SEGUNDA PARTE

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 INTRODUCCIÓN AL
PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES
I.- GENERALIDADES.

A.- El PMTD. es una metodología de planificación iterativa que integra las

actividades del Comandante, el Estado o Plana Mayor, los comandos
subordinados y otros participantes para comprender la situación y la misión,
desarrollar y comparar cursos de acción propios (CAP.), decidir el CAP. que
mejor cumpla la misión, y producir un plan de operación u orden de
ejecución. El PMTD. ayuda a los Comandantes a aplicar minuciosidad,
claridad, buen juicio, lógica y conocimiento profesional para comprender
situaciones y desarrollar opciones.

B.- Para resolver problemas, y llegar a decisiones. El PMTD. es un proceso que

ayuda a los Comandantes, el Estado o Plana Mayor y otros a pensar de
manera crítica y creativa al planificar.

C.- El PMTD. facilita la planificación colaborativa y paralela a medida que el

comando superior solicita información y comparte continuamente información
sobre operaciones futuras con unidades subordinadas y adyacentes,
unidades de apoyo y otros, a través de reuniones de planificación, órdenes
preparatorias y otros medios. Los Comandantes fomentan la colaboración
activa entre todas las organizaciones afectadas por las operaciones
pendientes para construir un entendimiento compartido de la situación,
participar en el desarrollo de CAP. y en la toma de decisiones, y resolver
conflictos antes de la publicación del plan u orden.

D.- El PMTD. también impulsa la preparación. Dado que el tiempo es un factor

crítico en todas las operaciones, los Comandantes y el Estado o Plana Mayor
realizan un análisis de tiempo al principio del proceso de planificación. Este
análisis les ayuda a determinar qué acciones se requieren y cuándo deben
comenzar para garantizar que las fuerzas estén listas y en posición antes de
la ejecución. Esto puede requerir que el Comandante ordene a los
subordinados que comiencen los movimientos necesarios; realizar cambios
en la organización de tareas; comenzar las operaciones de recolección de
información, y ejecutar otras actividades de preparación.

E.- Antes de completar el plan, el Comandante dirige estas tareas mediante una
serie de órdenes preparatorias, mientras el Estado o Plana Mayor conduce el
PMTD.

F.- Durante la planificación, la evaluación se centra en desarrollar una

comprensión de la situación actual, determinar qué evaluar y determinar
cómo evaluar el progreso utilizando medidas de eficacia y medidas de
rendimiento.

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 G.- El desarrollo del plan de evaluación de la unidad ocurre durante el PMTD., no
después de que se haya desarrollado el plan o la orden
II.- INTERACCIÓN ENTRE EL COMANDANTE, ESTADO O PLANA MAYOR Y LOS
SUBORDINADOS.

A.- El PMTD. está diseñado para facilitar la interacción entre el Comandante,

Estado o Plana Mayor y comandos subordinados a través de la planificación.
Esta interacción permite un esfuerzo concurrente y coordinado que mantiene
flexibilidad, usa el tiempo de una manera eficaz y facilita compartir
información continua. Internamente esta interacción permite que el Estado o
Plana Mayor reciba la guía del Comandante y se resuelvan los asuntos a
medida que surgen, además, esta proporciona una estructura dentro de la
cual el Estado o Plana Mayor puede trabajar colectivamente para producir un
plan coordinado.

B.- El PMTD. está también diseñado para permitir que el Estado o Plana Mayor
interactúe y comparta información con los comandos subordinados durante la
planificación. A medida que las decisiones, información y productos del
Estado o Plana Mayor se hacen disponibles, el comando de unidad, envía
estas a los subordinados mediante órdenes preparatorias. Las ordenes
preparatorias oportunas facilitan la planificación paralela, permite que los
subordinados comiencen los movimientos necesarios y dirigen las
operaciones de reconocimiento.

III.- EL RECONOCIMIENTO EN EL PMTD.

A.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor despliegan recursos de

reconocimiento para facilitar la recolección inmediata de información. sin
embargo, estos recursos no se deberán enviar sin antes emplear como
mínimo, los factores de reconocimiento del planeamiento según se describe
en el análisis de la misión. El Comandante y el Estado o Plana Mayor
analizan la información recolectada y la incorporan dentro del proceso de
planeamiento y se aseguran que el reconocimiento sea continuo durante el
planeamiento, preparación y ejecución de la misión. puede ser que la
información obtenida durante el reconocimiento resulte en la modificación o
eliminación de planes o cursos de acción. Mientras más temprano se pueda
identificar la necesidad de modificar cierta información, más fácil se podrá
incorporar y sincronizar esta información dentro del plan. además, una vez
que el plan cambia, el Comandante debe modificar su objetivo de
reconocimiento a fin de apoyar al nuevo plan.

B.- Un reconocimiento eficaz, para un Comandante o un Estado o Plana Mayor,

puede ser extremadamente favorable en el desarrollo de cursos de acción
propios y del enemigo. Un proceso de reconocimiento que se ejecuta
temprano puede servir para corroborar o rechazar las evaluaciones iniciales
del Comandante y del Estado o Plana Mayor. Asimismo, puede permitir un
enfoque inmediato sobre un curso de acción específico o eliminar cursos de
acción que el reconocimiento ha determinado. Este reconocimiento del
terreno puede comprender un reconocimiento físico o sobre la carta. Cuando
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 el Comandante lleva a cabo un reconocimiento con el Estado o Plana Mayor,
él debe determinar si los beneficios son mayores que el riesgo. Durante
operaciones defensivas se puede llevar a cabo reconocimientos con poco
riesgo. En operaciones ofensivas, el reconocimiento personal involucra
mayor riesgo y quizás no sea conveniente. Puede ser entonces, que el
Comandante y el Estado o Plana Mayor tengan que depender de los
recursos de reconocimiento del comando superior.

IV.- FASES Y PASOS DEL PMTD.

A.- El proceso militar de toma de decisiones (PMTD.), como proceso científico,

está estructurado en fases y pasos, que funcionan de una manera sistémica
e integral y además sincronizada con otros procesos como la preparación de
inteligencia del campo de batalla (PICB.), administración del riesgo, tareas
tácticas de la misión, el proceso de localización de blancos (D3E detectar,
decidir, disparar y evaluar), el ciclo de la inteligencia y otros, donde todos
interactúan simultáneamente durante todo el proceso. Consta de las
siguientes fases:

- Fase 1: Recibir la misión.

- Fase 2: Analizar la misión.
- Fase 3: Desarrollar los cursos de acción propios (CAP.).
- Fase 4: Analizar los cursos de acción propios (CAP.).
- Fase 5: Comparar los cursos de acción propios (CAP.).
- Fase 6: Aprobar el curso de acción propio (CAP.).
- Fase 7: Elaborar planes y órdenes.

B.- Cada una de estas fases está desglosada en pasos sucesivos y/o
simultáneos que permiten obtener productos de salida, a partir de insumos
iniciales, que a su vez se constituyen en información de entrada para la
siguiente fase.

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Figura I-1. Fases del proceso militar de toma de decisiones.

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 CAPÍTULO PRIMERO

RECIBIR LA MISIÓN
I.- GENERALIDADES.

Los Comandantes comienzan el PMTD. al recibir una misión o con anticipación a

ella. El propósito de esta fase es alertar a todos los participantes de los
requerimientos de planeamiento que hay pendientes, determinar el tiempo que hay
disponible para el planeamiento y la preparación y tomar una decisión respecto al
método de planeamiento, incluyendo las guías respecto a la metodología de
diseño del Ejército (MDE.) y cómo acortar el PMTD., si fuera necesario. Cuando se
identifica una nueva misión, los Comandantes y los Estados o Planas Mayores
llevan a cabo las acciones y producen los productos, según se describe en
siguientes párrafos:

+6

Figura I-2. Recibir la misión.

II.- PASOS DE LA FASE RECIBIR LA MISIÓN.

A.- Paso 1: Alerta al Estado o Plana Mayor y a otros participantes clave.

Tan pronto una unidad recibe una nueva misión (o cuando lo ordena el
Comandante), la sección de operaciones alerta al Estado o Plana Mayor de
los requerimientos de planeamiento que hay pendientes. Los procedimientos
operativos normales (PON.) de la unidad deben identificar a los miembros del
Estado o Plana Mayor que participan en el análisis de la misión. Además, la
sección de operaciones también notifica a otras organizaciones militares y
civiles sobre los eventos de planeamiento que haya pendientes, según sea
necesario.

6 - 143
B.- Paso 2: Reunir las Herramientas.

1.- Una vez que recibe la alerta sobre el nuevo planeamiento a iniciar, el
Estado o Plana Mayor se prepara para el análisis de la misión
reuniendo las herramientas que necesita para llevarlo a cabo. Estas
herramientas incluyen lo siguiente, sin limitarse a ello:

a.- Reglamentos y manuales del Ejército necesarios.

b.- Todos los documentos relacionados con la misión y el área de
operaciones (AO.), incluso el plan u orden del escalón superior,
cartas topográficas, calcos y otros productos gráficos de las
operaciones.
c.- Los productos de inteligencia y la evaluación del escalón superior
y de otras organizaciones.
d.- Apreciaciones y productos de organizaciones militares y civiles.
e.- Los PON. propios y los del escalón superior.
f.- Apreciaciones activas actualizadas.
g.- Cualquier producto de diseño, incluso el concepto de la MDE.

2.- La recopilación de productos continúa durante todo el PMTD. Los

oficiales del Estado o Plana Mayor revisan cuidadosamente que anexos
acompañan a los planes y las órdenes de operaciones del escalón
superior para identificar otros documentos relacionados con la
operación. Si el PMTD. ocurre mientras se encuentran en el proceso de
reemplazar a otra unidad, el Estado o Plana Mayor comienza a recopilar
documentos pertinentes tales como la orden de operaciones vigente,
los planes de operaciones derivadas, planes de evaluación actuales,
resúmenes de operaciones e inteligencia y los PON. de esa unidad.

C.- Paso 3: Actualizar las apreciaciones activas.

1.- Las apreciaciones que realizan los miembros del Estado o Plana Mayor
en sus respectivos campos funcionales son continuas y permanentes a
lo largo de todo el proceso de las operaciones y por ende en el
desarrollo del PMTD., manteniendo un desarrollo y formato genérico, el
mismo que se detalla en el anexo “C”.

2.- Mientras reúne las herramientas necesarias para el planeamiento, cada

sección del Estado o Plana Mayor comienza a actualizar sus
apreciaciones activas especialmente el estado de las unidades amigas,
los recursos y las consideraciones civiles clave que afectan a cada área
funcional. Las apreciaciones en curso, no sólo compilan hechos y
suposiciones importantes desde el punto de vista de cada sección del
Estado o Plana Mayor, sino que también incluyen información de otras
secciones del Estado o Plana Mayor y de otras organizaciones civiles y
militares. Si bien es cierto que esta tarea aparece incluida a comienzos
del PMTD., el desarrollo y la actualización de las apreciaciones en
curso, continúa durante todo el PMTD. y el proceso de las operaciones.

7 - 143
 3.- El planeamiento de las operaciones implica la recolección, análisis,
intercambio y administración de la información compilada por los
Estados o Planas Mayores a través de los diferentes campos de la
conducción a lo largo del PMTD. El grupo de planeamiento deberá
establecer los procedimientos para administrar esta información, así
como intercambiar los requerimientos entre los diferentes estados
mayores y dentro del propio grupo de planeamiento.

D.- Paso 4: Desarrollar la evaluación inicial.

Durante el recibo de la misión, el Comandante y el Estado o Plana Mayor

llevan a cabo una evaluación inicial del tiempo y los recursos disponibles
para planear, preparar y comenzar la ejecución de una operación. Esta
evaluación inicial ayuda a los Comandantes a determinar:

1.- El tiempo necesario para planear y prepararse para la misión, tanto en

lo que respecta al cuartel general como a las unidades subordinadas.
2.- La guía sobre el diseño y cómo acortar el PMTD., si fuera necesario.
3.- Con cuáles organizaciones y agencias exteriores comunicarse y cuáles
incorporar en el proceso de planeamiento.
4.- La experiencia, la cohesión y el nivel de descanso o estrés del Estado o
Plana Mayor.

E.- Paso 5: Asignación inicial del tiempo disponible.

1.- Un producto clave de esta evaluación es una asignación inicial del

tiempo disponible. El Comandante y el Estado o Plana Mayor equilibran
el deseo de llevar a cabo un proceso de planeamiento detallado con la
necesidad de una acción inmediata. El Comandante es responsable de
ofrecer a las unidades subordinadas instrucciones suficientes para
permitir a los Comandantes subordinados, el mayor tiempo posible para
su propio planeamiento y para la preparación de las operaciones. Por
regla general, el Comandante asigna un mínimo de dos terceras partes
del tiempo disponible para que las unidades subordinadas lleven a cabo
su planeamiento y preparación. Esto deja una tercera parte del tiempo
para que los Comandantes y su Estado o Plana Mayor lleven a cabo su
proceso de planeamiento. Ellos utilizan las otras dos terceras partes
para su propia preparación. El tiempo, más que cualquier otro factor,
determina el grado de detalle hasta el cual el Comandante y su Estado
o Plana Mayor pueden planificar.

2.- Con base en la asignación inicial de tiempo efectuada por el

Comandante, el jefe de Estado o Plana Mayor desarrolla un programa
general de actividades de planeamiento para el Estado o Plana Mayor
en el que se describe cuánto tiempo puede utilizar la unidad en cada
paso del PMTD. El programa general de actividades de planeamiento
del Estado o Plana Mayor indica qué productos están vencidos, quién
es responsable de ellos y quién los recibe. Incluye las horas y las
ubicaciones para las reuniones y los informes orales. Funciona como
8 - 143
 cota de referencia para el Comandante y el Estado o Plana Mayor
durante el PMTD.

3.- La figura I-3, representa una línea de tiempo de planificación genérica

para una división. Esta muestra cuánto tiempo se puede dedicar a cada
fase del PMTD., basado en el tiempo entre la recepción de la misión y
la ejecución. Este ejemplo de línea de tiempo está basado en la regla
de un tercio/dos tercios, y se pueden utilizar los siguientes porcentajes
para determinar la cantidad de tiempo asignada a cada fase:

Análisis de la misión 30%

Desarrollo de los CAP. 20%
Análisis de CAP/comparación/decisión 30%
Preparación y Emisión de órdenes 20%

Tiempo disponible antes de la ejecución

R 8 hrs 24 hrs 48 hrs 72 hrs 96 hrs
FASES DEL Tiempo R Tiempo R Tiemp R Tiemp R Tiemp R
PMTD. para + para + o para + o para + o para +
Análisis de 0:4 2:2
0:45 2:24 4:48 4:48 7:12 7:12 9:36 9:36
la misión 5 4
Desarrollo 1:1 4:0 12:0 16:0
0:30 1:36 3:12 8:00 4:48 6:24
de CAP. 5 0 0 0
Análisis CAP/
2:0 6:2 12:4 19:1 25:3
Comparación/ 0:45 2.24 4:48 7:12 9:36
0 4 8 2 6
Decisión
Preparación 2:3 8:0 16:0 24:0 32:0
0:30 1:36 3:12 4:48 6:24
de Órdenes 0 0 0 0 0
Tiempo Total
2:30 8:00 16:00 24:00 32:00
Usado

Figura I-3. Línea de tiempo de planificación genérica para una División.

4.- La R en la figura I-3 representa la fecha y hora de recepción de la

misión. Todos los tiempos R+ representan el tiempo que la acción debe
ser completada. Por ejemplo, dadas 48 horas para planear y prepararse
para una misión, el análisis de la misión debe ser completado en 4
horas y 48 minutos después de que la misión es recibida. Los PON. de
la unidad debe contener líneas de tiempo de planificación genéricas
para ayudar a desarrollar la línea de tiempo de planificación del Estado
o Plana Mayor. Las líneas de tiempo genéricas sirven como guías y son
ajustadas basadas en los factores de la decisión METT-TCE.

5.- Ser concisos durante el planeamiento es esencial, como lo es la

velocidad para emitir planes oportunos. El Estado o Plana Mayor evita
consumir demasiado tiempo desarrollando planes muy extensos que
contengan detalles irrelevantes. Cuando llegan tarde los planes, los
subordinados sólo pueden reaccionar sin opciones de analizar las
circunstancias.

9 - 143
F.- Paso 6: Expedir la guía inicial del Comandante.

1.- Una vez que se ha asignado el tiempo, el Comandante determina si se

debe iniciar la MDE., llevar a cabo la MDE. y el PMTD. al mismo tiempo
o ir directamente al PMTD. sin los beneficios de las actividades
formales del diseño. En situaciones urgentes en las que los
Comandantes deciden ir directamente al PMTD., también pueden
expedir guías sobre cómo reducir el proceso. Después de haber
determinado el tiempo disponible, conjuntamente con el alcance y la
escala del esfuerzo de planeamiento, los Comandantes expiden la guía
de planificación inicial. Aunque breve, la guía inicial podrá incluir lo
siguiente:

a.- Asignación inicial de tiempo.

b.- La decisión de iniciar la MDE. o ir directamente al PMTD.
c.- Cómo acortar el PMTD., si fuera necesario.
d.- La coordinación necesaria que se debe llevar a cabo, incluso los
oficiales de enlace a intercambiar.
e.- Movimientos autorizados y cualquier misión de reconocimiento y
vigilancia a iniciar.
f.- Horas y ubicaciones para el planeamiento cooperativo.
g.- Los requerimientos iniciales de información (RI).
h.- Tareas adicionales que el Comandante considera que debe
realizar el Estado o Plana Mayor.

G.- Paso 7: Expedir la orden preparatoria Nº 1.

1.- El último paso en la fase de recibir la misión, si el planeamiento es

paralelo, es distribuir una orden preparatoria (primera orden) a las
unidades subordinadas y de apoyo.

2.- Como mínimo esta orden debe contener el tipo de operación, la

ubicación general de la operación, la línea de tiempo inicial y la
descripción de cualquier movimiento o reconocimiento que se debe
iniciar.

10 - 143
 CAPÍTULO SEGUNDO

ANALIZAR LA MISIÓN
I.- GENERALIDADES.

A.- El PMTD. continúa con una evaluación de la situación denominada análisis

de la misión. Los Comandantes apoyados por sus Estados o Planas Mayores
y recibiendo información de los Comandantes subordinados y de unidades
vecinas, así como de otros participantes, recopilan, analizan y sintetizan la
información para orientarse en lo que respecta a las condiciones actuales del
ambiente operacional. El Comandante y su Estado o Plana Mayor llevan a
cabo el análisis de la misión para comprender mejor la situación y el
problema, e identificar lo qué debe lograr la unidad, cuándo y dónde se debe
actuar y, lo más importante, por qué razón debe actuar (el propósito de la
operación).

B.- Debido a que ninguna cantidad de planeamiento subsiguiente puede resolver

un problema que no se entendió lo suficiente, el análisis de la misión es el
paso más importante del PMTD. Albert Einstein, el científico más importante
y conocido del siglo XX, dijo una vez: “si me dieran una hora para salvar el
planeta, usaría 59 minutos para definir el problema y uno para resolverlo”.
Esta comprensión de la situación y del problema permite a los Comandantes
visualizar cómo se puede desarrollar la operación y describirla en la intención
inicial y en la guía de planificación del Comandante.

C.- Durante el análisis de la misión, el Comandante y el Estado o Plana Mayor

llevan a cabo las acciones del proceso y producen los resultados que se
muestran en la figura II-1; estas actividades no necesariamente se
desarrollan de manera secuencial, muchas de ellas se desarrollan de manera
simultánea; asimismo estas actividades no son necesariamente únicas, los
planificadores pueden incluir de acuerdo a la situación, otras actividades que
consideren necesarias para tener una mejor comprensión situacional.

D.- Al final de esta fase, el Estado o Plana Mayor ha desarrollado una propuesta
de la declaración de problema y una propuesta del enunciado de la misión.
Ha presentado la exposición de análisis de la misión; está preparado para
desarrollar cursos de acción; y emite una orden preparatoria a las unidades
subordinadas.

E.- Mientras el Estado o Plana Mayor está realizando su análisis, el Comandante

está conduciendo el suyo. El análisis del Comandante proporciona un marco
de referencia que ayuda a evaluar rápidamente el trabajo del Estado o Plana
Mayor. Aunque el análisis de la misión marca el inicio de las apreciaciones
del Estado o Plana Mayor, no es un esfuerzo de un solo momento. El análisis
de la misión es un esfuerzo continuo que se reevalúa constantemente a
medida que la situación se desarrolla y se presenta nueva información.

11 - 143
 Figura II-1. Análisis de la misión.

II.- PASOS DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN.

A.- Paso 1: Analizar la orden del comando superior.

1.- Los Comandantes y el Estado o Plana Mayor analizan cuidadosamente

el plan o la orden del escalón superior. Su meta es determinar cómo su
12 - 143
 unidad, por tarea y propósito, contribuye a la misión, a la intención del
Comandante y al concepto de operaciones del escalón superior. El
Comandante y el Estado o Plana Mayor buscan entender a cabalidad lo
siguiente:

a.- De dos escalones superiores:

1) La intención del Comandante.

2) La misión.
3) El concepto de operaciones.
4) Los recursos disponibles.
5) La línea del tiempo.

b.- Las misiones de las unidades adyacentes, de apoyo y apoyadas y

su relación con el plan del escalón superior.

c.- Las misiones o tareas de las instituciones civiles que trabajan en

las áreas de operaciones, durante la ejecución de otras
operaciones militares.

d.- El área de operaciones que tienen asignada.

2.- Si el Comandante malinterpreta el plan del escalón superior, se

desperdicia tiempo. Además, cuando se analiza la orden del escalón
superior, el Comandante y el Estado o Plana Mayor pueden identificar
dificultades y contradicciones en la orden del escalón superior. Por lo
tanto, si están confundidos con la orden o guía del escalón superior, los
Comandantes buscan aclararla inmediatamente. Los oficiales de enlace
que están familiarizados con el plan del escalón superior pueden ayudar
a aclarar estos asuntos. El planeamiento cooperativo con el escalón
superior también facilita esta tarea. Los Estados o Planas Mayores
emplean solicitudes o pedidos de información para aclarar u obtener
información adicional del escalón superior.

B.- Paso 2: Conducir el proceso inicial de preparación de inteligencia del

campo de batalla (PICB.).

1.- El proceso de preparación de inteligencia del campo de batalla (PICB.)

y sus productos ayudan al Comandante y al Estado o Plana Mayor a
comprender las situaciones. El proceso de PICB. es un proceso
sistemático y continuo en el que se analizan la amenaza y el ambiente
operacional en un área geográfica específica. Dirigido por el oficial de
inteligencia, todo el Estado o Plana Mayor participa en el proceso de
PICB.

2.- La PICB. es el proceso sistemático de análisis de los factores de la

misión: enemigo, terreno, condiciones meteorológicas y las
consideraciones civiles clave en un área de interés para determinar su
efecto sobre las operaciones. El proceso de la PICB. identifica los
13 - 143
 vacíos críticos en el conocimiento del Comandante de un ambiente
operacional. Como parte de la guía de planificación inicial, los
Comandantes usan estos vacíos como una guía para establecer sus
requerimientos iniciales de información. Los productos de la PICB.
permiten al Comandante evaluar datos sobre el ambiente operacional y
hacer suposiciones acerca de cómo las fuerzas amigas y las amenazas
van a interactuar en el ambiente operacional. La descripción de los
efectos del ambiente operacional identifica las limitaciones potenciales
en los CAP. También identifica los aspectos clave del ambiente
operacional, tales como avenidas de aproximación, áreas de empeño,
que el Estado o Plana Mayor integran en los posibles CAP. y sus
apreciaciones activas.

3.- Para el análisis de la misión, el G-2 o P-2 y su equipo de inteligencia,

junto con los demás elementos del Estado o Plana Mayor, utilizarán la
PICB. para desarrollar modelos detallados de la amenaza, que
representan los posibles cursos de acción del enemigo (CAE.). Los
modelos de amenaza proporcionan una base para la formulación de los
CAP. y completar el informe de inteligencia.

4.- El G-2 o P-2 y su equipo de inteligencia, en colaboración con otras

secciones del Estado o Plana Mayor, desarrollan otros productos de la
PICB. durante el análisis de la misión. Esta colaboración debe dar lugar
a la elaboración de los requisitos prioritarios de inteligencia iniciales
(RPI.), la producción completa del calco modificado de obstáculos
combinados (CMOC.), la lista de blancos de alto valor y las matrices y
plantillas de eventos sin refinar. La PICB. debe proporcionar una
comprensión de centro de gravedad de la amenaza, que puede ser
aprovechada por las fuerzas amigas.

C.- Paso 3: Determinar las tareas específicas, implícitas y esenciales.

1.- El Estado o Plana Mayor analiza la orden del escalón superior y la guía
del Comandante superior para determinar sus tareas específicas y sus
tareas implícitas. En el contexto de las operaciones, una tarea es una
actividad claramente definida y mensurable realizada por soldados,
unidades y organizaciones que pueden apoyar o ser apoyados por otras
tareas. El "qué" en un enunciado de la misión se refiere siempre a una
tarea. De la lista de tareas específicas e implícitas, el Estado o Plana
Mayor determinan las tareas esenciales para que sean incluidas en el
enunciado de la misión recomendado.

2.- Una tarea específica, es una tarea asignada específicamente a una

unidad por su escalón superior. Los párrafos II y III de la orden o el plan
del escalón superior indican las tareas específicas. Algunas tareas
pueden estar indicadas en los párrafos IV y V. Las tareas específicas
pueden ser indicadas en anexos y calcos. También pueden ser
asignadas verbalmente durante las sesiones de planeamiento

14 - 143
 cooperativo o en directrices expedidas por el Comandante inmediato
superior.

3.- Una tarea implícita, es una tarea que se debe llevar a cabo para cumplir
una tarea o misión específica, pero que no se indica en la orden del
escalón superior. Las tareas implícitas se derivan de un análisis
detallado de la orden del escalón superior, la situación del enemigo, el
terreno y las consideraciones civiles. Adicionalmente, el análisis de los
requerimientos doctrinales para cada tarea específica podría revelar
tareas implícitas.

4.- Las unidades que tienen una AO. asignada son responsables de
asegurar que además se lleven a cabo las tareas esenciales de asuntos
civiles. Aunque algunas tareas de asuntos civiles serán específicas, los
Comandantes consideran las tareas principales de asuntos civiles como
fuentes de las tareas implícitas. Estas tareas implícitas, como mínimo,
proporcionan seguridad civil, restablecimiento de los servicios
esenciales y control civil para las poblaciones civiles del AO. que ellos
controlan. Con base en este análisis, el Estado o Plana Mayor
determina si hay otras instituciones u organizaciones, que puedan
proporcionar estas tareas. Si no, la unidad planea proporcionar estas
tareas utilizando los recursos disponibles. Si la unidad determina que no
tiene los recursos, se notifica al escalón superior. El escalón superior
entonces proporciona los recursos o le asigna la tarea a otra unidad.

5.- Una vez que los miembros del Estado o Plana Mayor han identificado
las tareas específicas y las implícitas, se aseguran de que comprenden
los requerimientos y el propósito de cada tarea. Cualquier tarea que se
deba completar con éxito para que los Comandantes logren su
propósito es una tarea esencial. Una tarea esencial es una tarea
específica o implícita que se debe ejecutar para cumplir la misión. Las
tareas esenciales siempre se incluyen en el enunciado de la misión de
la unidad.

D.- Paso 4: Comprobar los recursos disponibles e identificar la deficiencia

de los mismos.

1.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor examinan los refuerzos y

reducciones de la organización de la tarea actual, las relaciones de
mando y apoyo y el estado (las capacidades y limitaciones actuales) de
todas las unidades. Este análisis también incluye las capacidades de
instituciones civiles y militares que operan en el AO. de la unidad. Ellos
consideran la relación entre las tareas específicas, las tareas implícitas
y las tareas esenciales, y cómo éstas afectan a los recursos
disponibles. Con este análisis, el Estado o Plana Mayor determina si
tiene los recursos necesarios para cumplir todas las tareas. Si
determinan deficiencias, identifican los recursos adicionales necesarios
para el éxito de la misión y para que sean requeridos al escalón
superior.
15 - 143
 2.- El Estado o Plana Mayor también identifica cualquier variación de la
organización de la tarea original y se lo proporciona al Comandante
para que lo considere al desarrollar la guía de planificación. Un análisis
más detallado de los recursos disponibles tiene lugar durante el
desarrollo de los CAP.

E.- Paso 5: Determinar las limitaciones.

1.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor identifican cualquier

limitación de empleo de sus medios impuesta a su comando. Una
limitación es una restricción impuesta al comando por un comando
superior. Una limitación dicta una acción o inacción, restringiendo así la
libertad de acción de un Comandante subordinado. Las limitaciones se
encuentran en el párrafo III del plan u orden de operaciones. Los
anexos de la orden de operaciones también pueden incluir limitaciones.
El calco de la operación, por ejemplo, puede incluir una línea de fuego
restringido o un área de fuego prohibido. Las limitaciones también se
pueden distribuir verbalmente o en las órdenes preparatorias.

2.- Las limitaciones pueden ser en forma de requerimientos para

encargarse de algo en particular (por ejemplo, mantener una compañía
en reserva) o en forma de prohibición en cierto tipo de actividad (por
ejemplo, realizar operaciones de reconocimiento antes de la hora H).

F.- Paso 6: Identificar los hechos críticos y desarrollar suposiciones.

1.- Los planes y las órdenes se basan en hechos y suposiciones. Los

Comandantes y los Estados o Planas Mayores reúnen hechos y
desarrollan suposiciones mientras crean un plan. Un hecho es un
enunciado de la verdad o un enunciado de algo que se consideraba ser
la verdad en ese momento. Los hechos relacionados con las variables
operacionales y de la misión sirven de base para desarrollar la
comprensión de la situación, para el planeamiento continuo y cuando se
evalúa el progreso durante la preparación y la ejecución.

2.- En ausencia de hechos, el Comandante y el Estado o Plana Mayor

consideran las suposiciones de su escalón superior y desarrollan sus
propias suposiciones, las cuales se consideran necesarias para el
planeamiento continuo. Una suposición es una presunción o conjetura
sobre la situación actual o sobre el futuro desarrollo de los eventos,
considerados como verdaderos en ausencia de pruebas positivas, que
son necesarias para permitir al Comandante, en el proceso de
planeamiento, completar una apreciación de la situación y tomar una
decisión sobre el curso de acción.

3.- Contar con suposiciones requiere que los Comandantes y los Estados o
Planas Mayores intenten continuamente reemplazar dichas
suposiciones con hechos. El Comandante y el Estado o Plana Mayor
16 - 143
 deben enumerar y revisar las suposiciones clave en las que se basa el
PMTD. La acción de volver a revisar las suposiciones es valiosa en
cualquier momento durante el proceso de las operaciones antes de
presentar criterios y tomar decisiones.

4.- Las suposiciones probablemente sean correctas, pero no pueden ser

verificadas. Las suposiciones apropiadas que se utilizan durante el
planeamiento tienen dos características:

a.- Es probable que sean ciertas.

b.- Son necesarias, esto es, esenciales para seguir con el
planeamiento.

5.- Algunos puntos clave con respecto al uso de suposiciones incluyen:

a.- Las suposiciones deben ser lógicas, realistas y consideradas

como probablemente ciertas.
b.- El exceso de suposiciones resulta en una probabilidad más alta de
que el plan o la solución propuesta puedan ser inválidos.
c.- El uso de suposiciones requiere que el Estado o Plana Mayor
desarrolle operaciones derivadas y complementarias para que
sean ejecutadas en caso que se demuestre que una o más
suposiciones sean falsas.
d.- A menudo, una suposición no enunciada puede resultar ser más
peligrosa que una suposición enunciada que se compruebe que
sea errónea.

6.- Las suposiciones se deben sustituir por hechos a tan pronto como sea
posible. El Estado o Plana Mayor identifica los requerimientos de
información necesaria para convertir las suposiciones en hechos y los
remite a la entidad correspondiente como requisitos de información. Si
el Comandante necesita información para tomar una decisión, podrá
designar el requisito de información como uno de sus RCIC. Los
requerimientos de información sobre las amenazas y el medio ambiente
son remitidos a la sección inteligencia, que los incorpora en el plan
inicial de recopilación de información.

Nota: Las suposiciones inducen al riesgo durante la planificación.

Considere a las suposiciones durante la administración del riesgo.

G.- Paso 7: Iniciar la administración del riesgo.

1.- La administración de riesgos es el proceso principal del Ejército para

identificar peligros y controlar riesgos durante las operaciones. La
administración del riesgo es el proceso de identificar, evaluar y controlar
los riesgos que surgen de los factores operacionales y de tomar
decisiones que equilibran el costo de los riesgos con los beneficios de
la misión.

17 - 143
 2.- El G-3 o P-3, en coordinación con el oficial de seguridad, integra la
administración de riesgo en el PMTD. Todas las secciones del Estado o
Plana Mayor integran la administración del riesgo en lo que respecta a
los peligros en sus áreas funcionales. Los primeros cuatro pasos de
este proceso se llevan a cabo en el PMTD. (ver figura II-2). Los detalles
para llevar a cabo la administración del riesgo, incluso los productos de
cada paso, se explican en el RO-06-01-04.

3.- El riesgo se caracteriza tanto por la probabilidad como por la severidad

de una perdida potencial que puede resultar de la presencia de un
adversario o una condición peligrosa. Durante las operaciones, el
Comandante y el Estado o Plana Mayor evalúan dos tipos de riesgos:

a.- El Riesgo táctico, que es el relacionado con los peligros que

existen debido a la presencia del enemigo o de un adversario, y
está ligado a tomar decisiones asumiendo riesgos para beneficio
de la misión.

b.- El riesgo administrativo o accidental, que incluye todas las

consideraciones de riesgo operacional menos el riesgo táctico.
Esto incluye riesgos a la fuerza propia. También incluye los
riesgos presentados a civiles por una operación, así como el
impacto de una operación sobre el ambiente.

ADMINISTRAC Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

IÓN DEL Identificar los Evaluar los Establecer Implementar Supervisar y
RIESGO Obstáculos obstáculos medidas de las medidas de Evaluar
para control y tomar control
determinar los decisiones de
FASES DEL riesgos riesgos
PMTD.
Recibir la
X
misión
Análisis de la
X X
misión
Desarrollo
X X X
del CAP
Análisis del
X X X
CAP
Comparación
X
de los CAP
Aprobación
X
del CAP
Emitir la
X
orden
*Preparación X X

*Ejecución X X
*No corresponden a las actividades de Planeamiento.

Figura II-2. La administración de riesgos y el PMTD.

