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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN UNA EMPRESA DE
MANTENIMIENTO Y SERVICIOS DE INGENIERÍA EN LA REGIÓN
APURÍMAC 2022 - 2024
Tesis presentada por:

Sumalave Nina, Eduardo
Para optar el Título Profesional de:

Ingeniero Industrial
Asesor:
Dr. Luis Eduardo Garcia Nuñez
Arequipa – Perú
2023
FACULTAD DE INGENIERIA DE
PRODUCCION Y SERVICIOS
INFORME DE ORIGINALIDAD N° 039-2022 FIPS/SISGRAD
A: Doctor Víctor Hugo Cornejo Solorzano

DECANO - FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS
DE: UNIDAD DE INVESTIGACIÓN - FIPS
ASUNTO: EVALUACIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
EXPEDIENTE: E-0000245
FECHA: 16-12-2022
DE ACUERDO A LO DISPUESTO, INFORMO A USTED QUE LA TESIS: PROPUESTA DE UN PLAN

ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN UNA EMPRESA DE
MANTENIMIENTO Y SERVICIOS DE INGENIERÍA EN LA REGIÓN APURÍMAC 2022 - 2024 presentada por:
EDUARDO SUMALAVE NINA
HA SIDO SOMETIDO A LA PLATAFORMA DE ORIGINALIDAD: OURIGINAL OBTENIENDO UN 5% DE

SIMILITUD.
POR LO TANTO, PROCEDE A CONTINUAR SU TRAMITE Y ES TODO CUANTO INFORMO PARA

CONOCIMIENTO Y FINES PERTINENTES
Dr. Mikhail Venancio Carcausto Tapia

Director de unidad de investigacion - FIPS
AGRADECIMIENTO
A mi madre Felisa quien me brindo su amor y me
apoyo incondicionalmente hasta el día hoy en mis
objetivos profesionales.
A mis hermanos Hugo, José, Alexander, Luz Marina
y Mirian quien confiaron en mis capacidades y me
alentaron a seguir esforzándome día a día
A los docentes de la escuela profesional de Ingeniería
Industrial de la UNSA quienes me brindaron los
conocimientos necesarios para desenvolverme
profesionalmente.
1
DEDICATORIA
A mi madre quien espero orgullosa el logro de
concretar una de las etapas académicas de mi vida
A todas las micro y pequeñas empresas de la región
de Apurímac que se esfuerzan día a día en llegar a ser
competitivas en sus mercados.
2
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo de investigación es proponer un Plan Estratégico para mejorar
la competitividad empresarial en una empresa de Mantenimiento y Servicios de Ingeniería de la
región Apurímac 2022 – 2024, alineado estratégicamente a mejorar su participación en el mercado,
aumentar el cumplimiento de sus proyectos conformes, realizar prácticas innovadoras y generar
alianzas estratégicas con proveedores y clientes.
Se realizo inicialmente un diagnóstico estratégico analizando interna y externamente a la
organización, se identificaron 40 factores determinantes de éxito que contribuyeron a desarrollar
las matrices EFE, EFI, PC y IO. Estas sirvieron de insumo para desarrollar el plan estratégico.
Para desarrollar el plan estratégico se reformulo la visión de la empresa, se evaluó la misión,
valores, código de ética y se definieron 8 objetivos estratégicos. Empleando la matriz FODA se
formularon 12 estrategias y realizando el análisis matricial se retuvieron 5 estrategias las cuales
están enfocadas en incrementar su participación de la organización en el mercado, desarrollo de
nuevos servicios y mejorar la competitividad de servicios.
Se diseñó el CMI para poder tener una visión estratégica y una perspectiva general de los
objetivos, sus indicadores, las iniciativas estratégicas propuestas, los responsables de acción, el
cronograma de cumplimiento y el control del avance de cada meta.
Por último, se realizó la evaluación económica de la propuesta donde se determinó un VAN
positivo de S/. 624.752.87, una TIR con un valor mayor a la tasa de descuento y una relación B/C
de 1.08, resultados que dan a conocer la viabilidad de la propuesta del plan estratégico.
Palabra Claves: Plan estratégico, Competitividad empresarial, Empresa de mantenimiento
3
ABSTRACT
The objective of this research work is to propose a Strategic Plan to improve business
competitiveness in a Maintenance and Engineering Services company in the Apurímac region
2022 - 2024, strategically aligned to improve its participation in the market, increase the fulfillment
of its projects compliant, carry out innovative practices and generate strategic alliances with
suppliers and customers.
Initially, a strategic diagnosis was carried out, analyzing the organization internally and
externally, 40 determinants of success were identified, which contributed to the development of
the EFE, EFI, PC and IO matrices. These served as input to develop the strategic plan.
To develop the strategic plan, the vision of the company was reformulated, the mission, values,
code of ethics were evaluated and 8 strategic objectives were defined. Using the SWOT matrix,
12 strategies were formulated and performing the matrix analysis, 5 strategies were retained, which
are focused on increasing the organization's participation in the market, developing new services
and improving the competitiveness of services.
The BSC was designed to be able to have a strategic vision and a general perspective of the
objectives, their indicators, the proposed strategic initiatives, those responsible for action, the
compliance schedule and the control of the progress of each goal.
Finally, the economic evaluation of the proposal was carried out, where a positive VAN of S/.
624,752.87, an TIR with a value greater than the discount rate and a B/C ratio of 1.08, results that
show the viability of the strategic plan proposal.
Keywords: Strategic plan, Business competitiveness, Maintenance company
4
INTRODUCCIÓN
Ser competitivo empresarialmente es una necesidad que cada organización busca para tener
permanencia y crecer en el mercado en el cual se desenvuelve, la empresa GRUPO HM SUMITAS
EIRL como socio estratégico de la UM MMG Las Bambas se dedicada al servicio de fabricación
y montaje de estructuras metálicas, ejecución de obras civiles, mantenimiento general y alquiler
de equipo pesado que opera en el distrito de Challhuahuacho - Cotabambas de la región Apurímac,
en sus 7 años de ejercicio desde el 2015 ha presentado un ligero crecimiento económico, y este se
vio interrumpido debido a la coyuntura del COVID – 19 en el año 2020. Tras la reactivación de la
empresa en el año 2021 se busca proponer un plan estratégico que logre aumentar su
competitividad empresarial frente a su entorno, actualmente GRUPO HM SUMITAS EIRL
compite en un mercado en donde se busca crecer significativamente.
La presente investigación se desarrolla en base a seis capítulos:
Capítulo I: Planteamiento del Problema de la Investigación, en el cual se detallará los puntos
clave de la metodología de investigación
Capítulo II: Marco Teórico, en donde se desarrollará conceptos teóricos como base de la
investigación, así como el estado de arte.
Capítulo III: Diagnostico Estratégico de la empresa mediante un Análisis Interno y Externo.
Capítulo IV: Diseño del plan Estratégico enfocados en la visión y objetivos estratégicos
Capítulo V: Desarrollo del Cuadro de Mando Integral, basado en los objetivos estratégicos y
orientados a los 4 enfoques (Financiero, Clientes, Procesos y Personal)
Capítulo VI: Evaluación Económica de la propuesta para identificar su viabilidad.
5
ÍNDICE
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. 1
DEDICATORIA ....................................................................................................... 2
RESUMEN ................................................................................................................ 3
ABSTRACT .............................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 5
ÍNDICE ..................................................................................................................... 6
ÍNDICE DE FIGURAS..........................................................................................16
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................18
CAPÍTULO I ..........................................................................................................21
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................21
1.1. Descripción de la Realidad Problemática. .............................................................. 21
1.2. Delimitaciones y Definición del Problema. ............................................................ 23
1.2.1. Delimitaciones. .................................................................................................... 23
1.2.2. Definición del Problema...................................................................................... 23
1.3. Formulación del Problema. ..................................................................................... 23
1.4. Objetivo de la Investigación. .................................................................................. 24
1.4.1. Objetivo General. ................................................................................................ 24
1.4.2. Objetivos Específicos. ......................................................................................... 24
1.5. Hipótesis de la Investigación. ................................................................................. 24
1.6. Variables e Indicadores. .......................................................................................... 24
1.6.1. Variable Independiente ....................................................................................... 24
6
A. Indicadores .......................................................................................................... 25
B. Índices ................................................................................................................. 25
1.6.2. Variable Dependiente .......................................................................................... 25
A. Indicadores .......................................................................................................... 26
B. Índices ................................................................................................................. 26
1.7. Viabilidad................................................................................................................ 26
1.7.1. Viabilidad técnica. ............................................................................................... 26
1.7.2. Viabilidad operativa. ........................................................................................... 27
1.7.3. Viabilidad económica. ......................................................................................... 27
1.8. Justificación e Importancia. .................................................................................... 27
1.8.1. Justificación ......................................................................................................... 27
1.8.2. Importancia.......................................................................................................... 28
1.9. Limitaciones. ........................................................................................................... 29
1.10. Tipo de Investigación. ............................................................................................. 29
1.10.1. Tipo de investigación....................................................................................... 29
1.10.2. Nivel de investigación. .................................................................................... 29
1.11. Método y Diseño. .................................................................................................... 30
1.11.1. Método de la investigación. ............................................................................. 30
1.11.2. Diseño de la investigación. .............................................................................. 30
1.12. Técnicas e Instrumentos. ......................................................................................... 30
7
1.12.1. Técnicas. .......................................................................................................... 30
1.12.2. Instrumentos. ................................................................................................... 30
1.13. Cobertura de la Investigación. ................................................................................ 31
1.13.1. Universo........................................................................................................... 31
1.13.2. Muestra. ........................................................................................................... 31
CAPITULO II ........................................................................................................32
MARCO TEORICO ............................................................................................................. 32
2.1. Marco Referencial ................................................................................................... 32
2.2. Marco Conceptual ................................................................................................... 34
2.2.1. Plan ...................................................................................................................... 34
2.2.1.1. Características............................................................................................... 34
2.1.1.1. Tipología....................................................................................................... 35
2.2.2. Estrategia ............................................................................................................. 36
2.1.1.2. Características............................................................................................... 36
2.1.1.3. Tipología....................................................................................................... 36
2.2.3. Planeamiento Estratégico .................................................................................... 38
2.1.1.4. Proceso ......................................................................................................... 38
2.1.1.5. Visión ........................................................................................................... 41
2.1.1.1. Misión ........................................................................................................... 43
2.1.1.2. Objetivos Estratégicos .................................................................................. 44
8
2.2.4. Análisis Externo .................................................................................................. 45
2.1.1.3. Análisis PESTEC.......................................................................................... 46
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ................................................. 47
2.1.1.4. Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter ........................................................... 47
2.1.1.5. Análisis Competitivo .................................................................................... 48
Matriz del perfil competitivo (PC) ........................................................................... 48
2.2.5. Análisis Interno ................................................................................................... 49
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................................... 50
Matriz de intereses organizacionales (MIO) ............................................................ 51
2.2.6. Mapa Estratégico (MP) ....................................................................................... 51
2.1.1.6. Arquitectura del mapa estratégico ................................................................ 52
2.2.7. Cuadro de Mando Integral (CMI) ....................................................................... 55
2.1.1.7. Objetivos....................................................................................................... 56
2.1.1.8. Factores claves de éxito ................................................................................ 56
2.1.1.9. Indicadores estratégicos................................................................................ 57
2.1.1.10. Estructura del CMI ..................................................................................... 57
2.1.1.11. Diseño de modelo de un CMI ..................................................................... 58
2.2.8. Competitividad .................................................................................................... 61
2.2.9. Competitividad Empresarial ................................................................................ 62
2.2.10. Empresa Contratista ......................................................................................... 64
9
CAPITULO III .......................................................................................................65
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 65
3.1. Descripción de la empresa ...................................................................................... 65
3.1.1. Razón Social ........................................................................................................ 65
3.1.2. Localización ........................................................................................................ 66
3.1.3. Breve Reseña Histórica ....................................................................................... 66
3.1.4. Estructura Organizacional ................................................................................... 67
3.1.5. Infraestructura ..................................................................................................... 68
3.1.6. Competidores más cercanos ................................................................................ 68
3.1.7. Principales clientes .............................................................................................. 68
3.1.8. Principales proveedores....................................................................................... 69
3.1.9. Descripción de servicios / Flujograma de proceso .............................................. 70
3.2. Análisis Externo ...................................................................................................... 75
3.2.1. Análisis PESTEC ................................................................................................ 75
a) Factores Políticos, Estatales y Legales ................................................................ 75
b) Factores Económicos y Financieros .................................................................... 77
c) Factores Sociales, Culturales y Demográficos .................................................... 88
d) Factores Tecnológicos y Científicos ................................................................... 94
e) Factores Ecológicos y Ambientales .................................................................... 96
3.2.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ............................................. 103
10
3.2.3. Análisis Competitivo ......................................................................................... 105
a) Rivalidad de competidores del Sector ............................................................... 106
b) Amenaza de nuevos ingresos al sector .............................................................. 108
c) Poder de negociación de los proveedores ......................................................... 111
d) Poder de negociación de los clientes ................................................................. 112
e) Amenaza de Productos Sustitutos ..................................................................... 115
3.2.4. Matriz de perfil competitivo (PC) ..................................................................... 115
3.3. Análisis Interno ..................................................................................................... 117
3.3.1. Análisis AMOFHIT........................................................................................... 117
a) Administración .................................................................................................. 117
b) Marketing .......................................................................................................... 120
c) Operaciones ....................................................................................................... 122
d) Finanzas ............................................................................................................. 126
e) Potencial Humano ............................................................................................. 127
f) Sistemas de Información ................................................................................... 131
g) Tecnología ......................................................................................................... 133
3.3.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)............................................ 138
3.3.3. Matriz de intereses organizacionales (IO) ......................................................... 140
CAPITULO IV .....................................................................................................141
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO............................................................................. 141
11
4.1. Visión .................................................................................................................... 141
4.1.1. Visión actual de la organización ....................................................................... 141
4.1.2. Evaluación de la visión actual ........................................................................... 141
4.1.3. Visión propuesta para la organización .............................................................. 142
4.1.4. Evaluación de la visión propuesta ..................................................................... 142
4.2. Misión ................................................................................................................... 143
4.2.1. Misión actual de la organización ....................................................................... 143
4.2.2. Evaluación de la misión actual .......................................................................... 143
4.3. Valores .................................................................................................................. 144
4.4. Código de Ética ..................................................................................................... 145
4.5. Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 145
4.6. Formulación de Estrategias ................................................................................... 146
4.6.1. Análisis matricial............................................................................................... 147
4.6.1.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA) .. 148
4.6.1.2. Matriz de la posición estratégica y de la evaluación de la acción (MPEYEA)
152
4.6.1.3. Matriz de Boston Consulting Group (MBCG) ........................................... 154
4.6.1.4. Matriz interna y externa (IE) ...................................................................... 155
4.6.1.5. Matriz de la gran estrategia (MGE) ............................................................ 156
4.6.1.6. Matriz de decisión estratégica (DE) ........................................................... 157
12
4.6.1.7. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE) ............................. 160
4.6.1.8. Matriz de Rumelt (R).................................................................................. 163
CAPITULO V .......................................................................................................164
DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 164
5.1. Las perspectivas de negocio.................................................................................. 164
5.2. Distribución de objetivos estratégicos en las perspectivas de negocio ................. 164
5.3. Correlación de la visión, estrategias y objetivos estratégicos ............................... 165
5.4. Mapa estratégico ................................................................................................... 167
5.5. Indicadores para los objetivos ............................................................................... 169
5.6. Metas para cada uno de los objetivos ................................................................... 170
5.7. Iniciativas de los objetivos .................................................................................... 171
5.8. Responsable de cada una de las iniciativas ........................................................... 177
5.9. Cronograma Gantt de las Iniciativas ..................................................................... 178
5.10. Diseño del cuadro de mando integral.................................................................... 179
CAPITULO VI .....................................................................................................181
EVALUACIÓN ECONOMICA ........................................................................................ 181
6.1. Inversión total de la propuesta .................................................................................... 181
6.1.1. Activos tangibles .................................................................................................. 181
6.2.2. Activos Intangibles............................................................................................... 182
6.2. Proyección de Costos .................................................................................................. 182
13
6.2.1. Costos directos ..................................................................................................... 182
6.2.2. Costos indirectos .................................................................................................. 184
6.2.3. Costos administrativos ......................................................................................... 185
6.2.4. Costos totales ....................................................................................................... 185
6.3. Determinación de Ingresos .......................................................................................... 186
6.4. Evaluación económica ................................................................................................ 186
6.4.1. Estado de ganancias y pérdidas ............................................................................ 187
6.4.2. Estado de flujo de caja ......................................................................................... 189
6.4.3. Principales indicadores financieros ...................................................................... 190
CONCLUSIONES................................................................................................192
RECOMENDACIONES......................................................................................194
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................195
ANEXOS ...............................................................................................................200
ANEXO A: Hoja de entrevista a gerencia de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL 200
ANEXO B: Formato de análisis interno de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL ... 201
ANEXO C: Formato de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ................ 204
ANEXO D: Formato de la matriz de evaluación de perfil competitivo (MPC) ................. 205
ANEXO E: Formato de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) .................. 206
ANEXO F: Formato de la matriz de intereses organizacionales (MIO) ............................ 207
ANEXO G: Reporte de trabajos de agosto 2021 – abril 2022 GRUPO HM SUMITAS EIRL
................................................................................................................................................. 208
14
ANEXO H: Estado de resultados económicos GRUPO HM SUMITAS EIRL 2015 – 2021
................................................................................................................................................. 211
15
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Características del plan ............................................................................................ 34
Figura 2 El modelo integral del Proceso Estratégico (PE)...................................................... 39
Figura 3 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................ 48
Figura 4 Plantilla de Mapa Estratégico ................................................................................... 54
Figura 5 Estructura para Operativizar Estrategias .................................................................. 58
Figura 6 Proceso para el Diseño del CMI ............................................................................... 60
Figura 7 Diamante de Competitividad .................................................................................... 63
Figura 8 Logo de GRUPO HM SUMITAS EIRL................................................................... 65
Figura 9 Organigrama de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL ................................... 67
Figura 10 Flujograma de Administración y Ejecución de Servicios....................................... 72
Figura 11 Evaluación de la Gestión Pública – Evaluación Presidencial ................................. 75
Figura 12 PBI y Demanda Interna, 2008_I – 2021_IV ........................................................... 78
Figura 13 Producto Bruto Interno por Actividad Económica, 2021_IV ................................. 80
Figura 14 Producto Bruto Interno - Manufactura, 2008_I – 2021_IV .................................... 81
Figura 15 Producto Bruto Interno – Extracción de petróleo, gas y minerales, 2008_I – 2021_IV
....................................................................................................................................................... 82
Figura 16 Evolución de la producción minera en Apurímac, 2022 ........................................ 83
Figura 17 Cartera de Proyectos de Exploración Minera ......................................................... 85
Figura 18 Construcción de los proyectos de Mina .................................................................. 86
Figura 19 Inversión en Proyectos de Construcción Minera de acuerdo a su Ubicación ......... 87
Figura 20 Variación de Empresas, 2021-2020 ........................................................................ 88
Figura 21 Perú: Altas y Bajas de Empresas, 2021-2022 ......................................................... 89
16
Figura 22 Apurímac: Trabajadores del Sector Privado Formal .............................................. 90
Figura 23 Huelgas en el Perú, 2021 ........................................................................................ 91
Figura 24 Trabajadores Involucrados en Huelgas en el Perú, 2021 ........................................ 91
Figura 25 Huelgas en el Sector Privado Según Causas Perú, 2021 ........................................ 92
Figura 26 Huelgas en el Sector Privado Según Actividad Económica Perú, 2021 ................. 93
Figura 27 Cinco Fuerzas de M. Porter aplicado a la empresa GRUPO HM SUMITAS, 2022
..................................................................................................................................................... 106
Figura 28 Cantidad de personal por cargo – GRUPO HM UMITAS E.I.R.L. ..................... 128
Figura 29 Inducción y Capacitación en SSO MMG Las Bambas ......................................... 129
Figura 30 Plataforma digital de Servicio de Correo Electrónico – GRUPO HM SUMITAS
E.I.R.L. ........................................................................................................................................ 131
Figura 31 Plataforma digital MIACCESO.LASBAMBAS .................................................. 132
Figura 32 Estrategia Genérica - GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. ...................................... 147
Figura 33 Matriz PEYEA de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. .......................................... 153
Figura 34 Matriz BSG de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. ................................................ 154
Figura 35 Matriz IE de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. .................................................... 155
Figura 36 Matriz de la GE de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. ......................................... 156
Figura 37 Correlación de la visión, estrategias y objetivos estratégicos. ............................. 166
Figura 38 Mapa Estratégico de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL. ....................... 168
Figura 39 Cronograma Gantt de Iniciativas de Plan Estratégico Propuesto de la Empresa
GRUPO HM SUMITAS EIRL. .................................................................................................. 178
17
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Matrices usadas en el Proceso Estratégico ................................................................. 41
Tabla 2 PBI Trimestral, variación 2020 - 2021 - Perú ............................................................ 79
Tabla 3 Sector Minería Apurímac, 2022 ................................................................................. 84
Tabla 4 Apurímac: Número de Trabajadores del Sector Privado Formal, 2020-2021 ........... 90
Tabla 5 REAL Perú, 2022 ....................................................................................................... 98
Tabla 6 Matriz de Evaluación de Factores Externos – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L .... 104
Tabla 7 Participación de clientes GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L, agosto 2021 – abril 2022
..................................................................................................................................................... 112
Tabla 8 Matriz de Perfil Competitivo – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L ........................... 116
Tabla 9 Auditoria a la Administración/Gerencia – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L .......... 119
Tabla 10 Auditoria al Marketing – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L .................................... 122
Tabla 11 Auditoria a las operaciones – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L ............................ 125
Tabla 12 Auditoria a la Gestión Financiera – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L .................. 127
Tabla 13 Auditoria a la Gestión de Recursos Humanos – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L 130
Tabla 14 Auditoria a los Sistemas de Información – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L ....... 133
Tabla 15 Auditoria a la Tecnología y Desarrollo – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L ......... 134
Tabla 16 Matriz de Evaluación de Factores Externos – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L .. 139
Tabla 17 Matriz de Intereses Organizacionales – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L ............ 140
Tabla 18 ................................................................................................................................. 141
Tabla 19 Matriz de Ponderación - Visión Propuesta de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. . 142
Tabla 20 Matriz de Ponderación de la Misión Actual de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. 143
Tabla 21 Matriz FODA de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. .............................................. 149
18
Tabla 22 Cuadro de ponderación PEYEA de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. ................. 152
Tabla 23 Matriz de Decisión de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. ...................................... 159
Tabla 24 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
..................................................................................................................................................... 161
Tabla 25 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
..................................................................................................................................................... 163
Tabla 26 Distribución de los Objetivos Estratégicos en las Perspectivas del Negocio. ........ 164
Tabla 27 Indicadores para los Objetivos Estratégicos de la Empresa GRUPO HM SUMITAS
EIRL ............................................................................................................................................ 169
Tabla 28 Metas para cada Objetivo Estratégico de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
..................................................................................................................................................... 170
Tabla 29 Iniciativas para cada Objetivo Estratégico de la Empresa GRUPO HM SUMITAS
EIRL ............................................................................................................................................ 171
Tabla 30 Responsables de cada Iniciativas para cada Objetivo Estratégico de la Empresa
GRUPO HM SUMITAS EIRL ................................................................................................... 177
Tabla 31 Cuadro de Mando Integral de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL ........... 179
Tabla 32 Cuadro de Mando Integral – Control de Avance de la Empresa GRUPO HM
SUMITAS EIRL ......................................................................................................................... 180
Tabla 33 Activos Tangibles de la Empresa GRUPO HM SUMITA EIRL. .......................... 181
Tabla 34 Activos Intangibles de la Empresa GRUPO HM SUMITA EIRL. ........................ 182
Tabla 35 Costos de Mano de Obra Directa ........................................................................... 183
Tabla 36 Costos de Material Directo - Equipos .................................................................... 183
Tabla 37 Costos de Material Directo – Materiales e Insumos .............................................. 183
19
Tabla 38 Costos Directos Totales.......................................................................................... 184
Tabla 39 Costos Indirectos Totales ....................................................................................... 184
Tabla 40 Costos Administrativos Totales ............................................................................. 185
Tabla 41 Costos Totales ........................................................................................................ 185
Tabla 42 Determinación de Ingresos 2022 - 2024 de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
..................................................................................................................................................... 186
Tabla 43 Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado 2022 - 2024 de la empresa GRUPO HM
SUMITAS EIRL ......................................................................................................................... 188
Tabla 44 Estado de Flujo de Caja Proyectado de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
..................................................................................................................................................... 189
Tabla 45 Indicadores financieros de la propuesta del plan estratégico 2022 -2024 de la empresa
GRUPO HM SUMITAS EIRL ................................................................................................... 190
20
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la Realidad Problemática.
Según el FMI el año 2020 origino la crisis más extendida y sincronizada de los últimos 150
años a nivel global ya que afecto a más del 95% de países, y el Perú no fue la excepción. Se
proyecto que el PBI del Perú crecería de 3% a 4% a inicios del año 2020, lo cual resultaba entre
los mejores de la región, pero debido a la crisis según el INEI se registró una contracción del 9.4%
en el trimestre (3) del 2020.
Según lo proyectado por el Banco Mundial (BM), durante el año 2021, se estima un crecimiento
del 7.6% de la actividad económica del Perú y esta resultara una de las mejores en América Latina
y el Caribe. El MEF proyecta que la economía peruana crecerá en promedio 5.6% entre el año
2021 – 2026.
De acuerdo a los registros del Directorio Central de Empresas y Establecimientos, en
septiembre de 2020, el número de empresas activas ascendió a 2 701 066 empresas, que representa
0,1% más en comparación del año anterior. Entre julio y septiembre del mismo año cerraron 5 835
empresas y se constituyeron 78 258 empresas en diferentes regiones.
Según los registros de nuestro país se consolidaron nuevas empresas, así como empresas que se
dieron de baja. Esto nos lleva a un punto de continua competencia empresarial en la cual las
mejores empresas se sostienen y consolidan si aplican objetivos estratégicos sostenibles en el
tiempo, que sean de éxito en su mercado.
La región Apurímac a partir del año 2015 ha tenido una alta participación económicamente
debido a la explotación minera por parte de la compañía Minerals and Metal Group (MMG) Las
21
Bambas; esta actividad acarreó la constitución de varias empresas que prestan servicio como socios
estratégicos de la compañía, según reporte del INEI en el año 2020 se formaron 165 empresas lo
cual refleja un crecimiento del 2.2% en comparación del año 2019.
GRUPO HM SUMITAS EIRL es una empresa dedicada al servicio de fabricación y montaje
de estructuras metálicas, ejecución de obras civiles, mantenimiento general y alquiler de equipo
pesado que opera en el distrito de Challhuahuacho - Cotabambas de la región Apurímac, la empresa
inicio sus actividades en el año 2015 prestando sus servicios a la Unidad Minera MMG Las
Bambas.
La empresa el año 2021 afronto un ligero crecimiento y esto a raíz del crecimiento y
reactivación del rubro al cual presta sus servicios. Sin embargo, este crecimiento no se encuentra
a la par con el crecimiento económico del mercado, debido a que ha presentado falencias en su
gestión empresarial| a lo largo de sus 7 años de creación, no se trabajó y no se trabaja con objetivos
estratégicos definidos y es necesario entender que esto acarrea problemas a nivel administrativo y
operacional.
La empresa está en un entorno de un mercado muy competitivo pues existen varias empresas
locales, así como nacionales que prestan servicios similares y que trabajan con estándares altos de
seguridad, calidad y manejo ambiental. Para poder lograr ser una empresa competitiva
empresarialmente es necesario definir objetivos estratégicos que sean coherentes con la realidad
de la empresa y del entorno, definir los objetivos conllevara a planear estrategias que me permitan
alcanzar los objetivos trazados, es necesaria llevar un seguimiento y control del cumplimiento de
cada una de las estrategias si se desean buenos resultados.
22
1.2.Delimitaciones y Definición del Problema.
1.2.1. Delimitaciones.
El trabajo de investigación se desarrolla para una empresa de servicios de fabricación y montaje
de estructuras metálicas, ejecución de obras civiles, mantenimiento general y alquiler de equipo
pesado cuyo taller y oficinas se encuentran en el distrito de Challhuahuacho - Cotabambas de la
región Apurímac.
El trabajo se enfoca en realizar un Plan Estratégico tomando información actualizada de la
propia empresa y del entorno. Para la obtención de data se requiere principalmente el apoyo de la
línea de mando de la empresa y la gerencia.
El autor de la investigación se basará en la metodología de Fernando D´Alessio, así como el
soporte documentario de diferentes autores expertos en el diseño e implementación de planes
estratégicos; así mismo el autor de la investigación será uno de los partícipes en el monitoreo de
implementación del plan estratégico elaborado.
1.2.2. Definición del Problema.
En lo expuesto de la realidad problemática, podemos inferir que la falta de una gestión
estratégica (basada en planear estrategias a largo plazo y monitorear su cumplimiento) es la
causante de la baja competitividad empresarial reflejada en la empresa frente a un mercado de
competidores que está en constante crecimiento.
1.3. Formulación del Problema.
Según lo mencionado podemos formular la interrogante ¿De qué manera va a contribuir la
propuesta de un Plan Estratégico para aumentar la Competitividad Empresarial en una empresa de
Mantenimiento y Servicios de Ingeniería de la región Apurímac?
23
1.4. Objetivo de la Investigación.
1.4.1. Objetivo General.
Proponer un Plan Estratégico para mejorar la competitividad empresarial en una
empresa de Mantenimiento y Servicios de Ingeniería de la región Apurímac.
1.4.2. Objetivos Específicos.
- Realizar el desarrollo de conceptos teóricos como base de la investigación
- Diagnosticar estratégicamente a la organización, analizando Interna y
Externamente a la empresa.
- Realizar el plan estratégico para la organización
- Desarrollar un Mapa Estratégico sustentados en los objetivos estratégicos y
orientados a los 4 enfoques (Financiero, Clientes, Procesos y Personal)
- Diseñar eficazmente el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
- Realizar una evaluación económica del Plan Estratégico propuesto.
1.5. Hipótesis de la Investigación.
Si se realiza la propuesta de un Plan Estratégico para la empresa de Mantenimiento y Servicios
de Ingeniería de la región Apurímac impactara significativamente en mejorar su competitividad
empresarial.
1.6. Variables e Indicadores.
1.6.1. Variable Independiente
- Plan Estratégico:
24
Definición conceptual.
De acuerdo a Alessio (2008), es un conjunto de actividades en secuencia que
desarrolla una organización para lograr su visión apoyándose en proyecciones
futuras y realizando un análisis interno y del entorno.
Definición operacional.
La variable independiente se puede operativizar mediante el uso de los siguientes
indicadores:
A. Indicadores
a1. Objetivos estratégicos
a2. Estrategias
a3. Planes de Acción
B. Índices
b1. Número de Objetivos Estratégico
b2. Número de Estrategias
b3. Número de Planes de Acción
1.6.2. Variable Dependiente
- Competitividad Empresarial:
Definición conceptual.
De acuerdo a Malaver (1999), es una obligación de las empresas para mantenerse
y consolidarse dentro de su entorno, contando como indicador el % de
participación de sus productos (bienes y servicios).
25
Definición operacional.
La variable independiente se puede operativizar mediante el uso de los siguientes
indicadores:
A. Indicadores
a1. Participación en el mercado
a2. Servicios conformes
a3. Tiempos de entrega
a4. Prácticas Innovadoras
a5. Alianzas estratégicas
B. Índices
b1. Número de Servicios Ofrecidos
b2. Número de Servicios conformes
b3. Cumplimiento de Tiempos de entrega
b4. Número de Prácticas Innovadoras
b5. Número de Alianzas estratégicas
1.7. Viabilidad.
1.7.1. Viabilidad técnica.
- Este estudio tiene la capacidad tecnológica para poder ser desarrollada, pues
cuenta con un conjunto de procedimientos e instrumentos técnicos para su
ejecución, así como el soporte del recurso humano pues los dueños y gerencia de
la organización brindan la oportunidad y apoyo para desarrollar la investigación
en la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL ya que proporcionan una
documentación legítima.
26
1.7.2. Viabilidad operativa.
- La presente investigación es viable operativamente ya que se consigue acceso al
campo de estudio debido a que actualmente el investigador labora en GRUPO
HM SUMITAS EIRL en el área de Planeamiento y Supervisión en la cual se tiene
información a tiempo real de la organización, a nivel personal se cuenta con las
herramientas intelectuales, así como también el tiempo de duración que conlleva
el desarrollo del plan. El personal involucrado en la investigación está en la
disposición a ser entrevistados, observados y encuestados; en conclusión, se tiene
el apoyo total de la organización para desarrollar el plan estratégico
1.7.3. Viabilidad económica.
- Se posee los recursos para cubrir los gastos que se efectúen en realizar el trabajo
de investigación como son los viáticos en los viajes, impresiones, entre otros.
Entre los equipos de inversión se cuenta con una laptop para la redacción y libros
y artículos en digital que contribuirán como soporte teórico.
1.8. Justificación e Importancia.
1.8.1. Justificación
Según Porter y Krugman: La competitividad de un país está determinada por el desempeño de
las empresas que integran su equipo productivo. La demografía empresarial de nuestro país está
en constante crecimiento, todos los años se conforman empresas, así como también hay empresas
que se dan de baja; y esto muchas veces debido a la falta de competitividad empresarial que
muestran en su mercado.
El plan estratégico es una herramienta usada por varias organizaciones para fijar el rumbo de
las mismas y conseguir sus metas trazándose objetivos estratégicos, toda organización busca ser
27
la mejor en su rubro es por ello que apuestan por desarrollar planes estratégicos conforme avancen
en su mercado.
La presente investigación está enfocada en desarrollar un plan estratégico para mejorar
competitivamente una empresa que realiza servicio de fabricación y montaje de estructuras
metálicas, ejecución de obras civiles, mantenimiento general y alquiler de equipo pesado de la
región Apurímac. Actualmente esta región se encuentra en constante crecimiento económico, así
como también está incrementando la demografía empresarial debido a la necesidad de servicios
que requiere la unidad minera MMG Las Bambas.
La propuesta de plan permitirá a la organización plantearse objetivos estratégicos y los caminos
a seguir (estrategias) para alcanzarlos, la propuesta direccionará a mejorar su competitividad
empresarial enfocado en aumentar su participación en su entorno, asegurar la calidad de sus
servicios, cumplir con tiempos de entrega, reducir costos, formar alianzas estratégicas y aplicar
una cultura de innovación constante.
El desarrollo de la investigación es práctico, en la cual se aplica conocimientos adquiridos en
el trayecto de la formación profesional, recopilación de data verídica tanto externa como interna
de la organización la cual es la beneficiaria de los resultados obtenidos del Plan Estratégico
propuesto.
1.8.2. Importancia
La aplicación de un plan estratégico es vital para mejorar el posicionamiento de las
organizaciones, esta ayuda a definir el rumbo al cual quiere llegar la organización tratándose
objetivos estratégicos, así como planes de acción para poder alcanzarlos.
28
La propuesta del plan busca mejorar en la organización su competitividad empresarial frente a
sus rivales, la demografía empresarial en la región de Apurímac está en continuo crecimiento en
la cual las empresas buscan mayor participación en el entorno en el cual se desenvuelven. La
empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL como empresa local lograra su permanencia y
consolidación aplicando el Plan propuesto.
1.9.Limitaciones.
El trabajo está desarrollado solo para un socio estratégico local de la UM MMG Las Bambas,
con respecto a la información requerida se cuenta con el apoyo de los dueños de la empresa para
el uso de la información histórica desde su creación en el año 2015.
1.10. Tipo de Investigación.
1.10.1. Tipo de investigación.
Es de tipo descriptiva y proyectiva:
- Es Descriptiva, porque busca describir la situación actual y analizar los datos
internos recopilados de la empresa y su entorno.
- Es Causal - Explicativa, porque se define como la elaboración de una propuesta
como solución de mejora de una organización que se dará a partir de un proceso
de investigación partiendo de un diagnóstico inicial y de tendencias futuras.
1.10.2. Nivel de investigación.
El nivel es Compresivo:
- Es de nivel Compresivo porque la investigación comprende el fin de proponer un
planeamiento estratégico para realizar una mejora competitiva de la
organización.
29
1.11. Método y Diseño.
1.11.1. Método de la investigación.
El método es cualitativo ya que el análisis de datos se realizará de manera descriptiva siguiendo
una secuencia de tareas para la toma correcta de decisiones.
1.11.2. Diseño de la investigación.
El diseño es no experimental transversal ya que se realizará la recolección de información en
un periodo de tiempo específico.
1.12. Técnicas e Instrumentos.
1.12.1. Técnicas.
- Entrevista: Contribuye en saber el estado de conocimiento de la gerencia de la
organización con respecto a planeamiento estratégico.
- Encuestas: Contribuyen al análisis interno de la organización
- Observación: Contribuye a la evaluación de la matriz EFE, EFI, PC e IO.
1.12.2. Instrumentos.
- Formato de Entrevista (Ver detalle en Anexo A)
- Cuestionarios (Ver detalle en Anexo B)
- Formato de Observación. (Ver detalle en Anexo C, Anexo D, Anexo E, Anexo
F)
30
1.13. Cobertura de la Investigación.
1.13.1. Universo.
Se procedió a considerar la competitividad empresarial del socio estratégico en estudio que
presta servicio a la unidad minera MMG Las Bambas; el cual no aplican un planeamiento
estratégico.
1.13.2. Muestra.
El tipo de muestra es censal debido a que en la investigación se considera trabajar con el total
de personal de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL tanto de la parte administrativa como de
la operativa, la cual cuenta con un total de 42 colaboradores con puestos permanentes.
31
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Marco Referencial
De acuerdo a Escobar (2016), en su investigación: Plan estratégico para una empresa de
ingeniería e innovación del servicio minero, al analizar interna y externamente a la organización
desarrollo una propuesta de implementación de un Cuadro de Mando Integral que ayuda a
contribuir a la implementación de la Planificación Estratégica, el cual se basa en un servicio de
calidad al menor costo posible implementando la innovación para lograrlo, se demostró la
viabilidad de la propuesta mediante una evaluación económica.
De acuerdo a Ramos et al. (2017) en su investigación: Plan estratégico para mejorar la
competitividad y eficiencia en una empresa de suministros de equipos y accesorios mecánicos para
los años 2016 – 2019, realizando un diagnóstico inicial, determino la necesidad de aplicar un
planeamiento estratégico para aumentar la productividad y eficiencia de la organización, aplico el
procedimiento de planeación estratégica para determinar las mejores estratégicas que benefician a
la organización de acuerdo a sus objetivos y demostró la viabilidad del plan propuesto mediante
una evaluación económica.
De acuerdo a Juárez (2020) en su investigación: El planeamiento estratégico como
instrumento de gestión para mejorar la competitividad de una empresa de seguridad, vigilancia y
control para los años 2019 – 2022, partiendo de un análisis situacional interno y externo a la
empresa como punto inicial, se realizó el procedimiento de planeación estratégica que permitió la
implementación de iniciativas a largo plazo, que permitirán mejorar la competitividad de la
empresa en estudio.
32
De acuerdo a Baldeos (2020) en su artículo científico: Planeación estratégica y la
competitividad de las MYPES en la provincia de Huaura del Perú, estimo los indicadores de
planeación estratégica que influyen en la competitividad de las MYPES en la provincia de Huaura,
se tomó como estudio 8207 MYPES en el cual se empleó un cuestionario para recolectar la
información, el cual fue validado y presentó una confiabilidad de 0,93. Los resultados obtenidos a
través del coeficiente de la prueba Rho de Spearman indican una correlación positiva fuerte con
un valor de r=0,711. De este modo, se concluyó que la planeación estratégica tiene un impacto en
la competitividad de las micro y pequeñas empresas (MYPES) ubicadas en la provincia de Huaura,
lo cual se reflejó en distintas dimensiones como la planificación administrativa, de producción, de
recursos humanos y financiera.
33
2.2. Marco Conceptual
2.2.1. Plan
Es una serie de procedimientos cuyo fin es lograr un objeto y la planeación o planificación es
el desarrollo de diseño de un plan.
Por otro lado, David (2003) define plan como “el puente principal entre el presente y el futuro
que incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados. Es el proceso por medio del cual
uno determina si debe realizar determinada actividad, busca la manera más eficaz de alcanzar los
objetivos esperados y se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos
necesarios.” (p.128)
2.2.1.1.Características
A continuación, se presenta en el siguiente grafico las características del plan según Ossorio
(2003).
Figura 1
Características del plan
Selectividad:
Reflexividad:
Elección de objetivos, metas
Previa y concomitante con la
y de
acción
medios para alcanzarlos
Adaptabilidad: Intencionalidad:
Versatilidad para adecuarse a los Esfuerzo voluntario de
Características del Plan
cambios en el contexto y flexibilidad construcción conceptual y practica
en la acción del futuro deseado.
Direccionalidad:
Orientación de la acción Anticipación:
hacia Imaginación para la ideación
un sentido querido y de futuros posibles.
predeterminado.
Nota. Adaptado de Planeamiento Estratégico (p. 20), por A. Ossorio, 2003, INAP.
34
2.1.1.1.Tipología
Según Konntz, Weihrich y Cannice (2012) se considera los siguientes tipos de planes:
- Objetivos o metas: Básicamente se refiere a los fines hacia los cuales se dirige
la tarea; esta representa el punto de término de la planeación y el fin al que se
dirige la organización.
- Misiones o propósitos: Buscan reconocer las tareas fundamentales de una
organización.
- Estrategias: Actualmente los dueños y los gerentes lo utilizan para reflexionar
sobre el manejo de las áreas del funcionamiento operativo y administrativo de
una empresa.
- Políticas: Se consideran planes, pues son declaraciones generales que dirigen las
consideraciones para la toma correcta de decisiones.
- Procedimientos: Estas establecen un método de realización necesario para
actividades proyectadas; son secuencias de acciones requeridas y lineamientos
que detallan la forma precisa en cómo deben ejecutarse ciertas actividades.
- Programas: Son un complejo de objetivos, procedimientos, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos requeridos para realizar un curso de acción
planteado.
- Reglas: Son el tipo de plan más sencillo que se emplea, establecen actos
específicos y necesarios, para evitar desviaciones.
- Presupuestos: Es el plan en términos numéricos.
35
2.2.2. Estrategia
Según Mintzberg y Quin la estrategia es “el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto
en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de
lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.” (p.05)
2.1.1.2.Características
Según Arce (2010) las características de las estrategias para una organización se mencionan a
continuación:
- Son los medios que permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
- Se aplica optimizando recursos y tiempo.
- Son entendibles para todos.
- Se alinean a los valores, principios y cultura de la organización.
- Hacen uso adecuado de los recursos con los que cuenta la empresa.
- Se consideran como reto para la organización.
- Se deben ejecutar en un tiempo definidos.
2.1.1.3.Tipología
Según Pérez (2021), se presenta la siguiente variedad:
36
- Estrategias de Integración: Se enfoca en el control de las entidades que se involucran
con la organización: distribuidores, proveedores y la propia competencia. Existen tres
subtipos: I. Hacia delante, I. Hacia atrás, I. Horizontal
- Estrategias Intensivas: Necesitan un esfuerzo intenso para aumentar la posición
competitiva de la organización con sus bienes y servicios existentes. Existen tres
subtipos: Penetración en el mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto
(Bienes y/o Servicios)
- Estrategias de Diversificación: Consiste en pluralizar la cartera de bienes y/o servicios.
- Estrategias Defensivas: Se da en la exigencia de cuidar los activos de la organización,
los clientes y proveedores. Existen tres subtipos: Riesgo compartido, Encogimiento,
Desinversión y Liquidación.
- Estrategias de crecimiento: Utilizadas para extender ventas y mercados.
- Estrategias de estabilidad: No se trata de crecer, intentan mantener el tamaño y los
lineamientos de la organización.
- Estrategias de reducción: Esta consiste en la reorientación de la organización para ello
se emplea el cese de trabajadores, reducción de costos, entre otros.
- Estrategias genéricas: Esta responde a la interrogante como lograr competir con el
negocio actual que se posee.
- Estrategias funcionales: Buscan contribuir con el cumplimiento de las metas, y de las
estratégicas de actividades de una empresa.
37
2.2.3. Planeamiento Estratégico
Según Ossorio (2003), “el planeamiento estratégico es un proceso continuo de adaptación de la
aplicación de la energía social a los cambios situacionales esforzándose por sostener la
direccionalidad en la borrosidad de las circunstancias que se presentan.” (p.42)
Para Armijo (s.f.) “el planeamiento estratégico es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.”
(p.09)
2.1.1.4.Proceso
De acuerdo a lo afirmado por D’Alessio (2008) “el planeamiento estratégico, se debe iniciar
con el establecimiento de la visión y misión de la organización; el enunciado de los intereses
organizacionales, de sus valores, y del código de ética que normarán el accionar de la organización;
la evaluación de los factores externos e internos que influyen en la organización; el análisis del
sector industrial y de los competidores; la determinación de los objetivos estratégicos de largo
plazo; y terminará con la identificación y selección de las estrategias específicas que permitirán,
al implementarse, mejorar la competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para
poder alcanzar la visión trazada.” (p.11)
En la figura 2 se visualiza el proceso estratégico según Fernando D’Alessio.
38
Figura 2
El modelo integral del Proceso Estratégico (PE)
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN /

