TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

1. Producción: concepto y evolución de la Dirección de Operaciones.

2. Enfoques de estudio de la Dirección de Operaciones.
3. Dirección Estratégica de las Operaciones.
4. Objetivos de la Dirección de Operaciones.
5. Tipos de procesos de producción

1. Producción: concepto y evolución de la Dirección de Operaciones.

Podemos definir la producción como el conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la
obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función
incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades / expectativas.

Es la gestión del sistema de producción que se encarga de

transformar los RECURSOS de la organización en Bienes/servicios.
Dentro de la dirección de operaciones:
• Recursos Materiales y Económicos.
• Recursos Humanos y Herramientas.
• Procesos.
• Toma de Decisiones.

El acercamiento al estudio de la empresa como organización nos lleva a aceptar que la empresa es un sistema
complejo y abierto (relacionado con el entorno), cuyos rasgos conceptuales están basados en el enfoque de sistemas.
Explicación del esquema:
Tradicionalmente, la empresa se ha entendido como aquel ente encargado de la transformación de materiales en
productos, es decir, que transforma valor. En la estructura del “sistema empresa” nos encontramos con los
subsistemas de: administración, financiero, de RR.HH y un subsistema físico que, a su vez, podemos dividir en un
subsistema de comercialización (marketing) y en un subsistema de operaciones (aprovisionamiento y producción).
Para que la empresa como sistema funcione bien es necesario que las partes que la integran (los subsistemas) funcionen
de forma conjunta con el fin de conseguir objetivos comunes. No obstante, cada uno de estos subsistemas tiene sus
propias responsabilidades y modos de actuación.

La producción permite incrementar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer una serie de
necesidades y expectativas.
Este concepto de utilidad puede descomponerse en cinco tipos:

Dirección de producción:

1. Utilidad de Forma. Supone la transformación de los bienes según las cualidades y formas demandadas
por el cliente.
2. Utilidad de Información. Supone comunicar la existencia del producto al cliente, dónde, cuándo y como
puede adquirirlo, e indicarle sus características fundamentales.

Marketing:

3. Utilidad de Tiempo. Cuanto menos tiempo se utilice, menos intereses se está pagando. El producto tiene
que ser puesto a disposición del cliente en el momento adecuado.
4. Utilidad de Lugar. Consiste en llevar el producto al lugar más adecuado para que el cliente pueda
adquirirlo.
5. Utilidad de Propiedad. Implica transferir la propiedad del bien para permitir que el cliente disponga del
mismo de la forma que estime conveniente.

El sistema productivo de la empresa es el principal responsable de crear una de estas utilidades, la utilidad de
forma.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?

“La administración, Gestión y Mejora de los recursos necesarios para producir los Bienes/servicios que ofrece una
organización”. Se trata de la gestión del sistema de producción.

Propósitos: producir bienes/servicios de calidad, aprovechando racionalmente los recursos.

Por otra parte, es importante diferenciar la dirección de operaciones de la Investigación Operativa y de la

Ingeniería Industrial. Así, mientras que la dirección de operaciones se centra en la administración y gestión, la
Investigación Operativa se encarga de aplicar métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los
campos, no solo en el campo de la producción, y la Ingeniería Industrial es una disciplina puramente de ingeniería
(métodos científicos) y no de gestión.

¿Cuáles son los campos de acción de la Dirección de Operaciones?

 ÁREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. (CAMPOS DE ACCION DE LA DO):

CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

En la actualidad son muchos los puestos de trabajos relacionados directamente con el área de operaciones:
director de producción, director de operaciones, director de planta, director de fábrica, director de inventarios,
director de calidad etc. Para la creación del Sistema de Producción necesitamos:

o Diseño del Producto.

o Diseño del Proceso.
o Distribución Física de las Instalaciones.
o Planificación de la Capacidad.
o Localización.
o Distribución del Producto.

OPERACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN:

o Planeación agregada.
o Inventarios.
o Control de calidad.
o Planificación de materiales.
o Secuenciación de trabajos.
o Control de la producción

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?:

Se tiene que intentar que el proceso sea repetitivo, que se gane dinero y buscar las operaciones más sencillas
para que las cosas salgan lo mejor posible.
DECISIONES DE LAS OPERACIONES:

Interesantes nuevas tendencias en la direccion de operaciones:

EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES:

Si bien la dirección de operaciones existe desde los inicios de la revolución industrial, la consideración científica
de la disciplina es mucho más reciente.

1) Artesanos en grandes talleres.

2) La revolución industrial (s.XVIII).

Explicación: a lo largo de la historia siempre han existido procesos productivos (artesanos); sin embargo, los
métodos de producción que hoy conocemos no aparecieron hasta la revolución industrial que surgió en
Inglaterra a comienzos del siglo XVIII por 3 hitos:

- La aparición de la máquina de vapor (James Watt en 1764) que facilitó la creación de fábricas donde se
concentraba un elevado número de trabajadores. Esta concentración de empleados generó la necesidad
de organizar el proceso de fabricación para maximizar los resultados obtenidos (productividad).

