Goleman definió cinco componentes de la inteligencia emocional: auto conciencia,

auto regulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Con relación al liderazgo

en ambientes laborales, estas se manifiestan en la capacidad del líder en relacionarse
con otros efectivamente. Daniel Goleman explica en el siguiente vídeo qué cosa es la
inteligencia emocional y por qué es importante.

Estilos de liderazgo

El aporte del liderazgo según su contexto es la comprensión de que diferentes situaciones hacen
que el líder tenga que adoptar distintas maneras de actuar. Kurt Lewin planteó en los 30 tres estilos
de liderazgo que se utilizan hasta ahora. Estos son el estilo autocrático, democrático y laissez faire
(«dejar hacer» en francés). Distintas personas tienden a sentirse más cómodos en algún estilo más
que en los otros dos, dependiendo de sus características personales, filosofía personal y
experiencias.

Autocrático:Este estilo se enfoca en un líder que toma las decisiones por si mismo uy no necesita
mucho la opinión de los demás, y simplemente toma las decisiones a su parecer, este modo de
liderazo es muy efectivo estructuralmente, cuando las demás partes de un grupo no saben que
hacer el líder les sirve como guía y dirige todos los esfuerzos hacia el mismo fin.

Este tipo puede crear tensiones, al no permitir que los demás demuestren sus habilidades, y
además el grupo puede volverse dependiente de las decisiones del líder.

Líder democrático tiene en cuenta las opiniones de los demás y los impulsa a que opinen, sin
embargo no necesita llegar a un consenso funciona como guía para la toma de decisiones este
estilo se relaciona con mayor producción y satisfacción este puede crear problemas de
comunicación si los objetivos del líder son los mismo que los de los otros componentes del grupo
laissez faire

este se trata de un tipo de líder donde su participación es mínima respecto al trabajo en grupo, es
esencial para trabajos artísticos o creativos, o innovaciones, y también es ideal para los casos
donde el resto de paticipantes del equipo pueden tener mas conocimientos específicos que el
mismo líder.

Este estilo puede ser ineficiente cuando de rendimiento y producción se trata

Y también puede crear una percepción difusa de un líder.

TIPOS DE SUBORDINADOS:

Liderazgo transformacional
Que es capaz de adaptarse al tipo de equipo con el que se encuentra: es aquel que hace que sus
seguidores salgan de una mentalidad de corto plazo para trabajar por metas de largo aliento y
busquen el logro y la autorrealización en lugar de la seguridad.

Líder transformacional vs líder transaccional

El liderazgo transformacional se distingue del liderazgo transaccional en que el líder motiva usando
recompensas o castigos y que se enfoca en la transacción de esfuerzo por incentivos. El líder
transformacional transforma a su gente para que puedan tomar las decisiones correctas,
independientemente de él, sin tener que preguntar porque han asumido en ellos los criterios y la
gran visión propuesta por el líder. Ya no tienen que preguntar a otro qué es lo correcto en cada
situación, porque ya lo han asumido como parte propia.

El liderazgo ético es el que demuestra y promueve conductas positivas y apropiadas

en sus seguidores a partir de sus acciones e interacciones con su gente. El liderazgo
ético desarrolla personas con conducta ética al mando de personas en la
organización.
Las características del líder ético
El líder ético ejerce su liderazgo a través del ejemplo mostrando en sus decisiones y su trabajo
diario cómo hacer las cosas bien.

Los líderes éticos respetan a las demás personas como individuos.

Metas:
Las metas sirven para fijar un rumbo y hacen que el líder sea efectivo con su proyecto,
seleccionando las cosas que le siren y las que no

Tipos de metas:
El líder efectivo comienza fijando una gran meta, difícil pero ilusoria, con fin de impulsan a los
seguidores

Las metas pueden ser:

Establecimiento de las metas:

Para llevar a cabo una meta grande, esta se debe dividir en metas mas pequeñas, una vision clara
del futuro puede clarificar cuales son las metas que nos llevaran hasta alli.

Los OKR (Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave) son objetivos
pequeños a conseguir para poder llegar al objetivo mayor, es decir, una empresa
quiere ser el mejor producto de café instantáneo en el mercado, un okr relacionado
podría ser, firmar 5 contratos mas que la temporada pasada, o encontrarse en todas
las ciudades del país al que se quiere aspirar el puesto, los okr pueden ser:
 Específicas (specific): deben definir claramente lo que se va a lograr.
  Medibles (measurable): se debe poder medir si se lograron o no y hasta qué
punto.
 Orientadas a la acción (action-oriented): deben conseguirse mediante acciones.
 Realistas (realistic): se deben poder lograr.
 Deben tener un plazo (time-bounded) para ser cumplidas.

Dando retroalimentación
La retroalimentación es parte de la función del liderazgo de un grupo de personas.
Hay dos tipos de retroalimentación:
 Retroalimentación positiva: cuando alguien ha hecho algo bueno y se desea que lo
siga haciendo.
 Retroalimentación negativa: cuando alguien ha hecho algo que debería cambiar o
se podría hacer mejor en un futuro.

La retroalimentación la puede recibir el líder de parte de el mismo o preferiblemente de un amigo,

o se pude pedir retroalimentación a un liderado con mas experiencia.