DIRECCIÓN
Político
AUDITORIA Análisis Económico
Social
EXTERNA PESTE Tecnológico
Entorno Ecológico
Global región
Lejano Factores
Análisis Clave de
Entorno Éxito
País Sector
Cercano
Competidores
C
Intereses
STUACIÓN FUTURA ESPERADA

Organizacionale
s
STUACIÓN ACTUAL
• Estructura
Objetivos corto plazo

ESTRATEGICO
Estrategias Organizacional
Establecimiento
PROCESOS
de la visión, Objetivos
Externas • Políticas
misión, valores largo • Recursos
& código de plazo • Motivación
ética Estrategias • Medio
Internas ambiente /
Ecología
Principios
Cardinales
AUDITORIA
INTERNA
Administración /
Gerencia
ORGANIZACIÓN
Marketing
Operaciones /
Producción
Finanzas Análisis
Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico un Enfoque Gerencial (p. 20), por F. D’Alessio,
2008, PEARSON.
39
El modelo es en serie, excepto aquellas etapas que hacen feedback constantemente en el proceso
que es la etapa de evaluación y control. El modelo parte con la identificación de la visión, la misión,
los valores y el código de ética, para finalizar con la evaluación de estrategias. Se debe tomar muy
en cuenta que, para lograr la ejecución de todas las etapas, la generación de insumos de cada una
de ellas contribuye a la siguiente.
El PE necesita de tres insumos que sirven para definir el diagnóstico de la situación inicial de
la organización. Los insumos son:
1. Entorno: oportunidades / amenazas
2. Competencia: factores claves de éxito
3. Organización: fortalezas / debilidades
El primer insumo del proceso estratégico es el diagnóstico inicial de la organización. Es por
ello, que la organización debe realizar un análisis externo donde emplea la herramienta PESTEC
que se concretará con la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), y de sus
competidores con la matriz de perfil competitivo (PC) en el rubro en el cual se emplea las 5 fuerzas
de Porter. Se realizará un análisis interno empleando la herramienta AMOFHIT, que se concretará
con la matriz de evaluación de sus factores internos (EFI). Apoyando al análisis interno de la
organización se realizará la matriz de intereses organizacionales (IO) que va a contribuir para el
desarrollo de los objetivos estratégicos. Seguidamente se empleará el análisis matricial partiendo
de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA); la matriz de
posicionamiento estratégico y evaluación de la acción (PEYEA); la matriz del Boston Consulting
Group (BCG); la matriz interna externa (IE) y la matriz de la gran estrategia (GE). Al aplicar el
análisis dará como resultados un numero de estrategias retenidas en la matriz de decisión
40
estratégica (DE), para luego evaluar su atractividad mediante la matriz cuantitativa de
planeamiento estratégico (CPE), que decidirá que estrategias se orienta mejor a la organización
en el futuro esperado. Un filtro final se realizará con las matrices de Rumelt (R) y de ética (E).
En la siguiente tabla. se visualiza las matrices que se emplean en el proceso.
Tabla 1
Matrices usadas en el Proceso Estratégico
MEFE Matriz de evaluación de los factores externos

MPC Matriz del perfil competitivo
Insumos
MEFI Matriz de evaluación factores internos
MIO Matriz de intereses organizacionales
MFODA Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
MPEYEA Matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de la acción
Proceso MBCG Matriz del Boston Consulting Group
MIE Matriz interna externa
MGE Matriz de la gran estrategia
MDE Matriz de decisión estratégica
MCPE Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico
Productos
MR Matriz de Rumelt
ME Matriz de ética
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico un Enfoque Gerencial (p. 23), por F. D’Alessio,
2008, PEARSON.
2.1.1.5.Visión
La visión es parte inicial y fundamental para dar partida al proceso estratégico, esta va a
determinar el éxito o fracaso de la empresa a pesar de ser solo un enunciado engloba a toda la
organización. Según lo expuesto por D’Alessio (2008), “la visión de una organización es la
definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un
enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la
industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis.” (p.61)
De acuerdo a Collins & Porras (1994), la visión se compone de dos partes:
41
1. El carácter que perdura en una organización es su ideología central, esta es la base
de inspiración, para enfrentar el cambio y progreso. Esta ideología está integrada por
un propósito central y la constituyen los valores de la organización.
2. Al poder ver el interior de la organización y sus opciones a futuro se determina la
visión de futuro, el cual es el segundo componente de la visión propiamente dicha.
A continuación, se presenta las características que debe cumplir una visión:
1. Debe ser comprensible, clara y simple.
2. Debe ser realista, convincente y ambiciosa.
3. Debe definir un horizonte de tiempo determinado.
4. Debe proyectarse hacia un alcance geográfico.
5. Debe ser libre y notada por todos.
6. Debe expresarse como una prioridad, una necesidad de urgencia.
7. Debe definir hacia donde quiere llegar la organización.
Tomando en cuenta los componentes y las características, se cuenta con 9 puntos que se debe
de tomar en cuenta en la visión. La organización también debe de cumplir con 4 condiciones para
afianzar su visión.
1. Debe generarse su comunicación y correcta comprensión.
2. Debe promover el punto de arranque al PE.
3. Debe contar con una persona con capacidades y habilidades que pueda lograr el
cumplimiento de lo definido en la visión.
42
4. Se debe contar con una organización que se adapte a los cambios y que sea facilitadora.
2.1.1.1.Misión
Para Thompson (2012), la misión es la razón de ser de la empresa: “quiénes somos, qué
hacemos y por qué estamos aquí”, una misión bien definida comunica el propósito de una
organización en un lenguaje lo bastante específico para darle a la organización su identidad. Se
recomienda que la misión de una empresa sea descriptiva esto con el fin de:
- Lograr identificar los bienes y servicios que oferta la organización.
- Lograr detallar las necesidades que se pretende satisfacer con respecto a los
clientes.
- Lograr identificar al segmento de mercado en el cual se pretende trabajar.
- Proporcionar un detalle de enfoque para llamar la atención de clientes.
- Poder brindarle a la organización una propia identidad. (p.26-27)
Según D’Alessio “la misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura deseada.
Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización. La
misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la
organización para tener éxito.” (p.62)
A continuación, se lista las características de una misión:
1. Definir a la organización ¿Qué es?
2. Definir la forma de contribución con su entorno.
3. Debe definir un concepto amplio para obtener un crecimiento.
43
4. Poder diferenciarse de otras organizaciones.
5. Debe ser entendida por todos es por ello que debe expresarse con claridad.
6. Al leerlo debe generar credibilidad.
A continuación, se presenta los componentes que deberían estar integrados en una misión:
1. Concepto de Clientes y concepto de Consumidores.
2. Oferta de productos (bienes o servicios).
3. Campo de acción - Mercados.
4. I+D+T.
5. Objetivos estratégicos de la organización.
6. Filosofía.
7. Definir un autoconcepto.
8. Interés por los colaboradores que conforman a la organización.
2.1.1.2.Objetivos Estratégicos
Según Andia (2016), son objetivos de mediano y largo plazo, enfocados al lograr la misión de
la empresa. Estos deben poder ser cuantificables (Se expresan en valores cuantitativos lo que se
desea lograr), realizables (Posibles de alcanzar), entendibles (Deben ser redactados con palabras
sencillas), motivadores (Deben ser estimuladores de productividad), deber ser congruentes y
desarrollados en un orden jerárquico.
44
2.2.4. Análisis Externo
De acuerdo a D’Alessio (2008), está enfocado hacia la observación del entorno y la industria. Es
un proceso que pretende identificar las tendencias y eventos del entorno más allá del control
inmediato de la organización.
A continuación, se presenta un listado de pautas para realizar un análisis externo:
- Lograr involucrar a los gerentes y personas clave.
- Tener información a tiempo real de: Política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
- Poder identificar a los principales competidores.
- Realizar una revisión de información de diversas fuentes
- Empleo de tecnologías de comunicación y empleo de tecnologías informáticas.
- Empleo de la experiencia de gerencia y la línea de mando de la organización.
- Usar a las entidades que se involucran a la organización como fuentes de información.
- Se necesita evaluar las oportunidades y amenazas en el entorno y evaluar las fortalezas y
debilidades de los competidores más agresivos.
- Realizar un listado de los factores críticos de éxito de la organización y detallarlos en orden
jerárquico de acuerdo a una evaluación realizada por gerencia y la línea de mando de la
organización.
- Definir los factores clave de éxito (FCE) para la organización.
A continuación, se presentan los factores que afectan al entorno, a la organización y los
competidores:
45
- (P) Fuerzas políticas
- (E) Fuerzas económicas
- (S) Fuerzas sociales
- (T) Fuerzas tecnológicas
- (E) Fuerzas ecológicas
2.1.1.3.Análisis PESTEC
De acuerdo a D’Alessio (2008) “Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral
y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC = PESTE + C.” (p.120)
a) (Políticos): Define las reglas bajo las cuales debe desenvolverse la organización.
b) (Económicos): Determina las decisiones de inversión y las tendencias macroeconómicas
existentes.
c) (Social): Abarca creencias y estilos de vida desarrollados que existen en el entorno de la
organización.
d) (T): Involucradas por el progreso tecnológico, estas originan una necesidad de adaptación
y evolución.
e) (E): Se encargan de alertar los efectos adversos de la industrialización, están dirigidas por
entidades de cuidado del medio ambiente.
f) (C): Conformada por las cinco fuerzas de M. Porter
46
La razón de ser del análisis externo es definir una lista con oportunidades que podrían ayudar a
beneficiar a la organización y amenazas las cuales debe evitar la organización, para ello se
emplea la matriz EFE.
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Permite resumir la información obtenida en el análisis PESTE para posteriormente
cuantificarlas empleando un criterio de evaluación. Las organizaciones deben de evaluar a los
factores de forma defensiva y ofensiva. En el anexo B se puede visualizar el formato de la matriz
EFE.
2.1.1.4.Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter
Este modelo permite el análisis competitivo, y determinar la atractividad del entorno donde
compite la organización. Para poder lograr un análisis situacional estratégico se debe realizar el
análisis de las condiciones competitivas. La naturaleza competitiva de una organización está
compuesta por cinco fuerzas.
47
Figura 3
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos al sector
Poder de Competidores en el Poder de

negociación de sector industrial negociación de
proveedores compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
Sustitutos
Nota. Adaptado de Ventaja Competitiva (Creación y sostenimiento de un desempeño superior).

(p. 23), por M. Porter, 1985, Editorial CECSA.
2.1.1.5.Análisis Competitivo
Este análisis está conformado por el estudio de los competidores en el sector de la organización.
El análisis es avaluado mediante la matriz de perfil competitivo MPC, elaborada con la data
obtenida al aplicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Matriz del perfil competitivo (PC)
Este modelo consiste en identificar las fortalezas y debilidades de los competidores de una
organización y evaluarlas con la misma organización realizando un sistema de puntuación. La
razón de ser de esta matriz es identificar en qué estado se encuentra la organización en comparación
48
de sus competidores; al obtener esta información se pueden identificar estrategias que contribuyan
al mejor desenvolvimiento de la organización en comparación de sus competidores.
Este análisis se basa en avaluar a las organizaciones mediante los factores clave de éxito, los
que se consideren afectan a toda la organización y a todos los competidores. En el anexo C se
puede visualizar el formato de la matriz (PC).
2.2.5. Análisis Interno
De acuerdo a lo expuesto por D’Alessio (2008), a continuación, se presenta las principales áreas
auditables en una organización:
• Administración
• Marketing
• Operaciones - Logística
• Finanzas - Contabilidad
• Gestión Humana
• Sistemas de información y sistemas de comunicaciones
• Tecnología e Investigación
Este análisis esta direccionado en buscar estrategias para poder neutralizar las debilidades
y capitalizar las fortalezas. Lo más importante para una empresa es identificar cuáles son las
fortalezas, esto permitirá obtener ventaja de las competencias distintivas de la organización para
diseñar estrategias que van a contribuir para mejorar las debilidades y convertirlas en fortalezas.
49
Para realizar una auditoría interna, se recomienda lo siguiente:
• Involucrar a la línea de mando de las diferentes áreas funcionales.
• Recopilar información de la empresa sobre la administración, marketing, operaciones y
logística, finanzas y contabilidad, gestión humana, sistemas de información y tecnología.
• Evaluar a cada una de las áreas.
• Recopilar información de las fortalezas y debilidades de la organización, esto de forma
conjunta con la línea de mando.
• Tener una lista de estos factores encontrados y ordenarlos de forma jerárquica para
posteriormente ser evaluado por gerencia y la línea de mando de la empresa.
Para lograr un excelente resultado en este análisis, se recomienda que todo el personal
participante esté involucrado y tenga claro el objetivo al cual se quiere llegar al realizar el proceso.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Esta matriz permite evaluar una serie de factores de fortalezas y debilidades de las diferentes
áreas de la organización para posteriormente formular estrategias que contribuyan a reforzar las
fortalezas y mejorar las debilidades, este análisis también contribuye a ver la situación de cómo se
encuentra las diferentes áreas y su relación entre ellas.
Para analizar la matriz se requiere de una evaluación intuitiva y objetiva para poder mostrar
resultados que permitan mejorar a la organización. El formato de esta matriz se muestra en el anexo
D.
50
Matriz de intereses organizacionales (MIO)
En esta matriz de lista los logros que la empresa quiere alcanzar en un futuro esperado y en el
entorno el cual se desenvuelve, este listado se realiza evaluando la visión de la empresa y su
enfoque a futuro.
Para la realización de esta matriz es requisito evaluar lo siguiente: La influencia de terceros, los
vínculos pasados y presentes, el balance opuesto de los intereses y la conservación de los
competidores. El formato de la matriz MIO se muestra en el anexo E.
Según lo mencionado por D’Alessio (2008), “los intereses organizacionales y sus principios
cardinales son aspectos que deben ser cuidadosamente analizados, y junto con la visión y misión
establecidas servirán de importante referencia para el adecuado establecimiento de los objetivos
de largo plazo.” (p.218)
2.2.6. Mapa Estratégico (MP)
De acuerdo a lo expuesto por Kaplan y Norton (2004), “los mapas estratégicos constituyen una
representación gráfica simplificada de la estrategia de una compañía que nos ayuda a saber dónde
estamos y a dónde debemos conducir el negocio en el futuro.” (p. 59)
Es una representación de los vínculos de relación causa y efecto de los objetivos estratégicos
de una empresa.
Para realizar el diseño de un mapa estratégico se emplea 4 perspectivas: La perspectiva
financiera, perspectiva cliente, perspectiva interna y la perspectiva de aprendizaje - crecimiento.
51
2.1.1.6.Arquitectura del mapa estratégico
- Perspectiva financiera: La meta de toda empresa es buscar| tener ingresos económicos para
perdurar en el mercado y esto se logrará mediante el crecimiento de la productividad y
optimizando recursos con el fin de reducir costos.
- Perspectiva de clientes: Para lograr aumentar los ingresos es necesario que los clientes
estén pendientes de los servicios que ofrecemos y esto lo lograremos resalando el valor que
nos diferencia en comparación de otras empresas. Es necesario identificar el segmento al
cual nos estamos dirigiendo.
- Perspectiva interna: Son encargadas esencialmente de: Entregar la propuesta de valor hacia
los clientes y mejoran los procesos internos dentro de la organización, estos procesos están
organizados en:
• Procesos de gestión de clientes: Mantienen las relaciones con los clientes y los
retienen, y buscan nuevos segmentos para identificar clientes potenciales.
• Procesos de gestión operativa: Estos procesos son los que se realiza a diario para poder
brindar el producto (bienes y servicios) a los clientes.
- Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Esta detalla los activos intangibles de la
organización y estas se dividen en tres partes:
• Talento humano: Contar con las habilidades de los colaboradores, talento y know how
(saber cómo).
• Sistemas de información: Contar con sistemas de información, redes comunicativas,
infraestructura, entre otros
52
• Sistema organizativo: Contar con la capacidad de adaptabilidad para poder desarrollar
las estrategias que se propongan.
En la figura 4 se presenta el modelo de mapa estratégico (MP) que proporciona una amplia
visión de cómo lograr el planteamiento estratégico de la organización y la manera correcta de
ejecutarlo.
53
Figura 4
Plantilla de Mapa Estratégico
Valor sostenido para

los accionistas
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Estrategias de Estrategias de
Productividad Crecimiento
Mejorar la Aumentar la Vender mas a

Nuevas fuentes
estructura de utilización del los clientes
de ingreso
Costos activo actuales
Adquisición Retención de Rentabilidad Cuota de Mercado

de clientes clientes de clientes Cuota de cuenta
PERSPECTIVA DE
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

CLIENTE
Precio Calidad Disponibilidad Selección

Servicio Asociación Marca
Estilo Duración Funcionalidad
Satisfacción de clientes
Procesos de Gestión Procesos de Gestión

operativa de clientes
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
Procesos que producen y Procesos que mejora el

entregan productos y valor para los clientes
servicios
- Selección
- Oferta - Adquisición
- Producción - Retención
- Distribución - Crecimiento
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Capital Humano Capital Informativo Capital Organizativo
- Habilidades - Sistemas - Cultura

- Formación - Base de datos - Liderazgo
- Conocimientos - Redes - Alineación
- Trabajo en equipo
Nota. Adaptado de Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados

tangibles). (p. 23), por R. Kaplan y D. Norton, 2004, Ediciones Gestión 2000.
54
2.2.7. Cuadro de Mando Integral (CMI)
De acuerdo a Kaplan y Norton (2002), es una herramienta de gestión que permite que la
gerencia o duelos de la empresa tengan una visión general de su empresa. Esta inicia con la visión
y los objetivos estratégicos de la empresa, las cuales son medibles estableciendo metas y estas
mediante indicadores de desempeño
Esta herramienta contribuye al alineamiento estratégico de la organización y su personal
directo e indirecto, para alcanzar su visión, esta herramienta proporciona la facilidad de comunicar
y describir las estrategias a emplear de manera clara y coherente.
El Cuadro de Mando Integral es el modelo elaborado con el objetivo de brindar atención a
mediciones operativas enfocadas con:
• Satisfacción al cliente
• Procesos internos
• Actividades de mejora e innovación.
Se puede lograr buenos resultados económicos, mayor crecimiento y eficiencia de la empresa
si se logra medir adecuadamente los tres aspectos mencionados. Debemos basarnos en lo siguiente:
Si se puede medir entonces se puede controlar y si se puede dar control se puede gestionar.
Debemos tener en cuenta que para poder obtener el éxito que la organización requiere es
necesario enfocarnos en la satisfacción de nuestros clientes, es necesario en la actualidad aplicar
lineamientos estratégicos que permitan obtener tal objetivo ya que nos encontramos en un entorno
altamente competitivo.
55
2.1.1.7.Objetivos
A continuación, se presentan los objetivos del diseño del CMI:
• Operativizar a la misión y visión: La línea de mando de la organización tienen presente
la misión de la organización en el desarrollo de sus tareas y contribuyen de forma
efectiva desde su área de trabajo al logro de la visión empresarial.
• Definir la estrategia en términos de operación: Al definir los objetivos estratégicos se
definen iniciativas como planes de acción inicial.
• Alineamiento de la empresa a la estrategia: Una vez definida las estrategias estas
involucran a la organización en conjunto (todas las áreas funcionales) para que se
puedan alinear al desarrollo de la estrategia.
• Hacer un proceso continuo y participativo el desarrollo de las estrategias: Se debe
realizar este proceso de forma dinámica, que este acorde a posibles cambios y
adaptabilidad.
• Aplicar herramientas de medición y control: Se visualizará el desempeño de la
organización a través de sus indicadores los cuales son medibles y controlables.
2.1.1.8.Factores claves de éxito
De acuerdo a lo expuesto por Olve et al. (2000), son criterios para que la organización se
mantenga competitiva en relación con el entorno y sus procesos internos, en cada proceso se debe
agregar valor. Estos factores están vinculados con la satisfacción del cliente, estos factores se
deben priorizar de acuerdo al impacto y sensibilidad en la organización.
56
2.1.1.9.Indicadores estratégicos
Son variables que se pueden medir y pueden ser cuantitativas o cualitativas. Se definen como
variables críticas de cada objetivo. Los indicadores estratégicos se clasifican en dos grupos:
- Indicadores de desempeño: Miden resultados de objetivos a corto plazo.
- Indicadores de actuación: Impulsan tareas para generar objetivos a largo plazo.
2.1.1.10. Estructura del CMI
Al plantear la visión y estrategia de la organización se derivan los objetivos e indicadores, estos
actúan desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje / desarrollo;
estas cuatro perspectivas suministran la data necesaria para el CMI.
En la figura 5 se muestra la estructura básica para operativizar una estrategia.
57
Figura 5
Estructura para Operativizar Estrategias
Finanzas
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros
accionistas, para
tener éxito
financiero?
Clientes Proceso Internos

¿En que procesos
¿Cómo deberíamos debemos ser
aparecer ante Visión y excelentes para
nuestros clientes Estrategia satisfacer a
para alcanzar nuestros
nuestra visión? accionistas y
clientes?
Aprendizaje y
desarrollo
¿Cómo
mantendremos y
sustentaremos
nuestra capacidad
de cambiar y
mejorar, para
conseguir alcanzar
nuestra visión?
Nota. Adaptado de Cuadro de Mando Integral. (p. 22), por R. Kaplan y D. Norton, 2002, 2da
Edición, Ediciones Gestión 2000.
2.1.1.11. Diseño de modelo de un CMI
Para elaborare un CMI, se deberá definir las respuestas a las siguientes interrogantes:
• ¿Qué es lo que se va a medir? Representa un indicador definido.
• ¿De qué manera se medirá? Se aplicará una fórmula matemática, ratio.
• ¿Quién es el responsable de la medición? El responsable analizar la información.
• ¿Cuál es el tiempo de medición? Es el periodo de tiempo, intervalos.
58
• ¿Cuál es la frecuencia en la revisión? Cada cuanto se revisará los resultados obtenidos
en cierto periodo de tiempo.
• ¿Cuál es la fuente de la data? De dónde se obtiene la información.
Cárdenas (2009) indica lo siguiente, “si bien cada organización debe basar el diseño del Cuadro
de Mando Integral en su propia estrategia, es de gran utilidad establecer un modelo de CMI, con
el objeto de ver paso a paso las etapas para el diseño. Este modelo pretende brindar una guía o
“receta” para la elaboración de esta herramienta de gestión. Las distintas etapas son adaptaciones
de los procesos y diseños que se han aplicado en varias empresas y organizaciones.” (p.111)
En la figura 6, se presenta una secuencia de etapas para el diseño de un (CMI).
59
Figura 6
Proceso para el Diseño del CMI
Diagnostico de la Organización
(Análisis Interno y Externo)
Aclarar la Misión y la Visión,

adecuando al CMI
Determinar los temas

Estratégicos para alcanzar la
Visión
Desarrollar el mapa estratégico

causa – efecto entre las
perspectivas
Armado del CMI (establecer

factores clave de éxito,
indicadores y metas)
Iniciativas Estratégicas
(Proyectos, Planes de Acción,
Programas
Seguimiento del logro de los

objetivos
Nota. Adaptado de Diseño de un Cuadro de Mando Integral (Parte I). (p. 111), por I. Cárdenas,
2009, Perspectivas. 101-114. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425942159007
• Diagnóstico de la Organización: En esta etapa se realiza el diagnostico interno y externo
de la organización para saber el estado situacional de la empresa.
60
• Misión y la Visión: Se analiza la visión y misión empresarial, verificando que sea
coherente a lo que propone la empresa.
• Determinación de estrategias: Se determina las estrategias que van a contribuir en
alcanzar la visión de la organización.
• Diseño del mapa estratégico: Se analiza la relación causa efecto de cada objetivo
estratégico en sus cuatro enfoques.
• Diseño del CMI: Se realizará el diseño definiendo los indicadores que permitirán medir
cada cumplimiento de objetivo y las metas de cada objetivo.
• Iniciativas Estratégicas: Se procede a definir los planes de acción que darán inicio a cada
objetivo estratégico que la empresa quiera llegara a alcanzar.
• Seguimiento: En esta etapa se realizará el seguimiento y control del cumplimiento de
cada objetivo, así mismo se podrá realizar mejoras de acuerdo al análisis de los
resultados periódicos del cuadro de mando integral.
2.2.8. Competitividad
Competitividad se refiere a “capacidad de competir”. (Real Academia Española, s.f., definición
1).
De acuerdo a lo expuesto por Porter (1985), es la capacidad de una organización de ofrecer sus
productos con altos estándares en precio y calidad en comparación a sus rivales.
Según Ivancevich y Lorenzi (1997), es la capacidad en la cual se puede producir los bienes y
servicios con éxito en el entorno de mercado.
61
La competitividad permite el éxito de la organización en el entorno en el que se encuentra. Una
organización es competitiva cuando logra ofertar sus productos con calidad y bajos costos a
comparación de sus rivales.
La competitividad depende del proceso interno y manejo de cada empresa. Se debe tomar en
cuenta que los factores externos juegan un papel importante en el desarrollo de competitividad de
la organización ya que si no se presenta un ambiente adecuado y legal para competir muchas veces
la competitividad de la empresa disminuye.
2.2.9. Competitividad Empresarial
De acuerdo a lo afirmado por Alic (1987), es la capacidad que poseen las empresas para diseñar,
producir y situar sus productos en el mercado a pesar de la competencia con otras empresas.
De acuerdo a Urrutia (1994) es la capacidad de respuesta positiva frente a los mercados. Según
Reinel (2005) la competitividad empresarial es el desempeño que posee para producir más valor
agregado en comparación a sus competidores.
Según Malaver (1999) el concepto de competitividad empresarial nace de la necesidad y
obligación de las empresas de mantenerse y consolidarse en los mercados en los cuales se
desenvuelve, teniendo como indicador el porcentaje de participación de sus bienes y servicios.
De acuerdo al planteamiento de Porter (1993), las empresas competitivas son las responsables
de hacer a sus regiones competitivas, entonces las regiones cuyas empresas son competitivas en el
mercado aseguran el bienestar general de toda su sociedad.
En la Figura 7, se podrá visualizar un gran aporte de M. Porter sobre la competitividad
62
Figura 7
Diamante de Competitividad
Estrategia empresarial,
estructura y competencia
Oportunidades
Factores de demanda:
Factores de oferta INNOVACIÓN
conocimiento del mercado
Apoyos
institucionales
Integración con empresas y/o publicos
relacionadas
Nota. Adaptado de La Competitividad Empresarial: un marco conceptual para su estudio (p.

