Unidad 6

Folio N°
Psicología Social – Unidad didáctica 6 126
Unidad Didáctica 6: “La

Satisfacción laboral y la
Productividad”
Presentación
En esta unidad le proponemos: Todas las empresas quieren ser más productivas y competitivas y, por tanto,
habrá que diseñar y planificar una estrategia que sirva para conseguir un alto grado de satisfacción en la
plantilla que conforma la organización. Aunque este objetivo está claro, existen diferentes corrientes o
teorías sobre cómo conseguirlo, es decir, sobre qué es lo que realmente fomenta la satisfacción laboral de
los profesionales y, en consecuencia, impulsa la productividad.
Por ello, los directivos y responsables de Recursos Humanos deben conocer en profundidad tanto cuál es el
significado de satisfacción laboral, como las distintas teorías que estudian cómo lograr una relación causa-
efecto entre ambas realidades, para poder poner en marcha iniciativas tendentes a este fin.
Contenidos
1.0. Introducción
2.0. La Satisfacción Laboral
3.0. Determinantes de la “Satisfacción Laboral”
4.0. Satisfacción y Productividad
5.0. Mejoría de la “Satisfacción Laboral”
6.0. Manifestación de “insatisfacción” de los empleados
7.0. Recursos para enfrentar a la insatisfacción
8.0. La “Gente Productiva”
8.1. Teoría de la “Satisfacción de Herzberg”
8.2. Teoría de las “Necesidades de McClelland”
8.3. Teoría de la “Equidad”
8.4. Teoría de la “Expectativa” de Vroom
8.5. Teoría de la “Fijación de Metas”
8.6. Satisfacción Laboral y las características del Puesto de Trabajo
9.0 Integración de las Teorías de la Productividad
 Lectura Adicional
ISIV-Educación a Distancia Pag. 126

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Objetivos
Al terminar de estudiar este módulo, UD. deberá ser capaz de:
Gestionar la relación entre la “Satisfacción Laboral” y el comportamiento en las Organizaciones.
Bibliografía
Chiavenato Idalberto, “Comportamiento Organizacional”, Editorial Thomson Inernational. Edición
2004.
Robbins Stephen, “Fundamentos de Comportamiento Organizacional”, Editorial Prentice-Hall.
Edición 1998.
Furnhan Adrian, “Psicologia Organizacional”, Editorial AlfaOmega Grupo Editor Argentino S.A.
Edicion 2001.
Schvarstein Leonardo, “Psicología Social de las Organizaciones”, Editorial Paidos. Edición 2002.

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1.0. Introducción
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia como en la actualidad.
Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones respaldará tal afirmación.
Por ejemplo, la reestructuración de las empresas y la reducción de costos son factores de productividad; la
competencia global requiere que los empleados sean más flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios
rápidos y las innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y
tiene muchas oportunidades hoy en día. Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el
mejoramiento de la conducta organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista (empleado u analista) y
el operario, todos ellos trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en
los centros de trabajo.
En este contexto, los gerentes (el management) que representan el sistema administrativo (quienes toman
las decisiones) deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para
mejorar las relaciones entre las personas y la organización. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el
que la gente se sienta motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente.
En este marco referencial, uno de los aspectos que más importancia

tiene para el trabajador es lo que respecta a la satisfacción que le
produce la labor que desempeña y los aspectos que rodean a su
trabajo. Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más
satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y
sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la
tarea que realiza. Una elevada satisfacción de los empleados en el
trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización,
porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores
índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.
2.0. La Satisfacción Laboral

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el repaso de las
principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer
referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes. A veces resulta difícil distinguir
entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la
satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si
fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el
trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de
él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el
trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo
llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad
de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero
que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, las características biográficas ya tratadas y otras

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como, la salud, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas
practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, así como con su sentido de realización.
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia
su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. De modo que la satisfacción laboral es el
conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto
tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando
la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho,
es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente.
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor, favorables o desfavorables, acerca de objetos, gente o
acontecimientos. Muestran cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo “me gusta mi empleo”, estoy
expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el
comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al trabajo. La
satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y
participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación con la empresa).
Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral.
3.0. Determinantes de la “Satisfacción Laboral”.

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que:
Un trabajo
intelectualmente
estimulante,
Los principales
Colegas factores en la Recompensas
cooperadores. Satisfacción Laboral equitativas,
son:
Condiciones
favorables de
trabajo
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y
capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están
haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales.

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Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción.
Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y
congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del
puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea
la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma
honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como
en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos,
limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o
logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de
sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral
(Robbins, 1999).
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas
influye profundamente en la satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es
posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son
importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción
influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que
la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede
esperar en diferentes grupos de trabajadores.
4.0. Satisfacción y Productividad.

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación
entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más
productivos que los insatisfechos. Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el
sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y
competitividad de la organización o de parte de ella.
En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para
establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación
consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se
pueden obtener algunos datos de la evidencia existente. Las primeras teorías de la relación entre la
satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento
es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930,
1940 y 1950 (que formaban equipos de juegos de Bowling o boliche y uniones o asociaciones de crédito,
organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para
que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores
estuvieran contentos. Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tenía más bases en ilusiones
vanas que en pruebas sólidas. El análisis minucioso de las investigaciones indicaba que, en el supuesto de
que exista una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, la correlación suele ser baja. Sin
embargo, la inclusión de las variables moderadoras ha incrementado la correlación. Por ejemplo, la relación
es más fuerte cuando la conducta del empleado no está sujeta a límites ni controles de factores externos.

