiones en la gestión
del hospital de Barranca, año 2023.
Auditoria de Toma de
cumplimiento decisiones
Auditoria de Rho de
—
cumplimiento Spearman
valor p —
N —
Rho de
Toma de decisiones 0.608 —
Spearman
valor p < .002 —
N 60 —
Interpretación.
4
CAPITULO V
DISCUSIÓN
5.1 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
De acuerdo al objetivo general que es determinar el nivel de relación del control
posterior y la toma de decisiones en la gestión del hospital de Barranca, año 2023.
Los resultados en la tabla 32 demuestra una significancia de 0.001 y también un
coeficiente de correlación de R de 0.748, por lo que se infiere que las variables de
estudios guardan relación, reflejando así que dependerá del nivel de control
posterior para que mejore la toma de decisiones de la gestión, se encuentra
respaldado por con los resultados descriptivos de acuerdo en la tabla 14 del total de
los encuestados el 27% perciben que es el nivel del control posterior es alto, en la
tabla 13 del total de los encuestados el 27% perciben que el nivel de auditoría de
cumplimiento es alto, en la tabla 8 del total de los encuestados el 43% percibe que el
nivel de auditoría de desempeño es alto, en la tabla 14 del total de los encuestados el
33% percibe que el nivel de la auditoria financiera es alta y por último en la tabla 31
del total de los encuestados el 53% perciben que el nivel de la toma de decisiones es
óptima. Datos que coinciden con Diaz (2022) concluye que se determinó con un
coeficiente de 0.700 y una sig. De 0.001, que el control posterior se relaciona con
las contrataciones directas del Hospital Regional.
De acuerdo al primer objetivo específico que es analizar el nivel de relación de

auditoria financiera y la toma de decisiones en la gestión del hospital de Barranca,
año 2023. Los resultados en la tabla 33 demuestra una significancia de 0.001 y
también un coeficiente de correlación de R de 0.607, por lo que se infiere que las
variables de estudios guardan relación, reflejando así que dependerá del nivel de la
auditoria financiera para que mejore la toma de decisiones de la gestión, se
encuentra respaldado por con los resultados descriptivos de acuerdo a la tabla 4
donde se evidencia que el 47% del total perciben que el nivel de la auditoria
financiera es baja, en la tabla 3 se evidencia que el 55% perciben que casi siempre y
siempre se realiza el análisis a los estados financieros de la entidad, en la tabla 2 se
evidencia que 53% perciben que siempre y casi siempre se realiza el examen a las
informaciones presupuestales, en la tabla 1 se evidencia que el 30% del total
4
perciben que siempre y casi siempre se identifican los riesgos que pueda suceder en
el área financiera. Estos resultados coinciden con Robles (2023) concluye que en la
entidad se identificó ciertas dificultades como es el presupuesto, el mismo previsto
en el ejercicio económico previo, y es por eso, que muchas áreas solamente replican
lo enviado el periodo anterior.
De acuerdo al segundo objetivo específico que es analizar el nivel de relación de la

auditoria de desempeño y la toma de decisiones en la gestión del hospital de
Barranca, año 2023. Los resultados en la tabla 34 demuestra una significancia de
0.001 y también un coeficiente de correlación de R de 0.607, por lo que se infiere
que las variables de estudios guardan relación, reflejando así que dependerá del
nivel de la auditoria de desempeño para que mejore la toma de decisiones de la
gestión, se encuentra respaldado por con los resultados descriptivos de acuerdo a la
tabla 8 evidenciando que 42% del total perciben que el nivel de auditoría de
desempeño es alto, en la tabla 7 se evidencia que el 48% del total percibe que casi
siempre o siempre el trabajo realizado es de calidad, en la tabla 6 se evidencia que el
58% del total perciben que siempre o casi siempre se realiza eficazmente el trabajo,
en la tabla 5 se evidencia que el 65% del total perciben que siempre o casi siempre
se es eficiente al momento de realizar una actividad. Estos resultados coinciden con
Perez (2019) concluye que los riesgos que llevan el control posterior se encuentran
manifestado por medio del no cumplimiento de las ejecuciones de los procesos
operativos de conformidad a la normatividad de la entidad y nacional, estos se den a
los errores, falta de normas, tramitación fuera de plazas y términos establecidos
De acuerdo al tercer objetivo específico que es analizar el nivel de relación de la