14), por Cabrera et al, 2011, Editorial Kimpres.
De acuerdo a la figura 7, podemos afirmar que los factores de oferta permiten a la empresa
producir bienes y servicios en el mercado y los factores de demanda dan a conocer las preferencias
de los consumidores y sus intereses.
Por otro lado, los factores de integración llevan a la empresa a generar vínculos con entidades
de su sistema de producción y los factores de oportunidad de mercado se refiere a la capacidad de
la empresa de sacar ventaja a diferentes situaciones coyunturales que se presente en el mercado
Los factores de apoyo de instituciones públicas y privadas pueden afectar a la organización, así
como también a sus competidores. Los factores estratégicos empresariales permiten a la empresa
en desarrollar estrategias en diferentes sistemas de organización.
63
De acuerdo a Cabrera (2011), “en cuanto al concepto de competitividad empresarial se puede
plantear que, al igual que la competitividad en general, éste presenta un sinnúmero de definiciones
y no es fácil encontrar una en la que todos estén de acuerdo. Sin embargo, se puede concluir a
partir de la revisión de diferentes acercamientos que los elementos comunes son, además de la
participación en el mercado, la productividad, la alta calidad de los productos ofrecidos y los bajos
costos; está presente también el criterio de la innovación.” (p.23)
2.2.10. Empresa Contratista
La empresa contratista se define como aquella que presta sus servicios al proceso productivo
de una organización más grande con sus propios recursos. Tal es el ejemplo del rubro minero, las
diferentes Unidades Mineras sub contratan a empresas para realizar diferentes servicios como:
Mantenimiento de sus plantas concentradoras, mantenimiento de sus equipos mineros, ejecución
de proyectos, entre otros.
64
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
3.1. Descripción de la empresa
3.1.1. Razón Social
• Razón Social: GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
• Nombre Comercial: GRUPO HM SUMITAS
• R.U.C.: 20600017366
• Dirección: Nro. S/n Barrio los Álamos (Hosped. y Lav. Dulce Mabe X
Cancha Sint.), distrito de Challhuahuacho – provincia de Cotabambas –
Apurímac.
• Celular: (51) 986049766
• E-mail:administracion@hmsumitas.com/ planeamiento@hmsumitas.com
• Brochure: https://n9.cl/brochurehmsumitas
• Logo:
Figura 8
Logo de GRUPO HM SUMITAS EIRL
Nota. Adaptado de la empresa Grupo HM SUMITAS EIRL
65
3.1.2. Localización
Está localizada en Challhuahuacho – Cotabambas en la región Apurímac.
Cuenta con sus oficinas administrativas y taller de metalmecánica en el barrio Los Álamos del
distrito de Challhuahuacho a 3698 m.s.n.m.
3.1.3. Breve Reseña Histórica
En el barrio Los Álamos del distrito de Challhuahuacho al 1 de enero del año 2015, el señor
Hugo Sumalave Torres de nacionalidad peruana de ocupación docente procede por su propio
derecho al registro de escritura pública la constitución de su empresa individual de responsabilidad
limitada denominada GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
La organización tiene 7 años hasta el 2021 siendo parte de la demografía empresarial de la
región Apurímac y como socio estratégico de la UM MMG Las Bambas el mismo tiempo al cual
presta sus servicios, tuvieron un crecimiento progresivo gracias al apoyo de su línea de mando de
la empresa y a su equipo operativo. La empresa cuenta con oficinas y taller propio en el mismo
distrito de Challhuahuacho.
La empresa, actualmente es una organización encargada de los servicios de proyectos
metalmecánicos, ejecución de obras civiles, mantenimiento general y alquiler de equipo pesado,
el cual desempeña sus actividades dentro de la región Apurímac demostrando eficiencia y eficacia
en los trabajos encomendados, laborando con un pensamiento de seguridad y cuidado del medio
ambiente.
66
3.1.4. Estructura Organizacional
En el siguiente organigrama se puede visualizar la estructura organizacional de la empresa GRUPO HM SUMITAS, Este organigrama
es estructuralmente del tipo vertical pues representa una jerarquía de superior a inferior, el gerente general se encuentra en la parte
superior y controla a todos sus colaboradores.
Figura 9
Organigrama de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
GERENTE GENERAL
CONTADOR (EXTERNO)
RESIDENTE
AREA DE PROYECTOS EN AREA DE AREA DE SISTEMAS

AREA DE PLANIFICACIÓN
INGENIERIA ADMINISTRACIÓN INTEGRADOS DE GESTIÓN
SUPERVISIÓN DE OBRAS SUPERVISIÓN DE OBRAS SUPERVISIÓN DE

OFICINA TECNICA CONTABILIDAD
CIVILES MECANICAS / MONTAJE SEGURIDAD
PLANIFICACIÓN EQUIPO TÉCNICO EQUIPO TECNICO LOGISTICA Y ALMACEN
COSTOS Y PRESUPUESTOS
CADISTA
Nota. Adaptado de la empresa Grupo HM SUMITAS EIRL
67
3.1.5. Infraestructura
Sus instalaciones de la empresa ubicadas en el distrito de Challhuahuacho cuenta con lo
siguiente: Las oficinas administrativas y de supervisión cuentan con un área aproximada de 63.15
m2 divididos en tres ambientes 02 en el primer nivel y 01 en el segundo nivel, su taller de metal
mecánica cuenta con un área aproximada de 235.90m2 ubicada al frente de sus oficinas.
3.1.6. Competidores más cercanos
Dentro de los competidores más cercanos ubicados en el mismo distrito Challhuahuacho se
listan a continuación los siguientes:
1. PROCONS ELECTRIC S.A.C.
2. GGM Contratistas Generales S.A.C.
3. COYLLOR S.A.C.
4. Servicios Generales JP NATLIAN S.A.C.
5. BRADJUR E.I.R.L.
6. LCE Ingeniería y Construcción S.A.C.
7. B&M Sivana SAC
8. IBERSA Ingenieros S.A.C.
3.1.7. Principales clientes
A continuación, se presenta a los clientes centrales de la empresa GRUPO HM SUMITAS:
1. Unidad minera MMG LAS BAMBAS
2. Socios estratégicos de la unidad minera MMG LAS BAMBAS
68
a. EPSA Internacional S.A.
b. JRM Soluciones Integrales de Almacenamiento
c. FIRENO S.A.C.
d. MCC (China Metallurgical Group Corporation)
3.1.8. Principales proveedores
A continuación, se listan los principales proveedores de GRUPO HM SUMITAS:
1. Distrito de Challhuahuacho
1.1. Inversiones JAYVIC E.I.R.L. – Ferretería en General
1.2. C&A Casa Bella Center – Ferretería en General
1.3. Proveedores y Servicios SUMAQ WAYNA – Ferretería en General
2. Provincia de Arequipa
2.1. Aceros Comerciales S.C.R.L. – Venta de Aceros en General
2.2. INOXSUR AQP S.A.C. – Venta de Acero Inox en General
2.3. SELECSAT E.I.R.L. – Transporte (Arequipa – Challhuahuacho)
2.4. MARVISUR E.I.R.L. – Transporte (Arequipa – Challhuahuacho)
3. Provincia de Cusco
3.1. PROMASA – Venta de Acero en General
3.2. APU Las Bambas S.A.C. – Transporte (Cusco – Challhuahuacho)
3.3. CORCEL Express E.I.R.L. – Transporte (Cusco – Challhuahuacho)
69
3.1.9. Descripción de servicios / Flujograma de proceso
Descripción de servicios:
La empresa en estudio, realiza los servicios de proyectos metalmecánicos, ejecución de obras
civiles, mantenimiento general y alquiler de equipo pesado, a continuación, se describe cada uno
de los servicios:
a) Proyectos Metalmecánicos - Fabricación y Montaje:
✓ Construcciones metálicas de coberturas y techos (Perfiles de acero)
✓ Cerramiento metálico (Aluzinc, Calaminón)
✓ Fabricación de mallas metálicas / Montaje
✓ Fabricación de escaleras y barandas / Montaje
✓ Carpintería metálica
✓ Carpintería en acero inoxidable
✓ Montaje y Desmontaje de estructuras metálicas
✓ Mantenimiento de estructuras metálicas
b) Ejecución de Obras Civiles:
✓ Construcción de acceso para equipos livianos y pesados.
✓ Construcción de sistemas de evacuación de aguas pluviales a canal abierto.
✓ Construcción de plataformas.
✓ Excavaciones y zanjas.
70
✓ Construcción de lozas.
✓ Construcción de ambientes prefabricados
✓ Infraestructura general.
c) Mantenimiento General:
✓ Mantenimiento de Chancadoras, Chutes, Apron Feeder, Estación de polines y
bastidores
✓ Mantenimiento Mecánico - Molinos
✓ Mantenimiento Mecánico - Celdas de flotación
✓ Mantenimiento Mecánico de Bombas y Equipos de regulación.
✓ Mantenimiento Mecánico - Hidrociclones
✓ Mantenimiento de Espesadores
✓ Mantenimiento de Filtros
d) Alquiler de Equipo Pesado:
✓ Alquiler de Retroexcavadora CATERPILLAR 420F2
✓ Alquiler de Volquete IVECO 380T42H
✓ Alquiler de Camión Grúa ISUZU 380T42H
Flujograma de administración y ejecución de servicios:
71
Figura 10
Flujograma de Administración y Ejecución de Servicios
Supervisor de
Cliente Planner Logistico Administrador
Campo
Justifica la No
participación
Invitación para
Licitación
No
Acepta
Invitación Visita de Campo
Si
Revición de Cotización de
Cotización Servicio
Acepta Reevaluación / Reajuste

Cotización
Si
Generación de
PO /CO Orden
de compra
Generación de
OT Orden de
trabajo
Generación de RQ
Pre análisis de
- Requerimiento No
Costos del Aprobación
de recursos
Servicio
Si
Gestión de
materiales,
herramientas y
equipos
Ejecución del Gestión de Mano

Servicio de Obra
Informe de
Post análisis de
Culminación de
Costos del
Servicio
Servicio
Informe Final de
Servicio
Levantamiento de
Observaciones
Aprobación
Si
Valorización
Final de Servicio
Levantamiento de
Observaciones
Aprobación
Facturación de
Si Servicio
Nota. Elaboración Propia
72
El Flujograma de la gestión administrativa y gestión operativa de cada servicio inicia con la
invitación de la licitación mediante un correo electrónico del cliente o usuario donde se detalla los
alcances generales del servicio el inicio de actividades y la fecha y hora de la visita previa para la
elaboración de las propuestas tanto técnicas como económicas.
El encargado de revisar los correos de solicitud de servicio es el planner, así como también es
el encargado de responder al solicitante del servicio si podrán participar como postores o no, esto
lo evalúa de acuerdo a la cantidad de servicios programados y la cantidad de recursos q tiene
disponible.
Si se acepta participar en el proceso de licitación se realiza la visita de campo en la fecha y hora
con previa coordinación con el supervisor de turno o el planear o ambos, en esta visita se hacen
las consultas correspondientes al cliente, así como también se realiza el metrado. Con la
información tomada en campo se procede a realizar la cotización del servicio en el cual se presenta
las propuestas (técnica y económica).
El cliente es el encargado de revisar la cotización juntamente con su equipo técnico, evalúa los
alcances presentados, una vez aceptado la propuesta técnica y propuesta económica procede a
generar la orden de compra del servicio (OC/PO).
El planner de la organización una vez teniendo el código de orden de compra, realiza la orden
de trabajo del servicio (OT) en donde se detalla los alcances del servicio, los recursos que se
emplearan, el tiempo de ejecución (Diagrama de Gantt) y los entregables (documentación de
supervisión) que deben ser emitidos por el supervisor. Así mismo el planner realiza un pre análisis
de costos del servicio pronosticando todos los gastos involucrados en la ejecución de proyecto
(con este análisis se determina el margen de utilidad esperado).
73
La OT es emitida a las áreas de supervisión, administración y logística, el área de logística
genera el requerimiento (RQ) de acuerdo a la OT para la compra de los materiales e insumos esta
lista es aprobada por administración el cual maneja el recurso económico de la organización una
vez aprobado se realiza la adquisición de los materiales así mismo el logístico alista las
herramientas y equipos operativos. El área administrativa cumple la función de reclutamiento de
personal y la programación y seguimiento de su habilitación de acuerdo al cargo solicitado. El área
de supervisión juntamente con su equipo operativo realiza la ejecución del servicio de acuerdo al
Gantt de Trabajo y enviando reportes diarios de avance (indicando los logros del día, dificultades,
evidencia fotográfica y lo programado para el día siguiente). Una vez culminado el proyecto el
supervisor realiza un informe final de obra.
Luego de finalizar el servicio se realiza un post análisis de costo considerando todos los recursos
empleados en la ejecución en donde se obtiene la utilidad positiva o negativa del servicio, se realiza
el informe final para la entrega al cliente juntamente con la valorización o estado de pago (EDP),
aceptado la valorización el área administrativa se encarga de la facturación, concluyendo al 100%
la gestión y ejecución de un servicio realizado por la organización.
74
3.2.Análisis Externo
Para realizar el análisis externo de GRUPO HM SUMITAS, se utilizan las herramientas del
análisis PESTE y análisis COMPETITIVO (5 fuerzas competitivas de M. Porter) que permitirá
determinar las principales oportunidades y amenazas en la empresa.
3.2.1. Análisis PESTEC
a) Factores Políticos, Estatales y Legales
El Perú en sus últimos años vivió una crisis política permanente y esto se puede reflejar en los
últimos cinco presidentes que tuvo en menos de cinco años. El actual presidente del Perú Pedro
Castillo presenta un 76% de desaprobación de gestión en una encuesta realizada en abril del 2022
por la empresa Ipsos Opinión Y Mercado S.A.
Figura 11
Evaluación de la Gestión Pública – Evaluación Presidencial
Nota. Adaptado de Ipsos Group S.A. (2022). Opinión data – abril 2022.
https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2022-
04/Opini%C3%B3n%20Data%20-%20Abril%202022.pdf
75
En la figura 11 podemos visualizar una orientación creciente de desaprobación de la gestión del
presidente Pedro Castillo lo cual genera desconfianza en las decisiones políticas que pueda tomar
con respecto al Perú en sus diferentes sectores.
• Inestabilidad política existente en el gobierno peruano (A) – Representa una amenaza
ya que influye en las inversiones de proyectos de gran envergadura, como los proyectos
mineros y con ello influye a las empresas que trabajan directamente del rubro minero;
al tener una inestabilidad política los grandes empresarios dudan en el progreso que
puedan tener sus inversiones en el país.
La minería es una industria clave y estratégica para el estado peruano ya que aporta gran
empleabilidad en diferentes regiones directa e indirectamente. Según el Primer vicepresidente del
instituto de ingenieros de minas del Perú - Roberto Maldonado, actualmente la minería aporta 210
mil empleos directos y alrededor de 1.6 millones de empleos de forma indirecta correspondiente a
proveedores, el cual beneficia a 5.3 millones de peruanos y 7 millones de peruanos considerando
a todos los miembros de un hogar. Para poder continuar con el crecimiento de estas cifras es
necesario que el gobierno tenga una visión y liderazgo gubernamental para poder generar
confianza en los inversionistas y entender que la minería es una industria muy importante para el
Perú.
• La minería es una industria clave, el cual otorga empleabilidad directa e indirectamente
(proveedores) (O) - Representa una oportunidad ya que empresas como GRUPO HM
SUMITAS ofrece servicios a la UM MMG Las Bambas y con ello ofrece trabajo a
personas locales como de afuera de su región, la industria minera ayudo al surgimiento
y crecimiento de varias empresas locales a nivel de Apurímac.
76
Según el director ejecutivo de la SNMPE (Sociedad nacional de minería, petróleo y energía) -
Pablo de la Flor, menciona que la unidad minera (UM) MMG Las Bambas ubicada en el
departamento de Apurímac y referente nacional de extracción de cobre otorga empleo a más de
8000 trabajadores y proveedores. De acuerdo al diario El Peruano el 27 de abril del 2022 se declaró
por el decreto supremo N.º 042-2022-PCM Estado de Emergencia en Challhuahuacho y Coyllurqui
que son distritos de influencia directa del proyecto minero ubicado en la provincia de Cotabambas,
departamento de Apurímac debido a los conflictos existentes entre 03 comunidades aledañas a
Challhuahuacho y La unidad minera MMG Las Bambas. El poder ejecutivo del país se pronunció
mencionando que viene realizando trabajos para una salida pacífica y consensuada entre el
proyecto minero y las comunidades Apurimeñas ubicadas en la zona de influencia directa; a pesar
de lo importante que es la industria minera en nuestro país el estado no puede brindar una solución
rápida al problema existente, y esto debido a la inadecuada arquitectura institucional que existe en
el estado peruano y la rotación de personal prematura en los ministerios encargados del rubro.
• La arquitectura institucional y la falta de competitividad del gobierno actual no logran
solucionar los conflictos existentes de los inversionistas. (A) – Representa una amenaza
ya que se existe una incertidumbre del manejo institucional referente a problemas
políticos y sociales existentes en el rubro minero y con ello afecta a las empresas que
dependen de la misma actividad.
b) Factores Económicos y Financieros
De acuerdo al FMI (Fondo Monetario Internacional) para el cierre del 2021 se observaron dos
patrones en la económica mundial: el aumento del PBI y una mayor inflación; el PBI a nivel
mundial tuvo un crecimiento de 5.9%, en América latina y la región del Caribe tuvo un aumento
del 6.3%. La inflación a nivel global tuvo una variación del 2.7% en el 2020 a 4.8% en el 2021 por
77
la elevación del precio del petróleo y la elevación de precio de los alimentos, estas cifras
económicas afectaron a varias economías desarrolladas y emergentes.
El estado peruano como economía emergente no fue la excepción en ser afectado por la
pandemia (COVID 19) y se puede apreciar el gran golpe ocasionado en el año 2020 reflejado en
el comportamiento del producto bruto interno.
Figura 12
PBI y Demanda Interna, 2008_I – 2021_IV
Nota. Adaptado de INEI. (2022). Informe técnico: Producto Bruto Interno trimestral.
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-informe-tecnico-pbi-iv-trim-
2021.pdf
• La actividad económica peruana muestra una ligera recuperación después de los
acontecimientos de la COVID 19 (O) - Representa una oportunidad ya que el comercio
internacional progresivamente abrió sus puertas y con ello las actividades productivas
empezaron a generar ingresos para el país, así como las empresas de diferentes rubros
como la minería y rubros conexos iniciaron sus proyectos.
De acuerdo al resumen del informe técnico del INEI en mención al estado económico peruano
del trimestre número 4 del año 2021, el producto bruto interno aumento el 3.2% y cerró con un
78
incremento anual del 13.3% en comparación del año pasado (2020) como se puede apreciar en la
tabla 2, y esto se dio gracias al incremento de consumo de las familias que creció en 4% y el
aumento en las exportaciones de bienes y servicios que se incrementó en 9.5%.
Tabla 2
PBI Trimestral, variación 2020 - 2021 - Perú
2020/2019 2021/2020
Oferta y Demanda Global
I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. Año I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. Año
Producto Bruto Interno -3,4 -29,6 -8,7 -1,6 -11,0 4,5 41,8 11,4 3,2 13,3
Extractivas -3,5 -20,9 -8,0 -1,6 -8,8 0,5 20,2 5,7 -1,0 6,0
Transformación -11,0 -45,0 -6,8 6,6 -13,8 23,5 91,9 12,0 -1,3 23,2
Servicios -0,8 -27,5 -9,4 -4,5 -10,6 -0,5 35,0 12,1 6,1 11,7
Importaciones -4,7 -31,7 -20,6 -4,4 -15,4 9,2 57,6 31,4 12,0 25,1
Oferta y Demanda Global -3,7 -30,1 -11,4 -2,2 -11,9 5,5 45,1 15,4 5,0 15,8
Demanda Interna -3,4 -28,0 -9,6 0,4 -10,2 6,5 43,4 15,2 3,9 15,5
Consumo Final Privado -2,8 -23,0 -10,1 -2,6 -9,8 3,2 30,7 11,9 4,0 11,7
Consumo de Gobierno 7,9 -2,3 4,7 23,7 9,1 7,6 15,8 10,1 -4,8 6,0
Formación Bruta de Capital -10,9 -55,6 -16,0 -4,8 -21,8 15,7 138,0 29,1 10,2 34,9
Formación Bruta de Capital Fijo -10,2 -56,9 -10,3 10,7 -16,2 33,2 160,5 25,0 -3,7 34,1
Público 15,4 -68,6 -21,0 14,1 -19,2 20,1 221,9 30,6 -25,5 28,9
Privado -15,9 -52,5 -7,5 9,8 -15,3 37,2 145,4 23,8 2,8 35,5
Exportaciones -4,8 -37,8 -17,9 -11,8 -18,2 1,6 52,1 15,9 9,5 17,1
2021.pdf
Como se muestra en la tabla líneas arriba los sectores económicos en comparación del año 2020
continua en la dirección de recuperación impulsada por sus actividades económicas.
79
Figura 13
Producto Bruto Interno por Actividad Económica, 2021_IV
2021.pdf
La actividad económica que vario positivamente en el trimestre número 4 del año 2021 fue la
de Alojamiento y Restaurantes (45.7%) y la actividad de Transporte, almacenamiento, correo y
mensajería (14%); por otro lado, la actividad de Extracción de petróleo, gas y minerales tuvo un
decrecimiento del (-3.4%) y la actividad de Construcción (-5.8%).
• Existe poca inversión externa en actividades mineras lo que genera el ligero
decrecimiento en el subsector (A) - Representa una amenaza ya que la poca
participación del rubro minero representa también la baja participación de sus socios
estratégicos que son las empresas encargadas de ejecutar mantenimientos y proyectos
en las diferentes unidades mineras del país.
La actividad económica de la empresa GRUPO HM SUMITAS pertenece al CIIU 2511, cuya
actividad económica es la de manufactura y que depende directamente de la actividad de extracción
de minerales, por estar dentro del mercado el cual presta servicio a una unidad minera. Es por ello
80
que se analiza el comportamiento de las actividades económicas de manufactura y de extracción
de minerales.
Figura 14
Producto Bruto Interno - Manufactura, 2008_I – 2021_IV
2021.pdf
La actividad manufactura en el trimestre número 4 del 2021 presento un crecimiento del 1.3%
y las industrias más representativas fueron: (14,7%) la industria de papel, impresión y
reproducción de grabaciones, (11,8%) otras industrias manufactureras, (11,2%) industria de la
fabricación de productos metálicos, (10,5%) la industria textil y del cuero y (5,2%) la industria de
la fabricación de productos minerales no metálicos; por otro lado, se identificaron las industrias
con bajas proporcione de producción fueron las siguientes: (-12,2%) la industria de madera y
muebles, (-9,9%) la industria de metálicas básicas, (-6,5%) la industria de química y (-1,0%) la
industria alimenticia.
81
• La fabricación de productos metálicos es una actividad representativa para el
crecimiento del subsector manufactura (O) - Representa una oportunidad ya que el
sector al cual pertenece la empresa esta en proceso de crecimiento y con ello las
empresas que lo conforman se hacen mas competitivas en el rubro.
Figura 15
Producto Bruto Interno – Extracción de petróleo, gas y minerales, 2008_I – 2021_IV
2021.pdf
Esta actividad en el trimestre número 4 del 2021 presento un decrecimiento del -3.4% como
consecuencia de una baja en la generación de materia prima de minería y por ende una baja en sus
servicios conexos, (-4.3%) esta cifra se obtuvo por las bajas proporciones de producción de zinc
(-17.5%), hierro (-9.4%), plomo (-6.5%) y cobre (-3.6%).Sin embargo, se obtuvieron datos de un
aumento en la producción de plata (14.2%), oro (1.4%) y molibdeno (6.5%).
• El decrecimiento en el subsector minería ocasiona a su vez el decrecimiento de sus
actividades conexas afectando a socios estratégicos (A) - Representa una amenaza ya
82
que la empresa en estudio depende en gran porcentaje de las actividades que realiza el
rubro minero, específicamente la Unidad Minera MMG Las Bambas.
Con respecto a la región Apurímac el cual es el departamento de mayor interés en la
investigación los indicadores de las actividades primarias mostraron los siguientes resultados para
febrero del 2022: la producción agropecuaria tuvo un decrecimiento de (-6.3%) relacionado con la
disminución de producción del subsector agrícola y pecuario, la actividad minera tuvo un
decrecimiento de (-12.6%) relacionado con la contracción de la producción del cobre y molibdeno;
por otro lado el sector pesca tuvo un crecimiento de (143.6%) relacionado a una mayor producción
de trucha y pejerrey.
Figura 16
Evolución de la producción minera en Apurímac, 2022
Nota. Adaptado de BCRP. (2022). Apurímac: Síntesis de Actividad Económica febrero 2022.
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Cusco/2022/sintesis-apurimac-02-2022.pdf
Como podemos visualizar en la figura 16 líneas arriba para el mes de febrero del 2022 la
producción minera se redujo en 12.6% a comparación de febrero del año 2021 debido a una
contracción de la producción del molibdeno (-23%) y cobre (-9%). Por otro lado, la producción
83
cuprífera nacional del mes, la región contribuyo con el (10.5%) siendo la tercera de mayor aporte
por debajo de Arequipa (20.6%) y Ancash (19.7%)
• El subsector minería en la región Apurímac es clave para la producción cuprífera
nacional (O) - Representa una oportunidad debido a que la empresa esta directamente
relacionada con la actividad del subsector minería, el estado otorgara las facilidades
para que esta actividad continue constantemente y se siga desarrollando sin
interrupciones ya que es representativa y es clave para la economía de la región y el
país.
En la siguiente tabla se puede ver que entre enero y febrero del 2022 el sector mostro una
expansión del (2.2%) en contraste con el periodo similar del año previo.
Tabla 3
Sector Minería Apurímac, 2022
Estructura Febrero Enero - Febrero

Mineral porcentual
2021 2022 Var. % Contribución 2021 2022 Var. % Contribución
2020
Cobre (T.M.) 86.5 18591 16911 -9 -7.2 37603 41313 9.9 7.9
Molibdeno (T.M.) 9.6 348 268 -23 -3.7 726 531 -26.9 -4.4
Oro (Kg.) 1.8 65 44 -32.3 -0.4 156 85 -45.5 -0.6
Plata (Kg.) 2.1 9197 4746 -48.4 -1.4 15625 10949 -29.9 -0.7
Sector Mineria 100 -12.6 -12.6 2.2 2.2
De acuerdo a la MINEN (Ministerio de Energía y Minas) para el año 2022 se declaró un total
de 63 proyectos de exploración minera, que están distribuidos en 17 regiones de todo el país y la
inversión asciende a un total de US$ 586 millones esto va a contribuir con el desarrollo y aumento
84
del subsector minero, como también permitirá motivar a la inversión minera en el nuestro país, 04
de estos proyectos se encuentran en la región de Apurímac y se encuentran en ejecución.
Figura 17
Cartera de Proyectos de Exploración Minera
Nota. Adaptado de MINEM. (2022). Cartera de proyectos de exploración minera.

http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2022/CEM%202022.pdf
• Cuatro proyectos de exploración minera se está desarrollando en la región de Apurímac
(O) - Representa una oportunidad ya que la empresa lograra ofrecer sus servicios a
cada uno de estos proyectos, teniendo como referencia sus actividades realizadas en la
UM MMG Las Bambas lograra ingresar con facilidad a los nuevos proyectos.
85
Los proyectos mineros comprendidos en la cartera del 2021 están involucrando un total de 43
proyectos mineros con una inversión total de US$ 53,168 millones, 7 de estos proyectos se ubican
en la región de Apurímac. Se estimo y pronostico en inicio de construcción de 7 proyectos para el
año 2022 con una inversión conjunta de US$ 4417 millones la cual representa evaluando la cartera
del total de proyectos el 8.3%. Los proyectos involucrados son los siguientes: Chalcobamba Fase
I, Corani, Optimización Inmaculada, San Gabriel, cuprífero Magistral en Áncash, proyecto de
refinería Planta de Cobre Río Seco en Lima y Yanacocha Sulfuros.
Figura 18
Construcción de los proyectos de Mina
Nota. Adaptado de MINEM. (2022). Cartera de proyectos de construcción de mina.

http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2021/CPM2021(1).pdf
La región que cuenta con la mayor participación de en la inversión de participación es la región
de Cajamarca dentro de la cartera de proyectos del año 2021de Cajamarca, su inversión representa
una cifra estimada de US$ 18 050 millones que representa el 33.9% de toda la inversión global,
86
segundo puesto se ubica la región Apurímac que contempla una inversión de US$ 10 199 millones
dentro de esta inversión se representan 7 proyectos que representa una inversión de 19.2% del
total. Dentro de estos proyectos se encuentran: Los Chancas, Hierro Apurímac y Haquira, por
representar las más elevadas cifras de inversión con US$ 2900 millones, US$ 2600 millones y US$
1860 millones, correspondientemente. Por otro lado, hay un proyecto que contiene 5 proyectos
dentro de la cartera que es el proyecto Chalcobamba Fase I (tajo nuevo en explotación de Minera
Las Bambas).
Figura 19
Inversión en Proyectos de Construcción Minera de acuerdo a su Ubicación
Nota. Adaptado de MINEM. (2022). Cartera de proyectos de construcción de mina.

http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2021/CPM2021(1).pdf
87
• La UM MMG Las Bambas está en un proceso de expansión, en el cual se encuentra una
cartera de proyectos de inversión (O) - Representa una oportunidad debido a que la
empresa continuara ejecutando servicios dentro de la UM MMG Las Bambas.
c) Factores Sociales, Culturales y Demográficos
Según el INEI a diciembre del año 2021, la cantidad de empresas activas registradas ascendió
a 2 millones 981 mil98 empresas, obteniendo un crecimiento de (7.3%) con respecto al mismo
periodo del año anterior. Por otro lado, se consolidaron y registraron un número de 68 mil 936
empresas y se dieron de baja 10 mil 121 empresas entre el décimo y doceavo mes del año.
Figura 20
Variación de Empresas, 2021-2020
Nota. Adaptado de INEI. (2022). Demografía Empresarial en el Perú: IV Trimestre del 2021.
https://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_demografia_empresarial_6.pdf
En la región de Apurímac en el cuarto trimestre del 2021 se registró 112 empresas dadas de
baja que representa (64.7%) más en comparación del mismo periodo del año 2020 que fue 68,
88
por otro lado, se conformaron 810 empresas que fue (19.7%) menos en comparación del mismo
periodo del año 2020 que fue 1009 empresas.
Figura 21
Perú: Altas y Bajas de Empresas, 2021-2022
Nota. Adaptado de INEI. (2022). Demografía Empresarial en el Perú: IV Trimestre del 2021.
https://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_demografia_empresarial_6.pdf
• Se registra un ligero aumento en el número de empresas formadas en la región Apurímac
(A) - Representa una amenaza, ya que la asignación de proyectos y/o servicios será
compartido por las diferentes empresas locales que están en proceso de constitución.
En la región de Apurímac el número de trabajadores privados formales ascendió a 13998 en
setiembre del 2021 representando el (21.9%) más en comparación del año 2021 en el mismo
periodo, el crecimiento fue explicado por una mayor contratación de personal en los sectores de
comercio (48.7%), manufactura (35.6%), agrícola (23.8%) y minería (21.8%).
89
Figura 22
Apurímac: Trabajadores del Sector Privado Formal
Como se puede visualizar en la siguiente tabla el promedio de contratación hasta setiembre del
año 2021 fue de (21.6%) liderado por los sectores de comercio y manufactura.
Tabla 4
Apurímac: Número de Trabajadores del Sector Privado Formal, 2020-2021
Setiembre Enero - Setiembre

Sectores
2020 2021 Var. % 2020 2021 Var. %
Agrícola 42 52 23.8% 46 49 6.5%
Comercio 1580 2350 48.7% 1574 2224 41.3%
Construcción 1183 998 -15.6% 1067 1283 20.2%
Manufactura 500 678 35.6% 516 643 24.6%
Minería 2487 3029 21.8% 2496 2881 15.4%
Servicios 5612 6781 20.8% 5590 6576 17.6%
No precisa 75 110 46.7% 60 143 138.3%
TOTAL 11479 13998 21.9% 11349 13799 21.6%
• Se incrementó el número de contratación de personal en la región Apurímac (O) -
Representa una oportunidad debido a que el aumento de contratación de personal es
90
directamente proporcional al aumento de servicios ofrecidos dentro de la región
APURIMAC.
De acuerdo al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo MTPE en el año 2021 se informó
el acontecimiento de 38 huelgas el cual comprendido 209142 trabajadores y 3027240 horas-
hombre perdidas. Como se pueden apreciar en las siguientes figuras en los últimos años antes de
la pandemia estaba en aumento el número de huelgas en todo el Perú, y en la actualidad se pueden
notar la tendencia al aumento de las huelgas en nuestro país.
Figura 23
Huelgas en el Perú, 2021
Nota. Adaptado de MTPE. (2021). Huelgas en el Perú 2021.