- Con la publicación de La Riqueza de las Naciones de Adam Smith en 1776 se descubrieron las ventajas
de la división del trabajo y la especialización, lo que permitió notables incrementos de productividad al
descomponer el proceso de producción en tareas simples y asignarlas a diferentes trabajadores a lo largo
de la línea de producción.

- Suele citarse a Eli Whitney (1790) como la primera gran aportación al campo de las operaciones al
popularizar el intercambio de piezas, la estandarización de elementos y un eficaz control de calidad en
la fabricación de mosquetes para el gobierno de EEUU.

3) Organización / Administración científica del trabajo (siglo XX)

El principal hito histórico en esta área se produce a comienzos del siglo XX con los trabajos de Taylor sobre la
administración científica del trabajo.
El camino que Taylor propone para resolver los problemas de la producción está en la motivación económica
para incrementar la productividad de los trabajadores.

Los principios básicos del taylorismo y su “Organización Científica del Trabajo” pueden resumirse en:

A) Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de forma que cada tarea se
analiza para descubrir el modo de realización científica que tiene.
B) Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea, de tal forma que se tenga
una medida del rendimiento.
C) Determinación de un sistema de remuneración que penalice al obrero que no consiga alcanzar un
rendimiento normal y premie al que lo consiga. ( se encontraba el Dinero motivador).
D) Técnicas: cuidado de la Selección del Personal, sistema de costes e instrucciones detalladas de las
operaciones.

Incluso Gantt (matrimonio Gilberth) nombro la fatiga de los trabajadores en su empleo.

4) Producción en serie  Fordismo (1920 -- 1930):

- Hay que destacar a Henry Ford que consiguió el liderazgo en la fabricación de automóviles combinando
partes estandarizadas en líneas de montaje, en las que se movían los materiales y productos, pero no
los operarios.
 - Sin embargo, Ford no inventó la mayoría de los métodos que utilizó, sino que su aportación consistió
en aplicar en sus fábricas los métodos más eficientes de la época, con lo que los hizo enormemente
populares. Ej.: “five dollar day” donde se pagaban 5 dólares al día, que era un montón.

- Precursor de RR.HH : otra de sus principales aportaciones fue el establecimiento de departamentos

sociológicos que pueden considerarse como los gérmenes de los actuales departamentos de recursos
humanos.

5) Escuela de las relaciones humanas (años 20-30):

Desde los comienzos de la revolución industrial, los trabajadores de las fábricas se caracterizaban por su escasa
formación y falta de disciplina, lo que hizo necesaria la presencia de controles rígidos que les obligaron a
trabajar de forma eficiente. Esta situación cambió de forma radical desde la aparición de los trabajos de Elton
Mayo y su equipo.

Se iniciaron así los estudios de Hawthorne, que comprenden distintas investigaciones sobre la importancia de
distintas variables físicas, económicas y sociales para la conducta y actitudes ante el trabajo.
Las principales conclusiones fueron:

• Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento humano, es
decir, existe una lógica de los sentimientos de las relaciones humanas.
• Importancia del grupo como realidad social sobre el comportamiento de los sujetos. Los
trabajadores actúan como miembros del grupo y no individualmente.
• La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece en las
motivaciones de los individuos.
• Importancia de la organización informal, definida como la red de relaciones personales y sociales
que no se hallan definidas, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian
entre sí.
• El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo, lo que influirá significativamente
en su comportamiento.
• El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.

Los estudios de Hawthorne supusieron una nueva óptica en la gestión de los trabajadores al demostrar la
importancia de las motivaciones sociales y la presencia de grupos informales en la organización.
Cabe así destacar los trabajos de Maslow, Barnard, Herzberg, Vroom, Mc Gregor, Mc Clelland…

En la actualidad han surgido nuevos programas de investigación que, bajo denominaciones como Inteligencia
Emocional, Aprendizaje Organizativo o Gestión del Conocimiento, tratan de encontrar nuevas fórmulas para que
la empresa consiga aprovechar los conocimientos de los trabajadores y mantenerlos.

6) Investigación operativa (años 40):

La segunda guerra mundial, con sus complejos problemas de logística y diseño de sistemas de armas, supuso un
notable impulso al desarrollo de la Investigación de Operaciones o Investigación Operativa, que implica la
colaboración de áreas tan diversas como las matemáticas, la ingeniería, la psicología o la economía.

En esta época se desarrollaron muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en la
dirección de operaciones: programación lineal, redes PERT/CPM, modelos de pronóstico, etc.

El desarrollo de esta serie de métodos cuantitativos permitió a los directores de operaciones sustituir la toma de
decisiones basada en la intuición, por procesos de decisión basados en modelos matemáticos:
Metodología:
A) Definir Problema.
B) Formular un Modelo Matemático.
C) Solución según Modelo.
D) Prueba del Modelo.
E) Validación del Modelo.
F) Controles.
G) Implantar la Solución.