18 - 143
 4.- La evaluación del riesgo mejora el entendimiento situacional y
contribuye a un asesoramiento de planificación completo.

H.- Paso 8: Determinar los requerimientos críticos de información del

Comandante (RCIC.) iniciales y los elementos esenciales de
información amiga (EEIA.).

1.- El análisis de la misión identifica brechas de información necesaria para

el planeamiento y la toma de decisiones adicionales durante la
preparación y la ejecución. Durante el análisis de la misión, el Estado o
Plana Mayor desarrolla requerimientos de información (RI). Los
requerimientos de información son todos los elementos de información
que el Comandante y el Estado o Plana Mayor requieren para conducir
con éxito las operaciones; es decir, todos los elementos necesarios
para considerar los factores METT-TCE. Algunos RI. son tan
importantes para el Comandante que son nominados para el
Comandante para que sean convertidos en requerimientos críticos de
información del Comandante (RCIC.). Los dos tipos de RCIC. son los
requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI.) y los requisitos de
información de las fuerzas amigas (RIFA.).

2.- El Comandante decide qué información es crítica, basándose en su

experiencia, la misión, la intención del escalón superior y las
recomendaciones proporcionadas por el Estado o Plana Mayor. Los
Comandantes determinan sus RCIC. y consideran las recomendaciones
del Estado o Plana Mayor. Los RCIC. dependen de la situación y son
especificados por el Comandante para cada operación. Los
Comandantes revisan los RCIC. continuamente durante el proceso de
planeamiento y los ajustan según las situaciones cambian. Los RCIC.
iniciales que se desarrollan durante el análisis de la misión usualmente
se enfocan en las decisiones que el Comandante debe tomar para
enfocar el planeamiento. Una vez que el Comandante selecciona un
CAP., los RCIC. cambian a información que el Comandante necesita a
fin de tomar decisiones durante la preparación y la ejecución. Los
Comandantes designan los RCIC. para permitir que el Estado o Plana
Mayor y los subordinados sepan qué información ellos consideran
esencial para la toma de decisiones. Cuanto menos RCIC. haya, mejor
puede el Estado o Plana Mayor enfocar sus esfuerzos y asignar
suficientes recursos para recopilarlos.

3.- Además de nominar RCIC. para el Comandante, el Estado o Plana

Mayor también identifica y nomina elementos esenciales de información
amiga (EEIA.). Aun cuando los EEIA. no son RCIC., tienen la misma
prioridad que los RCIC. y requieren de la aprobación del Comandante.
Un EEIA. establece un elemento de información para proteger en lugar
de uno para recopilar. Los EEIA. identifican aquellos elementos de
información de la fuerza amiga que, de ponerse en peligro, pueden

19 - 143
 poner en peligro el éxito de la misión. Al igual que los RCIC., los EEIA.
cambian según la operación avanza.

4.- Dependiendo de la situación, el Comandante y el Estado o Plana Mayor

seleccionado se reúnen antes de la exposición del análisis de la misión
para aprobar los RCIC. y los EEIA. iniciales. Esto es especialmente
importante si el Comandante se propone conducir operaciones de IVR.
al inicio del proceso de planeamiento. La aprobación de los RCIC.
iniciales a principios del proceso de planeamiento ayuda al Estado o
Plana Mayor a desarrollar el plan inicial de sincronización de las
actividades de IVR. y el plan subsiguiente de IVR. La aprobación de los
EEIA. permite que el Estado o Plana Mayor comience a planear e
implementar medidas para proteger la información de la fuerza amiga,
tales como el engaño y la seguridad de las operaciones.

I.- Paso 9: Iniciar la sincronización de las actividades de inteligencia,

vigilancia y reconocimiento (IVR.) y desarrollar el plan inicial de IVR.

1.- Hay varias actividades que se llevan a cabo durante el análisis de la

misión (como el proceso de la PICB., el desarrollo de las apreciaciones
y el proceso de selección de blancos) que crean varios requerimientos
de información (RI). La sincronización de las actividades de IVR. es un
proceso de integración clave que ayuda al Comandante y al Estado o
Plana Mayor a asignarle prioridades, administrar y desarrollar un plan
para recopilar esos RI. La sincronización de las actividades de IVR.
asegura que toda la información disponible que esté relacionada con el
enemigo, el terreno, las condiciones meteorológicas y las
consideraciones civiles sea obtenida a través del alcance de la
inteligencia, de RIFA. y de tareas de reconocimiento y vigilancia. Los
resultados son el exitoso proceso de rendición de informes y producción
y diseminación de información e inteligencia pertinentes para apoyar la
toma de decisiones.

2.- La sincronización de las actividades de IVR. logra lo siguiente:

a.- Identificación de los requerimientos y vacíos de inteligencia.

b.- Evaluación los recursos que hay disponibles (internos y externos)
para recopilar información.
c.- Determinación de los vacíos en el uso de dichos recursos.
d.- Recomendación de los recursos de IVR. que son controlados por
la organización para recopilar los RI.
e.- Enviar pedidos y requerimientos a las unidades adyacentes y al
escalón superior.
f.- El G-2 o P-2 envía la información recopilada durante la
sincronización de las actividades de IVR. al G-3 o P-3 para la
integración y el desarrollo del plan de IVR.

3.- Durante el análisis de la misión, el Estado o Plana Mayor identifica los

RI. con el fin de apoyar la comprensión de la situación y el
20 - 143
 planeamiento continuo. Con base en la guía del Comandante, el Estado
o Plana Mayor, guiado por el G-2 o P-2 determina la mejor manera de
satisfacer dichos requerimientos. En algunos casos, el G-2 o P-2
recomienda que los recursos de reconocimiento o vigilancia internos se
utilicen para recopilar información; en otros casos, recomienda el envío
de pedidos de información al escalón superior.

4.- En muchos casos, una sección del Estado o Plana Mayor puede
satisfacer los RI. mediante investigaciones en fuentes abiertas. Las
fuentes abiertas incluyen libros, revistas, enciclopedias, sitios Web y
mapas de turistas. Las fuentes académicas, tales como artículos y
personal universitario, también pueden proporcionar información
esencial. Hay muchos RI. que están relacionados con consideraciones
civiles, como la cultura, el idioma, la historia, eventos actuales y
acciones de los gobiernos, que están disponibles por medio de fuentes
abiertas.

5.- Los resultados de la sincronización de las actividades de IVR. llevada a

cabo durante el análisis de la misión conducen al plan inicial de
sincronización de inteligencia. La sección inteligencia continúa
perfeccionando el plan de sincronización de las actividades de IVR.
durante todo el PMTD., lo que tiene como resultado el apéndice 2
(Matriz de sincronización de IVR.) del Anexo B (Inteligencia) de la OGO.

6.- La integración de las actividades de IVR. tiene lugar inmediatamente

después de la sincronización de las actividades de IVR. El G-3 o P-3
dirige al Estado o Plana Mayor a través de la integración de las
actividades de IVR. para asignarles a los recursos de reconocimiento y
vigilancia disponibles la tarea de satisfacer los RI. identificados en la
matriz inicial de sincronización de las actividades de IVR. La integración
de las actividades de IVR. consta de las siguientes tareas:

a.- Desarrollar el plan de IVR. (figura II-3) mediante el desarrollo de:

1) La matriz de asignación de tareas de IVR.

2) El calco de IVR.
3) El plan de apoyo de IVR.

b.- Expedir la orden IVR. (Esta orden de operaciones de IVR, es

interna de los recursos IVR. orgánicos de la unidad considerada,
ejemplo el GRM).

21 - 143
 Figura II-3. Explicación del plan de IVR.

7.- El plan IVR. que permite operativizar el mencionado proceso,

integrando los recursos de búsqueda de información a través de una
orientación del esfuerzo de búsqueda en tiempo, espacio y propósito.

8.- Los elementos del plan de IVR, permiten unificar el esfuerzo de

búsqueda desplegando a los órganos de recolección por periodos de
tiempo establecidos, hacia sectores identificados del área de interés
con un propósito específico. Este esfuerzo sincronizado facilita el
despliegue oportuno e inmediato de las unidades de IVR.

9.- Este plan de IVR. es dinámico, se va actualizando periódicamente una

vez cumplido el periodo de tiempo y a media los órganos de búsqueda
de información van cumpliendo con las tareas asignadas. Dichos
elementos son desplegados nuevamente a otros sectores donde se
necesite.

10.- El plan inicial de IVR. es crucial para comenzar o modificar el esfuerzo

de recopilación para satisfacer los RI. identificados durante la
sincronización de las actividades de IVR. Los recursos de IVR. reciben
tareas y se despliegan lo más pronto posible. El plan inicial de IVR.
pone a los recursos de vigilancia y reconocimiento en movimiento. El
mismo se puede distribuir como parte de una orden preparatoria. Al
concluirse el planeamiento, el plan inicial de IVR. se convierte en el
Anexo de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento de la OGO.

22 - 143
 11.- El G-2 o P-2 crea las herramientas para sincronizar el plan de
reconocimiento. El G-3 o P-3 es responsable del plan de
reconocimiento. Durante este paso, ambos (operaciones e inteligencia)
trabajan de forma coordinada para asegurarse de que se integran y
sincronizan completamente las actividades de recopilación de
información en el plan de IVR.

12.- El G-3 o P-3 considera varios factores en el plan de apoyo IVR.,

incluyendo:

a.- Requisitos para los recursos de recopilación en misiones

posteriores.
b.- Tiempo disponible para desarrollar y refinar el plan inicial de
reconocimiento.
c.- El riesgo que el Comandante está dispuesto a aceptar si las
misiones de reconocimiento se inician antes de que el plan de
recolección de información esté totalmente integrado en el
esquema de maniobra.
d.- Métodos de inserción y extracción de recursos de IVR.
e.- Las contingencias ante las inclemencias del tiempo para asegurar
la cobertura de las áreas de interés nombradas (AIN.) o áreas
objetivo de interés (AOI.) que sean claves.
f.- El plan de comunicaciones para la transmisión de los informes de
los elementos de reconocimiento al puesto comando.
g.- La inclusión del movimiento y ubicación de los elementos de
reconocimiento y vigilancia en el plan de apoyo de fuegos.
h.- La coordinación de las tareas de reconocimiento con escalones
superiores o subordinados.
i.- El apoyo logístico.
j.- Requerimientos de apoyo legal.

J.- Paso 10: Actualizar el plan para el uso del tiempo disponible.

1.- Según se vaya obteniendo mayor información disponible, el

Comandante y el Estado o Plana Mayor refinan su plan inicial para el
uso del tiempo disponible. Comparan el tiempo necesario para cumplir
las tareas con la línea de tiempo y programa de planeamiento del
escalón superior para asegurarse de que el cumplimiento de la misión
es posible en el tiempo asignado. También comparan la línea del
tiempo con la supuesta línea del tiempo del enemigo o con los
calendarios de actividades proyectados dentro del sector civil con
respecto a cómo se anticipa que se desarrollarán las condiciones.
Partiendo de esto, determinan períodos de oportunidad para fines de
explotación, las horas en que la unidad estará en peligro en lo que
respecta a la actividad enemiga o cuándo se requiere la acción para
detener el deterioro de la situación respecto al sector civil.

23 - 143
 2.- El Comandante y el jefe de Estado o Plana Mayor también refinan el
programa de planeamiento del Estado o Plana Mayor incluyendo lo
siguiente:

a.- El objeto, la hora y el lugar donde se desarrollarán las

orientaciones o exposiciones que el Comandante requiera.
b.- Las horas de las sesiones de planeamiento cooperativo y el medio
por el que se realizarán.
c.- La hora, el lugar y los tipos de ensayo a ejecutarse.

K.- Paso 11: Desarrollar los temas y mensajes de información iniciales.

1.- En los conflictos actuales, las percepciones de las poblaciones

interesadas pueden llegar a ser, en algunos casos, tan o más
importantes que las actividades y operaciones que se llevan a cabo en
el terreno. Consecuentemente, se debe reconocer la necesidad de
considerar e incorporar a las operaciones de información en las
actividades de planeamiento. Las operaciones de información, son el
uso integrado, en las operaciones militares, de capacidades
relacionadas con la información de manera coordinada con líneas
operacionales o líneas de esfuerzo para influenciar, reafirmar, ganar
simpatía en la población de forma que faciliten o no interfieran en la
toma de decisiones y conducción de operaciones.

2.- En tal sentido, debido a que en las operaciones que ejecuta el Ejército,
los Comandantes se enfrentan a tantos actores distintos (personas,
organizaciones y públicos) que están conectados con la operación,
deben identificar y aprovechar a los actores que son importantes para el
éxito de la operación. Estos actores tienen comportamientos que
pueden ayudar a resolver o a complicar los desafíos a los que se
enfrentan las fuerzas amigas mientras se esfuerzan por cumplir sus
misiones. Ganar y conservar la confianza de los actores clave es un
aspecto importante de las operaciones.

3.- Los Comandantes y sus unidades deben coordinar lo que hacen, dicen
y representan. Algo fundamental para ese proceso es el desarrollo de
temas y mensajes de información en apoyo a una operación y acción
militar. Un tema de información es una idea o imagen unificadora o
dominante que expresa el propósito de la acción militar. Los temas
de información están vinculados con objetivos, líneas de esfuerzo y con
las condiciones del estado final. Los temas de información son
generales y aplican a las capacidades de operaciones de información y
a la participación de los líderes y los soldados. Un mensaje es una
comunicación verbal, escrita o electrónica que apoya un tema de
información enfocado en un actor específico y en apoyo de una
acción específica (tarea). Los temas y mensajes de información son
transmitidos a aquellos actores cuyas percepciones, actitudes,
creencias y comportamientos son importantes para el éxito de una
operación.
24 - 143
 4.- A fin de ayudar a desarrollar los temas y mensajes de información
iniciales para el comando, el oficial de responsable de las operaciones
de información (relaciones públicas), con apoyo de todo el Estado o
Plana Mayor, revisa los temas y mensajes de información del escalón
superior. También revisa los productos de la MDE., si estuvieran
disponibles, incluso la intención inicial del Comandante, el enunciado de
la misión y la guía de planificación del Comandante, de estos productos,
se obtienen las directrices sobre el efecto deseado y el público al cual
se dirigen los mensajes. Los temas y mensajes de información son
refinados durante el PMTD. según los Comandantes refinan su
intención del Comandante y guía de planeamiento, y se desarrollan y
evalúan los CAP. y se toman decisiones sobre los mismos.

5.- Para desarrollar el proceso de selección y diseño de los temas y

mensajes de información, se consideran los siguientes aspectos:

a.- Tema.

Es el título general de la información, el encabezamiento o titular a

ser presentado, debe englobar claramente lo qué se va a tratar.

b.- Público.

Es el grupo a quienes se presenta la información, se debe analizar

sus características peculiares y la forma en la que se debe entallar
el mensaje para lograr su mayor aceptación.

c.- Mensaje.

Cuerpo principal del material de información, se debe redactar de

forma clara y sencilla, en un lenguaje acorde al público
seleccionado, el mensaje suele estar conformado por dos partes,
el contexto, analogía o introducción y el mensaje propiamente
dicho.

d.- Medio.

Consiste en el análisis de los medios de comunicación disponibles

y la selección del medio más apropiado para la emisión del
mensaje (prensa escrita, radio, TV, Web).

L.- Paso 12: Desarrollar la reexpresión de la misión.

1.- La misión es la tarea, conjuntamente con el propósito, que indica

claramente la acción a tomarse y la razón para la misma. Los
Comandantes analizan la misión en términos de la intención del
Comandante de dos escalones superiores, las tareas específicas y las
tareas implícitas. También consideran la misión de las unidades
25 - 143
 adyacentes para comprender cómo éstas contribuyen a la operación
decisiva de su comando inmediato superior. Los resultados de ese
análisis producen las tareas esenciales que, junto al propósito de la
operación, claramente especifican la acción requerida.

2.- El jefe de Estado o Plana Mayor o el oficial de operaciones prepara el

enunciado de la misión propuesto para la unidad con base en el análisis
de la misión. Este oficial le presenta generalmente el enunciado de la
misión de la unidad al Comandante para fines de aprobación durante el
informe oral o exposición del análisis de la misión. El enunciado de la
misión es un enunciado o un párrafo breve en el que se describe la
tarea (o tareas) y el propósito esencial de la unidad, un enunciado claro
de la acción a tomarse y de la razón para hacerlo. El enunciado de la
misión contiene los elementos quién, qué, cuándo, dónde y por qué,
pero raras veces especifica cómo. Los cinco elementos de un
enunciado de la misión contestan las siguientes preguntas:

a.- ¿Quién ejecutará la operación (unidad u organización)?

b.- ¿Cuál es la tarea esencial de la unidad (tarea táctica de la
misión)? Generalmente, la precede la operación básica a ejecutar.
c.- ¿Cuándo comenzará la operación (por hora o evento) o cuál es la
duración de la operación?
d.- ¿Dónde ocurrirá la operación (AO, objetivo, coordenadas)?
e.- ¿Por qué la fuerza ejecutará las operaciones (con qué propósito)?

Ejemplo 1.

(QUIÉN) La División Mecanizada 1 (QUÉ/TAREA) defiende y asegura

(DÓNDE) el PASO OLLAGÜE en el AO. CONDOR (CUANDO) antes
del 100400.MAY-19, (POR QUÉ/PROPÓSITO) con el propósito de
permitir el desplazamiento hacia el oeste de la Div-2.

Ejemplo 2.

(QUIÉN) El Regimiento de Infantería Aerotransportada 18

(QUÉ/TAREA) ataca y conquista (DÓNDE) la PISTA DE ATERRIZAJE
SAN VICENTE (CUÁNDO) a más tardar el Día D, a la hora H+3, (POR
QUÉ/PROPÓSITO) con el propósito de permitir que las fuerzas de
seguimiento aterricen en el AO. LIPEZ.

El enunciado de la misión puede tener más de una tarea esencial. El

ejemplo siguiente muestra un enunciado de la misión para una
operación planeada por fases con una tarea esencial distinta para cada
fase:

Ejemplo 3.

(QUIÉN) El Regimiento de Infantería Aerotransportada 18

(QUÉ/TAREA) ataca y conquista (DÓNDE) la PISTA DE ATERRIZAJE
26 - 143
 SAN VICENTE (CUÁNDO) a más tardar el Día D (H+3), (POR
QUÉ/PROPÓSITO) con el propósito de permitir que las unidades del
CE-II aterricen en el AO. LIPEZ. (CUÁNDO) Con orden, (QUÉ/TAREA)
asegura (DÓNDE) el OBJETIVO JATUN, (POR QUÉ/PROPÓSITO) con
el propósito de evitar que la 1ra. Brigada Acorazada del Enemigo cruce
el RÍO URU e interfiera las operaciones del CE-II que se desarrollan en
el AO. LIPEZ.

3.- La declaración de misión de la unidad, junto con la intención del

Comandante, proporciona el enfoque principal para las acciones
subordinadas durante la planificación, preparación, ejecución y
evaluación permanente.

4.- Los elementos quién, dónde y cuándo del enunciado de la misión son
siempre directos. Los elementos qué y por qué son más desafiantes
para redactar y pueden confundir a los subordinados si no se indican
claramente. El qué es una tarea y se expresa en términos de verbos de
acción. Estas tareas son mensurables y pueden ser agrupadas como
"acciones ejecutadas por las fuerzas amigas", “efectos en el terreno” o
como "efectos en las fuerzas enemigas". El propósito o por qué, coloca
la tarea dentro del contexto de la situación, describiendo la razón de su
ejecución. El por qué proporciona el propósito de la misión, que
constituye la razón por la que la unidad debe realizar la tarea. Emplear
correctamente estos elementos es extremadamente importante para el
ejercicio del mando tipo misión y las órdenes tipo misión (tarea y
propósito).

5.- Los Comandantes deben utilizar las tareas tácticas de la misión u otras
tareas aprobadas desde el punto de vista doctrinal que se hallan
incluidas en los enunciados de la misión de los reglamentos del Ejército.
Estas tareas tienen definiciones militares específicas que difieren de las
definiciones indicadas en el diccionario. Una tarea táctica de la misión
es la actividad específica realizada por una unidad mientras ésta
ejecuta una forma de operación táctica o de maniobra. El RO-06-03-
01 describe cada una de las tareas tácticas. Los Comandantes y los
planificadores deben elegir cuidadosamente la tarea que mejor describa
la intención del Comandante y la guía de planificación inicial.

6.- El enunciado de la misión contiene los elementos quién, qué, cuándo,

dónde y por qué, pero raramente especifica cómo. El formato para la
redacción de una tarea para las unidades subordinadas también sigue
este formato.

M.- Paso 13: Presentar la orientación o exposición del análisis de la misión.

1.- La orientación o exposición del análisis de la misión informa al

Comandante sobre los resultados del análisis de la situación efectuado
por el Estado o Plana Mayor y ayuda al Comandante a comprender,
visualizar y describir las operaciones. Durante orientación o exposición
27 - 143
 del análisis de la misión, el Comandante, el Estado o Plana Mayor y
otros participantes consideran los distintos hechos y suposiciones
respecto a la situación. Los oficiales del Estado o Plana Mayor
presentan un resumen de las apreciaciones activas de su área funcional
específica, sus conclusiones parciales y cómo éstas influyen o son
influenciadas por otras áreas. Esto ayuda al Comandante y al Estado o
Plana Mayor en su totalidad a enfocarse en las interrelaciones entre las
variables de la misión (METT-TCE.) y a desarrollar una mejor
comprensión de la situación. Finalmente, el Comandante expide su guía
de planeamiento final al Estado o Plana Mayor con base en la
comprensión de la situación obtenida durante el informe del análisis de
la misión.

2.- Idealmente, el Comandante lleva a cabo varias reuniones informales

con miembros clave del Estado o Plana Mayor antes de la orientación o
exposición del análisis de la misión, incluyendo reuniones para ayudar
al Comandante a desarrollar los RCIC., el enunciado de la misión y
temas y mensajes de información. Estas reuniones son un foro para
que los Comandantes distribuyan la guía para determinadas
actividades, como las operaciones de IVR., y ayudan a los
Comandantes a desarrollar la intención inicial del Comandante y la guía
de planeamiento inicial.

3.- Una orientación o exposición amplia del análisis de la misión ayuda al

Comandante, al Estado o Plana Mayor, a los subordinados y a otros
participantes a desarrollar una comprensión compartida de los
requerimientos de la operación que se desarrollará. Si el tiempo lo
permite, el Estado o Plana Mayor informa brevemente al Comandante
sobre su análisis de la misión utilizando el siguiente esquema:

a.- La misión y la intención del Comandante del comando de dos

niveles superiores.
b.- La misión, la intención del Comandante y el concepto de
operaciones del comando de un nivel superior.
c.- El enunciado de un problema que ha sido propuesto.
d.- El enunciado de la misión que ha sido propuesto.
e.- La revisión de la guía inicial del Comandante.
f.- Los productos iniciales del proceso de la PICB., incluso las
consideraciones civiles que tienen impacto en la conducción de
operaciones.
g.- Las tareas específicas, implícitas y esenciales
h.- Los hechos y suposiciones pertinentes.
i.- Las limitaciones.
j.- Las fuerzas disponibles y el déficit existente en cuanto a recursos.
k.- La evaluación de riesgos inicial.
l.- Los temas y mensajes de información propuestos.
m.- Los RCIC. y los EEIA. propuestos.
n.- El plan de IVR. inicial.
o.- La línea del tiempo refinada recomendada.
28 - 143
 p.- Las sesiones de planeamiento cooperativo recomendadas.

4.- Durante la orientación o exposición del análisis de la misión o poco

después, los Comandantes aprueban el enunciado de la misión y los
RCIC. Luego, desarrollan y distribuyen su intención inicial y la guía de
planificación.

N.- Paso 14: Desarrollar y distribuir la intención inicial del Comandante.

1.- Con base en su comprensión de la situación, los Comandantes

resumen su visualización en la intención inicial del Comandante. La
intención inicial del Comandante vincula el propósito de la operación
con las tareas claves y las condiciones que definen al estado final
deseado. Los Comandantes pueden cambiar el enunciado de su
intención según progresa el proceso de planeamiento y se presentan
mayores fuentes de información disponible. Los Comandantes
independientemente, preparan su propia evaluación de la situación y
cómo esperan ganar. La expresión final de la intención proviene
personalmente del Comandante.

2.- La intención del Comandante es un enunciado claro y conciso de lo que

debe hacer la fuerza y de las condiciones que debe establecer la fuerza
con respecto al enemigo, el terreno y las consideraciones civiles que
representan el estado final deseado. La intención del Comandante
describe concisamente lo que constituye el éxito de la operación.
Incluye el propósito de la operación, las tareas claves y las condiciones
que definen el estado final deseado. Enlaza la misión, el concepto de
operaciones y las tareas para las unidades subordinadas.

3.- Cuando la intención del Comandante está claramente expresada facilita

la comprensión común y se enfoca en las condiciones generales que
representan el cumplimiento de la misión. Durante el planeamiento, la
intención inicial del Comandante resume la visualización del
Comandante y se utiliza para desarrollar y refinar cursos de acción.
Durante la ejecución, la intención del Comandante estimula la iniciativa
disciplinada de las unidades subordinadas.

4.- La intención del Comandante debe ser fácil de recordar y claramente

comprensible en dos escalones inferiores al suyo. Entre más breve sea
la intención del Comandante, mejor servirá para estos propósitos.
Típicamente, el enunciado de la intención del Comandante contiene de
tres a cinco oraciones.

5.- Los Comandantes desarrollan personalmente la declaración de su

intención utilizando los siguientes componentes:

a.- Propósito ampliado.

b.- Tareas clave.
c.- Estado final.
29 - 143
6.- Propósito ampliado.

Al describir el propósito ampliado de las operaciones, la intención del

Comandante no replantea el "Por qué" o “Propósito” del enunciado de la
misión. Más bien, aborda un propósito más amplio de las operaciones y
su relación con la fuerza en su conjunto.

7.- Tareas claves.

Las tareas clave son aquellas actividades que la fuerza debe realizar en
conjunto para lograr el estado final deseado. Las tareas clave no son
tareas específicas para ninguna unidad subordinada; sin embargo,
pueden ser fuentes de tareas implícitas. Los cursos de acción
aceptables cumplen todas las tareas clave. Durante la ejecución,
cuando se presentan oportunidades significativas o el concepto de
operaciones ya no se ajusta a la situación: los subordinados utilizan
tareas clave para mantener sus esfuerzos enfocados en lograr el estado
final deseado. Las tareas clave aplican a todos los cursos de acción, e
incluyen el ritmo, la duración, el efecto en el enemigo, el efecto en otra
operación con fuerzas amigas, y el terreno clave.

Figura II-4. Intención del Comandante y desarrollo de los cursos de

acción.

8.- Estado final deseado.

El estado final es un conjunto de condiciones futuras deseadas que el

Comandante desea que exista cuando ha concluido una operación. Los
Comandantes describen el estado final de la operación al indicar las
condiciones deseadas de la propia fuerza en relación con las
30 - 143
 condiciones deseadas del enemigo, terreno y consideraciones civiles. El
estado final promueve la unidad de esfuerzo entre la fuerza y otros
participantes durante la ejecución de otras operaciones militares.
Establece cómo el estado final facilitará las futuras operaciones
(operaciones complementarias).

9.- La intención del Comandante no contiene el método mediante el cual la

fuerza llegará desde su estado actual hasta el estado final deseado. El
método viene a ser el concepto de operaciones. La intención tampoco
contiene un riesgo aceptable. El riesgo consta en el concepto del
Comandante y en todos los cursos de acción.

10.- El Comandante, por la relación directa que mantiene con el comando

superior, por su experiencia, educación, tino y juicio, normalmente se
encuentra, figurativamente un paso delante del Estado o Plana Mayor,
por consiguiente, es importante que emita su intención inicial lo antes
posible, de manera que el Estado o Plana Mayor pueda realizar un
adecuado análisis de la misión, orientado al enfoque del Comandante.

Ñ.- Paso 15: Distribuir la Guía de Planificación del Comandante.

1.- Los Comandantes proporcionan guía de planificación conjuntamente

con su intención inicial. La guía de planificación transmite la esencia de
la visualización del Comandante. La guía puede ser amplia o detallada,
dependiendo de la situación. La guía de planeamiento inicial delinea un
enfoque operacional, que son las amplias acciones generales que
producirán las condiciones que definen el estado final deseado. La guía
debe delinear cursos de acción específicos que el Comandante desea
que el Estado o Plana Mayor considere, así como descartar cualquier
curso de acción que el Comandante no aceptará. Esa clase de guía
permite que el Estado o Plana Mayor desarrolle varios CAP. sin
desperdiciar esfuerzos en lo que el Comandante no considerará. La
misma refleja cómo el Comandante ve el desarrollo de la operación.
Describe ampliamente cuándo, dónde y cómo el Comandante se
propone emplear la potencia de combate para cumplir la misión
conforme a la intención del Comandante inmediato superior.

2.- Los Comandantes utilizan su experiencia y criterio para agregar

profundidad y claridad a su guía de planeamiento. Se aseguran que los
Estados o Planas Mayores comprendan el esquema amplio que
describe su visualización mientras proveen la amplitud necesaria para
explorar distintas opciones. Esta guía proporciona la base para un
concepto de operaciones detallado sin dictar los aspectos específicos
del plan final. Como con su intención, los Comandantes pueden
modificar su guía de planificación en base a las recomendaciones del
Estado o Plana Mayor y de los subordinados y en las condiciones
cambiantes de la situación.

31 - 143
3.- La guía de planificación del Comandante debe abarcar las prioridades
para todos los elementos de combate, apoyo de combate y apoyo de
servicio de combate y el modo en que el Comandante considera que
apoyarán su idea de maniobra, la cantidad de pormenores que se
proporcionan en la guía dependerá del tiempo disponible, el nivel de
destreza del Estado o Plana Mayor y la flexibilidad que ofrece el
comando superior. Una idea amplia y generalizada ofrece al Estado o
Plana Mayor holgura máxima, permitiendo a un Estado o Plana Mayor
experto desarrollar opciones flexibles y eficaces en el siguiente paso del
PMTD. A medida que el tiempo llega a ser más restringido, la guía de
planificación del Comandante debe llegar a ser más específica y
directa. Mientras más detallada sea la guía, más rápido podrá el Estado
o Plana Mayor completar el plan. Sin embargo, esto aumenta el riesgo
de descuidar o no examinar cuidadosamente los detalles que podrían
afectar la ejecución de la misión.

4.- El Comandante pasará al Estado o Plana Mayor la información que

durante el proceso de su apreciación ha identificado como uno o más
puntos decisivos, o una acción que considera decisiva, esto podría ser
un punto débil del enemigo que permite la aplicación de la máxima
potencia de combate para llegar a realizar la misión, este punto puede
ser una ubicación sobre el terreno, un tiempo, o un suceso, no es un
estado final, pero un punto donde se pueden lograr resultados
decisivos. El Comandante puede describir esta información en forma
verbal, trazando un dibujo o sobre una carta, explicando su visión de la
formación de fuerzas en el punto decisivo, las consecuencias que
tendrán sobre el enemigo y cómo estas consecuencias conducirán al
cumplimiento de la misión.

5.- Como mínimo, la guía de planificación del Comandante debe señalar lo

siguiente:

a.- La operación decisiva (contenida en el concepto de operaciones

del comando superior).
b.- Los posibles cursos de acción propios y el curso de acción del
enemigo que deberán o no se deberán considerar y su prioridad.
c.- Los requerimientos críticos de información del Cmte. (RCIC.).
d.- La guía de reconocimiento.
e.- La guía de riesgo.
f.- La guía de engaño.
g.- La guía de apoyo de fuego.
h.- La guía de ingeniería (contramovilidad, movilidad y supervivencia).
i.- Las medidas de seguridad a ser implementadas.
j.- Las prioridades específicas adicionales para el apoyo de servicio
de combate y el apoyo de combate.
k.- Cualquier otra información que el Comandante cree que el
estado/plana mayor deba considerar.
l.- El plan de tiempo.
m.- El tipo de orden que se deberá distribuir.
32 - 143
 n.- El tipo de ensayo que se deberá llevar a cabo.

O.- Paso 16: Desarrollar las normas de evaluación de los cursos de acción.

1.- Las normas de evaluación son factores que el Comandante y el Estado

o Plana Mayor utilizarán más adelante para medir la eficacia y la
eficiencia relativas de un CAP. en relación con las de otros CAP. El
desarrollo de estas normas de evaluación durante el análisis de la
misión o como parte de la guía de planeamiento del Comandante ayuda
a eliminar una fuente de predisposición antes del análisis del CAP. y de
su comparación.

2.- Las normas de evaluación pueden considerar factores que permitan el

éxito y factores que puedan causar el fracaso. Cambian de una misión a
otra, y deben ser claramente definidas y comprendidas por todos los
miembros del Estado o Plana Mayor antes de comenzar el juego de
guerra para someter a prueba los CAP. desarrollados.

3.- Generalmente, el jefe de Estado o Plana Mayor determina inicialmente

cada norma de evaluación propuesta utilizando valores específicos
basados en la evaluación de su importancia relativa y la guía del
Comandante. Los Comandantes modifican la selección de la norma y la
asignación de valores específicos de acuerdo con su propia experiencia
y visión. El miembro del Estado o Plana Mayor responsable de cada
campo de la conducción le asigna una puntuación a cada CAP.
utilizando estas normas. El Estado o Plana Mayor le presenta el
borrador de las normas de evaluación al Comandante en el informe oral
o exposición sobre el análisis de la misión para su aprobación.

4.- Las normas de evaluación deberán ser bien definidas, a fin que puedan
permitir la comparación de los cursos de acción. Una norma de
evaluación contiene cinco elementos que son necesarios:

a.- Título corto.

El nombre de la norma, que identifica a este criterio.

b.- Definición.

Una definición clara y precisa de la norma. Explica cómo se

manifiesta en la operación.

c.- Unidad de medida.

Un elemento estándar usado para cuantificar a la norma de

evaluación. Ejemplos de unidades de medida son unidades, km,
granadas, bajas.

d.- Punto crucial.

33 - 143
 El estándar ideal de un CAP. aceptable en términos de la norma
de evaluación. Generalmente, el punto crucial es el punto en el
cual el criterio de evaluación se convierte en una ventaja. Se
deben evitar los estándares de comparación que resultan en una
consecuencia neutral.

e.- Fórmula.

Una expresión de si el aumento (más) o la disminución (menos) de

la norma es una ventaja. Se debe presentar la fórmula de forma
objetiva (por ejemplo, más es mejor) o subjetivamente (por
ejemplo, un movimiento nocturno es mejor que un movimiento
diurno).

f.- Justificación.