https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/2868171/HUELGAS%20EN%20EL%20PERU
%202021.pdf
Figura 24
Trabajadores Involucrados en Huelgas en el Perú, 2021
91
%202021.pdf
• Aumento del número de huelgas en el país en los últimos años (A) - Representa una
amenaza ya que en la región Apurímac a causa de las constantes huelgas con diferentes
unidades mineras, se paralizaron actividades y con ello se paralizo los servicios que
realizan muchas empresas locales.
El (65.79%) de las huelgas durante el año 2021 fue a causa de la negociación colectiva, se
registró un total de 25 huelgas. El incumplimiento de normas legales y/o convencionales fue la
segunda causa (28.95%) de las huelgas que represento un registro de 11 huelgas, Las protestas
contra la unificación del Seguro Social de Salud con el Ministerio de Salud y por el caos
institucional representan el (2.63%) donde se registró solo una huelga y por último, el despido o
amenaza de despido represento el (2.63%) con un registro de una huelga.
Figura 25
Huelgas en el Sector Privado Según Causas Perú, 2021

%202021.pdf
92
• Las negociaciones colectivas son la principal causa de las huelgas (A) - Representa una
amenaza debido a que no son la causa principal de que exista paralizaciones en el
subsector minero y rubros conexos.
De las huelgas registradas a nivel nacional, la actividad de explotación minera y canteras
registro un total de 15 huelgas representando un (39.47%) puesta en primer lugar, la actividad de
manufactura registro un total de 9 huelgas representando un (23.68%) puesta en segundo lugar y
por último la actividad de administración pública y defensa registro un total de 8 huelgas
representando un (21.05%) puesta en tercer lugar.
Figura 26
Huelgas en el Sector Privado Según Actividad Económica Perú, 2021

%202021.pdf
• El subsector de explotación de minas y canteras es el más involucrado en la generación
de huelgas (A) - Representa una amenaza ya que indica que el entorno donde se
desenvuelve la organización esta dentro de este problema social, económico y político.
93
d) Factores Tecnológicos y Científicos
La pandemia de la Covid 19 ha impulsado más la era digital, el uso de la tecnología es un factor
clave para que numerosas pymes mejoren todos sus procesos y puedan sobresalir y prosperar en
su sector. Los softwares se han convertido en la mejor herramienta para llevar un control y una
buena dirección empresarial en una organización, la innovación tecnológica genera un incremento
de la productividad y una mejor visión para los clientes.
• El uso de tecnología genera un incremento de productividad y competitividad
empresarial (O) - Representa una oportunidad, ya que al adquirir las facilidades de la
tecnología en procesos de gestión va a contribuir a un mejor manejo administrativo
dentro de la organización.
En el Perú del total de empresas que laboran las mypes (microempresas y pequeñas empresas)
representan alrededor un porcentaje del 99.1%, de acuerdo al estudio realizado por Edelman para
Microsoft más del 94% de las organizaciones en el Perú invirtió en la aplicación de tecnología esto
para el año 2021 y un 96% de las empresas se basa en la base de datos para la toma de decisiones.
La gerente comercial para pequeñas y medianas empresas de Microsoft South - Mariana
Villacorta, indico que en las mypes peruanas existe una aceleración de usos digitales tras estos dos
años de pandemia. Actualmente nos encontramos en un gran cambio en el cual el uso de la
tecnología se ha convertido en una gran ventaja competitiva para varias empresas, pues aportan en
la reducción de costos y mejora los procesos en ciertas formas.
Para las empresas peruanas, la tecnología que consideran más importantes en orden jerárquico
son las siguientes: equipo portátil de cómputo, almacenamiento en la nube, software para
94
videollamadas y software para trabajos colaborativos; las decisiones son ahora también en base al
análisis de data.
Actualmente el 60% de las pequeñas y medianas empresas desarrollan sus propias aplicaciones,
para mejorar la competitividad de las organizaciones existen softwares claves que son: Power
Automate y Power Apps de Microsoft.
• Generación de costos en capacitación y adquisición de nueva tecnología de aplicación
para las pymes (A) - Representa una amenaza, al no conocer las plataformas gratuitas
que ofrece la internet, los dueños de diferentes empresas locales dependen de los
programadores para crear su propio sistema de información lo cual genera un costo
adicional a la empresa.
De acuerdo al estudio de Microsoft del año 2021 un porcentaje del 88% de las microempresas
y pequeñas empresas del Perú consideran como fundamental la seguridad cibernética, el 78% de
las empresas se enfocan en invertir por tecnologías de seguridad cibernética y el 68% de las
empresas migraron a políticas cibernéticos debido a la pandemia. Este estudio también detalla que
el 58% de las empresas que trabajo en la modalidad remota continua con la misma modalidad.
• Aplicación de la seguridad de la información de la organización mediante uso de
tecnología (O) - Representa una oportunidad ya que se tiene una ventaja de cuidado de
información por un ente externo, para el rubro en el cual se encuentra la empresa es
muy importante para almacenar el historial de data con respecto a sus proyectos.
La realidad peruana refleja que el uso de tecnología es un socio estratégico para poder abrirse
a nuevas oportunidades ya que en una organización pueden lograr: agilizar la productividad,
reducir costos y la apertura a nuevos mercados.
95
• Con el uso de la tecnología se logra reducir costos e incrementar la productividad en
procesos (O) - Representa una oportunidad, la empresa logrará agilizar la gestión de
la información y permitirá obtener el status de cada área de la empresa a tiempo real.
En la región Apurímac la unidad minera MMG Las Bambas a inicios del año 2021 implemento
una plataforma para el control de personal de todos sus socios estratégicos, el nombre de la
plataforma es Web Control System y en la actualidad se encuentra activa y contribuye a la unidad
minera así como a varias empresas contratistas en llevar un orden y control del acceso del personal,
vehículos ligeros y vehículos pesados, los socios estratégicos también a su vez cuentan con equipos
tecnológicos que apoyan la administración y ejecución de los proyectos de su organización.
• La mayoría de empresas proveedoras de la UM Las Bambas cuentan con equipo
tecnológico que contribuye a sus servicios y gestión (O) - Representa una oportunidad
ya que la misma empresa contratista se capacita en obtener un buen manejo de su
personal y recursos propios, gracias a este sistema de la UM la empresa organiza mejor
sus recursos.
e) Factores Ecológicos y Ambientales
La entidad encargada del cuidado y la sostenibilidad de los recursos naturales, el cuidado
diversidad biológica y la calidad natural en pro de las personas y el entorno de manera articulada
y descentralizada del Perú es la MINAM (Ministerio del Ambiente) la cual vela por el correcto
cumplimiento de la ley general del ambiente - Ley28611.
El organismo de evaluación y fiscalización ambiental a nivel nacional es la (OEFA) que se creó
en el 2008. El cual vela por el aseguramiento que la actividad económica se desarrolle en equilibrio
con el derecho de las personas en un entorno laboral optimo.
96
En la actualidad el factor ambiental es un estándar de competitividad importante para medir a
las empresas, tal es el caso del ranking de excelencia ambiental (REAL) en el cual se lista de
acuerdo a puntaje las practicas que las empresas realizan, muy aparte de lo exigido por la norma
ambiental. Los reconocimientos que las empresas han obtenido se listan a continuación:
• Qumir Kawsay o vida verde: Se le asigna cuando logran alcanzar puntajes mayores o
iguales a 84, es la máxima distinción.
• Qumir Rapi u hoja verde: Son distintivos que se les otorga a las organizaciones que se
encuentren en el Real. Se logra entregar hasta 5 hojas verdes.
• Certificado de Descuento sobre Multas (CDM): Cuando las entidades logran
calificaciones mayores o iguales a 36 puntos se les entrega un distintivo económico.
Para el 08 de mayo del 2022 el REAL fue el siguiente:
97
Tabla 5
REAL Perú, 2022
Puesto Empresa Proyecto Puntaje Incentivo

Sociedad Minera Cerro
Plan de gestión del murciélago 5 Qumir Rapi, Qumir
1 Verde S.A.A. - Cerro 84
longirostro peruano Kawsay
Verde - Arequipa
Cambio de matriz energética y
mejoras en el sistema de
Pesquera Hayduk S.A. -
2 tratamiento de efluentes en la 77 4 Qumir Rapi
Tambo de Mora - Ica
unidad fiscalizable Tambo de
Mora
Acuacultura Técnica
Manejo de efluentes con
Integrada del Perú S.A. -
3 probióticos en cultivo de 77 4 Qumir Rapi
Centro de cultivo -
langostinos
Tumbes
Compañía Minera
Medidas de eficiencia
Antapaccay S.A. - Tintaya
4 energética para la reducción 69 4 Qumir Rapi
(Planta de óxidos) -
de carbono equivalente
Cusco
American Quality
No uso de insumos químicos
5 Aquaculture S.A.C. - 67 3 Qumir Rapi.
peligrosos
Piura
Productos Tissue del Perú Ampliación de planta de
6 S.A. - Planta Santa Rosa - efluentes - tratamiento 66 3 Qumir Rapi
Lima secundario
Compañía Minera Forestación en pequeña escala
Antapaccay S.A. - Tintaya para la captura de carbono
7 65 3 Qumir Rapi
(Planta de óxidos) - equivalente en áreas libres de
Cusco nuestras operaciones
Nota. Adaptado de la Plataforma digital única del Estado peruano. (2021). Ranking de
excelencia ambiental (Real). gob.pe. https://www.gob.pe/14603-ranking-de-excelencia-
ambiental-real?fbclid=IwAR3qgUkSx--wrMeXB8qUMqwHwJtdWvyDc7GqQ2HYBnjE-
9x2wKTzmgKVfg8
• El factor ambiental se convirtió en un factor importante para medir la competitividad de
una organización (O) - Representa una oportunidad debido a que si la empresa logra
alcanzar uno de los reconocimientos a nivel local, regional o nacional se logra hacer
conocido como una empresa que no solamente se preocupa por la parte operativa sino
también por el ámbito ecológico.
98
El 28 de octubre del año 2020, 4 municipalidades de la región de Apurímac presentaron sus
planes de acción frente al manejo adecuado de residuos sólidos y esto debido a que años atrás la
problemática de los residuos sólidos se vino agudizando por la presencia del aumento en su
demográfica empresarial y su manejo inadecuado había tenido impactos graves principalmente en
la degradación de ecosistemas y la salud. Según la ley general de residuos sólidos (Ley 27314) son
los gobiernos locales los encargados de orientar las buenas acciones para el cuidado del medio
ambiente, no obstante, las organizaciones empresariales también están en el deber de cuidar su
entorno físico de acuerdo a las actividades que desarrollan y a cada una de sus políticas
ambientales.
• El inadecuado manejo de residuos sólidos afecta el ecosistema y es sancionado de
acuerdo a la Ley 27314 (A) - Representa una amenaza debido a que por el mal manejo
de residuos por parte de la organización y más aun trabajando para una empresa del
rubro minero estas malas practicas son producto de sanciones.
De acuerdo al análisis PESTE realizado a la empresa en estudio, se identificaron un total de 12
Oportunidades y 10 Amenazas, a continuación, se listan de acuerdo al impacto que causan en la
organización.
OPORTUNIDADES:
• O1: La minería es una industria clave, el cual otorga empleabilidad directa e
indirectamente (proveedores). (La empresa enfoca una mayor importancia a esta
oportunidad pues es el rubro del cual depende sus ingresos y su permanencia en el
mercado, es por ello que evalúa las necesidades de diferentes áreas dentro de la
industria minera)
99
• O2: El subsector minería en la región Apurímac es clave para la producción cuprífera
nacional. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta oportunidad pues es el
rubro del cual depende sus ingresos y su permanencia en el mercado)
• O3: La unidad minera MMG Las Bambas está en un proceso de expansión, en el cual
se encuentra una cartera de proyectos de inversión. (La empresa enfoca una mayor
importancia a esta oportunidad pues es la unidad minera del cual depende sus ingresos
y su permanencia en el mercado)
• O4: La actividad económica peruana muestra una ligera recuperación después de los
acontecimientos de la Covid 19. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta
oportunidad pues el estado brindo algunos beneficios para los pequeños empresarios –
PROGRAMA REACTIVA)
• O5: La fabricación de productos metálicos es una actividad representativa para el
crecimiento del subsector manufactura. (La empresa enfoca una mayor importancia a
esta oportunidad y se plantea expandir su taller de metal mecánica para el año 2023
con el fin de aumentar su capacidad productiva)
• O6: Se incremento el número de contratación de personal en la región Apurímac. (La
empresa enfoca una mayor importancia a esta oportunidad ya que está ingresando a la
región Apurímac personal más capacitado)
• O7: Con el uso de la tecnología se logra reducir costos y aumentar la productividad en
procesos. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta oportunidad entiende que
la tecnología contribuye en agilizar procesos de gestión)
100
• O8: La mayoría de empresas proveedoras de la UM Las Bambas poseen equipo
tecnológico que contribuye a sus servicios y gestión. (La empresa enfoca una mayor
importancia a esta oportunidad con el fin de competir estratégicamente con los demás
socios estratégicos de la UM)
• O9: El factor ambiental se convirtió en un factor importante para medir la
competitividad de una organización. (La empresa enfoca una menor importancia a esta
oportunidad pues está en un proceso de generar liquidez para la empresa)
• O10: Cuatro proyectos de exploración minera se está desarrollando en la región de
Apurímac. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta oportunidad pues es el
rubro del cual depende sus ingresos y su permanencia en el mercado local)
• O11: El uso de tecnología genera un incremento de productividad y competitividad
empresarial. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta oportunidad ya que la
tecnología le ayudaría a mejorar la gestión de las diferentes áreas)
• O12: Uso de tecnología para la seguridad de la información de la organización. (La
empresa enfoca una mayor importancia a esta oportunidad debido a que entiende que
la seguridad de su data empresarial a nivel de gestión y operación es importante para
llevar un buen control y manejo de decisiones)
AMENAZAS:
• A1: Inestabilidad política existente en el gobierno peruano. (La empresa enfoca una
mayor importancia a esta amenaza y hace uso de la prevención evaluando diferentes
escenarios)
101
• A2: El decrecimiento en el subsector minería ocasiona a su vez el decrecimiento de sus
actividades conexas afectando a socios estratégicos. (La empresa enfoca una mayor
importancia a esta amenaza y evalúa otros mercados que requieran de sus servicios,
como, por ejemplo: La municipalidad local)
• A3: Existe poca inversión externa en actividades mineras lo que genera el ligero
decrecimiento en el subsector. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta
amenaza y busca áreas específicas que brinden licitaciones con contratos marco que le
permitan tener permanencia de servicio)
• A4: La arquitectura institucional y la falta de competitividad del gobierno actual no
logran solucionar los conflictos existentes de los inversionistas. (La empresa enfoca una
mayor importancia a esta amenaza es por ello que como empresa local participa de las
manifestaciones en Pro de las actividades Mineras dentro de la región Apurímac)
• A5: En los últimos años se incrementó el número de huelgas en el país. (La empresa
enfoca una mayor importancia a esta amenaza es por ello que posee planes de acción
para que su personal en situaciones de coyuntura social con las comunidades, puedan
realizar actividades en taller de Challhuahuacho)
• A6: Las negociaciones colectivas son la principal causa de las huelgas. (La empresa
enfoca una menor importancia a esta amenaza debido a que no depende de la empresa
local el interceder en estas negociaciones)
• A7: El subsector más involucrado en huelgas es la de explotación de minas y canteras.
(La empresa enfoca una mayor importancia a esta amenaza es por ello que prevee el
uso de sus recursos en otras actividades)
102
• A8: Se ha registrado un ligero incremento en el número de empresas formadas en la
región Apurímac. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta amenaza es por
ello que la empresa toma la decisión de apostar por un plan estratégico que le permita
progresivamente ser más competitivos en el mercado)
• A9: Generación de costos en capacitación y adquisición de nueva tecnología de
aplicación para las pymes. (La empresa enfoca una menor importancia a esta amenaza
debido a que puede apostar a plataformas gratuitas para poder gestionar las diferentes
áreas de la empresa)
• A10: El inadecuado manejo de residuos sólidos afecta el ecosistema y es sancionado de
acuerdo a la Ley 27314. (La empresa enfoca una mayor importancia a esta amenaza
debido a que trabaja como socio estratégico de una unidad minera y por ende debe
cumplir con sus políticas de cuidado de medio ambiente, es por ello que la empresa
anualmente presenta su plan de manejo ambiental a la unidad minera para su
aprobación).
3.2.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Se realizará la MEFE considerando 20 factores para evitar atomizar los pesos y evitar la
subjetividad.
103
Tabla 6
Matriz de Evaluación de Factores Externos – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1.- La minería es una industria clave, el cual otorga empleabilidad directa e
0.08 3 0.24
indirectamente (proveedores).
2.- El subsector minería en la región Apurímac es clave para la producción
0.06 2 0.12
cuprífera nacional.
3.- La unidad minera MMG Las Bambas está en un proceso de expansión, en el cual
0.06 3 0.18
se encuentra una cartera de proyectos de inversión.
4.- La actividad económica peruana muestra una ligera recuperación después de los
0.06 2 0.12
acontecimientos de la Covid 19.
5.- La fabricación de productos metálicos es una actividad representativa para el
0.05 3 0.15
crecimiento del subsector manufactura.
6.- Se incremento el número de contratación de personal en la región Apurímac.
0.05 3 0.15
7.- Con el uso de la tecnología se logra reducir costos y aumentar la productividad

0.04 1 0.04
en procesos.
8.- La mayoría de empresas proveedoras de la UM Las Bambas cuentan con equipo
0.04 2 0.08
tecnológico que contribuye a sus servicios y gestión.
9.- El factor ambiental se convirtió en un factor importante para medir la
0.03 2 0.06
competitividad de una organización.
10.- Cuatro proyectos de exploración minera se está desarrollando en la región de
0.03 3 0.09
Apurímac.
0.5 1.23
Amenazas
1.- Inestabilidad política existente en el gobierno peruano.
0.08 2 0.16
2.- El decrecimiento en el subsector minería ocasiona a su vez el decrecimiento de

0.06 3 0.18
sus actividades conexas afectando a socios estratégicos.
3.- Existe poca inversión externa en actividades mineras lo que genera el ligero
0.06 2 0.12
decrecimiento en el subsector.
4.- La arquitectura institucional y la falta de competitividad del gobierno actual no
0.06 2 0.12
logran solucionar los conflictos existentes de los inversionistas.
5.- En los últimos años se incrementó el número de huelgas en el país.
0.05 3 0.15
6.- Las negociaciones colectivas son la principal causa de las huelgas.

0.05 3 0.15
7.- El subsector mas involucrado en huelgas es la de explotación de minas y

0.04 3 0.12
canteras.
8.- Se ha registrado un ligero incremento en el número de empresas formadas en la
0.04 2 0.08
región Apurímac.
9.- Generación de costos en capacitación y adquisición de nueva tecnología de
0.03 2 0.06
aplicación para las pymes.
10.- El inadecuado manejo de residuos sólidos afecta el ecosistema y es sancionado
0.03 2 0.06
de acuerdo a la Ley 27314.
0.5 1.2
Total 1 2.43
104
En la tabla 6, matriz EFE para la empresa de mantenimiento y servicios de ingeniera de la región
de Apurímac, se obtuvieron 20 factores determinantes de éxito, 10 oportunidades y 10 amenazas,
esta cantidad representa un valor adecuado de factores y los pesos que se asignaron fueron de
acuerdo a una evaluación juntamente con la gerencia de la empresa. El valor obtenido fue de 2.43
el cual representa una respuesta promedio frente al entorno en el cual se desenvuelve tanto en
oportunidades y amenazas. Los valores 1 y 2 determinan una respuesta pobre de la organización
frente a las oportunidades y amenazas que el entorno muestra, existe un pobre aprovechamiento a
la oportunidad 7. Al adoptar buenas estrategias permitiría a la organización aprovechar de forma
estratégica las oportunidades que el entorno ofrece, así como poder mitigar las amenazas que
afectan el desenvolvimiento de la empresa.
3.2.3. Análisis Competitivo
A continuación, se presenta el análisis referente a la competencia de la organización mediante
la aplicación de las cinco Fuerzas de Michael Porter.
105
Figura 27
Cinco Fuerzas de M. Porter aplicado a la empresa GRUPO HM SUMITAS, 2022
Posible
Competencia
JP NATLIAN S.A.C,
BRADJUR E.I.R.L,
LCE S.A.C, Sivana SAC,
IBERSA S.A.C.
Proveedores Competidores del Clientes

Inversiones JAYVIC Sector - Unidad minera MMG
E.I.R.L., C&A Casa Bella - PROCONS S.A.C. Las Bambas.
Center, Proveedores y - GGM S.A.C. - Socios Estratégicos de
Servicios SUMAQ - COYLLOR S.A.C. la Unidad minera MMG
WAYNA Las Bambas
Productos
Sustitutos
- No se identificaron
productos sustitutos
Nota. Elaboración propia

a) Rivalidad de competidores del Sector
La empresa PROCONS ELECTRIC SAC es una empresa local del distrito de Challhuahuacho
- Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio sus actividades el
05 de enero del 2011, su razón de ser es brindar el servicio de elaboración y ejecución de proyectos
de diferentes ramas como: electromecánicos, de control e instrumentación y mantenimiento
eléctrico en general, cuenta con una buena experiencia en el sector eléctrico minero nacional,
cuenta con profesionales calificados para trabajos en líneas eléctricas, mantenimiento de tableros
e instalaciones industriales, instalación de sistemas de protección con pararrayos y pozos a tierra,
instalación de centros de datos y tomas de red para cableado estructurado.
106
• FCE 1: Empresa Local
• FCE 2: Participación en el Mercado
• FCE 3: Personal Especializado
• FCE 4: Infraestructura
La empresa COYLLOR Ingenieros & Inversiones SAC es una empresa local del distrito de
Coyllurqui - Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio sus
actividades el 01 de mayo del 2017, tiene como finalidad desarrollar proyectos como: Rubro de
metal-mecánica, montaje y desmontaje de andamios, construcción y servicios generales, cuenta
con profesionales con una vasta experiencia con el fin de lograr brindar servicios integrales e
innovadores; entre sus principales actividades se tienen las siguientes:
− Armado de thermo-muro y coberturas
− Trabajos en drywall y acondicionado general de conteiner
− Limpieza industrial
− Análisis y levantamiento topográfico
− Construcción de obras civiles
− Construcción de pozos a tierra y para rayos
− Fabricación y montaje de estructuras metálicas
− Fabricación y montaje de tuberías de acero al carbono y HDPE
− Servicio de arenado, granallado y recubrimientos industriales
107
− Montaje y desmontaje de andamios multidireccionales
− Diseño, calculo estructural, modulado de estructuras para andamios
− Alquiler de andamios certificados
− Capacitación y homologación de Andamiero
• FCE 5: Diversidad de Servicios
• FCE 6: Servicios de Calidad
La empresa GGM Contratistas Generales SAC es una empresa local del distrito de
Challhuahuacho - Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio
sus actividades el 1 de marzo del 2014 en la región Apurímac, tiene como finalidad desarrollar
proyectos de ingeniería, construcción y mantenimiento a gran escala para trabajos de minería,
metalmecánica, eléctricos, siderúrgica y obras civiles; su sede principal se encuentra ubicada en
Chalhuahuacho (Apurímac), y labora desde el 2014, para el sector minero. Cuenta con
maquinarias pesada y un equipo de trabajado altamente capacitado para desarrollar los servicios
que presta la empresa.
• FCE 7: Maquinarias y Equipos
b) Amenaza de nuevos ingresos al sector
La empresa Servicios Generales JP NATLIAM PERU S.A.C., es una empresa local del distrito
de Challhuahuacho - Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e
inicio sus actividades el 17 de mayo del 2019, tiene como finalidad la fabricación y montaje de
productos metalmecánicos para uso estructural y transporte de carga por carretera, cuenta con
precios cómodos para la ejecución de sus servicios.
108
La empresa BRADJUR E.I.R.L., es una empresa local del distrito de Challhuahuacho -
Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio sus actividades el
09 de julio del 2015, tiene como finalidad la ejecución de proyectos en plantas concentradoras de
cobre, oro, zinc, molibdeno, centrales generadoras de electricidad, mejoras de procesos,
optimización de plantas, mantenimiento, paradas de planta, etc., cuenta con profesionales
experimentados y una buena gestión logística y de recursos. BRADJUR cuenta con políticas,
procedimientos y protocolos elaborados y aprobados en diferentes plantas industriales los cual
permite desarrollar de forma segura y eficiente toda actividad.
La empresa LCE Ingeniería y Construcción S.A.C., es una organización local del distrito de
Challhuahuacho - Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio
sus actividades el 08 de junio del 2017, tiene como finalidad brindar soluciones integrales en el
ámbito electromecánico y telecomunicaciones. Obteniendo servicios personalizados de acuerdo a
las exigencias de sus clientes con altos estándares de seguridad y calidad. LCE se constituye como
una empresa con la capacidad de ofertar servicios con elevados estándares de calidad y eficiencia,
preocupándonos por la seguridad de sus colaboradores y el cuidado del medio ambiente.
La empresa B&M Sivana S.A.C., es una empresa local del distrito de Challhuahuacho -
Cotabambas socio estratégico de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio sus actividades el
14 de setiembre del 2016, tiene como finalidad el mantenimiento general, reparación de
maquinarias y la venta de materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y materiales
de procesos metalmecánicos.
La empresa IBERSA Ingenieros S.A.C., es una empresa de Espinar – Cusco, socio estratégico
de la Unidad minera MMG Las Bambas e inicio sus actividades el 21 de octubre del 2013, tiene
como finalidad la prestación de servicios en Ingeniería, Construcción, Mantenimiento, Asesoría y
109
Prestación de servicios en general: Obras Mecánicas – Electromecánicos (Montaje y
mantenimiento de plantas industriales, diseño y fabricación de estructuras metálicas, Instalación y
equipamiento de módulos), Obras Civiles (Movimiento de tierras, instalación de geo sintéticos,
construcción en obras de concreto e infraestructura en general), y Alquiler y Mantenimiento de
Equipos (Alquiler y mantenimiento de equipos pesados y livianos, alquiler y montaje de
andamios).
• FCE 8: Competitividad de precios
• FCE 9: Enfoque de Seguridad y salud en el Trabajo
• FCE 10: Cuidado del Medio Ambiente
La factibilidad del ingreso de nuevas empresas al sector, depende de lo siguiente:
Barreras de Entrada: Debe poseer un código de proveedor, el cual se le otorga fácilmente a las
personas de influencia directa del proyecto (pertenecientes a comunidades afectadas).
Experiencia y conocimiento, la empresa debe tener experiencia en dos áreas de ejecución:
construcción de proyectos y mantenimiento de planta concentradora.
Competencia: Las licitaciones para concursar en los servicios de proyectos y mantenimiento de
planta se las brinda a las empresas locales las cuales tienen una ventaja competitiva frente al
resto.
Costos: Los precios que se manejan son competitivos ya que muchas empresas locales cuentan
con hospedaje y servicio de alimentación incluidos para su personal.
Clientes: El principal cliente dentro de la región es la Unidad Minera Las Bambas y los socios
estratégicos que poseen proyectos de gran envergadura dentro de la unidad minera.
110
c) Poder de negociación de los proveedores
El Challhuahuacho donde se concentra la mayor demografía empresarial cuenta con una
diversificación de proveedores de materiales e insumos para construcción, fabricación y
mantenimiento entre las más representativas y que son clave para los servicios de los socios
estratégicos de la UM MMG Las Bambas son las siguientes:
La empresa Inversiones JAYVIC E.I.R.L es una empresa local del distrito de Challhuahuacho
– Cotabambas dedicada a la venta de materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y
materiales de metalmecánica, en el distrito de Challhuahuacho esta empresa representa una de los
proveedores clave de varios socios estratégicos de la Unidad Minera MMG Las Bambas.
La empresa C&A Casa Bella Center es una empresa local del distrito de Challhuahuacho –
Cotabambas dedicada a la venta de materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y
materiales de metalmecánica.
La empresa Proveedores y Servicios SUMAQ WAYNA es una empresa local del distrito de
Challhuahuacho – Cotabambas tiene como actividad principal la venta de artículos de ferretería,
pinturas y productos de vidrio.
• FCE 11: Facilidades de Crédito
• FCE 12: Alianzas Estratégicas con Proveedores
Como se puede apreciar existe una gran variedad de proveedores dentro del entorno donde se
desenvuelve la empresa, si bien es cierto los productos poseen un precio más elevado por tenerlo
puesto en Challhuahuacho estos no varían de un proveedor a otro, es por ello que el poder de
111
negociación es menor. Sin embargo, los proveedores tienen la facilidad de realizar sus quejas al
área de relaciones comunitarias si es que no se realizan los pagos a los proveedores por parte de
la empresa, esto ocasiona tener llamadas de atención por parte de la UM y forzar que no se
extiendan los plazos de pago hacia las empresas proveedoras.
d) Poder de negociación de los clientes
En la actualidad la mayoría de empresas locales del distrito de Challhuahuacho brinda servicios
a la Unidad Minera MMG Las Bambas, la empresa GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L como socio
estratégico de la compañía minera brindo sus servicios en un (48%) y el (52%) de servicios fueron
brindados a los demás socios estratégicos de la compañía, pero la participación económica es
mayor por parte de la UM (78%) que por los SSEE (22%), esto se reflejó en los últimos 9 meses
comprendidos entre Agosto 2021 y Abril 2022. (Ver anexo G).
Tabla 7
Participación de clientes GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L, agosto 2021 – abril 2022
Participación de clientes Agosto 2021 - Abril 2022

N de % Monto %
Item Cliente Servicios Participación acumulado Participación
1 MMG Las Bambas 73 48% $339,965.46 78%
2 SSEE de MMG Las Bambas 78 52% $ 93,117.41 22%
Total 151 100% $433,082.87 100%
La UM MMG Las Bambas S.A., se ubica en la provincia de Cotabambas entre los distritos de
Challhuahuacho, Coyllurqui y Tambobamba, y el distrito de Progreso, provincia de Grau, en la Se
encuentra a una altitud entre los 3.800 y 4.600 m.s.n.m. En el año 2004 la entidad Xstrata Copper
se le adjudicaron los derechos para explorar Las Bambas, empezó sus operaciones mineras en el
112
año 2015 en explotación y procesamiento en planta y en el año 2016se realiza el primer envió de
concentrado iniciando la producción comercial. MMG Las Bambas tiene una capacidad instalada
de planta de aproximadamente 145000 toneladas por día, actualmente está en la explotación del
tajo Ferrobamba y posterior a ello se encuentran los tajos de Sulfobamba y Chalcobamba los cuales
años siguientes iniciará el proceso de expansión de planta que permitirá procesar el mineral
obtenido de estos dos últimos tajos.
En la actualidad la compañía minera brinda trabajo, a más de 8500 colaboradores directa e
indirectamente (proveedores), cuenta con socios estratégicos clave locales, nacionales e
internacionales que contribuyen a sus diversas gerencias en las cuales resalta: La gerencia de
Mantenimiento Mecánico y predictivo y La Gerencia de Proyectos y Desarrollo (PD), en la que
participan un gran número de empresas contratistas anualmente.
La UM MMG Las Bambas, como proceso de transparencia y para dar oportunidad a todas las
empresas locales de Challhuahuacho invita a diferentes empresas para participar en sus licitaciones
mediante correo electrónico, en la invitación se detalla los alcances del servicio, la fecha y hora de
visita en campo con un responsable de la UM y la fecha de envió de propuestas económicas y
técnicas (si requiere el servicio), el área de contratos de la UM es la encargada de evaluar y designar
al mejor postor.
• FCE 13: Confianza con el Cliente (UM MMG Las Bambas)
• FCE 14: Experiencia en el Sector.
La empresa GRUPO HM SUMITAS es una empresa local y por ende tiene el derecho a que la
Unidad Minera Las Bambas le envié las invitaciones para participar en las diferentes licitaciones
para concursar, como se puede apreciar en la tabla 7, el ingreso económico mas representativo
113
es por parte de la UM es por ello que el poder de negociación es mas fuerte con el cliente principal.
La UM trabaja con varios proveedores locales, nacionales e internacionales es por ello también
que el poder negociación con respecto a la empresa GRUPO HM SUMITAS es fuerte ya que no
depende solo de unas pocas empresa locales.
Los Proyectos de gran envergadura de la UM MMG generalmente las licitan las organizaciones
una amplia experiencia en la ejecución de proyectos, a continuación, se detalla algunas empresas
que han desarrollado y que en el año 2022 están ejecutando este tipo de proyectos dentro de la
UM:
La empresa EPSA Internacional S.A., es un socio estratégico de la Unidad minera MMG Las,
tiene como finalidad el Movimiento de Tierras. Sus principales rubros de ejecución son: Minería
tanto en Minería Metálica, Carbón y de Canteras, Obra Civil en el rubro de la minería, Obras
lineales como Autovías y Ferrocarril y Obras Hidráulicas. Cuenta con colaboradores los cuales
contribuyen al desarrollo de sus servicios.
La empresa JRM Soluciones Integrales de Almacenamiento, es un socio estratégico de la
Unidad minera MMG Las, tiene como finalidad la construcción de proyectos de obras civiles y
metalmecánicas en diferentes rubros.
La empresa FIRENO S.A.C., es un socio estratégico de la Unidad minera MMG Las, tiene
como finalidad el diseño e instalación d sistemas contraincendios, así como también el de su
mantenimiento, aplica altos estándares de calidad y seguridad y está enfocado en velar por la
satisfacción de sus clientes.
La empresa MCC (China Metallurgical Group Corporation)., es un socio estratégico de la
Unidad minera MMG, es una empresa que está relacionada con la explotación de recursos tanto
114
en el país de china como en diferentes países del exterior. Está relacionada también a la
construcción de plantas metalúrgicas, como la de viviendas privadas y edificios públicos, y sus
servicios conexos como la de instalaciones eléctricas y mecánicas.
Cada uno de los socios estratégicos que realiza obras de gran envergadura descritos líneas arriba
como estrategia de reducir costos tercerizan algunos servicios como construcción de obras civiles,
fabricación y montaje de algunas estructuras metálicas, suministro de componentes y alquiler de
equipo pesado; para bien de las empresas locales de Challhuahuacho estos pequeños servicios
contribuyen en el ejercicio de sus actividades económicas ya que cuentan con los recursos para
poder ejecutarlos.
• FCE 15: Confianza con el Cliente (Socios Estratégicos)
e) Amenaza de Productos Sustitutos
En la actualidad no existe algún producto sustituto para que reemplacen a los socios estratégicos
de la UM MMG Las Bambas.
3.2.4. Matriz de perfil competitivo (PC)
Se realizará la MPC considerando 15 factores claves de éxito y tres competidores de la
organización.
115
Tabla 8
Matriz de Perfil Competitivo – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L
HM Sumitas EIRL Procons Electric SAC Coyllor SAC GGM SAC