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La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la
velocidad de la máquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es
limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el
volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el
contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa gran cosa. Al Parecer,
el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. La correlación entre satisfacción y
rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por consiguiente,
podemos esperar que la relación sea más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de
supervisión y administración.
Otro punto de interés para el tema de la satisfacción - productividad es la dirección de la causalidad. La

mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto.
Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la
productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una
sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la
productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor
sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral.
En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la
satisfacción laboral y la productividad, él dice: “por satisfacción se entiende la actitud general que
adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y
tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate
dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener
recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de
trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta
en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus
capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que
no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el
esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en mí”.
La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de

satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a
objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el
esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien
quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de
reconocimiento. Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus
propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan
bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se
avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo. El
sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del
mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que
contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio
contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias. Es decir,
que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y
la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es
lo que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador

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frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la
producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin
ella no hay empleo ni bienestar social.
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se
consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden
más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, trabado en tareas monótonas,
sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son
los más improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con
un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan
en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxígeno para el normal
funcionamiento de los pulmones y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor consciente
de los jefes. El planteamiento respecto a la relación entre satisfacción laboral y productividad puede tener
sentido cuando se trata de reflexionar en términos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no
existir sustento empírico, queda como una propuesta interesante, pero teórica.
5.0.- Mejoría de la “Satisfacción Laboral”

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la
satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una
pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa,
falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad
para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus
trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o
equipo defectuoso. En el caso de los ejecutivos (el management o los gerentes), la insatisfacción puede
resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los empleados pueden quejarse o
presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les
molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería
cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a
revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se
encuentra bien extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para
descubrir las razones aunque aún este método puede fracasar si los empleados son muy suspicaces.
El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual
que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí es importante descubrir si el empleado está
insatisfecho con algún aspecto del trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con
el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca
de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en
ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el supervisor
debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no
directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite reducir su tensión dejándole hablar de sus

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problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios. No obstante, si el

problema comprende a otros empleados o la solución requiere de cambio significativos en el puesto, el
supervisor puede tomar un papel más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el
empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es importante recordar que
existen ciertas clases de problemas psicológicos en los cuales los supervisores no están entrenados. Cuando
sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional. Es de capital importancia y
responsabilidad de la dirección de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de
satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes
de trabajadores y directivos.
Del éxito que se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de
la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la eficiencia de la producción, objetivo vital de
toda empresa competitiva, obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo. Dirigir empresas es
fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada
de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio
ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester
conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan
a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e
incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo
propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción.
Como se aprecia, el enfoque humanista es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva

de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o
desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral.
6.0.- Manifestación de “insatisfacción” de los empleados.
Los empleados expresan su

insatisfacción de diferentes
maneras.
Por ejemplo:
•podrían quejarse,
•insubordinarse,
•tomar bienes de la empresa o
•evadir parte de sus
responsabilidades.
Insatisfacción Laboral

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Presentamos (4) cuatro respuestas:
Abandono: Expresión: Lealtad: Negligencia:

•La insatisfacción •La insatisfacción •Expresada mediante •Implica actitudes
expresada mediante expresada por una espera pasiva y pasivas que
la conducta intentos activos y optimista para que permiten que la
orientada a irse, constructivos por la situación mejore. situación empeore.
incluye la búsqueda mejorar la situación. Incluye defender a Incluye ausentismo
de otro empleo y Implica sugerir la organización ante y retrasos crónicos,
renuncia. mejoras, analizar los críticas externas y merma de
problemas con confiar en que la esfuerzos, y
supervisores, etc. administración hará aumento de errores.
lo más conveniente.
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y

rotación. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad:
conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una
situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en
el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con
frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones contractuales
formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se
convencen de que están actuando para mejorar la situación.
7.0.- Recursos para enfrentar a la insatisfacción.

Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de enfoques
para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la
compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción
del empleado. Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor
armonía entre las características del trabajador y las del puesto. Puede también reasignarse al personal para
formar grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en
casos limitados. Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado
insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información
incorrecta. Por ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de
personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den
crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección.

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8.0.- La “Gente Productiva”

Existe una serie de teorías planteadas por la psicología para tratar de
explicar y predecir el comportamiento productivo.
Por
ejemplo: ¿Qué tipo de personas tendrán más éxito en
ciertos tipos de trabajo?
¿Pueden las personas aprender a ser más
eficientes?
¿Existen factores de motivación, a los que pueda
recurrirse para mejorar la productividad?
¿Son más efectivos ciertos tipos de incentivos que
otros, en lo referente a cumplir metas de
productividad?
Muchos psicólogos han desarrollado sus propias teorías para responder a las interrogantes. Las teorías, son
muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y explicar éste fenómeno psicológico tan
complejo.
8.1. Teoría de la “Satisfacción de Herzberg”

La primera teoría de la satisfacción laboral es la de Frederick Herzberg, la “Teoría de los Dos Factores”, que
ha estimulado gran expectativa. Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es
producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarrolló su teoría con
base en una investigación realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia de
trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala. Posteriormente los relatos se analizaron y
el contenido de las historias, reveló que los incidentes donde la causa del estado psicológico del protagonista
era la tarea en sí, la sensación de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, habían
sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol
causal eran factores como el pago, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y
políticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas.
En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