La razón por la cuál ha sido seleccionada esta norma de

evaluación.

5.- Un punto crucial bien pensado es crítico para efectuar un análisis

significativo del CAP. Durante el análisis (juego de guerra) se evalúa un
CAP. contra un estándar, aseverando objetivamente si el CAP., cumple
o no con éste estándar. Esto difiere de la simple comparación, que
indica si el CAP. es mejor o peor en un sentido relativo. El punto crucial
de una norma de evaluación, puede ser prescrito por regulaciones o por
las guías de planificación del Comandante. Existen tres métodos
comunes para establecer el punto crucial:

a.- Razonamiento. El punto crucial se basa en la experiencia y

criterio personal, respecto a lo que se estima será óptimo.

b.- Precedente histórico. El punto crucial se basa en ejemplos

relevantes de éxitos anteriores.

c.- Ejemplo actual. El punto crucial se basa en una condición

existente, que se considera deseable.

6.- En la práctica, las normas de evaluación (ver figura II-4) casi nunca
tienen la misma importancia; por ello a menudo, es conveniente asignar
un coeficiente de ponderación a las normas (peso), para establecer la
importancia relativa de cada una con respecto a las demás. Esta
ponderación debe reflejar en la medida de lo posible, el criterio del
Comandante o de los expertos reconocidos, por ejemplo, éstos podrían
considerar que dos criterios son iguales en importancia, o que un
criterio es ligeramente, moderadamente o fuertemente preferido en
importancia. Si a esas evaluaciones verbales se les asignan valores
numéricos, del 1 al 3 respectivamente, se podrían utilizar técnicas

34 - 143
 matemáticas para producir pesos numéricos significativos para cada
norma de evaluación.

UNIDAD DE PUNTO
TÍTULO DEFINICIÓN FÓRMULA JUSTIFICACIÓN PESO
MEDIDA CRUCIAL

Bajas<5% es
aceptable;
Personal fuera Es la visualización
Bajas>5% no
de combate Número de del estado final
Bajas 5% aceptable; 1
producto de las bajas deseado por parte
dentro de ese
operaciones. del Comandante.
rango “menos
es mejor”.

VV.BB.
destruidos
Dejar al
>30% es
enemigo Vehículos Permite el
óptimo; fuera
Destrucción físicamente blindados del 30% cumplimiento de la 3
de ese rango
fuera de enemigo misión.
es inviable;
combate.
por lo que
más es mejor.

Menos
Detalle del actividades
Simplicidad concepto de la --- --- por Facilita el control 2
operación. sincronizar es
mejor.

Figura II-5. Ejemplo de desarrollo de normas de evaluación.

O.- Paso 17: Emitir la Orden Preparatoria Nº 2.

1.- Tan pronto el Comandante entrega su guía, el Estado o Plana Mayor

envía a las unidades subordinadas y de apoyo, la orden preparatoria Nº
2 contiene, como mínimo, lo siguiente:

a.- El enunciado de la misión aprobada de la unidad.

b.- Cambios en la organización de tarea.
c.- La intención del Comandante.
d.- Refuerzos y reducciones.
e.- El área de operaciones de la unidad (un bosquejo o un calco)
f.- Los RCIC.
g.- La guía de riesgo.
h.- El reconocimiento que deberán iniciar las unidades subordinadas.
i.- Las medidas de seguridad.
35 - 143
j.- La guía de engaño.
k.- La guía de apoyo de ingeniería.
l.- Las prioridades específicas.
m.- La línea de tiempo actualizada.
n.- La guía de eventos con relación a los ensayos.

36 - 143
 CAPÍTULO TERCERO

DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCIÓN

I.- GENERALIDADES.

A.- Un CAP. es una solución potencial amplia para un problema identificado. El

paso del desarrollo de los CAP. genera opciones para el análisis y la
comparación siguientes que satisfacen la intención y la guía de planeamiento
del Comandante. Durante el desarrollo de los CAP., los planificadores utilizan
el enunciado del problema, la reexpresión de la misión, la intención del
Comandante, la guía de planificación y los distintos productos del
conocimiento que se desarrollaron durante el análisis de la misión para
desarrollar CAP.

B.- Durante el desarrollo de los CAP. se encuentra incorporada la aplicación del

arte operacional y el arte de la táctica.

1.- El arte operacional, permite la aplicación de la imaginación creativa

por parte de los Comandantes y sus Estados o Planas Mayores, y
apoyados por sus destrezas, conocimientos y experiencia, les permitirá
concebir formas positivas y viables para cumplir la misión.

2.- El arte de la táctica, comprende lograr tres aspectos que están

interrelacionados:

a.- Organización flexible y creativa de medios para cumplir las

misiones asignadas.
b.- Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre cuando se
enfrenta a un enemigo inteligente.
c.- Entendimiento de la dimensión humana, es decir los efectos del
combate en el personal.

C.- En base a lo anterior, los planificadores desarrollan distintos CAP. variando

combinaciones de los elementos de diseño operacional, tales como la
división por fases, las líneas de esfuerzo y el ritmo.

D.- Para concebir cursos de acción eficaces dentro los tipos de operaciones que
debe cumplir nuestro Ejército, los CAP. deben dirigirse contra el (los)
centro(s) de gravedad del enemigo u oponente, al tiempo que se protegen
los propios. Lógicamente, los centros de gravedad pueden no aparecer
directamente expresados en el concepto de la operación, debido a que
generalmente, al centro de gravedad se llega alcanzando sucesivamente
puntos decisivos y que los más relevantes de estos últimos, son identificados
como objetivos. Por lo tanto, los cursos de acción permiten alcanzar el centro
de gravedad enemigo, mediante la consecución de objetivos.

37 - 143
E.- La participación directa del Comandante en el desarrollo de los CAP. ayuda
grandemente a producir CAP. amplios y flexibles en el tiempo disponible.
Para ahorrar tiempo, el Comandante también puede limitar el número de
CAP. a desarrollar o especificar que no se exploren ciertos CAP. específicos.
Cada CAP. posible es examinado para determinar su validez utilizando los
siguientes criterios de evaluación:

1.- Factible. El CAP. puede cumplir la misión dentro de las limitaciones de

tiempo, espacio y recursos establecidas.

2.- Aceptable. El CAP. debe equilibrar el costo y los riesgos con la ventaja
obtenida.

3.- Apropiado. El CAP. puede cumplir la misión conforme a la intención y

la guía de planeamiento del Comandante.

4.- Distinguible. Cada CAP. debe diferir significativamente de los demás

(como por ejemplo, un esquema o forma de maniobra, líneas de
esfuerzo, división por fases, operaciones diurnas y nocturnas, uso de la
reserva y organización de tarea).

5.- Completo. El CAP. debe incorporar:

a.- ¿Cómo la operación decisiva conduce al cumplimiento de la

misión?
b.- ¿Cómo las operaciones de configuración crean y preservan las
condiciones para el éxito de la operación o el esfuerzo decisivos?
c.- ¿Cómo las operaciones de sostenimiento permiten las
operaciones o esfuerzos de configuración y decisivos?
d.- ¿Cómo se justifican las tareas ofensivas, defensivas y de otras
operaciones militares o de apoyo al desarrollo del estado?
e.- Las tareas a realizarse y las condiciones que se deben lograr.

F.- Un buen CAP. coloca a la fuerza en posición para las operaciones

complementarias y proporciona flexibilidad para responder a eventos
imprevistos durante la ejecución. También da a los subordinados la máxima
libertad de acción para la iniciativa. Durante el desarrollo de los CAP., el
Comandante y el Estado o Plana Mayor continúan con la evaluación de
riesgos, se enfocan en identificar y evaluar los peligros que existan para el
cumplimiento de la misión e incorporan los controles propuestos para mitigar
dichos peligros dentro los CAP. El Estado o Plana Mayor continúa también
revisando los productos del proceso de la PICB. y haciendo énfasis en las
plantillas de eventos. Durante el desarrollo de los CAP., los Comandantes y
los Estados o Planas Mayores llevan a cabo las acciones del PMTD. y
producen los productos que se muestran en la figura III-1.

G.- El desarrollo de los cursos de acción, finaliza con el enunciado y bosquejo de

los cursos de acción tentativos. Se deberá hacer todo intento de considerar
tantos cursos de acción como sea posible. Esto proporcionará más
38 - 143
 flexibilidad en cómo se emplearían las fuerzas y cómo se puede cumplir la
misión en las mejores condiciones. El CAP. aprobado se convierte en el
concepto de operaciones.

Figura III-1. Desarrollo de los cursos de acción propios.

Nota: Si la MDE. antecede o se lleva a cabo al mismo tiempo que el PMTD.,

el concepto de la MDE. ya actualizado proporciona un desarrollo de CAP. de
estructura general.

II.- PASOS DEL DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.

A.- Paso 1: Evaluar la potencia relativa de combate.

1.- El objeto de la evaluación de la potencia relativa de combate (PRC.) es

lograr que el equipo planificador, determine en base a la correlación de
fuerzas, las ventajas y desventajas amigas como enemigas. Solo así, el
Estado o Plana Mayor podrá comprender mejor el tipo de operaciones,
tácticas, técnicas y procedimientos posibles, para generar potencia de
combate abrumadora que permita cumplir la misión a un costo mínimo.
Para esta difícil tarea, el Estado o Plana Mayor, deberá entender
claramente cómo se define la potencia de combate de una unidad.

39 - 143
2.- La potencia de combate es el medio total de capacidades destructivas,
constructivas y de información, que una unidad militar puede aplicar en
un momento determinado. Las fuerzas del Ejército generan potencia de
combate convirtiendo el potencial de sus capacidades en acción eficaz.

a.- El poder de combate de una unidad puede ser empleado

destructivamente, al integrar diferentes capacidades, de manera
que, si el enemigo logra contrarrestar una de estas capacidades,
se hace vulnerable a otra.

b.- El poder de combate de una unidad puede ser empleado de

manera constructiva, cuando emplea todos los recursos
disponibles para multiplicar la eficacia y eficiencia de las
capacidades del Ejército utilizados en tareas de apoyo al
desarrollo del Estado.

3.- Los Comandantes conceptualizan las capacidades en términos de

poder de combate. Los elementos de poder de combate son el
liderazgo, la información, la maniobra, la inteligencia, los fuegos, el
sostenimiento, el mando y control, y la protección. El liderazgo y la
información se aplican y multiplican los efectos de los otros seis
elementos del poder de combate.

4.- El poder de combate no es un valor numérico. Puede estimarse, pero

no cuantificarse. El poder de combate es siempre relativo. Sólo tiene
sentido en relación con las condiciones y las capacidades del enemigo.
Es relevante únicamente en el punto en el tiempo y el espacio donde se
aplica. Además, la forma en que un enemigo genera y aplica el poder
de combate puede diferir fundamentalmente de la forma que la aplican
las propias fuerzas. Es peligroso suponer que las capacidades del
enemigo son una imagen reflejada de las capacidades amigas. Antes
de una operación, el poder de combate es un potencial no realizado. A
través del liderazgo, este potencial se transforma en acción. Los
Comandantes usan la información para integrar y mejorar la acción. La
información también se aplica a través de las funciones de combate
para dar forma al entorno operativo y complementar la acción. El poder
de combate se vuelve decisivo cuando lo aplican Comandantes
expertos que lideran soldados y unidades bien entrenados. En última
instancia, los Comandantes logran el éxito al aplicar un poder de
combate superior en el lugar y el momento decisivos.

5.- A fin de evaluar la potencia relativa de combate, los planificadores

inicialmente hacen una estimación aproximada de las proporciones de
fuerzas de las unidades de maniobra de dos niveles inferiores. Por
ejemplo, a nivel división, los planificadores comparan todos los tipos de
compañía de maniobra con las compañías de maniobra enemigas
equivalentes a éstas. Los planificadores comparan entonces los
recursos amigos con los puntos débiles del enemigo, y viceversa, para
cada elemento de la potencia de combate. A partir de estas
40 - 143
 comparaciones, se pueden deducir vulnerabilidades particulares para
cada fuerza, las cuales puedan ser explotadas o necesitar protección.
Estas comparaciones permiten que los planificadores adquieran nuevas
percepciones sobre el empleo eficaz de la fuerza.

6.- En lo que respecta a las otras operaciones militares, el Estado o Plana

Mayor determina con frecuencia la potencia relativa de combate al
comparar los recursos disponibles con tareas específicas o implícitas o
tareas para otras operaciones militares. Esto se conoce como análisis
de tropas y tareas. Este análisis ofrece una percepción nueva de qué
opciones hay disponibles y si se necesitan más recursos. En dichas
operaciones pueden dominar los elementos de sostenimiento,
maniobra, efectos no letales e información.

7.- Al analizar las proporciones de fuerzas, determinar y comparar los

puntos fuertes y los puntos débiles de cada fuerza como una función de
la potencia de combate, los planificadores pueden obtener una
percepción de:

a.- Las capacidades amigas que están relacionadas con la operación.

b.- Los tipos de operaciones posibles desde los puntos de vista
amigos y enemigos.
c.- Cómo y dónde puede ser vulnerable el enemigo.
d.- Cómo y dónde son vulnerables las fuerzas enemigas.
e.- Recursos adicionales que pueden ser necesarios para ejecutar la
misión.
f.- Cómo asignar los recursos existentes.

8.- El análisis de la potencia relativa combativa (PRC.) es difícil, requiere la

aplicación tanto del arte como de la ciencia militar. Los planificadores no
deben desarrollar ni recomendar CAP. basados únicamente en el
análisis matemático de las proporciones de las fuerzas. Aun cuando se
utilizan algunas relaciones numéricas en el proceso, la estimación es
muy subjetiva. La evaluación de la potencia de combate requiere
evaluar tanto factores tangibles como intangibles, como por ejemplo, la
moral o la fricción. Esta evaluación también considera los factores
METT-TCE. que directa o indirectamente afectan el resultado potencial
de una operación. Aunque algunas relaciones numéricas sean
utilizadas, el analizar la PRC. no es la correlación matemática de
cálculos de fuerzas requeridas; más bien es una estimación que
incorpora tanto factores objetivos como subjetivos.

9.- El análisis de la PRC. identifica los puntos débiles del enemigo que
pueden ser explotados, identifica los puntos débiles de las fuerzas
amigas que necesitan protección y determinan la potencia de combate
necesaria para llevar a cabo tareas esenciales para otras operaciones
militares. Estas comparaciones ofrecen a los planificadores
conocimientos para el empleo de tácticas, técnicas o procedimientos
eficaces para la fuerza.
41 - 143
 10.- Finalmente, mediante el uso de la proporción mínima históricas de
planeamiento para varias misiones de combate (figura III-2) y la
consideración minuciosa de las suposiciones planteadas del enemigo y
el terreno, el Estado o Plana Mayor, por lo regular, podrá concluir los
tipos de operaciones que se podrán realizar exitosamente. Este paso
ofrece a los planificadores una alternativa de opción y no un curso de
acción específico.

B.- Paso 2: Generar opciones.

1.- En base a la guía de planificación del Comandante, los productos de la

PICB. y los resultados iniciales del análisis de la potencia relativa de
combate, el Estado o Plana Mayor genera opciones viables para
cumplir la intención del Comandante y la misión de la Unidad. Las
opciones generadas buscarán desarrollar un CAP. que pueda
neutralizar todos los CAE. factibles, en su posible orden de adopción. A
la vez, durante la planificación de otras operaciones militares, las
opciones generadas deben justificar las tareas esenciales de una
operación específica (ejemplo apoyo ante desastres naturales) que
sean más prioritarias.

2.- En un ambiente sin limitaciones de tiempo, es recomendable desarrollar

la mayor cantidad de CAP. posibles. Dependiendo del tiempo, los
Comandantes pueden limitar las opciones a través de su guía de
planificación.

3.- Las opciones eficaces se logran en un ambiente de colaboración y

diálogo activo del equipo planificador. Los Comandantes y los estados
mayores aplican el pensamiento crítico y creativo para ayudarse a
entender la situación y generar opciones válidas para la solución del
problema táctico analizado. Requiere tiempo, imaginación y creatividad,
pero produce una gama amplia de opciones para desarrollar CAP. El
Estado o Plana Mayor debe ser imparcial y tener la mente abierta al
desarrollar las opciones.

4.- Para generar opciones, inicialmente los miembros del Estado o Plana
Mayor deben determinar los requerimientos que doctrinariamente son
necesarios para cada tipo de operación que esté siendo considerada,
incluso las tareas doctrinales para las unidades subordinadas. Por
ejemplo, una operación de defensa móvil requiere una fuerza de
seguridad, una fuerza de fijación, una fuerza de golpe y una reserva.
Las tareas de esenciales en otras operaciones militares, como apoyo en
desastres naturales, requieren de la habilidad para proporcionar un
nivel de seguridad civil, control civil y algunos servicios esenciales.
Además, el Estado o Plana Mayor considera las capacidades
potenciales de las unidades que pudieron ser agregadas y de otras
organizaciones y agencias no militares con las que se trabaja.

42 - 143
5.- Operación Decisiva (OD.).

a.- Al generar opciones, el Estado o Plana Mayor comienza con la

operación decisiva identificada en la guía de planificación del
Comandante. El Estado o Plana Mayor verifica que el propósito de
la operación decisiva se entrelace en el concepto de operaciones
del escalón superior. El Estado o Plana Mayor aclara el propósito
de la operación decisiva y considera las formas de concentrar los
efectos (letales y no letales) de la potencia abrumadora de
combate para lograrlo. No debe confundirse la operación decisiva
con el esfuerzo principal.

1) La operación decisiva, la lleva la unidad a la cual su

propósito se transforma en el punto focal en torno al cual los
Comandantes desarrollan toda la operación y asignan
prioridad a los esfuerzos.

2) El esfuerzo principal es la unidad subordinada designada,

cuya misión en un punto dado en el tiempo es la más crítica
para el éxito de la misión en general.

b.- La operación decisiva se lleva a cabo en el punto decisivo. El

análisis de la potencia relativa de combate previamente efectuado,
ayuda a confirmar el valor relativo de este punto decisivo.

6.- Punto decisivo y objetivos.

a.- Los Comandantes al generar opciones para su concepto de la

operación, pueden basarse en un objetivo único, en líneas de
operaciones o en líneas de esfuerzo. La identificación de puntos
decisivos y la determinación de objetivos se consideran focales
para generar opciones y crear el concepto de operaciones en
todos los casos.

b.- El punto decisivo es un lugar geográfico, evento clave específico,

factor crítico o función que, cuando se utiliza, les permite a los
Comandantes obtener una marcada ventaja sobre un adversario o
contribuir materialmente al logro del éxito. Los eventos y
elementos específicos de una fuerza enemiga también pueden ser
puntos decisivos.

c.- Los puntos decisivos tienen un carácter diferente durante las otras
operaciones militares o de apoyo al desarrollo del estado. Estos
puntos decisivos pueden ser más tangibles y estar asociados más
estrechamente con eventos y condiciones importantes a lograr.
Los ejemplos incluyen:

43 - 143
 1) Sentar presencia militar en rutas empleadas por
contrabandistas.
2) Evacuar a la población de una zona de desastre.
3) Restablecimiento de servicios salud y de emergencia.

d.- A menudo, una situación puede presentar más puntos decisivos

que aquellos contra los que la fuerza puede actuar. El arte del
planeamiento incluye seleccionar los puntos decisivos que más
conduzcan al cumplimiento la misión y actuar contra ellos en la
secuencia que más rápida y eficientemente conduzca a lograr el
éxito en la misión.

e.- Una vez se hayan identificado los puntos decisivos para la acción,
los puntos decisivos se convierten en objetivos. Los objetivos
proporcionan la base para determinar las tareas para las unidades
subordinadas. El objetivo más importante forma la base para
desarrollar la operación decisiva.

f.- Un objetivo puede ser físico (una fuerza enemiga o un rasgo del
terreno) o conceptual, en forma de objetivo (cumplimiento de la ley
100). Como medida gráfica de control, un objetivo es una
ubicación en el terreno que se utiliza para orientar las
operaciones, dividir las operaciones por fases, facilitar cambios de
dirección y propiciar la unidad de esfuerzo.

7.- Operaciones de configuración (OC.) y de sostenimiento (OS.).

a.- A continuación, el Estado o Plana Mayor considera las

operaciones de configuración. El Estado o Plana Mayor establece
un propósito para cada operación de configuración que esté
relacionado con la creación o preservación de una condición para
el éxito de la operación decisiva.

b.- Las operaciones de configuración pueden ocurrir antes,

simultáneamente con o después de la operación decisiva. Una
operación de configuración se puede designar como el esfuerzo
principal si se ejecuta antes o después de la operación decisiva.

c.- El Estado o Plana Mayor determina las operaciones de

sostenimiento necesarias para crear y mantener la potencia de
combate requerida para la operación decisiva y las operaciones de
configuración.

8.- Después de desarrollar la organización operacional básica para un

CAP. determinado, proporcionándole unidad de propósito a las
unidades subordinadas, donde el propósito de la operación decisiva
está relacionado directamente con la misión de la unidad; el propósito
de las operaciones de configuración está relacionado directamente con
la operación decisiva, el Estado o Plana Mayor determina las tareas
44 - 143
 esenciales para la operación decisiva, de configuración y de
sostenimiento. Estas tareas esenciales serán las tareas tácticas que
permitirán cumplir esos propósitos.

9.- Lo anteriormente explicado muestra que al generar opciones, los

Comandantes toman en consideración los conceptos entrelazados.
Los conceptos entrelazados son una técnica de planeamiento para
lograr unidad de propósito, por medio de la cual, las opciones para el
concepto de operaciones de cada escalón subsiguiente son alineadas
por propósito con el concepto de operaciones de los escalones
superiores. Una opción eficaz describe cómo las fuerzas apoyarán la
misión del comando inmediato superior y cómo se acoplan las acciones
de las unidades subordinadas para cumplir la misión. Los Comandantes
hacen esto organizando a sus fuerzas por propósito. Los Comandantes
se aseguran que las tareas principales para cada unidad subordinada
incluyan un propósito que enlace la conclusión de esa tarea con el logro
de otra tarea, un objetivo o una condición del estado final.

10.- Una vez que los miembros del Estado o Plana Mayor han explorado las
posibilidades para cada CAP., examinan cada CAP. para determinar si
satisface los criterios de selección indicados al inicio de este capítulo. Al
hacer esto, cambian, agregan o eliminan cursos de acción según sea
apropiado. Durante este proceso, los Estados o Planas Mayores deben
evitar caer en la trampa común de presentar un buen curso de acción
entre varios “a ser descartados”.

C.- Paso 3: Organización inicial de las fuerzas.

1.- Después de determinar las operaciones decisivas y de configuración

que deben cumplir las unidades subordinadas, así como asignarles las
tareas y propósitos correspondientes, los planificadores determinan la
potencia relativa de combate que requieren éstas para cumplir cada
tarea. Para hacerlo, los planificadores pueden utilizar las proporciones
históricas mínimas de planeamiento que se muestran en la figura III-2.
Por ejemplo, históricamente los defensores tienen una probabilidad de
más de 50 por ciento de vencer a una fuerza atacante que tenga
aproximadamente tres veces el equivalente de sus efectivos. Por lo
tanto, como punto de partida, los Comandantes pueden defender en
cada avenida de aproximación con aproximadamente una proporción de
fuerzas de 1:3. Sin embargo, los defensores tienen muchas ventajas:
por ejemplo, uso pleno de cobertura y encubrimiento, selección de
terreno para combatir, armas emplazadas para eficacia máxima, opción
de disparar primero y uso de obstáculos.

Misión amiga Posición Amigo: Enemigo

Retardar 1:6
Defender Preparada o fortificada 1:3

45 - 143
 Defender Improvisada 1:2.5
Atacar Preparada o fortificada 3:1
Atacar Improvisada 2.5:1
Contraatacar Flanco 1:1

Figura III-2. Proporciones históricas mínimas de planeamiento.

2.- Pese a que la situación en un momento determinado, puede

proporcionar ventajas, la organización de las fuerzas nunca deja de ser
un trabajo difícil e inexacto. La potencia de combate puede ser afectada
por factores que son difíciles de medir, tales como la experiencia de
combate, el liderazgo, la moral, las condiciones del equipo y el tiempo
de despliegue en operaciones. También es afectado por los niveles de
apoyo de guerra electrónica, apoyo de fuego, apoyo aéreo cercano y
apoyo civil, entre muchos otros. Inclusive, se considera como los
efectos del terreno, y de las operaciones de engaño propias pueden
influir en una provisional potencia relativa de combate.

3.- Los planificadores determinan si estos u otros factores intangibles

aumentan o disminuyen la potencia relativa de combate de la unidad a
la que se le asignó la tarea con relación a la proporción histórica de
planeamiento de esa tarea. Si no excede la proporción histórica, los
planificadores determinan cómo reforzar la unidad. La proporción sirve
como un punto de partida solamente. A medida que los planificadores
desarrollan el curso de acción, ellos pueden hacer los ajustes
necesarios.

4.- En las operaciones de lucha contra el contrabando, contra subversión,

de apoyo a la estabilidad interna y otras operaciones militares, donde la
amenaza no está diferenciada de la población, los planificadores
pueden desarrollar requerimientos de fuerzas al medir la densidad de
las tropas y los habitantes. La mayoría de las recomendaciones
relacionadas con la densidad determinan una escala de 20 a 25
combatientes por cada 1,000 habitantes de un AO. Esta proporción se
considera con frecuencia para determinar la cantidad de tropa mínima
requerida para la efectividad de estas otras operaciones militares de las
cuales no se tienen referencias históricas precisas; sin embargo, como
en el caso de cualquier proporción fija, dichos cálculos dependen
mucho de la situación.

5.- Los planificadores también determinan la potencia relativa de combate

en relación con los requerimientos civiles de apoyo a la sociedad y las
condiciones que requieren atención, para la organización de las fuerzas
y las capacidades, en cumplimiento a las tareas de apoyo al desarrollo
del Estado. Por ejemplo, un CAP. puede requerir que una fuerza que
establezca seguridad civil, mantenga el control civil y restablezca los
servicios esenciales en un área urbana densamente poblada durante un
período prolongado. Los planificadores llevan a cabo un análisis de
46 - 143
 tropas para tareas para determinar el tipo de unidades y capacidades
para cumplir estas tareas.

6.- Los planificadores proceden entonces a organizar inicialmente a las

fuerzas amigas comenzando con la operación decisiva y continuando
con todas las operaciones de configuración y sostenimiento. Los
planificadores usualmente organizan fuerzas de dos niveles debajo del
escalón que está planeando. La disposición inicial se enfoca en
unidades de maniobra genéricas sin importar el tipo específico ni la
organización de tarea, y después considera todos los factores
intangibles que puedan modificar ese valor. Por ejemplo, a nivel
división, los planificadores organizan compañías genéricas. Durante
este paso, los planificadores no asignan misiones a unidades
específicas; sólo consideran qué fuerzas son necesarias para cumplir
su tarea. En este paso, los planificadores también organizan recursos
para cumplir las tareas esenciales para otras operaciones militares.

7.- La disposición inicial identifica la cantidad total de unidades necesarias

e identifica posibles métodos para lidiar con el enemigo y con las tareas
a cumplir durante otras operaciones militares. Si el número de unidades
empleadas para la organización inicial es menor que el total disponible,
los planificadores colocan unidades sobrantes en un grupo para
utilizarlas mientras desarrollan el concepto amplio de las operaciones.
Si la cantidad de unidades organizadas excede la cantidad disponible y
la diferencia no se puede compensar con factores intangibles, el Estado
o Plana Mayor determina si el CAP. es factible. Las formas de
compensar el déficit incluyen solicitar recursos adicionales, aceptar
riesgos en esa parte del AO. o ejecutar tareas requeridas para el CAP.,
secuencialmente más bien que de forma simultánea. Los Comandantes
deben considerar también los requerimientos para minimizar los efectos
negativos de la población civil.

D.- Paso 4: Desarrollar un concepto amplio de la operación.

1.- El concepto amplio de la operación, describe cómo las fuerzas

organizadas cumplirán la misión conforme a la intención del
Comandante. Expresa de manera concisa el “cómo” de la visualización
del Comandante y, eventualmente, proporcionará el encuadramiento
para el concepto de las operaciones. El concepto amplio resume las
contribuciones de todas las funciones de conducción de la guerra
(FCG.).

2.- El concepto de operaciones se describe en secuencia desde el inicio de

la operación hasta el estado proyectado para la fuerza al final de la
operación. Si la situación dicta un cambio significativo en las tareas
durante la operación, el Comandante puede dividir la operación por
fases. Dentro de esta secuencia, el Comandante designa un esfuerzo
principal por fases.

47 - 143
3.- Parte del arte de planeamiento es determinar la secuencia de las
acciones que mejor cumpla la misión. Los Comandantes toman en
consideración muchos factores al decidir cómo organizar la secuencia
de las acciones. El factor más importante son los recursos. Los
Comandantes sincronizan las acciones de las unidades subordinadas
para enlazar el concepto de operaciones del comando inmediato
superior con sus propios conceptos de operaciones.

4.- Idealmente, los Comandantes planean cumplir la misión con acciones

simultáneas a través del área de operaciones. Sin embargo, las
limitaciones de recursos y el tamaño de la fuerza amiga pueden limitar
la habilidad del Comandante para hacer esto. En estos casos, los
Comandantes dividen la operación por fases. Una fase es una
herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una
operación por duración o actividad. Un cambio en fase por lo general
involucra un cambio de misión, organización de tarea o reglas de
enfrentamiento. La división por fases ayuda en el planeamiento y el
control, y las mismas pueden ser indicadas por tiempo, distancia,
terreno o por un evento. Las fases bien diseñadas:

a.- Se enfocan en el esfuerzo.

b.- Concentran la potencia de combate en tiempo y espacio en un
punto decisivo.
c.- Logran sus objetivos deliberada y lógicamente.

5.- La división por fases ayuda en el planeamiento y el control de las

operaciones. Las fases individuales adquieren importancia sólo en el
contexto general de la operación. Los enlaces entre las fases y el
requerimiento de efectuar una transición entre las mismas son de
importancia crucial. Los Comandantes establecen condiciones claras
respecto a cómo y cuándo ocurren estas transiciones. Aunque las fases
pueden ser distinguidas por las fuerzas amigas, un plan eficaz oculta
estas distinciones de los adversarios a través de acciones simultáneas
y complementarias durante las transiciones.

6.- La consideración crucial es el éxito de la operación decisiva, que debe

tener suficiente potencia de combate para ganar decisivamente. Si esa
potencia de combate no está disponible, los planificadores desarrollan
el curso de acción basado en el alcance de la acción simultánea
máxima posible dentro de cada fase.
7.- Los planificadores desarrollan un concepto de operaciones mejorando
la formación inicial de fuerzas. Para esto, usan medidas de control
gráficas para coordinar la operación y mostrar la relación de fuerzas
propias, la una a la otra, el enemigo y el terreno. Durante este paso, los
tipos de unidad son convertidos de genéricos a específicos, tales como,
unidades blindadas, infantería motorizada e infantería mecanizada.

8.- El Estado o Plana Mayor desarrolla un concepto amplio para cada

CAP., el cual se expresará tanto en forma narrativa como gráfica. Un
48 - 143
 CAP. solido es más que la organización o disposición de las fuerzas.
Debe presentar una idea general de empleo de las armas combinadas
que cumpla la misión en condiciones óptimas. El concepto amplio de la
operación incluye, pero no se limita a lo siguiente:

a.- El propósito de la operación.

b.- El lugar donde el Comandante aceptará el riesgo táctico.
c.- La identificación de eventos críticos y transiciones de las fuerzas
amigas entre fases (si la operación se divide por fases).
d.- La designación de la operación decisiva, conjuntamente con su
tarea y propósito, enlazada con la forma en que ésta apoya el
concepto del escalón superior.
e.- La designación de las operaciones de configuración,
conjuntamente con sus tareas y propósitos, enlazada con la forma
en que éstas apoyan la operación decisiva.
f.- La designación de las operaciones de sostenimiento,
conjuntamente con sus tareas y propósitos, enlazada con la forma
en que éstas apoyan la operación decisiva y las de configuración.
g.- La designación de la reserva, incluso su ubicación y composición.
h.- Las operaciones de inteligencia, reconocimiento y vigilancia.
i.- Las operaciones de seguridad.
j.- Las tareas esenciales para otras operaciones militares si hubiera.
k.- La identificación de opciones de maniobra que se pueden
desarrollar durante una operación.
l.- La asignación de las AO. subordinadas.
m.- El concepto de apoyo de fuego.
n.- Temas relacionados con la información, mensajes y medios de
comunicación de los mismos si hubiera.
o.- Operaciones de engaño militar.
p.- Medidas de control clave.

Nota: A efecto de una mejor comprensión de esta sección, el marco

operacional considerado para organizar el campo de batalla por
propósito (operaciones decisivas, de configuración y de sostenimiento),
es solo un ejemplo. Los planificadores utilizan el mismo proceso si es
que analizan los otros dos marcos operacionales de organización del
campo de batalla, ya sea por espacio (áreas profundas, cercanas y de
retaguardia) y por tiempo (esfuerzo principal y esfuerzo secundario),
cuando desarrollan el concepto amplio de la operación.

9.- Los planificadores seleccionan medidas de control gráficas, para

controlar a las unidades subordinadas durante la operación. Éstas
establecen responsabilidades y límites que evitan que las acciones de
las unidades subordinadas se obstaculicen entre sí. Estas medidas
también fomentan la coordinación y la cooperación entre las fuerzas sin
restringir innecesariamente la libertad de acción. Las buenas medidas
de control fomentan la libertad de acción, la toma de decisiones y la
iniciativa individual.

49 - 143
10.- Las medidas de control no deben dividir las avenidas de aproximación o
terreno clave. Los planificadores dejan espacio en los flancos de cada
avenida de aproximación para la maniobra y los fuegos. Para reunir los
efectos de potencia de combate, el AO. designada para la operación
decisiva puede ser más estrecha que otras AO. Los planificadores
pueden establecer líneas de fase para provocar la ejecución de ramas y
secuelas. Cuando desarrollan el concepto de operaciones, los
planificadores usan cualquier fuerza remanente de la formación inicial
para reforzar la operación decisiva, fortalecer la reserva o aumentar las
operaciones de IVR.

11.- Las medidas de control tienen como finalidad clarificar

responsabilidades y ayudan a los Comandantes a sincronizar la
potencia de combate en los puntos decisivos, minimizando el riesgo de
fratricidio. Todas las medidas de control imponen algunas limitaciones a
los Comandantes subordinados.