7) La dirección de operaciones como disciplina independiente (años 50 y 60):

A finales de los años cincuenta y principios de la década de los sesenta, los académicos comenzaron a abordar
específicamente la dirección de operaciones de forma diferenciada respecto a la ingeniería industrial o la
investigación operativa. Cabe destacar las obras de Bowman y Fetter, Buffa y Chase y Aquilano.

8) La informática en la dirección de operaciones (años 70).

El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de los ordenadores en los problemas
operacionales, que facilitó la resolución de problemas que, hasta la fecha, no se abordaban por su excesiva
complejidad de cálculo. Así, por ejemplo, la aparición de los sistemas MRP supuso un notable avance al permitir
controlar la fabricación de productos complejos, adaptándose rápidamente a las necesidades cambiantes del
mercado. IMPORTANCIA DE LOS COSTES.

9) JIT, calidad total y automatización (años 80)

La década de los 80 se caracterizó por la revolución de la gestión de las operaciones impulsada desde Japón con
la aparición del Sistema justo a Tiempo (JIT) y el Control Total de la Calidad (TQC), que pretende producir la
cantidad que se necesita en el momento en que se necesite y eliminar las causas de defectos en la producción.

Mayores aún han sido los efectos de la automatización de las operaciones. Así, conceptos como la Fabricación
Integrada por Ordenador (CIM), la Ingeniería Asistida por Ordenador (CAE), los Sistemas de Fabricación
Flexibles (FMS), etc., han revolucionado la gestión del proceso de fabricación.

Aunque las empresas japonesas comienzan a utilizarlos en los años setenta, en Occidente no aparecen hasta
mediados de las ochenta. Hoy en día, todos los directivos conocen las ideas de Deming, Juran, Ishikawa, etc.

10) Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios. (años 90)

Surge la Competencia basada en el Tiempo (Stalk y Hout) que propugna una adecuada gestión del tiempo que
permita a las empresas adaptarse de forma flexible a las necesidades cambiantes del entorno actual.

Otros de los principales cabios es el creciente protagonismo del sector servicios que tiene gran impacto sobre
la dirección de operaciones al plantear nuevos retos y problemas.

11) La dirección de operaciones en el nuevo milenio.

Los recientes avances en las TIC han proporcionado a la dirección de operaciones la posibilidad de resolver
problemas que anteriormente no podían abordarse. Internet facilita el proceso de toma de decisiones a nivel
internacional. Además, estos cambios están provocando la aparición de empresas virtuales.
La dirección de operaciones ha pasado a jugar, en los últimos años, un papel central dentro de las
organizaciones por las siguientes razones:
 A) Es la parte de la organización que fabrica los bienes o presta los servicios, empleando el 70% de la mano
de obra de la empresa, el 80% de los activos y la mayoría de los gastos de la organización.
B) La dirección de operaciones ha comenzado en los últimos años a aplicarse en empresas de servicios, lo
que abre un nuevo campo de acciones para los conceptos y métodos empleados en la dirección de
operaciones de forma tradicional.
C) Muchos de los conceptos de la dirección de operaciones comienzan a aplicarse con éxito en otras áreas
funcionales. Es el caso de conceptos como la gestión de la calidad, de procesos…
D) La introducción por parte De Skinner del concepto de estrategia de operaciones sugiere que una dirección
efectiva y eficiente de las operaciones puede incrementar el valor del producto, convirtiéndose en un
factor crítico para el éxito de una organización, porque sobre ella se fundamentan y desarrollan ventajas
competitivas sostenibles.

3. Enfoques en el estudio de la dirección de operaciones hay 3 tipos

ENFOQUE SISTÉMICO:

Basado en la Teoría General de Sistemas concibe la función de operaciones como un sistema que transforma
unos inputs en productos y servicios. Chiavenato define un sistema como un conjunto de elementos
dinámicamente relacionados entre sí, realizando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre
entradas y proveyendo salidas procesadas.

El subsistema de producción se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten el proceso de
conversión de las entradas en salidas. El subsistema de producción es un verdadero sistema, que se compone de
distintos subsistemas que participa de la actividad del resto de subsistemas de la empresa.

El estudio de la función de operaciones siguiendo el enfoque de sistemas se realiza separando los problemas
relacionados con el diseño del sistema de los relacionados con su funcionamiento y control. En el diseño del
sistema se incluyen todas aquellas decisiones relativas al diseño del producto, diseño del proceso, localización
de instalaciones, distribución en planta, planificación de la capacidad, diseño de puestos de trabajo, diseño del
sistema de calidad, etc.

Mientras, el funcionamiento y el control del sistema de operaciones engloba todas las decisiones orientadas al
mantenimiento de la actividad productiva: programación de la producción, control de la producción,
planificación agregada de producción y logística, control de calidad, control del factor trabajo, etc.
El enfoque sistémico concibe, por tanto, la función de producción como sistema cerrada, siendo el objetivo de la
investigación desarrollar técnicas que permitan una mejor gestión de la actividad productiva.

