Manual 2 de Mantenimiento PDF

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAS
MÁQUINAS DE CORTE Y RECTIFICADO DE LA EMPRESA MADERAS DEL

ORIENTE E.M.J EN BOGOTÁ
JULIÁN DAVID MOLINA MERCADO
Proyecto integral de grado para optar por el título de

INGENIERO MECÁNICO
Orientador
José Mauricio Reyes Vergara
Ingeniero Mecánico
FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA
BOGOTÁ D.C.
2.021
NOTAS DE ACEPTACIÓN
José Mauricio Reyes Vergara Nombre

Firma del director Firma del Presidente jurado
Nombre
Firma del Jurado
. Nombre
Firma del Jurado
DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD
Presidente de la Universidad y Rector del claustro

Dr. Mario Posada García-Peña
Consejero Institucional
Dr. Luis Jaime Posada García Peña
Vicerrectora Académica y de Investigaciones

Dra. Alexandra Mejía Guzmán
Vicerrector Administrativo y financiero

Dr. Ricardo Alfonso Peñaranda Castro
Secretario General
Dr. José Luis Macías Rodríguez
Decano de la Facultad
Ing. Julio Cesar Fuentes Arismendi
Director de Programa
Ing. María Angélica Acosta Pérez
DEDICATORIA
Este proyecto está dedicado principalmente a mis padres, Carmen mercado sarmiento y
José Efraín molina Colmenares, quienes creyeron en mí en cada momento del transcurso
de esta etapa y nunca dudaron en brindarme su apoyo incondicional para seguir adelante
y ser cada día una mejor persona y un mejor profesional, también a mi hermano, Efraín
Daniel Molina Mercado por sus consejos y apoyo.
Las directivas de la Universidad de América, los jurados calificadores y el cuerpo docente
no son responsables por los criterios e ideas expuestas en el presente documento. Estos
corresponden únicamente a los autores.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pag
RESUMEN 15
INTRODUCCION 16
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
1.1. Antecedentes 19
1.2. Pregunta de investigación 21
1.3. Justificación 21
1.4. Hipótesis 24
1.5. Objetivo General 24
1.6. Objetivos Específicos 24
2. GENERALIDADES DE MADERAS DEL ORIENTE 25
2.1. Descripción de la empresa 25
2.1.1. Misión 25
2.1.2. Visión 25
2.1.3. Productos 25
2.2. Detalles del proceso productivo 26
2.1. Detalles del servicio 28
3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO 29
3.1. Actividades de mantenimiento dentro de la empresa 29
3.1.1. Contratación de servicios externos 29
3.1.2. Gestión y compra de repuestos 30
3.1.3. Documentación de los equipos 30
3.2. Reconocimiento de equipos 31
3.2.1. Sierra reaserradora sinfín 31
6
3.2.2. Cepillo regruesador 32
3.2.3. Planeadora de rodillo 34
3.2.4. Sierra radial 36
3.2.5. Sierra de banco 37
3.3. Matriz de sistemas de cada equipo 38
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO 40
4.1. Distinción de cada subsistema por equipo 40
4.2. Análisis de criticidad de cada uno de los subsistemas por equipo. 47
4.2.1. Orden de los subsistemas a partir de su criticidad 51
4.3. Metodologías de mantenimiento 52
4.3.1. Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM) 52
4.3.2. Mantenimiento productivo total (TPM) 53
4.3.3. Mantenimiento basado en optimización 54
4.3.4. Mantenimiento pro análisis de modo y efecto de falla (AMEF) 55
4.4. SELECCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ADECUADO ¡Error! Marcador

no definido.
4.4.1. Criterios de evaluación y selección 56
4.4.2. Selección del plan de mantenimiento según las características 58
5. ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO 60
5.1. Análisis de modo y efecto de falla 60
5.2. Análisis he identificación de los modos de falla por equipo 61
5.3. Determinación de causas según los efectos de falla 67
5.3.1. Diagrama de Pareto 67
5.3.2. Diagramas de Ishikawa 77
5.4. Valores de severidad, ocurrencia y detección 88
7
5.4.1. Severidad 89
5.4.2. Ocurrencia 90
5.4.3. Detección 90
5.5. Numero prioritario de riesgo (NPR) 92
5.6. Asignación de valores de severidad, ocurrencia, detección y NPR 93
5.7. Acciones correctivas 105
5.7.1. Toma de acciones recomendadas 105
5.8. Control y análisis de mejora 112
5.8.1. Tareas rutinarias al adecuado funcionamiento de los equipos 112
5.8.2. Diagrama de decisión para causas con NPR bajos 117
5.8.3. Inspección 119
5.8.4. Metodología de recolección de datos 120
6. ESTUDIO DE REPUESTOS 122
6.1. Selección de repuestos 122
6.2. Clasificación de repuestos 123
6.3. Stock de repuestos 124
7. CONTROL Y REGISTRO 125
7.1. Formatos de registro 125
7.1.1. Ficha técnica 125
7.1.2. Solicitud de servicio. 132
7.1.3. Orden de trabajo 133
7.1.4. Hoja de vida 134
8. INDICADORES DE MANTENIMIENTO 136
8.1. Calculo de indicadores 136
8.1.1. Confiablidad 137
8
8.1.2. Mantenibilidad 137
8.1.3. Disponibilidad 137
8.2. Análisis de resultados 140
9. ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL 144
9.1. Fuentes de riesgo 144
9.1.1. Posibilidad 146
9.1.2. Impacto 146
9.2. Medidas de control 149
10. ANALISIS DEL COSTO FINANCIERO 150
10.1. Costo de mantenimiento antes de implementación 150
10.2. Costos del mantenimiento después de implementar el plan de mantenimiento

154
10.3. Análisis de Indicadores 159
CONCLUSIONES 160
BIBLIOGRAFIA 161
9
LISTA DE FIGURAS
.
. Pag
Figura 1. Diagrama de flujo del proceso productivo de MDO 18
Figura 2. Reaserradora sinfin volante 1100mm 31
Figura 3. Piña de alimentación, rodillos y sistema neumatico 32
Figura 4. Cepillo regruesador 33
Figura 5. Cepillo regruesador 34
Figura 6. Planeadora de rodillo 35
Figura 7. Sierra radial 36
Figura 8. Sierra de banco 37
Figura 9. Desarrollo del plan de mantenimiento preventivo basado en AMEF para MDO
60
Figura 10. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de control neumático de la sierra
sinfín 77
Figura 11. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de transmisión de la sierra sinfín
78
Figura 12. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de generación de la sierra sinfin
78
Figura 13. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de control eléctrico y electrónico
de la sierra sinfin 79
Figura 14. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de embrague del cepillo
regruesador 80
Figura 15. Diagrama de Ishikawa para el subsistema estructural del cepillo regruesador
80
Figura 16. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de corte del cepillo regruesador81
Figura 17. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de alimentación del cepillo
regruesador 81
Figura 18. Diagrama de Ishikawa para el subistema de corte de la sierra radial. 82
Figura 19. Diagrama de Ishikawa para el subsistema estructural de la sierra radial. 83
10
Figura 20. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de control eléctrico y electrónico
de la sierra radial. 84
Figura 21. Diagrama de Ishikawa para el subsistema generación de la sierra radial. 85
Figura 22. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de corte de la sierra de banco. 86
Figura 23. Diagrama de Ishikawa para el subsistema estructural de la sierra de banco
87
Figura 24. Diagrama de Ishikawa para el subsistema de generación de la sierra de
banco. 87
Figura 25.Diagrama de decision para causas con un NPR inferior 118
Figura 27. Flujo de caja de un año de MDO 151
Figura 28. Costo anual uniforme equivalente para el flujo de caja antes de
implementación 154
Figura 29. Flujo de efectivo para MDO con el plan de mantenimiento 156
11
LISTA DE TABLAS
. Pag.
Tabla 1. Listado de productos de MDO y sus dimensiones 26
Tabla 2. Numeración del proceso productivo de MDO 28
Tabla 3. Matriz de sistemas que conforman los equipos 38
Tabla 4. Matriz de subsistema del cepillo regruesador 41
Tabla 5. Matriz de subsistemas de la planeadora de rodillo 42
Tabla 6. Matriz de subsistemas de la sierra sinfin 43
Tabla 7. Matriz de subsistemas de la sierra radial 45
Tabla 8. Matriz de subsistemas de la sierra de banco 46
Tabla 9. Criticidad de los subsistemas del cepillo regruesador 48
Tabla 10. Criticidad de los subsistemas de la sierra sin fin 48
Tabla 11. Criticidad de los subsistemas de la sierra radial 49
Tabla 12. Criticidad de los subsistemas del cepillo sierra de banco 49
Tabla 13. Criticidad de los subsistemas de la planeadora de rodillo. 50
Tabla 14. Orden de los subsistemas dependiendo de su criticidad. 51
Tabla 15. Matriz de evaluación y selección de alternativas 59
Tabla 16. Modo y efecto de falla para la sierra sinfin 62
Tabla 17. Modo y efecto de falla del cepillo regruesador 63
Tabla 18. Modo y efecto de falla de la sierra radial 64
Tabla 19. Modo y efecto de falla de la sierra de banco 65
Tabla 20. Modo y efecto de falla de la sierra finsin 66
Tabla 21. Efecto de la sierra sinfín para el diagrama de Pareto 68
Tabla 22. Datos diagrama de Pareto para las causas de la sierra sinfín 71
Tabla 23. Datos del diagrama de Pareto para el cepillo regruesador 72
Tabla 24. Efectos del cepillo regruesador 73
Tabla 25. Valores de severidad 89
Tabla 26.Valores de ocurrencia 90
Tabla 27. Valores de detección 91
Tabla 28. Valores del numero prieoritario de riesgo 92
12
Tabla 29. Obtención del número prioritario de riesgo para las causas de la sierra sinfín.
94
Tabla 30. Obtención del número prioritario de riesgo para el cepillo regruesador 98
Tabla 31. Obtencion del numero prioritario de riesgo para la sierra radial 101
Tabla 32. Obtención del número prioritario de riesgo para la sierra de banco 103
Tabla 33. Obtención del número prioritario de riesgo para la planeadora de rodillo 104
Tabla 34. Acciones recomendadas y cálculo del nuevo NPR para la sierra sinfín 107
Tabla 35. Acciones recomendadas y calculo del nuevo NPR para el cepillo regruesador
108
Tabla 36. Acciones recomendadas y cálculo del nuevo NPR para la sierra radial 109
Tabla 37. Acciones recomendadas y calculo del nuevo NPR para la planeadora de
rodillo 110
Tabla 38. Acciones recomendadas y cálculo del nuevo NPR para la sierra de banco 111
Tabla 39. Frecuencia de actividades del subsitema de corte 113
Tabla 40. Frecuencia de actividades del subsitema de generación 114
Tabla 41. Frecuencia de actividades del subsitema de trasmisión 115
Tabla 42. Frecuencia de actividades del subsitema estructural 116
Tabla 43. Frecuencia de actividades del subsistema neumatico 116
Tabla 44.Lista de chequeo de las tareas de inspección 120
Tabla 45. Formato de registro para las tareas de mantenimiento 121
Tabla 46. Clasificacion de repuestos 123
Tabla 47. Stock de repuestos. 124
Tabla 48. Ficha tecnica de la sierra sinfin 126
Tabla 49. Ficha tecnica de la sierra de banco 128
Tabla 50. Ficha tecnica del cepillo regruesador. 129
Tabla 51. Ficha tecnica de la sierra radial 129
Tabla 52. Ficha tecnica de la planeadora de rodillo 131
Tabla 53. Formato de la solicitud de servicio 132
Tabla 54. Formato de la orden de trabajo 133
Tabla 55. Formato de la hoja de vida 135
Tabla 56. Indicadores de gestion universal 139
13
Tabla 57. Factor de fiabilidad acumulado para la sierra sinfin 140
Tabla 58. Factor de fiabilidad acumulado para el cepillo regruesador 141
Tabla 59. Factor de fiabilidad acumulada para la sierra de banco. 141
Tabla 60. Factor de fiabilidad acomulada para la sierra radial. 142
Tabla 61. Factor de fiabilidad acomulada para la planeadora de rodillo. 142
Tabla 62. Porcentaje acumulado de cada equipo. 142
Tabla 63. Fuentes de riesgo 145
Tabla 64. Posibilidad 146
Tabla 65.Impacto 146
Tabla 66. Identificación de riesgos ambientales 147
Tabla 67. Nivel de impacto 148
Tabla 68. Medidas de control 149
Tabla 69.Costos triemestrales de mantenimiento correctivo 150
Tabla 70. Ingresos mensuales de MDO 151
Tabla 71. Costos asociados a las actividades de mantenimiento 155
Tabla 72. Ingresos mensuales de MDO 156
Tabla 73. Costo anual uniforme equivalente para el flujo de efectivo después de
implementación 159
14
RESUMEN
El objetivo principal de este proyecto es la elaboración de un plan de mantenimiento

preventivo para las máquinas de corte y rectificado de la empresa Maderas del Oriente
E.M.J ubicada en Bogotá, con el fin de proporcionarle a la compañía una herramienta
sólida para poder hacer una gestión más productiva en la obtención de una mayor
disponibilidad y rendimiento de los equipos, además de eliminar las fallas repetitivas y
erradicar el mantenimiento correctivo no planificado.
Para darle alcance a este objetivo, en primera instancia se hace una identificación del
proceso productivo de la compañía, conociendo las generalidades, actividad económica,
productos, servicios y el contexto operacional de cada una de las máquinas de corte y
rectificado. En segunda instancia se realiza un análisis y descripción de las condiciones
actuales del mantenimiento dentro de la compañía lo cual es de suma importancia para
definir el punto de partida y las rutas más adecuadas para el desarrollo de este proyecto.
Así mismo, se hace un acercamiento al funcionamiento y sistemas de cada máquina,

facilitando la comprensión de los subsistemas, para esto, se tuvo que describir y clasificar
cada uno de estos sistemas y subsistemas haciendo un análisis consensuado de sus
componentes y la prioridad que tienen cada uno de estos a través del análisis de modo
y efecto de falla y el numero prioritario de riesgo, estrategias que permitieron codificar y
clasificar las diferentes fallas y causas de estas. Posteriormente, con ayuda de los
diagramas de Pareto e Ishikawa se establecen las diferentes causas que ocasionan los
efectos y con el número prioritario de riesgo, jerarquizar cuál de estas causas requiere
mayor atención y tratamiento.
El desarrollo de las medidas correctivas y de control define la ruta de guía por donde la
empresa puede iniciar con su proceso de recolección de datos y adoptar una política de
mejora continua.
PALABRAS CLAVE: Madera, corte y rectificado, mantenimiento, preventivo, AMEF,

causas.
15
INTRODUCCIÓN
MADERAS DEL ORIENTE E.M.J es una empresa dedicada al tratamiento y

comercialización de especies madereras enfocados a obras civiles y construcciones, y
proyectada a siempre ofrecer los mejores servicios en corte y rectificado de madera para
independientes o públicos, de esta manera garantiza un servicio y productos de la más
alta calidad.
Dentro del proceso productivo de la empresa, el mantenimiento resulta ser uno de los
más grandes retos en la gestión de los activos de la compañía, debido a que desde que
la empresa inicio su operación, no se implementó nunca una política de recolección y
tratamiento de datos de esta área, y mucho menos se establecieron estrategias y toma
de acciones que mitigaran los riesgos y problemas que los equipos empezaban a
presenta.
Debido a esto y a la creciente demanda de sus productos, MDO empezó a presentar

inconvenientes en tiempos de entrega y calidad de sus productos por paradas
improvistas ocasionadas por el mantenimiento correctivo, significando grandes pérdidas
para monetarias para la empresa.
Por estas razones de gran importancia, el desarrollo de este proyecto se postula como
una solución a los inconvenientes de la gestión de los activos de corte y rectificado de la
compañía, con la posibilidad de ofrecer un manejo adecuado de los eventos que se
presentan dentro de la línea de producción y garantizar altos índices de confiabilidad y
disponibilidad de las máquinas de corte y rectificado de la empresa MADERAS DEL
ORIENTE E.M.J.
16
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Maderas del oriente E.M.J es una empresa dedicada al tratamiento y comercialización

de especies madereras para la industria de la construcción y la industria de mobiliario en
madera. Su operación inicio en marzo del año 2000 y desde entonces ha visto como la
demanda de sus productos aumenta exponencialmente en relación a la creciente
industria de construcciones y obras civiles en Bogotá.
En su portafolio de productos podemos encontrar medidas estandarizadas de

planchones para refuerzos estructurales de construcción o con un acabado superficial
superior para carpinteros, fabricantes de puertas y molduras. Sus productos más
destacados son las tablas chapas, burras, repisas, durmientes y listones, además de
medidas especiales sobre pedido.
Es necesario entender el proceso productivo de la compañía para así identificar las

diferentes áreas que hacen parte de este.
En el siguiente diagrama de flujo, se presenta el proceso productivo de la empresa y el

funcionamiento de la operación global de la compañía.
17
Figura 1.
Diagrama de flujo del proceso productivo de MDO
INICIO 1
Inspección de la Se hace tratamiento de

materia prima. calidad superficial para
pedidos especiales
¿Se encuentra en
condiciones No
óptimas y con la
No ¿Las
dimensiones y
reglamentación calidad
pertinente la superficial son
materia prima? las adecuadas?
Si
Si
Descargue y
almacenamiento del Se hacen cortes
material estandarizados de
menor dimensión
Despacho de
Corte longitudinal del este producto a
material en medidas construcciones
estandarizadas civiles u otros Despacho del
producto a centros
de secado y
carpinteros
almacenaje del producto

con las dimensiones
estandarizadas
FIN
Nota. Se representa el diagrama de flujo actual del proceso productivo de

Maderas del Oriente
18
Como se observa en el diagrama de flujo del proceso productivo de MDO en ningún
momento dentro de este proceso se identificó alguna intervención, paradas programadas
o algún tipo de tarea de mantenimiento preventivo que le permita a la empresa garantizar
la constante operación.
Por esta razón se ve actualmente dentro de la compañía problemas a nivel operativo a

causa de las paradas imprevistas por mantenimiento correctivo, esto ocurre porque no
se tiene certeza de la frecuencia de las fallas ni el tipo de fallas que pueden llegar a
ocurrir, solo se interviene un equipo cuando este sale de funcionamiento, y dependiendo
de su criticidad dentro del proceso, afectará en mayor o menor medida la operación
global de la empresa.
1.1. Antecedentes
Como indica la revista el mueble y la madera [20] el mantenimiento mecánico en la

industria maderera se ha subestimado en el tiempo por su falta de practicidad o simple
desconocimiento, esto debido a que los equipos de corte y tratamientos superficial suelen
trabajar en condiciones ambientales extremas de polvo y partículas derivadas del
tratamiento del material, sin embargo, a medida que la producción aumenta la capacidad
de trabajo de esta maquinaria va disminuyendo por diferentes factores, perdiendo
eficiencia, consumiendo más energía y en el peor de los casos dejando de funcionar,
comprometiendo la operación de la compañía. Los eventos dentro de Maderas del
Oriente suelen ser comunes a causa de los factores mencionados anteriormente, y para
una mayor competitividad en el mercado es imperativo establecer protocolos de
mantenimiento que estén estrechamente ligados al proceso productivo de la compañía.
Como lo menciona García Garrido[13] El mantenimiento preventivo adecuado es una

forma eficaz de garantizar la continua operación de las compañías, sin embargo, existen
diferentes enfoques para aplicarlo, tradicionalmente el mantenimiento preventivo se
suele programar periódicamente, lo que lo hace indiferente a la degradación progresiva
de los sistemas analizados, como solución a esto se propone un mantenimiento
preventivo más dinámico que permita hacer una periodización acorde a la producción
actualizada. En la industria maderera y en especial en Maderas del Oriente, es muy
importante lograr consistencia en la prevención de eventos, ya que el ambiente en el que
19
opera la maquinaria es de altos niveles de material particulado, por lo tanto, un
mantenimiento dinámico y variable que se adapte a la creciente demanda, podrá
garantizar una operación exitosa en el tiempo.
El mantenimiento le da la posibilidad a las pequeñas y medianas empresas de lograr ser

competitivas en un entorno donde se debe garantizar la calidad de los productos y la
atención en tiempos de entrega adecuados, el mantenimiento planificado de las
máquinas y equipos da esa posibilidad y también puede ser precursor para que la
compañía cree nuevos productos y pueda maximizar el potencial de sus activos. [13]
Siendo este un tópico importante para Maderas del Oriente, brindándole la posibilidad de
mejorar sus productos y desarrollar nuevas líneas de mercado que le permitan
diversificar su portafolio según el mercado lo demande.
Según el artículo de ingeniería “DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA ÓPTIMA DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO” [16] el sub-mantenimiento que hace referencia al bajo
mantenimiento genera dentro de las compañías complicaciones como:
 Alto costo de mantenimiento correctivo.