Mentalidad de crecimiento:
En lugar de esto, el líder ayuda a desarrollar una mentalidad de crecimiento,
curiosidad y aprendizaje debatiendo las creencias que impiden avanzar. Las personas
que no tienen una mentalidad de crecimiento muchas veces tienen creencias
arraigadas que se apoyan en evaluaciones universales, que atribuyen el control de lo
que pasa a elementos externos, y mantienen un diálogo interno negativo. Veremos
cada una de estas tres:

Coaching:

El líder siempre debe buscar un buen momento para hablar con los liderado, cuando se de este
momento el líder debe escuchar y hacer preguntas que generen reflexion en los liderados,
preguntas abiertas como esta:

 ¿Cuál es el reto más difícil que ves en este proyecto?

 ¿Cuál sería el resultado ideal de esto?
 ¿Qué factores guiaron tu decisión?
 ¿Qué podrías hacer para lograr que entiendan la importancia de este proyecto?

Toma de decisiones
Si la situación requiere de un liderazgo de tipo directivo, ya sea porque se trata de
una situación en que la eficiencia es lo más importante o porque los seguidores no
tienen pericia o experiencia, el enfoque de la decisión será directiva y el líder
comunicará la decisión a los liderados.
Si la situación permite la participación de todos los miembros, el enfoque será
participativo, y el líder buscará que los miembros se involucren en la decisión.
Aunque en principio llegar a un consenso generará el mayor compromiso con la
decisión, lograr esto es difícil y generalmente el líder será quien tome la decisión
después de dar oportunidad a todos de participar con sus ideas y perspectivas.

En el estilo de liderazgo laissez faire, el líder puede dejar en manos del grupo
algunas de las decisiones, pero también podrá recibir alternativas de decisión del
grupo para su elección. Esto puede ocurrir sobre todo en los grupos con pericia
técnica distinta a la del líder.

El líder debe además contextualizar no solo al grupo sino también la naturaleza de

la decisión. ¿Se trata de una decisión importante, que tendrá mucho peso para el
futuro del grupo y su misión?, ¿es importante que los seguidores están de acuerdo
con la decisión? ¿se trata de un asunto urgente y es de gran importancia llegar a
una decisión rápidamente?

Modelo contextual para la toma de decisiones :

El modelo distingue cuatro tipos de contexto: simple, complicado, complejo y caótico
El caotico comprende problemas difíciles de solucionar y que además genera conflicto
en el grupo, se tiene poca información sobre el problema, por esto se recomienda que
el líder tome decisiones de manera rápida, y que valide si la decisión tomada fue
correcta para en las siguientes corregir lo que se pueda.
Contexto simple:
Es un problema conocido, se saben sus causas y soluciones, en este pinto el líder
debe delegar
Complicado:
El problema es nuevo pero se tiene información acerca e este, este tipo de problema
también permite categorizar y elegir un curso de acción
Completo:
Este problema require del apoyo de los compañeros, ya que no se sabe con certeza,
es mejor escuchar a los demás para tener opiniones y tomas mejores decisiones.
Introducción y objetivos
Delegaciones en el grupo:

Persuadir
La persuasión es la capacidad de convercer a los compañeros una meta o un fin, normalmente es la
que indica el líder, la persuasión es importante como característica para los lideres no formales, los
lideres por confianza.

Para persuadir a otros hay que cultivar la credibilidad, generar confianza, comprender
a la persona a la que se intenta persuadir y saber apelar la racionalidad y
emocionalidad del otro.
Introducción y objetivos
Comprender las ventajas e importancia del trabajo en equipo.

Conocer las características de un equipo efectivo.

Identificar las mejores prácticas para componer el equipo de trabajo.

Conocer cómo organizar al equipo de trabajo.

Conocer los fundamentos para la gestión del trabajo en equipo.

Identificar maneras para hacer las reuniones de trabajo más efectivas.

Conocer cómo cerrar adecuadamente un equipo cuando el trabajo ha llegado a término.

Un equipo son un grupo de personas en el cual cada uno tiene habilidades características que los
vuelven únicos, en segundo lugar un equipo se caracteriza por el compromiso de sus miembros.

El compromiso tiene tres dimensiones:

Con propósito común

Con metas de desempeño

Con enfoque de responsabilidad mutua

Diferencia de un grupo y un equipo:

Tipos de equipos:

 Equipos de consejería/involucramiento. Como comités, paneles, consejos, y

directorios. Estos son equipos de limitada duración y con poca integración con el
resto de la organización. Producen decisiones, sugerencias, propuestas o
recomendaciones.
 Equipos de producción o servicio. Ejemplos de estos equipos son equipos de
ensamblaje o manufactura, tripulaciones, equipos de minería que tienen funciones
especializadas pero la membresía es variable. Su trabajo se caracteriza por ciclos
y está integrado con clientes internos y externos.
 Equipos de desarrollo. Ejemplos de estos son equipos de investigación, equipos
de planeamiento, ingeniería, equipos de desarrollo o equipos para proyectos
especiales (task forces). Están compuestos por especialistas expertos y pueden
requerir herramientas o lugares de trabajo especializados. Están poco
sincronizados con el trabajo de la organización, pero necesitan de comunicación
constante. Sus productos pueden ser planes, diseños o prototipos.
 Equipos de acción o negociación. Ejemplos de estos son equipos deportivos,
equipos de performance artística, equipos militares, y equipos de negociación.
Compuestos por especialistas expertos, su trabajo se apoya en unidades de
soporte dentro de la organización. Su producto es el logro exitoso de la tarea.
Con respecto a las habilidades duras hay que considerar diversidad en:
 Competencias técnicas requeridas para el logro del proyecto.
  Experiencia en proyectos o industrias relacionadas.
 Habilidades para comunicar información.
 Habilidades para organizar información.
 Habilidades en el manejo de proyectos.