auditoria de cumplimiento y la toma de decisiones en la gestión del hospital de
Barranca, año 2023. Los resultados en la tabla 35 demuestra una significancia de
0.001 y también un coeficiente de correlación de R de 0.608, por lo que se infiere
que las variables de estudios guardan relación, reflejando así que dependerá del
nivel de la auditoria de cumplimiento para que mejore la toma de decisiones de la
gestión, se encuentra respaldado por con los resultados descriptivos de acuerdo a la
tabla 13 se evidencia que el 27% del
4
total percibe que es alto. Estos resultados coinciden con Inuma & Pinedo (2020)
concluye que hay relación de la auditoria operativa con la gestión financiera de la
entidad, debido a los índices de gestión financiera conseguidos y que estos son
menores a los índices que se esperaron, sin considerar que existe un perjuicio
económico de s/29,000 para la entidad
4
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
 Se determino con un coeficiente de correlación de 0.748 y una sig.

,001 que el control posterior se relaciona con la toma de decisiones en la
toma de decisiones de la gestión del hospital de Barranca. Por lo que se
refleja que depende del mejoramiento nivel de control posterior mejorará la
toma de decisiones en la gestión por parte de los colaboradores del hospital.
 Se determino con una sig ,001 y una correlación de R 0.607, que la auditoria
financiera se relaciona positivamente modera con la toma de decisiones en la
gestión del Hospital de Barranca 2023. Por lo que dependerá del nivel de la
auditoria financiera para mejorar la toma de decisiones en la gestión de la
entidad.
 Se determino con una Sig. 0.001 y un coeficiente de correlación de R 0.607,

por lo que se infiere que la auditoria de desempeño se relaciona
positivamente con la toma de decisiones en la gestión del hospital de
Barranca, reflejando que dependerá del nivel de auditoría de desempeño para
mejorar la toma de decisiones en la gestión del Hospital.
 Se determino con una Sig 0.001 y un el coeficiente de correlación de R de

0.608 que demuestran que la auditoria de cumplimiento se relaciona
positivamente con la toma de decisiones en la gestión del Hospital de
Barranca 2023. Por lo que se refleja que dependerá del nivel de la auditoria
de cumplimiento para que se mejore la toma de decisiones de la gestión.
4
6.2. RECOMENDACIONES
 Al personal directivo del Hospital de Barranca, implementar medidas para
poder realizar un control interno posterior para poder evaluar las acciones
ejecutadas por los colaboradores, con la finalidad de verificar su cumplen
con las normas y objetivos correspondientes de la entidad y así poder tomar
decisiones que sean adecuadas para la gestión del hospital de Barranca.
 Se recomienda aplicar una auditoria financiera para poder establecer mejoras

en la toma de decisiones en la gestión del Hospital de Barranca, así mismo
de debe mejorar el proceso de evaluación de riesgos pode medio de una
probabilidad de impacto o la matriz del riesgo, de esa manera se puede
identificar los riesgos que se encuentra expuesto la entidad.
 Se recomienda al Hospital de Barranca ejecutar las auditorias de desempeño

a las entidades del estado, para poder tener una visión clara de la situación
actual de la entidad, así mismo se podrá identificar las deficiencias y
eficiencias o vacíos de las normativas que pueden afectar a los colaboradores
para poder tomar una decisión.
 Se recomienda a los altos funcionarios del Hospital realizar una auditoría de

cumplimiento para poder revisar adecuadamente las operaciones, resultados
y normas del hospital que son fundamentales para tomar decisiones que
dirigen a la entidad.
4
4
CAPITULO V
REFERENCIAS
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5
6. ANEXO
6.1. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ
CARRIÓN
AUTOR: SOTO TRUJILLO ANGIE CORAIMA
AÑO: 2024
Agradecemos de antemano la gentil participación en la presente investigación, su
información será valiosa para conocer de manera científica el nivel de aplicación del
control posterior y toma de decisiones en el Hospital de Barranca, con la cual podremos
plantear alternativas para dar solución a los problemas identificados
INSTRUCCIONES:
En las siguientes proposiciones marque con una “X” en valor del casillero que
corresponde.
Casi
Siempre A veces Casi nunca Nunca
siempre
5 4 3 2 1
Variable de estudio: Control posterior
Items 1 2 3 4 5
Dimensión 1: Auditoria financiera