 Pérdidas en la producción por la baja o nula disponibilidad a causa de fallas en los
equipos.
 Alto costo de refacciones y consumos de estos.
El sub-mantenimiento se encuentra presente dentro de Maderas del Oriente, ya que se

presentan complicaciones dentro del proceso productivo y los factores anteriormente
mencionados se ven reflejados.
Los objetivos que se plantean para lograr solucionar las carencias de gestión de activos
en las compañías es principalmente la detección de condiciones sobre trabajo en los
equipos, ya que este es el principal factor de pérdidas de tiempo en producción, también
se debe monitorear el comportamiento y la tendencia del equipo, de esta manera se
puede seguir trabajando sin riesgo para la operación, el equipo y el personal encargado.
[16]
El proceso descrito por Hector Huacuz [16] en la elaboración inicial de un plan de

mantenimiento preventivo, es de mucha relevancia como punto de partida en una
20
empresa donde durante toda su operación el mantenimiento ha sido mínimo, esto será
fundamental en el desarrollo del presente proyecto
1.2. Pregunta de investigación
¿Cuál es el plan de mantenimiento más adecuado para las máquinas de corte y

rectificado de la empresa Maderas del Oriente E.M.J.?
1.3. Justificación
Para la compañía es difícil poder determinar y clasificar las fallas en los procesos y en la
maquinaria que hace parte de estos, factores como, el histórico de averías, capacitación
del personal de operaciones y la documentación de los equipos son mínimos o en su
caso nulos, así que es muy difícil afrontar un evento y anticiparse a este. Se debe
clasificar los tipos de eventos, en qué clase de falla es, y desde ahí determinar una ruta
de mantenimiento que garantice la operación de la manera más efectiva.
Se debe tener en cuenta que una de las formas de planear la elaboración de un plan de
mantenimiento preventivo debe ser el resultado de un estudio previo de un análisis
predictivo, ya que en este tipo de mantenimiento se descubre una posible falla y posterior
a esto se realiza un análisis preventivo para evitar dicha falla.
Teniendo en cuenta lo anterior, para este caso en específico, hacer un mantenimiento

de tipo predictivo no es conveniente debido a la falta de información y conocimiento de
las diferentes técnicas que pueden ser aplicadas en los equipos que hacen parte del
proceso de corte y rectificado, aplicar técnicas de mantenimiento correctivo implicaría
costos significativos que tendría que asumir la compañía para llevar a cabo estas
técnicas y obtener los indicadores necesarios para plantear un plan de mantenimiento
predictivo y luego preventivo.
Para evitar esto, debemos tener en cuenta las estimaciones que nos dan los fabricantes,
operarios y el personal encargado del proceso productivo los cuales tienen conocimiento
extenso del estado, composición, y funcionamiento actual del equipo que se quiere
estudiar, de esta forma podemos elaborar con completa fiabilidad un plan de
mantenimiento de tipo preventivo.
21
Con este proyecto se definirán los problemas del proceso productivo, las máquinas más
críticas de estos procesos y sus componentes, las fallas funcionales y técnicas además
de la determinación de la falla.
El plan de mantenimiento preventivo se estima elaborar en base a un análisis que, a

grandes rasgos, tenga en cuenta estas cuatro características:
 Productos
 Proceso
 Documentación
 Sistemas
Este también nos brinda soporte para un buen diseño de los procesos, recopilación de
información de producción y establecimiento de indicadores.
Sin embargo, se tienen que evaluar todas las metodologías posibles de mantenimiento
como lo es el RCM, TPM, AMEF o PMO, he identificar cual es la más conveniente para
la elaboración de las estrategias preventivas de mantenimiento.
Como resultado de esta elaboración se estiman beneficios para la compañía como:
 Eliminación de fallas potenciales

 Modificar o reestructurar el proceso productivo si es conveniente
 Brindar información sobre las fallas comunes
 Detectar puntos críticos del proceso
Haciendo una comparación de la situación actual productiva del mantenimiento y del plan
preventivo que se quiere elaborar, tenemos el análisis del siguiente indicador:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 (𝑃𝐼𝑀) = ∗ 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
Este indicador financiero se construyó en base al estado financiero actual de MDO el

cual relaciona el tiempo total de trabajo de los operarios con el tiempo en que las
máquinas están detenidas por eventos imprevistos, de esta manera se puede establecer
el costo generado por empleado, de acuerdo con esta información estadística equivale
a:
22
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑃𝐼𝑀 ∗ 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
Conociendo el salario mensual de cada empleado y teniendo en cuenta que para utilizar
una máquina de corte sin importar cuál sea se requieren de dos operarios, tenemos lo
siguiente:
3ℎ
𝑃𝐼𝑀 = ∗ 100
8ℎ
𝑃𝐼𝑀 = 37,5
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 37,5 ∗ 1´200,000$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 45´000,000$
Con este indicador podemos deducir que en la actualidad el costo por personal
improductivo mensual haciende a 45 millones de pesos si tenemos averías en la
maquinaria que retrasen alrededor de 3 horas diarias la producción.
Si hacemos este mismo análisis del PIM pero con el plan de mantenimiento preventivo
tenemos lo siguiente:
1ℎ
𝑃𝐼𝑀 = ∗ 100
8ℎ
𝑃𝐼𝑀 = 12,5
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 12,5 ∗ 1´200,000$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 15´000,000$
Si tenemos en cuenta la aplicación del plan de mantenimiento que se quiere elaborar,

tenemos que solo para el costo del personal improductivo si reducimos el número de
fallas por hora de 3 horas a 1 hora, el costo desciende en un 6,75% sin contar pérdidas
de producción por el producto que se obtiene por hora que son pérdidas adicionales para
la compañía.
23
Todos los datos de horas improductivas y valor mensual del salario del operario fueron
suministrados por la empresa.
1.4. Hipótesis
A partir de la elaboración del plan de mantenimiento preventivo, mediante el análisis de

criticidad del proceso, análisis de criticidad de las máquinas, clasificación de los tipos de
falla, documentación de los equipos, diagramas de proceso, diagramas de equipos,
análisis de causa raíz, es posible contribuir al mejoramiento integral de la compañía y al
correcto tratamiento de los eventos dentro de la operación diaria.
1.5. Objetivo General
Elaborar un plan de mantenimiento preventivo para las máquinas de corte y rectificado

de la empresa maderas del oriente E.M.J en Bogotá.
1.6. Objetivos Específicos
 Describir las generalidades de la empresa, su proceso productivo y productos.

 Diagnosticar la situación actual del mantenimiento evaluando el tipo de
mantenimiento más adecuado.
 Elaboración del plan de mantenimiento preventivo.
 Evaluar financiera y ambientalmente el proyecto.
24
2. GENERALIDADES DE MADERAS DEL ORIENTE
2.1. Descripción de la empresa
MADERAS DEL ORIENTE E.M.J (MDO), es una empresa con más de 20 años de
experiencia dedicada al tratamiento y comercialización de especies madereras, que
atiende al sector de las obras civiles y carpintería en la ciudad de Bogotá, presta el
servicio de corte y rectificado para madera no tratada y sus principales clientes son los
depósitos de materiales y construcciones en toda la ciudad. Responde por los productos
que ofrece trabajando de la mano con la secretaría de ambiente y la secretaría de salud,
dando cumplimiento a toda la regulación ambiental de la adquisición, tratamiento y venta
de madera legal en Colombia.
2.1.1. Misión
Contribuir al desarrollo de la infraestructura de la ciudad y brindar productos de calidad

a depósitos de materiales, carpinteros y particulares, poniendo a su disposición nuestros
activos especializados en corte y rectificado de madera no tratada.
2.1.2. Visión
Ofrecer productos que respeten la normativa de legalidad en la adquisición y venta de

madera que rige en el país, con los mayores estándares de calidad y agilidad en el
despacho del producto específico requerido por nuestros clientes.
2.1.3. Productos
En su portafolio de productos podemos encontrar medidas estandarizadas de

planchones para refuerzo estructural de construcción o con un acabado superficial mayor
para carpintería, así como medidas de menor calibre como lo son las repisas, durmientes
y listones. A continuación, se especifica detalladamente cada producto y sus
dimensiones.
25
Tabla 1.
Listado de productos de MDO y sus dimensiones
PRODUCTO LARGO (cm) ALTO (m) ANCHO (cm)

Tabla burra 30 – 25 – 20 – 15 – 3 2.5
12 – 10
Tabla chapa 30 – 25 – 20 – 15 – 3 2.5
12 – 10
Durmiente 4 4–3 4
Repisa 4 4–3 6
Planchón 3 4–3 4.5
Cerco 3 4–3 2.5
Viga 4 4 2.5
Nota. Para cada producto se empareja su dimensión en largo, alto y ancho, se muestra
sus diferentes dimensiones en una misma casilla.
Los valores mencionados anteriormente, refieren a dimensiones estandarizadas para

diferentes propósitos, sin embargo, todas estas medidas son modificables dependiendo
de los requerimientos del cliente en largo, alto y ancho.
También dentro de su portafolio de productos se encuentra toda clase de maderas finas

y ordinarias, las especies madereras que trata la empresa MDO en la actualidad son:
 Pino
 Cedro
 Moho
 Eucalipto
 Uruapan
 Guayacán
2.2. Detalles del proceso productivo
Como se mencionó al principio de este documento es necesario entender el proceso

productivo de la compañía para así identificar las diferentes áreas que hacen parte de
este. En este ítem será de estudio únicamente el papel que desempeñan las máquinas
de corte y rectificado, sin embargo, se mencionan también procesos como la
26
comprobación visual de la materia prima y diferentes equipos de medición que están
dentro de estos procesos.
Maderas del oriente E.M.J inicia su proceso productivo con una inspección visual de la
materia prima, la cual debe recibirse en condiciones óptimas para posteriormente
hacerse los procesos de corte y rectificado, esta es una de las etapas más importantes,
ya que, si el material no cumple con las condiciones requeridas por la compañía, afectara
en gran medida el correcto funcionamiento de las máquinas de corte y rectificado.
Luego de una inspección visual y metrología de la materia prima, se pasa por la sierra
reaserradora sinfín, la cual nos proporciona las medidas de tablas chapas y burras para
construcción, se debe tener en cuenta que las calidades superficiales que demandan los
diferentes clientes varía entre medidas, es decir, no todas las medidas de menor calibre
como lo son las repisas, durmientes y listones se exigen con una calidad superficial
buena, pero en la mayoría de veces si se exige.
Después de obtener el producto resultante de la sierra sinfín, se pasa al cepillo

regruesador el cual le dará el grosor y la calidad superficial requerida por el cliente, este
proceso se hace en conjunto con la planeadora de rodillo para rectificar sus laterales.
Luego de esto para conseguir medidas más específicas de listones o durmientes, se

trabaja con la sierra radial de banco, cubriendo así todas las medias estandarizadas de
menor dimensión.
Por último, para conseguir altos de menor medida se trabaja con la sierra de banco la
cual nos proporciona cortes trasversales.
Resumiendo, el proceso productivo y la máquina que cumple ese proceso se presenta la

siguiente tabla:
27
2.1. Detalles del servicio
Tabla 2.
Numeración del proceso productivo de MDO
Proceso Descripción Equipo utilizado en el proceso

1 Inspección de la materia prima Inspección visual del estado del
material y metrología
2 Corte longitudinal de grandes Sierra reaserradora sinfín
dimensiones.
3 Desbaste del grosor de los Cepillo regruesador
planchones.
4 Rectificado de filos de los Planeadora de rodillo
planchones.
5 Corte trasversal de los planchones Sierra radial
6 Corte longitudinal de pequeñas Sierra de banco
dimensiones.
Nota. Con base a los procesos descritos, se le asigna un orden de proceso a cada
máquina.
Además de los productos que ofrece MDO, también presta servicios de corte y rectificado
para diferentes tipos de madera, gracias a su diversidad en maquinaria de corte y
rectificado, tiene la capacidad de facilitar el correcto tratamiento que requieran los
clientes. Este servicio tiene condiciones específicas ya que la madera debe ser no
tratada, esto se refiere a que no puede tener ningún tipo de trabajo superficial con
pinturas o inmunizantes, tampoco puede tener puntillas ni elementos que hayan podido
haber quedado internamente en el material.
Es mayormente solicitado el servicio del cepillo regruesador, canteado y corte transversal

o longitudinal.
28
3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO
A continuación se presentan los aspectos mas importantes en relación con la situación

actual del mantenimiento en MDO
3.1. Actividades de mantenimiento dentro de la empresa
En la actualidad el mantenimiento realizado en MDO se basa principalmente en

mantenimiento correctivo, esto quiere decir que no se realiza en ningún momento del
proceso mantenimiento predictivo ni mucho menos mantenimiento preventivo. Esto
supone un gran problema para la compañía ya que cuando alguna de las máquinas que
hacen parte del proceso productivo, sale de operación repentinamente a causa de una
falla funcional, o funciona anormalmente a causa de una falla técnica, afecta en mayor o
menor medida la operación global.
Las diferentes intervenciones relacionadas en mantenimiento, son en su mayoría

reparaciones correctivas o en ocasiones correctivas programadas.
Cuando se realiza el mantenimiento correctivo, se lleva un histórico de averías donde

queda consignada la falla, los repuestos utilizados y la intervención que se realizó.
También se llevan a cabo tareas de limpieza, ajuste y lubricación de los equipos, pero
no con una frecuencia determinada.
Se tiene conocimiento técnico por parte de los operarios y gerente de área del
funcionamiento de la maquinaria, esto proporciona información de posibles fallas y
desajustes que puedan ocurrir, sin embargo, de estos eventos no se lleva registro formal.
3.1.1. Contratación de servicios externos
Debido a que dentro de la compañía no se pueden llevar a cabo procesos de

mantenimiento especializados en algunos casos, se acude a terceros para la reparación
y supervisión de dichos eventos, a continuación, se hace un listado de los principales
servicios.
29
 Servicio de afilado de cintas
 Reparación y mantenimiento de motores eléctrico
 Reparación y mantenimiento de componentes eléctricos (contactores, cableado,
arrancadores)
 Afiliado de cuchillas de corte
 Reparación y mantenimiento de poleas y ejes
3.1.2. Gestión y compra de repuestos
La compra y adquisición de repuestos se hace a partir del momento en que se genera la

falla, una vez ocurrido el evento, se evalúan los recursos que se tienen a disposición y
los necesarios para corregir dicho evento, en el caso de no contar con los insumos
necesarios para hacer la corrección, se procede a obtener la información necesaria del
repuesto, insumo o herramienta que permita poner en funcionamiento el equipo
nuevamente en el menor tiempo posible.
La compra la hace directamente el gerente operacional comparando diferentes

proveedores y destinando un presupuesto mínimo para la compra.
3.1.3. Documentación de los equipos
Se cuenta con manuales de operaciones de algunos equipos en versión digital donde se

presentan generalidades acerca de su instalación, operación, mantenimiento y partes,
estos manuales solo se encuentran para el cepillo regruesador y la planeadora de rodillo,
adquiridos recientemente por la empresa. Anteriormente la única documentación que se
tenía eran fichas técnicas donde se referían sus dimensiones y características
comerciales, además de esto, la compañía no cuenta con formatos de órdenes de trabajo
ni rutas de mantenimiento diferentes a los que se encuentran en los manuales de
operaciones mencionados anteriormente.
30
3.2. Reconocimiento de equipos
3.2.1. Sierra reaserradora sinfín
La sierra sinfín es el equipo que realiza el aserrado longitudinal de grandes dimensiones

como se definió en la tabla 1, está diseñada para hacer cortes longitudinales en la
madera con dimensiones máximas de hasta 45cm de ancho por 45cm de largo y hasta
5m de alto, y mínimas de hasta 1/2cm de ancho por 1/2cm de largo y hasta 5m de alto.
Figura 2.
Reaserradora sinfin volante 1100mm
Nota. Es el equipo más robusto dentro del proceso de corte y rectificado.

Su estructura está construida en lámina de 7,9mm y posee un volate fabricado en
fundición gris de 1100mm de diámetro el cual alberga una cinta sinfín de 12,7cm, estos
se encuentran torneados y balanceados dinámica y estáticamente.
31
Posee un pedal neumático el cual controla una piña alimentadora que aplica presión
sobre la madera, tiene rodillos auxiliares que permiten el retroceso del bloque de madera.
Posee una boca cintas con sistemas de cremallera de muy fácil desplazamiento, con una
capacidad de corte de 50cm x 70cm acoplado a un sistema de tensión de cinta por sinfín
y corona. Su potencia la da un motor trifásico de 30hp con arrancador en estrella triángulo
y variador de velocidad para la piña del alimentador que pueden variar de 0 a 30m/s
Figura 3.
Piña de alimentación, rodillos y sistema neumatico
Nota. El sistema de alimentación de la sierra sinfín depende de la piña neumática y el

pedal de apertura del compresor al actuador.
3.2.2. Cepillo regruesador
Realiza el desbaste del grosor de los planchones especificado en la tabla 1, éste posee
unos rodillos para el arrastre de la madera montados en rodamientos de agujas, su
cuerpo está construido en hierro fundido para evitar vibraciones además de poseer un
32
sistema de avance acoplado en el mandril. Su trasmisión es por correa plana y esta
provista con pisadores de presión los cuales sujetan bajo las cuchillas lo más cerca.
Figura 4.
Cepillo regruesador
Nota. Se observa el sistema de alimentación, motor y estructura

Sus dimensiones son las siguientes:
- Ancho útil de la mesa 500mm

- Altura máxima o espesor a cepillar 200mm
- Espesor mínimo 5mm
- Avance de la madera 12,5m/min
33
Figura 5.
Cepillo regruesador
Nota. Se observa la plancha de salida

3.2.3. Planeadora de rodillo
Está constituida por dos mesas fundidas con la cara superior rectificada, la de entrada
es más larga y más ancha, por lo que se facilita el cepillado de las piezas largas.
El equipo va montado sobre un gabinete base el cual está fabricado en acero, en ella va
instalado el motor y extractor de viruta por caída. La planeadora permite obtener un canto
perfectamente maquinado y plano, de tal manera que, al empalmar con otro madero ya
mecanizado, no queda luz entre los dos y se obtiene una unión compacta, además de
esto, consta con un eje principal de corte (mandril) que se encuentra montado sobre las
chumaceras que van fijas a la estructura principal y tres cuchillas de corte que van
aseguradas al mandril por medio de los contrafueros.
34
Figura 6.
Planeadora de rodillo
Nota. La superficie donde e apoya debe ser completamente lisa

Posee una porta cuchillas de acero con espacio para 3 cuchillas con un diámetro de corte
de 95mm. Su potencia es generada por un motor eléctrico de 3hp y su trasmisión es por
correas trapezoidales.
Las condiciones ambientales en las que debe operar la maquina son las siguientes:
 Temperatura 0°c - 40°c

 Ambiente libre de ácidos, medios alcalinos y gases tóxicos
 Mantener alejado de posibles explosiones o descargas eléctricas
 La máquina debe ser instalada lejos de lugares de alta vibración, altas y bajas
temperaturas.
35
3.2.4. Sierra radial
Su estructura está constituida en un 90% por fundición y el resto es lámina o en este

caso en madera aglomerada de alto impacto, posee un disco de corte graduable de 14”
a 18” que gira a 3,470RPM generadas por un motor asincrónico con ventilación externa
el cual es trifásico de 220vol – 260vol provisto de caja de mando con una potencia de
4,8HP.
Figura 7.
Sierra radial
Nota. Se soporta sobre una estructura de acero y una plancha de corte de madera
aglomerada.
La máquina está provista de 4 grados de inclinación:
- Vertical para alturas

- Ecualizador de brazo – pista 360°
- Giro de la horquilla porta motor a 360°
- Graduación de motor a 90° y fijadores respectivamente
36
3.2.5. Sierra de banco
La máquina está construida en hierro fundido, su bastidor o cuerpo, la mesa y soporte,

están fabricados en hierro fundido, con el fin de evitar vibraciones.
Posee un mandril porta sierra montado sobre balineras fijas, el cual permite el
movimiento longitudinal de la mesa la cual es inclinable para cortes a falsa escuadra.
Especificaciones:
- Mesa de 1,100mm de largo x620mm
- Capacidad máxima de disco o sierra 45cm
- Altura máxima de corte 150mm
- Distancia máxima de disco al tiento 360mm
- Revoluciones del árbol por sierra 3,000RPM
- Potencia del motor 6,6 HP
Figura 8.
Sierra de banco
Nota. Su accionamiento es rápido, la seguridad frente a este equipo debe ser máxima.
37
3.3. Matriz de sistemas de cada equipo
Ya conociendo la disposición, funcionamiento y dimensiones de cada equipo, es

importante saber exactamente qué tipos de sistemas los integran, en la siguiente tabla
se hace un resumen detallado de los sistemas que conforman la maquinaria.
Tabla 3.
Matriz de sistemas que conforman los equipos
MÁQUINAS SIERRA
SIERRA CEPILLO SIERRA
PLANEADORA DE
SINFIN REGRUESADOR RADIAL
SISTEMAS BANCO
Motor trifásico Motor Motor

Motor asincro nico Motor de 3
Potencia de baja de de 6HP 9/2 HP
de 7HP 1/2HP de alta
30HP de alta de alta
Polea de
salida 15cm y
Polea Correa en V polea
de entrada de
76cm
Directa
Volante de
Correas en v Polea del eje a
Trasmisión 1100mm D
la disco
Correas Rodillo alberga
de corte Correa
trapezoidales cuchillas
Rodillo alberga en V
cinta sinfín de
chuchillas
15cm largo
7m
Compresor
de 200psi
Pedal
neumático de
control
Neumático N/A N/A N/A N/A
Actuador
neumático de
un sentido
vástago de
45cm
38
Tabla 3.
Continuación
MÁQUINAS CEPILLO SIERRA