Con respecto a las necesidades blandas hay que considerar diversidad en:
 Habilidades para gestionar reuniones.
 Habilidades de comunicación interpersonal.
 Habilidades de negociación.
 Habilidades para resolver conflictos.
 Habilidades de persuasión.
 Habilidades para establecer redes con personas fuera del equipo.
 Habilidades para retroalimentar.
Establecer los objetivos del equipo
Es muy posible que el equipo de trabajo se haya formado con un objetivo en mente,
pero que este objetivo haya sido planteado en términos aún generales. Parte de lo que
el equipo tiene que hacer es convertir ese objetivo en metas concretas (ver la sección
1.2 de esta unidad).
Para establecer las metas concretas que el equipo perseguirá, los miembros deben
visualizar el producto terminado y las características que tendrá. La visión concreta del
resultado del trabajo se convierte así en la guía para el trabajo. Cuando se visualiza el
éxito, se ponen los parámetros que harán que el equipo pueda considerar el trabajo
como culminado.
En esta etapa es importante pensar no solo en el resultado para el equipo sino
también en las posibles implicancias que este resultado tendrá para otros equipos o
áreas implicadas. Por ejemplo, si el producto es el diseño de una nueva pieza, habrá
que pensar en el área de servicio y reparaciones, por lo que uno de los parámetros de
éxito puede ser que la pieza sea fácilmente reparable. Esto es especialmente crítico si
el área en cuestión no está representada en el equipo de trabajo.

Reglas de conducta

Para sentar las bases de la gestión del trabajo del equipo conviene poner reglas
de conducta. Las reglas no tienen que ser impuestas por el líder, sino que el
equipo debe participar en cuanto a determinar cuáles deben ser las conductas
esperadas por los miembros. Se podría asumir que cualquiera sabe cómo trabajar
bien en un equipo, pero no todo el mundo tiene la misma idea de lo que esto
significa. Por esto, a pesar de que la mayoría de las personas tiene la voluntad de
trabajar bien con otros, esto no sucederá si no hay un acuerdo sobre lo que esto
significa.
Clarificar las reglas de conducta ayudará a que todos sepan qué pueden esperar
de los demás y dará pautas para dar feedback cuando alguien no se comporte de
acuerdo con las reglas. El líder debe ser quien más cuidado deberá tener en
seguir las reglas, pues su conducta, por ser el líder, se tomará como la manera
correcta de hacer las cosas, aún si contraviene lo antes acordado.
Los temas dentro de las reglas de conducta del equipo pueden incluir cómo se
conducirán las reuniones, cómo se resolverán los conflictos, cómo se delegarán
tareas, cómo se tomarán las decisiones o cómo se dará retroalimentación.

Para facilitar la tarea, el líder puede poner a consideración del grupo una lista
inicial de reglas. El propósito de hacer esto, no es tanto convencer al grupo de
adoptarlas, sino más bien darles un punto de partida para que se facilite el
proceso. En general, no existe un conjunto de reglas «ideal» o «correcto». Las
reglas a las que llegue el equipo serán, en gran medida, reflejo de sus
preferencias personales.

Modalidades de trabajo remoto

Teletrabajo: trabajar desde la casa por cierto tiempo.

Oficina Satélite oficinas remotas lejos de la oficina principal, donde el líder normalmente se
encuentra en la principal.

Centro de contrabajo: son oficinas donde la administración hace parte de otra empresa, esta se
encarga de las oficinas, los equipos, el internet, etc
trabajadores móviles: trabajadores que que hacen su trabajo en el lugar del cliente, son
vendedores o consultores, también llamados guerreros de pista.

A nivel individual el teletrabajo mejora ciertas cosas, como la satisfaccion al trabajo, ademas hace
que los empleados duren mas en la empresa, algunoes estan dispuestos a ganar menos si el
trabajo es desde la casa. Tabien hay mejoras en la produccion en empleados que tienen trabajos
complejos.

Respecto a las relaciones interpersonales se destaca la poca interaccion que se tienen entre
compañeros debido a menos oportunidades de compartir interacciones. Tambien, el teletrabajo
suele confundir lo personal con lo laboral y generar cansancio en los trabajadores.