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Factores Intrínsecos o
Factores Extrínsecos:
Motivadores:
Incluye la relación empleado Las políticas y la

trabajo, administración de la empresa,
Realización, Relaciones interpersonales,
Reconocimiento,
Sueldo,
La promoción,
La supervisión y
El trabajo estimulante y
La responsabilidad. Las condiciones de trabajo.
De modo que “satisfacción laboral” e “insatisfacción laboral” se explican por diferentes factores; la primera
por Factores Intrínsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrínsecos, pero de ningún
modo una es lo opuesto de la otra.
Los factores intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un estado de satisfacción con el puesto, porque
pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicológico. De modo que el sujeto se interesará en ampliar
sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos
alcanzables sólo en puestos con dichas características, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo
psicológico, experimentará sólo ausencia de satisfacción. Por otro lado, la insatisfacción laboral estaría
asociada a los factores extrínsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar
inequitativamente pagado - causaría insatisfacción. Su mejoramiento aumento de sueldo, eliminaría la
insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral. De modo que éstos funcionan como una vacuna que
evita que la persona enferme, pero no mejora la salud. Lo interesante es que para motivar al individuo, se
recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se
debe cuidar también de los Factores extrínsecos. Sin embargo, las críticas al trabajo de Herzberg son muy
numerosas, siendo las principales, las referidas a su método de reunir datos, el cual supone que la gente
puede, y desearía reportar sus experiencias de satisfacción e insatisfacción correctamente.
8.2. Teoría de las “Necesidades de McClelland”

David McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de concebir las necesidades. Desde
el principio buscaban la implicación del éxito industrial relativo de ciertos países,
Por
ejemplo:
¿Por qué tiene más éxito los Estados Unidos que, otros países?
El investigador y su equipo atribuyeron el éxito al predominio de la necesidad de logro que manifestaban

muchos administradores de los países industrializados (McClelland, 1961). Posteriormente, sus
investigaciones se ampliaron a tres necesidades:

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•Refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y demostrar su

La necesidad de
competencia. Las personas que tienen un grado elevado de tal
Logro
necesidad dirigen su energía a terminar una tarea rápido y bien.
La necesidad de •Describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la

afiliación sociedad.
•Refleja el interés por ejercer el control en el trabajo personal y el

La necesidad de de otros. Los monarcas, gobernantes, líderes políticos y algunos
poder ejecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada
necesidad de poder.
McClelland descubrió que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en cierto grado, sin
embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas proporciones. Por ejemplo, una
persona tendrá una gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliación. Otra podría tener una alta
necesidad de afiliación pero poca necesidad de poder. Con base en las numerosas investigaciones realizadas,
se ha comprobado que las personas con necesidad de logro sobresalen en las actividades empresariales
como dirigir su propio negocio o una unidad independiente dentro de una corporación. Aunque son
excelentes en su rendimiento personal, generalmente no influyen en otros para que sean eficientes. De
modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente serán buenos gerentes de ventas. Por
otro lado, refieren los investigadores que las necesidades de afiliación y poder tiende a estar estrechamente
relacionadas con el éxito gerencial; los mejores ejecutivos sienten generalmente una fuerte necesidad de
poder y poca necesidad de afiliación. Efectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la
eficiencia gerencial. Pero resulta difícil diferenciar cuál es la causa y cuál el efecto, puede ser que la
necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en la organización, con tal argumento se propone
que cuanto más ascienda un individuo en la empresa, mayor será su motivación de poder, dado que las
posiciones de mucho poder son así mismo estímulo de una fuerte motivación de poder. Finalmente, se ha
logrado estimular la necesidad de logro en las personas ya sea desarrollando su potencial o sometiéndolo a
un entrenamiento para el efecto.
Para medir las necesidades preponderantes en las personas, McClelland piden a los evaluados escribir
historias sobre seis láminas ambiguas. Se supone que la persona evaluada proyectará sus pensamientos,
sentimientos y necesidades al darle significado y estructura a las historias. Quien tiene gran necesidad de
logro, relatará historias centradas en la obtención de metas y éxitos. Quien tiene mucha necesidad de
afiliación hará un relato centrado en la familia o amigos, u otros por el estilo.
En sus investigaciones McClelland identificó tres características de las

personas con gran necesidad de logro:
Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la solución de
problemas y se les facilite poner en juego su iniciativa. Prefieren tener el
control sobre su desempeño y no depender del azar o suerte.
Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas, como de
dificultad mediana.
Necesitan retroalimentación continua y clara sobre sus adelantos

(felicitaciones, reconocimientos).

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La motivación para el logro es mucho mayor en los individuos, empresas y países con éxito económico;
aunque se desarrolla durante la niñez a través de la educación, existe cierta evidencia que sugiere que los
adultos pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitación. En general la teoría contiene
puntos que están todavía por resolver, además, no todos los resultados de la investigación la corroboran, sin
embargo, resulta bastante útil y brinda una explicación verosímil de la motivación de algunos empleados.
8.3. Teoría de la “Equidad”.

La teoría de la equidad es una de las más importantes respecto a lo que hace a la gente productiva, y que ha
resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada por una serie de conceptos relacionados con la
forma como se percibe la justicia. Según esta teoría, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se
considera justo. Trata de explicar las relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que sobre
dichas relaciones puede tener la desigualdad percibida. Adams (1963) al diseñar esta teoría afirma que las
personas tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las
recompensas que reciben, y además, con el de otras personas dentro de su empresa y en la sociedad.
La gente hace comparaciones en su trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un

sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo, irá a trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero
¿cómo reaccionaría si poco después se entera que un compañero de estudios, otro recién egresado, con un
perfil similar al suyo, gana 30% más que nuestro personaje? seguro se sentirá molesto. Aunque el sueldo
está por encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante. La cuestión ahora es la recompensa
relativa y lo que considera justo. Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los
demás lo que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en el esfuerzo
que le dedican. El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la educación,
experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo utilizado. Un resultado es algo de
valor que los empleados perciben que obtienen, tal como pagos, prestaciones, símbolos de status,
reconocimiento, realización, participación. De modo que un empleado juzga la justicia de los resultados,
comparando sus insumos con el resultado/insumo de las personas comparables. La persona comparable
puede ser de la misma empresa, de otra, o el empleado anterior.
Si la relación insumos-resultados del empleado es igual a la razón de insumos resultados de personas