SIERRA PLANEADOR SIERRA
REGRUESADO DE
SISTEMAS SINFIN A RADIAL
R BANCO
Arrancador
Estrella
Arrancado Arrancado
triángulo Arrancador
r directo r directo
Eléctrico y por fases Arrancador directo con
con con
eléctronico Variador directo protector
protección protector
de térmico
térmico térmico
velocidad
de la piña
Cuerpo en
Lámina de Cuerpo en
21mm fundición
fundición Riel de Plancha
volante de avance de soporte
1100mm
rodillo con
Estructural de
cuchillas
diametro
Rodillo de
Piña
cuchillas carcaza de
alimentado
cuchillas Base en
r
fundicion
Mesa de
Plancha
soporte
Nota. La sierra reaserradora sinfín es el equipo con más sistemas.
39
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO
Como se describió en capítulos anteriores, cada una de las máquinas de corte y

rectificado cumplen dentro del proceso productivo un papel fundamental para dar alcance
a la misión y visión de la empresa MDO. Desde sus inicios hasta el día de hoy, los activos
físicos han representado el sustento de la línea de producción y la calidad de los
productos despachados por la empresa. Por la complejidad de su funcionamiento, cada
máquina debe ser manejada por dos operarios, esto con el fin de que el uso sea el
adecuado y se evite al máximo el riesgo que una máquina de corte como las
mencionadas se accione accidentalmente. Una falla no solo ocasiona la pérdida de
tiempo valioso en la producción, sino que también puede generar riesgos laborales que
afecten la integridad física de los operarios.
Los equipos no trabajan de manera continua, es decir, sus turnos productivos no son
constantes de 8 horas diarias; su uso y operación dependen exclusivamente de la
cantidad de pedidos que tenga la empresa, eso quiere decir que la operación de las
máquinas de corte es proporcional al volumen de trabajo, en la empresa solo 2 personas
se encuentran capacitadas para manejar la sierra sinfín, mientras que los demás
operarios pueden dar uso del resto de maquinaria.
Conociendo los sistemas principales de cada máquina y relacionando su operación con

el proceso productivo de MDO, podemos definir los subsistemas haciendo una distinción
en el funcionamiento de cada uno, para esto, se hace para cada subsistema, una matriz
donde se visualice su relación con cada una de las máquinas estudiadas y los fallos
comunes y posibles problemas.
4.1. Distinción de cada subsistema por equipo
Para una correcta caracterización y descripción funcional de los subsistemas de cada

equipo, se realiza una matriz donde se evidencie el subsistema, características y los
elementos que lo conforman. En las siguientes tablas se identifican y caracterizan los
subsistemas de cada uno de los equipos de corte y rectificado que conforman el proceso
productivo descrito en la figura 1.
40
Tabla 4.
Matriz de subsistema del cepillo regruesador
CEPILLO REGRUESADOR
Subsistema Caracteristicas Elementos
Mandril
Consta del eje principal de corte (mandril), que se
encuentra montado sobre las chumaceras que van Chumaceras
Corte fijas a la estructura principal y tres cuchillas de corte
Cuchillas de
que van aseguradas al mandril por
corte
medio de los contrafierros.
Contrafierros
Cuenta con dos rodillos alimentadores, el primero Rodillos
estriado que empuja la madera y un segundo rodillo estriados
liso que hala la madera sin dejarle ninguna marca Rodillos lisos
después del corte, estos dos rodillos van enfrentados
Rodamientos
a dos rodillos locos que se encuentran en la plancha
Alimentación
para evitar la fricción de la madera con la misma. Al Rodillos
mismo tiempo cuenta con un pisador que funciona libres
con un protector para el usuario que evita que la
madera con el corte no se vaya a devolver y pueda Pisador
causar algún accidente.
Es un juego de poleas y de engranajes que le Poleas
permiten al usuario detener la alimentación de Engranajes
Embrague madera cuando lo requiera, se usa generalmente Resortes
cuando el bloque de madera no avanza o Volante de
simplemente si se desea detener la alimentación. altura
La estructura de la máquina está hecha en fundición
de hierro gris para darle una resistencia alta para el Cuñas
trabajo pesado. Consta de dos cuñas y una plancha
sobre la cual deslizan los bloques de madera, la
plancha escualiza su altura permitiendo el
Estructural
alineamiento de la máquina para cortar cuanto
Plancha
requiera el usuario. Cuenta con una base en lámina
sobre la cual está montada la estructura en fundición
y a la cual se le puede realizar el anclaje de la Pernos de
máquina al suelo. sujeción
Nota. Se destaca de cada subsistema sus características y elementos que lo
conforman
41
Tabla 5.
Matriz de subsistemas de la planeadora de rodillo
PLANEADORA DE RODILLO
Subsistema Caracteristicas Elementos

Su sistema de corte es muy similar al del cepillo el cual Eje principal
consta del eje principal de corte (mandril), que se Chumaceras
encuentra montado sobre las chumaceras que van fijas fijas
Corte
a la estructura principal y tres cuchillas de corte que Cuchillas de
van aseguradas al mandril por medio de los contra corte
fierros contrafierros
Planchas
graduables
La estructura de la máquina está hecha en fundición de Cureña
hierro gris para darle una resistencia alta para el trabajo Base en
pesado. Consta de dos planchas y una cureña sobre la lamina
Estructural cual deslizan las planchas, esta escualización permite
el alineamiento de la máquina para cortar cuanto
Estructura en
requiera el usuario. Cuenta con una base en lámina
hierro
sobre la cual está montada la estructura en fundición.
funidido
Es un juego de poleas y de engranajes que le permiten Poleas

al usuario detener la alimentación de madera cuando Engranajes
Embrague lo requiera, se usa generalmente cuando el bloque de Resortes
madera no avanza o simplemente si se desea detener Volante de
la alimentación. altura
Nota. Al trabajar con rodillos sus subsistemas son similares al cepillo regruesador.
42
Tabla 6.
Matriz de subsistemas de la sierra sinfin
SIERRA SINFIN
Subsistema Características Elementos

Cinta sinfín de 1.8m de
Corte Compuesto por una sierra sinfín largo
Volantes de 1100mm
Actuador neumático
Piña alimentadora
Cuenta con una piña de alimentación la cual
es accionada por un actuador neumático. Rodillos direccionadores
Alimentación También cuenta con unos rodillos que Rodamientos de agujas
facilitan el avance manual y el manejo Pedal neumatico
óptimo.
Valvula 2/2 de control
Compresor de 200psi
Polea de salida de 15cm
de diametro
Correas en v
Lo conforman un juego de poleas y volantes Volante de 1100mm
de 1100mm de diámetro y 115mm de ancho Correas trapezoidales
Trasmisión junto con un juego de engranajes
Polea de entrada de
reductores que parametrizan la velocidad
76cm
de arranque del motor eléctrico de baja.
Cinta sinfín de 7m de
largo
Engranajes rectos
Ejes de trasmisión
43
Tabala 6.
Continuación
SIERRA SINFIN
Motor trifásico
Posee un arrancador en estrella triangulo,
esto debido a que el motor trifásico tiene una Bobinado
punta de intensidad de arranque muy alta, Arrancador
Control eléctrico
para controlar esto dependiendo a como se estrella triangulo
y electrónico
instalen las bobinas del motor, las tensiones a por fases
las que se verá sometidas las bobinas serán Variador de
diferentes. velocidad de la
piña
El compresor por medio del sistema de riego, Compresor de

entrega una conexión de aire comprimido a un 200psi
actuador instalado junto a la piña alimentadora
Control
que permite ejerciera la fuerza necesaria para Pedal neumático
neumático
el avance de la madera, este sistema es
controlado por una válvula direccional Actuador de un
accionada por el operario sentido vástago de
45cm
Nota. Es el equipo con más elementos constitutivos dentro del proceso productivo.
44
Tabla 7.
Matriz de subsistemas de la sierra radial
SIERRA RADIAL

Tiene una capacidad de disco de 35cm y 45cm Eje principal
Corte el cual va acoplado directamente al motor
eléctrico. Disco de 45cm
Motor eléctrico 4,8hp
Tiene un motor eléctrico de 4,8hp que puede

Generación girar a 3,470RPM con un diámetro de eje del Arrancador directo con
motor de 25mm protector térmico
Riel de avance
Aglomerado 1,60cm
Confirmada por una plancha en madrera
Estructural
aglomerada y un pista de deslizamiento.
Carcaza protectora
Nota. La sierra radial es el único equipo que puede ser operado solo por un operario.
45
Tabla 8.
Matriz de subsistemas de la sierra de banco
SIERRA DE BANCO
Tiene una capacidad de disco de 35cm y

Corte 45cm el cual va acoplada directamente Disco de 45cm
al motor eléctrico.
Motor eléctrico 4,8hp de
alta
Tiene un motor eléctrico de 4,8hp que

Generación puede girar a 3,470RPM con un diámetro
de eje del motor de 25mm Arrancador directo con
protector térmico
Plancha en fundición
Su tiento o guía es sujetable por medio

de una empuñadura por sistema de
Estructural
mordaza que puede retirarse en
cualquier sitio de la mesa. Mordaza guía
Nota. Los subsistemas de la sierra de banco y sierra radial son similares por su
funcionamiento y método de corte.
A partir de los subsistemas de cada uno de los equipos y de los elementos que los
constituyen junto con el reconocimiento descrito en el capítulo anterior, se tiene una idea
más detallada de la composición dentro del proceso productivo que estos equipos tienen,
46
además de entender en qué condiciones trabajan y que tipos de fallas pueden ser las
más frecuentes.
4.2. Análisis de criticidad de cada uno de los subsistemas por equipo.
Para el siguiente análisis de criticidad se evaluarán los siguientes factores que responden
al mejoramiento de la confiabilidad operacional de la instalación.
 Producción: Disponibilidad de producto.

 Operación: Costo que acarrea la salida de funcionamiento de un equipo.
 Seguridad: Riesgo que corren las personas si el equipo falla.
 Calidad: Disminuye la calidad del producto.
 Medio ambiente: ¿Genera algún tipo de contaminación?
 Mantenimiento: Costo > mano de obra, repuestos.
Frecuencia > con qué frecuencia falla el equipo.
Como se explica en el artículo de empleabilidad de criterios de riesgo y confiabilidad [12],

para una correcta identificación del modo de falla, se debe definir la forma en la que las
fallas afectan los procesos específicos que cumple cada subsistema, teniendo esto en
cuenta, los valores de asignación de cada falla se evalúan definiendo la importancia del
subsistema, desde los criterios mencionados anteriormente, los valores de criticidad
deben ir ligados a los posibles grados de riesgo dentro de la operación de la empresa,
para esto, se define un patrón de juicio detallado que abarca todos los rangos que se
deben tener en cuenta para el estudio de criticidad
 Muy alto (5)

 Alto (4)
 Medio (3)
 Bajo (2)
 Ninguno (1)
De esta forma se evalúa cada subsistema, primero, relacionando el subsistema con los
criterios descritos anteriormente, y luego designando un valor dependiendo de la
importancia de ese subsistema en específico con la continuidad de la operación.
47
Tabla 9.
Criticidad de los subsistemas del cepillo regruesador
Mantenimiento
Producción Operación Seguridad Calidad Medio ambiente TOTAL
Frecuencia Costo
Equipo Subistema
Corte 2 2 4 3 1 2 3 17
regruesador
Alimentación 4 3 4 5 1 2 2 21
Cepillo
Embrague 4 5 4 3 1 1 1 19
Amortiguació
2 2 1 3 1 1 1 11
n
Estructural 2 5 2 2 2 1 4 18
Nota. Se asignan los valores dependiendo de la importancia del subsistema para cada criterio en específico.
Tabla 10.
Criticidad de los subsistemas de la sierra sin fin
Mantenimiento
Medio
Producción Operación Seguridad Calidad
ambiente
TOTAL
Frecuencia Costo
Equipo Subistema
Corte 5 4 5 3 1 3 4 25
Alimentación 3 3 3 5 1 2 2 19
Sierra sinfín
Control
eléctrico y 5 5 2 2 2 2 2 20
eléctronico
Control
4 4 2 3 1 2 1 17
neumatico
Estructural 4 2 2 2 2 1 2 15
48
Tabla 11.
Criticidad de los subsistemas de la sierra radial
Mantenimiento
Medio
ambiente Frecuencia Costo
TOTAL
Equipo Subistema
Corte 3 3 5 4 1 2 3 21
Sierra radial
generación 3 3 3 2 1 3 2 18
Control
eléctrico y 4 3 4 3 2 2 2 20
electrónico
Estructural 2 2 2 2 1 1 2 12
Tabla 12.
Criticidad de los subsistemas del cepillo sierra de banco
Mantenimiento
Medio
ambiente Frecuencia Costo
TOTAL
Equipo Subistema
Corte 2 2 5 3 1 3 3 19
Sierra de banco
generación 3 3 4 2 1 3 3 18
Control
eléctrico y 3 2 4 2 3 1 2 17
electrónico
Estructural 2 2 2 2 1 1 2 12
Trasmisión 3 3 4 2 1 2 2 16
49
Tabla 13.
Criticidad de los subsistemas de la planeadora de rodillo.
Medio Mantenimiento
ambiente TOTAL
Equipo Subistema Frecuencia Costo
Planeadora
3 2 3 3 1 2 2 16
Corte
2 2 2 2 1 3 3 15
Estructural
50
4.2.1. Orden de los subsistemas a partir de su criticidad
Al realizar el análisis de criticidad de cada subsistema por equipo, no solo podemos

destacas los subsistemas más críticos de cada equipo si no también, la criticidad que
cada máquina posee frente al proceso productivo de MDO; conociendo los subsistemas
más importantes, es conveniente para el objetivo principal de este proyecto, clasificar la
criticidad de cada uno de ellos, tanto por equipo, como globalmente dentro de las
funciones operativas que se llevan a cabo en la producción.
Dando un orden de importancia, donde el subsistema con mayor puntaje será al que se
le debe prestar mayor atención en el plan de mantenimiento, según los resultados
obtenidos anteriormente, el orden es se representa en la siguiente tabla:
Tabla 14.
Orden de los subsistemas dependiendo de su criticidad.
Maquiná Subsistema Valor de criticidad

Sierra sinfín Corte 25
Sierra radial Corte 21
Cepillo regruesador Alimentación 21
Sierra radial Eléctrico y electronico 20
Sierra sinfín Eléctrico y electronico 20
Sierra de banco Corte 19
Sierra sinfín Alimentación 19
Sierra de banco Generación 18
Sierra radial Generación 18
Cepillo regruesador Estructual 18
Cepillo regruesador Corte 17
Sierra sinfín Control neumático 17
Sierra de banco Eléctrico y electrónico 17
Sierra de banco Tasmisión 16
Planeadora Estructual 16
Sierra sinfín Estructual 15
Planeadora corte 15
Sierra de banco Estructual 12
Sierra radial Estructual 12
Cepillo regruesador Amortiguación 11
Nota. Se representa el valor de criticidad y el subsistema de mayor a menor con

distinción por colores donde el rojo es alta criticidad y el verde es muy baja criticidad.
51
4.3. Metodologías de mantenimiento
En la industria se deben Elaboran estrategias en función del modelo productivo de la

compañía, esto con el objetivo de optimizar la productividad y preservar los activos que
hacen parte del proceso productivo de la empresa. Para lograr esto se deben de
desarrollar estrategias que nos permitan conocer cada aspecto que conforman dichos
procesos y garantizar con intervenciones de diferentes tipos, el continuo funcionamiento
de los activos al menor costo posible.
Existen diferentes tipos de planes de mantenimiento que nos permiten adaptar dichas
estrategias dependiendo de las características del proceso de cada compañía, para
conocer el plan de mantenimiento que mejor se adapte a las diferentes etapas
productivas, es necesario conocer en que consiste cada uno y cual se adapta mejor a
este caso en específico.
4.3.1. Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM)
RCM por sus siglas en inglés (Reliability Centred Maintenance) determina que toda
actividad dentro del mantenimiento tiene garantía de efectividad durante un periodo
determinado. Esto quiere decir que todas las actividades que se hagan dentro de un
proceso por RCM deben ser garantizadas, esto se logra por medio de documentación y
descripción clara y precisa de cada uno de los pasos que deben llevarse a cabo para
completar la tarea de mantenimiento propuesta y siempre en función del proceso
productivo de la compañía [17]
El RCM fue desarrollado principalmente para la industria aeronáutica, ya que se requería

aumentar la disponibilidad de los equipos que conformaban las plantas y a su vez,
disminuir los costos de producción, esto parte de la necesidad de reducir los tiempos en
los procesos de producción a causa de fallas imprevistas. De esta forma el objetivo del
RCM es desarrollar las soluciones que le permitan a la planta y al proceso productivo de
esta, operar de la manera más óptima además de crear estrategias que permitan una
revisión constante de los equipos en base a tareas que se deben cumplir en la frecuencia
determinada para dicho proceso [17].
Las ventajas que ofrece el mantenimiento en base al RCM son:
52
 Aumento en la producción de la planta
 Fiabilidad en la instalación
 Seguridad y confiabilidad en cada uno de los equipos
 Conocimiento a profundidad de los activos
El éxito de una buena gestión del RCM depende esencialmente de una buena
preparación y planeación meticulosa, además de esto la evaluación de los recursos
necesarios que se requieren para aplicar el proceso a los activos seleccionados y
asegurarse de que el contexto operativo del activo se entienda claramente será un factor
determinante en dicha aplicación. [17]
4.3.2. Mantenimiento productivo total (TPM)
Por sus siglas en inglés (total productive maintenance) el mantenimiento por TPM
originalmente creado para la industria automotriz en Japón, se especializa en la
implementación de un mantenimiento autónomo y capaz, esto quiere decir que las
actividades que se tengan que realizar serán labor de todos los empleados de la planta,
los cuales tendrán que velar por la conservación de los equipos que tengan a disposición,
esto resulta por parte de las compañías en la promoción de una cultura organizacional y
de educación continua sobre su producción y mantenimiento. Se conoce que en el
pasado el éxito de la implementación del TPM depende en su mayoría de la adquisición
de dicha cultura, ya que los resultados se verán reflejados en ello. [18]
Las ventajas más significativas que podemos obtener de la implementación de este plan
de mantenimiento son las siguientes
 Mayor formación del recurso humano: como se realizan actividades de gestión y

mantenimiento con una alta frecuencia, los operarios se ven envueltos en las
actividades diarias de los equipos y aprenden de los procesos de mantenimiento
implícitos en ellos.
 Control de los activos físicos de la compañía: denominamos activo en mantenimiento
a la maquinaria que cumple una función dentro de un proceso productivo y le genera
a la compañía ganancias monetarias. Estos activos se ven supervisados por el control
que se le da al personal de producción.
53
 Reducción de los eventos: un evento en mantenimiento es una falla funcional o
técnica que le puede ocurrir a algún activo por uso. Al ser el operario responsable del
correcto funcionamiento de la maquinaria que tiene a cargo, se elimina casi por
completo el número de averías ocasionadas por un uso normal del equipo.
En el planteamiento correcto del TPM se debe de considerar una de las técnicas

determinadas por los japoneses denominada las “Cinco s” las cuales parametrizan las
actividades principales que se deben llevar a cabo para que el TPM se desarrolle de
manera exitosa. [18] El significado de estas son los siguientes:
- Seri: Organización y planificación

- Seiton: Orden
- Seiso: Limpieza e inspección
- Seiketsu: Estandarización y normalización
- Shitsuke: cumplimiento y disciplina
4.3.3. Mantenimiento basado en optimización
El PMO es utilizado cuando ya se tienen una metodología aplicada en la instalación como

las que vimos anteriormente, al ser una metodología complementaria a las demás, su
aporte técnico no es de mucha relevancia. El objetivo principal del PMO es conseguir
una mezcla ecuánime entre los diferentes tipos de mantenimiento, como el
mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo, así se logrará una disminución en la
ocurrencia de eventos. [19]
La atribución más importante que aporta el PMO es la automatización del mantenimiento,

ya que se ajustan las órdenes del mantenimiento ya programado, para una correcta
gestión a corto plazo y garantizar la disponibilidad de equipos al momento de efectuar
las actividades de revisión, diagnóstico y corrección.
Los pasos para la gestión y desarrollo del PMO dependen de los datos que se tengan a
disposición acerca de la disponibilidad de los equipos estudiados además de conocer las
órdenes de mantenimiento, datos del fabricante, histórico de averías, descomposición
del equipo por subsistemas y componentes. [19]
54
4.3.4. Mantenimiento pro análisis de modo y efecto de falla (AMEF)
Los procesos que se llevan a cabo para el desarrollo del AMEF deben ser empleados a
partir del análisis del modo de falla, ya sea funcional o técnica, y los efectos que puedan
ocasionar, centrándose así en las consecuencias de los fallos presentados y la criticidad
de estos, esto quiere decir que no tendrá la misma relevancia un fallo prescindible a uno
crítico, de esta manera se priorizan las tareas preventivas más importantes como
resultado de un análisis previo. [10]
Desarrollado por la industria aeroespacial y automotriz como un procedimiento para la

ejecución de un modo de falla, efectos y análisis de criticidad el cual ayudo a desarrollar
estrategias de mantenimiento que permitieron a estas industrias mejorar sus procesos
mediante evaluaciones y diagnósticos de las maquinas, con el fin de determinar los
niveles de confiabilidad y lograr prever posibles fallas.
Esta mitología de análisis es aplicable en cualquier escenario donde se requiera

optimizar procesos, corregir desviaciones y mitigar riesgos. En su aplicación se logra
identificar fallas o defectos a los procesos antes que estos sucedan, además de reducir
costos de producción e incrementar la confiabilidad en el producto o servicio reduciendo
el desperdicio y los re-procesos, también documenta la trazabilidad y eleva el know how
corporativo.
Comúnmente existen tres tipos de AMEF, el primero de ellos es el de sistemas, que

asegura la compatibilidad y estabilidad de los componentes del sistema. El AMEF de
diseño reduce los riegos por errores de diseño y AMEF de proceso que revisa los
procesos para encontrar posibles fuentes de error. El momento en el que se debe realizar
un AMEF responde a los cambios y variaciones en los productos o servicios, frente a
variaciones importantes en el ambiente de producción, también para el diseño o la
implementación de un nuevo producto o servicio y en la solución de problemas por fallos
o defectos. [10]
55
4.4. Selección del plan de mantenimiento adecuado
4.4.1. Criterios de evaluación y selección
La selección del plan de mantenimiento más adecuado para (MDO) debe de tener en
cuenta las características de la empresa en cuanto a su mantenimiento actual y los
aspectos que se relacionan al proceso productivo en base a los activos físicos
(maquinaria), al haber definido las diferentes metodologías de mantenimiento que
tenemos a disposición para la elaboración de nuestro plan de mantenimiento preventivo,
podemos definir una matriz de alternativas que nos permita contrastar cada metodología
y evaluar cuál se adapta mejor a los parámetros que se definen a continuación.
Se destacan 16 aspectos estrechamente ligados al mantenimiento actual y al proceso

productivo de MDO donde se definen brevemente de cada uno su inclusión o no en
alguna de las metodologías ya explicadas en el capítulo anterior.
 No se cuenta con plan de mantenimiento: factor importante en la aplicación de un