Factores de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.- Empresa Local
0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08
2.- Participación en el Mercado
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32
3.- Personal Especializado
0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28
4.- Infraestructura
0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15
5.- Diversidad de Servicios
0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15
6.- Servicios de Calidad
0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28
7.- Maquinarias y Equipos
0.05 4 0.2 3 0.15 1 0.05 2 0.1
8.- Competitividad de precios
0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24
9.- Enfoque de Seguridad y salud en el
Trabajo 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
10.- Cuidado del Medio Ambiente
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
11.- Facilidades de Crédito
0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28
12.- Alianzas Estratégicas con
Proveedores 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14
13.- Confianza con el Cliente (UM
MMG Las Bambas) 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32
14.- Experiencia en el Sector.
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32
15.- Confianza con el Cliente (Socios
Estratégicos) 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21
Total 1 3.06 3.44 2.86 3.17
116
La matriz PC para la empresa de mantenimiento y servicios de ingeniera de la región de
Apurímac cuenta con 15 factores de éxito es una cantidad adecuada de factores y los pesos se
asignaron de acuerdo a una evaluación objetiva de cómo influye cada factor en la organización, se
confrontaron cuatro empresas involucradas en la actividad económica incluida la empresa de
estudio. El valor 3.06 posiciona a la organización tercero de cuatro empresas evaluadas el cual
refleja una necesidad de formular y aplicar estrategias que mejoren el posicionamiento en el
mercado en el cual compite. La organización debe de trabajar mucho en las debilidades que
muestran sus FCE 4, 12 y 13.
3.3. Análisis Interno
Para este análisis interno para GRUPO HM SUMITAS se utilizan las herramientas del análisis
AMOFHIT y análisis IO (Intereses Organizacionales) que permitirá determinar las fortalezas y
debilidades principales en la organización.
3.3.1. Análisis AMOFHIT
a) Administración
GRUPO HM SUMITAS, está ubicada en el distrito de Challhuahuacho – Cotabambas, donde
se ubican sus oficinas administrativas y de gerencia; la organización cuenta con 42 colaboradores
con puestos permanentes distribuidos en diferentes cargos.
De acuerdo a su estructura organizacional que es de tipo vertical, tiene unas cadenas cortas de
mando lo que contribuye al trabajo en equipo, sin embargo, la toma de decisiones es centralista ya
que el único encargado de tomar decisiones es el gerente general y generalmente lo realiza de
forma empírica confiando en su experiencia, no se toma mucha importancia en propiciar la
participación y sugerencias de la línea de mando de la empresa.
117
El área administrativa está a responsabilidad del área de contabilidad y del área de logística de
la organización, y realiza las siguientes funciones:
− Designar las funciones de acuerdo al potencial humano
− Distribución y formas de pago
− Control de personal: Contratos, vacaciones, remuneraciones, emisión de boletas de
pago, planillas de liquidación, renovación de contratos, manejo de roster (subidas y
bajadas de personal), capacitaciones y exámenes médicos.
− Registro de caja chica
La planificación y programación de los proyectos la realiza el planner de la organización, el
cual es revisado y aprobado por el residente y gerente de la empresa, sin embargo, muchas veces
la organización está acostumbrada a reaccionar a lo que sucede, lo que genera que la planificación
solo se quede en documentos. El estado de ganancias y pérdidas proyectadas de cada mes lo realiza
el planner con el administrador, el cual es presentado a la gerencia para tener una visión de las
inversiones de los servicios que se ejecutaran en el periodo.
El control y monitoreo de los proyectos se realiza mediante los reportes diarios enviados por
cada supervisor de trabajo indicando: El avance reflejado en su Gantt de trabajo, los logros
alcanzados, las dificultades presentadas y reportes fotográficos, esta información es de gran aporte
para que la administración, residencia y gerencia estén informados de los avances diarios del
personal.
118
La administración y gerencia no poseen una alta capacidad de influencia de comunicación y
trabajo en equipo con su personal operativo esto se aprecia en los elevados niveles de rotación de
personal por disconformidades de los colaboradores y falta de motivación al personal.
En la tabla 9 se presenta una ficha de la auditoría interna a la administración y gerencia
elaborado juntamente con la línea de mando de la organización:
Tabla 9
Auditoria a la Administración/Gerencia – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L
Preguntas (Si/No) Comentarios

1 El planeamiento tiene un desarrollo de proceso formal Si Planificación y programación de
Proyectos
2 La emprsa cuenta con una visión , misión y objetivos No Solo Visión y Misión
3 La empresa realiza estimaciones a futuro Si Se desarrolla un pronostico de estado de
ganancias y perdidas mensual
4 Se realiza un seguimiento al movimietno del entorno, la ddemanda y No Solo se monitorea internamente
la competencia
5 Se analiza la estructura organizativa No
6 El organigrama actual cumple con la funcionalidad de la empresa Si Es de tipo vertical y de corto mando
7 Cada función de las diferentes areas es conocida por todos No Exite cruce de funciones
8 Se da cumplimiento a la homogeneidad de funciones No
9 Los trabajadores se sienten motivados No Existen disconformidades
10 Es bueno el clima organizativo No Es generalmente estresante
11 Son asertivas las comunicaciones Si
12 La gestión de pagos es efectivo No
13 Existe productividad en las relaciones laborales Si
14 Se dan incentivos y penalidades No La orgnización no cuenta con esas
15 Se da las lineas de carrera No
16 Se cumple la normativa de SSO Si En mina mas no en el taller de
Challhuahuacho
17 Los controles en las diferentes areas son los adecuados No
18 La capacidad de liderazgo es ejercido por gerencia No Son muy empiricos
• La empresa es un socio estratégico local (del distrito de Challhuahuacho) (F)
• Se realiza una planificación y programación de cada proyecto (F)
• Personal desmotivado (D)
119
• Modelo empírico de trabajo de Gerencia General (D)
b) Marketing
GRUPO HM SUMITAS no cuenta con un área específica de Marketing, es por ello que no
cuenta con un plan de marketing o campañas de marketing donde pueda ofertar sus servicios; sin
embargo, la organización cuenta con un sitio web / website (www.hmsumitas.com) y una
plataforma en Facebook (https://www.facebook.com/Grupo-HM-Sumitas) donde se puede
visualizar los servicios que realiza y convocatorias laborales, estas plataformas web son
gestionadas por el área de administración. Necesariamente se requiere actualizar la información
de las pagina por ciertos periodos de tiempo para hacerlas más atractivas y poder atraer nuevos
clientes.
La empresa cuenta con un brochure revisión 2021 que es la carta de presentación para su cliente
potencial que es la UM MMG Las Bambas y sus socios estratégicos que realizan proyectos de gran
envergadura.
Los encargados de realizar las licitaciones y/o cotizaciones es el planner juntamente con los
supervisores quienes realizan las visitas de campo con los clientes. En los documentos de
licitaciones y/o cotizaciones se detalla lo siguiente:
1. Propuesta Técnica
1.1. Antecedentes
1.2. Objetivos
1.3. Alcance de la propuesta
1.4. Detalle Técnico
120
1.5. Tiempo de Entrega
1.6. Fecha de Inicio
2. Propuesta Económica
2.1. Presupuesto General
2.2. Detalle de Presupuesto
2.3. Condiciones Generales del Servicio
3. Anexos (Planos, bosquejos, fotografías, etc.)
A continuación, se presenta una ficha de la auditoría interna al marketing elaborado juntamente
con la línea de mando de la organización:
121
Tabla 10
Auditoria al Marketing – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

1 Se tiene identificado a los principales clientes Si Cliente principal UM MMG Las Bambas
2 Se encuentran segmentado el entorno Si
3 Estan posicionados los productos en los segmentos No Competencia en el mercado
4 Aumento la participación en el mercado Si Aumento de empresas locales
5 Las operaciones son solo locales Si Solo región Apurimac
6 Estan geograficamente distribuidos el tema de ventas Si
7 Se realiza una investigación de mercados No
8 Es eficaz la gestión en ventas No Carece de una planificación
9 Es reconocido por los clientes la calidad de servicios Al final del servicio se envia un informe
Si
final de proyecto finalizado.
10 ¿La calidad del servicio post venta es reconocida como de calidad? Una vez finalizado el servicio se responde
Si
toda duda o consulta del cliente.
11 Se posee una politica de precios No se cuenta con una politica de precios,
No
depende del presupuestista
12 Se emplea una correcta publicidad Solo se cuenta con un Brochure y las
No
paginas Web
13 Es competitiva el mercado Si Presencia de varias empresas
14 Cual es la etapa de la industria Si Crecimiento
15 Se cuenta con personal competente en marketing No No se cuenta con un area de marketing
16 Se realiza capacitación al area de marketing No
17 Para el area de marketing se emplea presupuestos No
18 Se cuenta con la lealtad de clientes Se basan proincipalmente en lo economico
No
19 Existe una posición de marca No
20 Son productivos los canales de distribución La orgnaización cuenta con unidades
Si
homologados
21 La festión de almacen , venta y trasporte son adecuados No Falta mejorar las instalaciones de almacen
• No se cuenta con un área de marketing ni personal especializado (D)
• Se identifica a clientes potenciales (F)
c) Operaciones
En el área de operaciones son responsables la línea de mando quienes ejecutan los servicios en
taller de la empresa y en site MMG Las Bambas, como se detalló anteriormente en la descripción
de servicios, la empresa básicamente se dedica a lo siguiente:
122
1. Proyectos Metal-Mecánicos
2. Ejecución de Obras Civiles
3. Mantenimiento General
4. Alquiler de Equipo Pesado
El equipo de línea de mando de la empresa comprende el área de planeamiento (02
profesionales), el área de proyectos en ingeniería (04 profesionales) y el área de sistemas
integrados de gestión (02 profesionales SSOMA), son ellos los responsables de la ejecución de
cada uno de los servicios adjudicados a la empresa.
El área de planificación realiza las OT (ordenes de trabajo de cada proyecto) especificando los
alcances, el cronograma Gantt y los recursos que se emplearan: personal operativo, materiales e
insumos y maquinaria/equipos; realizar el control de las actividades programadas diarias y un
seguimiento a cada proyecto mediante reuniones con los supervisores de campo, por último, se
encarga de la valorización final del servicio.
Los supervisores de campo son quienes ejecutan cada uno de los servicios, realizan sus reportes
diarios de avance de obra la cual se envía por correo electrónico a los clientes y a los correos
corporativos de la empresa, al final de la ejecución realizan su informe final detallando
técnicamente el desarrollo del proyecto.
Los supervisores de seguridad son los encargados de que se realice el cumplimiento de la ley
de seguridad y salud en el trabajo de acuerdo a su PASSO (Plan Anual de Seguridad y Salud
Ocupacional), son los encargados de controlar y vigilar que las actividades se realicen con
seguridad en taller y en site MMG Las Bambas.
123
El área de logística es uno de los pilares principales para cualquier organización ya que son los
encargados básicamente de suministrar y llevar un control y seguimiento de los recursos de la
empresa, sin embargo la organización en estudio no comprende la importancia de esta área,
actualmente el área logística no cuenta con las competencias necesarias para responder como se
debe, no posee una almacén adecuado sino uno improvisado para la correcta clasificación y orden
de sus materiales e insumos, no se manejan software o herramientas básicas para poder administrar
los ingresos y salidas de productos, no se cuenta con personal capacitado correctamente para el
ejercicio del cargo. Administración y Gerencia no le dan mucha importancia a esta área más se
preocupan en el avance de los servicios en taller y en site MMG Las Bambas.
En el taller de metalmecánica de la empresa se realizan las fabricaciones solicitada por los
clientes, se cuenta con una capacidad de 235.90m2 aproximadamente en el cual los espacios no
están distribuidos correctamente y el acceso de vehículos esta obstruido por construcciones
realizadas en su alrededor, es por ello que para el año 2022 la empresa se proyecta reubicar su
taller de metalmecánica cuya área es de 319.29 m2 aprox., esto con la finalidad de facilitar el
acceso de material y componentes en sus nuevas instalaciones y tener una mejor distribución de
su taller
GRUPO HM SUMITAS, cuenta con la homologación SGS para la ejecución de sus actividades
lo cual certifica la garantía del servicio, esta homologación es un requisito primordial para poder
brindar servicios a la UM MMG Las Bambas. Esta homologación acredita el cumplimiento de la
empresa en cinco aspectos: La gestión en calidad, la gestión en seguridad, gestión comercial,
gestión ambiental, la capacidad operativa y la situación financiera, así como también sus
obligaciones legales.
124
En la tabla 11 se presenta una ficha de la auditoría interna a las operaciones elaborado
juntamente con la línea de mando de la organización:
Tabla 11
Auditoria a las operaciones – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

1 Se cuenta con proveedores confiables Los proveedores adquieren productos
Si
certificados
2 Se lleva un control de los procesos productivos Toda actividad de servicio es monitoreada
Si
y se realiza seguimiento por un supervisor
3 Se evalua la calidad del proceso por Deming No No se emplea
4 Se aplica politicas de control de inventarios No No se cuenta con las politicas
5 Se aplica las politicas de calidad Se realiza dossier de calidad si el servicio
Si
lo requiere
6 Se aplica politicas de control de costos Se realiza un seguimiento minucioso de
Si
los costo de cada servicio
7 Se aplican politicas de control de activos fijos No No se cuenta con las politicas
8 Se cuenta con una excelente tecnologia No
9 Se distribuyo productivamente la planta Se cuenta con un taller que sera reubicado
No
10 Se disñan layouts de mejora para la planta No No se realizo ninguna redistribución
11 Las funciones de los colaboradores es revisado Si
12 Se realizan trabajos con lineamientos internacionales No Se cuenta con homologación a nacional
13 Se realiza el control mediante estudio de tiempos No
14 En los servicios se practica la ergonomia El area de seguridad se enacarga de las
Si
correctas practicas de trabajo
15 Las instalacione sy equipos estan en optimas condiciones No Se recomienda aplicar las 5S
16 Se maneja adecuadamente los almacenes No Se cuenta con un almacen improvisado
17 Se manipula con eficiencia los materiales Es monitoreado por los supervisores de
Si
campo
18 Se emplea el planemaiento agregado No
19 Se emplea software de gestión para la ejecución de servicios No
20 La linea de mando y gerencia son competentes Los supervisores cuentan con la
Si experiencia para desarrollar sus funciones
21 Se realiza la capacitación a los colaboradores No

22 En el area de operaciones se manejan presupuestos Si Mensualmente

• El know how de la ejecución de proyecto en minería (F)
• La empresa cuenta con infraestructura operativa (F)
• Manejo de costos competitivos (F)
125
• Se cuenta con maquinaria y equipos propios para la ejecución de proyectos (F)
• No se cuenta con capacitaciones u otros beneficios que contribuyan a la formación del
personal operativo (D)
• Existe falencias en la gestión logística de la empresa (D)
d) Finanzas
El área financiera de la organización está a cargo del área administrativa y la gerencia con el
apoyo de un contador externo el cual realiza todas las declaraciones y balances de la empresa a la
SUNAT mensualmente. La función contable está a cargo del contador externo el cual debe llevar
el control acerca de los libros, registros, formas de uso, balance general y estado de resultados,
mediante la recopilación de información mensual concerniente a la actividad comercial de la
empresa, esta información es brindada por el área administrativa.
Los informes financieros realizados y entregados por el contador externo al gerente general, le
permiten evaluar y analizar la situación financiera y económica de la organización para poder
analizar las decisiones futuras a tomar.
El principal proveedor financiero de la empresa es el banco BBVA Continental que tiene una
sede en el distrito de Challhuahuacho y con él cual es importante mejorar la comunicación y
relación con la entidad, para obtener mejores tasas y productos financieros en adelante.
En la tabla 12 se presenta una ficha de la auditoría interna a la gestión financiera elaborado
126
Tabla 12
Auditoria a la Gestión Financiera – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

1 Son de utilidad los EEFF generados Si Lo realiza un contador externo
2 Se emplea el uso de fondos Si Se puede visualizar en el reporte tributario
3 Que tipo de presupuesto manejan Si Presupuestos Operativos
4 Existe politica de dividendos No No se cuenta con esa politica
5 La relación con los dueños es buena El unico accionista e inversionista es el
Si
gerente de la organización
6 Se realizan cotizaciones en bolsa No
7 Se realiza el analisis de riesgo No
8 La gerencia cuenta con experiencia necesaria No Recuren a un profesional externo
9 Se realiza la capacitación del area de contabilidad y finanzas No se cuenta con un contador permanente
No
en la empresa

• Credibilidad empresarial frente a instituciones financieras (F)
• No se cuenta con personal contador permanente en la empresa, deficiencias en el control
de gastos (D)
e) Potencial Humano
En su estructura organizativa no existe un área referente de recursos humanos, está es llevada
por el área de administración el cual es encargado de los procesos involucrados con el personal.
El proceso de reclutamiento de personal según especialidad es de acuerdo a la demanda de los
servicios que se adjudiquen a la empresa.
Actualmente la empresa cuenta con 42 colaboradores comprendidos en 03 guardias con un
régimen de trabajo de 20x10 y los cuales se distribuyen en los siguientes cargos.
127
Figura 28
Cantidad de personal por cargo – GRUPO HM UMITAS E.I.R.L.
Los colaboradores que se integran a la organización son inscritos para que pasen cursos básicos
para ingreso a site MMG Las Bambas: Inducción general, manejo de tareas seguras y materiales
peligrosos, independientemente de estos de acuerdo al cargo que el colaborador ocupa realiza
cursos especializados; estos cursos actualmente lo realizan IGH (Inveritas Global Holdings) que
es una empresa que capacita al personal en diferentes UM.
128
Figura 29
Inducción y Capacitación en SSO MMG Las Bambas
Nota. Adaptado de Inveritas Global Holdings. (2022). Inducción y Capacitación en SSO MMG
Las Bambas. IGH GROUP. https://www.ighgroup.com/mmg/home
Muy aparte de las capacitaciones de IGH la empresa por obligación y como requisito debe
realizar una inducción general al nuevo colaborador, el encargado de esta inducción es el
supervisor de seguridad de turno. También se realizan capacitaciones por ciertos periodos de
tiempo de acuerdo al PASSO.
Las estructuras salariales son de acuerdo al mercado y no se encuentra por encima del promedio
a comparación de otras empresas, sin embargo, se apreció una desmotivación del personal ya que
los pagos que antes se realizaba los días 30 de cada mes ahora se realizan de 4 a 7 días lo que
genera una desconfianza por parte de los colaboradores.
129
GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. confía en la experiencia de la línea de mando de la empresa,
confía en el know how de sus integrantes para ejecutar seguridad y calidad cada uno de sus
servicios, el personal de la línea de mando se encuentra laborando durante muchos años, por otro
lado, también cuenta con personal técnico operativo que se ha logrado consolidar en la empresa y
ha adquirido experiencia en sus cargos.
En la tabla 13 se presenta una ficha de la auditoría interna acerca del manejo del talento humano
Tabla 13
Auditoria a la Gestión de Recursos Humanos – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

No se realiza mediciones sobre el clima
1 No
Se realiza las mediiciones del clima organizacional laboral
2 Se tiene conocimiento de las habilidades de cada colaborador Si
Los estilos de decision de gerencia son concoidos por la linea de
3 Si
mando
4 Se cuenta con un area especifica de metodos y organización No
5 Se aplica una politica de contrataciones y despidos Si Esta encargado el area administrativa
6 Se aplica una politica de entrenamientos y capacitaciones Si Se encuentra dentro del PASSO anual
7 Se aplica la politica de linea de carrera No
8 Se aplica una politica de incentivos No
9 Se aplica la politica de tercerización No
10 Se aplica la politica de puntualidad Si Esta encargado el area administrativa
11 Se aplcia la politica de SSO Si
12 Se realizan actividades de coaching No

• La ejecución de trabajos se realiza con personal calificado (F)
• Dependencia de servicios para contar con una capacidad permanente de personal (D)
130
f) Sistemas de Información
GRUPO HM SUMITAS no posee un área específica para los sistemas de información el cual
representa una necesidad obligatoria para una organización ya que contribuye a tener data en
tiempo real para lograr una óptima elección de decisiones basada por datos.
Actualmente la empresa no posee un ERP para que se integren e interrelacionen las áreas que
la conforman, todas las áreas se soportan en los programas de Microsoft Office, además la
información de las áreas se almacena en archivos digitales en cada PC (Personal Computer) esta
no garantiza la seguridad de la información y tiende a que se pueda perder.
La empresa utiliza correos corporativos para interactuar con sus clientes el soporte es dado por
Roundcube Webmail en el cual, cada área tiene su usuario y contraseña para poder emitir y recibir
correos electrónicos.
Figura 30
Plataforma digital de Servicio de Correo Electrónico – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
Nota. Adaptado de Roundcube Webmail. (2022). Plataforma de correo electrónico.

HMSUMITAS.COM. https://hmsumitas.com:2096/cpsess1835833178/3rdparty/roundcube/?
131
El administrador de la empresa utiliza una plataforma digital proporcionado por MMG Las
Bambas (mi acceso. las bambas) para poder habilitar y acreditar al personal y realizar un
seguimiento del estado de sus documentos como: cursos de capacitación, pase médico, seguros,
entre otros; así mismo también en esta plataforma se realiza la habilitación y acreditación de las
unidades móviles que posee la empresa.
Figura 31
Plataforma digital MIACCESO.LASBAMBAS
Nota. Adaptado de mi acceso. las bambas. (2022). Plataforma digital

MIACCESO.LASBAMBAS. LAS BAMBAS.COM. https://miacceso.lasbambas.com/Index.aspx
En la tabla 14 se presenta una ficha de la auditoría interna sobre los sistemas de información
132
Tabla 14
Auditoria a los Sistemas de Información – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

1 Se posee con un SI No No se cuenta con SI
2 Se tiene un sistema de soporte para toma de decisiones No
3 La linea de mando tiene conocimiento de los SI No se cuenta con SI en la organización,
No
solo uso de correos corporativos
4 Se asegura la seguridad de información Se paga por la seguridad de informaci[on
Si
en los correos electronicos a un tercero.
5 Se gestiona adecuadamente los SI No
6 La información es actualizada con frecuencia No
7 Son facilmente comprendidos los SI No
8 Se emplean mas de un SI No
9 Se realiza las capacitaciones por parte de la empresa para el
No
aprendizaje de los SI
10 Se hace publico los beneficios obtenidos al usar los SI No
11 El personal de informatica conoce al 100% el SI No se cuenta con personal designado para
No
esa area.
12 Se realiza una capacitación al equipo de informatica No
13 Para el area de informatica se emplean presupuestos No

• Ausencia de un sistema integrado de información en la organización (D)
• La empresa no posee un sistema de seguridad de almacenamiento de archivos digitales
(D)
g) Tecnología
La tecnología y su desarrollo es un factor clave en toda organización y más aún en mercados
competitivos los cuales buscan optimizar sus procesos con el objetivo de minimizar costos y
maximizar sus ingresos. GRUPO HM SUMITAS actualmente no cuenta con software que
contribuyan a la parte operativa y administrativa de la organización el cual es muy importante para
poder llevar un buen seguimiento y un adecuado control de los proyectos que se ejecutan.
La demanda de los servicios actualmente requiere de equipos sofisticados para garantizar la
calidad que se brinda en su ejecución, así mismo para realizar el dossier que solicitan los clientes
en cada proyecto. GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L., no emplea buena tecnología y no genera

133
investigación para innovar cada uno de sus servicios, siendo estas actividades necesarias en la
actualidad para sobresalir en un mercado muy competitivo. Si la empresa apostaría por desarrollar
e invertir en esta área, le permitiría abrirse caminos no solamente en el rubro minero sino en otras
industrias.
En la tabla 15 se presenta una ficha de la auditoría interna a la tecnología y desarrollo elaborado
Tabla 15
Auditoria a la Tecnología y Desarrollo – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

1 Se cuenta con una capacidad de tecnologia y desarrollo La linea de mando de la organización
Si
cuenta con las capacidades
2 Se emplean recursos para la actividad de tecnologia y desarrollo No
3 Estas dos actividades contribuyen a la empresa Gerencia no apuesta por la inversión de
No
esta area
4 Es considerada una actividad estrategica No No se practica
5 Esta actividad es tercerizada poir la empresa No
6 Los servicios son tecnologicamnete competentes No
7 El apoyo tecnologico se da a los procesos de gestión y ejecución No
8 Se aplica la automatización en los procesos de la empresa No
9 La tecnologia empleada en moderna No
10 El personal acargo del area son competentes No No se cuenta con el area especifica
11 Se realiza la capacitación del personal del area No
12 En el area se emplean presupuestos No

• La empresa no adquiere equipos y herramientas sofisticados para la diversificación de
servicios (D)
• No se trabaja con software acreditados para soporte en el área operativa (D)
De acuerdo al análisis AMOFHIT realizado en GRUPO HM SUMITAS, se identificaron un total
de 9 Fortalezas y 11 Debilidades, a continuación, se listan de acuerdo al impacto que causan en la
organización.
134
FORTALEZAS:
• F1: La empresa es un socio estratégico local (del distrito de Challhuahuacho). Al ser
local la empresa tiene beneficios como trabajo continuo dentro de la UM MMG Las
Bambas y pago por cada servicio culminado a los 14 días.
• F2: Se realiza una planificación y programación de cada proyecto. La empresa cuenta
con el área de planeamiento el cual se encarga de la planificación, seguimiento y
control de cada proyecto.
• F3: El know how de la ejecución de proyecto en minería. La empresa cuenta con
personal capacitado y con experiencia en la ejecución de servicios para el rubro minero
(Proyectos y Mantenimiento)
• F4: La ejecución de trabajos se realiza con personal calificado. Se realiza una
contratación de personal con más de tres años de experiencia para ejercer funciones
en la organización.
• F5: Manejo de costos competitivos. Por ser empresa local, la organización cuenta con
hospedaje y comedor propio el cual reduce las propuestas económicas en la partida de
gastos generales.
• F6: La empresa cuenta con infraestructura operativa. En Challhuahuacho se cuenta con
un taller de metalmecánica el cual está siendo implementado para la ejecución de
servicios.
135
• F7: Se identifica a clientes potenciales. La unidad minera MMG Las Bambas cuenta
con una gran variedad de áreas en las cuales se solicitan servicios, la empresa está al
tanto de las solicitudes y participación de licitaciones.
• F8: Credibilidad empresarial frente a instituciones financieras. La empresa cuenta con
una imagen crediticia muy buena ya que cumple con los pagos de los prestamos
realizados desde su formación.
• F9: Se cuenta con maquinaria y equipos propios para la ejecución de proyectos. La
empresa no tiene la necesidad de alquilar maquinaria pesada ya que cuenta con sus
equipos propios los cuales están acreditados para ingreso a la UM.
DEBILIDADES:
• D1: Personal desmotivado. Al contar con personal desmotivado no se logra ejecutar los
proyectos de forma efectiva.
• D2: Modelo empírico de trabajo de Gerencia General. El gerente de la empresa es el
dueño de la misma y su criterio para llevar la empresa en los anteriores años no fue la
adecuada ya que todo fue empirismo.
• D3: Existen falencias en la gestión logística de la organización. La empresa no contaba
con personal competente en el área de logística, dicha área es crítica para que se
desarrolle un correcto flujo de los recursos.
• D4: No se posee un área específica de marketing ni personal especializado. La empresa
no apuesta por un área de martketing ya que no lo ve tan necesario siendo sus
principales clientes potenciales la Unidad Minera MMG Las Bambas.
136
• D5: Ausencia de un sistema integrado (ERP) de información en la organización. La
empresa no cuenta con un sistema de información integral para todas las áreas, es una
falencia que causa demoras en algunos procesos de gestión.
• D6: Dependencia de servicios para contar con una capacidad permanente de personal.
La empresa requiere de servicios para mantener a su personal constante y no tener
rotación de personal por temporadas, se debe evitar la contratación por intermitencia
de personal ya que genera más gastos a la organización.
• D7: No se cuenta con un sistema de seguridad de almacenamiento de archivos digitales.
La empresa no cuenta con un sistema de seguridad de información, solo cuenta con la
contratación de mantenimiento y seguridad de correos electrónicos (WEBMAIL).
• D8: La empresa no adquiere equipos y herramientas sofisticados para la diversificación
de servicios. La empresa no arriesga en diversificar sus servicios debido a la falta de
una evaluación de mercado que demuestre lo rentable que podría ser la inversión.
• D9: No se trabaja con software acreditados para soporte en el área operativa. La empresa
trabaja con los programas de Microsoft office, mas no emplea otros programas
sofisticados.
• D10: No se cuenta con capacitaciones u otros beneficios que contribuyan a la formación
del personal operativo. Las únicas capacitaciones que recibe el personal es por parte
de IGH, que son capacitaciones de ingreso a site Las Bambas y para ejecución de
trabajos específicos; mas no recibe capacitaciones por parte de la empresa para la
formación profesional de cada técnico.
137
• D11: No se cuenta con personal contador permanente en la empresa, deficiencias en el
control de gastos. El área contable lo maneja un contador externo y el control de gastos
lo lleva el área administrativa.
3.3.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Se realizará la matriz EFI considerando 20 factores para evitar atomizar los pesos y evitar la
subjetividad.
138
Tabla 16
Matriz de Evaluación de Factores Externos – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L

Fortalezas
1.- La empresa es un socio estratégico local (del distrito de Challhuahuacho). 0.08 4 0.30
2.- Se realiza una planificación y programación de cada proyecto. 0.08 3 0.23
3.- El know how de la ejecución de proyecto en minería. 0.08 4 0.30
4.- La ejecución de trabajos se realiza con personal calificado. 0.05 4 0.20
5.- Manejo de costos competitivos. 0.05 3 0.15
6.- La empresa cuenta con infraestructura operativa. 0.05 3 0.15
7.- Se identifica a clientes potenciales. 0.04 3 0.12
8.- Credibilidad empresarial frente a instituciones financieras. 0.04 3 0.12
9.- Se cuenta con maquinaria y equipos propios para la ejecución de proyectos.
0.04 4 0.16
0.50 1.73
Debilidades
1.- Personal desmotivado. 0.06 1 0.06
2.- Modelo empírico de trabajo de Gerencia General. 0.06 1 0.06
3.- Existen falencias en la gestión logística de la empresa. 0.06 1 0.06
4.- Ausencia de un sistema integrado de información en la empresa. 0.06 2 0.11
5.- Dependencia de servicios para contar con una capacidad permanente de
0.05 1 0.05
personal.
6.- No se cuenta con un sistema de seguridad de almacenamiento de archivos
0.05 2 0.09
digitales.
7.- La empresa no adquiere equipos y herramientas sofisticados para la
0.05 1 0.05
diversificación de servicios.
8.- No se trabaja con software acreditados para soporte en el área operativa. 0.05 2 0.09
9.- No se cuenta con capacitaciones u otros beneficios que contribuyan a la
0.03 1 0.03
formación del personal operativo.
10.- No se cuenta con personal contador permanente en la empresa, deficiencias en
0.03 2 0.07
el control de gastos.
11.- No se cuenta con un área de marketing ni personal especializado. 0.03 1 0.03
0.50 0.65
Total 1.00 2.37
En la tabla 16, matriz EFI para la empresa de mantenimiento y servicios de ingeniera de la
región de Apurímac, se obtuvieron 20 factores determinantes de éxito, 09 fortalezas y 11
debilidades esta cantidad representa un valor adecuado de factores y los pesos que se asignaron
fueron de acuerdo a una evaluación juntamente con la gerencia de la empresa. El valor 2.37 refleja
a una empresa que presenta más debilidades que fortalezas, para lograr una competencia exitosa
requiere el mejorar su manejo interno explotando sus fortalezas y fortalecer las debilidades, la
empresa se encuentra en un sector muy competitivo como lo es el que conforma las empresas
139
contratistas de una UM. Los valores de 1 indican una debilidad mayor de la organización y los
valores de 3 una fortaleza menor de la organización. Al adoptar buenas estrategias permitiría a la
organización potenciar sus fortalezas y mejorar con sus debilidades.
3.3.3. Matriz de intereses organizacionales (IO)
El ultimo insumo para el desarrollo de la propuesta del plan se desarrolla la matriz de intereses
organizacionales (IO) el que se realizó con la gerencia de la empresa y la línea de mando quienes
son los personajes clave para determinar de forma genérica los intereses principales de la
organización.
Tabla 17
Matriz de Intereses Organizacionales – GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L
Intensidad de Interes
Vital Importante Periferico
Interés Organizacional
1.- Aumentar la participación en el mercado x
2.- Contar con un sistema informatico integrado x
3.- Cumplir con los tiempos programados de cada servicio x
4.- Formar alianzas estrategicas con proveedores x
5.- Contar con mas personal capacitado x
6.- Contar con herramientas y equipos sofisticados para el
x
desarrollo de actvidades
7.- Diversificación de servicios x
8.- Contar con un taller amplio y equipado x
Cada uno de los intereses organizacionales identificados en la tabla 17, contribuyen a desarrollo
los objetivos estratégicos de la organización en el siguiente capítulo.
140
CAPITULO IV
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Para el diseño del planeamiento estratégico se partirá de la evaluación de la visión de la
empresa, seguidamente de la misión, valores y código de ética. Seguidamente se plantearán
objetivos estratégicos para la organización y se desarrollara estrategias analizando la matriz FODA
y se retendrán las estrategias de acuerdo al análisis matricial.
4.1. Visión
4.1.1. Visión actual de la organización
"Nuestra visión es convertirnos en la empresa reconocida por su liderazgo, excelencia
operacional, desarrollo de sus trabajadores y protección al medio ambiente."
4.1.2. Evaluación de la visión actual
De acuerdo a lo expuesto por Fernando D’Alessio sobre las características que deben de cumplir
la visión de la organización se realizó la siguiente tabla con el fin del análisis de la visión actual
de la organización presentada en su brochure.
Tabla 18
Matriz de Ponderación - Visión Actual de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.

Factores Peso Puntaje Ponderado
1 Es simple, clara y comprensible 0.20 2 0.4
2 Es ambisiosa, convincente y realista 0.20 1 0.2
3 Define un horizonte de tiempo 0.15 1 0.15
4 Proyecta un alcance geografico 0.15 1 0.15
5 Es conocida por todos 0.10 2 0.2
6 Describe un sentido competitivo 0.10 2 0.2
7 Describe un objetivo fundamental 0.10 2 0.2
Total 1.00 1.5
Puntaje
1 - Totalmente en desacuerdo , 2 - Algo en desacuerdo , 3 - Ni en acuerdo ni en desacuerdo ,
4 - De acuerdo , 5 - Totalmente de acuerdo
141
Según la evaluación en la tabla 18, el puntaje de 1.5 indica que la empresa actualmente cuenta
con una visión que no hace cumplimiento a las características necesarias para ejercer con su
función, es por ello que se requiere replantear la visión de la empresa.
4.1.3. Visión propuesta para la organización
"Ser para el 2025 la empresa líder de la región Apurímac en el mantenimiento mecánico y
servicios de ingeniería, enfocados estratégicamente en la seguridad, la calidad, el bienestar de
nuestros colaboradores y cumpliendo con los requerimientos establecidos de cada cliente. "
4.1.4. Evaluación de la visión propuesta
Se vuelve a analizar la visión propuesta de acuerdo a las características de cumplimiento en la
tabla 19.
Tabla 19
Matriz de Ponderación - Visión Propuesta de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.

