RESPUESTAS

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

THOMAS-KILMANN

Señale con un círculo las letras que aparecen abajo, como usted lo hizo en cada partida en el cuestionario.

COMPITIENDO COLABORANDO TRANSIGIENDO EVADIENDO COMPLACIENDO

(FORZANDO) (RESOLVIENDO (COMPARTIENDO) (RETIRO) (CALMADO)
PROBLEMAS)
1 A B
2 B A

Manual del participante

3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A

1
 INTERPRETACIÓN DE SU PUNTUACIÓN EN EL INTRUMENTO
DE ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS THOMAS-KILMANN

Los cinco estilos para Manejo de Conflictos.

El instrumento de estilos de manejo de conflictos de Thomas-

Kilmann está diseñado para evaluar el comportamiento de un
individuo en situaciones de conflicto.
Las “Situaciones de Conflicto” son situaciones en las cuales los
intereses de dos personas parecen ser incompatibles, en tales
situaciones, podemos describir el comportamiento de una persona
ayudándonos de dos dimensiones básicas: (1) Asertividad, el grado
hasta el cual el individuo trata de satisfacer sus propios intereses,
y (2) Cooperatividad, el grado hasta el cual el individuo trata de
satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones
básicas de comportamiento pueden ser usadas para definir cinco
estilos específicos para tratar conflictos, enseguida se muestra
estos cinco estilos de manejo de conflictos.

COMPITIENDO COLABORANDO
A
S
A E
S R
E T
I
R V
T O
I
V
I TRANSIGIENDO
D
A
D N
O

A
S
E EVITANDO COMPLACIENDO
R NO COOPERATIVO
COOPERATIVO
T
I
V COOPERATIVIDAD
O

2
El COMPETIR es asertivo y no cooperativo, un individuo persigue
sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo
orientado al poder, en el que la persona usa cualquier poder que le
parezca apropiado para ganar su posición su habilidad para argüir,
su rango, sanciones económicas. El competir podría significar
“defender sus derechos”, defendiendo una posición que usted cree
es la correcta, o simplemente el tratar de ganar.

COMPLACIENTE Es no asertivo y cooperativo lo opuesto de

competir. Al ser complaciente, un individuo descuida sus propios
intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; hay un
elemento de sacrificio propio en este estilo. Lo complaciente podría
tomar la forma de generosidad desinteresada o caridad,
obedeciendo la orden de otra persona cuando uno no preferiría
hacerlo, o cediendo ante el punto de vista de otro.

EVADIENDO Es no asertivo y no cooperativo, el individuo no

persigue inmediatamente sus propios intereses ni los de la otra
persona. No se enfoca al conflicto. El evitar la situación podría
tomar la forma de evadirla diplomáticamente, posponiéndola para
una mejor ocasión, o simplemente retirándose de una situación
amenazante.

COLABORANDO Es tanto asertivo como cooperativo lo opuesto de

evadiendo. El colaborador involucra un esfuerzo para trabajar con la
otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga
ampliamente los intereses de ambas.
Significa investigar una situación para identificar los intereses que
son fundamentales para los dos individuos y encontrar una
alternativa idónea para éstas. El colaborador entre dos personas
podría tomar la forma de explorar un desacuerdo para aprender de
sus mutuas percepciones, concluyendo resolver alguna condición
que de otra manera los tendría compitiendo entre sí. Para obtener
recursos o confrontar y tratar de encontrar una solución creativa
para un problema interpersonal.

TRANSIGIR Es intermedio entre asertividad y cooperatividad. El

objetivo es encontrar una solución conveniente. Mutuamente
aceptable que parcialmente satisfaga a ambas partes. Cae dentro
de un terreno medio entre competir y complacer. Transigir es ceder
más que competir pero menos que complacer. Así mismo se
enfrenta a una situación más directamente en lugar de evitarla,
pero no la explora con tanta profundidad como colaborando. El
transigir podría significar partir la diferencia, intercambiar
concesiones, o procurar una posición rápida intermedia.

3
 INTERPRETACIÓN DE SUS PUNTUACIONES

Usualmente, al revisar los resultados de cualquier prueba, primero

queremos saber: “cuales son las contestaciones correctas”. Cuando
se trata de comportamiento para manejar conflictos no hay
contestaciones correctas universales. Los cinco estilos son útiles en
algunas situaciones: cada uno representa un conjunto de habilidades
sociales útiles. Nuestra sabiduría convencional reconoce, por
ejemplo, que con frecuencia “dos cabezas piensan mejor que una”
(colaborando). Pero también se dice “abruma a tus enemigos con
bondad” (complaciente). “Para la diferencia” (transigir), “deja las
cosas como están” (evadir), “el derecho de la fuerza” (compitiendo).
La efectividad de un estilo de conflicto depende de los requisitos de
una situación de conflicto específica y de la habilidad con la que el
estilo sea usado.