comparables, se percibe equidad. Pero, si percibe que no son iguales, percibirá un estado de desigualdad.
Los tipos y magnitudes de desigualdad pueden presentarse de muchas maneras. Por ejemplo, un empleado
puede percibir que su salario no es equitativo si trabajadores con calificaciones similares tienen un mayor
salario o si otros menos calificados perciben un salario igual. Ambos son ejemplos de desigualdad por
subcompensación, pero el empleado también percibirá la desigualdad si es relativamente sobrecompensado
respecto a la persona comparable. Las Reacciones a la “desigualdad o inequidad” son muy variadas. La
desigualdad es fuente de insatisfacción laboral, y actúa impulsando para que la persona restablezca la
equidad. La reacción emocional a la sobrecompesación es probablemente un sentimiento de culpa pero,
frente a la subcompensación, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la organización.

Folio N°
Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son:
1-Aumento o disminución de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.
2-Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.
3-Persuadir a la organización para alterar los resultados del empleado o los de la

persona comparable.
4-Distorsionar psicológicamente los propios insumos y resultados.
5-Distorsionar psicológicamente los insumos y resultados propios de la persona

comparable.
6-Seleccionar una nueva persona comparable.
7-Dejar la organización.
El diagnóstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la causa de los problemas de la
motivación; de modo que el gerente podrá luego tratar de reducir las desigualdades.
Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad:
•¿Cuáles son los insumos que la persona aporta al trabajo?

•¿Cuál es su nivel de conocimientos, experiencia y esfuerzo?
•¿Qué beneficios o resultados recibe el trabajador?
•¿Cuál es el grado de complejidad del puesto?
•¿Cuál es la proporción entre insumos y resultados?.
La revisión de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la motivación de los

empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las recompensas relativas como de las absolutas.
Cuando perciben una inequidad, actúan para corregir dicha situación. El resultado puede ser mayor o menor
productividad, mayor o menor calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.
Sin embargo, ello no significa que esta teoría no carezca de problemas, y no aclara aspectos importantes:
¿cómo deciden los empleados a quien incluir en la categoría “otro”? ¿Cómo definen insumos, resultados?
¿Cómo los combinan y sopesan para obtener totales? Pero a pesar de las limitaciones la teoría tiene gran
respaldo de las investigaciones y brinda ideas importantes sobre la motivación laboral.
8.4. Teoría de la “Expectativa” de Vroom.

La teoría de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las situaciones. Debido a que
ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a que es fácil de aplicar en entornos de negocios, tiene
implicaciones importantes para los administradores.

Folio N°
Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo.
Este modelo se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones:
1.El comportamiento 2.En el ambiente; las 3.Las personas 4.Las personas escogen entre varias
depende de una personas toman tienen distintas opciones de comportamientos,
combinación de decisiones necesidades, basándose en sus expectativas de
fuerzas en los conscientes sobre su deseos y que determinado comportamiento
individuos y comportamiento; metas; les produzca el resultado deseado.
Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos componentes principales son:

Esperanza de éxito en el Expectativa de esfuerzo -
Valencia.
desempeño. desempeño.
Esperanza de éxito en el desempeño:

•Los individuos esperan ciertas consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas, a su
vez, afectan su decisión sobre cómo deben ser. Un trabajador que piensa exceder las cuotas de
ventas puede esperar felicitaciones, bonos, ninguna reacción, incluso hostilidad de sus colegas.
Valencia:
•El resultado de una conducta tiene una valencia específica (poder para motivar), el cual cambia
de una persona a otra. Para el administrador que valora el dinero y el logro, un cambio a un
puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro que valora la
afiliación con sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la misma transferencia.
Expectativa de esfuerzo - desempeño:

•Las expectativas de la gente acerca de qué tan difícil será el desempeño exitoso afectarán sus
decisiones en relación al desempeño. Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir
el nivel de desempeño que parece tener mejor oportunidad de lograr un resultado que le
permita valorarse frente a sí mismo y a los demás.
Estos componentes
llevan a plantear tres
¿Si realizo tal cosa, cuál será el resultado?,
preguntas:
¿El resultado vale la pena? y
¿Qué oportunidades tengo de lograr un resultado que

valga la pena para mí?