Retos y oportunidades para el manejo del trabajo remoto

Hay seis retos y oportunidades del trabajo remoto que el líder debe enfrentar
(Segura, 2020):
 Asegurar que el equipo tenga las herramientas de trabajo correctas. A veces, los
miembros del equipo no tienen los equipos necesarios para el trabajo remoto. Se
debe asegurar que las personas tengan los recursos necesarios e identificar
alternativas para brindar acceso a estos. Además, se debe asegurar que todos los
miembros del equipo están capacitados para usar las herramientas de
comunicación necesarias.
 Velar por la seguridad de la información. Si la ciberseguridad ha sido ya una
preocupación en los últimos años, con el advenimiento del trabajo remoto de
manera más generalizada, hay que trabajar con los departamentos de tecnología
de la información para que la información se mantenga segura. Debe haber un
entendimiento de todos los miembros de las mejores prácticas para salvaguardar
la integridad de la información.
 Fijar políticas para la operación del equipo. Al igual que para los equipos
presenciales, los miembros del grupo deben conocer las reglas de trabajo. No se
debe asumir que las reglas serán iguales que las que se mantenía en el ambiente
presencial, y es necesario que los equipos consideren reglas específicas para
estas modalidades de trabajo. Por ejemplo, en este contexto, se hacen más
críticas las reglas con respecto a las expectativas de conexión, horas de trabajo y
tiempos de respuesta.
 Comunicación con partes externas al equipo de trabajo. La comunicación con
otras partes de la empresa, clientes y proveedores debe ser abierta y oportuna,
para lo cual se recomienda acordar esquemas de trabajo entre el equipo y estas
contrapartes. Se puede encontrar maneras más productivas y eficientes de
colaboración si se plantea el tema explícitamente.
 Gestión del trabajo del equipo. Especialmente se recomienda tener esquemas de
seguimiento y soporte a los miembros del equipo. Estos protocolos deben ser
explicitados y se puede establecer reuniones diarias con el equipo. En este
sentido, el soporte al equipo por parte del líder no solo debe estar centrado en los
productos del trabajo, sino en el proceso y bienestar de los miembros.
 Mantener la unión y compromiso del equipo. No todos los miembros del equipo
experimentarán el trabajo remoto de la misma manera. El líder debe ser receptivo
a las necesidades individuales y dar apoyo para lidiar con las circunstancias que
pudieran ocurrir. Organizar reuniones informales también es importante para lograr
una mayor cohesión de los grupos. En Google, por ejemplo, algunos grupos
remotos comparten la hora de almuerzo juntos para fomentar la socialización,
mientras que otros dejan permanentemente una ventana de chat abierta para
simular estar trabajando en el mismo espacio físico (Clancy, 2020). Estos sistemas
de grupo aumentan la colaboración y reducen la sensación de aislamiento
(Esguerre y Contreras, 2016).
 Organizando el trabajo remoto
 Todo parece indicar que el trabajo remoto está aquí para quedarse. Un
reporte del Boston Consulting Group indica que en general las empresas
esperan que el 40% de sus trabajadores continuarán utilizando algún
modelo de trabajo remoto (Kaufman et al., 2020).
 Trabajo remoto no necesariamente implica que los colaboradores deban
trabajar desde fuera de la oficina el 100 % del tiempo sino, más bien, que
estos puedan gozar de la flexibilidad de opciones. Arreglos parciales
pueden aprovechar los beneficios de una mayor satisfacción y
productividad, manteniendo los beneficios de la interacción social que se
obtiene del encuentro presencial con otros. En este sentido, las
investigaciones señalan que los espacios de cotrabajo contribuyen con
esto.
Liderando cuando estamos lejos (IV)

Cada trabajo requiere una evaluación particular con respecto a cuánto tiempo
conviene pasar fuera de la oficina. Se debe considerar el grado de contacto que se
necesita con los clientes presencialmente, la necesidad de equipo especializado
que no económico trasladar fuera de la oficina, el grado de supervisión requerido
por la tarea. Los trabajos que requieren más colaboración con otros, o donde la
innovación es especialmente importante, se beneficiarán de una mayor proporción
del tiempo en la oficina.

Otra consideración importante es determinar quién determina cuáles son los días
de la semana en que las personas estarán ausentes. El dejar esta decisión solo en
manos de los trabajadores implica el riesgo de que los miembros del mismo
equipo no se puedan encontrar al mismo tiempo en la oficina. También se puede
considerar sostener reuniones híbridas, con personas dentro de la oficina y
personas conectadas de manera remota. Los supervisores, sin embargo, deberán
contar con los momentos necesarios para poder encontrarse físicamente con los
miembros de sus equipos para proporcionar feedback, coaching y soporte.
El movimiento hacia el trabajo remoto ha ayudado a que las empresas cambien
sus sistemas de evaluación de desempeño de la presencia física y las horas de
trabajo a los resultados. Deberán instituirse con ello, nuevas maneras de evaluar
asensos y bonos de manera que los colaboradores que trabajan menos en la
oficina tengan las mismas oportunidades. La productividad es solo un elemento
del desempeño y los departamentos de recursos humanos deberán generar
nuevos y mejores criterios de desempeño que se adapten mejor a estas nuevas
maneras de trabajar.

La implementación y ejecución exitosas de la estrategia de una empresa no son

tarea fácil. Se calcula que la implementación de entre el 50 y el 90 % de
estrategias empresariales fracasa (Cândido, 2015). Hay muchas explicaciones
para este alto porcentaje de fracaso. Uno de los motivos citado es que los
colaboradores de una empresa, incluyendo muchos en puestos directivos, no
tienen claridad con respecto a cuál es la estrategia de la empresa (Collis y
Rukstad, 2008).

Cuando todas las personas, quienes toman decisiones a diario con respecto a
clientes, proveedores y cualquier aspecto de su labor, lo hacen sin tener claro cuál
es la dirección estratégica de la empresa, sucede que muchas de estas decisiones
corren en sentido distinto, o hasta opuesto, a la estrategia deseada.
Los líderes en todos los niveles de la organización deben conocer y comprender la
estrategia de la empresa para pensar más estratégicamente. Cuando esto se
logra, los líderes y sus equipos empujan todos en la misma dirección. La habilidad
de pensar estratégicamente tiene tres componentes (Heracleous, 1998):
 La capacidad de comprender el contexto y ver más allá de lo evidente.
 Anticipar oportunidades y amenazas.
  Imaginar futuros posibles.