Resumen:

ENFOQUE ESTRATÉGICO (años 80 - )

A partir de los años 80, la aparición del paradigma estratégico supone un cambio de estructura de los manuales
de la disciplina, si bien la mayoría de los problemas analizados se mantienen. Con este enfoque las decisiones
relativas a las operaciones se dividen en dos grandes grupos: decisiones estratégicas o a largo plazo y
decisiones tácticas o a corto plazo.

1. Decisiones estratégicas. Se trata de decisiones, generalmente poco estructuradas, sobre productos,

procesos e instalaciones que tienen efectos a largo plazo sobre la actividad de la organización. Una vez
tomadas, su corrección en el corto plazo es prácticamente imposible o muy costosa debido a la gran
cantidad de recursos que supone su ejecución. Su importancia es tal que deben tomarse de forma
coordinada con el resto de áreas funcionales: marketing, recursos humanos, finanzas, etc.

Entre las principales decisiones estratégicas podemos señalar las relativas a:

a) Seleccionar el producto o servicio que se va a producir, y a continuación elegir el diseño más adecuado
para el mismo.
b) Elegir el proceso productivo y la tecnología que nos va a permitir fabricar dicho producto con los
requisitos de coste, calidad y tiempo demandados por el mercado.
c) Planificación estratégica del sistema de operaciones.

d) Determinar la capacidad productiva de nuestras instalaciones.

e) Seleccionar la localización de las instalaciones en función del mercado al que nos dirijamos y de los
factores productivos necesarios para el proceso de fabricación.
f) Decidir la distribución en planta de las máquinas y trabajadores, de forma que el flujo de producción
sea lo más eficiente posible.
g) Las decisiones relativas al factor humano adquieren también un papel relevante, ya que disponer de
una mano de obra con el adecuado nivel de cualificación se convierte en la actualidad en un elemento
clave para el éxito de la organización.
h) Establecer las directrices generales de gestión de calidad en la organización.
Niveles de estrategia

 Social (Misión): Valores, principios y actitudes que regulen la actuación de la empresa.

 Corporativa: Negocios en los que la empresa quiere estar y con qué recursos.
 De Negocio: Base de la ventaja competitiva del negocio y segmentos de mercado objetivo.
 Funcional: Como da soporte cada área funcional a la ventaja competitiva del negocio y cómo se
coordinan para alcanzar el objetivo del negocio.

2. Decisiones tácticas. Se trata de decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas. El objetivo es

planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado y, de este modo, maximizar los
beneficios de la organización. En este grupo de decisiones también se incluyen las relativas al control
de la planificación, con objeto de detectar desviaciones entre la realidad y lo planificado y poder tomar
las oportunas acciones correctoras, tanto sobre los planes como sobre la ejecución de los mismos.

Entre las principales decisiones tácticas suelen señalarse las siguientes:

 Planificación a medio plazo y programación de la producción (cuánto, cuándo y dónde producir).

 Decisiones sobre el nivel de inventario necesario para satisfacer sin retraso nuestra demanda.
 Desarrollo de procedimientos estándar y medida de tiempos.
 Decisiones que garanticen el nivel de calidad de nuestros productos.
 Decisiones relativas a las tareas de mantenimiento preventivo de nuestra maquinaria.

ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA

Algunos autores, como Chase, Aquilano y Jacobs, han utilizado un enfoque de ciclo de vida para articular las
decisiones sobre operaciones, representando la manera en que un sistema productivo nace, crece y se orienta
hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia en la toma de decisiones:

- Nacimiento del sistema

- Diseño del producto y selección del proceso
- Diseño del sistema
- Administración de la cadena de suministros
- Revisión del sistema
Dirección de operaciones en los servicios:

En primer lugar, tenemos que recordar las características de un servicio:

a) Producto intangible, perecedero

b) Producidos y consumido a la vez
c) Alta interacción con el cliente
d) Definición inconsistente del producto
e) Con frecuencia es único

Muchas de las actividades de cualquier organización, ya sea industrial o de servicios, pueden ser consideradas
como operaciones de servicio.
La dirección de operaciones de servicio hace referencia a la gestión de procesos, personas y recursos con objeto
de prestar servicios con un adecuado grado de calidad y de la forma más económica posible.

Hemos de distinguir entre el resultado del servicio y la experiencia de servicio. El resultado del servicio hace
referencia a lo que el cliente obtiene tras la recepción del servicio. Por otra parte, la experiencia del servicio hace
referencia a la relación que el cliente tiene con el suministrador del servicio y las instalaciones de la organización.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado, sino también por su experiencia de servicio, lo
que hace que la dirección de operaciones de servicios se vuelva mucho más compleja, al convertirse el cliente
en parte del propio proceso de prestación. Por ejemplo, en un restaurante, el cliente no solo espera satisfacer
su apetito (resultado) sino recibir también un buen servicio. Son factores que quedan fuera del control directo
del director de operaciones por lo que el resultado de su labor es más incierto.