12.- Los planificadores pueden utilizar tanto líneas de operaciones como

líneas de esfuerzo para crear su concepto amplio de la operación. Las
líneas de operaciones (LO.) representan los enlaces más tradicionales
entre objetivos, puntos decisivos y centros de gravedad. Una línea de
esfuerzo (LE.), sin embargo, ayuda a los planificadores a enlazar
múltiples tareas con metas, objetivos y condiciones del estado final. La
combinación de líneas de operaciones con líneas de esfuerzo les
permite a los planificadores desarrollar conceptos de operación para
operaciones de Patriotas, para ser incluidos en el Calendario Tricolor. El
uso de líneas de operaciones y de esfuerzo, también permite incluir
actividades no militares en su concepto amplio. Esta combinación
ayuda a los Comandantes a incorporar tareas de otras operaciones
militares que, cuando se cumplen, ayudan a establecer las condiciones
del estado final de la operación.

13.- Con base en la guía de planificación del Comandante (fundamentada

en el concepto de la MDE., si ésta precedió al PMTD.), los
planificadores desarrollan líneas de esfuerzo:

a.- Confirmando las condiciones del estado final de la intención inicial

y la guía de planeamiento del Comandante.
b.- Determinando y describiendo cada línea de esfuerzo.
c.- Identificando objetivos (metas intermedias) y determinando tareas
a lo largo de cada línea de esfuerzo.

14.- Los Comandantes utilizan líneas de esfuerzo para describir cómo

visualizan sus operaciones estableciendo las condiciones más
intangibles del estado final. Estas líneas de esfuerzo muestran cómo las
acciones individuales se relacionan entre sí y con el logro del estado
final. Lo ideal sería que las líneas de esfuerzo combinaran los efectos
complementarios, de largo plazo, de tareas de asuntos civiles y de

50 - 143
 apoyo al desarrollo, con los eventos cíclicos, de corto plazo, típicos de
las tareas ofensivas o defensivas.

15.- Los Comandantes de todos los niveles pueden utilizar líneas de

esfuerzo para desarrollar misiones y tareas y para asignar recursos. Los
Comandantes pueden designar una línea de esfuerzo como la
operación decisiva y otras como operaciones de configuración. Los
Comandantes sincronizan y establecen la secuencia de acciones
relacionadas a lo largo de múltiples líneas de esfuerzo. Cuando los
Comandantes ven estas relaciones, esto los ayuda a evaluar el
progreso hacia el logro del estado final mientras las fuerzas realizan
tareas y cumplen misiones.

16.- Durante el desarrollo de los CAP., las líneas de esfuerzo son generales
y no incluyen datos específicos, tales como tareas para las unidades
subordinadas relacionadas con objetivos a lo largo de cada línea de
esfuerzo. Las líneas de esfuerzo, incluso las tareas específicas para las
unidades subordinadas, se desarrollan y se refinan durante el juego de
guerra.

17.- Según progresa el proceso de planeamiento, los Comandantes pueden

modificar las líneas de esfuerzo y agregar detalles durante el juego de
guerra. Las operaciones con otras instituciones públicas del Estado,
apoyan un enfoque más amplio y general de otras operaciones
militares. Sin embargo, cada operación es distinta. Los Comandantes
desarrollan y modifican líneas de esfuerzo para enfocar las operaciones
en el logro del estado final, aun mientras la situación está
evolucionando.

E.- Paso 5: Asignar comandos de unidad.

1.- Después de determinar el concepto amplio de la operación, los

planificadores crean una organización para la tarea asignando
comandos a las agrupaciones de fuerzas. Los planificadores consideran
los tipos de unidades que asignarán a los comandos y la capacidad de
ese comando para controlar a dichas unidades. Generalmente, un
comando controla por lo menos dos unidades de maniobra
subordinadas (pero no más de cinco) para operaciones ofensivas o
defensivas de ritmo acelerado.

2.- La cantidad y el tipo de unidades que se asignan a un comando para

otras operaciones militares variarán con base en los factores METT-
TCE. Si los planificadores necesitan comandos adicionales, registran la
insuficiencia y la resuelven más adelante. La organización de tarea
toma en cuenta toda la organización del campo de batalla. También
toma en cuenta los requerimientos especiales de mando y control para
operaciones tales como el pasaje de líneas, el cruce de brechas o el
asalto aéreo.

51 - 143
F.- Paso 6: Preparar el enunciado y bosquejo del curso de acción.

1.- El oficial de operaciones prepara un enunciado del CAP. y un bosquejo

de apoyo para cada CAP. El enunciado del CAP. describe claramente
cómo la unidad cumplirá la misión. El enunciado del CAP. debe ser una
expresión breve de cómo se llevará a cabo el concepto de la operación
de armas combinadas. Se escribe en términos de organización de
campo de batalla e incluye la misión y estado final. El bosquejo
proporciona una imagen de los aspectos de la maniobra del concepto
de la operación, incluso de la ubicación de las fuerzas. En conjunto, el
enunciado y el bosquejo cubren los elementos quién (organización de
tarea genérica), qué (tareas), cuándo, dónde y por qué (propósito) para
cada unidad subordinada. Se incluye cualquier riesgo significativo a la
fuerza en conjunto y dónde ocurre.

2.- Como mínimo, el bosquejo del CAP. incluye la disposición de las

fuerzas y las medidas de control gráficas, por ejemplo:

a.- Los límites de sector de la unidad y de las unidades subordinadas.

b.- El dispositivo de la unidad (pero no el dispositivo de las unidades
subordinadas).
c.- La línea de partida o la línea de contacto y las líneas de fase, si se
utilizan.
d.- Gráficas de las operaciones de reconocimiento y seguridad.
e.- Las avenidas de aproximación terrestres y aéreas, según
corresponda.
f.- Zonas de reunión, posiciones defensivas, puntos de resistencia,
áreas de empeño, objetivos y otros.
g.- Gráficas de las tareas tácticas y leyendas de tarea y propósito de
cada una.
h.- Coordinación del apoyo de fuego y medidas de control del espacio
aéreo, según corresponda.
i.- La operación decisiva, las de configuración, y el esfuerzo principal
en cada fase.
j.- La ubicación de los puestos comando.
k.- Las ubicaciones conocidas o estimadas del enemigo.
l.- Concentraciones de población.
m.- Áreas de interés nombradas.
n.- Ubicaciones geográficas referenciales y obstáculos.
o.- Otros que sean necesarios.

3.- Los planificadores pueden incluir características identificables del

terreno (como ciudades, ríos y carreteras) para ayudar a orientar a los
usuarios. El bosquejo puede estar elaborado en cualquier medio. Lo
que representa es más importante que su forma.

G.- Paso 7: Llevar a cabo la exposición del curso de acción.

52 - 143
 Después de desarrollar los CAP., el Estado o Plana Mayor presenta una
exposición de los mismos al Comandante. Una sesión de colaboración puede
facilitar el planeamiento de los subordinados. La exposición del CAP. incluye
lo siguiente:

1.- La PICB. actualizada.

2.- Los posibles CAE.
3.- El enunciado del problema y la reexpresión de la misión aprobados.
4.- La intención del Comandante y del Comandante superior.
5.- Los enunciados y bosquejos del CAP., incluso las líneas de esfuerzo, si
se utilizan.
6.- La razón fundamental de cada CAP., incluso:

a.- Las consideraciones que podrían afectar los CAE.

b.- Los eventos críticos para cada CAP.
c.- Las deducciones resultantes del análisis de la potencia relativa de
combate.
d.- La razón por la cual las unidades se organizan según se muestra
en el bosquejo.
e.- La razón por la cual el Estado o Plana Mayor utilizó las medidas
de control gráficas seleccionadas.
f.- El impacto en los civiles.
g.- Cómo éste justifica las tareas mínimas esenciales para otras
operaciones militares.
h.- Hechos y suposiciones actualizadas.
i.- Los criterios de evaluación del CAP. refinado.

H.- Paso 8: Seleccionar o modificar cursos de acción para fines de

continuar con su análisis.

1.- Después de la orientación o exposición de los CAP., el Comandante

selecciona o modifica CAP. para continuar su análisis en el juego de
guerra (fase 4 del PMTD.). El Comandante también expide una guía de
planeamiento. Si todos los CAP. son rechazados, el Estado o Plana
Mayor comienza el proceso de nuevo. Si se acepta un CAP. o más, los
miembros del Estado o Plana Mayor comienzan el análisis del curso o
cursos de acción.

2.- El Comandante puede crear un nuevo CAP. incorporando elementos de

uno o más CAP. desarrollados por el Estado o Plana Mayor. El Estado
o Plana Mayor entonces se prepara para someter este nuevo CAP. a
juego de guerra. El Estado o Plana Mayor debe incorporar esas
modificaciones y asegurarse de que todos los miembros del Estado o
Plana Mayor comprendan los CAP. que han sido modificados.

53 - 143
 EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE UN CURSO DE ACCIÓN PROPIO

MISIÓN.

La DIV-2 ataca y destruye al 3er. Regimiento enemigo, en el AO. BRUMA, a

partir del 010500-JUL-19, con el propósito de asegurar el desplazamiento de la
DIV-2 por el sur.

INTENCIÓN.

El propósito del a operación es evitar que fuerzas enemigas interfieran a las

operaciones decisivas del CE-I (Conquista de la localidad de PUKA por parte de
la DIV-2). Para esto será necesario cumplir las siguientes tareas claves:
Ataques simultáneos al norte y al sur del AO.
Destruir el regimiento de infantería enemigo del sur
Capturar OBJ. ORO antes del 011200-JUL-19.
Destruir a la compañía de tanque enemigo reserva
Al final de la operación, el flanco norte del CE-I habrá sido asegurado por
nuestras fuerzas, el 3er. Regimiento enemigo habrá sido destruido en sus
posiciones, y la división estará en condiciones de conducir operaciones de
seguimiento para despejar al enemigo hasta la LF. HURACÁN.

OPERACIONES INTELIGENCIA, RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA.

El GRM-IV, reconoce y asegura los ejes de avance de las unidades de maniobra,

con el propósito de eliminar cualquier resistencia menor, que pueda entorpecer la
progresión de las unidades de maniobra e Identificar la ubicación y la disposición
de las fuerzas defensivas del enemigo en OBJ. ORO, OBJ. PLATA y OBJ.
BRONCE.

Prioridad de reconocimiento inicial: localizar fuerzas enemigas entre LF.

TRUENO y LF. RAYO. El Enfoque de recolección de información:

1) Identificar ubicación y dispositivo de las fuerzas enemigas en el OBJ. ORO.

2) Observación de la 2da. Comp. enemiga entre LF. TRUENO y LF. TORNADO.

EJECUCIÓN DE FUEGOS.

Los fuegos de División se ejecutarán de acuerdo a la siguiente prioridad: (1)

realizar fuegos de contrabatería para neutralizar la artillería enemiga e impedirle
concentrar fuegos contra las dos Agrupaciones Tácticas, del sur; (2) proporcionar
fuegos supresión para permitir a la AT-3 en el sur, penetrar hasta OBJ. ORO.

OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN:

(Eventos iniciales que establecen las condiciones para que la AT-3 conquiste
OBJ. ORO).
La AT-1 (OC-1) ataca y fija a la Comp. que ocupa las posiciones avanzadas del
enemigo en el OBJ. BRONCE, con el propósito de proporcionar libertad de
54 - 143
maniobra a la AT-2 por el norte y la AT-3 por el SUR, es el esfuerzo principal
inicial.

La AT-2 (OC-2) ataca y destruye a la compañía que se encuentra en OBJ.

PLATA, con el propósito de evitar que esta apoye a las unidades enemigas del
OBJ. ORO. Con orden, apoya con fuego el ataque de la AT-3 (OD), con el
propósito evitar que las fuerzas enemigas del OBJ.ORO, resistan el ataque de la
OD.

OPERACIÓN DECISIVA:

La AT-3 (OD) previa progresión ofensiva desde su posición de ataque a lo largo

del EJE TAMBOR, conquista OBJ ORO con el propósito de permitir el
desplazamiento seguro de la DIV-2 por el SUR. La AT-3 (OD) se convierte en el
esfuerzo principal después de que se completen las Operaciones de
configuración.

OPERACIONES DE SOSTENIMIENTO

El Área de Servicios de la División se establecerá en cercanías de SUWA con los

ejes principales de abastecimiento y evacuación, como rutas primarias usadas
para sostener la potencia de combate durante el ataque. Una compañía
mecanizada como fuerza de protección del Área de Servicios de la División, con
prioridad de responder a cualquier amenaza de NIVEL III al punto de suministro
Clase III de la División.

MANDO Y CONTROL

El PC adelantado de la Div. Mec. 1 avanza y se coloca conjuntamente con las

unidades de la AT-3 (OD) en el OBJ ORO. El PC principal de la División se ubica
al ESTE del ASDI. Al darse la orden, avanza y se instala junto con el GRM-IV, al
sur del OBJ. BRONCE.

RIESGO.

La División asume el riesgo táctico de no tener una fuerza de seguridad ubicada

en el flanco NORTE.

55 - 143
Figura III-3. Ejemplo de un bosquejo de un CAP.
56 - 143
 CAPÍTULO CUARTO

ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Y

JUEGO DE GUERRA
I.- GENERALIDADES.

A.- El análisis de los CAP. les permite a los Comandantes y al Estado o Plana
Mayor identificar dificultades o problemas de coordinación, así como las
probables consecuencias de las acciones planeadas para cada CAP. que
esté siendo considerado. Los ayuda a considerar detenidamente el plan
tentativo. El análisis de los CAP. puede requerir que los Comandantes y los
Estados o Planas Mayores revisen de nuevo partes del CAP. cuando surjan
discrepancias. El análisis de los CAP. no sólo evalúa la calidad de cada
CAP., sino que también descubre posibles problemas de ejecución,
decisiones y contingencias. Además, el análisis de los CAP. influye en la
forma en que los Comandantes y los Estados o Planas Mayores comprenden
el problema, y puede requerir que se inicie de nuevo el proceso de
planeamiento.

B.- El juego de guerra es un proceso disciplinado, con reglas y pasos, que

intenta visualizar el flujo de la operación, dados los puntos fuertes y las
disposiciones de la fuerza, las capacidades y los posibles CAP. del enemigo,
el impacto y los requerimientos de los civiles en el AO. y otros aspectos de la
situación.

C.- La forma más sencilla de someter un CAP. a juego de guerra es el método

manual, utilizando a menudo el método del tablero con la amplificación de
matrices y plantillas. Existen otras formas más sofisticadas del juego de
guerra, empleando la representación y simulación asistida por computadora.
No importa la forma o método de juego de guerra que se utilice, lo
fundamental es que cada evento crítico de los CAP. propuestos debe ser
sometido a juego de guerra utilizando el movimiento de la acción, reacción y
contra reacción con interacción de las fuerzas amigas y enemigas.

D.- Este método básico de juego de guerra (modificado para que se ajuste a la
misión y al ambiente específicos) aplica a las operaciones ofensivas,
defensivas y otras operaciones militares o de apoyo a la sociedad. Cuando
se lleva a cabo el análisis de los CAP., los Comandantes y los Estados o
Planas Mayores realizan los pasos del proceso y producen los productos que
se muestran en la figura VI-1.

E.- El juego de guerra tiene por resultado CAP. refinados, una matriz de
sincronización terminada y plantillas y matrices sustentadoras de decisiones
para cada CAP. Una matriz de sincronización registra los resultados de un
juego de guerra. Ésta ilustra cómo se sincronizan las fuerzas amigas en
tiempo, espacio y propósito para un CAP. determinado en relación con un
CAE. u otros eventos en otras operaciones militares o de apoyo a la
57 - 143
 sociedad. La plantilla y la matriz sustentadora de decisiones describen las
decisiones clave y las posibles acciones que probablemente surjan durante

la ejecución de cada CAP.

Figura VI-1. Análisis y juego de guerra de los CAP.

F.- El análisis de los CAP. permite que el Estado o Plana Mayor sincronice las
seis funciones de conducción de la guerra para cada CAP. También ayuda al
Comandante y al Estado o Plana Mayor a:

1.- Determinar cómo maximizar los efectos de la potencia de combate a la

vez que, se protegen a las fuerzas amigas y se minimiza el daño
colateral.
2.- Desarrollar una visualización más amplia de la operación.
3.- Anticipar eventos de la operación.
4.- Determinar las condiciones y los recursos necesarios para el éxito.
5.- Determinar cuándo y dónde aplicar las capacidades de la fuerza.
6.- Enfocar la PICB. en los puntos fuertes y los puntos débiles del enemigo,
las consideraciones civiles importantes y el estado final deseado.
7.- Identificar la coordinación necesaria para producir resultados
sincronizados.
8.- Determinar el CAP. más flexible.
58 - 143
G.- Durante el juego de guerra, el Estado o Plana Mayor toma cada CAP. y
comienza a desarrollar un plan detallado a la vez que determina sus puntos
fuertes y sus puntos débiles. Los juegos de guerra someten a prueba y
mejoran los CAP. El Comandante, el Estado o Plana Mayor y otros socios
disponibles (y Comandantes y Estados o Planas Mayores subordinados, si el
juego de guerra se lleva a cabo en un ambiente de colaboración) pueden
cambiar un CAP. existente o desarrollar un nuevo CAP. después de
identificar eventos, tareas, requerimientos o problemas no previstos.

H.- Reglas generales del juego de guerra.

Los participantes de un juego de guerra deben:

1.- Permanecer objetivos, sin permitir que su personalidad o su percepción

de "lo que el Comandante desea" influya en ellos. Ellos evitan defender
un CAP. sólo porque fueron quienes lo desarrollaron.
2.- Cuando surgen las ventajas y desventajas de cada CAP. las registran al
detalle.
3.- Evalúan continuamente la factibilidad, la aceptabilidad y adecuación de
cada CAP. Si un CAP. falla cualquiera de estas pruebas, lo rechazan.
4.- Evite llegar a conclusiones prematuramente y recopilar datos para
apoyar dichas conclusiones.
5.- Evite comparar un CAP. con otro durante el juego de guerra. Esto tiene
lugar durante la comparación de los CAP.

I.- Responsabilidades en el juego de guerra.

Esta sección proporciona las responsabilidades de los miembros clave del

Estado o Plana Mayor durante el juego de guerra.

1.- Jefe de Estado o Plana Mayor.

El Jefe de Estado o Plana Mayor coordina las acciones del Estado o

Plana Mayor durante el juego de guerra. Este oficial es el regulador
imparcial del proceso, quien asegura que el Estado o Plana Mayor se
mantenga dentro de lo establecido en la línea del tiempo y logre los
objetivos de la sesión de juego de guerra. En un ambiente de tiempo
reducido, este oficial se asegura de que, al menos, la operación
decisiva sea sometida a juego de guerra.

2.- Inteligencia.

El oficial de inteligencia, (G-2 o P-2), desempeña el papel del

Comandante enemigo. Este oficial desarrolla puntos de decisión críticos
del enemigo en relación con los CAP. de las fuerzas amigas, proyecta
las reacciones del enemigo ante las acciones de las fuerzas amigas y
proyecta las bajas del enemigo. Cuando hay miembros del Estado o
Plana Mayor de inteligencia adicionales disponibles, el oficial de
59 - 143
 inteligencia asigna distintas responsabilidades a los miembros
individuales del Estado o Plana Mayor dentro de la sección para el
juego de guerra (por ejemplo, Comandante enemigo, oficial de
inteligencia amigo y registrador enemigo). El oficial de inteligencia
captura los resultados de cada acción y contrareacción del enemigo, así
como los puntos fuertes y los puntos débiles correspondientes de las
fuerzas amigas y enemigas. Al intentar ganar el juego de guerra para el
enemigo, el oficial de inteligencia se asegura de que el Estado o Plana
Mayor analice las reacciones amigas para cada acción del enemigo.
Para la fuerza amiga, el oficial de inteligencia:

a.- Identifica los requerimientos de información (RI).

b.- Refina las plantillas situacionales y la plantilla de eventos, incluso
las áreas de interés nombradas (AIN.) que apoyan los puntos de
decisión.
c.- Refina la plantilla de eventos con los puntos de decisión
correspondientes, las áreas objetivo de interés (AOI.) y los blancos
de alto valor.
d.- Participa en el proceso de selección de blancos para seleccionar
los blancos lucrativos entre los blancos de alto valor identificados
durante el proceso de la PICB.
e.- Recomienda RPI. que correspondan a los puntos de decisión.

3.- Movimiento y Maniobra.

a.- Durante el juego de guerra, el oficial de operaciones, G-3 o P-3, es

responsable de la maniobra.

b.- El G-3 o P-3 generalmente selecciona la técnica para el juego de

guerra y desempeña el papel de Comandante de la maniobra
amiga. Éste es asistido por varios oficiales del Estado o Plana
Mayor, tales como el oficial de aviación, el oficial de ingeniería y
miembros del equipo rojo (si es que se organiza). El G-3 o P-3
ejecuta la maniobra amiga según se describe en el bosquejo del
CAP. y en el enunciado del CAP.

c.- El auxiliar del G-3 o P-3 encargado de los planes, evalúa los
requerimientos, las soluciones y los conceptos de conducción de
guerra de cada CAP. Este oficial de planes desarrolla planes y
órdenes y determina las posibles operaciones derivadas y
complementarias que surjan de los juegos de guerra de varios
CAP. Además, coordina y sincroniza las funciones de conducción
de la guerra en todos los planes y órdenes. Se asegura que el
juego de guerra de cada CAP. cubra cada aspecto operacional de
la misión. Esta sección de planes registra los puntos fuertes y los
puntos débiles de cada evento y la razón de ser de cada acción.
Asimismo, completa la plantilla y la matriz sustentadoras de
decisiones para cada CAP. La razón de ser de las acciones

60 - 143
 durante el juego de guerra se registra y se utiliza luego con la guía
del Comandante para comparar los CAP.
4.- Apoyo de Fuegos.

El oficial de apoyo de fuegos evalúa la factibilidad del apoyo de fuego

en cada CAP. Para cada CAP., el oficial de apoyo de fuegos desarrolla
la matriz de ejecución y los criterios de evaluación del apoyo de fuegos
para medir la eficacia del apoyo de fuegos. Este oficial desarrolla una
lista propuesta de blancos de alta prioridad, normas de selección de
blancos y la matriz de la guía de ataque. El oficial de apoyo de fuegos
identifica áreas de interés nombradas y áreas objetivo de interés,
blancos de alto valor, blancos de alta prioridad y eventos adicionales
que pueden influir en la ubicación de los recursos de apoyo de fuego.

5.- Protección.

El Oficial de Policía Militar asesora al Comandante respecto a las

funciones de la policía militar, la seguridad, asuntos relacionados con la
protección de la fuerza y al empleo de elementos de la policía militar
asignados para cada CAP. Se evalúan las operaciones de la policía
militar en apoyo de la libertad de movimiento, la seguridad para las
líneas terrestres de comunicación, ejecución de la disciplina ley y orden
y las operaciones de reclusión.

6.- Sostenimiento.

a.- Los siguientes oficiales son responsables del sostenimiento:

1) El G-1 o P-1, Personal.

2) El G-4 o P-4, Logística.
3) El responsable de la administración financiera o cajero.
4) El Oficial de Sanidad.

b.- El G-1 o P -1 evalúa la factibilidad del apoyo de personal para el

mantenimiento de la potencia de combate de las unidades. Este
oficial identifica las potenciales deficiencias y recomienda acciones
para asegurarse de que las unidades mantengan los efectivos de
personal adecuados para cumplir su misión. El oficial de personal
efectúa un cálculo de las bajas de personal que pueden
sostenerse en combate y evalúa si existen suficientes recursos
para proporcionar apoyo de personal a la operación.

c.- El G-4 o P-4 evalúa la factibilidad del apoyo logístico en cada

CAP. Este oficial determina los requerimientos esenciales para
cada función logística (todas las clases) e identifica los posibles
problemas y deficiencias. El G-4 o P-4 evalúa el estado de todas
las funciones logísticas requeridas para apoyar el CAP., y lo
compara con los recursos disponibles. Este oficial identifica las
potenciales deficiencias y recomienda acciones para eliminar o
61 - 143
 reducir sus efectos. Si bien es cierto que la improvisación puede
contribuir a la capacidad de reacción inmediata, sólo el pronóstico
preciso de los requerimientos para cada función logística puede
asegurar que el sostenimiento sea continuo. El oficial de logística
se asegura de que los horarios y los recursos de transporte que
haya disponibles apoyen a cada uno de los CAP.

d.- El responsable de la administración financiera o cajero evalúa el

área de responsabilidad del Comandante para determinar el mejor
CAP. para el uso de los recursos. Esto incluye las dos funciones
principales de la administración financiera (operaciones de
finanzas y administración de recursos). Este oficial determina las
relaciones con instituciones y reparticiones gubernamentales y no
gubernamentales, en aspectos relacionados a los requerimientos
para la asignación de fondos especiales y el apoyo para el
proceso de obtención de recursos para la ejecución de las
operaciones.

e.- La sección sanidad coordina, monitorea y sincroniza la ejecución

de las actividades y tareas de sanidad operativa de la unidad, para
cada CAP., a fin de garantizar que la fuerza se encuentre en
buenas condiciones físicas y de salud. El oficial de sanidad
proporciona asesoramiento respecto a asuntos relacionados con
el aspecto médico y ejerce supervisión técnica de todas las
actividades médicas dentro del AO.

7.- Mando y control.

a.- Los siguientes oficiales son responsables del mando y control:

1) El Oficial de Comunicaciones.
2) El Oficial responsable de operaciones de información.
3) El G-5 o P-5, asuntos civiles y apoyo a la sociedad.
4) Equipo rojo (si hubiera).
5) Asesor Jurídico.
6) Los registradores.

b.- El oficial de comunicaciones evalúa las operaciones de los

sistemas de comunicación, las operaciones del espectro
electromagnético, la defensa de redes y la factibilidad de la
protección de información de cada CAP. El oficial de
comunicaciones determina los requerimientos de los sistemas de
comunicación y los compara con los recursos disponibles,
identifica las potenciales deficiencias y recomienda acciones para
eliminar o reducir sus efectos.

c.- El oficial responsable de operaciones de información (relaciones

públicas) evalúa cuán eficazmente se reflejan los temas y
mensajes de información en las operaciones. Este oficial evalúa la
62 - 143
 eficacia de los medios. Por último, este oficial evalúa en qué forma
los temas y mensajes de información surten impacto en los
diferentes auditorios de interés y en las distintas poblaciones
dentro y fuera del AO.

d.- El G-5 o P-5 garantiza que cada CAP. integre eficazmente las
consideraciones civiles (la "C" de los factores METT-TCE.). El
oficial de operaciones de asuntos civiles y apoyo a la sociedad
tiene en cuenta no sólo los asuntos tácticos, sino también los
asuntos de sostenimiento. Este oficial evalúa la manera en que las
operaciones afectan a la población civil y hace una apreciación de
los requerimientos para las tareas esenciales para otras
operaciones militares que los Comandantes tendrían que
emprender, si la situación así lo impone. El análisis del oficial de
asuntos civiles y apoyo a la sociedad considera la forma en que
las operaciones afectan el orden y la seguridad públicos, la
posibilidad de requerimientos de socorro en casos de desastre, las
operaciones de evacuación de no combatientes, los servicios de
emergencia y la protección de sitios de importancia cultural. Este
oficial proporciona retroinformación acerca de la forma en que la
cultura en el AO. afecta a cada CAP. El oficial de asuntos civiles y
apoyo a la sociedad representa los puntos de vista de los otros
actores si estas instituciones no pueden participar en el juego de
guerra por diferentes motivos.

e.- La sección de Estado o Plana Mayor del equipo rojo les

proporciona al Comandante y al G-2 una capacidad independiente
para explorar completamente los planes, operaciones, conceptos,
organizaciones y capacidades en el contexto del ambiente
operacional, desde las perspectivas de los adversarios, los socios
y demás.

f.- El asesor jurídico asesora al Comandante en todos los asuntos

relacionados con las leyes, las políticas, los reglamentos y el
orden y la disciplina para cada CAP. Este oficial proporciona
asesoramiento legal a través de todo el espectro de conflictos
acerca de las leyes de la guerra, las reglas de enfrentamiento, los
acuerdos internacionales, las Convenciones de Ginebra, el
tratamiento y la disposición de los no combatientes y los aspectos
legales de la selección de blancos letales y no letales.

g.- El uso de registradores es de particular importancia. Los

registradores están capacitados para capturar instrucciones de
coordinación, tareas y propósitos de las unidades subordinadas e
información requerida para sincronizar la operación. Esto permite
que se escriba parte de la orden antes de finalizar el
planeamiento. Existen sistemas de información automatizados que
simplifican este proceso.

63 - 143
II.- PASOS DEL ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.

El análisis del CAP. consta de ocho acciones que se muestran en la figura VI-1.

A.- Paso 1: Reunir las herramientas.

La primera tarea para el análisis de los CAP. es reunir las herramientas

necesarias para llevar a cabo el juego de guerra. El Estado o Plana Mayor
reúne las herramientas, los materiales y los datos para el juego de guerra.
Las unidades llevan a cabo el juego de guerra sobre cartas topográficas,
mesas de arena, simulaciones computarizadas u otras herramientas que
reflejan de manera precisa el terreno. El Estado o Plana Mayor sitúa el CAP.
en un mapa que muestra el AO. Las herramientas requeridas incluyen, pero
no se limitan a:

1.- Apreciaciones activas del Estado o Plana Mayor.

2.- Plantillas de eventos.
3.- Un método de registro.
4.- CAP. terminados, (enunciado y bosquejo).
5.- Un medio para situar o visualizar los símbolos de las unidades amigas o
enemigas y otras organizaciones.
6.- Una carta ampliada del AO.

B.- Paso 2: Indicar todas las fuerzas amigas.

1.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor consideran todas las

unidades que pueden ser utilizadas en la operación, prestando especial
atención a las relaciones y limitaciones de apoyo. Esta lista debe incluir
recursos de todos los participantes que operan en el AO.

2.- El Comandante y su Estado o Plana Mayor revisan el análisis de la

misión para describir las fuerzas disponibles. El Comandante considera
todas las unidades de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio
de combate, orgánicos, asignados, agregados, colocados bajo control
operacional y colocados bajo control táctico que puede empeñar en
combate.

3.- Observa las relaciones de apoyo de las mismas y cualquier limitación y

restricción impuesta por el Comandante inmediato superior. Además,
incluye la prioridad de apoyo que proporciona el comando inmediato
superior y recursos tales como los de apoyo aéreo.

4.- El Comandante debe estar al tanto y conocer todos los recursos

disponibles. Luego, considera todos los multiplicadores de potencia de
combate disponibles, incluso la guerra electrónica, la sorpresa, el
engaño y los trabajos de OT.

64 - 143
 5.- La lista de unidades permanece constante para todos los cursos de
acción que analiza el Estado o Plana Mayor. Al mantenerse al tanto de
las fuerzas y los recursos, el Comandante y su Estado o Plana Mayor
pueden asignar recursos, asignarles misiones a las unidades
subordinadas de apoyo de combate y apoyo de servicio de combate e
identificar las deficiencias.
C.- Paso 3: Indicar las suposiciones.

1.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor revisan las suposiciones

previas para verificar la continuidad de la necesidad y la validez.

2.- Las suposiciones son herramientas valiosas del juego de guerra que
ayudan a configurar un curso de acción. El Comandante somete a
prueba la validez de cada suposición formulando la pregunta, “¿hay
probabilidades de que ocurra la suposición?”. Si la respuesta es no, la
suposición no es válida. Además, la suposición debe ser necesaria. Si
el resultado del juego de guerra no cambiaría sin la suposición,
entonces la suposición es innecesaria.

3.- Se deben enumerar las suposiciones necesarias para ayudar a dar

forma al curso de la acción. Las suposiciones proporcionadas por el
personal son aquellas identificadas durante el desarrollo de las
apreciaciones. La suposición más importante es la plantilla de situación
y los cursos de acción del enemigo. Cuando el G-2 o P-2 presenta la
plantilla de situación, le está dando al Comandante lo que cree que es
el curso de acción probable del enemigo. Esto sigue siendo una
suposición hasta que la información recopilada durante la ejecución,
confirme o niegue la plantilla.

D.- Paso 4: Indicar los eventos críticos y los puntos de decisión.

1.- El análisis de los CAP. equivale a analizar las decisiones críticas que
deberá enfrentar un Comandante durante la ejecución de la operación.
El Estado o Plana Mayor debe recomendar cuándo y dónde será
necesario que el Comandante tome esas decisiones. Las
recomendaciones estarán basadas en la guía de planificación y en las
apreciaciones activas desarrolladas, y se las presenta como eventos
críticos y puntos de decisión.

2.- Eventos críticos.

a.- Los eventos críticos no son todos los eventos cronológicos de la

operación, sino aquellos eventos que influyen directamente en el
cumplimiento de la misión. Los mismos incluyen eventos que
pueden provocar acciones o decisiones significativas (como
cuando es empeñada la reserva enemiga); acciones propias
complicadas que requieren un estudio detallado (como el pasaje
de líneas) y tareas esenciales.

65 - 143
b.- Para ejecutar el juego de guerra de manera eficiente, los eventos
críticos a analizar tienen que ser preparados a detalle. Los
eventos serán presentados al regulador para su consideración en
el tiempo. El jefe de Estado o Plana Mayor utilizará entonces los
eventos para la preparación de la matriz de sincronización y la
presentación de la situación. Los siguientes aspectos tienen que
ser desarrollados para cada evento crítico:

1) Nombre y límites de tiempo del evento crítico,

2) Las fuerzas que participarán al inicio del evento crítico.
3) Los puntos de decisión a alcanzar.
4) Las áreas de interés nombradas.
5) Requerimientos críticos de información del Comandante.
6) Los riesgos tomados en cuenta hasta el momento.
7) El estado final deseado al final del evento.

c.- Los eventos críticos se derivan de la plantilla y matriz de eventos,

los mismos que se priorizan de acuerdo a su complejidad,
importancia, probabilidad de ocurrencia y otros.

d.- La lista de eventos críticos incluye eventos principales desde la

posición actual de la unidad hasta el cumplimiento de la misión.
Además, incluye reacciones por parte de los civiles que podrían
afectar las operaciones o que requerirán la asignación de recursos
considerables para justificar las tareas a ejecutar en otras
operaciones militares.

e.- Para optimizar el desarrollo del juego de guerra, primero es

necesario entender exactamente cuáles son los eventos críticos a
ser analizados, segundo, estos eventos críticos deberán ser
presentados claramente, de manera que permita decidir la
aplicación de los recursos disponibles para hacer frente a la
situación de ese evento.

f.- Durante la ejecución de otras operaciones militares, dónde se

presenta un ambiente operativo complejo los eventos críticos no
son obvios y resultan difíciles de determinar. Debe tenerse
cuidado de no analizar eventos de unidades subordinadas, donde
las decisiones del Comandante del escalón de trabajo no
corresponden. Una técnica para obtener un juego de guerra del
nivel de la unidad considerada es desarrollar una lista de "eventos
más probables", en base a cinco áreas: la amenaza, el terreno, las
fuerzas propias, los civiles y el empleo de las fuerzas de reserva.
Esta es una manera que permite identificar los eventos críticos
más probables y plausibles, y desarrollar acciones o reacciones
apropiadas.