RCM o TPM ya que, para el desarrollo de estos, se debe de tener unos criterios de
mantenimiento ya desarrollados, por el contrario, al no haber plan de mantenimiento
la aplicación de un AMEF sería la mejor opción de aplicación debido a que se centra
en la criticidad inmediata del proceso y no requiere de un planeamiento y
programación previa.
 No existe un histórico de averías actualizado: al no tener registrado los eventos y su
frecuencia no es conveniente la aplicación de un PMO por su falta de información y
optimización.
 Costos de mantenimiento: sin importar cuál sea la metodología de mantenimiento, al
inicio de la implementación se generan costos que a mediano y largo plazo se
retribuyen con los beneficios que trae un plan de mantenimiento.
 Alta frecuencia de mantenimiento correctivo: al presentar gran número de actividades
de mantenimiento correctivo, se torna crucial presentar una alternativa que permita
dar lugar a la corrección inmediata mientras se diseñan las estrategias que den lugar
a la prevención de los eventos, y que en un corto plazo la frecuencia del
mantenimiento correctivo disminuya.
56
 La empresa no tiene indicadores que midan el desempeño del mantenimiento: los
indicados son la base del mantenimiento basado en PMO o TPM ya que estos
requieren de información para generar las estrategias que garanticen la confiabilidad
y la implementación de una cultura de mantenimiento integral.
 Bajo empeño de los empleados con las actividades de mantenimiento: siendo los
primeros en identificar y mitigar la frecuencia de fallas, si no se tienen un compromiso
se debe considerar la implementación de un TPM.
 Mantenimiento realizado por terceros: no es de gran relevancia para la elección de la
metodología preventiva, pero se considera para el desarrollo del proceso productivo
y los gastos de mantenimiento.
 Presupuesto nulo para un área especializada en mantenimiento: se deben de dirigir
recursos para la implementación de cualquier metodología de mantenimiento
preventivo, sin embargo, se debe de evaluar dependiendo a las actividades a realizar
tanto técnicas como teóricas, la que más convenga a la compañía por su efectividad
de aplicación y costos adicionales.
 Paradas no programadas en el proceso productivo: para la implementación de un
AMEF esta característica es importante ya que, aunque se ve comprometido el
proceso, se puede aliviar las fallas repetitivas a corto plazo mientras se trabaja en la
programación y ejecución de tareas para mitigar fallas más complejas.
 No se tiene departamento de mantenimiento: al no tener personal encargado de los
procesos de mantenimiento en MDO se vuelve imperativo que los operarios hagan
parte de las tareas diarias que se requieran para cada equipo, de esta forma con
implementación de un TPM o AMEF se puede crear un equipo de trabajo que atienda
únicamente a las necesidades de los activos físicos.
 Proceso productivo invariable en el tiempo: En el tiempo que la compañía lleva
operando, debido a diferentes factores de mejora, no se ha podido mejorar u optimizar
el proceso productivo.
 Costo actual del mantenimiento: es variable y no se tiene un registro de cuanto es el
costo mensual o anual del mantenimiento correctivo.
 Conocimiento de los equipos con mayor criticidad: se sabe que dentro del proceso
productivo encontramos máquinas que son más imprescindibles que otras, pero no
57
se sabe exactamente el riesgo que se corre al no saber cuándo puede salir de servicio
por alguna falla técnica.
 Seguridad laboral: las maquinas objeto de estudio de este proyecto, tienen una
criticidad elevada dentro de la seguridad operacional de estas, esto quiere decir que
se debe de tratar con sumo cuidado cada una de las funciones que se hacen dentro
de la compañía, en mayor medida, al operar la maquinaria.
 Estandarización de los procesos de mantenimiento: no se tiene un control
estandarizado del mantenimiento correctivo.
 Mantenimiento correctivo: es el único tipo de mantenimiento que se ejecuta en MDO.
4.4.2. Selección del plan de mantenimiento según las características
Para la selección del plan de mantenimiento preventivo se definió los parámetros más
relevantes que son producto de las prácticas de mantenimiento y proceso productivo
actual de MDO. Para determinar la relevancia de cada una de las metodologías
aplicables dentro de estos parámetros se asignó un valor numérico de 1 a 3 que dirá la
competencia de cada metodología frente a cada parámetro definido anteriormente.
Para cada valor se tiene lo siguiente:
1 = no aplica
2 = aplica medianamente
3 = aplica directamente
58
Tabla 15.
Matriz de evaluación y selección de alternativas
MATRIZ DE ALTERNATIVAS
CARACTERÍSTICAS DE MDO RCM TPM PMO AMEF

No se cuenta con plan de mantenimiento 1 2 1 3
No existe un histórico de averías actualizado 1 2 1 3
Altos costos de mantenimiento 3 2 3 2
Alta frecuencia de mantenimiento correctivo 2 2 1 3
La empresa no tiene indicadores que midan el 1 1 1 2
desempeño del mantenimiento
Bajo empeño de los empleados con las actividades 2 1 2 2
de mantenimiento
Mantenimiento realizado por terceros 2 1 2 2
Presupuesto nulo para un área especializada en 1 1 1 1
mantenimiento
Paradas no programadas en el proceso productivo 1 1 1 2
No se tiene departamento de mantenimiento 1 1 1 1
Proceso productivo invariable en el tiempo 2 2 1 2
Costo actual del mantenimiento 2 2 2 2
Conocimiento de los equipos con mayor criticidad 2 3 2 3
Seguridad laboral 3 3 2 2
Estandarización de los procesos de mantenimiento 2 3 2 3
Mantenimiento correctivo 2 2 2 3
PUNTUACION TOTAL 28 29 25 36
Nota. Para la selección se toma el valor más alto en la sumatoria final de cada uno de
las características.
Como se esperaba el resultado del análisis comparativo de todas las metodologías de

mantenimiento preventivo que se pueden usar, la que se adapta de forma más concisa
al proceso productivo de MDO es el mantenimiento por análisis de modo y efecto de falla
o AMEF con 36 puntos, este nos permitirá con la información que se tiene, brindarle un
análisis inmediato a los equipos de corte y rectificado haciendo una distinción de la
criticidad de cada máquina dentro del proceso productivo y definiendo tanto los tipos de
falla de la maquinaria como su influencia dentro de los diferentes sistemas de estas.
59
5. ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
5.1. Análisis de modo y efecto de falla
Ya definida la metodología más adecuada para la elaboración de este plan de

mantenimiento preventivo, se procede a establecer una serie de modos de falla, así se
podrá tener un control sobre el efecto de estas fallas y asignan valores de severidad,
ocurrencia y detección para cada una. Al realizar este análisis se obtendrá un número
prioritario de riesgo y se conocerá la criticidad de cada falla para poder tomar acciones
de mejora sobre la misma y establecer un responsable.
Esta metodología se divide en diferentes secciones que pretenden sugerir un orden para
su aplicación. En la figura 9 se describen los pasos de aplicación que la metodología
AMEF establece.
Figura 9.
Desarrollo del plan de mantenimiento preventivo basado en AMEF para MDO
Elaboración del plan de mantenimiento preventivo

basado en AMEF
Descripción Diagrama del Identificar los Asignación de valores de

de la maquina proceso de diferentes modos de severidad y ocurrencia
sistemas falla
Estimar el número
prioritario de Acciones de Control y análisis de
riesgo corrección mejora
Nota. La figura muestra el desarrollo de un plan de mantenimiento

basado en la metodologia AMEF. Tomado de: Análisis de modos de falla,
efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento
empleando criterios de riesgo y confiabilidad , Disponible en:
https://www.redalyc.org/pdf/482/48215094003.pdf
60
5.2. Análisis he identificación de los modos de falla por equipo
Siendo uno de los aspectos más importantes, el estudio de los modos de falla permite
conocer qué elementos son más críticos dentro de los sistemas descritos en la tabla 4,
ya que algunos sistemas requieren de una mayor atención y tratamiento por su
complejidad y seguridad, este análisis permite conocer inmediatamente el orden en el
que se deben tratar las tareas correctivas en las partes más propensas a fallar.
Al haber caracterizado cada uno de los sistemas presentes en los equipos de corte y
rectificado, se realizar un análisis de modo y efecto de falla para conocer las causas
principales y efectos que ocasionan averías en los equipos, posteriormente se define el
numero prioritario de riesgo el cual es resultado de una relación entre cada una de los
sistemas y las fallas establecidas. De esta manera se jerarquiza el orden óptimo para
realizar el plan preventivo teniendo muy en cuenta la criticidad evaluada en cada sistema.
Dentro de los mecanismos o sistemas se puede clasificar las fallas en dos, fallas técnicas
y fallas funcionales, esta clasificación depende exclusivamente de la severidad y
repercusión que se tenga en el funcionamiento óptimo de la máquina, dando una
definición exacta de cada uno tenemos que:
 Fallas técnicas son aquellas que crean una anomalía dentro del sistema, sin
embargo, esta anomalía le permite al equipo seguir funcionando teniendo así una
menor consecuencia sobre el funcionamiento de la máquina, con esto no se quiere
decir que no sea de relevancia, ya que una falla técnica presenta un riesgo importante
si no se la da corrección, ya que puede convertirse en una falla funcional.
 Las fallas funcionales ocasionan dentro de la máquina, un impedimento para realizar
su funcionan, es decir, son fallas que ocasionan una detención completa del
mecanismo.
61
Para realizar una correcta identificación y clasificación de los diferentes tipos de falla se
hará una tabla estrechamente ligada al análisis de los subsistemas descriticos
anteriormente en las tablas 4 hasta la 8, relacionando los subsistemas de cada equipo.
Tabla 16.
Modo y efecto de falla para la sierra sinfin
Equipo Sistema Modo de falla Efecto

No prende No inicia la operación
No alcanza las revoluciones
Generación Pérdida de potencia y mínimas para el acerrado
(motor trifásico bajas revoluciones Dificultades para movilizar los
asincrónico) volantes
Desalineamiento, fricción de
Daño de rodamientos
piezas, aumento de temperatura
Se frena mínimas para el acerrado
Sistema de Se sobrecarga el motor
SIERRA REASERRADORA SINFÍN
trasmisión
(poleas de Los volantes no giran
Se desliza la correa
trasmisión y
La cinta no rota
correas)
Desalineamiento de las
Daños en los ejes de trasmisión
poleas
Dientes rotos Daño de la madera
Corte (cinta
Fractura total de la cinta y
sinfín) Elongacion exesiva
volantes
Alimentación No gira No puede avanzar la madera
(piña Desgaste de los Puede dejar de alimentar a mitad
alimentadora) dientes del proceso de corte
No enciende el No acciona la piña alimentadora
Control compresor No puede avanzar la madera
neumático La presión es
(compresor, No gira la piña alimentadora
insuficiente
actuador de la El pedal de control no
piña y pedal No se acciona el actuador
acciona el actuador
de control) El actuador no hace su
No avanza la piña alimentadora
recorrido
Control
Al arrancador no
eléctrico y No inicia la operación
acciona la maquina
electrónico
Nota. En la tabla se clasifican los modos y efectos de la sierra sinfin.
62
Tabla 17.
Modo y efecto de falla del cepillo regruesador

Vibración excesiva Desajuste de piezas de sujeción
Salida de operación de la
máquina
Fractura de la
Estructural
plancha o Calibrado erróneo de la madera
agrietamiento
Lesiones al personal de
operación
Imperfectos en la madera
No ajusta las Puede ocasionar que las
cuchillas cuchillas salgan disparadas o se
estrellen contra la plancha
No se hace presión contra la

CEPILLO REGRUESADOR
Eje desalineado madera

Corte (rodillos y
cuchillas)
No se puede rectificar la madera
Ruidos extraños
Fractura de los
rodamientos Desalineamiento del eje de
rotación
Fractura del eje principal
Alimentación No gira No puede avanzar la madera
(rodillos Desgaste de los Puede dejar de alimentar a
alimentadores) dientes mitad del proceso de corte
Rozamiento de los ejes de
Desalineamiento de transmisión
poleas Ruidos extraños al ingresar la
madera
Embrague
Fractura de los Colapsa el sistema de
tornillos expansores embrague
El arrancador no
Amortiguación No inicia la operación
acciona la maquina
Nota. En la tabla se clasifican los modos y efectos del cepillo regruesador.
63
Tabla 18.
Modo y efecto de falla de la sierra radial

Se para la operación
Se pone en riesgo la seguridad del
Fractura parcial o operario
Corte
total del disco de
(disco)
corte Ruido excesivo al momento de activar el
arrancador
No alcanza las revoluciones mínimas para

el acerrado
Se frena
Se quema el motor
Generación
(Motor de
alta)
SIERRA RADIAL
No arranca el motor Quema del bobinado
Control Dientes rotos Daño de la madera

eléctrico y
electrónico Elongacion exesiva Fractura total de la cinta y volantes
No gira No puede avanzar la madera
Desgaste de los Puede dejar de alimentar a mitad del

dientres proceso de corte
No enciende el No acciona la piña alimentadora
compresor No puede avanzar la madera
Estructural La presión es
No gira la piña alimentadora
insuficiente
El pedal de control no
No se acciona el actuador
accina el actuador
El actuador no hace
No avanza la piña alimentadora
su recorrido
Al arrancador no
No inicia la operación
acciona la maquina
Nota. Se describe los efectos segun los modos de falla de los subsistemas de la sierra
radial.
64
Tabla 19.
Modo y efecto de falla de la sierra de banco

Se para la operación
Se pone en riesgo la seguridad
del operario
Fractura parcial o total
Corte (disco)
del disco de corte
Ruido excesivo al momento de
activar el arrancador

Se frena mínimas para el acerrado
se quema el motor
Generación No arranca el motor Quema del bobinado

SIERRA DE BANCO
Dientes rotos Daño de la madera
Estructural Fractura de la plancha Salida de operación del equipo
Nota. Se describe los efectos segun los modos de falla de los subsistemas de la sierra
de banco.
65
Tabla 20.
Modo y efecto de la planeadora de rodillo
Equipo Sistema Modo de falla Efecto de falla

Fractura del eje principal No rectifica la
de corte madera
Rodamientos
fracturados
Dificultad para el
corte (rodillo de avance de la
cuchillas) Rudos extraños en la madera sobre el
plancha principal rodillo
Desajuste de las
cuñas
La altura de la
plancha de entrada
y de salida no es la
Desalineamiento de las misma
planchas
Se desbasta más
madera de la
deseada
Estructural
Salida de operación
Se fractura la plancha del equipo
principal
Posible riesgo para
el operario
Desalineamiento de las Daños en los ejes
poleas de trasmisión
Vibración y ruido
Embrague Poleas desalineadas
excesivo
Nota. Se describe los efectos segun los modos de falla de los subsistemas de la
planeadora de rodillo
Al haber identificado os diferentes modos de falla, ya sea funcional o técnica

dependiendo de su importancia dentro del proceso productivo podemos también
determinar los efectos relacionados a estas fallas y darle prioridad por medio de la
obtención del número prioritario de riesgo el cual se analizará a continuación.
66
5.3. Determinación de causas según los efectos de falla
5.3.1. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto e Ishikawa, también conocido como causa y efecto o espina de

pescado, se describe como “una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones
de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
después de haber reunido los datos para identificar las causas” [4] este diagrama afirma
que el 20% de las fallas, genera el 80% de las consecuencias. Al haber realizado un
análisis previo de los efectos y conociendo los elementos de cada equipo, se determina
con la ayuda del diagrama de Pareto, un porcentaje de los fallos más representativos a
partir de cada subsistema y efecto de este.
Para la determinación del diagrama de Pareto se evalúan cada uno de los subsistemas
definidos anteriormente en el análisis de criticidad, de tal forma, se logra establecer un
orden para los efectos de cada equipo y hacer una comparación entre el realizado
anteriormente y un análisis porcentual de los subsistemas más críticos.
En las tablas 21 y 22 se establece una clasificación entre el modo de falla y los

subsistemas que involucra, identificando además la criticidad de los subsistemas desde
el análisis de los efectos obtenidos anteriormente, con este análisis se podrá determinar
si la criticidad de los subsistemas definida en el capítulo anterior, tiene concordancia con
el análisis del efecto de falla y a partir de éste, consolidar acciones correctivas y las
recomendaciones a que haya lugar.
67
Tabla 21.
Efecto de la sierra sinfín para el diagrama de Pareto
Subsistemas
Equipo Control
Control
Efecto de falla Corte Alimentación eléctrico y Estructural Embrague Amortiguación Generación Trasmisión N %
neumático
electrónico
No inicia la
x x x x x 5 7%
operación
No alcanza las
revoluciones
x x x x 4 5%
mínimas para el
acerrado
SIERRA RE ASERRADORA SINFÍN
Dificultades para
movilizar los x x 2 3%
volantes
desalineamiento,
fricción de
x x x x 4 5%
piezas, aumento
de temperatura
No alcanza las
revoluciones
x x x x 4 5%
mínimas para el
acerrado
Se sobrecarga el
x 1 1%
motor
Los volantes no
x x x x x 4 5%
giran
La cinta no rota x x 2 3%
68
Tabla 21.
Continuación
Subsistemas
Equipo Control
Control
Efecto de falla Corte Alimentación eléctrico y Estructural Embrague Amortiguación Generación Trasmisión N %
neumático
electrónico
Daños en los
ejes de x 1 1%
trasmisión
Daño de la
x 1 1%
madera
Fractura total de
la cinta y x x 2 3%
volantes
No puede
avanzar la x 1 1%
madera
Puede dejar de
alimentar a mitad
x 1 1%
del proceso de
corte
No acciona la
piña x x x 3 4%
alimentadora
69
Tabla 21.
Continuación
Subsistemas
Control
Equipo Efecto de Control
Corte Alimentación eléctrico y Estructural Embrague Amortiguación Generación Trasmisión N %
falla neumático
electrónico
No puede
avanzar la x x x x 4 5%
madera
No gira la
piña x x 2 3%
alimentadora
No se
acciona el x 1 1%
actuador
No avanza la
piña X 1 1%
alimentadora
No inicia la
X X X X X 5 7%
operación
TOTAL 48
Nota. Para cada subsistema se clasifican los efectos que los afectan.
70
Tabla 22.
Datos diagrama de Pareto para las causas de la sierra sinfín
SUBSISTEMA N° % % acumulado
Alimentación 12 28% 28%
Trasmisión 10 17% 45%
Corte 8 15% 60%
Control neumático 6 13% 73%
Generación 6 13% 86%
Control eléctrico y electrónico 3 8% 94%
Estructural 1 6% 100%
Embrague 0 0% 100%
Amortiguación 0 0% 100%
Total 47
Nota. Se destaca un ponderado de las cusas para el diagrama de pareto de la sierra
sinfin
Luego de clasificar y hallar el porcentaje acumulado de cada uno de los subsistemas, se
visualiza en orden de mayor a menor los subsistemas con mayor número de efectos.
Figura 10.
Diagrama de Pareto para efectos de la sierra sin fín
Nota. Se clasifica cada subsistema por su numero de efectos
71
En la gráfica 1, se observa el orden de los subsistemas luego se hacer la asignación de
los modos de falla y sus efectos en cada uno de los subsistemas que componen el
equipo. A diferencia de los resultados obtenidos en el análisis de criticidad, se deduce
que el subsistema más crítico para este equipo es el de alimentación, seguido por el de
trasmisión y luego el de corte, sin embargo, si se revisa la tabla 14, se puede observar
que aunque no se cumpla el mismo orden de criticidad de igual forma los subsistemas
determinados en este apartado siguen siendo los de mayor criticidad, concluyendo para
este equipo, que los efectos afectan presentados son los que presentan mayor incidencia
en el correcto funcionamiento de este equipo.
Aplicando la misma metodología, se especifican el diagrama de Pareto para el cepillo

regruesador:
Tabla 23.
Datos del diagrama de Pareto para el cepillo regruesador
SUBSISTEMA N° % % acumulado
TRASMISIÓN 10 20% 20%
AMORTIGUACIÓN 9 17% 37%
ALIMENTACIÓN 8 14% 51%
CORTE 8 14% 65%
CONTROL NEUMÁTICO 6 12% 77%
EMBRAGUE 3 8% 85%
ESTRUCTURAL 2 7% 92%
GENERACIÓN 1 4% 96%
CONTROL ELÉCTRICO
Y ELECTRÓNICO 1 4% 100%
TOTAL 48
Nota. Se pondera el porcentaje acomulado de cada subsistema
72
Tabla 24.
Efectos del cepillo regruesador
Subsistemas
Equipo
Control
Control
Efecto Corte Alimentación eléctrico y Estructural Embrague Amortiguación Generación Trasmisión N %
neumático
electrónico
Desajuste
de piezas x 1 1%
de sujeción
CEPILLO REGRUESADOR
Salida de
operación
x x 2 3%
de la
maquina
Calibrado
erróneo de x x x 2 3%
la madera
Lesiones al
personal de x x x x x 5 7%
operación
Inperfectos
en la x 1 1%
madera
73
Tabla 24.
Continuación
Subsistemas
Equipo Control
Control Amortigu Trasmi
Efecto Corte Alimentación eléctrico y Estructural Embrague Generación N %
neumático ación sión
electrónico
Puede
ocasionar
que las
cuchillas
salgan 8
x x x x x x 6
CEPILLO REGRUESADOR
disparadas %
o se
estrellen
contra la
plancha
No se hace
presión 3
x x 2
contra la %
madera
No se
puede 3
x x 2
rectificar la %
madera
Ruidos 3
x x 2
extraños %
74
Tabla 24.
Continuación
Subsistemas
Equipo Control
Control
Efecto Corte Alimentación eléctrico y Estructural Embrague Amortiguación Generación Trasmisión N %
neumático
electrónico
Desalineamiento
del eje de x x x 3 4%
rotación
Fractura del eje
x 1 1%
principal
No puede
avanzar la x x x x 4 5%
CEPILLO REGRUESADOR
madera
Puede dejar de
alimentar a
x x 2 3%
mitad del
proceso de corte
Rozamiento de
los ejes de X X X 3 4%
transmisión
Ruidos extraños
al ingresar la X X 2 3%
madera
Colapsa el
sistema de x 1 1%
embrague
No incia la
x x x 3 4%
operación
Nota. Para cada subsistema se clasifican los efectos que los afectan
75
Figura 11.
Diagrama de Pareto para el cepillo regruesador
Nota. Se pondera el porcentaje acumulado de cada subsistema
Para la gráfica 2, se deduce que de igual manera que la gráfica 1, se obtienen valores
de criticidad operacional en los mismos subsistemas determinados anteriormente en los
análisis de criticidad del capítulo. El 80% de las fallas funcionales y técnicas se encuentra
distribuido entre el subsistema de trasmisión, amortiguación y alimentación, los demás
subsistemas representan el 20% de fallas en los demás subsistemas de este equipo.
El análisis de Pareto se concentró únicamente en los equipos más críticos del proceso
productivo definido en el primer capítulo de este proyecto, para los demás equipos se
realiza un análisis de causas con ayuda de los diagramas de Ishikawa, con esto se evalúa
de forma acertada las diferentes causas para cada equipo, sistema y subsistema.
76
5.3.2. Diagramas de Ishikawa
Para una correcta identificación de las causas que pueden generar los efectos descritos
anteriormente, se realiza el diagrama de Ishikawa, también conocido como “espina de
pescado”, donde en cada una de las ramificaciones se ubican los fallos funcionales y en
cada espina las posibles causas o modos de falla.
Figura 12.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de control neumático de la sierra sinfín
Nota. En la figura se describe las causas para cada uno de los efectos.
77
Figura 13.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de transmisión de la sierra sinfín
78
Figura 14.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de generación de la sierra sinfin
Figura 15.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de control eléctrico y electrónico de la sierra
sinfin
79
Figura 16.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de embrague del cepillo regruesador
Figura 17.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema estructural del cepillo regruesador
80
Figura 18.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de corte del cepillo regruesador
81
Figura 19.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de alimentación del cepillo regruesador
82
Figura 20.
Diagrama de Ishikawa para el subistema de corte de la sierra radial.
83
Figura 21.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema estructural de la sierra radial.
84
Figura 22.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de control eléctrico y electrónico de la sierra
radial.
85
Figura 23.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema generación de la sierra radial.
Figura 24.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de corte de la sierra de banco.
86
Figura 25.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema estructural de la sierra de banco
Figura 26.
Diagrama de Ishikawa para el subsistema de generación de la sierra de banco.
Al observar los resultados obtenidos en los diagramas de Pareto e Ishikawa, se evidencia
la relevancia de los subsistemas más críticos para cada equipo y también los equipos
más imprescindibles de la compañía, desde el análisis de criticidad realizado en el
capítulo anterior, y evidenciado en los diagramas, se definen las posibles causas que
originan los efectos, esto se tendrá en cuenta para la consolidación de las acciones
pertinentes dentro del plan de mantenimiento.
87
5.4. Valores de severidad, ocurrencia y detección
Como se describe al inicio de este capítulo, es necesario para la implementación

adecuada de la metodología AMEF un análisis de severidad y ocurrencia que responda
a los diferentes modos de falla tratados anteriormente. La asignación de valores de
severidad, ocurrencia y detección, permite cuantificar un valor representativo a la
severidad que puede tener la falla a nivel de seguridad de los operarios y calidad del
producto, también a la ocurrencia que tiene cada uno de los eventos y a la detección de
estos eventos.
Para definir los parámetros de evaluación y asignación en valores de severidad,

ocurrencia, detección y numero prioritario de riesgo, se toman en cuenta los estudios
realizados en el artículo científico “Análisis de modos de falla, efectos y criticidad
(AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y
confiabilidad” [4]
88
5.4.1. Severidad
Los criterios que se deben tomar en cuenta para la asignación de valores en el caso
puntual de este proyecto, a continuación, vemos la clasificación de severidad y el valor
asignado dependiendo del grado de severidad encontrado en las fallas descritas [9]
Tabla 25.
Valores de severidad
NIVEL EFECTO SEVERIDAD DEL DAÑO