Podemos establecer una serie de diferencias entre bienes y servicios. Son las siguientes:

3. Dirección Estratégica de las Operaciones.

Una de las claves del éxito japonés fue la gestión de las operaciones con el sistema de producción Just in Time.

3.1. Planificación estratégica o a largo plazo de la producción:

Dirección estratégica

“Strategos” = El arte del general

- Estrategia es el arte de emplear las batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras
palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, trazar el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
 - Dirección estratégica se trata de un proceso de análisis, planificación, ejecución, control y mejora
de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para
competir con ventaja en el futuro. Debemos plantearnos dónde estamos, dónde queremos estar,
cómo llegaremos allí, qué recursos hemos de usar y cuándo.

Claves estratégicas:

a) GLOBALIZACIÓN y OPERACIONES: implica que los clientes, el talento y los proveedores se encuentran
repartidos por todo el mundo.
1. Mejorar la cadena de suministros (materiales o mano de obra. Calzado de Corea del Sur a Guangzhou-
China) 2. Reducir costes (trabajadores-aranceles-impuestos)
3. Mejorar las operaciones (gestión inventario Japoneses)
4. Comprender los mercados (nuevas oportunidades de negocio, extender el ciclo de vida de los
productos)
5. Mejorar los productos (Toyota y BMW en motores y baterías)
6. Atraer y retener el talento (allá donde esté)

b) VENTAJA COMPETITIVA: significa maximizar las oportunidades, tangibles e intangibles, que las operaciones
internacionales pueden ofrecer.

c) MISIÓN: Identificar misiones para satisfacer las necesidades y deseos del cliente. Es la razón de ser o motivo
de existencia. Después, cada área funcional de la empresa establece su misión de apoyo.

d) ESTRATEGIA: Plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área tendrá su estrategia
funcional que contribuirá a alcanzar la misión global. Enfoques estratégicos:

1. Diferenciación, mejores o diferentes.

2. Liderazgo en costes, más baratos.
3. Capacidad de respuesta, con una capacidad de respuesta más rápida a los clientes.

Por sí solo o en combinación con otros, pueden inspirar un sistema que tenga ventajas distintas sobre los
competidores.

PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

1ª Fase: Es el análisis estratégico, que comienza, primero, con saber cuál es la misión de la organización y
continúa con el análisis externo (del entorno) y el análisis interno (de la propia organización). Este doble análisis
de la situación se denomina análisis DAFO.
Como resultado del primero, conoceremos las principales oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la
empresa; y del segundo, las fortalezas y debilidades de la empresa y sus productos. Se utilizan técnicas como las
Cinco fuerzas competitivas de Porter: (amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los
competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes y amenaza de
ingreso de nuevos productos sustitutivos).
2ª Fase: En función de los resultados del análisis DAFO, se procede a la etapa de planificación estratégica, es
decir, al proceso de toma de decisiones sobre las acciones a acometer en el presente para alcanzar objetivos a
largo plazo que aseguren el correcto posicionamiento de la organización en el futuro. La planificación estratégica
se divide en tres etapas:
a. La fijación de objetivos a largo plazo. El horizonte temporal dependerá de la estabilidad de cada
negocio y del mercado en que se vaya a operar, pero lo normal es un plazo mínimo de 3 años.

b. La fijación de estrategias a seguir. La palabra estrategia proviene del griego “strategía”, que significa
“el arte del general”. La estrategia es la forma en que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar de
cumplir el objetivo.

c. La determinación de las tácticas o acciones. Éstas son los medios por los cuales se lleva a la práctica la
estrategia elegida. Todo este conjunto de decisiones (objetivos, estrategias y acciones) se materializan
en un documento denominado plan estratégico.

3ª Fase: La implantación del plan. Hay que ponerlo en práctica y está incluido dentro de la Dirección estratégica.

4ª Fase: La evaluación y control. Ésta se realizará según los indicadores establecidos con anterioridad.

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones:

En las empresas con múltiples negocios no existe un único proceso de planificación estratégica. El número de
niveles y su configuración pueden modificarse dependiendo de la estructura organizativa que tenga la empresa.
En general, se puede hablar de tres niveles distintos:

1. La planificación estratégica corporativa o global es responsabilidad de la alta dirección que decide en

qué negocios diferentes va a competir la compañía.
2. La planificación estratégica de negocio corresponde a la dirección de cada unidad de negocio en que
compita la compañía. Su finalidad es determinar cómo alcanzar una posición competitiva en ese negocio.
3. La planificación estratégica funcional, responsabilidad de cada director funcional (operaciones,
marketing, finanzas, etc.), pretende definir qué es lo que hay que hacer para que esta parte del negocio
funcione correctamente.

Los distintos procesos de planificación estratégica están interrelacionados. Por un lado, objetivos y estrategias
adoptados por un nivel vendrán determinados por los objetivos y estrategias del nivel superior. Por ello, los
objetivos de la dirección de operaciones no pueden ser contradictorios con los establecidos por la dirección
general de negocio. Todos tienen que ser coherentes entre sí.