Folio N°
Las respuestas a estas preguntas del individuo dependerán en cierta medida de los tipos de resultados
esperados. Los resultados intrínsecos los sienten directamente como un buen resultado de la buena
ejecución de la actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor autoestima y la
adquisición de nuevas habilidades.
Los resultados intrínsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por un agente externo,
digamos el supervisor o el grupo de trabajo. Un nivel individual de desempeño puede acompañarse de varios
resultados, cada uno con su propia valencia: si pongo más empeño en mis labores, recibiré un mejor sueldo,
se dará cuenta de ello mi supervisor.... mi esposa me amará más y me sentiré más contento conmigo mismo.
Algunos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las expectativas de que conduzcan a otros
resultados: si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi trabajo; tal vez me promueva.
El valor de la recompensa esperada para el individuo se combina con su percepción del esfuerzo que
requiere obtener la recompensa y la probabilidad de conseguirla. Para producir cierto grado de esfuerzo,
este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, y con la forma en que realiza la
actividad. Para producir un nivel específico del desempeño, el grado resultante de desempeño conduce a
recompensas intrínsecas
El empleado tiene sus propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas, que al
medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfacción que siente, su experiencia se
aplicará después a sus evaluaciones futuras de los valores de las recompensas concedidas a otra realización
posterior de la actividad.
Como se aprecia, la hipótesis fundamental de la teoría de las expectativas es que el trabajador hace lo que
cree que le puede llevar a un resultado final esperado. Si considera que el camino para alcanzar sus metas es
la alta productividad, su nivel de producción será elevado, si por el contrario, cree que la baja productividad
es el medio para conseguir sus metas, su rendimiento baja. Esta teoría produce mejores resultados en
aquellos contextos que la favorecen. Debe existir una relación de contingencia claramente establecida entre
el comportamiento del individuo y el resultado deseado. Si la persona no percibe tal relación, la teoría no
funciona. Para que ejerza influencia en la productividad, el empleador debe recompensar el desempeño de
manera proporcional y ascender a los mejores. Los gerentes que desean hacer productiva a la gente deben
establecer la expectativa de que a mayor producción, más recompensas.
La teoría es interesante, pero ¿qué plantea para hacer más productivo al personal?
•Primero, enfatiza en las retribuciones o recompensas, los directivos deben asegurase que las
recompensas estarán de acuerdo a lo que el personal desea.
•Segundo, los directivos deben comprender porqué el personal percibe ciertos resultados como
atractivos o no.
•Tercero, la teoría acentúa los comportamientos esperados, en tal sentido, ¿sabe el personal lo
que se espera de ellos y cómo serán evaluados? Las metas organizacionales podrían no
cumplirse a menos que los empleados adviertan la conexión entre desempeño y recompensa.
•Por último, la teoría está relacionada con las percepciones del personal, lo real es irrelevante.
Las propias percepciones de desempeño, recompensa y resultado meta-satisfacción de un individuo

determinarán su nivel de esfuerzo, no los resultados en sí mismos, por ello, debe existir retroalimentación
continua para orientar las percepciones de la realidad.

Folio N°
La teoría de las Expectativas tiene implicaciones prácticas para las empresas que desean mejorar su
productividad, al respecto, los gerentes deberían establecer una relación entre recompensa y desempeño,
creando una contingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las expectativas y evitar
alzas salariales indiscriminadas.
8.5. Teoría de la “Fijación de Metas”.

La hipótesis fundamental de la teoría de la fijación de metas es sencillamente la siguiente: el desempeño de
los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeño establecidos,
que cuando estos no existen. Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Locke y
colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como después del comportamiento deseado.
Cuando participan en la fijación de metas, los trabajadores aprecian el modo en que su esfuerzo producirá
un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal. En esta forma, las metas orientan eficazmente a
los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a
satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las
necesidades de crecimiento ya que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas
más altas para el futuro.
La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro
elementos:
Aceptación de la
Especificidad: Reto: Retroalimentación:
Meta:
•Las metas •Las metas deben •La mayoría de •Luego de que los
eficientes no sólo ser tan específicas, empleados trabajan empleados
deben ser claras y con más energía participaron en la
entendidas sino susceptibles de cuando tienen fijación de metas
también aceptadas; evaluación para metas más difíciles bien definidas y
los supervisores que los de alcanzar que que representen
deben explicar su trabajadores sepan cuando son fáciles, retos, necesitarán
propósito y la cuándo se alcanzan, ya que son un reto información sobre
necesidad que la ello permite saber que incide en el su desempeño. De
organización tiene qué buscan y la impulso de logro. lo contrario,
de ellas, posibilidad de Sin embargo, deben estarían
especialmente si medir su propio ser alcanzables, «trabajando en la
serán difíciles de progreso. considerando la oscuridad» y no
alcanzar. experiencia y sus tendrían una
recursos manera de saber
disponibles. que tanto éxito
tienen.
Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfacción laboral es función de la
medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor concordancia entre el desempeño establecido y el
real, mayor satisfacción. Conclusión importante para empleadores interesados en el estado de ánimo de su
personal y por la calidad de vida laboral. Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a
una discrepancia inevitable entre el desempeño real y el establecido. Así mismo, para obtener resultados
positivos, las metas deben conllevar algún tipo de satisfacción intrínseca. Si el trabajo es excesivamente
rutinario, ni siquiera las metas concretas y difíciles ayudarán. La utilidad de la Fijación de Metas para los
gerentes, implica tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y

Folio N°
dificultad. Las personas con alta motivación de logro, tendrán mejor desempeño ante metas concretas y
difíciles, por su capacidad y confianza en sí mismas.
Investigaciones recientes han sugerido que el desempeño está en función de la capacidad de los empleados,
la aceptación de las metas, el nivel de las metas y la interacción entre la meta y su capacidad. Las
características de quienes participan en establecer las metas, como su nivel de autoridad y estudios pueden
tener repercusiones en su eficacia. Así, es más probable que los trabajadores acepten metas establecidas por
personas con autoridad legítima. La aceptación de metas también influye en el grado de dificultad que éstas
pueden tener. Es probable que el personal cumpla con una tarea si las metas son difíciles y aceptadas, pero
no si son difíciles y rechazadas. Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo conduce al
desempeño; establecer metas difíciles puede impulsar a la productividad. Los estudios que han puesto a
prueba la teoría de las metas han demostrado la superioridad como factores de motivación de las que son
específicas y presentan reto. No se puede concluir que la participación de los empleados al determinar
metas sea deseable siempre, pero quizá es preferible a la asignación de metas cuando se espera resistencia
ante retos difíciles. Como conclusión general, existen evidencias sustanciales de que las intenciones -
articuladas en términos de metas- son una fuerza motivadora poderosa.
8.6. Satisfacción Laboral y las características del Puesto de Trabajo.