Puede poner en peligro al operador, afecta la
10 Peligroso (Sin aviso) seguridad de la operación y/o involucra NO
conformidades, la falla se presenta SIN AVISO.
Puede poner en peligro al operador, afecta la
seguridad de la operación y/o involucra NO
9 Peligroso (Con aviso)
conformidades, la falla se presenta CON
AVISO
Interrupción total, productos o servicios NO
8 Muy alta conformes, inoperables, clientes muy molestos
e insatisfechos.
Interrupción menor, buena parte de los
7 Alto productos y servicios no conformes, clientes
inconformes
Interrupción menor, algunos productos o
6 Moderado servicios defectuosos, algunos clientes con
insatisfacciones.
Interrupción menor, algunos productos o
5 Bajo muy bajo servicios con imperfecciones, algunos clientes
inconformes.
Interrupción menor, devoluciones de productos
4 Pequeño
y servicios defectos percibidos por clientes.
Interrupción menor, productos y servicios
3 Muy pequeño
reprocesados, defectos de baja incidencia.
Interrupción mínima, defectos de producto o
2 Ninguno servicio imperceptibles, detectado
exclusivamente por expertos
Productos y servicios conformes, clientes
1 Ninguno
satisfechos.
Nota. En la tabla se clasifican los valores de severidad del daño. Tomado de: Análisis
de modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento
empleando criterios de riesgo y confiabilidad , Disponible en:
89
5.4.2. Ocurrencia
Para clasificar que tan ocurrente es una falla es necesario establecer unos valores
cualitativos de ocurrencia de la falla en específico, además de un rango donde la falla
puede actuar y un concepto que describa los dos parámetros anteriores, de esta forma
se puede obtener un valor que represente la probabilidad de que se presente una falla
en un elemento, sistema o proceso determinado [9]. En la siguiente tabla se presenta los
conceptos y valores establecidos por la metodología AMEF para la clasificación de la
ocurrencia.
Tabla 26.
Valores de ocurrencia
VALOR CUALITATIVO
RATA DE OPORTUNIDADES
NIVEL DE OCURRENCIA DE CONCEPTO
DE FALLA
LA FALLA
Certeza casi
10 Extremadamente alta 1 en 2
absoluta de falla
Falla casi
9 Muy alta 1 en 3
inevitable
Asociada con
8 Alta 1 en 8 procesos
similares
Susesos de
7 Recurrente 1 en 20
fallas frecuentes
Asociada con
6 moderado 1 en 80
procesos previos
Es tipico
5 Ocasional 1 en 400
presentar fallas
De cuando en
4 Esporadica 1 en 2,000
vez hay fallas
Hay fallas
3 Baja 1 en 15,000
exepcionales
Fallas muy
2 Muy baja 1 en 150,000 aisladas e
imperceptibles
Es imposible que
1 Remota 1 en 1'500,000
haya falla
Nota. En la tabla se clasifican los valores de ocurrencia. Tomado de: Análisis de modos
de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando
criterios de riesgo y confiabilidad , Disponible en:
90
5.4.3. Detección
La detección es el indicador que permite obtener una probabilidad de que la falla o evento
sea detectado antes de que se genere una avería que pueda afectar en menor o mayor
medida la operación de la compañía, para esto, la mitología AMEF nos sugiere la
asignación de valores que representan una capacidad de detección desde lo
“improbable” con un una probabilidad de menos del 40% en la detección de las fallas
hasta un escenario ideal de “casi seguro” donde se detecta hasta el 60% de las fallas,
esto se ve consignado en la siguiente tabla [9].
Tabla 27.
Valores de detección
SENCIBILIDAD EN LOS CONTROLES
NIVEL CAPACIDAD DE DETECCION PARA LA DETECCION DE FALLAS O
DESVIACIONES
Controles detectan menos del

10 Improbable
40% de las fallas
Controles detectan el 40% de
9 Muy remota
las fallas
8 Remota
las fallas
7 Muy baja
las fallas
6 Baja
las fallas
5 Moderada
las fallas
4 Moderada alta
las fallas
3 Alta
las fallas
2 Muy alta
las fallas
Controles detectan el 99,5% de
1 Casiseguro
las fallas
Nota. En la tabla se clasifican los valores de severidad del daño. Tomado de: Análisis de
modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando
criterios de riesgo y confiabilidad , Disponible en:
91
5.5. Numero prioritario de riesgo (NPR)
El número prioritario de riesgo o NPR, es un indicador resultante del producto directo de

los valores de severidad, ocurrencia y detención asignados a las fallas determinadas en
el modo y efecto de falla de cada sistema y subsistema [10]. Este valor es útil para
identificar los riesgos más representativos dentro de la empresa y determinar unas
acciones correctivas que mitiguen esos riesgos.
𝑁𝑃𝑅 = 𝑆 ∗ 𝑂 ∗ 𝐷
Los valores de NPR se clasifican desde su atributo de prioridad y se definen desde el

valor resultante del producto de los paramentos definidos anteriormente, teniendo esto
en cuenta la metodología AMEF nos brinda esta organización:
Tabla 28.
Valores del numero prieoritario de riesgo
ATRIBUTO DE CODIGO
NIVEL NPR
PRIORIDAD DE CALOR
Riesgo de falla ALTO 500 - 1000
Riesgo de falla MEDIO 125 - 499
Riesgo de falla BAJO 1 - 124
NO existe riesgo de falla 0
Nota. En la tabla se clasifican los valores de NPR. Tomado de: Análisis de modos de falla,
efectos y criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando criterios de
riesgo y confiabilidad , Disponible en: https://www.redalyc.org/pdf/482/48215094003.pdf
92
5.6. Asignación de valores de severidad, ocurrencia, detección y NPR
Para un correcto análisis he interpretación del número prioritario de riesgo (NPR) se debe
tener en cuenta que los valores obtenidos ayudan a identificar cuáles son las causas más
críticas dentro de los subsistemas de cada uno de los equipos; con ayuda de los
diagramas de Pareto e Ishikawa se determinan las causas ligadas a cada efecto de falla,
estas causas serán evaluadas de tal modo que se defina cuáles son las que más
repercusión tienen al presentarse, en el correcto funcionamiento del equipo, de este
modo de asignaran valores de severidad, ocurrencia, y detección, teniendo en cuenta las
tablas expuestas anteriormente.
Tomando como referente el efecto de falla para cada uno de los equipos enunciados en
la tabla 16. Se procede a calcular el NPR para cada una de las causas de cada equipo:
93
Tabla 29.
Obtención del número prioritario de riesgo para las causas de la sierra sinfín.
Equipo Subsistema Efecto Causas S O D NPR

Quema del
9 4 8 288
bobinado
Botón de
encendido 8 5 5 200
No inicia la averiado
operación Sistema
eléctrico 7 3 6 126
averiado
Protector
5 3 5 75
térmico activado
Desalineamiento
No alcanza del eje de 6 3 4 72
las trasmisión
revoluciones
Mal montaje de
SIERRA SINFÍN
mínimas 7 5 5 175
la cinta de corte
Generación para el
(motor aserrado Volantes
5 4 6 120
trifasico fisurados
asincrónico) Tensión de la
cinta sobre los 6 4 7 168
Dificultades
volantes
para
Volantes des
movilizar los 8 5 6 240
calibrados
volantes
Tiento
7 5 5 175
desalineado
Avería de los
5 6 4 120
rodamientos
Des
Secuencia de
alineamiento, 6 4 5 120
inicio desfasada
fricción de
piezas, Sobre tención
7 5 7 245
aumento de en las correas
temperatura Golpes en la
carcasa del 5 6 8 240
motor
94
Tabla 29.
Continuación

No llega la
suficiente
7 7 9 441
energía al
No alcanza motor
las Obstrucción
revoluciones en las 8 4 8 256
mínimas correas
para el Sobre
aserrado tensión en 8 6 5 240
las correas
Las correas
7 5 5 175
se deslizan
Alguna
obstrucción
o des
6 7 5 210
Se alineamiento
sobrecarga entre los
SIERRA SINFÍN
el motor volantes
Sistema de
Voltaje de
trasmisión
entrada sin 7 6 6 252
(poleas de
regular
trasmisión y
Desgaste de
correas) 8 5 7 280
las correas
Falta de
tensión en 5 6 8 240
Los volantes
las correas
no giran
Falta de
tensión en
7 7 7 343
la cinta de
corte
Falta de
ajustes y
des
7 6 6 252
alineamiento
Daños en por
los ejes de vibración
trasmisión
Fractura del
8 7 5 280
eje
Juego en
5 5 6 150
las poleas
95
Tabla 29.
Continuación
Exceso de
Daño de uso sin
Corte (cinta
la rectificación 9 6 8 432
sinfín)
madera de la cinta
de corte
No
SIERRA SINFÍN
puede
Fugas de
avanzar 7 6 5 210
presión
la
madera
Velocidad
Alimentación de rotación 8 5 6 240
Puede
(piña excesiva
dejar de
alimentadora)
alimentar
a mitad
del Velocidad
proceso de rotación 7 6 5 210
de corte muy baja
96
Tabla 29.
Continuación
Obstrucción
en la 5 6 6 180
No acciona manguera
la piña Juego en la
alimentadora camisa del
6 4 4 96
pistón del
compresor
Humedad en
6 3 5 90
la instalación
Control No puede
Fallo en el
Neumático avanzar la
controlador
(compresor, madera 7 4 6 168
SIERRA SINFÍN
manual de la
actuador de
piña
la piña y
Contaminación
pedal de 8 5 7 280
No gira la del sistema
control)
piña Obstrucción
alimentadora actuador 7 6 6 252
neumático
No se
Avería del
acciona el 6 7 5 210
boster
actuador
No avanza Pérdida de
la piña presión en el 8 6 4 192
alimentadora actuador
Obstrucción
Control
No incia la en el
eléctrico y 6 5 4 120
operación arrancador del
electrónico
motor eléctrico
Nota. Se calcula el NPR por cada uno de los efectos y causas que actuan dentro de los
subsistemas.
97
Tabla 30.
Obtención del número prioritario de riesgo para el cepillo regruesador
Equipo subsistema Efecto Causas S O D NPR

Falta de
lubricación
5 4 7 140
sobre la
plancha
Golpes
Fractura de la
excesivos
Estructural plancha o 6 5 6 180
sobre la
agrietamiento
plancha
Falta de
calibración
8 7 6 336
en el ancho
del desbaste
CEPILLO REGRUESADOR
Carga
excesiva de
Fractura de 4 2 4 32
los
los
rodamientos
rodamiento
Rodamientos
del eje 5 4 6 120
sin reponer
principal
Falta de
8 6 5 240
lubricación
Uso excesivo
sin cambio 10 6 8 480
Corte de cuchillas
No ajusta las
(rodillos y Exceso de
cuchillas
cuchillas) uso sin
7 6 7 294
rectificación
de cuchillas
Desgaste del
eje de 8 5 4 160
trasmisión
Eje principal Vibración
7 7 6 294
desalineado excesiva
Juego en la
camisa del 4 5 6 120
eje
98
Tabla 30.
Continuación
Desgaste de
7 5 6 210
los dientes
Deja de
alimentar Desacople
a mitad de los
del 4 3 5 60
rodillos de
proceso alimentación
del
CEPILLO REGRUESADOR
proceso
de corte
Fractura de
Alimentación 7 6 4 168
rodamientos
(rodillos
alimentadores)
Bloqueo por
exceso de
6 5 7 210
No material
puede particulado
avanzar
la
madera
Cúmulo de
resina en la 8 6 4 192
madera
99
Tabla 30.
Continuación
Ejes rotos 5 5 4 100

Rozamiento
Des
de los ejes
alineamiento 6 5 6 180
de
de ejes
trasmisión
Fractura de
CEPILLO REGRUESADOR
los tornillos 7 7 6 294

expansiones
Objetos
extraños
3 4 6 72
Ruidos dentro de la
Embrague extraños al madera
ingresar la Rodamientos
5 6 7 210
madera rotos
Poleas
7 8 5 280
desacopladas
Des
alineamiento 7 3 5 105
Colapsa el de poleas
sistema de
embrague Exceso de
8 8 7 448
vibración
subsistemas.
100
Tabla 31.
Obtencion del numero prioritario de riesgo para la sierra radial
Desmonte
erróneo del 8 3 5 120
Fractura de
disco de corte
alguno de
los dientes Material
metálico dentro 10 6 7 420
Corte de la madera
(disco) Se estrella una
pieza metálica
Fractura
contra el disco 10 3 3 90
total o
en
parcial del
funcionamiento
disco de
Desalineamiento
corte
del disco en el 6 5 4 120
eje del motor
SIERRA RADIAL
No alcanza
Bloqueo en el
las
eje principal del 6 5 3 90
revoluciones
motor
mínimas
para el Bloqueo en el
aserrado 5 6 7 210
disco de corte
No llega el
8 4 4 128
Baja voltaje suficiente
Generación potencia del
(Motor de motor Interferencia en
alta) el voltaje de 4 3 2 24
entrada
Rotura de
rodamientos de 6 6 7 252
la bobina
Quema del Golpes en la
bobinado carcasa del 8 7 8 448
motor
Voltaje variable
4 5 6 120
sin protección
101
Tabla 31.
Continuación

Daño en el
circuito
6 3 4 72
integrado del
contactor
Mucho
material
El arrancador
particulado en 6 4 3 72
no responde
las
conexiones
Avería del
Control
protector
eléctrico y 6 5 3 90
térmico del
electrónico
contactor
Desgaste en
el
3 4 5 60
recubrimiento
Daños en la
del cobre
acometida del
SIERRA RADIAL
Material
Sistema
particulado
eléctrico
excesivo 9 3 5 135
sobre la
acometida
Error en la
medición de la 6 5 6 180
Producto con
madera
imperfecciones
Producto en
y a desmedida
malas 4 3 2 24
condiciones
Fractura del
5 6 4 120
aglomerado
Desnivel en una Error en la
Estructural
de las caras calibración de
7 4 3 84
la altura de la
sierra
Graduación
manual de la 3 5 5 75
Fractura de la
sierra errónea
carcasa
Impacto
protectora
directo sobre 7 5 6 210
la carcasa
subsistemas.
102
Tabla 32.
Obtención del número prioritario de riesgo para la sierra de banco
Ruido excesivo Desajuste de los elemento 9 3 4 108

Corte al momento de internos de la unidad
(disco) activar el rodamientos desgastados o
arrancador 7 4 5 140
rotos
No alcanza las
revoluciones Desprendimineto de la
8 5 6 240
minimas para el bobina del motor
acerrado
Generación
SIERRA DE BANCO
Se quema el
Variabilidad en el voltaje 6 4 5 120
motor
Desempotramiento 9 5 4 180
Salida de
Estructural operación del
equipo Desajuste de la mesa de
8 5 5 200
corte
Prensa de corte rota 9 6 6 324
subsistemas.
103
Tabla 33.
Obtención del número prioritario de riesgo para la planeadora de rodillo

No rectifica la madera Cuchillas desgastadas 7 5 6 210
Rodamientos Fuerza sobre los
9 4 7 252
fracturados rodamientos excesiva
Corte
Dificultad para el
(rodillo de
avance de la madera Falta de lubricación 7 5 6 210
cuchillas)
sobre el rodillo
Desajuste de las
Vibración excesiva 6 5 4 120
cuñas
La altura de la
Desgaste en el
plancha de entrada y
estriado de los 6 6 6 216
de salida no es la
tenedores
misma
Se desbasta más
Calibración errónea en
madera de la 5 5 7 175
Estructural los rodillos
deseada
Fractura de la plancha
9 4 6 216
de entrada
Salida de operación
del equipo Quema del motor
8 4 7 224
eléctrico de alta
Ingresa madera con

9 4 6 216
Daños en los ejes de mucha fuerza
transmisión Fuerza excesiva a la
Embrague 8 5 5 200
entrada de la plancha
Vibración y ruido Falta de ajuste en los

6 5 6 180
excesivo elementos de unión
subsistemas.
Luego de haber determinado las causas con ayuda del diagrama de Pareto e Ishikawa y
el valor del NPR, se definen las estrategias que logren mitigar o eliminar todos los
posibles efectos de falla y estimar los beneficios que estas estrategias aporten a todas
las áreas de la empresa y en específico al proceso productivo de esta.
104
5.7. Acciones correctivas
La toma de acciones correctivas fundamenta su análisis por medio de dos aspectos, el

tiempo y el estado del elemento, esto quiere decir, que se pueden programar tareas de
prevención en una maquina basándose en el tiempo en que esta ha estado en servicio,
debido a que este es el tiempo donde la pieza y sistemas han estado en funcionamiento
y es en este momento que se presentan desgastes y averías.
El mantenimiento preventivo por condición programa tareas de prevención basándose

en el estado actual de los elementos, debido a que algunas piezas no tienden a poseer
desgastes notorios, de esta forma se establecen una serie de parámetros que permiten
tomar la decisión de reemplazo del elemento ya sea por deformaciones, por reducción
de alguna de sus medidas, por rotura o alguna otra señal de falla que no esté relacionada
con el tiempo en uso de la misma.
En este orden de ideas, las acciones preventivas tienen como finalidad evitar fallas
potenciales que afecten el funcionamiento correcto del equipo de corte y rectificado, se
debe tener en cuenta que al ser máquinas de corte que trabajan a revoluciones altas se
debe garantizar seguridad tanto para el operario como para la empresa.
Para que las acciones recomendadas tengan validez, se debe hacer un contraste entre
el NPR definido para las causas de cada equipo, y un nuevo NPR calculado después de
la posible implementación de dichas acciones. Si la acción correctiva a implementar no
representa una mejoría frente al efecto de falla o funcionamiento del equipo, este arrojara
un NPR con riesgo de falla medio o alto, en este caso, se debe verificar dicha acción y
garantizar que el valor de NPR sea bajo o inexistente.
5.7.1. Toma de acciones recomendadas
Para reducir o elimina el riesgo de modo y efecto de falla, se establece el plan de manejo
para mitigar el riesgo, y una vez implementadas las posibles acciones recomendadas, se
calcula nuevamente el NPR para determinar el nivel de mejora logrado, y analizar si aún
el riesgo está por sobre los umbrales máximos o mínimos tolerables de conformidad, o
de lo contrario, entrarían nuevamente a un proceso de evaluación.
105
Una vez que las causas de fallo se han ordenado en valor por medio de la obtención del
NPR las acciones recomendadas deben responder a las causas que hayan arrojado el
valor más alto de NPR por cada subsistema.
Para darle una nueva valoración a cada una de las causas más críticas, se tuvo en
cuenta desde el proceso calificativo la disminución de la gravedad la cual actúa sobre el
diseño del proceso, la frecuencia la cual actúa sobre las causas, las cuales son, la
materia prima, la mano de obra, la maquinaria, los métodos y el mantenimiento. Por
último, la detección se evalúa desde los controles que esa acción recomendada brinda.
Teniendo en cuenta lo anterior se tiene que:
106
Tabla 34.
Acciones recomendadas y cálculo del nuevo NPR para la sierra sinfín
subsistema Causas NPR Acciones recomendadas S O D NPR