Niveles de planificación de operaciones:

Se pueden distinguir hasta cuatro niveles temporales de planificación de operaciones:

1. Planificación estratégica de la capacidad a L/P, con un horizonte temporal de varios años y que abarca el
conjunto de todas las líneas de productos de la empresa.
2. Planificación agregada de la producción, que establece objetivos a alcanzar en un período de tiempo que
suele oscilar, según los casos, entre los 6 y 18 meses. Es específica en cada línea de producto.
3. Planificación maestra de la producción, concretando la cantidad de cada producto a producir por semanas o
meses.
4. Planificación y control a muy corto plazo, que se limita a determinar objetivos de producción semanales o
diarios.

Características del entorno competitivo actual:

¿Qué pide hoy el mercado?

- Respuestas más personalizadas: diferenciación

 - Respuestas más competitivas: globalización
- Respuestas más dinámicas: ajuste de los tiempos
- Respuestas más económicas: economía de escala y deslocalización
- Respuestas más complejas: saber “hacer” y saber “hacer hacer”
- Respuestas más sincronizadas: sincronización en tiempo real

Como primer paso en el desarrollo de una estrategia de negocio, es decir, en la planificación a largo plazo que
ayude a alcanzar lo establecido en la misión de la organización, hemos de realizar un análisis de las condiciones
competitivas que la organización debe afrontar durante los próximos años. Se trata de realizar un análisis de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno de cada organización.

Aunque este análisis estratégico ha de realizarse de manera individual para cada organización, podemos
destacar algunas características comunes:

- Competencia globalizada, debido al rápido descenso del coste de transporte y comunicaciones, unido a
la disminución de las barreras de entrada, ha llevado a una creciente globalización de los mercados. (Ej.:
productos de China).

• Los bloques comerciales, como la UE. Un buen conocimiento de los bloques económicos y
comerciales permitirá aprovecharnos de los acuerdos comerciales entre los diferentes
países, posibilitando nuevos horizontes de producción y consumo.

• La internacionalización de las empresas se produce no sólo a través de su crecimiento

interno, sino también por medio de un crecimiento financiero, es decir, mediante fusiones,
absorciones y adquisición de empresas extranjeras.

• Las alianzas estratégicas (cada vez más frecuentes en este entorno global)entre distintas
empresas internacionales con objeto de aprovechar conjuntamente distintas oportunidades
de negocio. (Ej.: Coca-Cola y Nestlé: Nestea).

- Nuevas prioridades competitivas, donde las tradicionales variables coste y calidad se ven
complementadas por otras nuevas prioridades, como la rapidez de entrega, la flexibilidad, el tiempo de
entrega, etc. La competencia internacional exige elaborar productos individuales donde y cuando se
necesiten, adaptándolo a cada cultura y mercado.

- Integración de proveedores y clientes. Por ejemplo: la posibilidad de entrar en el sistema de un

proveedor para hacer un pedido, la integración proveedor-cliente del parque de proveedores de Ford en
Valencia, en el que los proveedores se encuentran conectados a la planta de montaje, etc.

- Expansión de las tecnologías de producción avanzadas. El desarrollo de la automatización es uno de los

principales avances productivos del siglo XX, al conseguir revolucionar los sistemas de fabricación
tradicionales. Las ventajas de estas tecnologías de producción automáticas incluyen reducciones en el
coste de fabricación, mejoras de la calidad del producto, incrementos de la flexibilidad (lo que permite
una respuesta más rápida a las necesidades cambiantes del mercado), reducción de los tiempos de
desarrollo y fabricación de nuevos productos, etc.

Estas nuevas tecnologías de producción están disponibles para cualquier empresa, por lo que no pueden
ser la base de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo; sin embargo, aquellas empresas que no
las implanten corren el riesgo de encontrarse en clara desventaja en relación con las empresas que hayan
decidido invertir en su implantación.

Algunas de las tecnologías de producción avanzadas más conocidas son CAD, JIT, CAM, CAE, etc.
- Responsabilidad social de las empresas. En los últimos años están adquiriendo especial relevancia los
aspectos éticos relacionados con la actividad empresarial, debido, entre otras razones a:

• Cambio en las actitudes de los consumidores.

• Endurecimiento de la regulación en los mercados, con nuevas normas más estrictas relacionadas con
las emisiones contaminantes, el reciclado, etc.
• Cambio en la actitud de las organizaciones: las empresas se están dando cuenta de los beneficios que
les puede reportar a largo plazo una actuación responsable desde el punto de vista social.
• Presión de los grupos de interés. Las asociaciones de consumidores, ecologistas, sindicales y demás
grupos de interés están influyendo en la adopción de medidas que disminuyan los efectos perjudiciales
sobre la sociedad.