1 Es simple, clara y comprensible 0.20 5 1.00
2 Es ambisiosa, convincente y realista 0.20 5 1.00
3 Define un horizonte de tiempo 0.15 5 0.75
4 Proyecta un alcance geografico 0.15 5 0.75
5 Es conocida por todos 0.10 5 0.50
6 Describe un sentido competitivo 0.10 5 0.50
7 Describe un objetivo fundamental 0.10 5 0.50
Total 1.00 5.00
Puntaje

Según la evaluación realizada a la nueva visión propuesta el puntaje es de 5 (puntaje máximo)
el cual indica que efectivamente se da cumplimiento con las características esenciales para ser la
visión de la organización.
142
4.2. Misión
4.2.1. Misión actual de la organización
"Somos una empresa con altos estándares de calidad en el mantenimiento mecánico, ingeniería
y construcción, electricidad, alquiler de maquinaria pesada con servicios complementarios
satisfaciendo los requerimientos de nuestros clientes; comprometida con la seguridad, medio
ambiente y responsabilidad social."
4.2.2. Evaluación de la misión actual
De acuerdo a lo expuesto por Fernando D’Alessio sobre las características que deben de cumplir
la misión de la organización se realizó la siguiente tabla con el fin de realizar un análisis a la misión
actual de la organización presentada en su brochure.
Tabla 20
Matriz de Ponderación de la Misión Actual de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.

1 Define la organización 0.20 5 1
2 Define como aspira servir a la comunidad vinculada 0.20 5 1
3 Es amplia para permitir su crecimiento 0.15 5 0.75
4 Diferencia a la organización 0.15 4 0.6
5 Genera credibilidad de la organización 0.10 5 0.5
6 Es expresada con claridad 0.10 5 0.5
7 Es motivadora 0.10 4 0.4
Total 1.00 4.75
Puntaje

En la evaluación realizada el puntaje de 4.75 (mayor al promedio) indica que la misión actual
de la organización da cumplimiento con las características necesarias para definirla como su
misión.
143
4.3. Valores
A continuación, se presenta lo valores obtenidos del brochure 2021 de la organización
• Salud / Seguridad: Una de las funciones principales de la empresa es cuidar a su personal
y esto lo realiza por medio de su cumplimiento con la ley de seguridad y salud laboral,
la empresa vela por que los colaboradores se encuentren en óptimas condiciones para
que realicen sus funciones.
• Responsabilidad: La empresa es responsable y asume cada consecuencia de sus actos,
la empresa se enfoca a un desarrollo sostenible y equilibrado de sus recursos.
• Integridad: La empresa GRUPO HM SUMITAS trabaja con transparencia velando por
el cumplimiento de cada una de sus políticas internas.
• Aprendizaje continuo: Como empresa buscamos la mejora continua en cada uno de
nuestras acciones y procesos que se realiza internamente y externamente hacia con los
clientes.
• Respeto / Reconocimiento: En la empresa se respeta la opinión de los demás,
reconocemos el esfuerzo de cada uno de los colaboradores que apoyan en el crecimiento
de la organización.
• Excelente desempeño / Innovación: En la empresa se busca generar un buen clima de
trabajo el cual pueda contribuir con el correcto desempeño de cada integrante y con ello
implementar procesos (innovar) que permitan la mejora de la organización.
144
4.4. Código de Ética
Este punto está de acuerdo al compromiso que se tiene con sus clientes y colaboradores,
tomando la premisa la organización considera lo siguiente:
• Llegar a ser una organización integra y con personal comprometido en sus labores
encomendadas.
• Ofrecer servicios con seguridad, con cuidado del medio ambiente y con altos estándares
de calidad.
• Contar con profesionales a quien apoyar constantemente para beneficio de la excelencia
de los servicios.
• Llegar a cumplir los compromisos que se tiene con los colaboradores y el entorno en el
cual la empresa se desenvuelve.
• Realizar una competencia ética y moralmente.
4.5. Objetivos Estratégicos
En el siguiente listado se presentan los objetivos estratégicos que se proyecta la gerencia general
con la línea de mando de la empresa para ser alcanzados en un futuro cercano, estos objetivos están
enfocados en cada uno de los intereses organizacionales de la empresa expuestos en el capítulo 3.
1. Incrementar en un 15% las utilidades mensuales de la empresa en un periodo no mayor
de 2 años.
2. Implementar un sistema informático integrado de acuerdo a los procesos internos de la
organización en un plazo de 1 año.
145
3. Diversificación de servicios incorporando 2 nuevas líneas de servicios a la empresa en
un plazo de 2 años.
4. Cumplir con la programación y planificación de cada servicio al 100% en un plazo de 6
meses
5. Implementar un área de logística y un taller de metalmecánica acorde a los proyectos
que ejecuta la empresa en un plazo 1 año.
6. Formar alianzas estratégicas con el 50% de proveedores en un plazo no mayor de 2 años.
7. Motivar al 100% a los colaboradores, programando cursos de capacitación certificado
de acuerdo a su profesión en un plazo no mayor de 2 años.
8. Aumentar la participación de licitaciones en la Unidad Minera MMG Las Bambas.
4.6. Formulación de Estrategias
De acuerdo a Fernando D’Alessio antes de realizar el análisis matricial para la formulación de
estrategias, que permitirán a la organización ser competitiva empresarialmente, será elegir la
estrategia genérica el cual permita ganar una ventaja competitiva sobre su entorno, en el caso de
GRUPO HM SUMITAS, se identificó la siguiente estrategia genérica.
146
Figura 32
Estrategia Genérica - GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
VENTAJA ESTRATEGICA
Exclusividad percibida por el
Posición de costo bajo
cliente
OBJETIVO ESTRATEGICO
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN

Todo un
sector
indutrial
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Solo un
segmento en
particular Mantenimiento mecanico, servicios de ingenieria y alquiler
de equipo pesado en la región Apurimac
La estrategia competitiva genérica para GRUPO HM SUMITAS, consiste en el cuadrante del
Enfoque o Alta Segmentación, debido a que sus servicios descritos en el cuadrante están dirigidos
a un sector de clientes, actualmente la Unidad Minera MMG Las Bambas y Socios Estratégicos
que cumplen proyectos de gran envergadura en la UM, y que se ubican en la provincia de
Cotabambas y la provincia de Grau región de Apurímac.
4.6.1. Análisis matricial
Para desarrollar el proceso estratégico se utilizarán las matrices obtenidas en el análisis
situacional (insumos) y se emplearán secuencialmente en las 5 primeras matrices expuestas a
continuación las cuales como producto final obtendremos las estrategias competitivas más
atractivas para GRUPO HM UMITAS.
147
4.6.1.1.Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA)
Se procederá a desarrollar la matriz FODA para ello se recopilo directamente las oportunidades
y amenazas listadas en la matriz EFE, así como también las fortalezas y debilidades de la matriz
EFI con esta data se crea los 4 cuadrantes (EFO, EDO, EFA, EDA) emparejando y relacionando
enunciados se obtiene las estrategias que se presentan a continuación:
148
Tabla 21
Matriz FODA de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- La empresa es un socio estratégico local (del distrito de Challhuahuacho). 1.- Personal desmotivado.
2.- Se realiza una planificación y programación de cada proyecto. 2.- Modelo empírico de trabajo de Gerencia General.
3.- El know how de la ejecución de proyecto en minería. 3.- Existen falencias en la gestión logística de la empresa.
4.- La ejecución de trabajos se realiza con personal calificado. 4.- Ausencia de un sistema integrado de información en la empresa.
5.- Manejo de costos competitivos. 5.- Dependencia de servicios para contar con una capacidad permanente de
personal.
6.- La empresa cuenta con infraestructura operativa. 6.- No se cuenta con un sistema de seguridad de almacenamiento de archivos
Matriz FODA - Empresa GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L. digitales.
7.- Se identifica a clientes potenciales. 7.- La empresa no adquiere equipos y herramientas sofisticados para la
diversificación de servicios.
8.- Credibilidad empresarial frente a instituciones financieras. 8.- No se trabaja con software acreditados para soporte en el área operativa.
9.- Se cuenta con maquinaria y equipos propios para la ejecución de proyectos. 9.- No se cuenta con capacitaciones u otros beneficios que contribuyan a la
formación del personal operativo.
10.-No se cuenta con personal contador permanente en la empresa, deficiencias en
el control de gastos.
11.-No se cuenta con un área de marketing ni personal especializado.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.- La minería es una industria clave, el cual otorga empleabilidad directa e indirectamente
1. Ingresar a nuevos mercados realizando un estudio a cada proyecto en la
(proveedores). 1. Programar capacitaciones certificadas para los colaboradores de la
región Apurimac para lograr proponer los servicios que la empresa realiza
2.- El subsector minería en la región Apurímac es clave para la producción cuprífera nacional. empresa, que motiven y fortalezcan su desarrollo profesional y
y asi poder captar nuevos clientes potenciales. F1, F3, F5, F7, F8, F9,
3.- La unidad minera MMG Las Bambas está en un proceso de expansión, en el cual se encuentra una permanencia en la empresa. D1, D2, D3, D5, D9, D10, O4, O5, O6
O1, O3, O6, O10
cartera de proyectos de inversión.
4.- La actividad económica peruana muestra una ligera recuperación después de los acontecimientos
de la Covid 19. 2. Realizar el seguimiento y control de la programación de cada proyecto 2. Implementar un sistema de información integrado que permita
5.- La fabricación de productos metálicos es una actividad representativa para el crecimiento del al 100% reduciendo costos y lograr maximizar la utilidad generada de mantener información segura y en tiempo real a todas las areas sobre los
subsector manufactura. cada servicio. F2, F3, F4, O7, O8 proyectos asignados a la empresa. F2, F3, F4, O7, O8
6.- Se incremento el número de contratación de personal en la región Apurímac.
7.- Con el uso de la tecnología se logra reducir costos y aumentar la productividad en procesos.
8.- La mayoría de empresas proveedoras de la UM Las Bambas cuentan con equipo tecnológico que 3. Incluir a la cartera de servicios de la empresa la venta de equipos y
3. Invertir en ampliar la capacidad del taller de metalmecanica actual de la
contribuye a sus servicios y gestión. herramientas innovadoras para el area de mantenimiento y el area de
empresa implementandola con equipos y herramientas que contribuyan al
9.- El factor ambiental se convirtió en un factor importante para medir la competitividad de una mejora continua en la UM MMG Las Bambas para generar otra fuente de
desarrollo de sus servicios. F1, F5, F8, F9, O1, O3, O5
organización. ingresos. D5, D7, D11, O3, O7, O9, O10
10.- Cuatro proyectos de exploración minera se está desarrollando en la región de Apurímac.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.- Inestabilidad política existente en el gobierno peruano.
1. Realizar un plan de contingencia el cual permita medir el numero de
2.- El decrecimiento en el subsector minería ocasiona a su vez el decrecimiento de sus actividades
servicios esperados, identificacndo a principales clientes ante un caso de 1. Realizar un plan de retención de personal para evitar una renuncia del
conexas afectando a socios estratégicos.
coyuntura social o crisis politica que afecte a la región. F1, F7, A1, A2, talento humano. D1, D2, D5, D9, A1, A2, A3, A5, A7
3.- Existe poca inversión externa en actividades mineras lo que genera el ligero decrecimiento en el
A4, A5, A6, A7
subsector.
4.- La arquitectura institucional y la falta de competitividad del gobierno actual no logran solucionar los
conflictos existentes de los inversionistas. 2. Continuar con el manejo de precios competitivos y realizar un tarifario
2. Fortalecer el area contable y presupuestal para llevar un adecuado
5.- En los últimos años se incrementó el número de huelgas en el país. de precios considerando un escenario pesimista el cual permita establecer
control de gastos. D10, A9
6.- Las negociaciones colectivas son la principal causa de las huelgas. un minimo ajuste de precios. F5, F8, F8, A2, A3, A8, A9
7.- El subsector mas involucrado en huelgas es la de explotación de minas y canteras.
8.- Se ha registrado un ligero incremento en el número de empresas formadas en la región Apurímac.
3. Promover el adecuado manejo de residuos frente a otras empresas
9.- Generación de costos en capacitación y adquisición de nueva tecnología de aplicación para las locales aprovechando la ubicación geografica de las oficinas 3. Habiliar un area de marketing y ventas especifica para identificación de
pymes. administrativas y el taller de la empresa en el distrito de Challhuahuacho. clientes. D11, A8
10.- El inadecuado manejo de residuos sólidos afecta el ecosistema y es sancionado de acuerdo a la F1, F6, A10
Ley 27314.
149
A continuación, se presenta las estrategias expuestas en la tabla anterior
ESTRATEGIAS FO
• Ingresar a nuevos mercados realizando un estudio a cada proyecto en la región
Apurímac para lograr proponer los servicios que la empresa realiza y así poder captar
nuevos clientes potenciales. F1, F3, F5, F7, F8, F9, O1, O3, O6, O10
• Realizar el seguimiento y control de la programación de cada proyecto al 100%
reduciendo costos y lograr maximizar la utilidad generada de cada servicio. F2, F3, F4,
O7, O8
• Invertir en ampliar la capacidad del taller de metalmecánica actual de la empresa
implementándola con equipos y herramientas que contribuyan al desarrollo de sus
servicios. F1, F5, F8, F9, O1, O3, O5
ESTRATEGIAS DO
• Programar capacitaciones certificadas para los colaboradores de la empresa, que
motiven y fortalezcan su desarrollo profesional y permanencia en la empresa. D1, D2,
D3, D5, D9, D10, O4, O5, O6
• Implementar un sistema de información integrado (SII) que permita mantener
información segura y en tiempo real a todas las áreas sobre los proyectos asignados a la
empresa. F2, F3, F4, O7, O8
• Incluir a la cartera de servicios de la empresa la venta de equipos y herramientas
innovadoras para el área de mantenimiento y el área de mejora continua en la UM MMG
Las Bambas para generar otra fuente de ingresos. D5, D7, D11, O3, O7, O9, O10
150
ESTRATEGIAS FA
• Realizar un plan de contingencia / seguridad, el cual logre medir y controlar el número
de servicios esperados, identificando a clientes principales (potenciales) ante un caso de
coyuntura social o crisis política que afecte a la región. F1, F7, A1, A2, A4, A5, A6, A7
• Continuar con el manejo de precios competitivos y realizar un tarifario de precios
considerando un escenario pesimista el cual permita establecer un mínimo ajuste de
precios. F5, F8, F8, A2, A3, A8, A9
• Promover el adecuado manejo de residuos frente a otras empresas locales aprovechando
la ubicación geográfica de las oficinas administrativas y el taller de la empresa en el
distrito de Challhuahuacho. F1, F6, A10
ESTRATEGIAS DA
• Realizar un plan de retención de personal para evitar una renuncia del talento humano.
D1, D2, D5, D9, A1, A2, A3, A5, A7
• Fortalecer el área contable y presupuestal para llevar un adecuado control de gastos.
D10, A9
• Habilitar un área específica de marketing y ventas para identificación de clientes. D11,
A8
151
4.6.1.2.Matriz de la posición estratégica y de la evaluación de la acción (MPEYEA)
Mediante esta matriz determinaremos la postura estrategia de la organización, a continuación,
se presenta el siguiente cuadro el cual fue evaluado y resuelto con la línea de mando de la empresa.
Tabla 22
Cuadro de ponderación PEYEA de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
Fuerzas financieras Valor

Rendimiento sobre la inversión 5
Apalancamiento 5
Liquidez 3
Posición Estrategica
Capital de trabajo 5
Interna
Facilidad para salir del mercado 4
Riesgos implícitos del negocio 5
Flujos de efectivo 3
Promedio 4.29
Fuerzas de la Industria Valor
Potencial de crecimiento 4
Potencial de utilidades 4
Estabilidad financiera 3
Posición Estrategica Conocimientos tecnológicos 4
Externa Aprovechamiento de recursos 3
Intensidad de capital 3
Facilidad para entrar en el mercado 3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 3
Promedio 3.38
Ventajas competitivas Valor
Participación en el mercado -4
Calidad del producto -5
Ciclo de vida del producto -4
Lealtad de los clientes -4
Interna
Utilización de la capacidad competitiva -4
Conocimientos tecnológicos -5
Control sobre proveedores y distribuidores -4
Promedio -4.29
Estabilidad del ambiente Valor
Cambios tecnológicos -4
Tasa de inflación -3
Variabilidad de la demanda -3
Escala de precios de productos competidores -3
Externa
Barreras para entrar en el mercado -3
Presión competitiva -4
Elasticidad de la demanda -2
Promedio -3.14
Valor en el eje X -0.91
Valor en el eje Y 1.14
152
Se procede a ubicar en el plano cartesiano los valores de la coordenada obtenida.
Figura 33
Matriz PEYEA de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
La matriz PEYEA aplicado a GRUPO HM SUMITAS, da como resultado el valor en el eje x
(-0.91), entre los factores de fuerza de la industria y ventajas competitivas, y en el eje y (1.14),
entre los factores de estabilidad del ambiente y fuerza financiera; la coordenada posiciona a la
empresa en el cuadrante conservador, ello indica que GRUPO HM SUMITAS está ubicado en un
mercado estable y de lento crecimiento, la empresa debe dedicarse en mejorar su competitividad
153
de servicios, competitividad de precio, alcanzar una estabilidad financiera, desarrollar nuevo
productos/servicios y ganar más entrada en el mercado.
4.6.1.3.Matriz de Boston Consulting Group (MBCG)
La siguiente matriz va a determinar la posición con respecto a la competitividad de la
organización de acuerdo a su participación en el entorno (mercado).
Figura 34
Matriz BSG de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
La matriz representa a la empresa ubicada en el primer cuadrante ya que compite en un mercado
de constante y continuo crecimiento (el sector manufactura al cual pertenece la empresa creció en
Julio del 2022 un 1.55%) y cuenta con una poca participación en el entorno (mercado) o no es tan
significativa en relación a otros socios estratégicos (la empresa entre el año 2021 y 2022 tuvo una
154
participación directa con la UM de 73 servicios el cual representa un 78% de los ingresos totales
de la empresa en los dos años en mención), la empresa debería fortalecerse con estrategias
intensivas para mejorar su posición competitiva frente a competidores y sacar provecho al
crecimiento continuo del mercado.
4.6.1.4.Matriz interna y externa (IE)
La matriz es obtenida de acuerdo a lo valores de ponderación que se dieron como resultado de
la matriz EFE y la matriz EFE desarrollados en el capítulo III.
Figura 35
Matriz IE de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
Según la evaluación realizada en la matriz IE, GRUPO HM SUMITAS está ubicado en el V
cuadrante, con las coordenadas (2.43, 2.37), dentro del cuadrante de ubicación se identifica el
enfoque de desarrollarse selectivamente para mejorar el cual presenta dos tipos de estrategias:
155
penetración en el mercado (entorno) y el desarrollo/mejoramiento de productos, ambas son
aplicables a la empresa en estudio para proponer nuevos servicios e incrementar la cartera de
clientes.
4.6.1.5.Matriz de la gran estrategia (MGE)
Esta matriz evaluará y afinará el direccionamiento para elegir apropiadamente las estrategias
de GRUPO HM SUMITAS, se evalúa la posición de la empresa de acuerdo al crecimiento del
mercado en el cual se encuentra y la posición competitiva que muestra, en la figura 36, se presenta
la evaluación:
Figura 36
Matriz de la GE de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
La evaluación muestra a la empresa identificada con el segundo cuadrante, y la ubicación se
origina porque el crecimiento del mercado es constante y la posición que muestra la empresa con
156
respecto a su competitividad es débil frente a su entorno, se requiere destacar las ventajas que la
empresa posee competitivamente y el desarrollo de más servicios para aprovechar el crecimiento
del mercado, cabe resaltar que los servicios que presta la empresa son requeridos por la UM y los
SSEE que realizan proyectos de gran envergadura.
Luego de obtener como producto final de las matrices las estrategias más competitivas, se
empieza a evaluar cada una de ellas mediante la aplicación secuencial de las siguientes 4 matrices
las cuales darán como resultado las estrategias a utilizar en la empresa terminando efectivamente
el proceso estratégico.
4.6.1.6.Matriz de decisión estratégica (DE)
En el siguiente análisis se listarán las estrategias obtenidas y se evaluara la repetición de cada
una de ellas en el análisis matricial realizado anteriormente (matriz FODA, matriz PEYEA, matriz
BCG, matriz IE y la matriz GE) se escogerán las estrategias cuyas repeticiones son mayores.
157
158
Tabla 23
Matriz de Decisión de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
Matriz
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1.- Ingresar a nuevos mercados realizando un estudio a cada proyecto en la región Apurimac para lograr proponer
x x x x x 5
los servicios que la empresa realiza y asi poder captar nuevos clientes potenciales.
2.- Realizar el seguimiento y control de la programación de cada proyecto al 100% reduciendo costos y lograr
x x x x x 5
maximizar la utilidad generada de cada servicio.
3.- Invertir en ampliar la capacidad del taller de metalmecanica actual de la empresa implementandola con equipos y
x x x x 4
herramientas que contribuyan al desarrollo de sus servicios.
4.- Programar capacitaciones certificadas para los colaboradores de la empresa, que motiven y fortalezcan su
x x x 3
desarrollo profesional y permanencia en la empresa.
5.- Implementar un sistema de información integrado que permita mantener información segura y en tiempo real a
x x x x x 5
todas las areas sobre los proyectos asignados a la empresa.
6.- Incluir a la cartera de servicios de la empresa la venta de equipos y herramientas innovadoras para el area de
mantenimiento y el area de mejora continua en la UM MMG Las Bambas para generar otra fuente de ingresos.
x x x x x 5
7.- Realizar un plan de contingencia el cual permita medir el numero de servicios esperados, identificando a
principales clientes ante un caso de coyuntura social o crisis politica que afecte a la región.
x x 2
8.- Continuar con el manejo de precios competitivos y realizar un tarifario de precios considerando un escenario
x x x x 4
pesimista el cual permita establecer un minimo ajuste de precios.
9.- Promover el adecuado manejo de residuos frente a otras empresas locales aprovechando la ubicación geografica
de las oficinas administrativas y el taller de la empresa en el distrito de Challhuahuacho.
x x 2
10.- Realizar un plan de retención de personal para evitar una renuncia del talento humano. x x 2
11.- Fortalecer el area contable y presupuestal para llevar un adecuado control de gastos x 1
12.- Habilitar un area de marketing y ventas especifica para identificación de clientes. x x 2

De acuerdo al análisis realizado de la tabla anterior se escogen las estrategias que acumularon un total de 3 a más repeticiones, las demás
se tomaran como estrategias de contingencia. Las estrategias con valor total igual o mayor a lo esperado son: Estrategia 1, Estrategia 2,
Estrategia 5, Estrategia 6, Estrategia 3, Estrategia 8, Estrategia 4.
159
4.6.1.7.Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (CPE)
El siguiente procedimiento analítico determinara el atractivo significativo de las estrategias de
forma objetiva para saber cuáles son las mejores, se evaluará cada estrategia con relación a cada
factor crítico clave de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. En la tabla 24 se
presenta la matriz CPE aplicada.
160
Tabla 24
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia 6 Estrategia 8

Factores Determinantes de Éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1.- La minería es una industria clave, el cual otorga empleabilidad directa e
0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24
indirectamente (proveedores).
2.- El subsector minería en la región Apurímac es clave para la producción cuprífera
0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18
nacional.
3.- La unidad minera MMG Las Bambas está en un proceso de expansión, en el cual se
0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18
encuentra una cartera de proyectos de inversión.
4.- La actividad económica peruana muestra una ligera recuperación después de los
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18 4 0.24
acontecimientos de la Covid 19.
5.- La fabricación de productos metálicos es una actividad representativa para el
0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 2 0.1
crecimiento del subsector manufactura.
6.- Se incremento el número de contratación de personal en la región Apurímac. 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15
7.- Con el uso de la tecnología se logra reducir costos y aumentar la productividad en
0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 2 0.08
procesos.
8.- La mayoría de empresas proveedoras de la UM Las Bambas cuentan con equipo
0.04 3 0.12 4 0.16 2 0.08 2 0.08 4 0.16 2 0.08 2 0.08
tecnológico que contribuye a sus servicios y gestión.
9.- El factor ambiental se convirtió en un factor importante para medir la competitividad
0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
de una organización.
10.- Cuatro proyectos de exploración minera se está desarrollando en la región de
0.03 4 0.12 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12 3 0.09
Apurímac.
Amenazas
1.- Inestabilidad política existente en el gobierno peruano. 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 4 0.32
2.- El decrecimiento en el subsector minería ocasiona a su vez el decrecimiento de sus
0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 4 0.24 4 0.24
actividades conexas afectando a socios estratégicos.
3.- Existe poca inversión externa en actividades mineras lo que genera el ligero
0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 4 0.24 4 0.24
decrecimiento en el subsector.
4.- La arquitectura institucional y la falta de competitividad del gobierno actual no
0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
logran solucionar los conflictos existentes de los inversionistas.
5.- En los últimos años se incrementó el número de huelgas en el país. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
6.- Las negociaciones colectivas son la principal causa de las huelgas. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
7.- El subsector mas involucrado en huelgas es la de explotación de minas y canteras. 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08
8.- Se ha registrado un ligero incremento en el número de empresas formadas en la
0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
región Apurímac.
9.- Generación de costos en capacitación y adquisición de nueva tecnología de
0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12 2 0.06
aplicación para las pymes.
10.- El inadecuado manejo de residuos sólidos afecta el ecosistema y es sancionado de
0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03
acuerdo a la Ley 27314.
161
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia 6 Estrategia 8
Factores Determinantes de Éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Fortalezas
1.- La empresa es un socio estratégico local (del distrito de Challhuahuacho). 0.08 2.00 0.15 2.00 0.15 4.00 0.30 4.00 0.30 4.00 0.30 4.00 0.30 4.00 0.30
2.- Se realiza una planificación y programación de cada proyecto. 0.08 2.00 0.15 4.00 0.30 2.00 0.15 2.00 0.15 4.00 0.30 2.00 0.15 2.00 0.15
3.- El know how de la ejecución de proyecto en minería. 0.08 3.00 0.23 4.00 0.30 3.00 0.23 3.00 0.23 3.00 0.23 3.00 0.23 2.00 0.15
4.- La ejecución de trabajos se realiza con personal calificado. 0.05 3.00 0.15 4.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20 3.00 0.15 2.00 0.10 1.00 0.05
5.- Manejo de costos competitivos. 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 4.00 0.20
6.- La empresa cuenta con infraestructura operativa. 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10 4.00 0.20 2.00 0.10 2.00 0.10 1.00 0.05 1.00 0.05
7.- Se identifica a clientes potenciales. 0.04 4.00 0.16 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 4.00 0.16 2.00 0.08
8.- Credibilidad empresarial frente a instituciones financieras. 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 4.00 0.16 4.00 0.16 4.00 0.16 4.00 0.16 1.00 0.04
9.- Se cuenta con maquinaria y equipos propios para la ejecución de proyectos. 0.04 2.00 0.08 2.00 0.08 4.00 0.16 2.00 0.08 3.00 0.12 4.00 0.16 2.00 0.08
Debilidades
1.- Personal desmotivado. 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 4.00 0.22 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06
2.- Modelo empírico de trabajo de Gerencia General. 0.06 1.00 0.06 2.00 0.11 2.00 0.11 3.00 0.17 3.00 0.17 3.00 0.17 1.00 0.06
3.- Existen falencias en la gestión logística de la empresa. 0.06 1.00 0.06 2.00 0.11 4.00 0.22 4.00 0.22 4.00 0.22 2.00 0.11 1.00 0.06
4.- Ausencia de un sistema integrado de información en la empresa. 0.06 1.00 0.06 4.00 0.22 2.00 0.11 4.00 0.22 4.00 0.22 2.00 0.11 1.00 0.06
5.- Dependencia de servicios para contar con una capacidad permanente de personal. 0.05 3.00 0.14 3.00 0.14 2.00 0.09 4.00 0.18 3.00 0.14 3.00 0.14 2.00 0.09
6.- No se cuenta con un sistema de seguridad de almacenamiento de archivos digitales. 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 4.00 0.18 1.00 0.05 1.00 0.05
7.- La empresa no adquiere equipos y herramientas sofisticados para la diversificación
0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 4.00 0.18 4.00 0.18 4.00 0.18 4.00 0.18 2.00 0.09
de servicios.
8.- No se trabaja con software acreditados para soporte en el área operativa. 0.05 1.00 0.05 4.00 0.18 4.00 0.18 4.00 0.18 4.00 0.18 4.00 0.18 2.00 0.09
9.- No se cuenta con capacitaciones u otros beneficios que contribuyan a la formación
0.03 1.00 0.03 1.00 0.03 1.00 0.03 4.00 0.14 3.00 0.10 3.00 0.10 1.00 0.03
del personal operativo.
10.- No se cuenta con personal contador permanente en la empresa, deficiencias en el
0.03 1.00 0.03 1.00 0.03 1.00 0.03 3.00 0.10 1.00 0.03 1.00 0.03 1.00 0.03
control de gastos.
11.- No se cuenta con un área de marketing ni personal especializado. 0.03 2.00 0.07 1.00 0.03 1.00 0.03 1.00 0.03 1.00 0.03 4.00 0.14 1.00 0.03
Total 2.00 4.86 5.00 5.53 5.73 5.50 5.60 4.52
En la evaluación de la matriz aplicada en la tabla anterior, están valorizadas las estrategias retenidas planteadas de acuerdo a los
factores críticos tanto internos como externos de la empresa, las estrategias con mayor ponderación y que sobrepasan el valor promedio
de 5 son: Estrategia 4, Estrategia 6, Estrategia 3, Estrategia 5 y la Estrategia 2.
162
4.6.1.8.Matriz de Rumelt (R)
A continuación, se presenta la matriz en el cual evalúa las estrategias retenidas, mediante 4
criterios (Criterio de consistencia, Criterio de consonancia, Criterio de ventaja y Criterio de
factibilidad).
Tabla 25
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de GRUPO HM SUMITAS E.I.R.L.
Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

Realizar el seguimiento y control de la
programación de cada proyecto al 100%
Si Si Si Si Si
reduciendo costos y lograr maximizar la utilidad
generada de cada servicio.
Invertir en ampliar la capacidad del taller de
metalmecanica actual de la empresa
Si Si Si Si Si
implementandola con equipos y herramientas que
contribuyan al desarrollo de sus servicios.
Programar capacitaciones certificadas para los
colaboradores de la empresa, que motiven y
Si Si Si Si Si
fortalezcan su desarrollo profesional y
permanencia en la empresa.
Implementar un sistema de información
integrado que permita mantener información
Si Si Si Si Si
segura y en tiempo real a todas las areas sobre
los proyectos asignados a la empresa.
Incluir a la cartera de servicios de la empresa
la venta de equipos y herramientas
innovadoras para el area de mantenimiento y el Si Si Si Si Si
area de mejora continua en la UM MMG Las
Bambas para generar otra fuente de ingresos.
Mediante la aplicación de la matriz se permitió desarrollar un filtro adicional a las estrategias
obtenidas en el análisis anterior (estrategias retenidas), en la cual se determinó que las 5 estrategias
expuestas ofrecen el cumplimiento requerido con los criterios evaluados.
163
CAPITULO V
DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
5.1. Las perspectivas de negocio
En el presente capitulo se comienza con el listado de las perspectivas de negocio consideradas
según lo definido en el marco teórico de la investigación:
• Perspectiva financiera
• Perspectiva de clientes
• Perspectiva de procesos internos
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
5.2. Distribución de objetivos estratégicos en las perspectivas de negocio
En base a lo presentado en el capítulo IV donde se plantearon los objetivos estratégicos, estos
mismos objetivos serán distribuidos a continuación de acuerdo al enfoque de cada perspectiva:
Tabla 26
Distribución de los Objetivos Estratégicos en las Perspectivas del Negocio.
Perspectiva Objetivos Estrategicos

Incrementar en un 15% las utilidades mensuales de la empresa en un periodo no mayor
Financiera
de 2 años.
Diversificación de servicios incorporando 2 nuevas líneas de servicios a la empresa
Clientes
en un plazo de 2 años.
Aumentar la participación de licitaciones en la Unidad Minera Las Bambas
Cumplir con la programación y planificación de cada servicio al 100% en un plazo de
6 meses
Implementar un área de logística y un taller de metalmecánica acorde a las actividades
Procesos Internos
que se ejecutan en la empresa en un plazo 1 año.
Formar alianzas estratégicas con el 50% de proveedores en un plazo no mayor de 2
años.
Implementar un sistema informático integrado de acuerdo a los procesos internos de la
empresa en un plazo de 1 año.
Motivar al 100% a los colaboradores, programando cursos de capacitación
Aprendizaje y Desarrollo
certificado de acuerdo a su profesión en un plazo no mayor de 2 años.
164
5.3. Correlación de la visión, estrategias y objetivos estratégicos
La nueva visión propuesta en el capítulo IV ayuda a generar un buen entendimiento de a donde
se quiere llegar a ser como empresa competitiva. En la figura 37 se aprecia la distribución de los
objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas y estas relacionadas con las estratégicas obtenidas
en el análisis matricial desarrollado y la visión propuesta en el anterior capitulo.
165
Figura 37
Correlación de la visión, estrategias y objetivos estratégicos.
VISIÓN ESTRATEGIAS PERSPECTIVAS
• Incrementar en un 15% las utilidades