El que ve el bosque

Un refrán reza: «a veces los árboles no dejan ver el bosque». Del mismo modo, el
pensamiento estratégico permite no perderse en los detalles sino, más bien,
vislumbrar y comprender las situaciones como un todo.

A menudo se identifica pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. El

planeamiento estratégico es una metodología que es una ayuda para que una
organización plantee una estrategia y que la pueda llevar a cabo a través de un
plan de acciones que responden a políticas y objetivos. Sin embargo, este proceso
no garantiza el éxito. El proceso de planeamiento estratégico debe facilitar el
pensamiento estratégico, pero no lo garantiza y corre el riesgo de convertirse en
un ejercicio formulario si se aplica irreflexivamente.
Para los líderes, en todos los niveles de la organización, esto significa el mirar la
propia labor y el de su equipo de trabajo de manera distinta. Cuando se piensa
estratégicamente, el pensamiento es amplio y considera los objetivos del equipo
en su relación con los objetivos de otros equipos como una parte que contribuye al
todo.
Anticipar oportunidades y amenazas

La mayoría de las personas puede ver lo que hay delante de sus narices, pero no
es nada fácil anticipar el futuro. El líder debe entrenarse para detectar posibles
oportunidades que se puede aprovechar y amenazas que se debe eludir antes de
que ocurran. No se trata de adivinar lo que ocurrirá en el futuro sino, más
bien, detectar tendencias de forma temprana que puedan tener un impacto sobre
nuestra organización en el futuro.
Es muy posible que uno conozca muy bien su mercado y el entorno en el que se
desarrolla, pero existe siempre la tentación de percibirlos como estáticos y pensar
que nada cambiará. Quien piensa estratégicamente se adelanta a los cambios que
pueden ocurrir en su mercado, competidores y clientes.

Una herramienta clásica para pensar de manera ordenada sobre el entorno y sus
tendencias fue desarrollada por Francis Aguilar (1967) y se conoce como análisis
PEST. Aguilar aconseja pensar sobre el entorno usando categorías: reflexionar
cuál/cuáles son las tendencias en lo político-legal-gubernamental (P), económico
(E), sociocultural (S) y tecnológico (T).
 Político-legal: ¿qué tendencias hay con respecto a nuevas regulaciones que
puedan afectar nuestra industria? Por ejemplo, hay tendencias a nivel global con
respecto a fomentar una alimentación saludable, a proteger el medio ambiente y a
garantizar los derechos de grupos minoritarios. ¿Qué nueva legislación todavía no
están en nuestro país, pero ya se ha implementado en otros países?
 Económico: ¿cuáles son las tendencias macroeconómicas que podrían afectar a
nuestros consumidores?, ¿qué se espera con respecto al crecimiento, inflación,
tipo de cambio?, ¿hay inversiones significativas revistas por parte de nuestros
competidores?, ¿qué incentivos económicos podríamos aprovechar?
  Sociocultural: ¿qué cambios están experimentando los segmentos de mercado a
los que atendemos?, ¿qué nuevas actitudes se vienen gestando en la población?
Existen grandes macrotendencias en lo social como el cambio en la estructura de
las familias, el envejecimiento de la población, la migración a las ciudades y el
empoderamiento de la mujer. ¿Cómo podemos aprovechar estas tendencias?,
¿cuáles de estas pueden significar una amenaza para la manera en que estamos
haciendo negocios?
 Tecnológico: ¿qué nuevas tecnologías podrían afectar nuestros procesos?, ¿qué
nuevos desarrollos deberíamos estar mirando para llegar a ellos antes que la
competencia? La digitalización ha facilitado la aparición de nuevos modelos de
negocio que han cambiado radicalmente muchas industrias. Recordemos, por
ejemplo, la aparición de Airbnb que ha creado una competencia insospechada
para la industria hotelera tradicional.
Todo líder debe cultivar la curiosidad y estar al tanto de las tendencias en el
mundo en general y en su industria en particular.

Imaginar el futuro

El pensamiento estratégico debe llevar a tomar decisiones acertadas con respecto

a la dirección de nuestro trabajo y el de nuestro equipo. Imaginar el futuro se
refiere a la de pensar en soñar con estados del mundo a los cuáles queremos
llegar. Significa pensar en un abanico de posibilidades, la parte más creativa y
difícil de pensar estratégicamente.
Roger Martin, de Rotman School of Business de la Universidad de Toronto en
Canadá, viene desarrollando desde hace unos años, una línea de pensamiento
con respecto a la estrategia que se nutre del pensamiento de diseño o design
thinking. En el design thinking se distingue entre dos tipos de procesos de
pensamiento: el convergente y el divergente.

En pensamiento convergente es analítico; se parte de muchos datos para

converger en unas pocas ideas clave. El pensamiento divergente, en cambio, es
creativo; parte de unos pocos conceptos para generar un gran número de
alternativas. Un ejemplo de pensamiento divergente es el que se da en una lluvia
de ideas (brainstorm).
 Figura 1. Pensamiento divergente y convergente. Fuente: Brown (2009).