- Crecimiento continuo del sector servicios y de intermediación. Lo que está provocando que cada vez
sea mayor la demanda de directores de operaciones en empresas de servicios, para adaptar las prácticas
tradicionales en las operaciones de empresas manufactureras a las de servicios. (ej.: Amazon, Glovo)

- Escasez de recursos productivos. (Ej.: petróleo, carbón, gas natural, titanio, etc.). por ello, uno de los
principales problemas de la dirección de operaciones es determinar la asignación adecuada de dichos
recursos a las actividades productivas, así como la búsqueda de recursos alternativos.

- Gestión del conocimiento. Partiendo de que la información no es conocimiento, una buena gestión del
mismo va a ser un factor positivo en la empresa. (Accesibilidad a la información ≠ conocimiento). Surge
así una propuesta de naturaleza estratégica basada en:

O Aprendizaje organizativo. Memoriza y transforma la información en conocimiento.

O Capital intelectual. Que representa la perspectiva estratégica de la medición y comunicación de los
activos intangibles creados por la organización.
O Gestión del conocimiento. Forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la
organización y, también, con otros agentes relacionados.
Fortalezas y Debilidades de la Organización: Ahora tenemos que elegir una estrategia en función de la Matriz
DAFO.

TIPOS:

- Estrategia defensiva. Cuyo objetivo es preservar las fortalezas propias de la empresa, del mercado y afrontar
las amenazas que pudieran presentar el mismo.

- Estrategia de Supervisión. Consiste en centrarse en las amenazas y evitar que las debilidades aumenten.

- Estrategia de Ataque y/o Posicionamiento. Consiste en desarrollar y potenciar las fortalezas y las oportunidades
que me ofrece el mercado.

- Estrategia de Reorientación. Consiste en definir un giro en el rumbo actual de la empresa, sacar el máximo
partido a las oportunidades que surjan y corregir y/o eliminar las debilidades inherentes al negocio.

4. Objetivos y estrategias de la Dirección de Operaciones.

¿Qué es la productividad?

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre
la producción de un período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.

- Es una medida para mejorar el proceso. (Concepto Técnico y no Financiero)

- Representa la proporción de outputs dividida por los inputs.

PRODUCTIVIDAD = Unidades producidas

PARCIAL --------------------------------------
Inputs empleados (factores)

Vamos a tener 2 tipos de productividad: la productividad parcial en la que comparamos un producto obtenido
con un solo factor de producción; y una productividad global, en la que compararemos varios productos con
todos los factores que lo hicieron posible, esta, al tener unidades de medida diferentes, se multiplica por su
precio (u.m. económica). Se establece un precio base de referencia.

EJEMPLO PRODUCTIVIDAD PARCIAL:

 EJEMPLO PRODUCTIVIDAD GLOBAL:

En la productividad global
Se mantienen los costes
Del año inicial!! Entonces
se divide el precio entre las
unidades del año inicial.

ANÁLISIS DE PROCESOS:

- Índice de Productividad Global. (IPG). Cociente entre la productividad del período 1 y la del período 0.
- Tasa de Productividad Global. (TPG). Variación de la productividad entre dos períodos.
-Capacidad:

Capacidad diseñada o proyectada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema.
Se expresa con una relación (Tn. Producidas por año, semana, mes; volumen producido por año; clientes
atendidos por hora).

-La tasa de uso de la capacidad:

Es el grado en que una empresa utiliza su capacidad productiva.

Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x 100%
Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir 3600 unidades de X producto en una semana. En la realidad
fabricó 2700 unidades en una semana determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?

Dentro de la visión moderna de la productividad nos encontramos con cuatro nuevos objetivos o prioridades
competitivas muy importantes en la dirección de operaciones y que tienen relación con la productividad: coste,
calidad, tiempo y flexibilidad.

- El coste de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los factores sacrificados
en su obtención. El objetivo fundamental y más importante estratégico (años 50-60) era reducir el coste
para poder reducir el precio, situación que cambió cuando las empresas japonesas comenzaron a centrar
su estrategia competitiva en productos de elevada calidad y un reducido tiempo de entrega, sin que ello
repercutiera significativamente en el coste de producción.

- Calidad: se puede definir como los atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga
las necesidades de los clientes. Surge en Japón, a mediados de los 50 una auténtica revolución en
búsqueda de la mejora de la calidad, lo que produce de manera natural, una mejora de la productividad,
incrementos en la cuota de mercado e incrementos en los precios que el mercado está dispuesto a pagar
por productos de mayor calidad. Desde entonces, el objetivo calidad ha pasado a jugar un papel central
en la estrategia de operaciones de las principales empresas. La calidad está relacionada con los sistemas
de gestión y las técnicas que se van incorporando.