• Realizar el seguimiento y control de la Financiera mensuales de la empresa en un periodo no
programación de cada proyecto al 100% mayor de 2 años.
reduciendo costos y lograr maximizar la
utilidad generada de cada servicio. • Diversificación de servicios incorporando
• Invertir en ampliar la capacidad del taller Clientes 2 nuevas líneas de servicios a la empresa
"Ser para el 2025 la de metalmecanica actual de la empresa en un plazo de 2 años.
empresa líder de la implementandola con equipos y • Aumentar la participación de licitaciones
macro región sur del herramientas que contribuyan al desarrollo en la Unidad Minera Las Bambas.
Perú en el mantenimiento de sus servicios.
• Cumplir con la programación y
mecánico y servicios de • Programar capacitaciones certificadas para
planificación de cada servicio al 100% en
ingeniería, enfocados los colaboradores de la empresa, que
un plazo de 6 meses.
estratégicamente en la motiven y fortalezcan su desarrollo
• Implementar un área de logística y un
seguridad, la calidad, el profesional y permanencia en la empresa.
taller de metalmecánica acorde a las
bienestar de nuestros • Implementar un sistema de información Procesos
actividades que se ejecutan en la empresa
colaboradores y integrado que permita mantener Internos
en un plazo 1 año.
cumpliendo con los información segura y en tiempo real a
• Formar alianzas estratégicas con el 50%
requerimientos todas las areas sobre los proyectos
de proveedores en un plazo no mayor de 2
establecidos de cada asignados a la empresa.
años.
cliente. " • Incluir a la cartera de servicios de la
empresa la venta de equipos y
• Implementar un sistema informático
herramientas innovadoras para el area de
integrado de acuerdo a los procesos
mantenimiento y el area de mejora
internos de la empresa en un plazo de 1
continua en la UM MMG Las Bambas
Aprendizaje y año.
para generar otra fuente de ingresos.
Desarrollo • Motivar al 100% a los colaboradores,
programando cursos de capacitación
certificado de acuerdo a su profesión en un
plazo no mayor de 2 años.
166
5.4. Mapa estratégico
Esta aplicación contribuye a la empresa GRUPO HM SUMITAS en la visualización de la
relación de los objetivos determinados en las 4 perspectivas y los que son claves conseguir, cada
una de estos objetivos estratégicos plasmados están alineados a ser alcanzados por la organización
y donde deber direccionar los recursos y esfuerzos de GRUPO HM SUMITAS.
167
Figura 38
Mapa Estratégico de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL.
168
5.5. Indicadores para los objetivos
Con el propósito de contar con un índice para medir la propuesta del plan estratégico y lograr
realizar un mapeo efectivo de las acciones a cumplir de cada objetivo se requiere como primordial
contar con indicadores de gestión que contribuyan a esta medición. A continuación, se presentan
los indicadores por cada objetivo determinado.
Tabla 27
Indicadores para los Objetivos Estratégicos de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Clientes Objetivos Estrategicos Indicador Unidad

Variación
Incrementar las utilidades
Financiera porcentual de %
mensuales Utilidad Mensual
Lineas de servicios
Diversificación de servicios Servicios
adicionales
Clientes
Aumentar la participación de Participación en
Licitaciones
licitaciones en la UM MMG LB Licitaciones
Porcentaje de
Cumplir con la programación y cumplimiento de
%
planificación de cada servicio ejecución de
proyectos
Cantidad de
personal asignado Personas
Procesos
Implementar un área de logística y al area
Internos Avance de
un taller de metalmecánica
Implementación %
del taller
Cantidad de
Formar alianzas estratégicas con
alianzas con Alianzas
proveedores proveedores
Implementar un sistema informático Avance de %
integrado Implementación
Nivel de
Aprendizaje y satisfacción del %
Desarrollo Motivar a colaboradores, colaborador
programando cursos de
Nivel de
capacitación certificado cumplimiento de %
capacitaciones

169
5.6. Metas para cada uno de los objetivos
Cada objetivo expuesto se generó para lograr un fin, variar positivamente la competitividad
empresarial de la organización, en la tabla 28 se presentan las metas establecidas que se deben
cumplir para cada objetivo, los cuales están distribuidos en las cuatro perspectivas de negocio.
A continuación, se presentan las metas para cada objetivo correspondiente:
Tabla 28
Metas para cada Objetivo Estratégico de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Meta Valor
Clientes Objetivos Estrategicos Indicador Unidad
Linea Base Promedio A Largo Plazo Objetivo
Variación
Financiera Incrementar las utilidades mensuales porcentual de % 10% 13% 15% 15%
Utilidad Mensual
Lineas de servicios
Diversificación de servicios Servicios 1 1 2 2
adicionales
Clientes
Aumentar la participación de licitaciones en la Participación en
Licitaciones 12 24 36 36
UM MMG LB Licitaciones
Porcentaje de
Cumplir con la programación y planificación cumplimiento de
% 70% 90% 100% 100%
de cada servicio ejecución de
proyectos
Cantidad de
personal asignado Personas 1 2 3 3
Procesos
Implementar un área de logística y un taller de al area
Internos Avance de
metalmecánica
Implementación % 50% 75% 100% 100%
del taller
Cantidad de
Formar alianzas estratégicas con proveedores alianzas con Alianzas 3 6 10 10
proveedores
Implementar un sistema informático integrado Avance de % 10% 80% 100% 100%

Implementación
Nivel de
Aprendizaje y satisfacción del % 50% 90% 100% 100%
Desarrollo Motivar a colaboradores, programando cursos colaborador
de capacitación certificado Nivel de
cumplimiento de % 50% 75% 100% 100%
capacitaciones
170
5.7. Iniciativas de los objetivos
Las iniciativas estratégicas son el punto de partida para hacer posible el logro de cada objetivo,
la ejecución de cada una de ellas determinara un paso importante para concretar las metas trazadas.
En la tabla 29 se presenta las iniciativas que se han propuesto para cada objetivo estratégico.
Tabla 29
Iniciativas para cada Objetivo Estratégico de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Clientes Objetivos Estrategicos Iniciativas
Optimizar costos de ejecución , Incremento en

Financiera Incrementar las utilidades mensuales
el numero de servicios prestados
Diversificación de servicios Desarrollar nuevos servicios

Clientes
Aumentar la participación de licitaciones en la
Mejorar las propuestas economicas y tecnicas
UM MMG LB
Cumplir con la programación y planificación Implementar programas maestros de

de cada servicio seguimiento: LOOKAHEAD, PPC y 3W
Realizar la convocatoria de personal

Procesos
Implementar un área de logística y un taller de competente
Internos
metalmecánica
Identificar los recursos faltantes para la
implementación del taller
Formar alianzas estratégicas con proveedores Filtrar a los principales proveedores
Contratar al personal especialista para que

Implementar un sistema informático integrado
programe el sistema integrado
Aprendizaje y Realizar incentivos y premiaciones por

Desarrollo Motivar a colaboradores, programando cursos aplicación de buenas practicas laborales
de capacitación certificado
Realizar el programa de capacitaciones del
personal en sus dias libres
171
El propósito de las iniciativas estratégicas determinadas para el CMI es poder establecer los
lineamientos para lograr que GRUPO HM SUMITAS EIRL sea una empresa competitiva
empresarialmente en el rubro en el cual se encuentra, una vez definida las iniciativas de acuerdo a
las estrategias obtenidas en el capítulo anterior se empieza a detallar la secuencia de actividades
de cada iniciativa para lograr el propósito de propuesto de la empresa.
Optimizar costos de ejecución, Incremento en el número de servicios prestados
a) Ejecución de proyectos en menos tiempo, esto resultará menos tiempo en el uso de los
recursos (fuerza operativa, materiales, equipos y herramientas) y el aprovechamiento para
realizar otros proyectos. Es por ello, que se debe reprogramar y planificar cada proyecto
analizando los reajustes de tiempo con los supervisores, el planner y el ingeniero residente.
b) Coordinar con el área de administración y el área de logística; la revisión y la aprobación
del requerimiento de recursos.
c) Rediseñar el brochure de la organización, con el fin de captar a más clientes no solo en la
UM MMG Las Bambas sino también a los socios estratégicos de la UM que realizan
proyectos de gran envergadura.
d) Consolidar las áreas de la organización con personal competente para poder brindar
servicios de calidad.
Desarrollar nuevos servicios.
a) Incluir a la lista de servicios de la empresa el suministro de equipos y herramientas para el
área de mantenimiento, operaciones y mejora continua de la UM MMG Las Bambas, estos
equipos y herramientas deben ser a la necesidad los clientes (y esto se podrá comprobar en
172
las visitas realizadas en site LB), deben contar con certificación y memorias de cálculo. Se
recomienda la visita a expo ferias de rubro minero a nivel nacional e internacional para tener
una mejor visión de los productos que se pueden ofrecer y generar alianzas con empresas
internacionales.
b) Desarrollar el área de ingeniería, se debe realizar la contratación de personal competente
para el diseño y cálculos de ingeniería en la rama mecánica, civil y eléctrica. Con esta
implementación se logrará ofrecer a los clientes un servicio de calidad y garantizar la
ejecución de cada proyecto.
c) Fortalecer el servicio de montaje y desmontaje de andamios, si bien es cierto la empresa
cuenta con un supervisor andamiero y dos operarios andamieros, se propone consolidar la
cuadrilla de andamieros homologados y la compra de material certificado de andamios
propios, esto permitirá ofrecer a los clientes el servicio completo de montaje y desmontaje
de andamios.
Mejorar las propuestas económicas y técnicas.
a) Realizar un manejo competitivo de precios, realizando un tarifario en el cual muestre
diferentes escenarios, esta tarea debe ser realizada por el área de costos y presupuestos
(Oficina Técnica).
b) Implementar cronogramas de ejecución (Gantt) en la presentación de las propuestas
técnicas, esta tarea la debe realizar el planner (Oficina Técnica).
173
Implementar programas maestros de seguimiento: LOOKAHEAD y PPC y 3W.
a) Implementar formatos de LOOKAHEAD para controlar el flujo de trabajo de cada proyecto
a corto plazo, esto permitirá la coordinación entre las diferentes líneas de mando de la
empresa para cumplir con el proyecto. Esta tarea la debe realizar el planner de la empresa
juntamente con la revisión y aprobación del ingeniero residente.
b) Implementar formatos de PPC (Porcentaje de Plan Completado) a cada proyecto, esto
permitirá realizar un seguimiento a las actividades completadas de cada tarea, para poder
llegar a un porcentaje meta de cumplimiento frente al total. Teniendo la información
brindada por el PPC en las reuniones diarias y/o semanales se podrá recopilar la información
de no cumplimientos o cumplimientos anticipados que serán la base para la implementación
de mejoras. Esta tarea la debe realizar el planner de la empresa juntamente con la revisión
y aprobación del ingeniero residente.
c) Implementar formatos de 3W (Three Week), es útil para controlar el flujo de trabajo más
detallado, con ello se podrá identificar interferencias, necesidades de recursos y poseer un
control de calidad de cada actividad del proyecto. Esta tarea la debe realizar el planner de
la empresa juntamente con la revisión y aprobación del ingeniero residente.
Realizar la convocatoria de personal competente.
a) Realizar una convocatoria para la contratación de un personal logístico el cual cuente con
las competencias para: La gestión de inventarios, gestión de compras, gestión de
cumplimiento de pedidos y soporte de información de procesos logísticos. Esta tarea la
debe realizar el administrador de la empresa.
174
Identificar los recursos faltantes para la implementación del taller.
b) Realizar un manejo competitivo de precios, realizando un tarifario en el cual muestre
diferentes escenarios, esta tarea debe ser realizada por el área de costos y presupuestos
(Oficina Técnica).
c) Implementar cronogramas de ejecución (Gantt) en la presentación de las propuestas
técnicas, esta tarea la debe realizar el planner (Oficina Técnica).
Filtrar a los principales proveedores.
a) Realizar el filtro de la base maestra de los proveedores con los cuales se trabajó de manera
más activa (materiales, herramientas, equipos, transporte y alimentación), esta tarea la debe
de realizar el encargado logístico de la empresa.
b) Con el fin de poder conseguir una alianza estratégica con los proveedores más activos se
propone: Informar los logros que se obtuvieron gracias a su aporte y hacerles notar lo
importante que son para la empresa en cada meta alcanzada, debemos contar con los mismos
intereses que es ganar y crecer y saber qué objetivos buscan los proveedores con nuestra
relación empresarial, cumplir y tener un sistema eficaz de pagos correspondientes a cada
proveedor de acuerdo a los contratos firmados, estar en constante comunicación y trabajar
con transparencia.
Contratar al personal especialista para que programe el sistema integrado.
a) Realizar el flujo del proceso de trabajo de la empresa que involucre a cada área, esto
permitirá tener definido como es el flujo de trabajo de GRUPO HM SUMITAS EIRL.
175
b) Contratar al personal especialista para diseñar y programar el sistema de información
integrado, el cual permita almacenar datos y tener información compartida a tiempo real
que permita interactuar con las diferentes áreas de la empresa.
c) Realizar pruebas piloto hasta asegurar el correcto funcionamiento del sistema de
información integrado en cada área de trabajo.
Realizar incentivos y premiaciones por aplicación de buenas prácticas laborales.
a) Realizar un programa de incentivos mensual a los colaboradores, en coordinación con el
área de seguridad y administración coordinar un programa de incentivos mensual hacia los
colaboradores el cual permita mostrar el compromiso y la motivación de cada colaborador
hacia la empresa.
Realizar el programa de capacitaciones del personal en sus días libres.
a) Realizar una programación general de la capacitación del personal de todos los cursos de
especialización de acuerdo al cargo y línea de trabajo, esta tarea debe realizarla el área de
administración, las capacitaciones se realizaran en los días de guardia y días de bajada según
corresponda (modalidad remota o presencial).
b) Realizar un seguimiento de cada colaborador en la revisión de la aprobación de cada curso,
esta tarea debe realizarla el área de administración.
176
5.8. Responsable de cada una de las iniciativas
Cada iniciativa propuesta en la tabla anterior requiere necesariamente un responsable para
asegura su ejecución, este responsable debe ser un integrante encargado de un área específica de
la empresa.
En la tabla 30 se lista a los responsables directos de la ejecución de cada iniciativa.
Tabla 30
Responsables de cada Iniciativas para cada Objetivo Estratégico de la Empresa GRUPO HM
SUMITAS EIRL
Clientes Objetivos Estrategicos Iniciativas Responsable
Optimizar costos de ejecución , Incremento en

Financiera Incrementar las utilidades mensuales Ingeniero Residente
el numero de servicios prestados
Gerente / Ingeniero
Diversificación de servicios Desarrollar nuevos servicios
Residente
Clientes
Aumentar la participación de licitaciones en la Costos y presupuestos /
Mejorar las propuestas economicas y tecnicas
UM MMG LB Planificador
Cumplir con la programación y planificación Implementar programas maestros de Planificador / Ingeniero

de cada servicio seguimiento: LOOKAHEAD, PPC y 3W Residente

Procesos Administración
Implementar un área de logística y un taller de competente
Internos
metalmecánica
Identificar los recursos faltantes para la Gerente / Ingeniero
implementación del taller Residente
Formar alianzas estratégicas con proveedores Filtrar a los principales proveedores Logistico
Contratar al personal especialista para que

Implementar un sistema informático integrado Administración
programe el sistema integrado

Administración
Desarrollo Motivar a colaboradores, programando cursos aplicación de buenas practicas laborales
de capacitación certificado
Realizar el programa de capacitaciones del
Administración
personal en sus dias libres
177
5.9.Cronograma Gantt de las Iniciativas
Para lograr asegurar el punto de partida de cada iniciativa estratégica propuesta, se debe realizar
un cronograma que detalle el tiempo de ejecución de cada una de ellas para poder realizar las
mediciones correspondientes de cada meta trazada.
En la figura 39 se muestra el cronograma Gantt de partida de cada una de las iniciativas.
Figura 39
Cronograma Gantt de Iniciativas de Plan Estratégico Propuesto de la Empresa GRUPO HM
SUMITAS EIRL.
Año - 2022
EDT Iniciativas Duración Comienzo Fin
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Iniciativas de Plan estrategico - 24 Semanas
1.00 Empresa GRUPO HM SUMITAS 24 sem 01/01/2022 31/05/2022
EIRL
Optimizar costos de ejecución ,
1.01 Incremento en el numero de 20 sem 01/01/2022 31/05/2022
servicios prestados
1.02 Desarrollar nuevos servicios 20 sem 01/01/2022 31/05/2022
Mejorar las propuestas
1.03 20 sem 01/01/2022 31/05/2022
economicas y tecnicas
Implementar programas maestros
1.04 de seguimiento: LOOKAHEAD, 12 sem 01/01/2022 31/04/2022
PPC y 3W
Realizar la convocatoria de
1.05 12 sem 01/01/2022 31/04/2022
personal competente
Identificar los recursos faltantes
1.06 20 sem 01/01/2022 31/05/2022
para la implementación del taller
Filtrar a los principales
1.07 12 sem 01/01/2022 31/04/2022
proveedores
Contratar al personal especialista
1.08 para que programe el sistema 12 sem 01/01/2022 31/04/2022
integrado
Realizar incentivos y
1.09 premiaciones por aplicación de 24 sem 01/01/2022 30/06/2022
buenas practicas laborales
Realizar el programa de
1.10 capacitaciones del personal en sus 24 sem 01/01/2022 30/06/2022
dias libres
178
5.10. Diseño del cuadro de mando integral
En la siguiente tabla 31 se muestra el CMI propuesto para la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL, el cual permitirá tener un panorama
de los objetivos, indicadores, iniciativas estratégicas, los responsables y el control del avance de cada meta.
Tabla 31
Cuadro de Mando Integral de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Meta Valor
Clientes Objetivos Estrategicos Iniciativas Responsable Indicador Unidad
Linea Base Promedio A Largo Plazo Objetivo
Variación
Incrementar las utilidades Optimizar costos de ejecución , Incremento en
Financiera Ingeniero Residente porcentual de % 10% 13% 15% 15%
mensuales el numero de servicios prestados Utilidad Mensual
Gerente / Ingeniero Lineas de servicios
Diversificación de servicios Desarrollar nuevos servicios Servicios 1 1 2 2
Residente adicionales
Clientes
Aumentar la participación de Costos y presupuestos / Participación en
Mejorar las propuestas economicas y tecnicas Licitaciones 12 24 36 36
licitaciones en la UM MMG LB Planificador Licitaciones
Porcentaje de
Cumplir con la programación y Implementar programas maestros de Planificador / Ingeniero cumplimiento de
% 70% 90% 100% 100%
planificación de cada servicio seguimiento: LOOKAHEAD, PPC y 3W Residente ejecución de
proyectos
Cantidad de
Administración personal asignado Personas 1 2 3 3
Procesos
Implementar un área de logística y competente al area
Internos Avance de
un taller de metalmecánica
Identificar los recursos faltantes para la Gerente / Ingeniero
Implementación % 50% 75% 100% 100%
implementación del taller Residente del taller
Cantidad de
Formar alianzas estratégicas con
Filtrar a los principales proveedores Logistico alianzas con Alianzas 3 6 10 10
proveedores proveedores
Implementar un sistema informático Contratar al personal especialista para que Avance de
Administración % 10% 80% 100% 100%
integrado programe el sistema integrado Implementación
Nivel de
Administración satisfacción del % 50% 90% 100% 100%
Desarrollo Motivar a colaboradores, aplicación de buenas practicas laborales colaborador
programando cursos de
Nivel de
capacitación certificado Realizar el programa de capacitaciones del
Administración cumplimiento de % 50% 75% 100% 100%
personal en sus dias libres capacitaciones
179
Tabla 32
Cuadro de Mando Integral – Control de Avance de la Empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Meta Valor Condición Año - 2022 Año - 2023 Año - 2024

Objetivos Estrategicos Iniciativas Indicador Unidad
Linea Base Promedio A Largo Plazo Objetivo Deficiente Precaución Óptimo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Optimizar costos de
Variación
ejecución ,
10.00%
10.00%
10.17%
10.35%
10.52%
10.69%
10.86%
11.04%
11.21%
11.38%
11.55%
11.73%
11.90%
12.07%
12.24%
12.42%
12.59%
12.76%
12.93%
13.11%
13.28%
13.45%
13.62%
13.80%
13.97%
14.14%
14.31%
14.49%
14.66%
14.83%
15.00%
0.10%
0.15%
0.30%
0.50%
0.80%
Incrementar las porcentual de
Incremento en el % 10% 13% 15% 15% Valor < 10% 10%< Valor <13% 13%< Valor <15%
utilidades mensuales Utilidad
numero de servicios Mensual
prestados
Lineas de
Diversificación de Desarrollar nuevos
servicios Servicios 1 1 2 2 Valor < 1 Valor = 1 Valor = 2
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
servicios servicios adicionales
Aumentar la Mejorar las
Participación
participación de propuestas
10
10
10
10
10
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
24
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
36
en Licitaciones 12 24 36 36 Valor < 12 12< Valor <24 24< Valor <36
licitaciones en la UM economicas y Licitaciones
MMG LB tecnicas
Implementar
Cumplir con la Porcentaje de
programas maestros
100.00%
60.00%
63.00%
66.00%
70.00%
73.00%
76.00%
79.00%
83.00%
86.00%
90.00%
90.38%
90.77%
91.15%
91.54%
91.92%
92.31%
92.69%
93.08%
93.46%
93.85%
94.23%
94.62%
95.00%
95.38%
95.77%
96.15%
96.54%
96.92%
97.31%
97.69%
98.08%
98.46%
98.85%
99.23%
99.62%
programación y cumplimiento
de seguimiento: % 70% 90% 100% 100% Valor < 70% 70%< Valor <90% 90%< Valor <100%
planificación de cada de ejecución
LOOKAHEAD, PPC de proyectos
servicio
y 3W
Cantidad de
Realizar la
personal
convocatoria de Personas 1 2 3 3 Valor < 1 1< Valor <2 2< Valor <3
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
asignado al
Implementar un área personal competente area
de logística y un Identificar los
taller de recursos faltantes Avance de
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
50.00%
53.13%
56.25%
59.38%
62.50%
65.63%
68.75%
71.88%
75.00%
80.00%
85.00%
90.00%
10%
20%
30%
40%
metalmecánica
0%
para la Implementaci % 50% 75% 100% 100% Valor < 50% 50%< Valor <75% 75%< Valor <100%
implementación del ón del taller
taller
Formar alianzas Filtrar a los Cantidad de
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
estratégicas con principales Alianzas 3 6 10 10 Valor < 3 3< Valor <6 6< Valor <10
3
3
3
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
alianzas con
proveedores proveedores proveedores
Contratar al personal
Implementar un
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
especialista para que
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Avance de
3%
6%
9%
sistema informático % 10% 80% 100% 100% Valor < 10% 10%< Valor <80% 80%< Valor <100%
programe el sistema Implementaci
integrado
integrado ón
Realizar incentivos y Nivel de
100.00%
39.09%
40.00%
40.91%
41.82%
42.73%
43.64%
44.55%
45.45%
46.36%
47.27%
48.18%
49.09%
50.00%
53.33%
56.67%
60.00%
63.33%
66.67%
70.00%
73.33%
76.67%
80.00%
83.33%
86.67%
90.00%
90.91%
91.82%
92.73%
93.64%
94.55%
95.45%
96.36%
97.27%
98.18%
99.09%
premiaciones por satisfacción
Motivar a % 50% 90% 100% 100% Valor < 50% 50%< Valor <90% 90%< Valor <100%
aplicación de buenas del
colaboradores, practicas laborales colaborador
programando cursos
Realizar el programa
de capacitación
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Nivel de
29.17%
33.33%
37.50%
41.67%
45.83%
48.45%
50.00%
58.33%
62.50%
66.67%
70.83%
75.00%
79.17%
83.33%
87.50%
91.67%
95.83%
98.38%
de capacitaciones del
certificado cumplimiento % 50% 75% 100% 100% Valor < 50% 50%< Valor <75% 75%< Valor <100%
personal en sus dias de
libres capacitaciones
180
CAPITULO VI
EVALUACIÓN ECONOMICA
6.1. Inversión total de la propuesta
Con el fin de desarrollar de forma efectiva el plan estratégico propuesto y conseguir la
competitividad empresarial que la organización requiere es necesario invertir en los recursos para
poder iniciar el desarrollo del plan en GRUPO HM SUMITAS. La inversión total de la propuesta
del plan estratégico está determinada por los activos tangibles e intangibles.
En el siguiente desarrollo se detalla la obtención de cada uno de los activos.
6.1.1. Activos tangibles
Los activos tangibles estarán determinados por aquellos materiales, maquinarias y recursos
físicos necesarios para dar inicio al plan estratégico propuesto en GRUPO HM SUMITAS.
En la tabla 33 se presentan los recursos considerados.
Tabla 33
Activos Tangibles de la Empresa GRUPO HM SUMITA EIRL.
Item Descripción Unidad Metrado Monto (S/.) Sub Total (S/.)

1 Construcción de Instalaciones glb 1 S/ 10,000.00 S/ 10,000.00
(Adaptación de Ambiente)
2 Maq. Equipos de Trabajo glb 1 S/ 9,000.00 S/ 9,000.00
(Equipos de Oficina)
3 Mobiliario para la Gestión glb 1 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00
Estrategica (Mob. De Oficina)
4 Margen de Seguridad (5%) glb 1 S/ 1,050.00 S/ 1,050.00
Total S/ 22,050.00
181
6.2.2. Activos Intangibles
El activo intangible es aquel que no posee una forma física y está determinado por las
habilidades, el conocimiento y las actitudes de las personas y organizaciones, este activo es
importante para iniciar la propuesta del plan estratégico.
En la tabla 34 se presenta los recursos considerados.
Tabla 34
Activos Intangibles de la Empresa GRUPO HM SUMITA EIRL.

1 Elaboración de la Propuesta glb 1 S/ 15,000.00 S/ 15,000.00
2 Margen de Seguridad (5%) glb 1 S/ 750.00 S/ 750.00
Total S/ 15,750.00
6.2. Proyección de Costos
Los costos proyectados que se presentaran están proyectados para un horizonte temporal base
de tres años, al realizar la proyección de costos se lograra obtener información esencial para el
planeamiento estratégico propuesto, ya que se podrá determinar todos los costos que incurrirá en
la propuesta, pero a la par se lograra observar los resultados económicos a corto y largo plazo.
A continuación, se presentan los costos proyectados directos, indirectos y administrativos.
6.2.1. Costos directos
Están representados básicamente por la mano de obra directa (asesor externo de planeamiento
estratégico) y los materiales e insumos directos que se emplearan en la propuesta del plan.
En la tabla 35 se presenta el desagregado de costos de cada partida.
182
Tabla 35
Costos de Mano de Obra Directa

1 Coordinador Externo mes 12 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00
Total S/ 36,000.00
Tabla 36
Costos de Material Directo - Equipos

1 Celular (Xiomi Note 10 PRO) und 1 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00
2 Laptop (MSI Core i5 RTX) und 1 S/ 4,000.00 S/ 4,000.00
Total S/ 5,000.00
Tabla 37
Costos de Material Directo – Materiales e Insumos

1 Archivador (PAGODA) und 5 S/ 10.00 S/ 50.00
2 Hojas Bond A4 (Report) paq 10 S/ 20.00 S/ 200.00
3 Kit Utiles de Escritorio glb 1 S/ 200.00 S/ 200.00
Total S/ 450.00
183
Tabla 38
Costos Directos Totales

1 Costo de Mano de Obra glb 1 S/ 36,000.00 S/ 36,000.00
2 Costos de Material - Equipos glb 1 S/ 5,000.00 S/ 5,000.00
3 Costos de Material - Insumos glb 1 S/ 450.00 S/ 450.00
Total S/ 41,450.00
6.2.2. Costos indirectos
Están representados básicamente por aquellos costos que no se asignan a un solo bien (producto
y/o servicio), es decir son más generales.
En la tabla 39 se presenta los costos indirectos considerados en la propuesta.
Tabla 39
Costos Indirectos Totales

1 Equipo de Protección Personal glb 1 S/ 250.00 S/ 250.00
2 Inducción General (IGH) glb 1 S/ 31.81 S/ 31.81
3 Manejo de Tareas Seguras (IGH) glb 1 S/ 15.81 S/ 15.81
4 Materales Peligrosos (IGH) glb 1 S/ 10.50 S/ 10.50
5 Movilización Externa a Oficina vje 24 S/ 88.01 S/ 2,112.26
6 Movilización Interna a Site LB vje 12 S/ 57.75 S/ 693.00
7 Hospedaje y Alimentación dia 60 S/ 122.08 S/ 7,325.01
8 Servicio de Internet (Claro) mes 12 S/ 65.00 S/ 780.00
Total S/ 11,218.39
184
6.2.3. Costos administrativos
En la presente propuesta los costos administrativos están representados por la capacitación a
cada área (Línea de Mando) de la organización.
En la tabla 40 se presenta los costos administrativos considerados en la propuesta.
Tabla 40
Costos Administrativos Totales

1 Capacitacion Externa glb 1 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00
2 Gestión Administrativa glb 1 S/ 500.00 S/ 500.00
Total S/ 6,500.00
6.2.4. Costos totales
Determinando cada costo proyectado, en la tabla 41 se presenta el resumen de los costos totales.
Tabla 41
Costos Totales

1 Costo Directos glb 1 S/ 41,450.00 S/ 41,450.00
2 Costo Indirectos glb 1 S/ 11,218.39 S/ 11,218.39
3 Costo Administrativos glb 1 S/ 6,500.00 S/ 6,500.00
Total S/ 59,168.39
185
6.3. Determinación de Ingresos
La determinación de ingresos partirá de una proyección de tres años hacia adelante en base a la
data histórica de los ingresos anuales que proporciono la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL.
A continuación, se presenta los ingresos proyectados. (Ver anexo G)
Tabla 42
Determinación de Ingresos 2022 - 2024 de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Item Año Ingresos Anuales (S/.)