Quema del bobinado 288 Verificación del cableado y voltaje entregado 5 4 6 120
Verificación del nivel de tensionado aplicado
Mal montaje de la cinta de corte 175 6 5 3 90
antes del encendido
Generación Sin encender la máquina, hacer rotal los volantes
Volantes descalabrados 240 6 6 5 180
manualmente
Comprobación en bajas revoluciones de ruidos
Sobretensión en las correas 245 6 4 3 72
extraños
No llega la suficiente energía al
441 Cerciorarse de que el voltaje es el correcto 5 5 4 100
motor
Voltaje de entrada sin regular 252 Verificar el estado de las instalaciones eléctricas 5 6 3 90
Trasmisión
Falta de atención en la cinta de
343 Comprobar su tención manualmente 6 7 5 210
corte
Fractura del eje 280 Comprobar si el montaje está firme 7 6 4 168
Exceso de uso sin rectificación
Corte 432 Desmontar la cinta y revisar grosor y dureza 6 5 3 90
de la cinta de corte
Mantener una velocidad adecuada dependiendo
Alimentación Velocidad de rotación excesiva 240 5 5 5 125
del tipo de madera
Obstrucción en la manguera 180 Verificación de las líneas neumáticas instaladas 5 4 6 120
Fallo en el controlador manual
168 Verificación de las líneas neumáticas instaladas 7 4 5 140
de la piña
Control
Contaminación del sistema 280 Purgar el sistema de compresión 6 5 5 150
neumático
Avería del boster 210 Cambio de la válvula boster 5 4 6 120
Perdida de presión en el
192 Revisión de la presión de las mangueras 6 6 3 108
actuador
Control
Obstrucción en el arrancador del
eléctrico y 120 Cambio de arrancador esporádico 5 4 5 100
motor eléctrico
electrónico
Nota. Se calcula un Nuevo NPR teniendo en cuenta la toma de acciones recomendadas.
107
Tabla 35.
Acciones recomendadas y calculo del nuevo NPR para el cepillo regruesador
Subsistema Causas NPR Acciones recomendadas S O D NPR

Verificar si el material posee el grosor máximo
Falta de calibración en el
Estructural 336 permitido antes de hacer el tratamiento de 7 5 6 210
ancho del desbaste
desbaste
Revisar los niveles de ACPM sobre la plancha
Falta de lubricación 240 5 4 5 100
principal
Uso excesivo sin cambio de Realizar un cambio periódico de las cuchillas
Corte 480 4 5 6 120
cuchillas según lo especifica el fabricante
Realizar ajustes periódicos después
vibración excesiva 294 6 6 5 180
cumplidas las horas de operación diarias
Bloqueo por exceso de Limpiar la salida de viruta luego de acerrar un
210 5 5 5 125
material particulado planchón
Alimentación
Según el fabricante, realizar una rectificación
Desgaste de los dientes 210 5 4 4 80
periódica del estriado del eje impulsor
Fractura de los tornillos No exceder la tención optima al momento de
294 6 3 5 90
expansores calibrar los tornillos expensares
Verificar que no tenga juego el eje principal y
Embrague Poleas desacopladas 280 4 6 6 144
la polea de trasmisión
Posicionar sobre una superficie adecuada el
Exceso de vibración 448 5 7 7 245
equipo
108
Tabla 36.
Acciones recomendadas y cálculo del nuevo NPR para la sierra radial

Material metálico dentro de la
336 Inspeccionar la madera antes de rectificar 6 3 5 90
madera
Corte
Des alineamiento del disco en el
120 Verificar los acoples antes del encendido 5 4 4 80
eje del motor
Verificar que el disco de corte se encuentre
Bloqueo en el disco de corte 210 6 3 3 54
libre de residuos
Generación No llega el voltaje suficiente 128 Rectificar el voltaje de salida de la acometida 4 5 4 80
Ingresar la madera de forma adecuada al
Golpes en la carcasa del motor 448 5 6 7 210
equipo
Avería del protector térmico del Verificar antes de encender el equipo el voltaje
Control 90 4 3 5 60
contacto entregado
eléctrico y
Material particulado excesivo
electrónico 135 Limpiar la zona de conexiones eléctricas 6 4 4 96
sobre la acometida
Error en la medición de la madera 180 Rectificar las medidas entregadas al operario 4 3 6 72
No dejar caer planchones de gran espesor a la
Fractura del aglomerado 120 6 4 5 120
Estructural plancha aglomerada
Antes de encender, ubicar la madera de forma
Impacto directo sobre la carcasa 210 5 5 7 175
correcta
109
Tabla 37.
Acciones recomendadas y calculo del nuevo NPR para la planeadora de rodillo
Cambio de cuchillas periódicamente según el

Cuchillas desgastadas 210 6 5 3 90
fabricante
Fuerza sobre los
Corte 252 No sobrecargar los rodillos porta cuchillas 7 4 4 112
rodamientos excesiva
Falta de lubricación 210 Lubricar periódicamente según el fabricante 5 3 5 75
Vibración excesiva 120 Ajustar los elementos de unión periódicamente 4 4 6 96
Desgaste en el estriado
216 Enviar a rectificar los tenedores periódicamente 6 3 3 54
de los tenedores
Calibración errónea en los Ajustar los rodillos al ancho de desbaste requerido
175 5 4 4 80
Estructural rodillos antes de iniciar la operación del equipo
Limpiar la zona del motor y su carcaza, verificar el
Quema del motor eléctrico
224 voltaje de entrada y posibles bloqueos del eje de 4 5 5 100
de alta
trasmisión
Ingresa madera con
216 Ubicar de manera adecuada la madera 6 4 4 96
mucha fuerza
Embrague
Falta de ajuste en los Ajustar periódicamente lo elementos según el
218 7 3 4 84
elementos de unión fabricante
110
Tabla 38.
Acciones recomendadas y cálculo del nuevo NPR para la sierra de banco
Subsistema Causas NPR Acciones recomendadas S O D NPR

Rodamientos desgastados o Cambio de rodamientos periodicos según
Corte 140 5 5 4 100
rotos fabricante
Limpiar la zona del motor y su carcaza,
Desprendimiento de la bobina
240 verificar el voltaje de entrada y posibles 6 6 5 180
del motor
Generación bloqueos del eje de trasmisión
Verificar el voltaje entregado antes de iniciar la
Variabilidad en el voltaje 120 7 5 2 70
operación
No balancear ni aplicar fuerza axial sobre el
Desempotramiento 180 5 4 5 100
equipo
Antes del encendido, verificar que la mesa
Desajuste de la mesa de corte 200 7 4 3 84
este firme y rectificada por ambos lados
Estructural
Antes del encendido verificar la capacidad
máxima de fuerza que soporta la prensa de
Prensa de corte rota 324 6 4 4 96
corte y no exceder su valor en el momento de
realizar el tratamiento a la madera
Para darle esta nueva valoración a cada una de las causas más críticas, se tiene en cuenta dentro del proceso evaluativo
la disminución de la gravedad la cual actúa sobre el diseño del proceso, la frecuencia la cual actúa sobre las causas, las
cuales son, la materia prima, la mano de obra, la maquinaria, los métodos y el mantenimiento. Por último, la detección se
evalúa desde los controles que esa acción recomendada brinda.
111
5.8. Control y análisis de mejora
Se deben efectuar controles que proporcionen a la empresa un permanente monitoreo

de los productos y procesos para que de este modo se pueda crear una política de mejora
continua.
5.8.1. Tareas rutinarias al adecuado funcionamiento de los equipos
Para definir la periodización de tareas preventivas se debe tener en cuenta que los
subsistemas de cada uno de los equipos son muy parecidos y solo cambian algunos
subsistemas de la sierra sinfín, por esta razón las acciones periódicas correctivas se
definieron de modo que se realicen de manera secuencial en cada una de las máquinas
de corte y rectificado.
La clasificación de las tareas preventivas se planteó para periodos de tiempo semestral,

bimestral y trimestral, dentro de estas actividades se encuentran labores de
mantenimiento asociadas a fallas operativas mas no funcionales que se deben realizar
periódicamente de la mano con el análisis de criticidad y de causas realizado
anteriormente, cabe mencionar que estas actividades pueden variar en el tiempo de
ejecución dependiendo de observaciones y posibles eventos que se puedan presentar
en cualquier momento.
En las tablas de la 41 a 43 se establecen las frecuencias de las actividades rutinarias

junto con los insumos necesarios para realizar estas actividades, dependiendo de los
subsistemas comunes a los equipos:
112
Tabla 39.
Frecuencia de actividades del subsitema de corte
Tareas preventivas
No Mensuales Trimestral Semestral Insumos
subsistemas de corte
Afilado de dientes de la Terceros
1 x
cinta de corte
Rectificado de los dientes Terceros
2 x
de los disco de corte
Cambio de cuchillas de los Llave boca
3 x
rodillos fija 9/16”
Llave
hexagonal
Cambio de rodamientos de
4 x de 1/2” y
los rodillos de corte
hexagonal
de 9/6”
Lubricación de la guía de
5 x ACPM
corte (sierra radial)
6 Afilado de cuchillas x Terceros
Rectificado del grosor de
7 x Terceros
las cintas de corte
8 Cambio de la cinta de corte x Bocacintas
Cambio del disco de corte ( Lave de

9 x
Radial y de banco) expansión
Nota. La freceuncia de acciones preventivas se clasifican en base a las acciones de
mantenimiento actuales.
113
Tabla 40.
Frecuencia de actividades del subsitema de generación
Tareas preventivas subsistemas de

No Mensuales Trimestral Semestral
generación
Cepillo
1 Limpieza interna de la carcaza x
convencional
Multímetro
2 Verificación del voltaje entregado x
digital
3 Cambio de rodamientos de los ejes Terceros
4 Cambio de bobinado Terceros
5 Cambio de cableado x Terceros

Cepillo
6 Limpieza de las acometidas x
manual
Rectificación de las revoluciones
7 x Terceros
entregas por el motor
Verificar las conexiones externas del
8 armario de control a los demás x Manual
componentes
114
Tabla 41.
Frecuencia de actividades del subsitema de trasmisión
Tareas preventivas
subsistemas de trasmisión
Llave
1 Templado de correas x exagonal
¾”
Llave
hexagonal
2 Cambio de correas x ¾” y
atornillador
de pala
3 Ajuste de poleas x Terceros
Llave
4 Cambio de poleas x Bristol de
8mm
5 Calibrado de ejes de trasmisión x Terceros
6 Limpieza de poleas x Terceros
Limpieza de árboles de
7 x Terceros
trasmisión
8 Templado de cinta x Terceros
9 Rectificación de volantes x Terceros

10 Rectificación del tiento x Terceros
115
Tabla 42.
Frecuencia de actividades del subsitema estructural
Tareas preventivas
subsistemas estructural
Laves ¾”,
Ajuate de los elementos
1 x 9/16”, 5/32”,
de unión
½”
Limpieza de los Cepillo
2 x x
empotramientos metalico
Aplicación de ZRC cold
3 x
anticorrosivos galvanizing
4 Ajuste de planchas x Manual
Cepillo
Remoción de aserrín
5 x metalico y
impregnado
ACPM
116
Tabla 43.
Frecuencia de actividades del subsistema neumatico
Tareas
preventivas
subsistemas
Neumático
Cambio de Lave para
1 x
filtros filtros 3”
Limpieza de Aire
2 x
filtros comprimido
Cambio de Lave de
3 x
aceite 7/16”
Purga de
4 x Terceros
Humedad
Verificación de
5 la válvula de x Manual
seguridad
Limpieza
6 externa de todo Cepillo y
el compresor x ACPM
Nota: Elaboración propia
5.8.2. Diagrama de decisión para causas con NPR bajos
Realizado el análisis de NPR para cada causa y respondiendo con acciones de mejora
para las causas con un NPR de gran valor, tienen acciones que respondan de manera
preventiva los fallos más significativos dentro del proceso productivo, sin embargo, para
las causas de menor valor es necesario definir un diagrama de decisión que nos permita
conocer la manera de afrontar y registrar, los eventos que se presenten.
117
Figura 27.
Diagrama de decision para causas con un NPR inferior
Identificación de posible evento
en subsistema
¿Su causa está Tomar registro y agregar a la toma

definida en el de acciones preventivas con
plan? No procedimientos nuevos
Si
¿Los manuales cuentan

¿Sus modos No con información sobre la
de falla están solución del fallo
definidos? ocurrido?
Si
Si
¿Sus No Tomar registro y programar actividades
consecuencias de inspección próximas
están definidas?
Avisar a gerencia
Si
Conseguir asistencia
¿existe alguna No técnica especializada
acción de
prevención?
Tomar registro de lo ocurrido
Si y de la actividad realizada
Efectuar el
procedimiento Tomar registro de
Si lo ocurrido y de la
actividad realizada
¿El equipo continuo

con su funcionamiento
normal?
Nota. Solo se aplica a causas con
NPR bajos
118
5.8.3. Inspección
Elemento complementario a la consolidación de la propuesta, se consolidad actividades

diarias de inspección con el objetivo de la inspección es buscar elementos o
características que no sean propias del diseño original del equipo, como fallas producto
de una operación errónea o avería en algún elemento, afectando de este modo el
adecuado funcionamiento del equipo.
Las rutinas de inspección tienen la ventaja de no acarrear costos en su implementación

ya que el operario suele ser la misma persona encargada de realizarlas. Esto es una es
beneficioso para la empresa como para el operario que se involucra más en los procesos
de mantenimiento de la compañía.
Se describe una lista de chequeo para los siguientes sistemas:
 Potencia
 Trasmisión
 Neumático
 Eléctrico y electrónico
 Estructural
119
Tabla 44.
Lista de chequeo de las tareas de inspección
Lista de chequeo
Sistema Tareas de inspección
Verificar el voltaje de entrada a los motores de alta y de fases

Hacer una verificación auditiva de los niveles de vibración de los motores
eléctricos
Potencia Comprobar antes de encender que los motores se encuentren

debidamente conectados y puedan iniciar su operación con normalidad
Verificar el anclaje
Verificar la alineación
Verificar la conexión a tierra
Verificar que las correas estén templadas correctamente
Trasmisión Cerciorarse de que no haya juego en la polea
Revisar si los volantes tienen rotación sin encendido
Revisar los filtros de entrada
Detallar el nivel de aceite
Neumático
Comprobar que no hayan fugas y vibraciones
Verifique las válvulas de alivio y de presión
Valide el voltaje de alimentación
Eléctrico
Verificar los cables que no estén dañados
electrónico
Revisar el protector térmico
Verificar los elementos de unión
Estructural
Ajustar los elementos visiblemente desajustados
Nota. En las tareas de inspeccion se debe de clasificar por cada subsistema.
5.8.4. Metodología de recolección de datos
Una recolección de datos acertada que permita tener información accesible y precisa,
debe estar direccionada a la continua inspección de tareas realizadas y a realizar, de
cada uno de los quipos de corte y rectificado, para ello, se debe establecer una
metodología por experimentación, debido a que de esta forma se logra durante la
ejecución, una toma de datos acertada. La toma de datos que se lleva a cabo en el
transcurso de la operación, tiene más validez, ya que los datos recolectados serán los
más recientes y permitirán tomar acciones inmediatas.
120
De esta forma se definen formatos de registro y control de las tareas de mantenimiento.
Tabla 45.
Formato de registro para las tareas de mantenimiento
Versión 1
REGISTRO DE TAREAS DE MANTENIMINETO
MDO Julio. 2021
Maquina: Sierra re aserradora sinfín
Tarea Tiempo
Fecha de ejecución Herramientas ENCARGADO Holómetro Observaciones
realizada empleado
1 Día/Mes/Año
2 Día/Mes/Año
3 Día/Mes/Año
4 Día/Mes/Año
5 Día/Mes/Año
6 Día/Mes/Año
7 Día/Mes/Año
8 Día/Mes/Año
9 Día/Mes/Año
Día/Mes/Año
10
Nota. Este formato es propuesto con opción de modificación.
121
6. ESTUDIO DE REPUESTOS
Dentro del proceso productivo de la empresa, para el desarrollo de este proyecto, ha sido
de estudio únicamente los aspectos correspondientes a la operación y mantenimiento,
sin embargo, debe existir una sinergia entre los diferentes departamentos que hacen
parte importante del proceso productivo y de negocios de la empresa, ya que, de esta
manera, se garantiza la continuidad de los procesos. Como se mencionó en capítulos
anteriores, el mantenimiento correctivo no programado es el único en el que incurre la
empresa cuando un equipo salía de funcionamiento, esto ligado a una falta de
disponibilidad en los repuestos, genera un para la empresa aún más retrasos en la
corrección de la falla y en la capacidad de una reacción inmediata por parte del recurso
humano.
Es importante aclarar que, dentro del alcance de este proyecto, no se contempla un

análisis de costos ni proveedores, ya que estos se análisis como una propuesta posterior
a la posible implementación de este proyecto.
6.1. Selección de repuestos
El inventario para reparaciones se desarrolla con base al consumo por reparaciones y

un análisis de criticidad donde se jerarquicen los equipos y subsistemas con mayor
criticidad, este análisis realizado en el capítulo 4. A demás de esto se debe definir los
criterios con los cuales se seleccionan los repuestos, estos son:
 Consumo: el cual se evalúa con ayuda de registros fiables que proporcione el

conocimiento de los repuestos con más rotación, como la empresa no cuenta con
estos registros se tendrá en cuenta para este parámetro los consumibles de cambio
frecuente.
 Plazo de aprovisionamiento: este parámetro responde a aquellas piezas especiales
que deben ser fabricadas con un tiempo determinado, al ser un aspecto poco
frecuente en la compañía se tendrá en cuenta para elementos con salida de
operación de muy baja rotación.
122
 Tiempo perdido de producción: si este tiempo es elevado, se debe evaluar la causa
y prever que piezas son necesarias para la posible contingencia.
6.2. Clasificación de repuestos
Se clasifica un repuesto dependiendo de su injerencia dentro del equipo, estos elementos

se pueden definir por medio de las siguientes clasificaciones:
 Consumibles: son elementos que tienen una duración inferior a un año, con una vida
útil predecible, estos son sustituidos sin presentar algún tipo de desgaste o síntoma.
 Elementos de regulación y mando mecánico: garantizan el correcto funcionamiento
del equipo, estos por lo general sin válvulas, muelles, cigüeñales, entre otros.
 Componentes electrónicos: son altamente críticos, ya que su injerencia dentro del
funcionamiento del equipo es muy alta, suelen fallar por sobrecalentamiento o
cortocircuito.
 Piezas estructurales: son de rotación muy baja y en la mayoría de casos trabajan bajo
sus capacidades, pueden ser, bastidores, soportes, empotramientos, laminas, entre
otros.
Al ser los equipos de corte y rectificado diseñaros y fabricados en Colombia, es

relativamente sencillo acceder a repuestos y consumibles sin necesidad de importarlos,
sin embargo, es necesario tener en cuenta la necesidad de la planta categorizando los
repuestos de la siguiente forma:
Tabla 46.
Clasificación de repuestos
CLAIFICACION DE REPUESTOS
TIPO
Desgaste Consumible Regulación Móviles Electrónico Estructurales
D C R M E S
Nota. Se debe clasificar los repuesto tenienedo en cuenta el tipo de repuesto.
123
6.3. Stock de repuestos
Conociendo la criticidad de los equipos, sistemas y subsistemas, en la tabla 47 se

registran los repuestos con su correspondiente clasificación.
Tabla 47.
Stock de repuestos.
STOCK DE REPUESTOS
EQUIPO SISTEMA ELEMENTO DESCRIPCION CANTIDAD TIPO
Trasmisión Correa en V 5m 2 C
Corte Cinta de corte 7,35mx15cmx3m 7 M
SIERRA SINFÍN Neumático Empaquetaduras N/A 5 C
Eléctrico y Conexiones
480votios 2 E
electrónico trifásicas
Trasmisión Correa en V 1.7m 2 C

CEPILLO
REGRUESADOR
Eléctrico y
Conexiones
480votios 2 E
electrónicotrifásicas
Disco dientes en
Corte 40cm 1 M
tungsteno
SIERRA RADIAL
120votios 4 E
Trasmisión Correa en V 1.7m 2 M

SIERRA DE
Disco dientes en
BANCO Corte 40cm 1 M
tungsteno
120votios 2 E
PLANEADORA Trasmisión Correa en V 81Cm 2 C
Nota. Por cada equipo se tienen un stock diferente.
124
7. CONTROL Y REGISTRO
Una buena gestión del mantenimiento debe aportar a la compañía los criterios necesarios
para tomar decisiones efectivas que satisfagan el crecimiento en todas las áreas
productivas, para una buena gestión del mantenimiento, se deben establecer criterios o
indicadores que aporten al sistema de información brindando datos fiables de los modos
de falla, tiempo de reparación, tiempo entre fallas, recursos y costos.
7.1. Formatos de registro
Para lograr establecer un sistema que recopile la información necesaria se diseñaron los
siguientes formatos:
7.1.1. Ficha técnica
En este formato se registra toda la información técnica relevante de cada uno de los
equipos de corte y rectificado, además de sus sistemas, se detalla la información
recopilada de catálogos e información suministrada por el fabricante y la empresa.
A continuación, se presentan las fichas técnicas de cada uno de los equipos de corte y
rectificado y se aclara que esta versión está sujeta a modificaciones según sea
conveniente, esto con el fin de que la compañía pueda actualizar las versiones de cada
uno de los formatos de registro presentados en este proyecto, se destacan de la tabla 48
a la 52 las fichas técnicas:
125
Tabla 48.
Ficha técnica de la sierra sinfin
MDO FICHA TECNICA Versión 0.1