- El tiempo. La capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes se convierte en una
fuente básica de ventaja competitiva. El tiempo reúne los requisitos necesarios para ser considerado una
ventaja competitiva. En un sentido amplio, hace referencia a:

• La velocidad de las entregas. Las empresas que sean capaces de servir el producto más
rápidamente que la competencia tendrán una notable ventaja en determinados sectores.
• La fiabilidad de las entregas. El cumplimiento de los plazos establecidos, no se trata sólo de ser
más rápido que la competencia, sino de cumplir lo prometido a nuestros clientes. Se trata de
reducir en lo posible la variabilidad en el tiempo de entrega.
 • Al tiempo de desarrollo de nuevos productos o tiempo de mercado (time to market). Es el
tiempo que se tarda desde que surge la idea de un nuevo producto o servicio hasta que dicho
producto llega al mercado. Adquiere especial relevancia en el sector de moda.

La reducción del tiempo supone una serie de implicaciones estratégicas:

• Incrementos en la productividad: a medida que se reduce el tiempo aumenta la

productividad.
• Incrementos en los precios: los clientes de empresas que compiten en tiempo están
dispuestos a pagar más por sus productos y servicios, tanto por razones subjetivas como
estrictamente económicas.
• Reducción del riesgo: al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen más fiables, con lo
que se reduce el riesgo del fracaso.
• Incrementos en la cuota del mercado: cuando los clientes confían en la capacidad de la
empresa para cumplir con los plazos previstos, aumenta considerablemente su cuota de
mercado.

- La flexibilidad. Hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma rápida a los cambios
en las necesidades del mercado y a las características del entorno competitivo.
Manifestaciones:

• Flexibilidad de mezcla. Capacidad del sistema para satisfacer el mercado con cambios en
la combinación de productos.
• Flexibilidad de cambio de producto. Capacidad para cambiar los productos existentes por
nuevos productos.
• Flexibilidad de modificación del sistema. Capacidad del sistema para aceptar
modificaciones.
• Flexibilidad de volumen. Habilidad para modificar el nivel de producción del sistema en
un breve tiempo para adaptarlo a las variaciones de la demanda.
• Flexibilidad de distribución en planta. Capacidad del sistema para ajustar la secuencia de
las máquinas.
• Flexibilidad de materiales. Capacidad para adaptarse o corregir variaciones inesperadas
en los inputs.

Selección de prioridades competitivas: Para triunfar tengo que destacar en los cuatro objetivos (coste, calidad,
tiempo y flexibilidad), o al menos en tres de ellos. Podemos destacar empresas de clase mundial (World Class
Manufacturing, Schoenberger, 1986). Tenemos que saber cuál es nuestra ventaja competitiva.

- CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS) Elementos o características mínimas que una empresa o
sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial.

- CAPTADOR/GANADORES DE PEDIDOS (ORDER WINNERS) Elementos o características específicas

ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal.
10 Decisiones Estratégicas de la Dirección de Operaciones:

Son múltiples las posibles estrategias que se pueden formular en función de las prioridades competitivas de cada
organización. Las decisiones estratégicas de operaciones se pueden clasificar en los siguientes grupos:
• Planificación de bienes y servicios (diseño)
• Planificación del proceso
• Tecnologías
• Capacidad.
• Localización.
• Organización o distribución (distribución en planta)
• Recursos humanos y diseño del trabajo.
• Calidad.
• Inventario.
• Compras.
• Mantenimiento.

5. Tipos de procesos de producción:

1. Por proyectos:

• Fabricación de productos únicos o exclusivos.

• Una o muy pocas unidades
• Actividades que deben llevarse a cabo en un lapso de tiempo y en secuencia
• Control: técnicas de administración y proyectos (PERT – CPM)
• Períodos de fabricación largos y altos costos

2. Procesos Intermitentes/Talleres: este se divide en 2 modalidades, en ambos casos la programación de la

producción es compleja Indicados en donde hay poca estandarización y volúmenes de producción no
muy altos.

• Poca cantidad de productos con mucha variedad

• Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos
• Equipos y trabajos similares se agrupan en centros de trabajo
• Un producto pasa por distintos centros de trabajo
 - Procesos intermitentes tipo taller (Job shop):
Se fabrica una cantidad pequeña de un producto. Las características del producto se ajustan a las
exigencias del cliente, son procesos muy flexibles. Un lote de producto puede hacerse una sola vez.

- Procesos intermitentes por lotes (Batch): Se producen lotes de productos una y otra vez, el cliente elige
entre una amplia variedad de productos, pero no es a medida. Por lo general los lotes son más grandes
que en los talleres, un lote pasa por distintos centros de trabajo.

Procesos de Flujo Lineal/Cadena de Montaje: hay dos tipos, líneas de ensamblaje y Procesos continuos, en ambos
casos las máquinas se disponen en línea, una tras otra.

• Secuencia de operaciones lineal

• Fabricación de grandes volúmenes
• Poco productos diferentes (Procesos poco flexibles)
• Alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que aprender un número reducido de operaciones
sencillas

- Líneas de Ensamblaje:
Se fabrican productos discretos, fabricación en serie. Son más eficientes que los Procesos intermitentes,
son productos técnicamente homogéneos. Poca variedad de productos. El cliente participa poco.

- Procesos/Flujos Continuos:
Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la obtención del mismo
producto. Hay estandarización y controles de calidad efectivo. A veces los productos no son discretos.