1 2015 S/ 508,508.00
2 2016 S/ 1,157,171.54
3 2017 S/ 526,378.59
4 2018 S/ 1,493,012.18
5 2019 S/ 1,805,354.35
6 2020 S/ 1,364,604.27
7 2021 S/ 3,098,116.40
8 2022 S/ 3,529,717.80
9 2023 S/ 3,961,319.20
10 2024 S/ 4,392,920.60
6.4. Evaluación económica
Con el fin de determinar la viabilidad económica de la propuesta del plan para la empresa
GRUPO HM SUMITA, se procederá a desarrollar la evaluación económica teniendo en cuenta los
siguientes criterios: Estado de resultados (ganancias y pérdidas), Estado de flujo de caja e
Indicadores financieros.
186
6.4.1. Estado de ganancias y pérdidas
En el informe se detallará el estado de ganancias y pérdidas en un periodo de tiempo
determinado, este informe dará una visión de cuál será el proceso de ingresos y egresos para los
años de pronóstico, los cuales serán beneficiosos para la toma de decisiones al gerente de la
empresa.
En la tabla 43 se presenta el estado de resultados (ganancias y pérdidas) proyectado de la
empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL.
187
Tabla 43
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado 2022 - 2024 de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Rubros Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Venta e Ingresos Netos S/ 1,805,354.35 S/ 1,364,604.27 S/ 3,098,116.40 S/ 3,529,717.80 S/ 3,961,319.20 S/ 4,392,920.60
Total de Ingresos Netos S/ 1,805,354.35 S/ 1,364,604.27 S/ 3,098,116.40 S/ 3,529,717.80 S/ 3,961,319.20 S/ 4,392,920.60
(-) Costo de Ventas (Operacional) -S/ 1,357,554.78 -S/ 1,247,615.80 -S/ 2,566,497.48 -S/ 2,937,431.06 -S/ 3,308,364.64 -S/ 3,679,298.22
(-) Costos Directos -S/ 41,450.00 -S/ 41,450.00 -S/ 41,450.00
(-) Costos Indirectos -S/ 11,218.39 -S/ 11,218.39 -S/ 11,218.39
(-) Costos Administrativos -S/ 6,500.00 -S/ 6,500.00 -S/ 6,500.00
Utilidad Bruta S/ 447,799.57 S/ 116,988.47 S/ 531,618.92 S/ 533,118.35 S/ 593,786.17 S/ 654,453.99
(-) Gastos de Administración -S/ 108,923.75 -S/ 77,541.60 -S/ 132,649.48 -S/ 150,971.39 -S/ 169,293.31 -S/ 187,615.22
(-) Gastos de Venta S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Utilidad de Operación S/ 338,875.82 S/ 39,446.87 S/ 398,969.44 S/ 382,146.95 S/ 424,492.86 S/ 466,838.77
(+) Ingresos Financieros S/ 9,455.40 S/ 20,999.83 S/ - S/ - S/ - S/ -
(-) Gastos Financieros -S/ 60,979.90 -S/ 77,523.36 -S/ 81,029.22 S/ - S/ - S/ -
(+) Otros Ingresos Diversos S/ 214.74 S/ 0.83 S/ 447.56 S/ - S/ - S/ -
(-) Otros Gastos Diversos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
(+) Ingreso de Venta de Activo S/ - S/ 105,385.60 S/ 68,033.89 S/ - S/ - S/ -
(-) Costo de Venta de Activo S/ - -S/ 159,250.00 -S/ 65,298.26 S/ - S/ - S/ -
Utilidad antes de Impuestos S/ 287,566.06 -S/ 70,940.23 S/ 321,123.41 S/ 382,146.95 S/ 424,492.86 S/ 466,838.77
(-) Impuesto a la Renta -S/ 72,927.00 S/ - -S/ 80,039.00 -S/ 95,536.74 -S/ 106,123.21 -S/ 116,709.69
Utilidad Neta del Ejercicio S/ 214,639.06 -S/ 70,940.23 S/ 241,084.41 S/ 286,610.21 S/ 318,369.64 S/ 350,129.07
188
6.4.2. Estado de flujo de caja
El informe proporcionara la información necesaria para poder determinar los ingresos y egresos
netos de dinero de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL., en un periodo de tiempo
determinado.
En la tabla 44 se presenta el estado de flujo de caja proyectado de la empresa GRUPO HM
SUMITAS EIRL,
Tabla 44
Estado de Flujo de Caja Proyectado de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos Ventas S/ 3,529,717.80 S/ 3,961,319.20 S/ 4,392,920.60
Actividades de Operación
(-) Costo de Ventas (Operacional) -S/ 2,937,431.06 -S/ 3,308,364.64 -S/ 3,679,298.22
(-) Costos Directos -S/ 41,450.00 -S/ 41,450.00 -S/ 41,450.00
(-) Costos Indirectos -S/ 11,218.39 -S/ 11,218.39 -S/ 11,218.39
(-) Costos Administrativos -S/ 6,500.00 -S/ 6,500.00 -S/ 6,500.00
(-) Gastos de Administración -S/ 150,971.39 -S/ 169,293.31 -S/ 187,615.22
(-) Gastos de Venta
(+) Ingresos Financieros
(-) Gastos Financieros
(+) Otros Ingresos Diversos
(-) Otros Gastos Diversos
(+) Ingreso de Venta de Activo
(-) Costo de Venta de Activo
(-) Impuesto a la Renta -S/ 95,536.74 -S/ 106,123.21 -S/ 116,709.69
Egresos S/ 286,610.21 S/ 318,369.64 S/ 350,129.07
Actividades de Inversión
(-) Adquisición de Activo Fijo -S/ 37,800.00
Variación de Caja -S/ 37,800.00 S/ - S/ -
Actividades de Financiamiento
Ingreso de prestamo para adquisición de A.F
Devolución de prestamo para adquisición de A.F
Intereses del Financiamiento
Variación de Caja
Saldo Incial de Caja S/ - S/ 248,810.21 S/ 567,179.86
Variación de Caja S/ 248,810.21 S/ 318,369.64 S/ 350,129.07
Saldo Final de Caja S/ 248,810.21 S/ 567,179.86 S/ 917,308.93
189
6.4.3. Principales indicadores financieros
Mediante los datos logrados en las tablas anteriores se podrá determinar los siguientes indicadores financieros para la propuesta del
plan en la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL. En la tabla 45 se presenta los valores de los indicadores financieros:
Tabla 45
Indicadores financieros de la propuesta del plan estratégico 2022 -2024 de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
Factor de
Años Beneficio Costo Beneficio Neto Beneficio Costo Beneficio Actual
Actualización (20%)
0 -S/ 37,800.00 S/ - -S/ 37,800.00 1.00 -S/ 37,800.00 S/ - -S/ 37,800.00
1 S/ 3,529,717.80 -S/ 3,243,107.59 S/ 286,610.21 0.83 S/ 2,941,431.50 -S/ 2,702,589.65 S/ 238,841.85
2 S/ 3,961,319.20 -S/ 3,642,949.56 S/ 318,369.64 0.69 S/ 2,750,916.11 -S/ 2,529,826.08 S/ 221,090.03
3 S/ 4,392,920.60 -S/ 4,042,791.53 S/ 350,129.07 0.58 S/ 2,542,199.42 -S/ 2,339,578.43 S/ 202,620.99
S/ 11,846,157.60 -S/ 10,928,848.67 S/ 917,308.93 S/ 8,196,747.03 -S/ 7,571,994.16 S/ 624,752.87
VAN S/ 624,752.87
TIR 768%
B/C 1.08
PRI 0.15
190
En los siguientes párrafos, se desarrolla la interpretación de los indicadores financieros:
El valor actual neto (VAN) obtenido después de haber realizado el análisis correspondiente es
positivo (S/. 624.752.87), resultando un buen indicador para poder invertir en la propuesta del plan
para la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL., los beneficios obtenidos son mucho mayores que
los costos.
La tasa interna de retorno (TIR) obtenida resulta un valor muy por encima de la tasa de
descuento tomado para el factor de actualización, este valor indica que no es necesario financiarse
para invertir en la propuesta del plan estratégico, ya que este indicador muestra la rentabilidad
favorable para la implementación del plan, ya que los beneficios están superando a la inversión.
La relación entre el benéfico y el costo (B/C) obtenido es mayor al valor de 1 lo que representa
mayores beneficios en comparación a los costos, en consecuencia, el plan estratégico propuesto
para la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL, debería ser considerado.
Por último, el periodo de recuperación de la inversión (PRI) representa un valor de 0.15 años
que se puede resumir en 55 días para recuperar lo invertido.
191
CONCLUSIONES
PRIMERO: Se desarrollaron conceptos teóricos de planeamiento estratégico y competitividad
empresarial detallando las herramientas que se utilizaron como punto inicial para el diseño de la
investigación, estos conceptos son la base de la capacitación a la línea de mando de la empresa
para direccionarlos al objetivo que es mejorar y aumentar la competitividad empresarial de
GRUPO HM SUMITAS EIRL.
SEGUNDO: Se realizo el diagnostico situacional de la empresa. Se determinaron en el análisis
externo 20 FDE: 10 oportunidades y 10 amenazas, desarrollando la matriz EFE se obtuvo un valor
de 2.43 que expresa una reacción promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno
presenta. Por otro lado, en el análisis interno se determinaron 20 FDE: 09 fortalezas y 11
debilidades, desarrollando la matriz EFI se obtuvo un valor de 2.37 que refleja a una empresa más
débil que fuerte, la empresa requiere de acciones para mejorar su consistencia interna. Se realizo
la MPC el cual ubico a la empresa en el puesto 3 de 4 evaluados, lo cual motiva a desarrollar
estrategias para mejorar su posición competitiva. Se desarrollo la MIO con la línea de mando de
la empresa para lograr direccionar los objetivos estratégicos.
TERCERO: Se elaboro el plan estratégico partiendo de la reformulación de la visión de la
empresa, su misión, valores, código de ética y estableciendo 8 objetivos estratégicos. Se
determinaron estrategias clave por medio de la evaluación de la matriz FODA y mediante el
análisis matricial se filtraron 5 de las 12 estrategias propuestas, enfocados a: Incrementar la
participación en el mercado (entorno), desarrollo de nuevos servicios y mejorar la competitividad
de servicios.
192
CUARTO: Se diseño el mapa estratégico ubicando los 8 objetivos estratégicos en los enfoques
de negocio para su interacción y relacionándolos a mejorar la competitividad empresarial de
GRUPO HM SUMITAS EIRL. Se diseño el cuadro de mando integral para la empresa que
permitió tener una visión de los objetivos propuestos, sus indicadores, las iniciativas estratégicas,
los responsables de acción, el cronograma y control del avance de cada meta.
QUINTO: Se realizo la evaluación económica en el cual obtuvieron los siguientes indicadores:
un VAN positivo de S/. 624.752.87, una TIR con un valor mayor a la tasa de descuento y una
relación B/C de 1.08. Cada uno de estos indicadores demuestran que es viable económicamente
para GRUPO HM SUMITAS EIRL el apostar por la ejecución de la propuesta del plan estratégico
para: Mejorar su participación en el mercado, Aumentar la efectividad y cumplimiento de sus
proyectos conformes, Realizar prácticas innovadoras y Generar alianzas estratégicas. En síntesis,
el plan estratégico es viable para mejorar su competitividad empresarial en su entorno.
193
RECOMENDACIONES
PRIMERO: Se debe de implementar el plan estratégico en la empresa GRUPO HM SUMITAS
EIRL para poder lograr los objetivos esperados en los tres primeros años, así como también
capacitar al personal de la línea de mando que conforma la empresa para que tengan el compromiso
de poder lograr los objetivos estratégicos trazados.
SEGUNDO: Es importante cumplir con las iniciativas planteadas en el CMI ya que es el punto
de partida para hacer realidad los objetivos estratégicos, por ello se necesita la participación
colaborativa de los integrantes responsables de cada iniciativa, esto garantizara que se realice un
seguimiento de control de avance de cada una de ellas.
TERCERO: Es necesario que GRUPO HM SUMITA EIRL informe sobre la visión, misión,
valores, código de ética y los objetivos estratégicos de la empresa a cada colaborar que labora
actualmente incluidos los asesores externos, esto con el fin de comprometerlos en su trabajo y
aprovechar cada una de sus competencias.
CUARTO: Para mejorar el seguimiento y control del CMI propuesto se recomienda plasmarlo
en un Dashboard el cual nos permita representar gráficamente a tiempo real el avance de los
indicadores. El Dashboard estaría compartido con todos los responsables del cumplimiento de CMI
y se podría empezar compartiéndolo en un documento de cálculo colaborativo de Google Drive
con la cuenta de la empresa hasta que se implemente el sistema de información integrado.
QUINTO: Si bien es cierto el plan estratégico propuesto es para los próximos tres años, se
recomienda que una vez implementado y ejecutado, se realice de forma continua los planes
estratégicos para futuros años, esto ayudara a la empresa a crecer competitivamente. Los planes
estratégicos se deben desarrollar cuando la empresa este en proceso de mejora y no al contrario.
194
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199
ANEXOS
ANEXO A: Hoja de entrevista a gerencia de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
ENTREVISTA A GERENCIA DE LA EMPRESA GRUPO HM

SUMITAS EIRL
La siguiente entrevista esta dirigida al gerente de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL, para
definir aspectos del diagnostico estrategico de la emrpesa y la formulación del plan estrategico
Pregunta 01:
¿Cómo considera la organización en cuanto a competitividad empresarial?
Respuesta 01:
Opino que la empresa tiene pocos años desde el inicio de actividades y sea ido consolidando
como socio estrategico de la unidad minera MMG LAS BAMBAS al igual que otras empresas
locales.
Pregunta 02:
¿Cuáles son las ventajas que tiene su empresa con respecto a los competidores?
Respuesta 02:
Primero somos una empresa local y en Challhuahuacho contamos con hospedaje propio y
comedor propio, lo que nos permite manejar precios mas competitivos. Contamos admas con
vehiculos propios como son: Una coaster, un camión grua de 06 teneladas, una retroexcavadora,
un camión volquete y una camioneta.
Pregunta 03:
¿La visión y la misión de la emrpesa estan enfocados a sus objetivos como organización?
Respuesta 03:
La visión y misión de la empresa no se actualizo desde su creación, opino que seria bueno poder
modificarlo y presentarlo en nuestro brochure para que sea mas interesante para los clientes.
Pregunta 04:
¿Tienen definido sus objetivos a largo plazo para la empresa?
Respuesta 04:
Actualmente el mayor objetivo de la empresa es aumentar nuestra participación en licitaciones y
mejorar nuestros procesos de trabajo para brinar servicios de calidad y seguridad.
Pregunta 05:
¿Conoce el proceso del plan estrategico?
Respuesta 05:
No, pero si es una herramienta que contribuye a mejorar la organización seria bueno
implementarlo y apostar por ello.
Pregunta 06:
¿Invertiria en una propuesta de una plan estrategico para mejorar la competitividad
empresarial de la empresa GRUPO HM SUMITAS en un periodo de tres años?
Respuesta 06:
Si la propuesta esta bien planteada y tiene un buen sustento e indica beneficios reales para la
empresa, si apostraia por poder implementarlo.
200
ANEXO B: Formato de análisis interno de la empresa GRUPO HM SUMITAS EIRL
ADMINISTRACIÓN / GERENCIA

1 El planeamiento tiene un desarrollo de proceso formal
2 La emprsa cuenta con una visión , misión y objetivos
3 La empresa realiza estimaciones a futuro
4 Se realiza un seguimiento al movimietno del entorno, la ddemanda y
la competencia
5 Se analiza la estructura organizativa
6 El organigrama actual cumple con la funcionalidad de la empresa
7 Cada función de las diferentes areas es conocida por todos
8 Se da cumplimiento a la homogeneidad de funciones
9 Los trabajadores se sienten motivados
10 Es bueno el clima organizativo
11 Son asertivas las comunicaciones
12 La gestión de pagos es efectivo
13 Existe productividad en las relaciones laborales
14 Se dan incentivos y penalidades
15 Se da las lineas de carrera
16 Se cumple la normativa de SSO
17 Los controles en las diferentes areas son los adecuados
18 La capacidad de liderazgo es ejercido por gerencia
MARKETING Y VENTAS

1 Se tiene identificado a los principales clientes
2 Se encuentran segmentado el entorno
3 Estan posicionados los productos en los segmentos
4 Aumento la participación en el mercado
5 Las operaciones son solo locales
6 Estan geograficamente distribuidos el tema de ventas
7 Se realiza una investigación de mercados
8 Es eficaz la gestión en ventas
9 Es reconocido por los clientes la calidad de servicios
10 ¿La calidad del servicio post venta es reconocida como de calidad?
11 Se posee una politica de precios
12 Se emplea una correcta publicidad
13 Es competitiva el mercado
14 Cual es la etapa de la industria
15 Se cuenta con personal competente en marketing
16 Se realiza capacitación al area de marketing
17 Para el area de marketing se emplea presupuestos
18 Se cuenta con la lealtad de clientes
19 Existe una posición de marca
20 Son productivos los canales de distribución
21 La festión de almacen , venta y trasporte son adecuados
201
OPERACIONES

1 Se cuenta con proveedores confiables
2 Se lleva un control de los procesos productivos
3 Se evalua la calidad del proceso por Deming
4 Se aplica politicas de control de inventarios
5 Se aplica las politicas de calidad
6 Se aplica politicas de control de costos
7 Se aplican politicas de control de activos fijos
8 Se cuenta con una excelente tecnologia
9 Se distribuyo productivamente la planta
10 Se disñan layouts de mejora para la planta
11 Las funciones de los colaboradores es revisado
12 Se realizan trabajos con lineamientos internacionales
13 Se realiza el control mediante estudio de tiempos
14 En los servicios se practica la ergonomia
15 Las instalacione sy equipos estan en optimas condiciones
16 Se maneja adecuadamente los almacenes
17 Se manipula con eficiencia los materiales
18 Se emplea el planemaiento agregado
19 Se emplea software de gestión para la ejecución de servicios
20 La linea de mando y gerencia son competentes
21 Se realiza la capacitación a los colaboradores
22 En el area de operaciones se manejan presupuestos
FINANZAS / CONTABILIDAD

1 Son de utilidad los EEFF generados
2 Se emplea el uso de fondos
3 Que tipo de presupuesto manejan
4 Existe politica de dividendos
5 La relación con los dueños es buena
6 Se realizan cotizaciones en bolsa
7 Se realiza el analisis de riesgo
8 La gerencia cuenta con experiencia necesaria
9 Se realiza la capacitación del area de contabilidad y finanzas
202
RECURSOS HUMANOS

1 Se realiza las mediiciones del clima organizacional
2 Se tiene conocimiento de las habilidades de cada colaborador
Los estilos de decision de gerencia son concoidos por la linea de
3
mando
4 Se cuenta con un area especifica de metodos y organización
5 Se aplica una politica de contrataciones y despidos
6 Se aplica una politica de entrenamientos y capacitaciones
7 Se aplica la politica de linea de carrera
8 Se aplica una politica de incentivos
9 Se aplica la politica de tercerización
10 Se aplica la politica de puntualidad
11 Se aplcia la politica de SSO
12 Se realizan actividades de coaching
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNCIACIONES.

1 Se posee con un SI
2 Se tiene un sistema de soporte para toma de decisiones
3 La linea de mando tiene conocimiento de los SI
4 Se asegura la seguridad de información
5 Se gestiona adecuadamente los SI
6 La información es actualizada con frecuencia
7 Son facilmente comprendidos los SI
8 Se emplean mas de un SI
9 Se realiza las capacitaciones por parte de la empresa para el
aprendizaje de los SI
10 Se hace publico los beneficios obtenidos al usar los SI
11 El personal de informatica conoce al 100% el SI
12 Se realiza una capacitación al equipo de informatica
13 Para el area de informatica se emplean presupuestos
SISTEMAS DE TECNOLOGIA Y DESARROLLO

1 Se cuenta con una capacidad de tecnologia y desarrollo
2 Se emplean recursos para la actividad de tecnologia y desarrollo
3 Estas dos actividades contribuyen a la empresa
4 Es considerada una actividad estrategica
5 Esta actividad es tercerizada poir la empresa
6 Los servicios son tecnologicamnete competentes
7 El apoyo tecnologico se da a los procesos de gestión y ejecución
8 Se aplica la automatización en los procesos de la empresa
9 La tecnologia empleada en moderna
10 El personal acargo del area son competentes
11 Se realiza la capacitación del personal del area
12 En el area se emplean presupuestos
203
ANEXO C: Formato de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
0 0
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
0 0
Total 0 0
204
ANEXO D: Formato de la matriz de evaluación de perfil competitivo (MPC)
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 GGM SAC

Factores de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.-
0
2.-
0
3.-
0
4.-
0
5.-
0
6.-
0
7.-
0
8.-
0
9.-
0
10.-
0
11.-
0
12.-
0
13.-
0
14.-
0
15.-
0
Total 0 0 0 0 0
205
ANEXO E: Formato de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
0 0
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
0 0
Total 0 0
206
ANEXO F: Formato de la matriz de intereses organizacionales (MIO)
Intensidad de Interes
Vital Importante Periferico
Interés Organizacional
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
207
ANEXO G: Reporte de trabajos de agosto 2021 – abril 2022 GRUPO HM SUMITAS EIRL
Periodo Agosto 2021

Item Cliente Servicio Monto ($)
1 MMG LB SERVICIO MANTENIMIENTO MECANICOFILTROS $ 14,988.62
MOLIBDENPO
2 MMG LB SERV. DE CONST. DE CUNETAS $ 26,063.50
3 MMG LB SERV. INDEPENDIZACION PPS41 Y PPS 42 CAJON STP $ 18,720.99
44
4 MMG LB SERV. CONST. CUNETA CONCRETO CANAL RELAV $ 2,832.15
5 MMG LB SERVICIO DE LABORATORIO MISELANEOS $ 3,284.33
6 MMG LB GEOTEXTIL INSTALLATION (SUMITAS) $ 13,870.56
7 MMG LB SISTEMA PROTECCIÓN Y CALEFACCIÓN LINEA $ 5,737.20
A(RECUBRIMIENTO)
8 MMG LB SERVICIO DE FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE $ 2,457.02
CANCAMO Y PIN ESCALONADO EN FILTROS PRENSA
9 LAYHER SERVICIO DE LAYHER $ 2,598.02
10 LAYHER SUMINISTRO DE TACOS LAYHER $ 416.00
11 JHV VOLQUETE IVECO DE PLACA AWO-873 Y $ 5,374.34
RETROEXCAVADORA LBS01074 JHV
12 JRM ALQUILER DE CAMION GRUA $ 250.00
Periodo Setiembre 2021

1 MMG LB SERVICIO MANTENIMIENTO MECANICOFILTROS $ 14,988.62
MOLIBDENO
2 MMG LB BOLARDOS $ 1,688.00
3 MMG LB WATER DRAIN WORKS (SUMITAS) $ 8,687.83
4 MMG LB GEOTEXTIL INSTALLATION (SUMITAS) $ 6,935.28
5 SEINCO ALQUILER DE RETROEXCAVADORA (SEINCO) $ 3,221.00
6 SEINCO ALQUILER DE RETROEXCAVADORA (SEINCO) $ 2,354.00
7 MMG LB TRABAJOS VARIOS (MANTTO TV NIVELACIONDE $ 4,094.67
CONTENEDORES REPRACION DE TRERES PUERTAAS
Y CENTRAL DE GASES PARA EL ICP EN EL AREA DE
MO
8 MMG LB WATER DRAIN WORKS 2 (SUMITAS) $ 19,537.27
9 MMG LB SERV.ENTERRADO DE TUBERÍA HDPE $ 402.60
10 SEINCO SEINCO - ANDAMIOS $ 793.17
11 PAFERSA PAFERSA -ALQUILER DE VOLQUETE $ 474.50
12 CANAHURIRE ALQUILER DE CAMION GRUA (CANAHURIRE) $ 250.00
13 JHV SERVICIO DE ALQUILER DE RETROEXCABADORA $ 4,554.60
GRUPO JHV
14 IMCO SERVICIO DE ARMADO DE ANDAMIOS (IMCO) $ 100.82
15 MCC ALQUILER DE CAMION GRUA CHINA INTERNATIONAL $ 130.44
WATER & ELECTRIC CORP (PERU)
16 MARA MUNICIPALIDAD DE MARA - PUERTA $ 583.09
17 MARA MUNICIPALIDAD DE MARA - REJAS CEMENTERIO $ 4,130.22
18 M&RC SERVICIO DE ALQUILER DE RETROEXCABADORA $ 1,100.24
M&RC
Periodo Octubre 2021

1 MMG LB WATER DRAIN WORKS (SUMITAS) $ 8,687.83
2 MMG LB WATER DRAIN WORKS 2 (SUMITAS) ADICIONAL $ 2,594.16
3 MMG LB APOYO MEDIO AMBIENTE 2 DIAS $ 1,929.00
4 MMG LB LABORATORIO QUIMICO $ 956.05
5 MMG LB INSTALACION DE CISTERNA ENTERRADA $ 4,653.00
ACONDICIONADA
6 JRM ALQUILER DE CAMION GRUA(JRM) $ 850.00
7 HANNA ALQUILER DE CAMION GRUA(HANNA) $ 161.00
8 JRM ALQUILER VOLQUETE (JRM) $ 180.00
9 LCE ALQUILER RETROEXCABADORA LCE $ 500.00
10 MMG LB INSTALACION TANQUE DE AGUA Y NIVELADO $ 2,398.30
11 HMC SERVICIO DE ALQUILER DE GRUA HMC $ 744.00
208
Periodo Noviembre 2021
1 MMG LB INSTALACION TANQUE DE AGUA Y NIVELADO $ 1,453.88
2 MMG LB SERVICIO CAMBIO Y SUMINSTRO 10 CHAPAS $ 4,739.82
3 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE GRUA HCM $ 2,280.00
4 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE GRUA JRM $ 1,775.00
5 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE RETROEXCABDORA JRM $ 2,820.00
6 MMG LB SER PINTADO SEÑALETICAS NEUMATICO $ 10,543.17

7 MMG LB SERVICIO DE INSTALACION SOMBRERO CHINO $ 4,957.31
8 MMG LB ALQUILER RETROEXCABADORA GGM $ 425.00
9 MMG LB FIRMA Y MODIFICACION DE ANDAMIOS JRM $ 1,143.80
10 MMG LB ALQUILER DE RETROEXCABADORA LCE $ 300.00
11 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE PERSONAL GOCOM $ 2,064.92
12 MMG LB SERVICIO DE ALQUIER DE PERSONAL JRM $ 4,644.26
13 MMG LB WALKWAY ROOF $ 3,905.44
14 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE CAMION GRUA GOCOM $ 1,365.50
Periodo Diciembre 2021

2 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE GRUA GHL $ 780.00
3 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE GRUA GOCOM $ 552.00
4 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE CUADRILLA DE $ 628.00
ANDAMIEROS COROPUNA
5 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE ANDAMIEROS JRM $ 1,257.96
6 MMG LB SERVICIO DE CHAPA EN SALA ELECTRICA $ 1,324.91
7 MMG LB SERVICIO DE ALQUILER DE SUP ANDAMIERO JRM $ 56.52
8 MMG LB ALQUILER CAMION GRUA FIRENO $ 630.00
9 MMG LB FABRICACION Y SUMINISTROS DE LANZAS $ 1,970.00
10 CHALLHUAHUACHO SERVICIO ALQUILER CAMION GRUA $ 200.00
CHALLHUAHUACHO
11 MMG LB SERVICIO ALQUILER CAMION GRUA FIRENO $ 630.00
12 MMG LB SERVICIO ALQUILER CAMION GRUA SIVANA $ 325.00
13 MMG LB SERVICIO ALQUILER CAMION GRUA IEMP COMPANY $ 250.00
14 MMG LB SERVICIO ALQUILER CAMION GRUA FIRENO $ 350.00

15 JRM SERVICIO DE ALQUILER ANDAMIEROS JRM $ 3,773.88
16 MOTA ENGIL SERVICIO ALQUILER DE SUP ANDAMIERO $ 246.00
17 CHALLHUAHUACHO TRABAJO RETROEXCAVADORA CHALLHUAHUACHO $ 1,750.00
18 PAMPUTA TRABAJO PANPUTA RETROEXCAVADORA $ 1,303.40
19 PAMPUTA TRABAJO PAMPUTA VOLQUETE $ 1,662.50
20 PAMPUTA TRABAJO PAMPUTA CAMIONETA $ 250.00
Periodo Enero 2022

2 PROCONS ALQUILER DE CONDUCTOR PROCONS $ 780.00
3 SINAR ALQUILER DE CONDUCTOR SINAR $ 552.00
4 SINAR ALQUILER CAMIONETA SINAR $ 628.00
5 SINAR ALQUILER DE COASTER SINAR $ 1,257.96
6 JRM ALQUILER VOLQUETE JRM $ 1,324.91
7 MMG LB PALAS JIS $ 56.52
8 AYSA ALQUILER CAMION GRUA AYSA $ 630.00
9 JRM ARMADO DE ANDAMIO RODANTE JRM $ 1,970.00
10 JRM SERVICIO DE FIRMAS ANDAMIOS JRM $ 200.00
11 SEINCO ALQUILER CAMION GRUA SEINCO $ 630.00
12 GGM ALQUILER CAMION GRUA GGM $ 325.00
13 MMG LB OBRAS CIVILES CAMP CHUSPIRI $ 250.00
14 JRM CANCAMOS JRM $ 350.00
15 AYSA TRASLADO DE MATERIALES AYSA $ 3,773.88
16 FIRENO ALQUILER CAMION GRUA FIRENO $ 246.00
17 CANAHURIRE ALQUILER CAMION GRUA CANAHURIRE $ 1,750.00
209
Periodo Febrero 2022
1 MMG LB OBRAS CIVILES CAMP CHUSPIRI $ 16,981.44
2 MMG LB OBRAS CIVILES CAMP CHUSPIRI $ 3,513.40
3 MMG LB LETREROS MOLY $ 1,801.74
4 MMG LB NIVELACION DE HELIPUERTO FATO HELIPUERTO $ 1,904.33
5 CEDORP ALQUILER DE OPERADOR DE RETROEXCAVADORA $ 490.00
CEDORP
6 JRM ALQUILER CAMION VOLQUETE JRM $ 806.00
7 HANNA ALQUILER DE CAMION GRUA HANNA $ 250.00
8 MMG LB SERVICIO ALQUILER VOLQUETE MMG $ 2,400.00
9 FH INGENIEROS ALQUILER RETROEXCAVADORA FH $ 900.00
10 CANAHURIRE ALQUILER CAMION GRUA CANAHURIRE $ 400.00
11 IBERSA ALQUILER CAMION VOLQUETE IBERSA $ 741.00
12 HANNA ALQUILER CAMION VOLQUETE HANNA $ 350.00
13 JHV ALQUILER CAMION VOLQUETE JHV $ 2,100.00
14 JHV ALQUILER RETROEXCAVADORA JHV $ 3,360.00
16 MMG LB HORAS HOMBRE ALEXIS LLERENA $ 800.00
17 JRM ALQUILER DE VOLQUETE JRM $ 325.00
18 SUMAQ PAQARI ALQUILER CAMION GRUA PAQARI $ 880.00
19 SUMAQ PAQARI MANO DE OBRA SUMAQ PACARI $ 114.00
Periodo Marzo2022
1 MMG LB REUBICACION BOMBAS DIAFRAGMA $ 7,636.02
2 MMG LB LASTRADO DE PLATAFORMA $ 3,862.00
3 MMG LB EXTENSION DE TUBERIA PARA CHIMENEA DEL LQ $ 4,971.97
4 MMG LB REPARACION DEL TECHO CONTAINER $ 2,019.10
5 MMG LB FABRICACION DE GUARDAS DE SEGURIDAD PSMS $ 3,300.72
6 MMG LB ALQUILER DE CAMION GRUA MOLY $ 840.00
7 SUMAQ PAQARI ALQUILER CAMION GRUA SUMAQ PAQARI $ 110.00
8 JHV VOLQUETE JHV $ 868.00
9 CANAHURIRE ALQUILER CAMION GRUA CANAHURIRE $ 200.00
10 JHV ALQUILER RETROEXCAVADORA JHV $ 2,557.50
11 HANNA ALQUILER VOLQUETE HANNA(08, 09 Y 11 DE MARZO) $ 1,374.00
12 JHV ALQUILER DE PERSONAL JHV $ 720.00

13 MMG LB HABILITACION DE PLATAFORMA DE EVACUACION $ 6,462.75
14 EPSA ARMANDO DE CARPAS EPSA $ 6,012.19
15 AYSA ALQUILER CAMION VOLQUETE AYSA $ 150.00
16 MMG LB SERVICIOS MISCELANEOS EN LABORATORIO $ 1,745.21
QUIMICO - SITE LB
17 JLM SERVICIO DE ALQUILER RETROEXCAVADORA JLM $ 546.00
18 MMG LB LIMPIEZA DE MATERIAL ACUMULADO LQ $ 1,973.74
20 SUMAQ PAQARI TRASLADO DE BAÑOS SUMAQ PAQARI $ 110.00
Periodo Abril 2022

1 EPSA DESMONTAJE, TRASLADO Y MONTAJE CARP EPSA $ 7,044.00
2 MMG LB VIGIAS (SERVICE) $ 5,030.49
3 JRM ALQUILER DE SUP ANDAMIERO JRM $ 678.24
4 FIRENO ALQUILER PERSONAL CIVIL FIRENO $ 1,800.00
5 FIRENO ALQUILER PERSONAL MECANICO FIRENO $ 2,635.00
6 MMG LB HOLOGRAMAS MOLY $ 250.00
7 MMG LB FABRICACION E INSTALACION DE LETREROS $ 4,043.51
8 MMG LB ALQUILER RETROEXCAVADORA VIGIA $ 1,905.00
9 MMG LB ALQUILER ADICIONAL RETROEXCAVADORA VIGIA $ 2,046.00
10 MMG LB KIT REEMPLAZO DUCTOS LQ $ 3,512.28
11 MMG LB MANTENIMIENTO EQUIPO LECO $ 6,925.39
12 LCE ALQUILER RETROEXCAVADORA LCE $ 1,130.00
13 FIRENO ALQUILER CAMION VOLQUETE FIRENO (1VIAJE) $ 180.00
14 FIRENO ALQUILER CAMION VOLQUETE FIRENO $ 1,007.50
15 JRM ALQUILER CAMION VOLQUETE JRM $ 300.00
16 JRM SUMINISTRO PIEDRAS CHANCADAS JRM $ 400.00
17 CORVAR ALQUILER RETROEXCAVADORA CORVAR $ 700.00
18 AYSA VOLQUETE AYSA $ 200.00
20 SUMAQ PAQARI TRASLADO DE BAÑOS SUMAQ PAQARI $ 110.00
210
ANEXO H: Estado de resultados económicos GRUPO HM SUMITAS EIRL 2015 – 2021
Rubros Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Venta e Ingresos Netos S/ 508,508.00 S/ 1,157,171.54 S/ 526,378.59 S/ 1,493,012.18 S/ 1,805,354.35 S/ 1,364,604.27 S/ 3,098,116.40
Total de Ingresos Netos S/ 508,508.00 S/ 1,157,171.54 S/ 526,378.59 S/ 1,493,012.18 S/ 1,805,354.35 S/ 1,364,604.27 S/ 3,098,116.40
(-) Costo de Ventas (Operacional) -S/ 340,896.00 -S/ 726,278.14 -S/ 556,723.66 -S/ 1,027,674.29 -S/ 1,357,554.78 -S/ 1,247,615.80 -S/ 2,566,497.48
(-) Costos Directos
(-) Costos Indirectos
(-) Costos Administrativos
Utilidad Bruta S/ 167,612.00 S/ 430,893.40 -S/ 30,345.07 S/ 465,337.89 S/ 447,799.57 S/ 116,988.47 S/ 531,618.92
(-) Gastos de Administración -S/ 22,718.00 -S/ 89,958.54 -S/ 83,130.13 -S/ 90,030.55 -S/ 108,923.75 -S/ 77,541.60 -S/ 132,649.48
(-) Gastos de Venta S/ - -S/ 28,800.00 -S/ 14,225.65 S/ - S/ - S/ - S/ -
Utilidad de Operación S/ 144,894.00 S/ 312,134.86 -S/ 127,700.85 S/ 375,307.34 S/ 338,875.82 S/ 39,446.87 S/ 398,969.44
(+) Ingresos Financieros S/ 135.00 S/ 5.58 S/ 16.27 S/ 15,073.78 S/ 9,455.40 S/ 20,999.83 S/ -
(-) Gastos Financieros -S/ 48,815.00 -S/ 11,298.63 -S/ 7,025.94 -S/ 74,633.91 -S/ 60,979.90 -S/ 77,523.36 -S/ 81,029.22
(+) Otros Ingresos Diversos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 214.74 S/ 0.83 S/ 447.56
(-) Otros Gastos Diversos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
(+) Ingreso de Venta de Activo S/ - S/ - S/ - S/ 261,101.70 S/ - S/ 105,385.60 S/ 68,033.89
(-) Costo de Venta de Activo S/ - S/ - S/ - -S/ 323,779.85 S/ - -S/ 159,250.00 -S/ 65,298.26
Utilidad antes de Impuestos S/ 96,214.00 S/ 300,841.81 -S/ 134,710.52 S/ 253,069.06 S/ 287,566.06 -S/ 70,940.23 S/ 321,123.41
(-) Impuesto a la Renta -S/ 26,939.92 -S/ 84,235.71 S/ - -S/ 30,889.00 -S/ 72,927.00 S/ - -S/ 80,039.00
Utilidad Neta del Ejercicio S/ 69,274.08 S/ 216,606.10 -S/ 134,710.52 S/ 222,180.06 S/ 214,639.06 -S/ 70,940.23 S/ 241,084.41
211

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

Tesis presentada por:

Para optar el Título Profesional de:

INFORME DE ORIGINALIDAD N° 039-2022 FIPS/SISGRAD

A: Doctor Víctor Hugo Cornejo Solorzano

DE: UNIDAD DE INVESTIGACIÓN - FIPS

ASUNTO: EVALUACIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL

DE ACUERDO A LO DISPUESTO, INFORMO A USTED QUE LA TESIS: PROPUESTA DE UN PLAN

EDUARDO SUMALAVE NINA

HA SIDO SOMETIDO A LA PLATAFORMA DE ORIGINALIDAD: OURIGINAL OBTENIENDO UN 5% DE

POR LO TANTO, PROCEDE A CONTINUAR SU TRAMITE Y ES TODO CUANTO INFORMO PARA

Dr. Mikhail Venancio Carcausto Tapia

A mi madre Felisa quien me brindo su amor y me

apoyo incondicionalmente hasta el día hoy en mis

A mis hermanos Hugo, José, Alexander, Luz Marina

y Mirian quien confiaron en mis capacidades y me

alentaron a seguir esforzándome día a día

A los docentes de la escuela profesional de Ingeniería

Industrial de la UNSA quienes me brindaron los

conocimientos necesarios para desenvolverme

A mi madre quien espero orgullosa el logro de

concretar una de las etapas académicas de mi vida

A todas las micro y pequeñas empresas de la región

de Apurímac que se esfuerzan día a día en llegar a ser

competitivas en sus mercados.

la competitividad empresarial en una empresa de Mantenimiento y Servicios de Ingeniería de la

región Apurímac 2022 – 2024, alineado estratégicamente a mejorar su participación en el mercado,

aumentar el cumplimiento de sus proyectos conformes, realizar prácticas innovadoras y generar

alianzas estratégicas con proveedores y clientes.

Se realizo inicialmente un diagnóstico estratégico analizando interna y externamente a la

organización, se identificaron 40 factores determinantes de éxito que contribuyeron a desarrollar

Para desarrollar el plan estratégico se reformulo la visión de la empresa, se evaluó la misión,

valores, código de ética y se definieron 8 objetivos estratégicos. Empleando la matriz FODA se

formularon 12 estrategias y realizando el análisis matricial se retuvieron 5 estrategias las cuales

están enfocadas en incrementar su participación de la organización en el mercado, desarrollo de

nuevos servicios y mejorar la competitividad de servicios.

cronograma de cumplimiento y el control del avance de cada meta.

Por último, se realizó la evaluación económica de la propuesta donde se determinó un VAN

Palabra Claves: Plan estratégico, Competitividad empresarial, Empresa de mantenimiento

competitiveness in a Maintenance and Engineering Services company in the Apurímac region

suppliers and customers.

externally, 40 determinants of success were identified, which contributed to the development of

and improving the competitiveness of services.

compliance schedule and the control of the progress of each goal.

show the viability of the strategic plan proposal.

Keywords: Strategic plan, Business competitiveness, Maintenance company

permanencia y crecer en el mercado en el cual se desenvuelve, la empresa GRUPO HM SUMITAS

y montaje de estructuras metálicas, ejecución de obras civiles, mantenimiento general y alquiler

de equipo pesado que opera en el distrito de Challhuahuacho - Cotabambas de la región Apurímac,

competitividad empresarial frente a su entorno, actualmente GRUPO HM SUMITAS EIRL

compite en un mercado en donde se busca crecer significativamente.

La presente investigación se desarrolla en base a seis capítulos:

Capítulo I: Planteamiento del Problema de la Investigación, en el cual se detallará los puntos

clave de la metodología de investigación

investigación, así como el estado de arte.