El planeamiento estratégico es analítico y se caracteriza por un tipo de

pensamiento convergente; busca primero mucha información y trata de llegar a
unas pocas alternativas. Roger Martin plantea que, para pensar estratégicamente,
es mejor el pensamiento divergente, proponiendo muchas alternativas
innovadoras al inicio del proceso.
Después de generar un abanico de posibilidades innovadoras, Martin propone
preguntar sobre cada una ¿qué tendría que ser cierto para que esta posibilidad se
haga realidad?, ¿lo podemos hacer? Para esto usamos pensamiento
convergente (analítico) para comprobar qué posibilidades o futuros posibles se
pueden hacer realidad.
Para generar un futuro posible innovador, dice él, el pasado no es un modelo apto,
pues al partir del pasado nos restringimos a lo que ya conocemos. Más bien, hay
que tratar de romper con el pasado para generar estrategias realmente
innovadoras.

El pensamiento estratégico y el equipo

A medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, el

pensamiento estratégico no puede dejarse en las manos de una persona o a un
pequeño grupo. ¿Cómo pueden participar de este proceso todos los líderes de la
organización? Ejercitándolo. Asigna un tiempo durante la semana para
hacerlo. Pregúntate: ¿cómo se alinean los objetivos del equipo con los de la
organización?, ¿son sus objetivos los adecuados?, ¿cómo impactan mis
decisiones el trabajo de otros equipos en la organización?, ¿cómo afectan a los
clientes?, ¿mis decisiones contribuyen a llevar al cliente la propuesta de valor de
la organización?
Este no es un ejercicio fácil y requiere práctica poder conectar los puntos y ver
más allá. Por eso es importante mantener una disciplina y separar un tiempo a la
semana, aunque sea pequeño, y respetarlo. En este ejercicio es de gran ayuda
reflexionar sobre las propias experiencias, individuales y grupales, lo que
contribuye a estar mejor preparado para enfrentar situaciones futuras (Mellon y
Kroth, 2013).
Pero, el ejercicio de pensar estratégicamente no es solitario. Una de las instancias
en que el líder brilla es cuando piensa estratégicamente con la participación de su
equipo de trabajo.

El equipo participa de una dinámica de discusión y reflexión; así el líder da la

oportunidad al equipo de desarrollar esta habilidad. Las buenas ideas no son
monopolio del líder. Cuando el líder cuenta con personas con las cuales discute
las ideas y que retan los puntos de vista, se generan los mejores resultados
(Goldman, 2007).

También es recomendable buscar un mentor; una persona más experimentada

que tiene el deseo de contribuir con la formación de otras personas (Mellon y
Kroth, 2013).
La velocidad del cambio en el mundo moderno ya se ha convertido en un cliché.
Vivimos en un mundo altamente competitivo, acelerado por la aparición de nuevas
tecnologías y las organizaciones están obligadas a adaptarse continuamente a
nuevas realidades. A pesar de esto, los programas de cambio en las
organizaciones siguen siendo un reto. Por esto, otro de los momentos en que el
líder tiene la oportunidad de brillar es cuando ayuda a sus equipos a adaptarse a
los procesos de cambio organizacional.

La gestión del cambio

La gestión del cambio se define como el proceso de renovación de una

organización, sea en su estrategia, estructura o capacidades, para poder servir
mejor a sus clientes internos y externos (Moran y Brightman, 2001). El cambio en
la organización puede venir en una gran variedad de colores y sabores, pero, en
todos los casos, exige que las personas se adapten a la nueva situación.
Las situaciones que pueden exigir un cambio se originan de muchas maneras: un
nuevo plan estratégico, cambios en la estructura de la organización, reingeniería
de procesos, la implementación de nuevos sistemas de software, la instauración
de nuevos modelos de trabajo como la calidad total o círculos de calidad. Todas
estas iniciativas requieren que la gente se adapte.
La misión de los líderes

La misión del líder en los procesos de cambio en la organización es ayudar a que

sus liderados se adapten y contribuyan activamente con el cambio. El Boston
Consulting Group considera que el mayor motivo por los que los programas de
cambio organizacional fracasan es el no prestar atención a las necesidades de los
empleados, y recomiendan que los líderes deben concentrarse en maximizar la
capacidad de los empleados para absorber el cambio (Messenböck y Lutz, 2019).
En momentos de cambio organizacional, los colaboradores pueden recibir
demandas excesivas, o que interfieren con sus responsabilidades cotidianas, o
que exigen nuevas habilidades que aún no tienen, o que se contradicen con sus
incentivos. Todos estos pueden ser motivos de resistencia al cambio.

Cuando los motivos y dirección del cambio no están claros para los colaboradores,
es más probable que se resistan a este. Igualmente, cuando el cambio viene
desde arriba de la organización, los colaboradores no se sienten empoderados
para actuar y hacer propuestas, y la empresa se pierde de contribuciones valiosas.