Esta teoría fue formulada por los psicólogos J. Richard Hackinan y G.R. Oldhman, como fruto de las
investigaciones sobre medidas objetivas de las características del puesto que se correlacionaban con la
asistencia y satisfacción de los empleados. Se sabe que algunos aspectos influyen tanto en la conducta como
en las actitudes, pero sin que afecten al personal en la misma forma. La investigación descubrió diferencias
individuales en las necesidades de desarrollo, es decir, algunos la sienten más que otros. Los primeros
parecen experimentar un influjo mayor ante los cambios en las características del puesto. Por otra parte,
esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si se produce una influencia, ésta ha de
atribuirse a las experiencias subjetivas o psicológicas del sujeto ante ellos. Las experiencias provocan
alteraciones en la motivación y en la conducta laboral. Los estudios respecto a la importancia de las
características del puesto, postulan que la naturaleza del trabajo mismo es un determinante principal de la
satisfacción con el puesto. Varios estudios han tratado de identificar las principales dimensiones del
contenido del puesto y ver cómo influyen sobre la satisfacción del empleado. El estudio más elaborado fue el
de Hackman y Oldham (1975), quienes aplicaron un cuestionado “Encuesta de Diagnóstico en el Puesto” a
cientos de empleados de 62 puestos diferentes.

Folio N°
Se identificaron las siguientes dimensiones centrales:
•Grado en que el puesto requiere de diferentes actividades para

Variedad de habilidades: ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y
talentos.
•Grado en que el puesto requiere la terminación de una pieza de

Identidad de la tarea:
trabajo «integral» e identificable, del principio al final.
•Medida en que el puesto tiene un impacto sobre la vida o

Significación de la Tarea: trabajo de otras personas -bien sea en la organización o en el
ambiente externo.
•El grado en que el puesto brinda libertad, independencia y

Autonomía: discreción sustanciales al empleado en la programación de su
trabajo y en los métodos a utilizar.
•Medida en que el desempeño de actividades del puesto permite

Retroalimentación del
al empleado obtener información clara y directa sobre su
Puesto Mismo:
efectividad.
Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del puesto que pueden afectar la
satisfacción del empleado en el trabajo. Cuanto mayor sea la variedad de actividades de un empleado,
menos aburrido será. Los más aburridos son los que repiten operaciones simples, cientos de veces al día.
Cuanto más incluya usar habilidades significativas para la autoidentidad, tanto más puede sentir que está
ejecutando un trabajo interesante más que haciendo pasar el tiempo. La cantidad de autonomía en el puesto
y el grado en que brinde retroalimentación de la ejecución, determinará qué tanta oportunidad existe para
satisfacer necesidades de alto orden, como la realización e independencia. Cuando un empleado no tiene
control sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, existe poca oportunidad para lograr satisfacción
intrínseca de culminar con éxito la tarea o reto. Sin embargo, en un puesto donde se tiene autonomía, la
tarea representa un desafío, y dispone de retroalimentación sobre su ejecución; existe oportunidad para
satisfacer las necesidades de realización. Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son
medulares (variedad de habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea) se combinan para crear
un trabajo con sentido. Esto es, si el trabajo tiene las tres características, podemos prever que el interesado
pensará que su trabajo es importante y meritorio. Éstas se pueden combinar en un solo índice conocido
como la calificación del potencial de motivación.
Los trabajos con gran potencial de motivación también deben tener calificación alta, al menos en uno de los
factores mencionados. Si los trabajos tienen alta calificación en el potencial de la motivación, el modelo
prevé que el rendimiento y la satisfacción, serán afectados positivamente. Los investigadores, esbozan las
siguientes afirmaciones: las personas que trabajan en empleos con dimensiones medulares laborales con
alta calificación, generalmente están satisfechas y son más productivas que aquellas de baja calificación. Las
dimensiones de trabajo operan mediante estados psicológicos para influir en las variables del resultado
laboral y personal en lugar de influir de manera directa.

Folio N°
9.0 Integración de las Teorías de la Productividad.

Las teorías expuestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos, sin embargo, no existe una teoría
que explique en toda su complejidad lo que hace a la gente productiva, que formule pautas para motivar al
personal hacia el mayor rendimiento; no obstante, la mejor alternativa puede ser la combinación de algunos
de los lineamientos abordados. Por ejemplo, la base de toda actitud favorable tiene que ver con el percibir
una situación equitativa, ser tratado con justicia, o en todo caso, tener los mismos beneficios, oportunidades,
posibilidades y limitaciones que nuestros compañeros de trabajo, lo contrario genera malestar, y
sentimientos que pueden explotar de diferentes modos, entre ellos, el deficiente desempeño.
Por otro lado, es importante que las personas sientan que se les retribuya con recompensas que sean
importantes, con incentivos valiosos y que les sirvan para satisfacer sus necesidades y expectativas de
diferente tipo, asumiendo que son individuos peculiares y diferentes entre sí. Asimismo, se debe tener en
cuenta las metas en el sentido comprometer al trabajador en la fijación de metas, que se comunique con
claridad en qué consisten, que permitan asumir retos, e informar al personal sobre su desempeño, todo ello
redundará en personal más comprometido, generalmente, los individuos se sienten mejor cuando saben
exactamente lo que se espera de ellos y al tener la oportunidad de participar en las metas de trabajo.
Otras teorías, como la de las expectativas, permiten a los expertos en recursos humanos tomar en cuenta la
perspectiva del trabajador respecto a las exigencias establecidas por la organización y al valor que el
empleado le puede dar a las recompensas ofrecidas, lo cual resulta de mucha utilidad, en el sentido de
prestarle atención a las expectativas del trabajador y plantearse incentivos de diferente tipo que le orienten
hacia la productividad. La teoría de las características del puesto ha permitido evaluar que la variedad, la
identidad, el significado, la autonomía y retroalimentación en el trabajo son factores valiosos para el
empleado e influyen en su satisfacción, asimismo, el conocer tales características permite realizar algunos
cambios o tomar decisiones para que exista mayor armonía entre la persona y su puesto de trabajo.
En general, los diversos enfoques teóricos expuestos han sido objeto de muchos estudios y críticas. Algunas
han demostrado tener un valor predictivo razonablemente elevado; otras han sucumbido a sus detractores;
sin embargo, brindan un enfoque interesante y original de sobre lo que hace a la gente productiva.
Pero, ¿qué implicancias prácticas pueden tener y cómo deberían aplicarlas aquellos interesados en
motivar a sus empleados para la mayor productividad?