INFORMACIÓN DEL EQUIPO
Sierra FECHA DE
EQUIPO: 24/08/2000 DEPARTAMENTO: Operaciones
sinfín INGRESO
Gerente
TIPO: SCNH-B ORIGEN Colombia ENCARGADO:
operacional
MODELO: S.A.1.100H
AÑO: 1993
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO
TAMAÑO 1,92m
PESO 3000kg
DIMENSIONES DE TRABAJO
ALTURA ANCHURA
3m 2m
ESPECIFICACIONES DEL MOTOR
TIPO: Trifásico estrella triangulo
MARCA: Siemens
POTENCIA 3HPS
126
Tabla 48.
Continuación
ESPECIFICACIONES NEUMATICAS
CAMISA
CAPACIDAD 200 psi 50cm
EMBOLO
MOTOR BIFACICO BASTAGO 30cm
POTENCIA 3/2HPS
ESPECIFICACIONES DE CORTE
VELOCIDAD DE CORTE 1755RPM
LARGO RODILLOS 80CM
ANCHO DE RO 7.6cm
ESPECIFICACIONES DE L SISTEMA DE CONTROL
DIAMETRO DE VOLANTES DE CONTROL 30cm
ESPECIFICACIONES DE L SISTEMA DE ALIMENTACIÓN
DIAMETRO DE LA PIÑA 30CM
DIAMETRO PIÑON 45CM
DIAMETRO PLATO 30CM
127
Tabla 49.
Ficha técnica de la sierra de banco

Sierra
FECHA DE 24/08/2003
EQUIPO: de
INGRESO
banco DEPARTAMENTO: Operaciones
SCNH-
TIPO:
B
ORIGEN Colombia
MODELO: 95 Gerente
ENCARGADO:
AÑO: 1995 operacional
TAMAÑO 1,92m
PESO 250kg
ALTURA ANCHURA
0,82m 1,10m
MARCA Siemens
REVOLUCIONES POR
3510RMP
MINUTO
TIPO Motor de alta

128
Tabla 50.
Ficha técnica del cepillo regruesador.

FECHA
Cepillo 05/10/2005
EQUIPO: DE
regruesador DEPARTAMENTO: Operaciones
INGRESO
TIPO: SCNH-B
MODELO: CPH-50 ORIGEN Colombia Gerente
ENCARGADO:
operacional
AÑO: 1995
TAMAÑO 1,92m
PESO 250kg
ANCHO UTIL 500mm
ESPESOR MINIMO 5mm

ALTURA ANCHURA
200mm 500mm
CARACTERISTICAS DE ALIMENTACIÓN
VELOCIDAD DE ALIMENTACION 12,5mxmin
MARCA Siemens
REVOLUCIONES
3510RMP
POR MINUTO
TIPO Motor de alta
POTENCIA 7HP
129
Tabla 51.
Ficha técnica de la sierra radial

FECHA
Sierra
EQUIPO: DE 05/10/2005
radial
INGRESO DEPARTAMENTO: Operaciones
SCNH-
TIPO:
B
CPH- ORIGEN Colombia
MODELO: Gerente
50 ENCARGADO:
operacional
AÑO: 1995
TAMAÑO 1,92m
PESO 250kg
ANCHO UTIL 500mm
ESPESOR MINIMO 5mm

ALTURA ANCHURA
200mm 500mm
CARACTERISTICAS DE CORTE
MAXIMA
35,5 - PROFUNDIDAD
MAXIMA CAPACIDAD DE DISCO 45.7cm DE CORTE 135
DESCUALIZADOR
DEL MOTOR DEL
LARGO DEL BRAZO PISTA 92cm BRAZO 0°-45°-90°
GRADUACION VERTICAL 200mm
MARCA Simens
REVOLUCIONES
3470RMP
POR MINUTO
TIPO Motor de alta
POTENCIA 7HP
DIAMETRO DEL
25mm
EJE DEL MOTOR
130
Tabla 52.
Ficha técnica de la planeadora de rodillo

Planeado
FECHA DE
EQUIPO: ra de 2004
INGRESO DEPARTAMEN Operacion
rodillo
TO: es
PAH-35-
TIPO:
G
ORIGEN Colombia Gerente
MODELO: CPH-50
ENCARGADO: operacion
AÑO: 1995 al
TAMAÑO 1,68m
PESO 346kg
ANCHO UTIL 500mm
ESPESOR MINIMO 62cm
ALTURA ANCHURA
79m 1.68m
CARACTERISTICAS DE CORTE
LONGITUD LONGITUD DE
ANCHO DEL DE LAS LA MESA DE
CEPILLADO 350mm MESAS 1690mm ENTRADA 983mm
DIMENSION DIAMTRO DEL
ALTURA MAX ES DE LAS 3,50X35X3m MANDRIL CON
DE CORTE 10mm CUCHILLAS m CUCHILLAS 95mm

MARCA Simens POTENCIA 3HP
DIAMETRO
REVOLUCION
DEL EJE
ES POR 3470RMP 25mm
DEL
MINUTO
MOTOR
TIPO Motor de alta
131
7.1.2. Solicitud de servicio.
Diseñado para reportar eventualidades, este formato permite registrar las fallas y
anomalías que pueden llegar a presentar la maquinas o que puede estar presentando,
se recomienda realizar tomas periódicas que den una buena retroalimentación de la
condición actual y detalla de los equipos, de este modo, con la recopilación de esta
información se pueden tomar decisiones operativas y de intervención si es necesario,
este formato de registro debe ir ligado a las acciones preventivas periódicas desarrollas
en el cápulo 5.
A continuación, en la tabla 53, se presenta la versión inicial de la solicitud de servicio:
Tabla 53.
Formato de la solicitud de servicio
Versión 0.1
MDO SOLISITUD DE SERVICIO
No° de solicitud #
FECHA HOROMETRO OPERADOR
EQUIPO MODELO CODIGO
PROYECTO UBICACIÓN CLIENTE
INTERVENCIÓN
Indique si se presentó
deterioro del medio INSPECCIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN
ambiente
DESCRIPCIÓN DE LA FALLA
SUPERVISOR OPERADOR
132
7.1.3. Orden de trabajo
Es una instrucción escrita en la cual se define el trabajo que se va a realizar junto con
las condiciones, insumos y repuestos a tener en cuenta. Con la implementación de este
formato se aumenta la productividad de operación ya que se evita perder tiempo por
parte del técnico de mantenimiento debido a que posee una guía exacta junto con las
rutas de mantenimiento y las tareas rutinarias al adecuado funcionamiento de los
equipos.
En la tabla 54 se presenta la versión inicial de la orden de trabajo para la empresa:
Tabla 54.
Formato de la orden de trabajo
VERSIÓN 0.1 HOJA

MDO ORDEN DE TRABAJO
ELABORO 1 De 1
FECH
N°
A DE EQUI
SOLICI INTERVENCIÓN N° OT
SOLICI PO
TUD
TUD
INSPECCI PREVENC CORRECC
DD MM AA
ÓN IÓN IÓN
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

DESCRIPCCION DE LA
PLAN DE EJECUCIÓN
FALLA
SOLICITANTE RESPONSABLE
RECURSOS
HERRAMIENTAS INSUMOS Y REPUESTOS
CANTI CANTID
DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
DAD AD
133
Tabla 54.
Continuación
SEGUIMIENTO
HOROMETRO GASTOS
FECHA INICIO DD MM AA
INICIAL OPERATIVOS
TRABAJO
H-H
HOROMETRO FINAL DD MM AA VIATICOS
FECHA FIN
TRABAJO RECURSOS
RECOMENDACIONES Y/O
OBSERVACIONES
PENDIENTES
7.1.4. Hoja de vida
Se diseña la hoja de vida con el fin de recopilar todas las intervenciones que se le realizan
al equipo bien sea por el personal operativo o servicios externos. Se alimenta la
información de este formato teniendo en cuenta la solicitud de trabajo y la orden de
trabajo. A continuación, se presta en la tabla 54 el formato de hoja de vida en su versión
inicial:
134
Tabla 55.
Formato de la hoja de vida
VERSIÓN 0.1 HOJA

Julián 1 DE
MDO HOJA DE VIDA ELABORO Molina 1
EQUIPO MODELO #
TIEMPO
FUERA DE
MANTENIMIENTO N° DESCRIPCIÓN OPERACIÓN
FECHA PREYECTO OPERADOR HOROMETRO Inspección Preventivo Correctivo
135
8. INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Para un correcto estudio de los resultados obtenidos en los capítulos anteriores, es

necesario realizar el cálculo de indicadores que permitan valorar de una manera
cuantitativa y objetiva la gestión del mantenimiento, para esto, existen una amplia
variedad de indicadores que nos permiten evaluar los procesos realizados en la empresa,
sin embargo, se destacan tres de los más importantes denominados como los
indicadores de gestión universal, estos son: Disponibilidad, confiabilidad y
mantenibilidad. [10]
Los indicadores permiten proporcionar datos como:
 La situación de un determinado aspecto que queremos valorar

 Informes, conclusiones que nos permiten tomar decisiones acertadas viendo la
evolución de un determinado indicador.
 Autorías cuantitativas de manteniendo, se basan en números de indicadores
determinados siendo capaz de calcular el índice de conformidad de una forma
numérica y cuantas veces se requiera.
Como se presentó en capítulos posteriores, Maderas del Oriente no cuenta con ningún
tipo de indicador que le permita medir el comportamiento operacional de sus equipos ni
la efectividad de sus actividades de mantenimiento, por estas razones, se hará un estudio
actual con los indicadores mencionados anteriormente que permita delimitar un punto de
partida para posteriormente evaluar las actividades propuestas en este proyecto.
8.1. Calculo de indicadores
Para el cálculo de los indicadores mencionados, se parte de un histórico confiable de

horas trabajadas, las fallas y sus intervenciones, de esta manera se toma como
referencia el reporte de operación comprendido entre enero y abril del 2.021 para un total
de cuatro meses.
136
8.1.1. Confiablidad
Para lograr una confiabilidad del 100% se plantea un escenario donde la frecuencia con
que ocurren las fallas sea nula, es decir, si la frecuencia entre fallas es baja la
confiabilidad del equipo será aceptable; contrario a esto, si la frecuencia entre fallas es
alta, el equipo es muy poco confiable. [21]
La confiabilidad también conocida por las siglas TMEF (Tiempo Medio Entre Fallas) o
por sus siglas en ingles MTBF (Mean Time Between Failures) se representa por la
siguiente ecuación:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑀𝐸𝐹 =
# 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎
8.1.2. Mantenibilidad
Se logra medir la mantenibilidad por medio de los tiempos empleados en las

reparaciones o tareas de mantenimiento efectuadas que logren llevar al elemento,
subsistema o sistema a un estado funcional y normal dentro de sus parámetros
habituales.
Conocida también por sus siglas como TMPR que refiera al Tiempo Medio Para Reparar)
o en ingles conocida por sus siglas; MTTR (Medium Time To Repair) se calcula con la
siguiente ecuación:
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑀𝑃𝑅 =
# 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎
8.1.3. Disponibilidad
La disponibilidad es el indicador con más posibilidades de manipulación debido a que

dependiendo de los valores que se escojan y teniendo en cuenta las expectativas de la
empresa, puede variar indefinidamente. Para efectos de este proyecto, y a conveniencia
de aportar información específica para la empresa, se calcula la disponibilidad
137
asumiendo que las áreas diferentes a la correspondiente del mantenimiento mecánico,
se encuentran en un estado ideal dependiendo de la especificidad de cada una.
La disponibilidad se calcula de la siguiente manera:
𝑇𝑀𝐸𝐹
𝑇𝑀𝑃𝑅 =
𝑇𝑀𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝑃𝑅
Para que el análisis de cada uno de estos indicadores sea relevante para el proceso
productivo, se debe implementar con ayuda del histórico de averías y de operación diaria
de la maquinaria, cada uno de estos indicadores en las diferentes máquinas de corte y
rectificado, esto será una respuesta efectiva de los parámetros iniciales que se deben
clarificar del mantenimiento actual de la compañía.
En la tabla 46 se muestran los datos operaciones de los periodos correspondientes a

enero, febrero, marzo y abril del 2021, donde se destacan las horas trabajadas, el tiempo
de reparación y el número de fallas, además del cálculo para cada equipo de la
confiabilidad (TMRF), la mantenibilidad (TMPR), y la disponibilidad para cada caso. Cabe
destacar que estos valores se encuentran expresados en horas menos los valores de
disponibilidad que se encuentran expresados en términos porcentuales.
138
Tabla 56.
Indicadores de gestion universal
INDICADORES
HORAS TIEMPO DE NUMERO
MES EQUIPO TRABAJADAS REPARACIÓN DE TMEF (h) TMPR (h) DISPONIBILIDAD
(h) (h) FALLAS
Enero 144 25,5 4 36 6,375 85%
Febrero 192 10,13 1 192 10,13 95%
Sierra sinfín
Marzo 168 12,1 3 56 4,03333333 93%
Abril 120 14 2 60 7 90%
Enero 153 5,5 1 153 5,5 97%
Febrero Cepillo 140 6 1 140 6 96%
Marzo regruesador 134 13,1 3 44,6666667 4,36666667 91%
Abril 120 10 2 60 5 92%
Enero 119 9 3 39,6666667 3 93%
Febrero 150 13 6 25 2,16666667 92%
Sierra de banco
Marzo 120 20 4 30 5 86%
Abril 110 12 4 27,5 3 90%
Enero 130 10 5 26 2 93%
Febrero 123 14,6 6 20,5 2,43333333 89%
Sierra radial
Marzo 124 12 7 17,7142857 1,71428571 91%
Abril 145 24 3 48,3333333 8 86%
Enero 110 11,1 2 55 5,55 91%
Febrero Planeadora de 90 12 2 45 6 88%
Marzo rodillo 105 13,4 5 21 2,68 89%
Abril 130 10,5 4 32,5 2,625 93%
Nota. Para cada indicador calculado se tiene en cuenta su influencia dentro del proceso productivo.
139
8.2. Análisis de resultados
Después del cálculo de los indicadores de gestión universal para cada equipo, se
procede a interpretar los resultados, para poder representar la confiabilidad en términos
porcentuales se utilizó el factor de fiabilidad (FF) el cual se representa en la siguiente
ecuación:
𝐻𝑇 − 𝐻𝑀𝐶
𝐹𝐹 =
𝐻𝑇
Donde;
FF= Factor de fiabilidad
HT= Horas Trabajadas
HMC= Horas de mantenimiento correctivo (∑ tiempo de reparaciones)
A continuación, en las tablas de la 47 a la 51, se calcula el factor de fiabilidad acumulado

para los periodos analizados en cada uno de los equipos:
Tabla 57.
Factor de fiabilidad acumulado para la sierra sinfin
HORAS TIEMPO DE
MES EQUIPO TRABAJADAS REPARACIÓN FF
(h) (h)
Enero 144 25,5 82%
Febrero 192 10,13 95%
Sierra sinfín
Marzo 168 12,1 93%
Abril 120 14 88%
PROMEDIO ACUMULADO 90%
Nota. Calculo del factor de fiabilidad para la sierra sinfin.
140
Tabla 58.
Factor de fiabilidad acumulado para el cepillo regruesador
HORAS TIEMPO DE
(h) (h)
Enero 153 5,5 96%
Febrero 140 6 96%
Cepillo regruesador
Marzo 134 13,1 90%
Abril 120 10 92%
Nota. Calculo del factor de fiabilidad para el cepillo regruesador.
Tabla 59.
Factor de fiabilidad acumulado para la sierra de banco.
HORAS TIEMPO DE
(h) (h)
Enero 119 9 92%
Febrero 150 13 91%
Sierra de banco
Marzo 120 20 83%
Abril 110 12 89%
Nota. Calculo del factor de fiabilidad para la sierra de banco.
141
Tabla 60.
Factor de fiabilidad acomulado para la sierra radial.
HORAS TIEMPO DE
(h) (h)
Enero 130 10 92%
Febrero 123 14,6 88%
Sierra radial
Marzo 124 12 90%
Abril 97 24 75%
Nota. Calculo del factor de fiabilidad para la sierra radial.
Tabla 61.
Factor de fiabilidad acomulado para la planeadora de rodillo.
HORAS TIEMPO DE
(h) (h)
Enero 80 11,1 86%
Febrero Planeadora de 112 12 89%
Marzo rodillo 105 13,4 87%
Abril 115 10,5 91%
Nota. Calculo del factor de fiabilidad para la planeadora de rodillo.
En la tabla 62 se hace una recopilación de los factores de fiabilidad de cada uno de los
equipos por el tiempo definido anteriormente:
Tabla 62.
Porcentaje acumulado de cada equipo.
EQUIPO FF acumulado
Sierra sinfín 90%

Cepillo regruesador 94%
Sierra de banco 89%
Sierra radial 87%
Planeadora de rodillo 88%
Nota. Ponderado final del FF en porcentaje de cada uno de los equipos.
142
Se interpreta la mantenibilidad de cada dependiendo del tiempo que tome el operario o
técnico en realizar una acción correctiva, es decir, a menor tiempo de reparación, mayor
será la mantenibilidad, tomando en cuenta esto, la gestión de repuestos se vuelve
fundamental ya que incapacidad técnica y tecnológica de implementación de acciones.
El indicador que ofrece información valiosa y de mayor relevancia es la disponibilidad,

dentro de la gestión del mantenimiento en Maderas del Oriente, como se mencionó
anteriormente la disponibilidad no necesariamente implica que el equipo esté en
funcionamiento, si no que esté en condiciones de funcionar.
En la gráfica 3 se recopilan los datos globales de todos los equipos en el periodo de

tiempo definido, se observa que, en una disponibilidad ideal (línea roja) para este tipo de
maquinaria, la disponibilidad real (línea azul) se encuentra en algunos meses muy por
debajo, sin embargo, estas condiciones son medianamente aceptables dentro del
proceso productivo y no afecta en gran medida la producción ni la calidad de los
productos de Maderas del Oriente.
Figura 28.
Disponibilidad.
DI S P O NI BI LI DAD
100%
90%
80%
70% Disponibilidad
60% ideal
50%
Disponibilidad real
40%
30%
20%
10%
0%
E NE RO FE B RE RO MA RZO A B RI L
Nota. En la figura se observa la diferencia entre la disponibilidad real y la disponibilidad
ideal de la empresa.
143
9. ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL
El objetivo del análisis de impacto ambiental es identificar las posibles consecuencias

que puede acarrear una tarea en específico, en el caso puntual de este plan de
mantenimiento, se recopila información tomada de campo, exactamente en el lugar
donde se realiza la operación diaria de MDO. Cabe mencionar que, al ser maquinaria
intervenida en planta, los posibles residuos derivados de una intervención tanto
preventiva como correctiva, terminara en el mismo lugar donde se opera la maquinaria.
Es importante mencionar que al realizar actividades de reparación ajuste o inspección a

los equipos de corte y rectificado, no se obtendrán ningún contaminante sólido o gaseoso
que pueda ocasionar lesiones de ningún tipo a los operarios, pero se pueden generar
residuos líquidos.
9.1. Fuentes de riesgo
Para hacer un análisis ambiental adecuado, es imprescindible como instancia inicial, el

análisis de las posibles fuentes de riesgo que se presentan durante la ejecución de tareas
preventivas programas.
En la siguiente tabla se constatan los procesos de intervención a la maquinaria y los

controles existentes.
144
Tabla 63.
Fuentes de riesgo
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES POTENCIALES
FUENTE DE CONTROLES
PROCESO RIESGO CONSECUENCIA POSIBILIDAD EXISTENTES
Se
intercambian
Consecuencia con una bolsa
Desprendimineto de la debajo de la
Cambio de de astillas renovacion de cuchilla
cuchillas metálicas cuchillas
Consecuencia Limpieza
Cambio de de la profunda de la
cinta de Desprendimiento renovación de zona de
corte de astillas la cinta cambio
LUBRICACION Y MANTENIMIENTO
Lubricación
con ACPM
en la cinta Consecuencia
de corte de de lubricar la Se impregna
la sierra Derrame de cinta sinfín en el suelo de
sinfín ACPM e el suelo operación ACPM
Elementos Residuos de Muy poco
rotos acero probable Ninguno
Limpieza Excesode Contaminacion
de aserrín y material en el sistema
viruta particulado Muy probable neumático
Lubricación
de
planchas
en las Consecuencia
sierra de de lubricar las Se impregna
banco y Derrame de planchas en el suelo de
radial ACPM e el suelo operación ACPM
cambio de Polvo en exceso
filtros del cerca del
compresor compresor Muy probable
Ninguno
Se realiza
Cambio de Maretial plástico una limpeza
interuptores en el suelo Muy probable meticulosa
Nota. En la tabla se identifica cada riesgo ambiental possible dentro de la empresa.
Tomado de: Instituto Colombiano de normas tecnicas y certificaciones. “Guia tecnica
colombiana GTC 45 para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos
en seguridad y salud ocupacional”, Bogotá D.C, Colombia, 2010
145
Al haber identificado las fuentes potenciales de riesgo, se definen dos indicadores
utilizados para determinar el grado de impacto ambiental en la implementación del plan
de mantenimiento.
9.1.1. Posibilidad
La posibilidad se refiere a la probabilidad o grado de consecuencia que pueda tener una

fuente de riesgo teniendo en cuenta la actividad que se esté realizando.
Tabla 64.
Posibilidad
POSIBILIDAD
1 Inevitable Es inevitable que ocrurra
2 Muy probable Ocurrirá 8 de cada 10 veces
3 Probable Puede ocurrir
4 Poco probable Ocurrirá 2 o menos veces
Nota. Se describen los valores de posibilidad. Tomado de: Instituto Colombiano de
normas tecnicas y certificaciones. “Guia tecnica colombiana GTC 45 para la
identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud
ocupacional”, Bogotá D.C, Colombia, 2010
9.1.2. Impacto
Se refiere a si puede haber un daño en el ambiente, ya sea reversible por medio de

diferentes acciones, o permanente, se tiene en cuenta el tipo de contaminante y su nivel
de contaminación.
Tabla 65.
Impacto
IMPACTO
A Catastrófico Daños irreparables. muerte
Daños notorios al ambiente y reparables a
B Impactante
largo plazo
C Moderado Genera contaminación controlable
D Bajo No genera contaminación ni riesgos
Nota. Se describen los valores de impacto con su correspondiente indicativo. Tomado
de: Instituto Colombiano de normas tecnicas y certificaciones. “Guia tecnica colombiana
GTC 45 para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad
y salud ocupacional”, Bogotá D.C, Colombia, 2010
146
Ya establecidas las fuentes de riesgo, se asignan valores de posibilidad e impacto a cada
una, de esta forma podemos obtendremos un valor de riesgo para cada fuente.
Tabla 66.
Identificación de riesgos ambientales
IDENTIFICACION DE RIESGOS AMBIENTALES POTENCIALES