Se identifican los riegos que pueda suceder en el área
1
financiera
2 Se realiza el examen a las informaciones presupuestales
3 Se realiza el análisis a los estados financieros de la entidad
Dimensión 2: Auditoria de desempeño
4 Es eficiente al momento de realizar una actividad
5 Es eficaz en su trabajo que realiza
6 El trabajo que realiza es de calidad
Dimensión 3: Auditoria de cumplimiento
7 Utiliza adecuadamente los recursos de la entidad.
5
Se realiza la revisión selectiva de las operaciones que se realiza
8
en la entidad.
Se realiza la evaluación de los resultados de la gestión pública
9
10 Se cumple con las normativas de la entidad.
5
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
AUTOR: SOTO TRUJILLO ANGIE CORAIMA
AÑO: 2024
Agradecemos de antemano la gentil participación en la presente investigación, su
información será valiosa para conocer de manera científica el nivel de aplicación del
control posterior y toma de decisiones en el Hospital de Barranca, con la cual podremos
plantear alternativas para dar solución a los problemas identificados
INSTRUCCIONES:
En las siguientes proposiciones marque con una “X” en valor del casillero que
corresponde.
Casi
Siempre A veces Casi nunca Nunca
siempre
5 4 3 2 1
Variable de estudio: Toma de decisiones
Items 1 2 3 4 5
Dimensión 1: Nivel Jerárquico

Se toman decisiones estratégicas en benefician en el futuro a la
entidad.
1 En el nivel estratégico, las decisiones que se toman son
riesgosas.
En el nivel táctico se toman decisiones que aseguran los recursos

para lograr los objetivos de la planeación estratégica de la
2 entidad.
Se toman decisiones tácticas para lograr un mayor grado de
programación de los recursos de la entidad.
En el hospital se toman decisiones de manera inmediata para
realizar la gestión diaria.
3
Se toman decisiones de inmediato para lograr los objetivos en
corto plazo
Dimensión 2: Decisiones según el método.
5
Se toman decisiones programadas de acuerdo a las políticas y
procesos que se encuentren escrito
4
Se toman decisiones de acuerdo a lo programado para lograr
los objetivos de la entidad.
5 Se toman decisiones que brindan soluciones novedosas
Se toman decisiones de acuerdo al problema que se presenta en

la entidad.
Las decisiones no programadas son las más difíciles de tomar,
debido a que involucran riesgos.
Dimensión 3: Decisiones según el número de individuos.
El jefe del área toma decisiones individuales son consultar a

7
nadie.
El jefe de área toma decisiones consultados a los demás
8
integrantes del área.
5
5

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CONTROL POSTERIOR Y LA TOMA DE DECISIONES EN

PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO

Dr. CPCC. GARCIA SOTO CARLOS ENRIQUE

CONTROL POSTERIOR Y LA TOMA DE DECISIONES EN

A dios y mis padres por apoyarme y poder lograr

A dios por darme la oportunidad de

La investigación control posterior y la toma de decisiones en la gestión del Hospital de

La investigación será de tipo básica, nivel correlacional, diseño no experimental,

Palabras Clave: Control posterior, toma de decisiones, auditoria financiera.

The research will be basic, correlational level, non-experimental, transectional design,

Keywords: Subsequent control, decision making, financial audit.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN

1.5. DELIMITACION DEL ESTUDIO

2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES

Diaz (2022) concluye que se determinó con un coeficiente de 0.700 y

Robles (2023) concluye que en la entidad se identificó ciertas

Pilco (2021) concluye que con un coeficiente de Rho 0,994 y un p valor

Haydee (2021) concluye que la variable control simultaneo no tiene

Silvia (2019) concluye que al identificar los puntos débiles en los

Garcia (2023) concluye que existe relación de la inteligencia emocional

2.2. BASES TEÓRICAS

Uso y destino de los recursos y bienes públicos

Decisiones según el número de individuos

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BASICOS

2.5. OPERALIZACION DE LAS VARIABLES

3.2. POBLACION Y MUESTRA

3.4. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

CONTROL POSTERIOR Y LA TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL HOSPITAL DE BARRANCA

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Alternativas Frecuencia Porcentaje

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