Todos nosotros somos capaces de usa los cinco estilos para

manejo de conflicto: ninguno de nosotros podemos caracterizarnos
por un solo estilo rígido para mediar en un conflicto. Sin embargo,
un individuo usa algunos estilos mejor que otros y por lo mismo,
tiende a confiar mayormente en esos estilos que en otros, ya sea
debido a su temperamento o la práctica.

Los comportamientos de conflicto que un individuo usa son,

por lo tanto, un resultado tanto de sus predisposiciones personales
y los requisitos de las situaciones en las que se encuentre.

El instrumento de estilos para manejo de conflicto Thomas-

Kilmann está diseñado para evaluar esta mezcla de estilos para
manejo de conflicto.

Para ayudarle a usted a juzgar qué tan apropiada resulta su

utilización de los cinco estilos hemos listado un número de usos
para cada uno de ellos, basados en listas emitidas por presidentes
de empresas.

Su puntuación, alta o baja, indica su utilidad en su situación

personal. Sin embargo, existe la posibilidad de que sus habilidades
sociales le guíen a depender más o menos de lo necesario de
algunos comportamientos de conflicto. Para ayudarle a determinar
esto, también hemos listado algunas preguntas de diagnóstico
referentes a señales de advertencia para el uso o abuso de cada
estilo.

4
A. Compitiendo
Usos:

1. Cuando es vital una acción rápida y decisiva E.G. emergencias.

2. En SITUACIONES de importancia, cuando necesitan

implementarse cursos de acción impopulares E.G. abatir costos,
hacer reglamentos impopulares obligatorios, disciplina,

3. ¿Se le dificulta a usted ser firme, aún cuando ve que es

necesario?

(Algunas veces el interesarnos por los sentimientos o ansiedades de

los demás sobre el uso del poder nos hace vacilar, lo cual podría
significar el posponer una decisión y de esta manera aumentar el
sufrimiento y/o resentimiento de otros.

B. Colaborando

Usos:

1. Para encontrar una solución integrativa cuando ambos conjuntos

de intereses son demasiado importantes para que alguna ceda.

2. Cuando su objetivo sea el de aprender E.G., probando sus

propios supuestos, entendiendo los puntos de vista de otros.

3. Mezcle las percepciones de personal con diferentes perspectivas

del problema.

4. Para obtener, compromiso al incorporar los intereses de otros en

una decisión de consenso.

5. Para disipar resentimientos que han estado interfiriendo en su

relación interpersonal.

Si sus puntuaciones fueron altas:

1. ¿Emplea usted tiempo en discutir situaciones a fondo que no

parecen merecerlo?

(El colaborador consume tiempo y energías y posiblemente sean

estos los recursos organizacionales más escasos. Problemas
triviales no requieren soluciones óptimas, y no necesitan aclararse
5
todas las diferencias personales. El abuso de la colaboración y del
tomar decisiones de consenso algunas veces representan un deseo
de minimizar el riesgo ya que se hace difusa la responsabilidad de
una decisión o se pospone la acción).

2. ¿Su comportamiento de colaboración no puede inspirar

respuestas colaborativas de otros?

La naturaleza exploratoria y tentativa de cierto comportamiento

colaborativo puede facilitarle a otros el ignorar los intentos de
colaboración o se puede abusar de la confianza y de la apertura.
(Puede ser que usted no se diera cuenta de algunas indicaciones
que le hicieran ver la presencia de una actitud defensiva, de
sentimientos fuertes, de impaciencia, de competitividad, o de
intereses conflictivos).

Si su puntuación fue baja:

1. ¿Le es difícil a usted ver las diferencias como oportunidades para

ganancia mutua o como oportunidades para aprender o resolver
problemas? (Aunque con frecuencia hay aspectos amenazantes o
improductivos de conflicto, un pesimismo indiscriminado puede
impedirle ver posibilidades colaborativas y de esta manera
privarle a usted de ganancias y satisfacciones mutuas, mismas
que acompañan una colaboración exitosa).

2. ¿Les falta a los subordinados un mayor compromiso a sus

decisiones o políticas?

(Posiblemente no se están incorporando los intereses de ellos en

esas decisiones o políticas).

C. Transigiendo

Usos:

1. Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no

merecen el esfuerzo ni la posible perturbación que causarían
estilos de liderazgo más asertivos.

2. Cuando son opositores con igual poder están fuertemente

comprometidos a metas mutuamente excluyentes por ejemplo:
convenios-obrero-patronales.

3. Para obtener acuerdos temporales de situaciones complejas.

6
4. Llegar a soluciones rápidas cuando usted está bajo presión de
tiempo.

5. Como estilo de apoyo cuando la colaboración o la competencia

no tiene éxito.

Si su puntuación fue alta:

1. ¿Se concentra usted tanto en las posibilidades y tácticas de

transigir que algunas veces pierde de vista situaciones más
importantes como principios, valores, objetivos a largo plazo,
bienestar de la empresa?