Por estas razones muchos de los empleados obstruyen el proceso de cambio

(Tollman et al., 2017) y los líderes deben prestar atención a estos factores para
ayudar a sus equipos a adaptarse y que el proceso de cambio sea exitoso para
todos.
Cuatro tareas para ayudar a los equipos

Las personas necesitan ayuda para adaptarse, sobre todo si el cambio puede
significar una amenaza para la posición que uno ocupa. Presentamos aquí
algunos principios mediante los cuales el líder de equipo puede ayudar a sus
colaboradores a adaptarse mejor al cambio (Fairest, 2014; Aiken et al., 2008):
 Las personas deben entender por qué el cambio es importante. Cuando se
comunica el porqué del cambio solo en función a la posición de la empresa (por
ejemplo, ser más competitiva, alcanzar el liderazgo, o ser más rentable) los
colaboradores no se sienten tan motivados como cuando la narrativa incluye los
intereses de otros grupos (Aiken et al., 2008). Si se explica la necesidad del
cambio no solo por su impacto en el desempeño de la empresa, sino también por
su impacto positivo para otros grupos (como empleados, clientes o la sociedad en
general) los colaboradores estarán más motivados.
 La comunicación es clave. En algunos procesos de cambio no se establece una
comunicación adecuada y transparente. La comunicación debe ser clara antes,
durante y después del programa de cambio. De esta manera se minimiza el riesgo
de perder la confianza de los colaboradores, lo cual llevaría a que estos no
colaboren y se cierren a la iniciativa.

La comunicación para el cambio no solo debe ser unidireccional. El líder debe

comunicarse de manera transparente con los colaboradores y tener una escucha
activa y abierta para todos. Cuando se generan conversaciones, estas sirven al
líder para entender las actitudes y temores de los colaboradores y ser proactivo
con respecto a estos. Además, los colaboradores estarán más dispuestos a
colaborar al encontrar una actitud dialogante.

 Convertir a los colaboradores en agentes del cambio. Cuando el cambio solo viene
ordenado desde lo alto de la organización, disminuye la sensación de control y
aumenta el sentimiento de vulnerabilidad de las personas. En esos casos el líder
puede facilitar la participación de los colaboradores pidiendo que aporten ideas y
proyectos que contribuyan con la iniciativa de cambio. Con esto se logra que se
 identifiquen con el cambio, les da un mayor sentido de empoderamiento, y un
menor sentido de pérdida de control y vulnerabilidad.
 Ayudar a los colaboradores para estar bien posicionados después del cambio. Uno
de los grandes fantasmas de los procesos de cambio organizaciones es el ser
declarado como «redundante» y tener que afilar en lápiz para actualizar la hoja de
vida. Muchos procesos de cambio involucran cambio en las habilidades
requeridas, cambios en los puestos y cambios en la estructura organizacional.

El cambio puede ser también fuente de nuevas oportunidades. Es tarea del líder
ayudar al equipo a verlas y aprovecharlas. Especialmente en momentos de cambio
el líder puede trabajar con sus miembros de equipo para aprender nuevas.
También puede ayudar a los seguidores a postular a otros puestos en la
compañía, quizás de mayor responsabilidad.

Haciendo trampa en el examen

En un evento que la prensa llamó «dieselgate», Volkswagen fue acusado el 2015 en los
Estados Unidos por la EPA (agencia para la protección del medio ambiente) de hacer
trampa en los exámenes de emisión de gases de sus vehículos diésel.

Volkswagen había estado promocionando su línea de vehículos de petróleo diésel,

incluyendo el Audi A3 y sus populares modelos Jetta, Beetle, Golf y Passat como autos
con muy bajas emisiones. El escándalo se inició cuando la EPA descubrió que cuando
estos vehículos eran sometidos a un examen de emisiones, el software de la
computadora del auto hacía que se mostrara emisiones mucho menores que las que tenía
el vehículo en condiciones normales de operación (que eran 40 veces mayores a lo
permitido).
Su CEO y presidente del directorio, Martin Winterkorn, dijo que habían «fallado
totalmente» y declaró su pesar por haber violado la confianza del público, asignando la
responsabilidad a «un pequeño número de personas». Prontamente tuvo que dimitir por
presión del directorio.

La compañía ordenó el retorno a fábrica de millones de vehículos y tuvo que pagar multas
en los Estados Unidos por 4.3 mil millones de dólares. Declaró su primera pérdida
trimestral en 15 años por 2.5 mil millones de euros. Winterkorn se encuentra actualmente
prófugo de la justicia norteamericana (Hotten, 2015).
Hay ocasiones en que el cambio no es producto de un plan deliberado. A veces, el
cambio es forzado por el advenimiento de una crisis. ¿Cómo deben los líderes
enfrentar estos momentos críticos? ¿Cómo pueden dar soporte a sus equipos de
trabajo?
Las personas de una organización enfrentan problemas de manera cotidiana, pero no
todo problema es una crisis. Una crisis es un evento que (Pearson, 1998):
 Tiene baja probabilidad de ocurrir.

 Tiene gran impacto sobre la organización, al punto de amenazar su continuidad.

 Presenta la necesidad de tomar una decisión rápida.
Fuentes de crisis organizacionales
Las causas de una crisis pueden ser muy variadas, pero estas son algunos ejemplos
de causas de crisis organizacional:
 Extorsión.
  Corrupción y sobornos.
 Acusaciones legales.
 Demandas de propiedad intelectual.
 Acoso sexual.
 Sabotaje de información.
 Robo de datos de clientes.
 Boicots.

Manejo de crisis (III)

 Malas prácticas de negocio.

 Accidentes ambientales.
 Accidentes fatales.
 Desastres naturales que afectan a la organización o algún grupo de interés.

Un ejemplo cercano y global que se puede citar es la pandemia del COVID-19.