66 - 143
 g.- El análisis de eventos críticos requiere que los oficiales de Estado
o Plana Mayor comprendan las capacidades de su tipo de unidad
y equipo y las unidades enemigas similares. El Estado o Plana
Mayor, puede relacionar los eventos críticos con los puntos de
decisión.

3.- Punto de Decisión (PDD).

a.- Un punto de decisión es un punto en el espacio y en el tiempo en

el que el Comandante o el Estado o Plana Mayor anticipa tomar
una decisión clave relacionada con un curso de acción específico.
Los puntos de decisión también se pueden asociar con la fuerza
amiga y el estado de las operaciones en curso.

b.- Un punto de decisión puede ser asociado con los RCIC. que
describen qué información el Comandante necesita para tomar la
decisión anticipada. El RPI. describe lo que se debe saber acerca
del enemigo o del ambiente operacional y a menudo se asocia con
un área de interés nombrada. El EEIA. describe información amiga
que el Comandante debe proteger para que no se divulgue al
enemigo, como operaciones pendientes o las ubicaciones de
unidades clave.

c.- Un punto de decisión requiere una decisión de parte del

Comandante. Por sí solo, éste no dicta cuál es la decisión,
solamente que el Comandante debe tomar una decisión, y cuándo
y dónde la debe tomar para surtir el mayor impacto en los cursos
de acción amigos o enemigos. Pero dentro una matriz
sustentadora de decisiones, el punto de decisión permite
establecer cuál es la decisión en términos de las tareas o acciones
que deben realizar las unidades subordinadas comprometidas.

E.- Paso 5: Seleccionar el método de juego de guerra.

1.- Existen tres métodos recomendados para llevar a cabo el juego de

guerra: faja, avenida en profundidad y caja. Cada método tiene ventajas
en función del tipo de operación a ejecutar y toma en cuenta el área de
interés y todas las fuerzas enemigas que pueden afectar el resultado de
la operación. Los métodos se pueden usar por separado o en
combinación y se pueden modificar para operaciones de asuntos civiles
o de patriotas.

2.- Método de la faja.

a.- El método de faja divide el AO. en fajas (áreas) cubriendo todo el

frente del AO. (véase la figura IV-2.). La forma de cada faja se
basa en los factores METT-TCE. El método de la faja funciona
mejor cuando se llevan a cabo operaciones ofensivas y defensivas
67 - 143
 en compartimientos transversales bien definidos, durante las
operaciones divididas por fases (tales como el cruce de brechas,
el asalto aéreo o las operaciones aerotransportadas) o cuando el
enemigo se encuentra desplazado en fajas o escalones
claramente definidos. Las fajas pueden estar en ubicaciones
adyacentes o estar traslapadas.

b.- Este método de juego de guerra se basa en un análisis secuencial

de eventos en cada faja. Es el método preferido debido a que se
enfoca simultáneamente en todas las fuerzas que afectan un
evento específico.

Figura IV-2. Ejemplo de la técnica de la faja.

c.- Una faja podría incluir más de un evento crítico. En condiciones en

que el tiempo sea limitado, el Comandante puede usar un método
de faja modificado. El método de faja modificado divide el AO. en
no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no son
necesariamente adyacentes ni se traslapan, pero se enfocan en
las acciones críticas a través de la profundidad del AO.

d.- En las operaciones de asuntos civiles o de patriotas, de acuerdo a

la complejidad del ambiente operativo, el método de la faja puede
dividir el CAP. por eventos, objetivos (metas, no ubicaciones
68 - 143
 geográficas), o eventos y objetivos en una parte selecta a través
de todas las líneas de esfuerzo. (véase la figura IV-3). Éste consta
de relaciones de juego de guerra entre los eventos u objetivos en
todas las líneas de esfuerzo que haya en la faja.

Figura IV-3. Ejemplo del método de la faja modificado usando

líneas de esfuerzo.

3.- Método de la avenida en profundidad.

a.- El método de la avenida en profundidad se enfoca en una avenida

de aproximación a la vez, comenzando con la operación decisiva.
(véase la figura IV-4). Este método es bueno para los CAP. de
operaciones ofensivas, o en la defensa cuando la canalización del
terreno prohíbe el apoyo mutuo.

Figura IV-4. Ejemplo del método de la avenida en profundidad.

b.- En las operaciones de asuntos civiles y de patriotas, el método de

la avenida en profundidad se puede modificar. En lugar de
69 - 143
 enfocarse en una avenida geográfica, el Estado o Plana Mayor
ejecuta el juego de guerra en una línea de esfuerzo. Este método
se enfoca en una línea de esfuerzo a la vez, empezando con la
línea decisiva (véase la figura IV-5).

Figura IV-5. Ejemplo del método de la avenida en profundidad

modificado usando líneas de esfuerzo.

c.- El método de avenida en profundidad, sólo incluye someter

eventos, objetivos o eventos y objetivos a juego de guerra en la
línea seleccionada, sino también relaciones entre eventos u
objetivos en todas las líneas de esfuerzo con respecto a eventos
en la línea seleccionada.

4.- Método de la caja.

a.- El método de la caja es un análisis detallado de un área crítica, tal

como un área de empeño, un punto de cruce de río o un área de
aterrizaje. (véase la figura IV-6). El mismo funciona mejor en un
ambiente en el que el tiempo es limitado, como en un ataque
improvisado. Es particularmente útil cuando se planean
operaciones en AO. no contiguas. Al usar este método, el Estado
o Plana Mayor aísla el área y se enfoca en eventos críticos en la
misma. Los miembros del Estado o Plana Mayor dan por sentado
que las unidades amigas pueden manejar la mayoría de
situaciones en las AO. y enfocan su atención en las tareas
esenciales.

70 - 143
 Figura IV-6. Ejemplo del método de la caja.
b.- En otras operaciones militares y de patriotas, el método de la caja
puede enfocar el análisis en un objetivo específico a lo largo de
una línea de esfuerzo, como en el desarrollo de las fuerzas de
seguridad locales como parte del mejoramiento de la seguridad
civil (véase la figura IV-7).

Figura IV-7. Ejemplo del método de la caja modificado usando líneas

de esfuerzo.

F.- Paso 6: Seleccionar un método de registro y mostrar los resultados.

1.- Los resultados del juego de guerra proporcionan un registro a partir del
cual se desarrollan organizaciones de tarea, se sincronizan actividades,
se desarrollan plantillas sustentadoras de decisiones, se confirman y
refinan plantillas de eventos, se preparan planes u órdenes y se
comparan CAP. Comúnmente se utilizan dos técnicas para registrar y
mostrar los resultados: la técnica de la matriz de sincronización y la
técnica del borrador. En ambas técnicas, los miembros del Estado o
Plana Mayor registran cualquier observación en relación con los puntos
71 - 143
 fuertes y los puntos débiles que descubren. El grado de detalle depende
del tiempo disponible. Los PON. de la unidad consideran los detalles y
los métodos de registrar y mostrar los resultados del juego de guerra.

2.- La matriz de sincronización es una herramienta que el Estado o Plana

Mayor utiliza para registrar los resultados del juego de guerra y les
ayuda a sincronizar un curso de acción a través del tiempo y en espacio
y propósito en relación con las posibles acciones enemigas o civiles.
(véase la figura IV-8.) La primera entrada es el tiempo o la fase de la
operación. La segunda entrada es la acción enemiga más probable. La
tercera entrada es la acción civil más probable, si corresponde. La
cuarta entrada son los puntos de decisión para el CAP. amigo. El resto
de la matriz se desarrolla alrededor de las funciones de conducción de
la guerra y sus tareas subordinadas y de los comandos subordinados
principales de la unidad.
Tiempo/evento H-5 H - 00 H+5

Acción enemiga
Población
Puntos de decisión
Op. Decisiva
Movimiento
Op. Configuración
y Maniobra
Op. Configuración
Fuegos
Operaciones de información
Protección
Sostenimiento
Comando y control.
Nota. La primera columna es representativa solamente y puede ser modificada para
satisfacer las necesidades de la Unidad.

Figura IV-8. Ejemplo de técnica de la matriz de sincronización.

3.- La técnica del borrador y croquis utiliza notas breves relacionadas con
ubicaciones o tareas y propósitos críticos. (véase la figura IV-9). Estas
notas hacen referencia a ubicaciones específicas o se relacionan con
consideraciones generales que cubren áreas extensas. El Comandante
y el Estado o Plana Mayor marcan ubicaciones en el croquis y en la
hoja de trabajo del método del borrador. Los miembros del Estado o
Plana Mayor usan números en secuencia para enlazar las notas con las
ubicaciones correspondientes en el croquis. Los miembros del Estado o
Plana Mayor también identifican acciones colocándolas en grupos de
acción secuenciales y asignando un número separado a cada tarea
secundaria. Ellos usan la hoja del método del borrador para identificar
los datos pertinentes para un evento crítico. Asimismo, le asignan un
número y título a cada evento y usan las columnas de esta hoja de
trabajo para identificar e indicar en secuencia lo siguiente:

a.- Las unidades y las tareas asignadas.

b.- Las acciones y reacciones esperadas del enemigo.
72 - 143
 c.- Las contrareacciones y los recursos de las fuerzas amigas.
d.- El total de recursos necesario para la tarea.
e.- El tiempo estimado para cumplir la tarea.
f.- El punto de decisión enlazado a la ejecución de la tarea.
g.- Los RCIC.
h.- Las medidas de control.
i.- Observaciones.

4.- Dentro el análisis para efectuar el registro por el método del borrador, el
Estado o Plana Mayor puede tomar en consideración los siguientes
puntos:

a.- Todas las fuerzas posibles, incluyendo las fuerzas enemigas que
están fuera del AO. y se indican en el croquis, que pueden influir
en la operación.
b.- Las acciones de los civiles que se encuentran en el AO, los
medios de comunicación que cubran los eventos en desarrollo y
sus posibles consecuencias.
c.- Se evalúa cada movimiento amigo para determinar los recursos y
las acciones requeridas para derrotar al enemigo en cierto punto o
para cumplir las tareas de otras operaciones militares.
d.- Las posibles operaciones derivadas (ramas o secuelas) del plan
que promueven el éxito contra las probables acciones contrarias
del enemigo o las reacciones inesperadas de los civiles.
e.- Por último, se indican los recursos utilizados en las columnas
apropiadas de la hoja de trabajo del método del borrador y
enumera los totales en la columna de los recursos (sin considerar
fuerzas que sean de dos niveles de mando abajo).

EVENTO CRÍTICO
Número y Contra Punto de Medidas de
Acción Reacción Recursos Hora RCIC Obs.
secuencia reacción decisión control

Figura IV-9. Ejemplo de la técnica de borrador.

G.- Paso 7: Someter la operación a juego de guerra y evaluar los

resultados.

1.- El juego de guerra es un intento consciente de visualizar el flujo de las

operaciones dados los puntos fuertes y la disposición de la fuerza
amiga, las capacidades y los posibles CAP. del enemigo, y los civiles.
Durante el juego de guerra, el Comandante y el Estado o Plana Mayor
intentan prever las acciones, las reacciones y las acciones contrarias de
todos los participantes, incluso de los civiles. El Estado o Plana Mayor
73 - 143
 analiza cada evento seleccionado. Ellos identifican las tareas que la
fuerza debe cumplir un escalón más abajo, utilizando recursos dos
escalones más abajo. La identificación de los puntos fuertes y los
puntos débiles de cada CAP. permite que el Estado o Plana Mayor
modifique los CAP. según sea necesario.

2.- El juego de guerra se enfoca no tanto en las herramientas utilizadas,

sino en las personas que participan. Los miembros del Estado o Plana
Mayor que participan en el juego de guerra deben ser personas que
estén adecuadamente involucradas en el desarrollo de los CAP. Los
miembros del equipo rojo (si se organizara), pueden proporcionar
puntos de vista alternos, y generar nuevas percepciones sobre cada
CAP. En otras operaciones militares y de patriotas, los expertos en
áreas tales como gobierno local o economía también pueden ayudar a
evaluar los resultados de las acciones planeadas, incluyendo la
identificación de posibles efectos no planeados.
3.- El juego de guerra sigue el ciclo de la acción - reacción -
contrareacción. Esta secuencia de acción - reacción - contrareacción
continúa hasta que termina el evento crítico o hasta que el Comandante
decide usar otro CAP. para cumplir la misión.

4.- Estructura de ejecución del juego de guerra.

a.- La ejecución de los juegos de guerra se inicia con la introducción a

la situación general, donde se define las secuencias que se
jugarán. Una secuencia comprende de la presentación del CAP. y
el CAE. a analizar, los turnos y la evaluación final. Un turno
comienza con la presentación de la situación inicial, seguida por el
movimiento que está dividido en tres actividades “Acción”,
“Reacción”, y “Contrareacción”, y la fase de análisis posterior
(figura IV-10).

b.- La dinámica del juego de guerra es ACCIÓN - REACCIÓN -

CONTRARREACCIÓN. El lado que tenga la iniciativa (G-2 o P-2 o
G-3 o P-3) comenzará el movimiento articulando el curso de
acción apropiado.

1) La acción.

a) Son aquellos acontecimientos iniciados por el bando

que tiene la iniciativa, el cual introducirá la parte de su
curso de acción, de acuerdo a la agenda preparada.
Esto incluye, entre otras cosas, las fuerzas que
participan en el ataque, sus valores básicos y cualquier
modificador de su valor básico, las tareas asignadas,
así como la descripción de las acciones de combate
planificadas, dispositivo y movimientos que deben ser
considerados.

74 - 143
 b) El árbitro (jefe de Estado o Plana Mayor) verifica que se
cumplió con el tiempo asignado para hablar y el grado
de detalle. Si es necesario, efectuará preguntas
abiertas aclaratorias para asegurar la comprensión por
parte de todos los participantes.

2) La reacción.

a) Son las tareas del bando opuesto en respuesta a las

acciones antes mencionadas. Se introducirá el
segmento correspondiente del curso de acción que
lleva la “reacción”, en base a la agenda.

b) Las medidas presentadas no tienen que ser una

reacción a las medidas de la “acción” en el sentido
literal de la palabra. La “reacción” incluye todas las
medidas, incluso las que se toman de forma
independiente de la “acción” anterior.

75 - 143
 Figura IV-10. Estructura de ejecución del juego de guerra.

3) En este sentido, debe darse una consideración particular a

las tareas de recolección de inteligencia y reconocimiento
ejecutadas por lado que cumple la reacción, por ser una
parte integral de este elemento. Es más importante
determinar cuál de las actividades llevadas a cabo por la
parte de la “acción” puede ser identificadas o descubiertas. Si
no es posible reconocer las actividades de la “acción”, el
segmento del curso de acción del lado de la “reacción” debe
ser ejecutado sin información sobre las actividades del
oponente. Si es posible obtener información sobre las
actividades de la “acción”, se generan respuestas flexibles y
lógicas sin salir del contexto del curso de acción presentado.

4) El árbitro (jefe de Estado o Plana Mayor) se asegura que se

respeten los contenidos del curso de acción. También,
verifica que se cumpla con el tiempo asignado para hablar y
se exprese el grado de detalle requerido. Si es necesario,
efectuará preguntas abiertas aclaratorias para asegurar la
comprensión por parte de todos los participantes.

5) En relación a otras operaciones militares, donde el ambiente

operativo es complejo, se considera como reacción los
efectos de la acción anteriormente efectuada por la propia
fuerza, incluyendo los efectos planeados y los no planeados,
ya que éstos simulan las respuestas anticipadas de otros
actores que afectan a la operación y son difíciles de medir
objetivamente (población e instituciones civiles).

6) El equipo de registradores, así como todos los miembros del

Estado o Plana Mayor consideran toda la información, las
conclusiones parciales y las primeras ideas para ser tomadas
en cuenta durante la fase de análisis.

c.- La contrareacción.

1) Es la respuesta del primer bando a las “reacciones” y es el

elemento más flexible del movimiento. Con la
“contrareacción” termina el movimiento. El bando que la
ejecuta, abordará los eventos de la “acción” y “reacción” en el
marco de su curso de acción.

2) Se deberá tomar en cuenta las capacidades de

reconocimiento y recopilación de información con el fin de
determinar las actividades de la “reacción” que pueden ser
identificadas o descubiertas y, por lo tanto, revelan nuevas
opciones para la “contrareacción” responder a su rival. Las
76 - 143
 tareas de los miembros del Estado o Plana Mayor son las
mismas que para los elementos anteriores.

e.- Fase de análisis.

1) El objetivo de la fase de análisis es el de registrar toda la

información identificada y las conclusiones resultantes en la
matriz de sincronización y en otras herramientas de registro.

2) Los resultados registrados durante los elementos del

movimiento, serán evaluados por todos los participantes del
juego de guerra bajo la responsabilidad del jefe de Estado o
Plana Mayor. De conformidad con las instrucciones del jefe
de Estado o Plana Mayor, la información recogida y las
conclusiones resultantes se transfieren a las herramientas
correspondientes, particularmente, la matriz de
sincronización (figura IV-11). De esta manera concluye el
turno.

Figura IV-11: Secuencia para convertir resultados en conclusiones.

3) Generalmente, cada interrupción en el movimiento de acción

- reacción - contra reacción corresponderá a una decisión
que deberá ser tomada por el Comandante. Cada vez que el

77 - 143
Estado o Plana Mayor identifica un punto de decisión, los
anotadores deben efectuar las entradas apropiadas en la
plantilla sustentadora de decisiones y la matriz de
sincronización. El registrador debe capturar suficiente
información que facilite al Estado o Plana Mayor prever y
planificar cada decisión. Como mínimo, esto incluye:

a) Criterio de decisión.

¿De qué actividad, evento o información surgió la

decisión? El criterio de decisión generalmente se
relaciona con la actividad enemiga. Algunas veces se
relaciona con las fuerzas amigas o la actividad de una
tercera parte.

b) Acción o respuesta amiga.

¿Cuál es el resultado de la decisión? Las decisiones

generalmente resultan en el ataque a un blanco de alto
valor, el cambio de un curso de acción propio o la
ejecución de una misión (al darse la orden o para la
cual hay que prepararse) de las unidades subordinadas.

c) Punto de Decisión (PDD.).

¿Cuándo el criterio de decisión se relaciona con la

amenaza? El punto de decisión es el sitio y la hora en
que los recursos de recopilación de información,
buscarán indicadores para verificar o negar que ese
criterio de decisión ocurrió. Si el criterio de decisión se
relaciona con la información de la fuerza amiga, el
punto de decisión generalmente corresponde a una
línea de fase de tiempo con horario definido. El
anotador se asegura de haber capturado el tiempo y el
sitio geográfico del punto de decisión. El Estado o Plana
Mayor se asegura de seleccionar el punto de decisión
que faciliten las decisiones oportunas para sincronizar
apropiadamente las acciones amigas resultantes. Al
ubicar los puntos de decisión, tome en consideración el
tiempo para:

- La recopilación de inteligencia.
- El procesamiento y diseminación de inteligencia
para el Comandante u otras personas que toman
decisiones.
- El tiempo de preparación y movimiento de las
fuerzas o recursos amigos que ejecutarán la
misión.

78 - 143
 - Las actividades o el movimiento del blanco o la
amenaza durante el tiempo transcurrido entre la
decisión y la ejecución.

d) Área objetivo de interés (AOI.).

Es el sitio donde se sincronizan los efectos de las

acciones enemigas. Las áreas objetivo de interés
frecuentemente son áreas de empeño o conjuntos de
blancos. El Estado o Plana Mayor se asegura que la
distancia física entre un punto de decisión y las áreas
objetivos de interés asociadas con éste, faciliten los
retardos relacionados con la recopilación, el
procesamiento y la comunicación de la inteligencia; el
movimiento de las fuerzas enemigas; y las líneas de
fase de tiempo relacionadas con las actividades
amigas.

e) Lista de blancos lucrativos (LBL.).

Si la acción amiga incluye atacar un blanco de alto valor

enemigo, el anotador adiciona el blanco de alto valor a
la lista de blancos lucrativos para el curso de acción
bajo consideración. Si hay un elemento de tiempo
incluido (Por ejemplo, si el blanco lucrativo es
solamente de alto rendimiento durante una fase en
particular de la batalla) hace las anotaciones
apropiadas.

f) Áreas de interés nombradas (AIN.).

Son aquellas que apoyan el punto de decisión. El

G-2/P-2 generalmente registra el área de interés
nombrada, pero en algunos casos el Estado o Plana
Mayor asigna esa responsabilidad al anotador. El punto
de decisión casi siempre es la única área de interés
nombrada asociada con una decisión particular. Sin
embargo, algunas veces el G-2 o P-2 necesita
información sobre más de una sola área de interés
nombrada con el fin de confirmar o negar que el criterio
de decisión ha ocurrido.

4) Si el tiempo lo permite, el Estado o Plana Mayor también

puede discutir y registrar la sincronización de las acciones
enemigas que no se relacionan con los puntos de decisión
(por ejemplo, que ocurrirán no importa cuáles sean los
eventos en el campo de batalla). Entre los ejemplos se
incluyen:

79 - 143
 a) Cruzar la línea de partida o la línea de contacto.
b) Iniciar los fuegos preparatorios.
c) Cambiar los fuegos preparatorios.

5) Si la repetición de los eventos críticos amigos y enemigos

previstos, incrementan la cantidad de turnos y genera una
situación particularmente complicada, el Estado o Plana
Mayor podría preparar líneas de tiempo de dos caras. Ellas
sirven como instrumentos de referencia rápida para planificar
la sincronización de los efectos en situaciones fluidas.

6) Dependiendo de la agenda de juego de guerra establecida, el

siguiente turno puede continuar cronológicamente con el
anterior o representar el principio de un evento crítico
escalonado espacial y cronológicamente. Si el turno que
acaba de finalizar tiene algún efecto en el turno siguiente,
debe también ser registrado en la matriz de sincronización.

7) Cuando todos los eventos críticos del curso de acción han

sido analizados en los turnos agendados, el jefe de Estado o
Plana Mayor, debe dirigir una evaluación final del curso de
acción analizado, a fin de verificar que todos los registros
efectuados se encuentren conforme a las conclusiones
acordadas por el Estado o Plana Mayor.

5.- Evaluación final del juego de guerra.

a.- Para finalizar las secuencias que se jugaron, se procede a evaluar

las mismas en base a las conclusiones obtenidas. Sobre la base
de esta evaluación, los cursos de acción analizados podrán ser
comparados en la siguiente fase del PMTD.

b.- La evaluación será realizada por todos los participantes del juego
de guerra. Ellos deben hacer uso de: las normas de evaluación,
para el análisis de los resultados que fueron determinados durante
el juego de guerra. Cada miembro del Estado o Plana Mayor
priorizará las conclusiones especializadas en el campo de la
conducción que le corresponde.

c.- Cada curso de acción es evaluado individualmente en base al

resumen de los resultados de las secuencias en las que un
determinado CAP. se enfrentó con un CAE. Los diferentes CAP.
desarrollados y puestos a prueba en el juego de guerra, solo
podrán ser comparados después de determinar las ventajas y
desventajas de cada uno. (Figura IV-12).

80 - 143
 Figura IV-12: Evaluación de las secuencias del CAP.

I.- Resultados del Juego de Guerra.

1.- En cuanto al riesgo:

a.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor consideran cómo crear

las condiciones para el éxito, proteger a la fuerza y configurar el
ambiente operacional. La experiencia, los datos históricos, los
PON. y la literatura doctrinal proporcionan mucha de la
información necesaria.
b.- Durante el juego de guerra, los oficiales del Estado o Plana Mayor
llevan a cabo una evaluación de los riesgos para su área funcional
para cada CAP. Luego, proponen los controles apropiados. Ellos
deben evaluar continuamente el riesgo de las reacciones de la
población adversa y de los medios de comunicación que se
producen como resultado de las acciones tomadas por todas las
partes de la operación. Los oficiales del Estado o Plana Mayor
desarrollan maneras para mitigar esos riesgos.

c.- El Estado o Plana Mayor evalúa continuamente el riesgo que

representan para las fuerzas amigas las amenazas catastróficas,
buscando un equilibrio entre la concentración y la dispersión. Al
evaluar el riesgo que representan las armas de destrucción en
masa para las fuerzas amigas, los planificadores ven el blanco
que presenta la fuerza a través de los puntos de vista de un
analista de blancos enemigo. Ellos consideran formas de reducir la
vulnerabilidad y determinan el nivel apropiado de protección anti-
QBN para cumplir la misión, de conformidad con el cumplimiento
de la misión.

2.- En cuanto a los recursos:

81 - 143
 a.- El Estado o Plana Mayor identifica los recursos necesarios de las
funciones de conducción de la guerra para apoyar el concepto de
las operaciones, incluyendo los necesarios para sincronizar las
operaciones de sostenimiento.

b.- Si los requerimientos exceden los recursos disponibles, el Estado

o Plana Mayor recomienda prioridades con base en la situación, la
intención del Comandante y la guía de planeamiento. Para
mantener la flexibilidad, el Comandante puede decidir crear una
reserva para rendir cuenta de los recursos para tareas u
oportunidades imprevistas.

3.- En cuanto al dispositivo de las propias fuerzas:

a.- El Comandante puede modificar cualquier CAP. con base en la

manera en que se desarrollan las cosas durante el juego de
guerra. Al hacer esto, el Comandante valida la composición y la
ubicación de la operación decisiva, las operaciones de
configuración y las fuerzas de reserva.

b.- Las medidas de control se modifican según sea necesario. El

Comandante también puede identificar situaciones, oportunidades
o eventos críticos adicionales que requieran más análisis. El
Estado o Plana Mayor lleva a cabo este análisis rápidamente e
incorpora los resultados en el registro del juego de guerra.

4.- Un juego de guerra efectivo resulta cuando el Comandante y el Estado

o Plana Mayor refinan, identifican, analizan, desarrollan y determinan
varios efectos.

a.- Lo que se refina.

Un juego de guerra efectivo resulta en que el Comandante y el

Estado o Plana Mayor refinan:

1) O modifican cada CAP., incluyendo la identificación de

operaciones derivadas y complementarias (ramas y
secuelas) que luego se convierten en misiones que se
cumplen “al darse la orden” o misiones para las que se debe
estar preparados.
2) Las ubicaciones y el horario de los puntos decisivos.
3) La plantilla y la matriz de eventos del enemigo.
4) La organización de tarea, incluyendo las fuerzas retenidas en
apoyo general.
5) Los requerimientos de mando y control, incluyendo las
medidas de control y las gráficas operacionales actualizadas.

82 - 143
 6) Los RCIC. y los RI, incluyendo la información de valor de la
última vez, y su incorporación en el plan de IVR. y en los
planes de manejo de la información.

b.- Lo que se identifica:

Un juego de guerra efectivo resulta en que el Comandante y el

Estado o Plana Mayor identifican:

1) Terreno clave o decisivo y determinan cómo usarlo.

2) Tareas que la unidad conserva y tareas asignadas a los
subordinados.
3) Las probables horas y áreas en que el enemigo utilizará
armas de destrucción en masa y los requerimientos de
defensa contra la guerra QBN de la fuerza amiga.
4) Posibles horas y ubicaciones para empeñar a la reserva.
5) El CAP. más peligroso del enemigo.
6) La reacción civil más peligrosa.
7) Ubicaciones para el Comandante y los puestos comando.
8) Eventos críticos.
9) Requerimientos para el apoyo de cada función de
conducción de la guerra.
10) Los efectos de las acciones amigas y enemigas en los civiles
y la infraestructura y cómo afectarán éstos las operaciones
militares.
11) O confirman las ubicaciones de las áreas de interés
nombradas, las áreas objetivo de interés, los puntos de
decisión y los RI. necesarios para proporcionarles apoyo.
12) Analizan y evalúan los puntos fuertes y los puntos débiles de
cada CAP.
13) Los peligros, y evalúan su riesgo, desarrollando controles
para los mismos y determinando los riesgos residuales.
14) La coordinación requerida para integrar y sincronizar la
participación de otras instituciones u organizaciones en el
AO.

c.- Lo que se analiza:

Un juego de guerra efectivo resulta en que el Comandante y el

Estado o Plana Mayor analizan:

1) Las posibles reacciones de los civiles ante las operaciones.

2) Las posibles reacciones de los medios de comunicación ante
las operaciones.
3) Los posibles impactos en la seguridad civil, el control civil y
los servicios esenciales en el AO.

d.- Lo que se desarrolla:

83 - 143
 Un juego de guerra efectivo resulta en que el Comandante y el
Estado o Plana Mayor desarrollan:

1) Puntos de decisión.
2) Una matriz de sincronización.
3) Una plantilla y una matriz sustentadoras de decisiones.
4) Soluciones para lograr las tareas mínimas esenciales para
otras operaciones militares en el AO.
5) El plan y las gráficas de las actividades de IVR.
6) Los temas y mensajes de información iniciales.
7) Planes relativos a los fuegos, la protección y el sostenimiento
y las medidas gráficas de control.

e.- Lo que se determina:

Por último, un juego de guerra efectivo resulta en que el

Comandante y el Estado o Plana Mayor:

1) Determinan los requisitos relacionados con el engaño militar

y la sorpresa.
2) Determinan el tiempo para concentrar las fuerzas y comenzar
el ataque o contraataque.
3) Determinan las horas y las tablas de movimiento para los
recursos críticos.
4) Calculan la duración de toda la operación y de cada evento
crítico.
5) Proyectan el porcentaje de las fuerzas enemigas derrotadas
en cada evento crítico y en general.
6) Proyectan el porcentaje de las tareas esenciales mínimas
que la unidad puede o debe cumplir.
7) Anticipan la cobertura de los medios de comunicación y el
impacto en auditorios clave.
8) Integran la selección de blancos en la operación, incluso la
identificación o confirmación de blancos lucrativos y el
establecimiento de la guía de ataque.
9) Asignan recursos a los Comandantes subordinados para
cumplir sus misiones.

H.- Llevar a cabo una orientación o exposición del juego de guerra

(opcional).

Si el tiempo lo permite, el Estado o Plana Mayor lleva a cabo un informe oral

para todos los elementos afectados a fin de asegurarse que todos
comprendan los resultados del juego de guerra. El Estado o Plana Mayor
utiliza el informe como repaso y se asegura de que todos los puntos
relevantes del juego de guerra sean capturados para presentárselos al
Comandante, al jefe de Estado o Plana Mayor o segundo Comandante
durante el informe oral para la toma de decisiones del CAP. En un ambiente
de colaboración, el informe oral puede incluir Estados o Planas Mayores
84 - 143
subordinados selectos. El formato del informe oral de un juego de guerra
incluye lo siguiente:

1.- La misión del cuartel general superior, la intención del Comandante y el

plan de engaño militar.
2.- El proceso de PICB. actualizado.
3.- Los CAP. amigos y enemigos que se sometieron a juego de guerra,
incluyendo:

a.- Los eventos críticos.

b.- Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
c.- El posible impacto en los civiles.
d.- El posible impacto de los medios de comunicación.
e.- Modificaciones en los CAP.
f.- Los puntos fuertes y los puntos débiles.
g.- Los resultados del juego de guerra.
h.- Las suposiciones.
i.- La técnica del juego de guerra utilizada.

85 - 143
 CAPÍTULO QUINTO

COMPARAR LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS

I.- GENERALIDADES.

A.- La comparación de los CAP. es un proceso objetivo para evaluarlos

independientemente uno del otro y compararlos en base a las normas de
evaluación establecidas por el Estado o Plana Mayor desde el análisis de la
misión y aprobadas por el Comandante antes del juego de guerra.

B.- Identificar ventajas y desventajas de los CAP. permite la selección de aquel

que tiene la mayor probabilidad de éxito y de desarrollarlo aún más en una
orden o plan de operaciones.

C.- El Comandante y el Estado o Plana Mayor llevan a cabo determinadas

acciones y procesos que conducen a los productos clave que se muestran en
la Figura V-1.

Figura V-1. Comparación de los cursos de acción.

II.- PASOS DE LA COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.

A.- Paso 1: Analizar las ventajas y desventajas de los cursos de acción.

1.- La comparación de los cursos de acción comienza cuando todos los

miembros del Estado o Plana Mayor analizan y evalúan las ventajas y
desventajas de cada curso de acción desde su campo de la
conducción. Estas ventajas y desventajas iniciales, son las identificadas
durante el juego de guerra y ahora son revisadas y actualizadas. Cada
miembro del Estado o Plana Mayor presenta sus conclusiones de

86 - 143
 ventajas y desventajas para la consideración de los demás (véase la
figura V-2).
CURSO DE ACCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
Curso de Acción Nº 1
Curso de Acción Nº 2
Nota:
Cada miembro del Estado o Plana Mayor establecen las ventajas o desventajas generales
de cada CAP., resultado del juego de guerra. Considerando que el método de comparación
ventajas y desventajas no tiene la lista de normas de evaluación, posteriormente se lo debe
utilizar junto con otra matriz de decisión, generalmente la de Positivo (+) / Neutro (=) /
Negativo (-), por ser más objetiva.

Figura Nº V-2. Matriz de decisión: Análisis de ventajas y desventajas.

2.- La identificación de ventajas y desventajas, permite la descripción de

los puntos fuertes y puntos débiles de cada curso de acción, para la
posterior comparación de unos con otros.

B.- Paso 2: Comparar los cursos de acción.

La comparación de los CAP. es crítica. El Estado o Plana Mayor puede usar

cualquier técnica que facilite el desarrollo de dicha comparación y emitir
recomendaciones que ayuden al Comandante a tomar la mejor decisión.