2. ¿Se crea un ambiente cínico de “juego” al poner énfasis en

negociaciones y concesiones?

(Tal ambiente podría dañar la confianza interpersonal y desviar la

atención a los méritos de las situaciones que se discuten.)

Si su puntuación fue baja:

1. ¿Se encuentra usted muy sensitivo o desconcertado para ser

efectivo en la negociación de situaciones?

2. ¿Le es difícil a usted hacer concesiones?

(Sin esta válvula de seguridad, podría usted tener problemas al

retirarse diplomáticamente de discusiones mutuamente
destructivas, de luchas por el poder, etc).

D. Evadiendo

Usos:

1. Cuando una situación es trivial, sólo de importancia pasajera, o

cuando nos apremian situaciones de más importancia.

2. Cuando usted percibe que no hay oportunidad de satisfacer sus

intereses E.G, cuando usted tiene poco poder o se encuentra
frustrado por algo que sería difícil cambiar (política nacional, la
estructura de la personalidad de alguien, etc.)

3. Cuando el daño potencial al enfrentar un conflicto sobrepasa los

beneficios de su solución.

7
4. Para permitir que las personas se calmen, reducir tensiones
hasta un nivel productivo y para establecer la perspectiva y la
compostura.

5. Cuando la necesidad de obtener más información sobrepasa las

ventajas de una decisión inmediata.

6. Cuando la situación parece ser tangente o sintomática de otra

situación más básica.

7. Cuando otros pueden resolver el conflicto con más efectividad.

Si su puntuación fue alta:

1. ¿Sufre su coordinación porque la gente tiene dificultad en

obtener su contribución a los problemas?

2. ¿Con frecuencia parece que la gente está “caminando sobre

cascarones de huevo”?

Algunas veces se puede dedicar una cantidad anormal de energías a

tener precaución y a evitar problemas, indicando con esto que las
situaciones necesitan ser encaradas y resueltas.)

3. ¿Se decide sobre situaciones importantes por omisión?

Si su puntuación fue baja:

1. ¿Está usted lastimando los sentimientos de la gente o creando

hostilidad?

(Deberá usted ejercitar mayor discreción al enfrentar conflictos o

más tacto en presentar situaciones de modos menos amenazante.
El tacto es parcialmente el arte de evitar aspectos potencialmente
perturbadores de una situación).

2. ¿Se siente usted cansado o abrumado por un número de

situaciones?

(Deberá usted dedicar más tiempo en establecer prioridades

decidir cuales situaciones son relativamente no importantes y
posiblemente delegarlas a otros.)

8
E. Complaciente

Usos:

1. Cuando usted comprende que está en un error para permitir

que se escuche una mejor posición, para aprender de otros, y
para mostrar que usted es razonable.

2. Cuando la situación es mucho más importante para la otra

persona que para usted –para satisfacer las necesidades de
otros, y como gesto de buena voluntad para ayudar a mantener
una relación de cooperación.

3. Para reforzar su reputación social para futuras situaciones

importantes.

4. Cuando él continuar compitiendo sólo le dañaría su causa—

cuando usted está en desventaja y perdiendo.

5. Cuando es especialmente importante el preservar la armonía y

evitar el desorden.

6. Para ayudar en el desarrollo gerencial de subordinado,

permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.

Si su puntuación fue alta:

1. ¿Siente usted que sus propias ideas e intereses no están

recibiendo la atención que merecen?

(El tener demasiada diferencia por los intereses de otros puede

privarlo a usted de influencia, respeto y reconocimiento. También
priva a la organización de sus contribuciones potenciales.)

2. ¿Está la disciplina relajada?

(Aunque la disciplina por sí misma pueda ser de poco valor, con

frecuencia hay reglas, procedimientos, y asignaturas cuyas
implementaciones son cruciales para usted o para la organización.)

Si su puntuación fue baja:

¿Tiene usted dificultad de cimentar buena voluntad con otros?

(El ser complaciente en situaciones menores que son importantes

para otros es un gesto de buena voluntad.)

9
¿Suelen otros, con frecuencia, considerarlo a usted poco
razonable?

¿Tiene usted dificultad en admitir que está equivocado?

¿Reconoce usted excepciones legítimas a las reglas?

10
 SUS PUNTUACIONES EN EL INSTRUMENTO DE
ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTO THOMAS-
KILMANN

Estilos
COMPITIENDO COLABORANDO TRANSIGIENDO EVADIENDO COMPLACIENDO
%
12
12
12 12 12 11
11
100% 11 11 11 10
10
9
10 10 9 8
90% 9 10 8
ALTO 8 9 7
80%

7 9 8 7 6

70%
6 8 7 5
6
60%

MEDIO 5 7
50%
4
4 6 5
40%
6 5
30%
3 4 3
20%
2 5 4 3
BAJO
10% 4
3 2
3 2
2 1
0% 1
2
1 0
1
0
1
0 0 0

11
12