Las crisis son difíciles de predecir y no tienen respuestas obvias. Además, la
recuperación de la organización puede ser problemática. Aunque parezca que solo
la alta dirección está involucrada con la resolución de una crisis, lo líderes en
todos los niveles de la organización cumplen un papel importante, en la medida en
que tienen que facilitar la respuesta a la crisis y, a la vez, mantener a sus equipos
enfocados en el trabajo que hay que hacer y mantener la moral alta. La salida a la
crisis debe terminar en el aprendizaje de las lecciones de toda la organización
(Pearson, 1998).

Los líderes, en todos los niveles de la organización, deben estar atentos a

estos seis elementos:
 Prevención. Prevenir significa asumir una actitud proactiva con respecto a aquellos
aspectos delicados de nuestro trabajo. Puede ser que un líder trabaje con
información sensible de clientes, o que tenga tratos con oficiales gubernamentales,
o en un área donde se manipula sustancias tóxicas. En casos como estos, a modo
de ejemplo, es responsabilidad de los líderes de tomar las precauciones
necesarias para evitar un incidente que provoque una crisis.

Como ningún medio de prevención asegura totalmente que nada irá mal, hay que
estar preparado para cuando lo peor suceda. Trabajar con el equipo en posibles
protocolos de respuesta frente a peligros conocidos hará que la respuesta sea
rápida y eficaz. La tragedia ambiental del Exxon Valdez es una muestra de lo que
sucede cuando en una organización hay ausencia de cultura de prevención
(Pearson, 1998). Muchas empresas consideran que la prevención es muy cara o
no se ve razones suficientes para ella (Mikusova y Horvathova, 2019).
 Alerta temprana. Hacer sonar la alerta cuando se tiene la primera noticia de que
algo puede estar yendo mal es el mejor servicio que un líder puede hacer por la
organización. A veces, puede uno tener el temor de que «maten al mensajero»,
pero si se detecta que algo representa un peligro potencial no se debe dudar en
dar la voz de alarma. En estos casos hay que intentar influir para que las personas
que están involucradas, o que tienen responsabilidades asociadas al problema, le
presten atención. Además, hay que empoderar al equipo para que haga lo propio.
 Respuesta rápida. Las primeras horas después de la aparición del evento
desencadenante son críticas. Sin embargo, no se debe actuar irreflexivamente ni
de forma desarticulada con otros grupos de la organización. La acción rápida tiene
tres componentes:
o Evaluar la situación. Al inicio es importante buscar la mejor información y
evaluar cuáles son las fuentes de riesgo y las consecuencias posibles.
o Buscar ideas en el equipo. Este es el momento de recurrir a las personas
en el equipo que tengan la experiencia o habilidades relacionadas con la
crisis. Estos pueden hacer aportes significativos para enfrentar la situación.
o Planear en situaciones de crisis es complicado por lo complejo y fluido de
la situación. Más que buscar un plan maestro que soluciones todo, hay que
optar por ir implementando pequeños planes, flexibles que ayuden con la
situación.
 Comunicación constante. Durante una crisis, la información es un bien precioso y
escaso y, más bien, es una oportunidad para los rumores, la desinformación y el
miedo. La comunicación debe ser frecuente, clara, específica y directa para ayudar
al equipo a tomar decisiones y para evitar temores infundados.

Se debe resistir presentar la situación como menos seria de lo que realmente es y,

cuando hay malas noticias, ser claro al respecto. Las crisis no son momentos de
buscar culpables tampoco, pues habrá tiempo después para ver qué se pudo
haber hecho mejor.

 Mostrar empatía. Los momentos de crisis son duros para los colaboradores.
Muchas veces implican trabajar sobretiempo y en algunos casos la organización
puede recortar personal. En estos momentos el líder debe estar atento a escuchar
los miedos y preocupaciones de su equipo. Mostrar empatía en estos momentos
es la marca de un líder maduro. Sobre todo, en estas circunstancias hay que crear
canales de comunicación y oportunidad para que las personas se expresen y
encontrar maneras de ayudar.
 Ayudar a la recuperación. El período postcrisis es el momento en que las
organizaciones y sus equipos deben aprender para el futuro. Toda crisis es una
oportunidad de aprender y crecer. Para aprovecharla, los equipos deben evaluar
las decisiones, acciones y conductas de sus equipos. La evaluación no tiene que
centrarse en buscar culpables, sino en el aprendizaje colectivo. La experiencia
debe reflejarse en nuevas maneras de anticipar y enfrentar futuras crisis.

Es posible que la credibilidad de la organización se haya visto afectada con

clientes, proveedores, bancos u otros. Los líderes deben trabajar con sus equipos
para recuperar la credibilidad de los grupos con los que tienen relación. Este
proceso puede ser largo y la pérdida de reputación puede tener consecuencias en
el desempeño de la organización (Mikusova y Horvathova, 2019).
Las organizaciones no son las mismas después de una crisis. De la misma
manera en que se habla de una «nueva normalidad» tras la pandemia del
COVID-19, la organización habrá cambiado quizás formas de trabajar,
relaciones con sus grupos de interés, o habrá nuevos protocolos de actuación.
Las personas necesitan también un tiempo para ajustarse a las nuevas
situaciones y el líder debe crear las oportunidades para que los miembros de
su equipo se expresen y compartan historias que les permitan procesar la
situación por la que han atravesado.