1.- Calificación de los CAP. con las normas de evaluación.

a.- Para efectuar la comparación, inicialmente se debe comparar cada

CAP. por separado con las normas de evaluación. En este
momento, este es un proceso de comparación independiente de
cada CAP., por lo que todavía no se debe comparar unos con
otros.

b.- Cada CAP. se califica según las normas de evaluación por

separado. La calificación de cada CAP. de manera individual, es
efectuada por los miembros del Estado o Plana Mayor, en base a
los resultados del análisis de los cursos de acción (fase 4 del
PMTD.). Durante el juego de guerra, se ha tenido en
consideración cual ha sido el comportamiento de los CAP.
sometidos a análisis en base a las normas de evaluación. Las
normas de evaluación son factores que se emplean para medir la
eficacia y eficiencia relativas de un CAP. con otros.

c.- A fin de efectuar una calificación adecuada, es importante que

cada miembro del Estado o Plana Mayor, tenga el mismo
entendimiento de lo que significa cada norma de evaluación.

d.- Valorar los CAP. por sus ventajas y desventajas, genera

resultados en categorías amplias específicas de las características
del CAP. (Positivo/Neutro/Negativo), a las cuales, se les asigna un
87 - 143
 valor numérico básico (análisis numérico) con base en las normas
de evaluación. Las puntuaciones se asignan con base en criterios
subjetivos en relación con su importancia relativa para las
circunstancias existentes. Entonces, los valores básicos se
multiplican por el peso de la norma para producir la puntuación
final de la norma de evaluación correspondiente. El miembro del
Estado o Plana Mayor suma entonces todas las puntuaciones para
comparar los CAP.

2.- Empleo de matrices de decisión.

a.- Una vez que los CAP. se califican por separado, se comparan las
calificaciones. Una técnica común para comparar los CAP. es el
empleo de matrices de decisión. Estas matrices utilizan las
normas de evaluación, sobre las cuales ya fueron calificados los
cursos de acción.

b.- Las matrices de decisión son simplemente una ayuda para la

decisión, y deben ser vistas como tal. Éstas describen en forma
subjetiva las normas de evaluación y ayudan a diferenciar los
cursos de acción. Sin embargo, el proceso de comparación se
basa en criterios altamente subjetivos que pueden ser modificados
durante el transcurso de la evaluación según cambie el criterio del
Comandante y del Estado o Plana Mayor. La matriz de decisión no
pretende proporcionar una solución científica o matemática a un
proceso que es subjetivo.

c.- Sin embargo, el empleo de las matrices de decisión es un método

altamente estructurado y efectivo que se utiliza para comparar los
CAP. con criterios que, cuando se cumplen, sugieren una gran
probabilidad de tener éxito.

d.- El Estado o Plana Mayor puede usar su propia matriz para

comparar los cursos de acción en relación a sus campos de la
conducción, también podrán recomendar normas de evaluación
basados en sus respectivas apreciaciones. La lista de normas de
evaluación no necesita ser muy larga, pero deber ser lo
suficientemente detallada para diferenciar los CAP. Estas normas
deberían reflejar las inquietudes expresadas por el Comandante
en su intención y guía de planificación. El resultado obtenido no
significa que sea absoluto u objetivo en naturaleza. Sin embargo,
si se aplica las mismas normas implacablemente para cada CAP.,
entonces la clasificación relativa (o fallas) de cada uno debería
volverse obvia rápidamente.

e.- Existen diversas matrices, y considerando que se busca

proporcionar al Comandante los elementos de juicio suficientes
para que tome la mejor decisión, no existe limitación para emplear
88 - 143
 una determinada cantidad de estas herramientas. Las matrices
empleadas con mayor frecuencia son:

1) Matriz de decisión de ventajas y desventajas.

Como se explicó anteriormente, los miembros del Estado o

Plana Mayor identifican, evalúan y analizan las ventajas y
desventajas de cada curso de acción desde sus propios
campos de la conducción. Esta matriz no tiene la lista de
normas de evaluación, por lo que este método se debe
utilizar junto con otra de las matrices que si posee los
criterios de comparación.

NORMAS DE CURSO DE CURSO DE CURSO DE

EVALUACIÓN ACCIÓN Nº 1 ACCIÓN Nº2 ACCIÓN Nº 3
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
Ventajas
3.- 3.-
4.-
1.- 1.- 1.-
Desventajas 2.- 2.-
3.-
TOTAL 3/2 4/1 2/3

Figura V-3. Matriz de ventajas y desventajas.

2) Matriz de decisión de positivo (+) / neutro (=) / negativo

(-). (categorías amplias).

Los miembros del Estado o Plana Mayor diferencian con el

signo (+) al CAP. más ventajoso, correspondiendo el signo (-)
al que comparativamente carece de ventajas respecto al otro,
de manera general. Si ninguno presenta mayor ventaja
respecto a cierta norma de evaluación, califican con (=).

NORMAS DE
CAP. Nº 1 CAP. Nº2 CAP. Nº 3
EVALUACIÓN
= - +
- = +
+ - -
TOTAL =(1) -(2) +(2)

Figura V-4. Matriz de decisión positivo (+) / neutro (=) / negativo

(-) Categorías amplias.

3) Matriz de decisión de análisis numérico no ponderado.

a) En base a la calificación previa efectuada a cada curso

de acción en base a las normas de evaluación, mismas

89 - 143
 que reflejan las ventajas o desventajas relativas de
cada criterio para cada acción del curso de acción, se
aplica la matriz de análisis numérico ponderado. La
puntuación más alta es la mejor.
b) La calificación otorgada a cada CAP., es multiplicada
por el peso y el producto registrado en paréntesis en la
columna. Los valores más altos significan una ventaja
más favorable, como por ejemplo, cuanto más alto es el
número, más favorable es la puntuación.

c) Luego, estos productos ponderados se suman

verticalmente y se anotan entre paréntesis en el
espacio correspondiente a la "Puntuación TOTAL" en la
parte inferior de la columna de cada CAP. Entonces se
comparan los totales para determinar cuál es el "mejor"
CAP. (el número más alto) con base en ambos criterios
solamente y después en las puntuaciones ponderadas.

NORMAS DE
Figura V-5. PESO CAP. Nº 1 CAP. Nº2 CAP. Nº 3
EVALUACIÓN
Matriz de
análisis
numérico. Total
Puntuación
(Ponderado)
TOTAL

d) Después de someter esto a revisión y consideración, el

Comandante, con base en el criterio personal, puede
elegir cambiar bien sea el valor de la norma o el valor
ponderado. A pesar de que el valor mayor denota una
"mejor" solución, el proceso para estimar los valores
relativos asignados al criterio y a la ponderación es
altamente subjetivo. Un resultado puede ser que el
"mejor" CAP. quizás no pueda ser apoyado sin recursos
adicionales. Esto permitiría que el Comandante decida
si se debe buscar apoyo adicional, alterar el CAP. en
alguna forma o determinar que no es factible.

f.- Sin embargo, los resultados de estos tipos de matriz de decisiones

no proporcionan por sí solos una base total para las soluciones de
la decisión. Durante el proceso de las distintas matrices de
decisión, los planificadores tienen un cuidado especial para evitar
llegar a conclusiones a partir de criterios principalmente subjetivos
como resultado de un análisis puramente cuantificable. La
comparación y evaluación de los CAP. con ponderación o peso de
cada norma de evaluación probablemente es más útil que la
simple comparación de las puntuaciones totales. Los criterios
cambian a menudo en relación con la ponderación relativa del

90 - 143
 criterio de importancia durante un análisis minucioso de los CAP.,
lo cual cambiaría la puntuación de la matriz.
g.- El Estado o Plana Mayor compara los CAP. factibles para
identificar el que tenga la mayor probabilidad de éxito en
comparación con el CAP. más probable del enemigo, el CAP. más
peligroso del enemigo, la tarea de más importante en otras
operaciones militares o el evento adverso con impacto ambiental
más destructivo. El CAP. seleccionado también debe:

1) Representar el riesgo mínimo para la fuerza y el

cumplimiento de la misión.
2) Ubicar a la fuerza en la mejor postura para operaciones
futuras.
3) Proporcionar máxima libertad de acción para que los
subordinados tomen la iniciativa.
4) Proporciona la mayor flexibilidad para responder a las
amenazas y a las oportunidades inesperadas.
5) Proporcionar el ambiente más seguro y estable para los
civiles en el AO.
6) Facilitar de la mejor forma los temas y mensajes de
información iniciales.

h.- Los oficiales del Estado o Plana Mayor pueden usar su propia
matriz para comparar los CAP. con respecto a su campo de la
conducción. Las matrices usan los criterios de evaluación
desarrollados antes del juego de guerra.

EN RELACIÓN AL: D-F CAP. Nº 1 CAP. Nº2 CAP. Nº 3

1.- 1.- 1.-
DEBILIDADES 2.- 2.-
CAE. Nº 1
3.-
(MAS PROBABLE)
1.- 1.- 1.-
FORTALEZAS
2.-
1.- 1.- 1.-
DEBILIDADES 2.- 2.-
CAE. Nº 2 3.-
(MAS PELIGROSO) 1.- 1.- 1.-
FORTALEZAS 2.- 2.-
3.-
MAS
TOTAL 2/1 1/2 3/1
PROBABLE
DEBILIDADES/
MAS
FORTALEZAS 3/1 1/3 2/2
PELIGROSO

Figura V-6. Matriz de decisión en base a fortalezas y debilidades.

i.- Las matrices de decisión por sí solas no pueden proveer

soluciones para la decisión. Su mayor valor es proporcionar un
método para comparar los CAP. con los criterios que, cuando se
cumplen, producen éxito en la operación. Los oficiales del Estado

91 - 143
 o Plana Mayor utilizan estas herramientas analíticas para preparar
recomendaciones.
j.- Los Comandantes proporcionan la solución aplicando su criterio
en base a las recomendaciones del Estado o Plana Mayor y
tomando una decisión.

C.- Paso 3: Llevar a cabo la orientación o exposición para la toma de

decisiones respecto al curso de acción.

1.- Después de completar su análisis y comparación, el Estado o Plana

Mayor identifica su CAP. preferido y hace una recomendación. En caso
que el Estado o Plana Mayor no pueda llegar a una decisión, el jefe de
Estado o Plana Mayor decide qué CAP. recomendar. El Estado o Plana
Mayor entonces presenta al Comandante una orientación o exposición
para la toma de decisiones. El jefe de Estado o Plana Mayor resalta
cualquier cambio efectuado en cada CAP. como resultado del juego de
guerra.

2.- La orientación o exposición para la toma de decisiones incluye lo

siguiente:

a.- La intención del Comandante, del Comandante inmediato superior

y del siguiente Comandante superior.
b.- El estado de la fuerza y sus componentes.
c.- El proceso de PICB. actual.
d.- Los CAP. considerados.
e.- Las suposiciones utilizadas.
f.- Las conclusiones de las apreciaciones activas.
g.- Un resumen del juego de guerra para cada CAP., incluyendo los
eventos críticos, las modificaciones efectuadas en cualquier CAP.
y los resultados del juego de guerra.
h.- Las ventajas y desventajas (incluyendo los riesgos) de cada CAP.
i. El CAP. recomendado. Si existe un desacuerdo significativo,
entonces el Estado o Plana Mayor debe informar al Comandante
sobre el respecto y, si es necesario, discutir el desacuerdo.

92 - 143
 CAPÍTULO SEXTO

APROBAR EL CURSO DE ACCIÓN PROPIO

I.- GENERALIDADES.

La decisión del Comandante para aprobar o no el curso de acción recomendado

ocurre inmediatamente después de la orientación o exposición para la toma de
decisiones. En esta fase el Comandante y el Estado o Plana Mayor determinan
qué curso de acción se convertirá en el concepto de la operación de la orden
general de operaciones. Las actividades que se ejecutan durante la aprobación del
CAP. se detallan en la figura VI-1.

Figura VI-1. Aprobación del Curso de acción.

II.- PASOS DE LA APROBACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.

A.- Paso 1: Decisión del Comandante.

Después de la presentación de la orientación o exposición para la toma de

decisiones, el Comandante selecciona el CAP. que permita cumplir mejor la
misión. Si el Comandante rechaza todos los CAP., el Estado o Plana Mayor
inicia nuevamente el desarrollo de CAP. Si el Comandante modifica un CAP.
propuesto o proporciona al Estado o Plana Mayor uno completamente
diferente, el Estado o Plana Mayor somete a juego de guerra el nuevo CAP.
y presenta los resultados al Comandante con una recomendación.

B.- Paso 2: Expedir la guía de planificación final.

Después de seleccionar un CAP., el Comandante expide la guía de

planificación final. La guía de planificación final incluye la intención del
93 - 143
 Comandante refinada (si es necesario) y nuevos RCIC. para apoyar la
ejecución. También incluye cualquier guía adicional acerca de las prioridades
de las funciones de conducción de la guerra, la preparación de órdenes, los
ensayos y la preparación. Esta guía incluye prioridades para los recursos
necesarios para conservar la libertad de acción y garantizar un sostenimiento
continuo.

C.- Paso 3: Determinar el riesgo de la operación.

Los Comandantes incluyen el riesgo que ellos están dispuestos a aceptar en

la guía de planificación final. Si hay tiempo los Comandantes discuten el
riesgo aceptable con los Comandantes adyacentes, subordinados y de
mayor jerarquía. Sin embargo, un Comandante debe obtener la aprobación
del Comandante superior inmediato para aceptar cualquier riesgo que pueda
poner en peligro el logro de la misión del comando superior.

D.- Paso 4: Impartir la Orden Preparatoria Nº 3.

Con base en la decisión del Comandante y en la guía de planeamiento final,

el Estado o Plana Mayor emite una orden preparatoria a los comandos
subordinados. Esta orden preparatoria contiene la información que las
unidades subordinadas necesitan para refinar sus planes. La misma confirma
la guía expedida en persona y amplía los detalles que el Comandante no
cubrió personalmente. La orden preparatoria expedida después de la
aprobación del CAP. normalmente incluye lo siguiente:

1.- El AO.
2.- La misión.
3.- La intención del Comandante.
4.- Los RCIC. y los EEIA. actualizados.
5.- El concepto de operaciones.
6.- Las tareas principales asignadas a las unidades subordinadas.
7.- Las instrucciones para la preparación y los ensayos que no están
incluidas en los PON.
8.- La línea de tiempo final para las operaciones.

94 - 143
 CAPÍTULO SÉPTIMO

ELABORAR PLANES Y ÓRDENES

I.- GENERALIDADES.

A.- El Estado o Plana Mayor prepara la orden o el plan al convertir el CAP.

seleccionado en un concepto de operaciones claro y conciso y en la
información de apoyo requerida. El enunciado del CAP. se convierte en el
concepto de operaciones para el plan. El bosquejo del CAP. se convierte en
la base para el calco de la operación. Si el tiempo lo permite, el Estado o
Plana Mayor puede conducir un juego de guerra más detallado del CAP.
seleccionado para sincronizar más completamente la operación y completar
el plan (Vea la figura VII-1) El personal escribe el plan u orden de
operaciones usando el formato de orden de operaciones del Ejército.

B.- Las órdenes y los planes proporcionan toda la información que los
subordinados necesitan para la ejecución. Las órdenes tipo misión evitan las
limitaciones innecesarias que impiden la iniciativa de los subordinados. El
Estado o Plana Mayor ayuda al Estado o Plana Mayor subordinado(a) con su
planeamiento y coordinación.

Figura VII-1. Elaboración de órdenes.

II.- PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE ÓRDENES.

A.- Paso 1: Elaboración de órdenes.

1.- Normalmente, el jefe de Estado o Plana Mayor coordina con los

miembros del Estado o Plana Mayor para ayudar al G-3 (P-3) a
95 - 143
 desarrollar la orden. Basado en la guía de planificación del
Comandante, el jefe de Estado o Plana Mayor indica cual es el tipo de
orden a elaborar, asimismo, establece y hace cumplir los límites de
tiempo y la secuencia de desarrollo, y determina qué sección del Estado
o Plana Mayor publica qué archivos adjuntos.

2.- Durante la elaboración de órdenes, el Estado o Plana Mayor

implementa controles de riesgo mediante la coordinación e integración
de estos controles dentro de las gráficas y párrafos adecuados de la
orden de operaciones. La orden comunica como implementar los
controles efectivamente, qué los pone en práctica y cómo estos encajan
en la totalidad de la operación.

3.- Antes de que el Comandante apruebe la orden, internamente el Estado

o Plana Mayor se asegura de que la orden sea consistente y está
anidada con la intención del Comandante superior. Esto lo hacen a
través de la verificación y cruce de planes y órdenes.

a.- Verificar planes y órdenes.

El Estado o Plana Mayor verifica las órdenes internamente a

medida que realizan una revisión detallada de la orden final. Esta
verificación garantiza que la orden base y todos sus anexos estén
completos y sin contradicciones. Identifica discrepancias o vacíos
en la planificación. Si los miembros del Estado o Plana Mayor
encuentran discrepancias o vacíos, toman acciones correctivas.
Específicamente, el Estado o Plana Mayor compara la intención
del Comandante, la misión y los RCIC. del Comandante contra el
concepto de operaciones y los diferentes conceptos de apoyo
(como el concepto de apoyo de fuegos y el concepto de
sostenimiento). El Estado o Plana Mayor se asegura que los todos
los anexos sean consistentes con la información de la orden base.

b.- Cruce de planes y órdenes.

Mediante el cruce de planes y órdenes, el Estado o Plana Mayor

compara su propia orden con la del comando superior y con las de
los comandos adyacentes para lograr la unidad de esfuerzo y
garantizar que el plan cumpla con los requisitos e intención del
Comandante superior. El cruce de planes y órdenes identifica
discrepancias o vacíos en la planificación. Si los miembros del
Estado o Plana Mayor encuentran discrepancias o vacíos, toman
medidas correctivas.

c.- Aprobar el Plan o la Orden.

La acción final en el desarrollo del plan y la orden es la aprobación

del plan u orden por parte del Comandante. Los Comandantes
deben revisar los anexos antes de firmar el plan u orden.
96 - 143
B.- Paso 2: Diseminación de órdenes.

Los Comandantes revisan y aprueban las órdenes antes de que el Estado o

Plana Mayor las reproduzca y disemine, salvo que hayan delegado esa
autoridad. Los subordinados acusan recibo inmediatamente de la orden del
nivel inmediato superior. Si es posible, el Comandante inmediato superior y
el Estado o Plana Mayor proporcionan personalmente un informe oral sobre
la orden a los Comandantes subordinados. El Comandante y el Estado o
Plana Mayor llevan a cabo informes orales de confirmación con los
subordinados inmediatamente después. Los informes orales de confirmación
pueden llevarse a cabo en colaboración con varios Comandantes al mismo
tiempo o con Comandantes solos. Estos informes se pueden llevar a cabo
personalmente o por otros medios de comunicación.

C.- Paso 3 Transición del planeamiento a la ejecución.

1.- La fase 7 del PMTD., cierra la transición entre la planificación y la etapa

de preparación. La transición del planeamiento a la ejecución
operaciones es una actividad de preparación que se produce dentro del
puesto comando. Esta transición asegura que el equipo de
planeamiento que dirige las operaciones actuales entiendan
completamente el plan antes de la ejecución. Durante la preparación, la
responsabilidad de desarrollar y mantener el plan cambia del equipo de
planes (o de operaciones futuras) al equipo de operaciones actuales.

2.- Esta transición es el punto en el que el equipo de operaciones actuales

se hace responsable de controlar la ejecución de la orden de
operaciones. Esta responsabilidad incluye responder a las solicitudes
de información respecto a la orden y emitir ordenes parciales. Esta
transición permite al equipo de planes los planes enfocar los esfuerzos
de planificación en ramas, secuelas, y otros requisitos de planificación
dirigidos por el Comandante.

97 - 143
 CAPÍTULO OCTAVO

PLANEAMIENTO EN UN AMBIENTE DE TIEMPO REDUCIDO

I.- GENERALIDADES.

A.- El enfoque de cualquier proceso de planeamiento debe dirigirse a desarrollar

rápidamente un plan flexible, acertado y completamente integrado y
sincronizado. Sin embargo, cualquier operación puede "sobrepasar" el plan
inicial. Las apreciaciones más detalladas no pueden anticipar todas las
posibles operaciones derivadas o complementarias, acciones enemigas,
oportunidades inesperadas o cambio en la misión ordenados por la
comandancia inmediata superior. Las oportunidades fugaces o las acciones
enemigas inesperadas podrían requerir una decisión rápida para
implementar un plan nuevo o modificado. Cuando esto ocurre, las unidades
con frecuencia se encuentran bajo la presión del tiempo en el desarrollo de
un nuevo plan.

B.- Antes de que una unidad pueda llevar a cabo un planeamiento eficaz en un
ambiente en el que el tiempo es limitado, debe dominar todos los pasos del
PMTD. Una unidad sólo puede reducir el proceso si comprende plenamente
el papel de cada uno de los pasos del proceso y los requerimientos para
producir los productos necesarios. El adiestramiento sobre estos pasos debe
ser completo y resultar en una serie de ejercicios de batalla de Estado o
Plana Mayor que se puedan adaptar al tiempo disponible.

C.- El Estado o Plana Mayor debe poder producir planes sencillos, flexibles y
atinados desde el punto de vista táctico en un ambiente donde el tiempo es
limitado. Cualquiera de los factores METT-TCE, pero especialmente el
tiempo limitado, puede dificultar la tarea de completar en detalle cada uno de
los pasos del PMTD. La aplicación de un proceso inflexible a todas las
situaciones no funcionará. La anticipación, la organización y la preparación
previa son la clave para el planeamiento exitoso en condiciones en las que el
tiempo es limitado.

D.- El tiempo ahorrado en cualquiera de los pasos del PMTD. se puede utilizar
para:

1.- Refinar el plan en una forma más minuciosa.

2.- Llevar a cabo un juego de guerra mejor planificado y detallado.
3.- Considerar las posibles operaciones derivadas y complementarias en
detalle.
4.- Enfocarse más en los ensayos y en la preparación del plan.
5.- Proporcionar a las unidades subordinadas más tiempo para el
planeamiento y la preparación.

II.- EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE.

98 - 143
 A.- El Comandante decide cómo modificar el PMTD., proporcionando al Estado o
Plana Mayor guías más específicas para enfocarse en el proceso y ahorrar
tiempo. Los Comandantes (que tienen acceso sólo a una pequeña parte del
Estado o Plana Mayor o a ninguno de estos oficiales) dependen aún más de
lo normal en su propia pericia, intuición y creatividad, así como en su
comprensión del ambiente y del arte y la ciencia de la guerra. Es posible que
tengan que seleccionar un CAP., someterlo mentalmente a juego de guerra y
confirmarle su decisión al Estado o Plana Mayor en un plazo relativamente
breve. De ser así, la decisión se basa más en la experiencia que en un
proceso de Estado o Plana Mayor formal e integrado.

B.- Los Comandantes deben evitar cambiar su guía, salvo que una situación que
haya cambiado significativamente requiera revisiones mayores. Los cambios
menores frecuentes en la guía pueden resultar fácilmente en tiempo perdido,
ya que el Estado o Plana Mayor modifica constantemente el plan, lo cual
tiene un efecto dominó adverso en todo el proceso de planeamiento.

C.- Los Comandantes consultan con los Comandantes subordinados antes de

tomar una decisión, si es posible. Los Comandantes subordinados están más
cerca de la operación y pueden describir de manera más precisa la situación
enemiga, amiga y civil. Adicionalmente, la acción de consultar con los
subordinados les permite a los Comandantes obtener nuevas percepciones
de la próxima operación y permite realizar un planeamiento paralelo.

D.- En situaciones en las que los Comandantes deben decidir rápidamente,

notifican a su comandancia inmediata superior acerca del CAP.
seleccionado, si hay tiempo disponible. Sin embargo, los Comandantes no
dejan pasar una oportunidad solamente porque no pueden rendir parte de
sus acciones.

III.- EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL ESTADO O PLANA MAYOR.

A.- Los miembros del Estado o Plana Mayor mantienen sus apreciaciones
activas al día. Cuando el tiempo de planeamiento es limitado, ellos pueden
proporcionar evaluaciones precisas y actualizadas rápidamente y pasar
directamente al desarrollo de los CAP. En condiciones en las que el tiempo
es limitado, los Comandantes y Estados o Planas Mayores usan lo más
posible de la información y los productos previamente analizados. La
importancia de las apreciaciones activas aumenta según el tiempo
disminuye. La toma de decisiones en un entorno en el que el tiempo es
limitado casi siempre tiene lugar después de que una unidad ha entrado en el
AO. y ha comenzado las operaciones. Esto significa que el proceso de
PICB., un panorama operacional común actualizado y alguna parte de las
apreciaciones activas ya deben existir. Cualquier organización militar o civil
que opera en el AO. debe tener planes e información bien desarrollados para
agregar percepción al ambiente operacional. El planeamiento detallado
proporciona la base para la información que el Comandante y el Estado o
Plana Mayor necesitan para tomar decisiones durante la ejecución.

99 - 143
 B.- Los Comandantes acortan el PMTD. cuando no tienen tiempo para llevar a
cabo cada paso detalladamente. El factor más importante a considerar es el
tiempo. Éste es el único recurso no renovable, y es con frecuencia el más
crítico.

IV.- TÉCNICAS PARA AHORRAR TIEMPO.

A.- Hay varias técnicas para ahorrar tiempo que pueden agilizar el proceso de
planeamiento. Estas técnicas incluyen lo siguiente:

1.- Aumentar la participación del Comandante.

2.- Limitar la cantidad de CAP. a desarrollarse.
3.- Maximizar el planeamiento paralelo.
4.- Aumentar el planeamiento cooperativo.
5.- Usar oficiales de enlace.

B.- Aumentar la participación del Comandante.

Si bien es cierto que los Comandantes no pueden pasar todo su tiempo con
el Estado o Plana Mayor de planeamiento, cuanto mayor sea la participación
del Comandante en el planeamiento, más rápido puede planear el Estado o
Plana Mayor. En condiciones en las que el tiempo es limitado, los
Comandantes que participan en el proceso de planeamiento pueden tomar
decisiones (tales como la selección del CAP.) sin esperar a que el Estado o
Plana Mayor le presente una orientación o exposición detallada. La primera
técnica para ahorrar tiempo es aumentar la participación del Comandante.
Esta técnica permite que los Comandantes tomen decisiones durante el
PMTD. sin esperar a que se le presenten informes detallados después de
cada paso.

C.- Limitar la cantidad de cursos de acción a desarrollarse.

La limitación de la cantidad de CAP. que se desarrolla y se somete a juego

de guerra puede ahorrar tiempo de planeamiento. Si el tiempo es
extremadamente breve, el Comandante puede ordenar el desarrollo de un
sólo CAP. En este caso, la meta es un CAP. aceptable que cumpla con los
requerimientos de la misión en el tiempo disponible. Esta técnica es la que
ahorra más tiempo. La manera más rápida de desarrollar un plan es que el
Comandante ordene desarrollar un CAP. con operaciones derivadas contra
el CAE. más probable o contra la situación o condición civil más dañina. Sin
embargo, esta técnica sólo se debe usar cuando el tiempo sea
extremadamente limitado. En tales casos, esta alternativa del CAP. es a
menudo intuitiva, confiando en la experiencia y el criterio del Comandante. El
Comandante determina cuáles oficiales del Estado o Plana Mayor son
esenciales para ayudar en el desarrollo del CAP. dependiendo del tipo de
operación que se esté planeando. Lo mínimo es normalmente el oficial de
inteligencia, el oficial de operaciones, el oficial de apoyo de fuegos, el oficial
de ingeniería, el oficial de operaciones de asuntos civiles, el oficial de empleo
de información y el jefe de Estado o Plana Mayor. El Comandante también
100 - 143
 puede incluir a Comandantes subordinados, si están disponibles. Este equipo
desarrolla rápidamente un CAP. flexible que considera que cumplirá la
misión. El Comandante somete este CAP. a juego de guerra mentalmente y
lo entrega al Estado o Plana Mayor para que lo refine.

D.- Maximizar el planeamiento paralelo.

Aun cuando el planeamiento paralelo es la norma, la maximización de su uso

en ambientes en los que el tiempo es limitado se considera esencial. En un
ambiente en el que el tiempo es limitado, la importancia de las órdenes
preparatorias aumenta según disminuye el tiempo disponible. Una orden
preparatoria verbal que en este momento es seguida por una orden escrita,
más adelante ahorra más tiempo que una orden escrita una hora a partir de
este momento. Las mismas órdenes preparatorias que se utilizan en el
PMTD. completo deben ser expedidas cuando se acorta el proceso. Además
de las órdenes preparatorias, las unidades deben compartir toda la
información que haya disponible con los subordinados, especialmente los
productos del proceso de la PICB., tan pronto sea posible. El Estado o Plana
Mayor usa cada oportunidad que surge para llevar a cabo el planeamiento
paralelo con el comando superior y para compartir información con los
subordinados.

E.- Aumentar el planeamiento cooperativo.

El planeamiento en tiempo real con el comando superior y con los

subordinados mejora el esfuerzo de planeamiento general de la
organización. El empleo de sistemas de comunicación modernos y un
panorama operacional común compartido electrónicamente permite la
colaboración con los subordinados desde ubicaciones remotas, puede
ayudar a aumentar el intercambio de información y puede mejorar la
visualización del Comandante. Además, aprovechar la información y el
conocimiento de los subordinados acerca de la situación en sus AO. con
frecuencia tiene por resultado el desarrollo de mejores CAP. más rápido.

F.- Usar oficiales de enlace.

Los oficiales de enlace asignados al comando superior permiten que el

Comandante tenga representación en la sesión de planeamiento de su
comando superior. Estos oficiales ayudan a transmitir información oportuna
al comando que pertenecen y pueden acelerar el esfuerzo de planeamiento
transmitiendo información oportuna directamente al Comandante. Los
oficiales de enlace eficaces tienen toda la confianza del Comandante y el
rango y la experiencia necesarios para la misión. Los Comandantes pueden
elegir usar a una sola persona o a un equipo de enlace. Debido a que los
oficiales de enlace representan al Comandante, deben:

1.- Comprender cómo piensa su Comandante y poder interpretar la guía

verbal y escrita del Comandante.

101 - 143
2.- Transmitir la intención de su Comandante, la guía de planificación, la
misión y el concepto de operaciones.
3.- Representar el cargo de su Comandante.
4.- Conocer la misión de la unidad, las tácticas, técnicas y procedimientos,
la organización, las capacidades y el equipo de comunicación.
5.- Observar los conductos de mando establecidos y las funciones del
Estado o Plana Mayor.
6.- Estar adiestrados en sus responsabilidades funcionales.
7.- Tener tacto.
8.- Poseer la pericia necesaria en el idioma.

102 - 143
 ANEXO “A”

LINEAMIENTOS SOBRE LA GUÍA DE

PLANIFICACIÓN DEL COMANDANTE
I.- GENERALIDADES.

En este anexo se proporcionan los lineamientos para ayudar a los Comandantes

en el desarrollo de la guía de planificación dentro del proceso militar de toma de
decisiones (PMTD.). El contenido de la guía de planificación varía dependiendo de
la situación y del escalón. En este anexo no se explican todas las posibles
situaciones. Se presenta formatos genéricos de información que los Comandantes
consideran según desarrollan la guía de planificación.

II.- GUÍA DE PLANIFICACIÓN DENTRO DEL PROCESO MILITAR DE TOMA DE

DECISIONES.

A.- Los Comandantes desarrollan la guía de planificación con base en su

comprensión y visualización de la operación. Esta guía de planificación
puede ser amplia o detallada, según lo requieran las circunstancias.
Combinada con la misión reexpresada y la intención del Comandante, la guía
de planificación comunica la esencia de la visualización del Comandante. Los
Comandantes utilizan su experiencia y criterio para agregar profundidad y
claridad a su guía de planificación. Una guía de planificación eficaz
proporciona al Estado o Plana Mayor un bosquejo amplio de la visualización
del Comandante, a la vez que le permite tener latitud para explorar diferentes
opciones.

B.- Los Comandantes expiden la guía de planificación cuando llevan a cabo la

MDE. y en puntos específicos durante el PMTD:

1.- Al recibir una misión o en antelación a la misma (guía de planificación

inicial).
2.- Después del análisis de la misión (guía de planificación para el
desarrollo de los CAP.).
3.- Después del desarrollo de los CAP. (guía de planificación revisada para
mejoras en los CAP.).
4.- Aprobación del CAP. (guía de planificación revisada para completar el
plan).

C.- Los Comandantes utilizan elementos del diseño operacional que son
apropiados para su situación y para el escalón, para ayudarse a formular sus
lineamientos. Los elementos del diseño operacional son:

1.- El estado final.

2.- Las condiciones.
3.- Los centros de gravedad.

103 - 143
 4.- El enfoque operacional.
5.- Los puntos decisivos.
6.- Las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo.
7.- El alcance operacional.
8.- El ritmo.
9.- La simultaneidad y la profundidad.
10.- La división por fases y las transiciones.
11.- La culminación.
12.- El riesgo.

D.- El nivel de detalle en la guía de planificación depende de la comprensión de

la situación, la disponibilidad de tiempo, la pericia del Estado o Plana Mayor y
la latitud que permita el siguiente Comandante inmediato superior. Los
lineamientos amplios y generales permiten que un Estado o Plana Mayor
competente desarrolle opciones flexibles y efectivas. Las condiciones en las
que el tiempo es limitado requieren guías más específicas. Cuanto más
detallada sea la guía de planeamiento, más rápido podrá el Estado o Plana
Mayor completar el plan. Sin embargo, la guía detallada corre el riesgo de
pasar por alto o examinar insuficientemente aspectos que podrían afectar la
ejecución de la misión.

III.- GUÍA DE PLANIFICACIÓN POR FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GURRA.

A.- Las listas que se presentan a continuación no tienen el objeto de satisfacer

todas las necesidades de todas las situaciones. Tampoco se requiere ni se
espera que los Comandantes consideren cada asunto. La guía de
planificación está diseñada para satisfacer necesidades específicas con base
en la situación. Los Comandantes expiden la guía únicamente sobre aquellos
asuntos que sean apropiados para una misión en particular.

B.- Según los Comandantes formulan su guía de planificación, quizás deseen

abordar suposiciones, específicamente aquellas que su Estado o Plana
Mayor prepara y las que proporciona el comando inmediato superior. Se
debe hacer un esfuerzo considerable para validar esas suposiciones. Los
Comandantes también deben analizar detenidamente las transiciones,
aquellas que crearán sus formaciones y aquellas que serán impuestas por
otros ajenos al comando. Finalmente, los Comandantes quizás deseen
proporcionar guía con respecto al papel que desempeñan sus unidades en
facultar a otras organizaciones y posibilitar actividades según sea pertinente.

C.- Inteligencia.

En lo que respecta a la función de conducción de guerra inteligencia, la guía

de planificación puede incluir:

1.- Guías sobre la inteligencia, la vigilancia y el reconocimiento.

2.- Vacíos de inteligencia o brechas en el conocimiento requerido para
comprender la situación.

104 - 143
 3.- Cursos de acción del enemigo que se deben considerar durante el
desarrollo y el análisis de los CAP. Como mínimo, éstos pueden ser los
CAE. más probables o los CAE. más peligrosos, o una combinación de
ambos. Estos CAE. pueden incluir:

a.- La misión del comandante enemigo.

b.- El concepto de operaciones del comandante enemigo.
c.- Los puntos de decisión y las vulnerabilidades importantes del
enemigo.