FUENTE DE CONTROLES P I
PROCESO RIESGO CONSECUENCIA POSIBILIDAD EXISTENTES
Consecuencia
Desprendimineto de la
Cambio de Cambio de de astillas renovación de
cuhcillas cuhcillas metálicas cuchillas 2 c
Consecuencia
Cambio de de la
cinta de Cambio de Desprendimiento renovación de
corte cinta de corte de astillas la cinta
3 B
Lubricación
LUBRICACION Y MANTENIMIENTO
con ACPM Lubricación

en la cinta con ACPM en Consecuencia
de corte de la cinta de de lubricar la
la sierra corte de la Derrame de cinta sinfín en
sinfín sierra sinfín ACPM e el suelo operación 3 C
Elementos Elementos Residuos de Muy poco
rotos rotos acero probable 1 C
Limpieza Exceso de
de aserrín y Limpieza de material
biruta aserrín y viruta particulado Muy probable 2 B
Lubricación
de
planchas
en las Lubricación de Consecuencia
sierra de planchas en de lubricar las
banco y las sierra de Derrame de planchas en
radial banco y radial ACPM e el suelo operación 4 B
Cambio de Cambio de Polvo en exceso
filtros del filtros del cerca del
compresor compresor compresor Muy probable 4 B
Cambio de Cambio de Material plastico
interuptores interuptores en el suelo Muy probable 3 C
Nota. Se describen los valores con sus indicativo de posibilidad e impacto dentro de la
empresa Maderas del Oriente.
147
Al haber asignado los valores de posibilidad e impacto a cada una de los riesgos
ambientales, podemos identificar el nivel de impacto ambiental mediante los indicativos
designados anteriormente, como dicta la guía técnica colombiana (GTC 45) [6], se
identifica el nivel de riesgo dependiendo a la zona donde se posicione.
Tabla 67.
Nivel de impacto
IMPACTO
POSIBILIDAD Catastrófico Considerable Moderado Bajo
Inevitable A A M M
Muy probable A A M M
Probable M M M B
Poco porbable M M B B
Nota. Se describen los valores de impacto. Tomado de: Instituto Colombiano de

normas tecnicas y certificaciones. “Guia tecnica colombiana GTC 45 para la
identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud
ocupacional”, Bogotá D.C, Colombia, 2010
Donde el nivel de severidad se clasifica de la siguiente forma:
 A: Impacto ambiental alto. Se deben establecer controles para la prevención de las

posibles consecuencias resultado de la realización de esta tarea y si es necesario
suspender actividades hasta que se establezcan controles.
 M: Impacto ambiental moderado. Se recomiendo la mejora de los controles ya
existentes, no es necesario la suspensión de actividades, pero si tener un control de
rutina.
 B: Impacto ambiental bajo. Se recomienda mantener las medidas de control
establecidas si las hay, se debe hacer un control periódico para tener control de la
fuente de riesgo, aunque sea baja. [6]
148
9.2. Medidas de control
Una vez se hace la determinación del nivel de impacto ambiental, se establece para cada
riesgo unas medidas de control donde se mitiga la fuente de riesgo a partir del manejo
que se la da a los residuos y elementos presentes en cada riesgo. Se presenta lo anterior
en la siguiente tabla:
Tabla 68.
Medidas de control
TIPO DE MANEJO Y
RESIDUO CLASIFICACION DEPOSITO CONTROL
Cartón y papel
Fotocopias Caneca de Reciclaje y
Cartón reciclaje gris reutilización
Periódico
Plástico
Bolsas Caneca de Reciclaje y
Envolturas reciclaje azul reutilización
Reciclable
Botellas
Textiles
Caneca de Reciclaje y
NO Bayetillas
reciclaje gris reutilización
PELIGROSO Ropa
Material residuo Caneca de
Reciclaje y
Acero reciclaje
reutilización
Metal amarilla
Materiales de
papel y cartón
contaminados
Caneca de re Deposición
No reciclable por aceite y
reciclaje verde final
grasas
Residuos
orgánicos
filtros
Mangueras Entrega de
Empaques residuos a
Caneca de
Peligrosos Aceite usado procesador de
reciclaje roja
Lubricantes servicios de
usados recolección
Solventes
Nota. Se describen las medidas de control. Tomado de: Instituto Colombiano de
normas tecnicas y certificaciones. " Guia tecnica colombiana GTC 24 gestion ambiental
de residuos solidos. guia para la separacion en la Fuente" 2009.
149
10. ANALISIS DEL COSTO FINANCIERO
En la empresa Maderas de Oriente E.M.J. la falta de gestión de la información del

mantenimiento de las máquinas de corte y rectificado también repercute en que no exista
información financiera actualizada y precisa referente a las prácticas de mantenimiento.
El análisis de costos totales del desarrollo e implementación del presente plan de
mantenimiento preventivo se basa en la determinación de los costos indirectos o costos
de realización del proyecto y en la determinación de los costos directos del proceso, se
consideran los costos tales como: los costos de realización de las tareas del plan de
mantenimiento preventivo, los costos para el uso de las herramientas informáticas, y la
implementación de estas.
10.1. Costo de mantenimiento antes de implementación
Para analizar la viabilidad económica de la implementación del plan de mantenimiento,

se revisan los flujos de efectivo que existen actualmente en la empresa, para lo cual se
determinan los costos anuales que representan las fallas correctivas que presentan las
máquinas y los ingresos anuales que producen las mismas.
Los costos que producen el histórico de fallas de las maquinas se presentan en promedio
trimestralmente durante el año con los siguientes valores:
Tabla 69.
Costos triemestrales de mantenimiento correctivo
Mes de falla Costo de mantenimineto correctivo

Marzo $ 14.500.000
Junio $ 17.453.300
Septiembre $ 20.540.000
Diciembre $ 19.456.900
Nota. Flujo de caja trimestral de los gastos en mantenimiento correctivo brindado de
manera exclusiva por la compañia para estos periodos de tiempo.
150
Posterior a ello se registran los ingresos producidos por la máquina a lo largo del año
anterior con los siguientes valores:
Tabla 70.
Ingresos mensuales de MDO
Mes Producido
Enero $ 37.432.200
Febrero $ 39.800.000
Marzo $ 35.530.000
Abril $ 27.900.000
Mayo $ 36.730.500
Junio $ 30.780.500
Julio $ 29.119.650
Agosto $ 27.458.800
Septiembre $ 25.797.950
Octubre $ 24.137.100
Noviembre $ 22.476.250
Diciembre $ 20.815.400
Nota. La empresa brinda los ingresos mensuales del año 2020
Una vez identificados los costos, sus periodos de frecuencia y las ganancias producidas
anuales procedemos a desarrollar el análisis por medio del modelo del flujo de efectivo
que se muestra a continuación
Figura 29.
Flujo de caja de un año de MDO
Nota. Se representa el flujo de efectivo con sus costos e ingresos de la empresa MDO
151
Se utilizará el indicador financiero del VALOR PRESENTE NETO para trasladar todos
los costos y producidos proyectados a un año en un único valor equivalente a hoy
mediante la siguiente ecuación:
∑ 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑉𝑃 =
(1 + 𝑇𝐼)𝑛
Donde el TI es la tasa de interés equivalente que es el valor de la inflación anual como

valor representativo y n el número de periodos que se traslada el flujo de efectivo al
periodo cero quedando así la siguiente ecuación:
𝑃1 𝑃2 𝑃3 − 𝐶1 𝑃4 𝑃5 𝑃6 − 𝐶2 𝑃7
𝑉𝑃 = + + + + + +
(1 + 𝑇𝐼)1 (1 + 𝑇𝐼)2 (1 + 𝑇𝐼)3 (1 + 𝑇𝐼)4 (1 + 𝑇𝐼)5 (1 + 𝑇𝐼)6 (1 + 𝑇𝐼)7
𝑃8 𝑃9 − 𝐶3 𝑃10 𝑃11 𝑃12 − 𝐶4
+ 8
+ 9
+ 10
+ 11
+
(1 + 𝑇𝐼) (1 + 𝑇𝐼) (1 + 𝑇𝐼) (1 + 𝑇𝐼) (1 + 𝑇𝐼)12
El valor equivalente de la inflación para el año 2021 según el banco de la república de

Colombia es de 3.03%, reemplazando así en la ecuación:
37.431.200 39.800.000 35.300.000 − 14.500.000 27.900.000

𝑉𝑃 = + + +
(1 + 3.03%)1 (1 + 3.03%)2 (1 + 3.03%)3 (1 + 3.03%)4
36.730.500 30.780.500 − 17.453.300 29.119.650 27.458.800
+ + + +
(1 + 3.03%)5 (1 + 3.03%)6 (1 + 3.03%)7 (1 + 3.03%)8
25.797.950 − 20.540.000 24.137.100 22.476.250
+ 9
+ 10
+
(1 + 3.03%) (1 + 3.03%) (1 + 3.03%)11
20.815.400 − 19.456.900
+
(1 + 3.03%)12
𝑉𝑃 = $301.847.954
Teniendo en cuenta el Valor Presente Neto y con la intención de hacer una proyección a
un tiempo determinado de la producción de la máquina y poder evaluar mediante el
indicador financiero CAUE (Costo Anual Uniforme Equivalente) se trasladará el valor del
VPN a un periodo de 10 Años siendo este la vida útil de maquinarias y equipos
financieramente por su valor en libros. Realizando así el siguiente diagrama de flujo a
este periodo de tiempo.
152
La ecuación mediante cual se calculará el CAUE es la siguiente:
𝐶 𝑉𝑆
𝐶𝐴𝑈𝐸 = −𝐶𝐴𝑂 − −𝑛 +
1 − (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)𝑛 + 1
( ) ( )
𝑖 𝑖
Donde:
CAUE = Costo Anual Uniforme Equivalente
CAO = Costo Anual de Operación
C = Costo Inicial
VS = Valor de salvamento
i = Tasa de Interés
n = Numero de periodos de la vida útil
Dado que el proyecto no es nuevo no contiene un valor de salvamento al finalizar el

periodo, el calor del costo inicial viene siendo la proyección del valor presente neto (VPN)
presentada anteriormente y el Costo Anual de Operación es el valor mostrado en el
apartado 7.1 siendo los costos reales de operación al finalizar el año 2019.
Reemplazando en la ecuación así:
$301.847.954
𝐶𝐴𝑈𝐸 = −$92.720.000 −
1 − (1 + 3.03%)−10
( )
3.03%
𝐶𝐴𝑈𝐸 = −$128.159.986
153
Figura 30.
Costo anual uniforme equivalente para el flujo de caja antes de implementación
Nota. Se representa el flujo de efectivo para la evaluación de costo anual uniforme

equivalente de la empresa Maderas del Oriente para el periodo de tiempo estudiado.
10.2. Costos del mantenimiento después de implementar el plan de
mantenimiento
Una vez definidos los indicadores de los costos asociados a la productividad del
aserradero previo a la implementación del plan de mantenimiento, se procede a realizar
el análisis de los nuevos gastos e ingresos asociados a la producción implementando las
actividades de mantenimiento preventivo.
Se definen los costos y periodicidades asociadas a la implementación del plan de

mantenimiento así:
154
Tabla 71.
Costos asociados a las actividades de mantenimiento
Cosotos de mantenimineto
Periodicidad Nomenclatura
preventivo
Enero $ 2.345.632 G1
Febrero $ 3.348.232 G2
Marzo $ 6.345.600 G3
Abril $ 2.946.456 G4
Mayo $ 3.046.440 G5
Junio $ 11.345.649 G6
Julio $ 3.246.408 G7
Agosto $ 3.346.392 G8
Septiembre $ 6.246.376 G9
Octubre $ 3.546.360 G10
Noviembre $ 3.646.344 G11
Diciembre $ 14.202.836 G12

Nota. Se asigna la nomenclatura relacionada a las ecuaciones,
Las actividades de mantenimiento a realizar están definidas en el capítulo 5 teniendo en
cuenta sus periodicidades de Mensual, Trimestral y Semestral con sus costos asociados.
Para realizar un análisis equivalente en las mismas condiciones de uso se tendrán en

cuenta los mismos ingresos de producción con respecto a la no implementación del plan
de mantenimiento mostrado con anterioridad así:
155
Tabla 72.
Ingresos mensuales de MDO
Mes Producido Nomenclatura

Enero $ 37.431.200 P1
Febrero $ 39.800.000 P2
Marzo $ 35.300.000 P3
Abril $ 27.900.000 P4
Mayo $ 36.730.500 P5
Junio $ 30.780.500 P6
Julio $ 29.119.650 P7
Agosto $ 27.458.800 P8
Septiembre $ 25.797.950 P9
Octubre $ 24.137.100 P10
Noviembre $ 22.476.250 P11
Diciembre $ 20.815.400 P12
Nota. La empresa brinda los ingresos mensuales del año 2020
Análogamente con la metodología de la no implementación del plan de mantenimiento,
una vez identificados los costos, sus periodos de frecuencia y las ganancias producidas
anuales procedemos a desarrollar el análisis por medio del modelo del flujo de efectivo
que se muestra a continuación
Figura 31.
Flujo de efectivo para MDO con el plan de mantenimiento
Nota. Se representa el flujo de efectivo con sus costos e ingresos de la empresa MDO
luego de implementación del plan de mantenimiento.
156
Se utiliza el indicador financiero del VALOR PRESENTE NETO para trasladar todos los
costos y producidos proyectados a un año en un único valor equivalente a hoy mediante
la siguiente ecuación:
∑ 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑉𝑃 =
(1 + 𝑇𝐼)𝑛
Donde el TI es la tasa de interés equivalente que es el valor de la inflación anual como

valor representativo y n el número de periodos que se traslada el flujo de efectivo al
periodo cero quedando así la siguiente ecuación:
𝑃1 − 𝐺1 𝑃2 − 𝐺2 𝑃3 − 𝐶1 𝑃4 − 𝐺4 𝑃5 − 𝐺5 𝑃6 − 𝐺6 𝑃7 − 𝐺7
𝑉𝑃 = + + + + + +
(1 + 𝑇𝐼)1 (1 + 𝑇𝐼)2 (1 + 𝑇𝐼)3 (1 + 𝑇𝐼)4 (1 + 𝑇𝐼)5 (1 + 𝑇𝐼)6 (1 + 𝑇𝐼)7
𝑃8 − 𝐺8 𝑃9 − 𝐺9 𝑃10 − 𝐺10 𝑃11 − 𝐺11 𝑃12 − 𝐺12
+ 8
+ + + +
(1 + 𝑇𝐼) (1 + 𝑇𝐼)9 (1 + 𝑇𝐼)10 (1 + 𝑇𝐼)11 (1 + 𝑇𝐼)12
El valor equivalente de la inflación como la tasa interna de oportunidad (TIO) para el año
2021 según el banco de la república de Colombia es de 3.03%, reemplazando así en la
ecuación:
37.431.200 − 2.345.632 39.800.000 − 3.348.232 35.300.000 − 6.345.600

𝑉𝑃 = + +
(1 + 3.03%)1 (1 + 3.03%)2 (1 + 3.03%)3
27.900.000 − 2.946.456 36.730.500 − 3.046.440
+ +
(1 + 3.03%)4 (1 + 3.03%)5
30.780.500 − 11.347.649 29.119.650 − 3.246.408
+ +
(1 + 3.03%)6 (1 + 3.03%)7
27.458.800 − 3.346.392 25.797.950 − 6.246.376
+ +
(1 + 3.03%)8 (1 + 3.03%)9
24.137.100 − 3.546.360 22.476.250 − 3.646.344
+ +
(1 + 3.03%)10 (1 + 3.03%)11
20.815.400 − 14.202.836
+
(1 + 3.03%)12
𝑉𝑃 = $250.660.944
Teniendo en cuenta el Valor Presente Neto y con la intención de hacer una proyección a
un tiempo determinado de la producción de la máquina y poder evaluar mediante el
157
indicador financiero CAUE (Costo Anual Uniforme Equivalente) se trasladará el valor del
VPN a un periodo de 10 Años siendo este la vida útil de maquinarias y equipos
financieramente por su valor en libros. Realizando asi el siguiente diagrama de flujo a
este periodo de tiempo.
La ecuación mediante cual se calculará el CAUE es la siguiente:
𝐶 𝑉𝑆
𝐶𝐴𝑈𝐸 = −𝐶𝐴𝑂 − −𝑛 +
1 − (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)𝑛 + 1
( ) ( )
𝑖 𝑖
Donde:
CAUE = Costo Anual Uniforme Equivalente
CAO = Costo Anual de Operación
C = Costo Inicial
VS = Valor de salvamento
i = Tasa de Interés
n = Numero de periodos de la vida útil
Dado que el proyecto no es nuevo no contiene un valor de salvamento al finalizar el

periodo, el calor del costo inicial viene siendo la proyección del valor presente neto (VPN)
presentada anteriormente y el Costo Anual de Operación es el valor mostrado en el
apartado 7.1 siendo los costos reales de operación al finalizar el año 2019.
Reemplazando en la ecuación así:
$250.660.944
𝐶𝐴𝑈𝐸 = −$92.720.000 −
1 − (1 + 3.03%)−10
( )
3.03%
158
Tabla 73.
Costo anual uniforme equivalente para el flujo de efectivo después de implementación
Nota. Se representa el flujo de efectivo para la evaluación de costo anual uniforme

equivalente de la empresa Maderas del Oriente luego de implementar el plan de
mantenimiento para el periodo de tiempo estudiado.
10.3. Análisis de Indicadores
Por el lado del VPN siempre y cuando el valor de este sea mayor a 0 se considera viable
realizar el proyecto, en este caso tanto antes como después de la implementación son
mayores a cero por ende se recomiendan ambas metodologías sin embargo con la
implementación del plan de mantenimiento este valor es menor con una relación más
pequeña a gastos con una mejor rentabilidad
Y por el lado del CAUE se tiene en cuenta el indicador que más positivo se obtenga
siendo este el caso del CAUE de la implementación del plan de mantenimiento
preventivo, haciendo viable la implementación no solo del proyecto sino de la ejecución
del plan de mantenimiento preventivo para las maquinas en sitio.
159
CONCLUSIONES
La empresa MADERAS DEL ORIENTE E.M.J. no tiene una cultura de mantenimiento,

solo entra en labores de mantenimiento cuando sus equipos sufren averías
Al caracterizar cada uno de los equipos de corte y rectificado, se dedujo que estos
equipos a pesar de tener más de 20 años de operación, con la aplicación de un
mantenimiento muy básico pueden seguir operando a un nivel aceptable
La determinación de la metodología AMEF es la que más se adecua a las condiciones

del proceso productivo de la compañía
La posible implementación del proyecto afianzaría las prácticas de mantenimiento

actuales y daría la posibilidad de estructurar el proceso productivo involucrando mucho
más a los operarios dentro de las labores diarias de mantenimiento y permitiendo que se
puedan capacitar para cumplir con el uso y tratamiento adecuado de los equipos.
Los valores de criticidad y de NPR son de alta relevancia para reconocer la importancia
de la implementación del plan y evitar que los eventos se produzcan en los equipos más
imprescindibles para la compañía.
La implementación de la lista de actividades de inspección y los formatos de recolección

de datos permiten que la empresa empiece con su proceso de recolección de información
y pueda mejorar el proceso productivo involucrando mucho más el mantenimiento
preventivo planificado.
Por medio del análisis de costos, se logró establecer que la implementación del proyecto
es viable y puede aportarle a la empresa beneficios económicos a mediano plazo.
160
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163

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ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAS

MÁQUINAS DE CORTE Y RECTIFICADO DE LA EMPRESA MADERAS DEL

JULIÁN DAVID MOLINA MERCADO

Proyecto integral de grado para optar por el título de

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

José Mauricio Reyes Vergara Nombre

Presidente de la Universidad y Rector del claustro

Vicerrectora Académica y de Investigaciones

Vicerrector Administrativo y financiero

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

1.2. Pregunta de investigación 21

1.5. Objetivo General 24

1.6. Objetivos Específicos 24

2. GENERALIDADES DE MADERAS DEL ORIENTE 25

2.1. Descripción de la empresa 25

2.2. Detalles del proceso productivo 26

2.1. Detalles del servicio 28

3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO 29

3.1. Actividades de mantenimiento dentro de la empresa 29

3.1.1. Contratación de servicios externos 29

3.1.2. Gestión y compra de repuestos 30

3.1.3. Documentación de los equipos 30

3.2. Reconocimiento de equipos 31

3.2.1. Sierra reaserradora sinfín 31

3.2.3. Planeadora de rodillo 34

3.2.4. Sierra radial 36

3.2.5. Sierra de banco 37

3.3. Matriz de sistemas de cada equipo 38

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO 40

4.1. Distinción de cada subsistema por equipo 40

4.2. Análisis de criticidad de cada uno de los subsistemas por equipo. 47

4.2.1. Orden de los subsistemas a partir de su criticidad 51

4.3. Metodologías de mantenimiento 52

4.3.1. Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM) 52

4.3.2. Mantenimiento productivo total (TPM) 53

4.3.3. Mantenimiento basado en optimización 54

4.3.4. Mantenimiento pro análisis de modo y efecto de falla (AMEF) 55

4.4. SELECCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ADECUADO ¡Error! Marcador

4.4.1. Criterios de evaluación y selección 56

4.4.2. Selección del plan de mantenimiento según las características 58

5. ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO 60

5.1. Análisis de modo y efecto de falla 60

5.2. Análisis he identificación de los modos de falla por equipo 61

5.3. Determinación de causas según los efectos de falla 67

5.3.1. Diagrama de Pareto 67

5.3.2. Diagramas de Ishikawa 77

5.4. Valores de severidad, ocurrencia y detección 88

5.5. Numero prioritario de riesgo (NPR) 92

5.6. Asignación de valores de severidad, ocurrencia, detección y NPR 93

5.7. Acciones correctivas 105

5.7.1. Toma de acciones recomendadas 105

5.8. Control y análisis de mejora 112

5.8.1. Tareas rutinarias al adecuado funcionamiento de los equipos 112

5.8.2. Diagrama de decisión para causas con NPR bajos 117

5.8.3. Inspección 119

5.8.4. Metodología de recolección de datos 120

6. ESTUDIO DE REPUESTOS 122

6.1. Selección de repuestos 122

6.2. Clasificación de repuestos 123

6.3. Stock de repuestos 124