Folio N°
Al respecto es posible extraer ciertas sugerencias generales por lo menos para algunos casos:
•Debemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal.

(1)
•Correlacione a la gente con los puestos, esto es, se debe realizar un cuidadoso trabajo de
selección de personal para que exista equilibrio entre las personas y las posiciones que
(2) desempeñan.
•Se deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones detalladas en la teoría
(3) del mismo nombre.
•Hay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por los trabajadores que las
(4) llevarán a cabo.
•Personalice las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta el rendimiento y las
(5) características individuales de los trabajadores.
•Vincule las recompensas y el desempeño, ello implica emplear la teoría del reforzamiento, en
la medida que los trabajadores se acerquen al comportamiento deseado, o lleguen a la meta,
(6) se les debe recompensar con diferentes incentivos como elogios, ascensos, aumentos, etc.
•Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivar a la gente. El
trabajador se siente inclinado a la justicia, en tal sentido, si considera que se le trata
equitativamente, que se le brindan las mismas oportunidades y trato que a sus compañeros,
(7) que desempeñan cargos similares, estará más dispuesto a cooperar con la organización y
será más productivo.
Lecturas Adicionales
La mayor fuente de insatisfacción laboral es la falta de reconocimiento14.
El desempleo parece ser una mancha negra que tapa cualquier posibilidad de cuestionar la situación laboral
en cada escritorio o puesto de Argentina. Pero frente a la pantalla de la computadora, a solas, los empleados
relatan otra cosa. Una encuesta realizada a 18.700 personas marca una tendencia: 2 de cada 10 están poco o
nada conformes con su trabajo.
El estudio lo realizó la consultora D'Alessio IROL en empresas de toda la Argentina.
De las respuestas se desprende que la disconformidad laboral está determinada por tres tipos de
insatisfacciones: la falta de reconocimiento; la mala remuneración y la imposibilidad de crecimiento. Y los
empleados "más felices" ¿quiénes son? El 36% contestó que está muy conforme con su trabajo porque ve
satisfechas dos condiciones: las posibilidades de crecimiento (47 %) y un buen sueldo (46 %). Para el 8 %
14
Encuesta a 18.000 argentinos. Nota Diario Clarín, Viernes 18.11.2006

Folio N°
"realizar trabajos interesantes" es una fuente de satisfacción laboral; para el 20 % de los consultados los
compañeros son los que les provocan las ganas de trabajar y para el 18% restante, la capacitación.
En Europa, el fenómeno del aburrimiento y la falta de estímulo en el trabajo están en plena expansión y son
muchos los especialistas que ya comienzan a hablar de "la autoestima laboral".
En España, por ejemplo, 2 de cada 10 empleados reconocieron en una encuesta del Ministerio de Trabajo
que se aburren y el 30 % aceptó que "a veces" su labor les resultaba tediosa.
La mitad de los italianos —según un estudio de la International Survey Research— están desmotivados en su
tarea y el 87% de los británicos reconocen que se aburren en el trabajo. Sinceridad brutal de por medio: a
usted, ¿qué le sucede?
Según Martha Alles, directora de la consultora laboral que lleva su nombre, este fenómeno no se da en
Argentina. "Más allá de que hayas personas insatisfechas, no se puede hablar de una tendencia en el país,
explica. No hemos llegado a los Standard europeos. Allá se está pensando en lograr el equilibrio de la familia
y trabajo y acá es difícil alcanzar la productividad. La gente buena está ocupada". Eduardo Press —consultor
organizacional y autor de "Psicología de las organizaciones"— no coincide con esta postura. Asegura que la
insatisfacción existe y, además de relacionarla con el maltrato, le ve síntomas que se pueden ligar al
aburrimiento. "Hay gente que está sobrecapacitada para la tarea, lo que genera desidia o desinterés. Y los
que están subcapacitados se desinteresan porque saben que no podrán lograr el objetivo", señala.
María Laura —que por razones más que comprensibles no quiere identificarse con su apellido— preanuncia
que a ella, a los 37 años y con una carrera que muchos calificarían de exitosa, va caer víctima de "una
embolia laboral", una broma que inventó para describir una supuesta nueva patología que deriva del embole
en su trabajo.
¿Por qué gente así asegura que "se le quema el cerebro"? Los psicólogos consultados describen el
aburrimiento en el trabajo como un estado de insatisfacción emocional que no está solo relacionado con el
tipo de tarea que se hace sino también con la percepción que se tiene del trabajo y la satisfacción que
produce hacerlo. "El aburrimiento nace muchas veces de la sensación de estar estancados, de perder el
tiempo en algo que no nos interesa o en lo que no creemos" pero a lo que se está atado para pagar las
facturas a principio de mes.
Jorge Hambra tiene como parte de su profesión luchar contra esta tendencia. Es psicólogo y director de la
consultora Job Psicotecnia. "Creo que en las empresas argentinas hay agotamiento y hay aburrimiento",
asegura. Para este consultor el factor clave es la falta de liderazgo de los mandos de muchas compañías. "En
las empresas cuando falla el liderazgo, falla un relato interno que sea suficientemente efectivo y de tal
contundencia que provoque cohesión entre las personas. Que las entusiasme, que le dé dignidad y sentido a
la tarea que se realiza" a diario. Para Hamas, el aburrimiento no pasa por tener o no mucho trabajo sino por
el sentido que se le da a la tarea hecha. "'No sé para qué hago esto' es el cuestionamiento más desmotivador
que existe", asegura. En la lista de causas de la insatisfacción laboral también aparecen las órdenes
contradictorias, los problemas para compatibilizar aspectos prioritarios de la vida del empleado con el
trabajo y la diferencia entre las expectativas que se tenía del trabajo y las que realmente ofrece. Además,
actualmente, comienza a pesar también los valores éticos de la empresa. Si no se comparten se puede sentir
ajeno a todo lo que pasa alrededor. Por eso, en ese punto, Hamas insiste en que el liderazgo efectivo es el
que trasmite valores. "El líder tiene que corporizar cierto valores y transmitirlos. Pero su actitud y acción
tienen que ser creíbles sino tiene un efecto peor".