4.- Los requerimientos prioritarios de inteligencia.

5.- Los blancos de alto valor.
6.- La percepción deseada del enemigo respecto a las fuerzas amigas.
7.- El enfoque de inteligencia para cada fase de la operación.
8.- Factores específicos relativos al terreno (incluyendo la identificación de
terreno clave) y las condiciones meteorológicas.
9.- La identificación de aspectos clave del ambiente, incluyendo las
consideraciones civiles.
10.- La guía sobre contrainteligencia.
11.- La solicitud de apoyo de inteligencia por recursos no orgánicos y otras
solicitudes de recopilación.

D.- Movimiento y Maniobra.

En lo que respecta al movimiento y la maniobra, la guía de planificación

puede incluir:

1.- La intención inicial del comandante.

2.- Una guía para el desarrollo de CAP. que consista en:

a.- La cantidad de CAP. que se debe considerar.

b.- Los CAP. que se deben considerar y los que no se deben
considerar.
c.- Los eventos críticos.
d.- Los elementos de la MDE.
e.- Las operaciones decisivas, de configuración y de sostenimiento.
f.- La organización de la tarea.
g.- La tarea y el propósito de las unidades subordinadas.
h.- El tipo de maniobra.
i.- La guía respecto a la reserva (composición, misión, prioridades y
medidas de mando y control).
j.- La guía sobre seguridad y el contrarreconocimiento.
k.- Los puntos de decisión amigos.
l.- Las posibles operaciones derivadas y complementarias.
m.- La integración y las prioridades de inteligencia, vigilancia y
reconocimiento.
n.- El engaño militar.

3.- Riesgo:
105 - 143
 a.- Para las fuerzas amigas.
b.- De daños colaterales o bajas civiles.
c.- De cualquier condición que afecte el cumplimiento de la misión o
el logro del estado final deseado

E.- Fuegos.

En lo que respecta a los fuegos, la guía de planeamiento puede incluir:

1.- La sincronización y el punto focal de los fuegos (letales y no letales) con

la maniobra.
2.- La prioridad de los fuegos.
3.- Los blancos lucrativos deben incluir:

a.- Reglas de enfrentamiento.

b.- Efectos deseados.

4.- Un plan de observadores.

5.- Los requerimientos, restricciones y prioridades relativos a las
municiones especiales.
6.- La tarea y el propósito de los fuegos.
7.- El contrafuego.
8.- Zonas de radares de adquisición de blancos que consistan en:

a.- Zonas amigas críticas.

b.- Zonas para el pedido de fuego.
c.- Zonas de inteligencia de blancos de artillería.
d.- Zonas de sensores.

9.- Contención de las defensas antiaéreas enemigas.

10.- Medidas de coordinación de apoyo de fuego.
11.- Guía de ataque.
12.- Una lista de lugares que no se deben atacar, incluyendo áreas
culturales, religiosas, históricas y áreas civiles de alta densidad.
13.- Una lista de blancos restringidos.

F.- Protección.

En lo que respecta a la protección, la guía de planeamiento puede incluir:

1.- Las prioridades de protección.

2.- Las prioridades de trabajo para los recursos de las capacidades de
supervivencia.
3.- Guías sobre la ubicación de la defensa antiaérea y antimisiles.
4.- Factores específicos relativos al terreno y las condiciones
meteorológicas.
5.- El punto focal de la inteligencia y las limitaciones para los esfuerzos de
seguridad.
106 - 143
 6.- Las áreas o eventos donde el riesgo es aceptable.
7.- Los blancos y áreas protegidas.
8.- Las restricciones de seguridad aplicables a los vehículos o al equipo.
9.- Guías sobre las consideraciones ambientales.
10.- Guías sobre el material explosivo sin detonar.
11.- La tolerancia de riesgos en la seguridad de operaciones.
13.- Las reglas de enfrentamiento, las reglas vigentes sobre el uso de fuerza
y las reglas de interacción.
14.- Guías sobre el incremento de la fuerza y de armas no letales.

G.- Sostenimiento.

En lo que respecta al sostenimiento, la guía de planeamiento puede incluir:

1.- Las prioridades, en términos de funciones de sostenimiento táctico.

2.- El apoyo del sistema de salud del Ejército.
3.- Los requerimientos anticipados y el almacenamiento previo de
abastecimiento de clase III, IV y V.
4.- La cantidad de abastecimientos controlados.
5.- Guías sobre la construcción y el suministro de instalaciones.
6.- Guías sobre el movimiento de detenidos y el sostenimiento de las
actividades de reclusión y reubicación.

H.- Mando y control.

En lo que respecta al mando y control, la guía de planeamiento incluye:

1.- Los requerimientos de información de las fuerzas amigas.

2.- Las reglas de enfrentamiento.
3.- La ubicación del puesto comando.
4.- La ubicación del comandante.
5.- La guía del oficial de enlace.
6.- La guía sobre la línea del tiempo, incluyendo el programa general de
planeamiento y la línea de tiempo de actividades operativas.
7.- El tipo de orden y ensayo.
8.- La guía específica de comunicaciones.
9.- La cadena de mando.
10.- El empleo de la información:

a.- Responsabilidades.
b.- Auditorios objetivo.
c.- Efectos previstos.
d.- CAP. en los que es más probable que el empleo de la información
desempeñe un papel crítico.
e.- Riesgos que los comandantes están dispuestos a correr con
respecto al empleo de información.
f.- Decisiones con las que los comandantes buscan retener o delegar
autoridad.
107 - 143
 g.- Guías relacionadas con capacidades específicas (relaciones
públicas, operaciones sicológicas, corresponsales de guerra,
comunicación estratégica, etc.).
h.- Consideraciones legales y entorno jurídico.

11.- Operaciones de asuntos civiles que consistan en:

a.- El establecimiento de un centro de operaciones cívico-militares.

b.- El establecimiento de enlace con organizaciones civiles que
participen en las operaciones.
c.- La provisión de recursos para fines de ayuda humanitaria.
d.- La asignación de prioridades en lo que respecta a los fondos
asignados para operaciones de asuntos civiles.
e.- La creación de una relación entre el comando y la población civil.

108 - 143
 ANEXO “B”

TÉCNICA DE ELABORACIÓN DE PLANES Y ÓRDENES

I.- GENERALIDADES.

A.- Los Comandantes ordenan las operaciones y comunican su visualización, la

intención del Comandante y las decisiones mediante planes y órdenes. Los
planes y órdenes efectivos describen claramente cómo el Comandante
pretende combinar las operaciones ofensivas, defensivas y otras
operaciones militares, a través de la ejecución de operaciones. Sincronizan
las actividades de los subordinados en tiempo, espacio y propósito para
alcanzar los objetivos y cumplir las misiones. Los planes y las órdenes no
sólo dirigen a las unidades subordinadas, sino que además proporcionan
información para facilitar la coordinación entre las organizaciones fuera del
comando. En muchos casos, los planes y las órdenes efectivos responden
por las instituciones civiles que participan en la operación.

B.- La cantidad de detalles que se proporciona en un plan u orden depende de

varios factores, incluyendo la cohesión y la experiencia de las unidades
subordinadas y la complejidad de la operación. Los planes y órdenes
efectivos promueven la iniciativa de los subordinados al proporcionarles el
“qué” y el “para qué” de las tareas a las unidades subordinadas, y dejan a los
subordinados el “cómo” llevar a cabo las tareas. Para mantener la claridad y
la simplicidad, el plan o la orden básico(a) debe ser tan breve y conciso(a)
como sea posible. La información detallada y las instrucciones se abarcan en
los anexos, según sea necesario.

C.- Los planes y las órdenes son métodos usados por los Comandantes para
sincronizar las acciones militares. Éstos posibilitan:

1.- Permitir a los Comandantes subordinados preparar planes y órdenes de

apoyo.
2.- Implementar las operaciones indicadas en el plan u orden del
Comandante superior.
3.- Enfocar las actividades de los Comandantes subordinados.
4.- Mencionar las tareas y actividades, limitaciones e instrucciones de
coordinación necesarias para la culminación exitosa de la misión.
5.- No afectar la agilidad, celeridad e iniciativa en el cumplimiento de las
misiones.
6.- Comunicarse mediante instrucciones en formato reglamentario, claro y
sencillo.

D.- Los detalles suministrados por el Comandante en un plan u orden dependen

de la experiencia y competencia de los Comandantes subordinados, la
cohesión y experiencia táctica de las unidades subordinadas y la complejidad
de la operación. El Comandante equipara estos factores con su guía e
intención y determina el tipo de plan u orden a emplear. Para claridad y
109 - 143
 simplicidad, los planes y las órdenes incluyen anexos solamente cuando sea
necesario y solamente cuando se relacionan con todo el comando. Los
anexos describen el apoyo y la sincronización adicionales requeridos para el
cumplimiento de las tareas asignadas por el Comandante.

E.- Todos los planes y órdenes deben considerar lo siguiente:

1.- Tienen cinco párrafos.

2.- Proporcionan la organización táctica y el concepto de la operación.
3.- Proporcionan una declaración clara y concisa de la misión, con base en
la misión asignada por el puesto comando superior, que incluye la fecha
y hora de ejecución.
4.- Transmiten la intención y el concepto de la operación del Comandante.
5.- Generalmente incluyen un calco y anexos necesarios.

II.- PLANES.

A.- Un plan es una proposición para la ejecución de la decisión o proyecto del

comando. Representa la preparación del Comando para operaciones futuras
o anticipadas. Debido a que los planes se relacionan con operaciones futuras
y asisten al personal en la toma de suposiciones acerca de la naturaleza de
la situación al momento de su ejecución, no pueden permanecer estáticos. A
medida que el Comandante y su personal alteran o ajustan sus
apreciaciones para reflejar el análisis de la situación corriente, también debe
cambiar los planes.

B.- El plan de operaciones, es el plan que el comando emplea para llevar a cabo
operaciones militares. Los Comandantes pueden iniciar la preparación de
posibles operaciones distribuyendo en primer término un plan de
operaciones, el cual permite:

1.- Indicar las suposiciones críticas que forman la base del plan como
hipótesis. Las suposiciones deben ser revalidadas antes de la ejecución
del plan.
2.- Convertir en una orden de operaciones cuando se presentan las
condiciones de ejecución y se determina la fecha de vigencia.

C.- El plan de apoyo de servicio proporciona información e instrucciones acerca

del apoyo de servicio de una operación. Las apreciaciones de los
requerimientos de las operaciones del comando son la base del plan de
apoyo de servicio que se convierte en la orden de apoyo de servicio cuando
se presentan las condiciones propicias para su ejecución.

D.- Entre otros planes se pueden tener los siguientes:

1.- El plan de apoyo, que complementa a otro plan.

2.- El plan de contingencia, para la ejecución de distintos eventos
principales que pueden ser para: antes, durante y después de una
operación.
110 - 143
III.- ÓRDENES.

A.- Una orden es una comunicación escrita u oral que indica acción. Se basa en
planes o al recibo de una nueva misión. Hay dos categorías generales de
órdenes: de rutina y órdenes de combate. Las órdenes de rutina cubren
operaciones administrativas corrientes en la guarnición o en campaña.
Incluyen órdenes generales, específicas y memorándums, directivas,
circulares y otros. Las órdenes de combate se relacionan con operaciones
estratégicas, operaciones tácticas y de apoyo de servicio. Incluyen órdenes
de movimiento y de alerta.

1.- Órdenes de operaciones.

Son directivas distribuidas por el Comandante a sus Comandantes

subordinados para la coordinación de la ejecución de una operación.
Siempre especifican la hora y fecha de ejecución.

2.- Orden de Apoyo de Servicio.

a.- Proporciona el plan para el apoyo de servicio a las operaciones,

que incluyen movimientos administrativos. Proporciona
información a los elementos apoyados y sirve de base para las
órdenes de los Comandantes de apoyo a sus unidades. Se
pueden distribuir órdenes de apoyo de servicio con una orden de
operaciones o por separado cuando el Comandante espera que la
situación de apoyo de servicio de combate (ASC.) sirva a más de
un plan u orden de operaciones. En los niveles de mando de
división y CE, la orden de apoyo de servicio puede reemplazar el
anexo de apoyo de servicio de una orden de operaciones;
asimismo, se podrá hacer referencia a la existencia de la orden de
apoyo de servicio en el párrafo IV de la orden de operaciones. La
orden de apoyo de servicio sigue el mismo formato que la orden
de operaciones, y generalmente se distribuye por escrito y puede
incluir calcos, anexos y/o apéndices.

b.- El G-4 o P-4 es responsable de la coordinación de la preparación,

publicación y distribución de las órdenes de apoyo de servicio.
Otros oficiales de Estado o Plana Mayor, tanto de coordinación
como especial, suministran datos relacionados con sus áreas de
responsabilidad, que pueden ser una sola oración o un anexo
completo.

IV.- CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES Y ÓRDENES DE OPERACIONES.

A.- Consideración de suposiciones y hechos críticos.

El Comandante y el Estado o Plana Mayor, evalúan todos los hechos y

suposiciones. Retienen para uso posterior, solamente los hechos y las
111 - 143
 suposiciones que repercuten directamente en el éxito de una operación. Las
órdenes de operaciones no indican suposiciones, sólo los planes.
B.- Expresión de carácter impositivo.

El plan u orden refleja la intención y voluntad del Comandante. luego, su

redacción debe ser directa. Debe indicar, sin lugar a dudas, lo que el
Comandante desea de sus comandos subordinados.

C.- Expresión positiva.

Se debe incidir en expresiones afirmativas en los planes y órdenes. Ejemplo:

"Los trenes de combate permanecerán en el área de reunión", en vez de
"Los trenes de combate no acompañarán a la unidad".

D.- Evitar expresiones no pertinentes.

No usar expresiones insignificantes en lo posible. El vocabulario indeciso,

vago y ambiguo conduce a inseguridad y falta de confianza. Por ejemplo, no
use "trate de controlar"; en lugar de decir, "controle hasta". Evite frases como
"atacará" o "retardará mientras mantiene contacto con el enemigo". Use,
"ataca" o "retarda”.

E.- Equilibrio.

Se debe proporcionar un equilibrio entre centralización y descentralización.

El Comandante determina el debido balance para determinada operación
aplicando los factores de METT-TCE. Durante el fragor del combate, es
importante descentralizar la autoridad para tomar decisiones al nivel más
bajo. La excesiva centralización desacelera la acción y contribuye a la
pérdida de la iniciativa. Sin embargo, la descentralización puede ocasionar la
pérdida de precisión. El Comandante debe constantemente compensar los
riesgos, teniendo en mente que la pérdida de precisión es generalmente
mejor que la falta de acción.

F.- Simplicidad.

La simplicidad reduce las posibilidades de malentendidos.

G.- Brevedad.

Se debe ser conciso y claro incluyendo solamente los detalles necesarios

usando palabras, oraciones y párrafos cortos. Las órdenes y planes, y sus
anexos y apéndices no incluyen asuntos tratados en los procedimientos
operativos normales (PON.).

H.- Claridad.

112 - 143
 Se debe eliminar cada oportunidad de malentendido, manteniendo el plan u
orden sencillo, usando términos y gráficas doctrinales.

I.- Cabalidad.

Se debe conocer la voluntad del Comandante y proporcione la información

requerida para su realización. Proporcione medidas de control completas y
comprensibles, y que complementan la iniciativa del Comandante
subordinado. Proporcione medios de control adecuados, establezca con
claridad relaciones de mando y apoyo, y asigne responsabilidades para la
ejecución del plan de acuerdo con la intención del Comandante.

J.- Coordinación.

Se debe disponer para el contacto directo entre los subordinados; reúna

todos los elementos de potencia de combate para la acción decisiva y
sincronizada; imponga solamente de medidas de control necesarias, ayude a
identificar y disponer los requerimientos de apoyo mutuo, reduciendo a la vez
la exposición de la fuerza al fratricidio.

K.- Flexibilidad.

Deje campo para ajustes inesperados de las operaciones. El mejor plan

dispone para la mayor flexibilidad posible.

L.- Planificación centralizada.

La misión, intención y el concepto de la operación del Comandante son la

base de todos los planes y órdenes. Los Comandantes subordinados y de
apoyo preparan planes y órdenes en apoyo del plan u orden de su
Comandante. El control ejercido por el Comandante sobre sus Comandantes
subordinados mejora la sincronización y reduce la exposición al fratricidio.

M.- Ejecución descentralizada.

El Comandante delega autoridad a los Comandantes subordinados y de

apoyo para la ejecución del plan indicándoles sus intenciones, sin decirles
cómo hacerlo. Él espera que sus subordinados tomen y retengan la iniciativa,
ejecutando con agresividad y creatividad su plan. A la vez, los Comandantes
subordinados y de apoyo se aseguran de que sus planes y órdenes
dispongan para la ejecución descentralizada en el siguiente escalón
subordinado, permitiendo aprovechar las oportunidades mientras que el
Comandante superior revisa cursos de acción para aprovechar el éxito.

V.- ANEXOS.

A.- Los anexos son documentos separados que se adjuntan a los planes y
órdenes y de los cuales forman parte. Son empleados para:

113 - 143
 1.- Mantener el cuerpo de la orden breve, clara y simple.
2.- Presentar información adicional concerniente sólo a una unidad o que
es de naturaleza esencialmente técnica.
3.- Un anexo trata solamente de un aspecto de una operación, por ejemplo
organización de la tarea, inteligencia, ingeniería, etc.
4.- Cuando se elabora una orden de operaciones, los anexos llevan el
nombre de la función a la que pertenece, por ejemplo:

Anexo “B” Inteligencia.

Anexo “C” Fuegos.
Anexo “D” Sostenimiento.

5.- Sin embargo, cuando se elabora un plan de operaciones, sus anexos se

denominan planes llevando el nombre del sistema al que pertenece, por
ejemplo:

Anexo “B” Plan de Inteligencia.

Anexo “C” Plan de Fuegos.
Anexo “D” Plan de Sostenimiento.

B.- Los anexos son preparados por los oficiales que tengan responsabilidad de
Estado o Plana Mayor sobre la actividad, arma o función a la que se refiere.
La sección III operaciones asigna los números a los anexos que los
acompañan. Normalmente los anexos son numerados siguiendo la secuencia
en que son mencionados en la orden. El anexo completo es entregado a la
sección III operaciones, para su coordinación y aprobación por el comando.

C.- Los datos complementarios necesarios para ampliar un anexo van

contenidos en “Apéndices”, y de estos en “Agregados” designados por
números arábigos y letras minúsculas, de acuerdo a la reglamentación
existente en actual vigencia.

D.- Una unidad de maniobra generalmente podrá contar con los siguientes
anexos y apéndices:

ANEXOS APÉNDICES
Organización de la tarea. -
Calco de operaciones. -
“1” Matriz de reconocimiento y vigilancia.
“2” Matriz de eventos.
Inteligencia.
“3” Plantilla de eventos.
“4” Plantilla situacional del CAE. más probable.
(1) Plan de Inteligencia.
“5” Plantilla situacional del CAE. más peligroso.
“1” Plan de Fuegos de Artillería (PFA).
“2” Plan de Fuegos aéreo.
Fuegos.
“3” Plan de Fuegos Naval
“4” Lista de Blancos.
(1) Plan de Fuegos.
“5” Matriz de Ejecución de Apoyo de Fuegos. “6”
Calco de Medidas de Coordinación.
AGREGADOS AL PFA.
“a” Calco de Concentraciones.
114 - 143
 “b” Calco de Posiciones.
“c” Horario de Fuegos.
“d” MEAF.
“1” Calco de Posiciones.
Defensa Antiaérea. “2” Calco de Áreas Restringidas.
“3” Calco de Corredores Aéreos.
(1) Plan de Defensa Antiaérea. “4” Calco de Puntos, Áreas sensibles y Vitales.
“5” Calco de Puntos de Observación Aéreos.
Ingeniería. En función de la operación. Por ejemplo:
(1) Plan de ingeniería. “1” Calco de Obstáculos de Contra movilidad.
“1” Calco de Instalaciones Logísticas.
*Sostenimiento.
“2” Calco de Instalaciones de Personal.
(1)Plan de Sostenimiento.
“3” Calco de Instalaciones de AC/GM.
Logística.
“1” Calco de Instalaciones Logísticas.
(1) Plan de Logística.
Personal.
“2” Calco de Instalaciones de Personal.
(1) Plan de Personal.
AC/GM.
“3” Calco de instalaciones de AC/GM.
(1) Plan de AC/GM.
Comunicaciones. “1” Calco de Instalaciones de Comunicaciones.
(1) Plan de Comunicaciones. “2” IEC/IPC.
Engaño.
“1” Calco de la Operación de Engaño.
(1) Plan de Engaño.
Otros.

Nota: La referencia (1) implica que ese documento corresponde a anexos del
plan de operaciones.

E.- La referencia * significa que el Comandante muchas veces de acuerdo a

factores como el tiempo, la magnitud de su unidad, el grado de detalle o la
importancia de determinadas funciones, podrá disponer a través de su guía
de planificación final, la elaboración del anexo “apoyo de servicio de
combate”, que incluye logística, personal y AC/GM, o elaborar por separado
cada uno de los planes.

VI.- TÉCNICA DE ELABORACIÓN.

En el presente acápite, se desarrolla el formato del plan u orden de operaciones,

el documento en su forma podrá variar de acuerdo a las modificaciones mediante
directivas de la actual reglamentación.

115 - 143
 FORMATO DE LA ORDEN GENERAL DE OPERACIONES
(Clasificación de Seguridad)
Unidad Superior
Unidad Considerada PC. Lugar, fecha y hora
Pl. My. o EM.
No. / Clave

PLAN / ORDEN DE OPERACIONES

OBJETO :
CARTA :
ANEXOS :

ORGANIZACIÓN DE LA TAREA.

Describa la disposición de las fuerzas para apoyar el concepto de operaciones. Si es

larga o complicada la organización se puede hacer referencia a un anexo.

I.- SITUACIÓN.

Este párrafo contiene información relativa a la situación general considerada

esencial para que los Comandantes subordinados comprendan la situación actual.

A.- Fuerzas enemigas.

Exprese la información en términos de dos escalones enemigos por debajo

del suyo (por ejemplo; la división hace alusión a las compañías y los
batallones a secciones). Describa los cursos enemigos de acción más
probables y más peligrosos. Cuando sea posible, proporcione un bosquejo
del curso de acción enemigo en lugar de una explicación; estos bosquejos
son apéndices al Anexo de Inteligencia. Puede hacer referencia al anexo de
inteligencia o resumen de inteligencia y otras fuentes de ser necesario.

1.- Curso de Acción más Probable.

Este subpárrafo proporciona una descripción concisa de las acciones

más probables de la amenaza. Utilice la plantilla situacional para
describir las acciones de la amenaza de principio a fin. Visualice el
combate y descríbalo desde el punto de vista de la amenaza. Incluya la
tarea y el propósito de cada uno de sus principales elementos y cómo
serán empleados frente a sus fuerzas. Incluya cómo empleará la
amenaza sus armas de apoyo en combate. Incluya también los
objetivos de la amenaza y su estado final deseado.

2.- Curso de Acción más Peligroso.

Este subpárrafo describe lo que la amenaza es capaz de hacer que

puede amenazar el éxito del curso de acción propio. Debe estar dentro

116 - 143
 de la capacidad de la amenaza y no completamente fuera de sus
normas doctrinales. El mismo nivel de detalle indicado anteriormente.

B.- Fuerzas Propias.

Considere la misión, la intención del Comandante y el concepto de

operaciones de dos escalones superiores. Los subpárrafos indican las
misiones de las unidades en los flancos y otras unidades cuyas acciones
tienen un efecto significativo en el comando de la unidad.

C.- Refuerzos y Reducciones.

No se debe repetir la información ya contenida en la organización de la tarea;

se puede hacer referencia al anexo Organización de la Tarea. Sin embargo,
cuando no está en la organización de la tarea, indique las unidades que
están en refuerzo o si se realizó reducciones en la misma.

D.- Hipótesis.

Indique las hipótesis o suposiciones en el desarrollo de plan u orden.

II.- MISIÓN.

Indique la misión de la unidad, con una breve descripción de quién, qué, cuándo,
dónde, y lo más importante, el por qué o el propósito de la misión, que indique
claramente la acción a tomarse y la razón de hacer eso.

III.- EJECUCIÓN.

Describa los subpárrafos subsiguientes cómo el Comandante se propone cumplir

la misión en términos de la intención del Comandante, un concepto de
operaciones amplio, planes de empleo para cada sistema operativo de campo de
batalla, las tareas específicas para las unidades subordinadas y las instrucciones
de coordinación clave.

Intención.

Los Comandantes desarrollan personalmente sus enunciados de la intención. La

intención del Comandante es un enunciado claro y conciso de lo que debe hacer
la fuerza y de las tareas claves con respecto al enemigo, el terreno y las
consideraciones civiles que representan el estado final deseado. Describe en
forma sucinta lo que constituye el éxito de una operación y proporciona el
propósito y las condiciones que definen ese estado final deseado. La intención del
Comandante debe ser fácil de recordar y entenderse con claridad en dos
escalones más abajo.

A.- Concepto de Operaciones.

117 - 143
El concepto de operaciones es un enunciado que indica la manera en que las
unidades subordinadas cooperan para cumplir la misión y establece la
secuencia de las acciones que las fuerzas utilizarán para lograr el estado
final. Usualmente se expresa en términos de operaciones decisivas, de
configuración y de sostenimiento. Indica las tareas principales requeridas, las
unidades subordinadas responsables y cómo se complementan entre sí las
tareas principales. Normalmente, el concepto de operaciones proyecta el
estado de la fuerza al final de la operación. Si la misión dicta un cambio
significativo en las tareas durante la operación, el Comandante puede dividir
la operación en fases. El concepto de operaciones puede ser un solo párrafo,
dividido en dos o más subpárrafos, o si es inusualmente largo, se resume
aquí con los detalles que se encuentran en un Anexo de Operaciones. Si el
concepto de operaciones se divide en fases, describa cada fase en un
subpárrafo. Titule estos subpárrafos como "Fase" seguidos por el numeral
romano apropiado, por ejemplo, "Fase I". Si la operación se divide en fases,
todos los párrafos y subpárrafos de la orden básica y todos los anexos deben
reflejar la división en fases establecida en el concepto de operaciones. El
calco de la operación y las ilustraciones gráficas de las líneas de esfuerzo
ayudan a ilustrar el concepto de operaciones.

1.- Movimiento y Maniobra.

Describa el empleo de las unidades de maniobra de acuerdo con el

concepto de operaciones. Proporcione las tareas principales de las
unidades de maniobra que llevan a cabo la operación decisiva y el
propósito de cada una. Luego, indique las tareas primarias de las
unidades de maniobra que llevan a cabo las operaciones de
configuración, incluyendo las operaciones de seguridad y el propósito
de cada una de ellas. En lo que respecta a las operaciones ofensivas,
identifique la forma de maniobra. En lo que respecta a las operaciones
defensivas, identifique el tipo de defensa. Para otras operaciones
militares, describa el papel de las unidades de maniobra por las tareas
correspondientes. Si la operación está dividida en fases, identifique el
esfuerzo principal por fase. Identifique e incluya las prioridades en lo
que respecta a la reserva.

2.- Apoyo de Fuegos.

Describa cómo el Comandante se propone utilizar los fuegos para

apoyar el concepto de operaciones con énfasis en el plan de maniobra.
Indique las tareas de apoyo de fuego y el propósito de cada tarea.
Indique las prioridades de los fuegos, la asignación de los fuegos y las
restricciones del fuego. Consulte el Anexo de Apoyo de Fuegos según
sea necesario. Si no se utiliza el Anexo, utilice subpárrafos para las
categorías de fuego (por ejemplo, artillería de campaña y apoyo aéreo
cercano) con base en la situación.

3.- Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento.

118 - 143
 Describa cómo el Comandante se propone utilizar la inteligencia,
vigilancia y reconocimiento (IVR.) para apoyar el concepto de
operaciones. Incluya los objetivos principales del reconocimiento.
Consulte el Anexo de Inteligencia vigilancia y reconocimiento según sea
necesario.

4.- Inteligencia.

Describa cómo el Comandante visualiza que la inteligencia apoye el

concepto de operaciones. Incluya la prioridad del esfuerzo para el
desarrollo de la situación, la selección de blancos y la evaluación.
Indique la prioridad del apoyo de inteligencia para las unidades y las
áreas. Consulte el Anexo de Inteligencia según sea necesario.

5.- Ingenieros.

Describa el esquema de apoyo de ingenieros. Describa la integración

de los recursos de ingeniería y los obstáculos. Establezca la prioridad
de trabajo, si no está establecida en los PON. Proporcione la prioridad
de los aspectos de movilidad y supervivencia conforme sea apropiado.
Enumere las consideraciones ambientales; en lo que respecta a
recursos de ingeniería. Indique cualquier restricción o la delegación de
autoridad en lo que respecta al emplazamiento de obstáculos. Delegue
o mantenga la autoridad para emplazar obstáculos. Refiérase al Anexo
de Ingeniería y demás anexos, conforme sea necesario.

6.- Defensa Antiaérea.

Indique el concepto general de defensa antiaérea en apoyo del plan de

maniobra. Incluya consideraciones de posible apoyo contra aéreo de la
Fuerza Aérea y la contribución de las unidades de defensa antiaérea.
Establezca prioridad de defensa antiaérea para las unidades e indique
el estado de las armas de defensa antiaérea y de alerta.

7.- Operaciones de Asuntos Civiles.

Describa cómo el Comandante visualiza la conducción de operaciones

de asuntos civiles en coordinación con otras organizaciones a través de
las funciones de AC/GM. Los Comandantes asignan responsabilidades
específicas por las tareas correspondientes a unidades subordinadas
en el párrafo de Tareas para unidades subordinadas y en el párrafo III,
C Instrucciones de coordinación. Consulte el Anexo de asuntos civiles
según se requiera.

B.- Tareas para las unidades subordinadas.

Indique la tarea asignada para cada unidad que rinda informe directamente al
comando que expide la orden. Cada tarea debe incluir quién (la unidad
subordinada a la que se le asigna la tarea), qué (la tarea en sí), cuándo,
119 - 143
 dónde y por qué (propósito). Utilice un subpárrafo separado para cada
unidad. Indique las unidades en la secuencia de la organización de tarea.
Coloque las tareas que afectan a dos o más unidades en el subpárrafo C.-
Instrucciones de coordinación.

C.- Instrucciones de coordinación.

Indique solamente las instrucciones y las tareas que apliquen a dos o más
unidades y que no estén cubiertas en los SOP de la unidad:

1.- Hora o condición cuando un plan o una orden entra en vigor.

2.- Requerimientos críticos de información del Comandante. Indique
aquí los requerimientos críticos de información del Comandante
(RCIC.).
3.- Elementos esenciales de información amiga. Indique aquí los
elementos esenciales de información amiga (EEIA.).
4.- Medidas de coordinación del apoyo de fuego. Indique las medidas
importantes de coordinación o control del apoyo de fuego.
5.- Reglas de enfrentamiento. Indique aquí las reglas de enfrentamiento.
Para otras operaciones militares, este párrafo puede titularse "Reglas
aplicables al uso de fuerza".
6.- Medidas de control para la reducción de riesgos. Indique las
medidas específicas para esta operación que no estén incluidas en los
PON. de la unidad. Las mismas pueden incluir la postura de protección
orientada a la misión, los criterios aplicables a la seguridad personal de
las tropas y medidas de prevención del fratricidio.
7.- Consideraciones ambientales.
8.- Temas y mensajes de información. Indique los temas y mensajes.
9.- Otras instrucciones de coordinación. Indique las instrucciones y
tareas de coordinación adicionales que apliquen a dos o más unidades
como subpárrafos en este nivel, según sea requerido.

IV.- SOSTENIMIENTO.

Describa el concepto de sostenimiento, incluyendo las prioridades de

sostenimiento por unidad o área. Incluya las instrucciones correspondientes a los
movimientos administrativos, los desplazamientos y el transporte o las referencias
a los anexos aplicables, si es apropiado. Utilice los subpárrafos siguientes para
proporcionar el concepto amplio de apoyo en lo que respecta a la logística y
personal.

A.- Logística. Consulte el Anexo de Logística según sea requerido.

B.- Personal. Consulte el Anexo de Personal según sea requerido.

V.- COMANDO Y COMUNICACIONES.

Haga referencia al Anexo de Comunicaciones.

120 - 143
 A.- Comando.

Indique las coordenadas de cuadricula para las ubicaciones del Puesto

Comando y por lo menos de una ubicación futura para cada Puesto
Comando. Identifique la cadena de mando si no está establecida en los PON.
de la Unidad.

B.- Comunicaciones.

1.- Indique las instrucciones específicas de comunicación que está en

vigencia.
2.- Describa la prioridad de las comunicaciones para las unidades por
fases.
3.- Indique las instrucciones de comunicaciones no especificadas en los
PON. de la unidad.

……………………………………….
EL COMANDANTE DE UNIDAD

Autenticación: Distribución:

121 - 143
(Clasificación de Seguridad)
Numeración

122 - 143
 FORMATO DE UNA ORDEN PREPARATORIA

(Clasificación de Seguridad)
Unidad Superior
Unidad Considerada PC. Lugar, fecha y hora
Pl. My. o EM.
No. / Clave
ORDEN PREPARATORIA
I.- SITUACIÓN.

A.- Enemiga.

Incluya los cambios significativos en la composición, dispositivo y cursos de

acción del enemigo. La información no disponible para la Orden Preparatoria
Inicial se puede incluir en Ordenes Preparatorias subsiguientes.

B.- Propia.

Considere solamente si es esencial para la Orden Preparatoria la Misión e

intención del Comandante superior.

C.- Refuerzos y Reducciones.

De ser necesario y si existe cambios a la organización inicial.

II.- MISIÓN.

La misión de la Unidad. Esta puede ser el re enunciado de la misión del Comando

Superior o de la decisión del Comandante durante el PMTD. (Se especifica el tipo
de operación y la ubicación general de la misma).

III.- EJECUCIÓN.

Intención del Comandante.

Proporcione un enunciado breve de la intención del Comandante.

A.- Concepto de operaciones.

Ofrezca cuanta información tenga disponible, aunque puede ser que no

exista ninguna durante la orden preparatoria inicial, pudiéndose indicar “por
determinarse”.

1.- Movimiento y Maniobra.

Proporcione información sobre las tareas que ejecutarán las unidades,

el movimiento y la maniobra, las actividades de inteligencia, vigilancia y
reconocimiento o la seguridad a iniciarse.
123 - 143
 2.- Inteligencia.

Proporcione información a las unidades, sobre las tareas de inteligencia

a ejecutarse.

3.- Fuegos.

Proporcione información a las unidades, sobre las tareas de fuegos a

ejecutarse.

4.- Protección.

Proporcione información a las unidades, sobre las tareas de protección

a ejecutarse.

B.- Tareas para las unidades subordinadas.

Incluya cualquier tarea conocida en el momento de expedir la orden

preparatoria.

C.- Instrucciones de coordinación.

Incluya cualquier información disponible al momento en se emite la Orden

Preparatoria. Esta puede incluir lo siguiente:

1.- Información para la reunión del Estado / Plana Mayor para la

preparación de las ordenes.
2.- Orientaciones sobre los riesgos.
3.- Línea de Tiempo Inicial.
4.- Instrucciones de Engaño.
5.- Hora y grado de notificación para el movimiento a realizar.
6.- Instrucciones sobre las órdenes y prácticas.
7.- Otras disposiciones que sean necesarias.

IV.- SOSTENIMIENTO.

Incluya cualquier tarea de preparación conocida relacionada con logística,

personal.

V.- COMANDO Y COMUNICACIONES.

A.- Comando.

Establezca la cadena de mando si es diferente de los PON. de la Unidad.

Indique nuevas disposiciones si se emitieron.

124 - 143
 B.- Comunicaciones.

Identifique las Instrucciones de operación de Comunicaciones en vigor. Pre

ubique los recursos de comunicaciones en apoyo de la operación.

……………………………………….
EL COMANDANTE DE UNIDAD

Autenticación: Distribución:

(Clasificación de Seguridad)
Numeración

125 - 143
 ANEXO “C”

APRECIACIONES ACTIVAS
I.- GENERALIDADES.

Este anexo define las apreciaciones activas y describe cómo el Comandante y los
miembros del estado o la plana mayor desarrollan y mantienen sus apreciaciones
activas a través de todo el proceso de las operaciones. Este anexo proporciona un
formato genérico de la apreciación activa que es modificado por el Comandante y
por cada sección del Estado o Plana Mayor para adaptarla a su campo de la
conducción o área funcional.

II.- TIPOS DE APRECIACIONES ACTIVAS.

A.- Una apreciación activa es la evaluación continua de la situación actual que

se utiliza para determinar si la operación en curso está llevándose a cabo
conforme a la intención del Comandante y si se pueden apoyar las
operaciones futuras planificadas. El Comandante y cada sección del Estado
o Plana Mayor mantienen una apreciación activa. En sus apreciaciones
activas, el Comandante y cada sección del Estado o Plana Mayor consideran
continuamente los efectos de nueva información y actualizan lo siguiente:

1.- Los hechos.

2.- Las suposiciones.
3.- El estado de la fuerza amiga.
4.- Las actividades y capacidades del enemigo.
5.- Las consideraciones civiles.
6.- Conclusiones y recomendaciones.

B.- Los Comandantes mantienen actualizadas sus apreciaciones activas para

consolidar su comprensión y visualización de una operación. La apreciación
activa del Comandante incluye un resumen del problema e integra
información y conocimientos de las apreciaciones activas del Estado o Plana
Mayor y de los Comandantes subordinados.

C.- La preparación y el mantenimiento de las apreciaciones activas es una tarea

principal de cada sección del Estado o Plana Mayor. La apreciación activa
ayuda al Estado o Plana Mayor a registrar y mantenerse al tanto de
información pertinente, así como a proporcionarle recomendaciones a los
Comandantes. Las apreciaciones activas representan el análisis y la opinión
de expertos de cada sección del Estado o Plana Mayor por área funcional.
Las apreciaciones activas se mantienen actualizadas a través del proceso de
las operaciones para ayudar a los Comandantes y al Estado o Plana Mayor
en el ejercicio del mando y control.

D.- Cada sección de Estado o Plana Mayor mantiene una apreciación activa
enfocada en cómo están situadas sus campos de la conducción y áreas de
126 - 143
 especialización específicas para apoyar las operaciones futuras. Debido a
que una apreciación puede necesitarse en cualquier momento, las
apreciaciones activas deben ser desarrolladas, revisadas, actualizadas y
mantenidas constantemente mientras se esté dentro la guarnición o durante
las operaciones. Mientras se esté en guarnición, los Estados o Planas
Mayores deben mantener una apreciación activa de las capacidades amigas.

III.- CUALIDADES ESENCIALES DE LAS APRECIACIONES ACTIVAS.

A.- Una apreciación activa amplia considera todos los aspectos de las
operaciones y contiene tanto hechos como suposiciones con base en la
experiencia del Estado o Plana Mayor en un área de especialización
específica.

B.- La apreciación activa básica considera información única para cada área
funcional. Sirve como evaluación inicial de la sección de Estado o Plana
Mayor de la listeza actual del equipo y el personal, y de cómo los factores
considerados en la apreciación activa afectan la habilidad del Estado o Plana
Mayor para cumplir la misión. Cada sección del Estado o Plana Mayor
identifica lo relativo a los puntos fuertes, los sistemas, el adiestramiento, el
estado de ánimo y el liderazgo de las fuerzas amigas y enemigas en el área
funcional, así como los efectos del clima y el terreno, y qué impacto tienen
todos estos factores en el ambiente operacional y en el área de operaciones.
Debido a que la apreciación activa es un panorama relativo al tiempo, los
hechos y las suposiciones, cada sección del Estado o Plana Mayor actualiza
constantemente la apreciación según surge nueva información, cuando las
suposiciones se convierten en hechos o son invalidadas, cuando la misión
cambia o cuando el Comandante requiere información adicional. Las
apreciaciones activas se pueden presentar verbalmente o por escrito.

V.- LAS APRECIACIONES ACTIVAS EN EL PROCESO DE LAS OPERACIONES.

Los Comandantes y las secciones del Estado o Plana Mayor comienzan a

actualizar sus apreciaciones activas inmediatamente después de recibir la misión.
Luego continúan desarrollando y manteniendo sus apreciaciones activas durante
todo el proceso de las operaciones, durante el planeamiento, la preparación, la
ejecución y la evaluación, según se describe en los siguientes párrafos.

A.- Las apreciaciones activas en el planeamiento.

Durante el planeamiento, las apreciaciones activas son fuentes clave de

información en el análisis de la misión. Después del análisis de la misión, los
Comandantes y las secciones del Estado o Plana Mayor actualizan sus
apreciaciones activas durante el resto del proceso militar de toma de
decisiones. Con base en la misión e intención inicial del Comandante, el
Estado o Plana Mayor desarrolla uno o más cursos de acción (CAP.)
propuestos y continuamente refina sus apreciaciones activas para explicar
las variables de la misión. Las apreciaciones activas actualizadas apoyan
entonces el análisis de los CAP. (en el juego de guerra) en el cual se
127 - 143
 identifican los puntos fuertes y los puntos débiles de cada CAP. El Estado o
Plana Mayor depende de su apreciación activa actualizada para aportar
información al juego de guerra. Después del análisis de los CAP., el Estado o
Plana Mayor compara los CAP. propuestos entre sí y recomienda uno de
ellos al Comandante para fines de aprobación. Durante todas estas
actividades, cada sección del Estado o Plana Mayor continúa actualizando y
refinando su apreciación activa para darle a los Comandantes la mejor
información disponible en el momento de apoyar sus decisiones. El CAP.
seleccionado proporciona a cada sección del Estado o Plana Mayor un
enfoque adicional para sus apreciaciones activas y la información clave que
necesitará durante la producción de órdenes. La información clave que
aparece registrada en la apreciación activa se incluye en las órdenes,
particularmente en los anexos funcionales.

B.- Las apreciaciones activas en la preparación.

El Comandante y su Estado o Plana Mayor pasan del planeamiento a la

ejecución. Mientras tiene lugar la transición, utilizan las apreciaciones activas
para identificar el estado actual de listeza de la unidad en relación con su
misión. El Comandante y su Estado o Plana Mayor también utilizan las
apreciaciones activas para desarrollar las metas tocantes a la listeza para la
misión y los requerimientos adicionales y para luego mantenerse al tanto de
ello.

C.- Las apreciaciones activas en la ejecución.

Durante la ejecución, el Comandante y el Estado o Plana Mayor incorporan

información incluida en las apreciaciones activas en el panorama operacional
común. Esto le permite al Comandante y a su Estado o Plana Mayor ilustrar
información clave de cada área funcional o función de conducción de guerra
según éstas surten impacto en las operaciones actuales o futuras. Esta
información apoya directamente la visualización y la toma rápida de
decisiones del Comandante durante las operaciones.

D.- Las apreciaciones activas en la evaluación

Cada sección del Estado o Plana Mayor analiza continuamente nueva

información durante las operaciones para crear conocimiento y comprensión
si las operaciones están progresando conforme a lo planeado. Los Estados o
Planas Mayores utilizan sus apreciaciones activas para desarrollar medidas
de efectividad y de desempeño para apoyar sus análisis. La evaluación de
las operaciones actuales también apoya la validación o el rechazo de
información adicional que ayudará a actualizar las apreciaciones activas y a
apoyar el planeamiento futuro. Como mínimo, la apreciación activa de una
sección del Estado o Plana Mayor evalúa lo siguiente:

1.- Las capacidades de la fuerza amiga con respecto a las operaciones

continuas y las planificadas.

128 - 143
 2.- Las capacidades enemigas según afectan el área de especialización de
esa sección en lo que respecta a las operaciones en curso y los planes
de las operaciones futuras.
3.- Las consideraciones civiles según afectan el área de especialización de
esa sección en lo que respecta a las operaciones en curso y los planes
de las operaciones futuras.

VI.- FORMATO BÁSICO DE UNA APRECIACIÓN ACTIVA GENÉRICA.

A continuación, se proporciona el formato básico de una apreciación activa, que es

similar al del proceso de planeamiento. Cada sección del Estado o Plana Mayor lo
modifica para responder por su campo de la conducción o área funcional
específica. Todas las apreciaciones activas cubren los hechos y suposiciones
esenciales, incluyendo un resumen de la situación actual por medio de las
variables de la misión, conclusiones y recomendaciones. Una vez que completan
el plan, los Comandantes y las secciones del Estado o Plana Mayor actualizan
continuamente sus apreciaciones activas.

I.- SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.

A.- Área de interés.

Identifique y describa aquellos factores del área de interés que afectan las
consideraciones del área funcional.

B.- Características del área de operaciones.

1.- Terreno.

Indique cómo afecta el terreno las capacidades del área funcional del
Estado o Plana Mayor.

2.- Condiciones meteorológicas.

Indique cómo afectan las condiciones meteorológicas las capacidades

del área funcional del Estado o Plana Mayor.

3.- Fuerzas enemigas.

Describa la disposición, la composición, los efectivos y los sistemas del

enemigo dentro de un área funcional, así como las capacidades y los
posibles cursos de acción (CAE.) del enemigo con respecto a sus
efectos en un área funcional.

4.- Fuerzas amigas.

Indique los recursos actuales del campo de la conducción o área

funcional en términos de equipo, personal y sistemas. Identifique
recursos adicionales disponibles para el área funcional que estén
129 - 143
 localizados en unidades superiores, adyacentes o en otras unidades.
Indique aquellas capacidades de otros socios militares o civiles que
puedan estar disponibles para proporcionar apoyo en el área funcional.
Compare los requerimientos de las capacidades actuales y sugiera
soluciones para satisfacer las discrepancias.

5.- Consideraciones civiles.

Describa las consideraciones civiles que puedan afectar el área

funcional, incluso el posible apoyo que necesiten las autoridades civiles
del área funcional, así como la posible interferencia de aspectos civiles.

C.- Suposiciones.

Indique todas las suposiciones que afectan el área funcional.

II.- MISIÓN.

Muestre la misión re expresada que ha surgido del análisis de la misión.

III.- CURSOS DE ACCIÓN.

A.- Indique los CAP. que fueron sometidos a juego de guerra.

B.- Indique las acciones o CAE. que fueron incluidos en la plantilla que impactan
el área funcional o campo de la conducción.
C.- Indique los criterios de evaluación identificados durante el análisis de los
CAP. Todo el Estado o Plana Mayor utiliza los mismos criterios.

IV.- ANÁLISIS.

Analice cada CAP. utilizando los criterios de evaluación del análisis de los CAP.
Revise las acciones enemigas que impactan el área funcional en relación con los
CAP. Identifique los problemas, riesgos y deficiencias que estas acciones
enemigas puedan crear con respecto al área funcional.

V.- COMPARACIÓN.

Compare los CAP. Organice los CAP. para que correspondan a cada norma de
evaluación. Utilice una matriz de decisiones para facilitar el proceso de
comparación.

VI.- RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.

A.- Recomiende los CAP. que mejor se puedan apoyar desde la perspectiva del
campo de la conducción o área funcional.
B.- Asigne prioridades a los problemas, deficiencias y riesgos, indique cuáles
son y haga recomendaciones sobre cómo mitigarlos.

130 - 143
 ANEXO “D”

GLOSARIO
I.- ACRÓNIMOS.

AC. Apoyo de combate

AIN. Área de interés nombrada
AO. Área de operaciones
AOI. Área objetivo de interés
ASC. Apoyo de servicio de combate
BAV. Blancos de alto valor
C2. Comando y control
CAE. Curso de acción del enemigo
CAP. Curso de acción propio
CE. Cuerpo de Ejército
CMOC. Calco modificado de obstáculos combinados
COC. Calco de obstáculos combinados
D Día en que empieza la operación
D3E. Decidir, detectar, disparar y evaluar
EEIA. Elementos esenciales de información amiga
FCG. Funciones de conducción de la guerra
G-1 Oficial de Estado Mayor encargado de personal
G-2 Oficial de Estado Mayor encargado de inteligencia
G-3 Oficial de Estado Mayor encargado de operaciones
G-4 Oficial de Estado Mayor encargado de logística
G-5 Oficial de Estado Mayor encargado de asuntos civiles
H Hora
IVR. Inteligencia, vigilancia, reconocimiento
LBL. Lista de blancos lucrativos
LE. Línea de esfuerzo
LF. Línea de fase
LO. Línea de operaciones
LP. Línea de partida
MDE. Metodología de diseño del Ejército
MEDEF. Medidas de eficacia
MEDES. Medidas de desempeño
Misión, enemigo, terreno y condiciones meteorológicas, tropas
METT-TCE. y apoyo disponible, tiempo disponible, consideraciones civiles,
entorno jurídico
OC. Operación de Configuración
OD. Operación decisiva
OS. Operación de sostenimiento
OT. Organización del terreno

131 - 143
 P-1 Oficial de plana mayor encargado de personal
P-2 Oficial de plana mayor encargado de inteligencia
P-3 Oficial de plana mayor encargado de operaciones
P-4 Oficial de plana mayor encargado de logística
P-5 Oficial de plana mayor encargado de asuntos civiles
PCT. Proceso de conducción de tropas
PD. Punto decisivo
PDD. Punto de decisión
Política, económica, militar, social, información, tiempo,
PEMSITIM.
infraestructura y medio ambiente físico
PICB. Preparación de inteligencia del campo de batalla
PMTD. Proceso militar de toma de decisiones
PON. Procedimientos operativos normales
PRC. Potencia relativa de combate
RCIC. Requerimientos críticos de información del Comandante
RI. Requerimientos de información
RIFA. Requerimientos de información de la fuerza amiga
RPI. Requerimientos prioritarios de inteligencia

II.- TÉRMINOS.

Ambiente operacional.

Una combinación de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el

empleo de las capacidades e influyen en las decisiones del Comandante.

Apreciaciones activas.

La evaluación continua de la situación actual que se utiliza para determinar si la

operación actual avanza conforme a la intención del Comandante y si se pueden
apoyar las operaciones planificadas para el futuro.

Arte operacional.

La aplicación de la imaginación creativa por parte de Comandantes y Estados o

Planas Mayores, apoyados por sus destrezas, conocimientos y experiencia, para
diseñar estrategias, campañas y operaciones mayores y organizar y emplear
fuerzas militares.

Avenida de aproximación.

Una ruta aérea o terrestre de una fuerza atacante de un tamaño dado que
conduce a su objetivo o a terreno clave situado en su ruta.

Célula de Puesto Comando.

132 - 143
Agrupación de personal y equipo organizada por función de conducción de la
guerra o por horizonte de planificación, para facilitar el ejercicio del mando y
control.

Células de integración.

Coordinan y sincronizan las fuerzas y funciones de conducción de la guerra dentro

de un horizonte de planeamiento específico, e incluyen la célula de operaciones
actuales, la de operaciones futuras y la de planes.

Células funcionales.

Coordinan y sincronizan a los miembros del Estado o Plana Mayor, cuyas

funciones estén relacionadas con cada una de las funciones de conducción de la
guerra (excepto la de mando y control).

Concepto de la operación

Enunciado que describe la forma en la que las unidades subordinadas cooperan

para cumplir la misión y establece la secuencia de acciones que la fuerza utilizará
para lograr el estado final.

Conceptos entrelazados.

Técnica de planeamiento para lograr la unidad de propósito en la cual se alinea el

concepto de las operaciones de cada escalón subsiguiente con el de los
escalones superiores según el propósito.

Ejercicio del mando tipo misión.

Conducción de operaciones militares mediante la ejecución descentralizada con

base en las órdenes tipo misión. El éxito del ejercicio del mando tipo misión
requiere que los líderes subordinados en todos los escalones ejerzan iniciativa
disciplinada a la vez que actúen de manera vigorosa e independiente para cumplir
la misión conforme a la intención del Comandante.

Comprensión.

Conocimiento que ha sido resumido y al que se le ha aplicado el criterio en una

situación específica para comprender las relaciones internas de la situación.

Comprensión de la situación.

El producto de aplicar el análisis y el criterio a información pertinente para

determinar las relaciones existentes entre las variables de la misión a fin de
facilitar la toma de decisiones.

133 - 143
Concepto de operaciones.

Un enunciado que indica la manera en que las unidades subordinadas cooperan

para cumplir la misión y que establece la secuencia de las acciones que la fuerza
utilizará para lograr el estado final. Comúnmente se expresa en términos de
operaciones decisivas, de configuración y de sostenimiento.

Conceptos entrelazados.

Una técnica de planeamiento para lograr la unidad de propósito a través de la cual

el concepto de operaciones de cada escalón siguiente está alineado por medio del
propósito con el concepto de operaciones del escalón superior.

Conflicto persistente.

La confrontación prolongada entre actores o participantes estatales, no estatales e

individuales que están cada vez más dispuestos a utilizar la violencia para lograr
sus fines políticos, económicos e ideológicos.

Consideraciones civiles.

La influencia de la infraestructura hecha por el hombre, las instituciones civiles y

las actitudes y actividades de los líderes, poblaciones y organizaciones civiles en
un AO. en la conducción de operaciones militares.

Ejecución.

Poner un plan en acción aplicando potencia de combate para cumplir la misión y

utilizando la comprensión de la situación para evaluar el progreso y tomar
decisiones relacionadas con la ejecución y con ajustes o modificaciones.

Enfoque operacional.

Una amplia conceptualización de las acciones generales que producirán las

condiciones que definen el estado final deseado.

Ensayo.

Una sesión en la cual el Estado o Plana Mayor o una unidad practica acciones
esperadas para mejorar su desempeño durante la ejecución.

Esfuerzo principal.

La unidad subordinada designada cuya misión en un punto dado en el tiempo es la

más crítica para el éxito general de la misión. Por lo general es reforzada con la
preponderancia de la potencia de combate.

134 - 143
Evaluación.

El monitoreo y la evaluación continuos de la situación actual, particularmente del

enemigo, y del progreso de una operación.

Factores METT-TCE.

Una ayuda mnemotécnica utilizada en dos contextos: 1. En el contexto del manejo

de la información, las categorías temáticas principales bajo las que se agrupa la
información relevante para las operaciones militares: misión, enemigo, terreno y
clima, tropas y apoyo disponibles, tiempo disponible y consideraciones civiles. 2.
En el contexto de la táctica, las variables principales que se consideran durante el
análisis de la misión (variables de la misión).

Fase.

Una herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación

en duración o actividad. Un cambio de fase generalmente involucra un cambio de
misión, organización de tarea o reglas de enfrentamiento. Las fases ayudan en el
planeamiento y el control y pueden ser indicadas por tiempo, distancia, terreno o
un evento.

Función de conducción de la guerra

Los Comandantes utilizan las funciones de la conducción de la guerra para ejercer

el mando y para ayudar a su Estado o Plana Mayor a ejercer un control. Las
funciones de la conducción de la guerra son un grupo de tareas y sistemas
(personas, organizaciones, información y procesos) unidos por un propósito
común que los comandantes usan para el cumplimiento de las misiones y
objetivos de entrenamiento.

Función de conducción de la guerra de Mando y Control.

Conjunto de actividades y sistemas relacionados, que apoyan a los Comandantes

a equilibrar el arte del mando y de la ciencia de control con el fin de integrar las
otras funciones de combate.

Función de conducción de la guerra de Inteligencia.

Conjunto de actividades y sistemas relacionados que facilitan comprender al

enemigo, el terreno, condiciones meteorológicas y consideraciones civiles.

Función de conducción de la guerra de Movimiento y Maniobra.

Conjunto de actividades y sistemas relacionados, que mueven y emplean sus

fuerzas para lograr una posición de ventaja relativa sobre el enemigo y otras
amenazas. El fuego directo es inherente a la maniobra, ya que es cercano al
combate.

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Función de conducción de la guerra de Protección.

Conjunto de actividades y sistemas, que preservan a la fuerza de modo tal que el

Comandante pueda aplicar el máximo poder de combate.

Función de conducción de la guerra de Sostenimiento.

Conjunto de actividades y sistemas relacionados, que proporciona apoyo

administrativo para asegurar la libertad de acción, ampliar el alcance operacional y
prolongar la resistencia.

Función de conducción de la guerra de Fuego.

Conjunto de actividades y sistemas relacionados, que proporcionan fuego

indirecto, incluido el fuego no letal, mediante el proceso de selección de blancos.

Horizonte de planeamiento.

Punto en el tiempo que los Comandantes usan con el fin de enfocar los esfuerzos
de planeamiento de la organización para configurar los eventos futuros.

Informe de confirmación.

Informe oral provisto por los Comandantes subordinados al Comandante superior

inmediatamente después de recibir la orden de operaciones. Consiste en su
entendimiento de la intención del Comandante, sus tareas específicas y la relación
entre su misión y las demás unidades en la operación.

Indicador.

Es un artículo de información que proporciona entendimiento para la medida de

efectividad o la medida de desempeño.

Información excepcional.

Es la información que habría respondido a uno de los requerimientos críticos de

información del Comandante si el requerimiento para ella se hubiera previsto y
enunciado como uno de los requerimientos críticos de información del
Comandante

Intención del Comandante.

Un enunciado claro y conciso de lo que la fuerza debe hacer y las condiciones que
la fuerza debe establecer con respecto al enemigo, el terreno y las
consideraciones civiles que representan el estado final deseado.

Liderazgo.

136 - 143
El proceso mediante el cual se influye en las personas proporcionando propósito,
dirección y motivación, al mismo tiempo que se ejecutan operaciones para cumplir
la misión y se mejora la organización.
Limitación.

Una restricción impuesta al comando por un comando superior. Una limitación

dicta una acción o inacción, restringiendo de esta manera la libertad de acción de
un Comandante subordinado.

Mando y control.

El ejercicio de autoridad y dirección por un Comandante debidamente designado

sobre las fuerzas asignadas y agregadas en el cumplimiento de una misión. Los
Comandantes desempeñan funciones de mando y control a través de un sistema
de mando y control.

Matriz de ejecución.

Una representación visual y secuencial de las tareas críticas y las organizaciones

responsables por tiempo.

Matriz de sincronización.

Una herramienta que utiliza el Estado o Plana Mayor para registrar los resultados
del juego de guerra y que les ayuda a sincronizar un curso de acción en tiempo,
espacio y propósito en relación con posibles acciones civiles y del enemigo.

Matriz sustentadora de decisiones.

Un registro escrito de un curso de acción sometido a juego de guerra que describe

los puntos de decisión y las acciones relacionadas en esos puntos de decisión.

Medida de control.

Un medio de regular las fuerzas o los sistemas operativos del campo de batalla.

Medida de desempeño (MEDES.).

Es un criterio utilizado para evaluar acciones de las fuerzas amigas, el cual está
vinculado a la medición del cumplimiento de la tarea.

Medida de efectividad (MEDEF.).

Es un criterio que se utiliza para evaluar cambios en el comportamiento de un

sistema, su capacidad o ambiente operacional, el cual está ligado a la medición
del logro del estado final, el logro de un objetivo o la creación de un efecto

Metodología de diseño del Ejército.

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Una metodología utilizada para aplicar el pensamiento crítico y el pensamiento
creativo a fin de comprender, visualizar y describir problemas complejos y mal
estructurados y desarrollar enfoques para resolverlos.
Misión.

La tarea, conjuntamente con el propósito, que indica claramente la acción a

tomarse y, por consiguiente, la razón para la misma.

Monitoreo.

La observación continua de las condiciones que son relevantes para la operación

en curso.

Objetivo.

Una ubicación en el terreno que se utiliza para orientar las operaciones, dividir
operaciones en fases, facilitar los cambios de dirección y proporcionar lo necesario
para la unidad de esfuerzo.

Operación complementaria (secuela).

Una operación mayor que sigue a la operación mayor en curso. En una sola
operación mayor, la operación complementaria es la fase que sigue. Los planes
para una operación complementaria se basan en los posibles resultados (éxito,
estancamiento o derrota) asociados con la operación en curso.

Operación derivada (rama).

Las opciones de contingencia incorporadas en el plan básico. La operación

derivada se utiliza para modificar la misión, la orientación o la dirección de
movimiento de una fuerza a fin de facilitar el éxito de la operación con base en
eventos, oportunidades o interrupciones causados por acciones o reacciones
enemigas.

Orden.

Una comunicación escrita, oral o mediante señales que comunica instrucciones de

un superior a un subordinado.

Orden de operaciones.

Una directriz expedida por un Comandante a los Comandantes subordinados con

el propósito de llevar a cabo la ejecución coordinada de una operación.

Órdenes tipo misión.

Una técnica para el desarrollo de órdenes que enfatiza a los subordinados los
resultados a obtenerse, no cómo se deben alcanzar los mismos. Permiten contar

138 - 143
con la máxima libertad de acción para determinar la mejor forma de cómo llevar a
cabo las misiones asignadas.

Orden preparatoria.

Un aviso preliminar de una orden o acción subsiguiente.

Organización de la tarea.

Una agrupación temporal de fuerzas diseñada para cumplir una misión en

particular.

Organizar según la tarea.

El acto de diseñar una fuerza operacional, un Estado o Plana Mayor de apoyo o

un paquete logístico de un tamaño y una composición específicos para cumplir
una tarea o misión única. Las características a examinarse al organizar a la fuerza
según la tarea incluyen lo siguiente, sin limitarse a ello: el adiestramiento, la
experiencia, el equipo, la capacidad de sostenimiento, el ambiente operacional, la
amenaza por parte del enemigo y la movilidad. Para las fuerzas del Ejército
incluye asignar los recursos disponibles a los Comandantes subordinados y
establecer sus relaciones de mando y apoyo.

Pensamiento crítico.

Capacidad de gran complejidad que tiene su base en el desarrollo de habilidades

de razonamiento como son observar, comparar, clasificar, describir, identificar y
otros y que involucra a un conjunto de capacidades específicas a través de la cual
los seres humanos podemos interpretar la información, analizarla, argumentar
ideas, intuir significados y evaluara proposiciones, en diferentes contextos de la
actividad humana.

Pensamiento creativo.

Capacidad que permite al ser humano generar ideas novedosas, interesantes y

con originalidad para resolver problemas que plantea la vida cotidiana y
académica. Supone salir de lo rutinario y lo establecido para encontrar nuevas
formas, mejores estilos y mayor flexibilidad ante lo aprendido.

Plan de apoyo.

Un plan de operaciones preparado por un Comandante de apoyo, un Comandante

subordinado u otra organización para satisfacer las solicitudes o requerimientos
del plan del Comandante apoyado.

Plan de operaciones.

139 - 143
Cualquier plan para la conducción de operaciones militares preparado en
respuesta a contingencias reales o posibles.

Planeamiento / planificación.

Proceso por el cual los Comandantes (y el Estado o Plana Mayor, si está

disponible) convierten la visualización del Comandante en un curso de acción
específico para la preparación y ejecución, concentrándose en los resultados
esperados.

Planeamiento cooperativo.

Los Comandantes, los Comandantes subordinados, los Estados o Planas Mayores

y otros participantes comparten información, conocimiento, percepciones, ideas y
conceptos a pesar de la ubicación física durante el proceso de planeamiento.

Planeamiento paralelo.

Cuando dos o más escalones planifican para la misma operación casi

simultáneamente.

Plantilla sustentadora de decisiones.

Una gráfica de inteligencia y operaciones combinadas basada en los resultados

del juego de guerra. La plantilla sustentadora de decisiones ilustra puntos de
decisión, calendarios de actividades asociados con el movimiento de fuerzas y el
flujo de la operación y otros datos clave necesarios para ejecutar un curso de
acción amigo específico.

Potencia de combate.

Todos los medios de las capacidades destructivas, constructivas e informativas

que una unidad o formación militar puede aplicar en un momento dado. Las
fuerzas del Ejército generan potencia de combate mediante la conversión del
potencial en una acción efectiva.

Preparación.

Actividades realizadas por unidades para mejorar su capacidad para ejecutar una
operación. La preparación incluye, sin limitarse a ello, el refinamiento del plan,
ensayos, inteligencia, vigilancia y reconocimiento, coordinación, inspecciones y
movimiento.

Prioridad de apoyo.

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Una prioridad establecida por el Comandante para asegurarse de que una unidad
subordinada tenga apoyo de conformidad con su importancia relativa para cumplir
la misión.

Proceso de conducción de tropas.

Un proceso dinámico utilizado por los Comandantes de unidades pequeñas que

no cuentan con plana mayor para analizar una misión, desarrollar un plan y
prepararse para una operación.
Proceso de las operaciones.

Es el modelo para el ejercicio del mando y control (C2.) en el Ejército. Consta de

las actividades principales de C2. realizadas durante las operaciones:
planeamiento, preparación, ejecución y evaluación continua.

Proceso militar de toma de decisiones.

Una metodología de planeamiento repetitiva que integra las actividades del

Comandante, del Estado o Plana Mayor, de los comandos subordinados y de otros
participantes para comprender la situación y la misión; desarrollar y comparar
cursos de acción; decidirse por el curso de acción que mejor cumpla la misión y
producir un plan o una orden de operaciones para su ejecución.

Proceso militar abreviado de toma de decisiones (PMATD.).

Es una técnica de toma de decisiones y sincronización que los Comandantes y

sus Estados o Planas Mayores utilizan comúnmente durante la ejecución. Busca
una solución oportuna y eficaz conforme a la intención del Comandante, la misión
y el concepto de operaciones. El uso del PMATD. les permite a los líderes evitar
los requerimientos de desarrollo de criterios relativos a la decisión y comparación
de los cursos de acción propios que tanto tiempo requieren.

Puesto comando.

Comando de una unidad en donde el Comandante y el Estado o Plana Mayor

llevan a cabo sus actividades.

Punto de decisión.

Un punto en el espacio y el tiempo en el que el Comandante o el Estado o Plana

Mayor anticipa la toma de una decisión clave relacionada con un curso de acción
específico.

Punto decisivo.

Un lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuando
se utiliza, les permite a los Comandantes obtener una marcada ventaja sobre un
adversario o contribuir materialmente al logro del éxito.

141 - 143
Re expresión de la misión.

Una oración o un párrafo breve que describe la tarea (o las tareas) y el propósito
esencial de la organización, un enunciado claro de la acción a tomarse y de la
razón de hacer eso. El enunciado de la misión contiene los elementos quién, qué,
cuándo, dónde y por qué, pero rara vez especifica cómo.

Requerimientos de información.

Todos los elementos de información que el Comandante y el Estado o Plana

Mayor necesitan para conducir exitosamente las operaciones; es decir, todos los
elementos necesarios para considerar los factores METT-TCE.

Restricción.

Un requerimiento impuesto al comando por un comando superior que prohíbe una

acción, restringiendo de este modo la libertad de acción.

Ritmo de la Batalla.

Un ciclo diario cuidadosamente considerado de las actividades del comando, el

Estado o Plana Mayor y la unidad cuya finalidad es sincronizar las operaciones
actuales y las futuras.

Sección del Estado o Plana Mayor.

Una agrupación de miembros del Estado o Plana Mayor por área de

especialización colocada bajo un oficial del Estado o Plana Mayor de coordinación,
especial o personal.

Suposición.

Una suposición sobre la situación actual o una presuposición sobre el futuro curso
de los eventos; se da por sentado que cualesquiera de ellas o ambas son ciertas
cuando no existe una prueba positiva, necesaria para permitirle al Comandante
que se encuentra en el proceso de planeamiento completar una apreciación de la
situación y tomar una decisión respecto al curso de acción.

Tarea.

Una actividad claramente definida y mensurable realizada por personas y

organizaciones.

Tarea clave.

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Son aquellas actividades que la fuerza debe realizar en conjunto para lograr el
estado final deseado. Las tareas clave no son tareas específicas para ninguna
unidad subordinada; sin embargo, pueden ser fuentes de tareas implícitas.

Tarea esencial.

Una tarea específica o implícita que debe ser ejecutada para cumplir la misión.

Tarea específica.

Una tarea asignada específicamente a una unidad por su comandancia inmediata

superior.
Tarea implícita.

Una tarea que debe ser llevada a cabo para cumplir una tarea o misión específica,
pero no está indicada en la orden de la comandancia inmediata superior.

Tarea táctica de la misión.

Actividad específica realizada por una unidad mientras ésta ejecuta una forma de
operación táctica o de maniobra.

Terreno clave.

Cualquier localidad o área cuya toma o retención le da una marcada ventaja a

cualquiera de los combatientes.

Variables operacionales (PEMSITIM.).

Las variables operacionales son un conjunto amplio de categorías de información

utilizadas para describir un ambiente operacional. Estas se conocen como
PEMSITIM.: política, económica, militar, social, información, tiempo, infraestructura
y medio ambiente físico.

Variación.

Es una diferencia entre la situación real durante una operación y lo que se

proyectó en el plan que sería la situación en ese momento o evento

Visualización del Comandante.

El proceso mental de desarrollar la comprensión de la situación, determinar el

estado final deseado y visualizar la amplia secuencia de eventos mediante la cual
la fuerza logrará el estado final.

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