Folio N°
Actividad de Ejercitación Nro. 7
1.- Defina sintéticamente ¿qué es la satisfacción en el trabajo?

2.- Detalle a las variables determinantes de la satisfacción laboral.
3.- ¿Cuál presupone UD. que será el comportamiento de un empleado en donde su puesto de
trabajo le proporcionan pocos retos?
4.- ¿Cuáles serían los desencadenantes para que un empleado demuestre un comportamiento de
frustración y sentimientos de fracaso?
5.- La gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros tangibles, explique
sintéticamente.
6.- ¿Cómo puede prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos
de trabajadores?
7.- La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos.
Justifique su respuesta en forma sintética.
8.- Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, ¿cómo se
presume que puede ser su comportamiento?
9.- Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras, sintéticamente preséntelas.
10.-“El desempeño de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles
de desempeño establecidos, que cuando estos no existen”. Explique con fundamento la
afirmación precedente.
Cuando el profesor tutor lo indique, serán debatidos en el aula virtual.
Trabajo Práctico Nro. 4
 De acuerdo a la lectura adicional de la unidad, comente cuanto UD. se identifica con la encuesta. En
caso de no estar inserto en el mercado laboral realice una síntesis con las variables más importantes
del artículo.
Autoevaluación Nro. 6
1. Identifique los obstáculos que encontró para el aprendizaje de los temas desarrollados
2. Describa las estrategias de resolución de barreras que utilizó.

Folio N°
Consigne aquí Novedades sobre todos los temas tratados.

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Folio N°

Psicología Social – Unidad didáctica 6 126

Unidad Didáctica 6: “La

ISIV-Educación a Distancia Pag. 126

Gestionar la relación entre la “Satisfacción Laboral” y el comportamiento en las Organizaciones.

ISIV-Educación a Distancia Pag. 127

En este marco referencial, uno de los aspectos que más importancia

2.0. La Satisfacción Laboral

ISIV-Educación a Distancia Pag. 128

3.0. Determinantes de la “Satisfacción Laboral”.

ISIV-Educación a Distancia Pag. 129

4.0. Satisfacción y Productividad.

ISIV-Educación a Distancia Pag. 130

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción - productividad es la dirección de la causalidad. La

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de

ISIV-Educación a Distancia Pag. 131

5.0.- Mejoría de la “Satisfacción Laboral”

ISIV-Educación a Distancia Pag. 132

problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios. No obstante, si el

Como se aprecia, el enfoque humanista es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva

6.0.- Manifestación de “insatisfacción” de los empleados.

Los empleados expresan su

ISIV-Educación a Distancia Pag. 133

Presentamos (4) cuatro respuestas:

Abandono: Expresión: Lealtad: Negligencia:

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y

7.0.- Recursos para enfrentar a la insatisfacción.

ISIV-Educación a Distancia Pag. 134

8.0.- La “Gente Productiva”

8.1. Teoría de la “Satisfacción de Herzberg”

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

ISIV-Educación a Distancia Pag. 135

Incluye la relación empleado Las políticas y la

8.2. Teoría de las “Necesidades de McClelland”

El investigador y su equipo atribuyeron el éxito al predominio de la necesidad de logro que manifestaban

ISIV-Educación a Distancia Pag. 136

•Refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y demostrar su

La necesidad de •Describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la

•Refleja el interés por ejercer el control en el trabajo personal y el

En sus investigaciones McClelland identificó tres características de las

Necesitan retroalimentación continua y clara sobre sus adelantos

ISIV-Educación a Distancia Pag. 137

8.3. Teoría de la “Equidad”.

La gente hace comparaciones en su trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un

Si la relación insumos-resultados del empleado es igual a la razón de insumos resultados de personas

ISIV-Educación a Distancia Pag. 138

Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son:

1-Aumento o disminución de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.

2-Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.

3-Persuadir a la organización para alterar los resultados del empleado o los de la

4-Distorsionar psicológicamente los propios insumos y resultados.

5-Distorsionar psicológicamente los insumos y resultados propios de la persona

6-Seleccionar una nueva persona comparable.

Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad:

•¿Cuáles son los insumos que la persona aporta al trabajo?

La revisión de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la motivación de los

8.4. Teoría de la “Expectativa” de Vroom.

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Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo.

Este modelo se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: