Universidad Siglo 21

Trabajo Final de Grado. Manuscrito Científico

SUCESIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL SUR DE CÓRDOBA

SUCCESSION OF FAMILY BUSINESSES IN THE SOUTH OF CORDOBA

Aimale, Jose Ignacio

Legajo: CPB03349

Contador Público

Profesor: D’Ercole, Favio

Julio 2020
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INDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 4

Objetivo General ......................................................................................................... 11

Objetivos Específicos .................................................................................................. 11

MÉTODOS ....................................................................................................................... 12

Diseño ........................................................................................................................... 12

Participantes ................................................................................................................ 12

Instrumentos de recolección de datos........................................................................ 12

Análisis de datos .......................................................................................................... 13

Plazos temporales ........................................................................................................ 13

RESULTADOS................................................................................................................. 14

DISCUSIÓN ..................................................................................................................... 21

REFERENCIAS ................................................................................................................ 29

ANEXOS .......................................................................................................................... 32
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RESUMEN

El objetivo general del presente trabajo consistió en analizar los conflictos que se originan

en las empresas familiares al momento de afrontar el proceso de sucesión generacional.

El estudio se realizó sobre empresas de las localidades de Italó y Pincen, ubicadas al sur

de la provincia de Córdoba. El alcance de la investigación fue de tipo explicativo y

descriptivo, el enfoque utilizado fue cualitativo; el diseño fue no experimental y el método

empleado en la investigación para la recolección de datos fue a través de una entrevista

con los propietarios de las empresas. Los resultados demostraron que ninguna de las

empresas que fueron entrevistadas está preparada para enfrentar un proceso de cambio

generacional, dado que ninguna lleva a cabo un plan de sucesión. Además, se ha logrado

concluir que, para poder mantener un buen clima tanto en el seno familiar como en la

empresa, es recomendable que se respeten los roles de cada integrante dentro y fuera de

la empresa.

Palabras claves: Empresas familiares, sucesión generacional, planes de sucesión,

conflictos.
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ABSTRACT

The main objective of this paper consists in analysing the conflicts that appear in the

family business at the moment of facing the process of generational heritage. This study

was made on the small town companies of Italó and Pincén, both located in the south of

Córdoba. The investigation has a descriptive and explicative scope, the approach used

was qualitative research; the design was non- experimental and the method for data

collection involved interviews to the company owners. The results showed that any of the

organizations is prepared to affront a process of generational change, due to the fact that

any of them carries a heritage plan. Furthermore, it is possible to state as a conclusion

that in order to be able to obtain a good familiar and business environment is advisable to

respect the role of every member out and inside the enterprise.

Keywords: Family businesses, generational succession, succession plans,

conflicts.
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INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación, se pretende mostrar e intentar ofrecer un

manual de ayuda ante los conflictos que usualmente se generan en la sucesión de mando

de empresas familiares, tomando como ejemplo algunas de la localidad de Italó y Pincén,

provincia de Córdoba.

Antes de profundizar sobre el tema, es conveniente aclarar las funciones de familia

y empresa. La familia es una institución, cuyos propósitos más importantes son: la

preservación de la vida, la reproducción de la especie, el crecimiento de los hijos, el

cuidado de la salud, la elaboración de la identidad, la protección de las adversidades y el

aprendizaje de la vida emocional (manejo de los celos, la rivalidad, los miedos). Por otro

lado, están las empresas, que son organizaciones cuyo objetivo de creación es la

producción, para con ello, obtener una ganancia económica.

Cuando los roles de parentesco y los roles laborales, en la empresa familiar, están

bien diferenciados y respetados hay más posibilidades de una convivencia armónica. Pero

es muy común que aquellos que se mezclen, eventualidad que se convierte en un factor

que genera conflictos (Monsó, 2005).

Las empresas familiares son organizaciones con fines de lucro, cuya propiedad y

administración se encuentra en poder de los miembros de una familia en particular.

Es la empresa nacida por impulso de un fundador y que logra sobrevivir a lo largo

de generaciones de los miembros de una familia en particular (Noguera, 2003).

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Cuando se habla de empresas familiares, se suele llegar a pensar que la conducción,

administración y relaciones se da un contexto armonioso, sin embargo, no todo es como

parece. Lo cierto es que, la administración de las empresas de familia es mucho más

compleja, dado a los diversos intereses que entran en juego, y los cuales pueden llegar a

vulnerar los lazos familiares, que pueden llevar a la empresa a su destrucción.

Las empresas familiares son un elemento muy importante en el desarrollo

económico de un país, ya que generan puestos de trabajo, seguridad, oportunidad y

progreso para los miembros de las familias (Majdalani, 2015).

En cuanto a las características de estas podemos mencionar:

1- Mantienen un claro estilo autocrático de Dirección que las hace resistente a los

cambios.

2- Generalmente los cargos directivos están ocupados por miembros familiares.

3- Se observa una excesiva inflexibilidad en la jefatura, lo que imposibilita el

desarrollo de otras personas para acceder a puestos claves.

4- La experiencia aparece como un valor casi irremplazable y motivo de escasa

discusión.

5- No se admite el cuestionamiento de poder.

6- Se valora mucho más la fidelidad que la habilidad.

7- Existen dificultades o se tiende a evitar la incorporación de profesionales

extraños.

8- Por lo general, son pequeñas y medianas empresas.

9- Tienden a familiarizar todas las relaciones, incluyendo las que existen con

proveedores y clientes.
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10- Los antepasados surgen, en ocasiones, como mitos intocables y altamente

idealizados.

11- La sucesión directiva, deviene de la posición familiar.

12- La elección del futuro, por parte de los jóvenes, está en relación directa con las

expectativas de la empresa-familia.

13- Existe una marcada identificación de los valores organizacionales y familiares.

14- Los conductores, por una parte, pretenden imponer la continuidad incorporando

a los jóvenes, pero, por otra, rechazan sus sugerencias e ideas.

15- Existe un alto compromiso con algún producto o servicio que forma parte de la

tradición y que se lo identifica con el “apellido” familiar, lo que obstaculiza la

desactivación de los mismos y su análisis estratégico (Noguera, 2003).

Todos los negocios maduran, todas las personas envejecen y todas las necesidades

cambian, estas circunstancias al coincidir en el tiempo hacen que cuando el fundador está

entre los 60 y 70 años de edad, se encuentra con menos capacidad y motivación para

tomar el riesgo, es precisamente cuando debe acometer con más energía la revitalización

estratégica de una empresa madura con la inversión económica que ello significa y al

mismo tiempo, rejuvenecer su organización (Gallo, 1998).

Según los datos aportados por el Club Argentino de negocios de familia (CANF),

el 25% de las pymes familiares logran pasar a la segunda generación, el 9% lo hace a la

tercera y tan solo el 1% sobrevive a mas sucesiones.

En Argentina, las pymes familiares representan un 80% de las empresas nacionales

y conforman un 40% del Producto Bruto Interno (PBI) (Brizi, 2018).

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Una empresa familiar no es cualquier empresa, allí conviven dos sistemas

relacionales que tienen objetivos y principios diferentes, acá se enumeran algunas de las

razones por las cuales pueden generarse conflictos:

1- Limites difusos: Damián Di Pace, director de Focus Market y asesor de la

Confederación Argentina de la mediana empresa (CAME) recomienda “en el

ámbito del seno familiar no se hable de cuestiones privadas de la empresa, porque,

si el trabajo ocupa el ámbito de la emisión, la emisión termina afectando al trabajo,

hay que poder separar ambas áreas”.

2- Roles indefinidos: “Un error común en la empresa de familia es que todo sea de

todos, evitando definiciones claras sobre tareas y responsabilidades” dice Jorge

Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). Carecer

de una estructura formal, frustra a todos los integrantes.

3- Cuentas poco claras: Jorge Hambra sostiene “Tener un esquema de

remuneraciones claro muestra la valoración del trabajo, evitando conflictos

familiares y colaboradores. Esto, al mismo tiempo, permite mantener costos

reales, que no atenten contra la supervivencia del negocio”.

4- Sumar por sumar: Es común, que parientes sean contratados por la empresa por

su condición de familiar, sin importar su capacitación o si es necesario la

incorporación de alguien más.

5- Salida repentina: Así como el ingreso de un familiar puede desestabilizar a la

empresa, también lo hace la salida repentina de una integrante. Debe quedar

involucrado, pero desde un lugar diferente.

6- Sucesión sin planificación: ¿Quién va a seguir cuando “papá” no esté?, ¿y si nadie

quiere?, ¿y si sólo algunos hijos quieren continuar?, ¿si todos quieren?, estos son
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algunos de los interrogantes que se plantean en una empresa familiar a la hora de

ir pensando en la sucesión.

7- Delegación de baja intensidad: Fuerte dependencia del fundador, concentración

de poder y decisiones. “Cuando padres e hijos trabajan juntos, es común que falle

la delegación. El padre/madre acostumbrado a resolver los problemas familiares

protegiendo a hijo, controla, genera cambios y toma decisiones a espaldas del hijo

o incluso lo monitorea constantemente sin dejarlo actuar” describe Paulise.

También puede ocurrir lo contrario, es decir que el hijo tome el liderazgo y el

padre/madre queden sin una tarea concreta.

8- Choque generacional: Convivir dos o más generaciones suele ser un problema y

aún más si son familiares.

9- Planes de contingencia: Los miembros de las empresas familiares no pueden estar

relajadas, es decir, deben estar preparadas para cualquier acontecimiento

inesperado, como puede ser, el fallecimiento, un accidente, una persona que se

incapacita. Se pueden presentar situaciones de abandono, de falta de

reconocimiento, de malestares que son muy fuertes.

10 - Sin registros: “Muchas empresas aún no cuentan con un registro fehaciente de

ingresos y egresos. No está claro a que proveedor se debe o que cliente debe”

menciona Paulise. Como consecuencia de esto, no están al tanto de si el precio del

producto es capaz de cubrir los gastos, así como tampoco se suelen diferenciar los

gastos fijos de los variables, no suelen haber previsiones para futuras inversiones,

ni se diferencian los gastos familiares de los empresariales (Urieta, 2017).

La decisión que con frecuencia toma el fundador es negar la existencia del problema

de la maduración del negocio y envejecimiento del equipo directivo o, sin negarlo, dejar
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las cosas como están pensando que los que vienen detrás, la segunda generación, son los

responsables de solucionarlo, ya que la empresa, al fin y al cabo, será suya y además tiene

recursos suficientes para lograrlo, sin querer comprender o aceptar que retrasar los

cambios no suele ser casi nunca una salida adecuada para los problemas de adecuar una

empresa al mercado (Gallo, 1998).

Una buena estrategia de sucesión lleva, como mínimo, 10 años. Se recomienda

preparar con tiempo a los posibles candidatos y estudiar a fondo quien es el que más le

conviene a la empresa, no a la familia (Vera & Clavijo, 2018).

Hay una serie de requisitos generales que llevan a una sucesión exitosa, si bien su

cumplimiento exige un conjunto de actuaciones que desarrollen el plan de acción, que

siempre deberá adaptarse a las características y circunstancias de cada empresa familiar.

Se lo resume en 3 grandes grupos:

 Planificar: Establecer un plan a largo plazo, un proceso flexible que

exige cumplir una serie de fases.

 Anticipar: No dilatarse para que la sucesión se produzca tras cumplirse

sus distintas etapas.

 Preparar al sucesor: El sucesor debe conocer el negocio, estar preparado

y motivado.

Como ya hemos visto, podemos afirmar que se trata de uno de los procesos de

mayor complejidad y riesgo que afronta una empresa a lo largo de su vida.

En la primera premisa para afrontar con éxito el proceso es “jugar limpio”, es decir,

abordar el proceso con voluntad de realizarlo.

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El proceso debe gestionarse con mucho tiempo, cuanto más mejor. Además, existen

riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de

sucesión bien planificado, como, por ejemplo, la desaparición repentina de algún

miembro del proceso.

Como principales frenos del empresario a iniciar el proceso identificamos: pérdida

de poder de ingresos, conflictos derivados de la elección entre potenciales candidatos a

sucesor, valoración de las competencias generales del sucesor, inseguridad sobre su

desempeño, antecedentes negativos en otras empresas y justificaciones coyunturales en

la situación de la empresa, entre otros.

A partir de esto se desarrolló una serie de etapas, que se recomienda seguir en un

proceso sucesorio:

 Generar interés por la empresa en los potenciales sucesores desde su

infancia.

La empresa familiar debe verse como algo importante e interesante, no

como el ladrón de tiempo de su progenitor/a en su propio deterioro.

 Forjar unos sucesores potenciales bien formados intelectualmente y

humanamente a lo largo de su adolescencia hasta alcanzar la formación

universitaria.

 Dotarlos de formación universitaria en ámbitos relacionados con la

empresa. Obviamente se puede dirigir una empresa sin formación

universitaria. Ahora bien, un nivel universitario aporta conocimientos y

sobre todo demuestra capacidad de trabajo, constancia y esfuerzo.

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 Es recomendable que el sucesor trabaje por un tiempo fuera del ámbito

permisivo de su propia empresa. Esto le aportara al sucesor tener

conocimientos fortalecidos por la experiencia externa, seguridad en sí

mismo, capacidad para afrontar con mayor soltura situaciones complejas,

generar respeto profesional en los empleados de la empresa, entre otras.

 La incorporación en la empresa familiar debe realizarse asumiendo

responsabilidad desde el principio. No es recomendable caer en largos

periodos de rotación departamental para conocer la empresa (Mur Torné,

2015).

Objetivo General

El objetivo general de este trabajo es analizar los conflictos acaecidos en las

empresas familiares que llevan al fracaso en la sucesión generacional.

Objetivos Específicos

 Determinar cuáles fueron los conflictos que llevaron a la muerte de las empresas

analizadas.

 Analizar las causas que llevaron al fracaso a las empresas analizadas.

 Observar si existen reglas claras para atender la resolución de conflictos.

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MÉTODOS

Diseño

El presente trabajo de investigación tiene un alcance explicativo y descriptivo. El

enfoque utilizado fue cualitativo, porque se han recolectado datos con información no

numérica.

El diseño utilizado fue no experimental, porque no se modificaron variables, solo

se observaron fenómenos.

El diseño no experimental es de tipo transeccional o transversal ya que se recopilan

datos en un solo momento.

Participantes

La muestra seleccionada fue de 5 empresas ubicadas en un radio de 15 km, entre

las localidades de Italó y Pincen.

La población total entre ambas localidades es de aproximadamente 1500 habitantes,

esta situación hace que se tenga conocimiento de las situaciones de cada empresa. Por

ende, la forma de muestreo fue no probabilística, sino intencional, ya que fue dirigida

hacia aquellas empresas que se disolvieron en la sucesión generacional.

La encuesta se realizó a socios fundadores y a miembros actuales de empresas

familiares que accedieron a responder el cuestionario.

Instrumentos de recolección de datos

La herramienta que se utilizó para la recolección de datos es el método de encuesta

Google Forms.
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Análisis de datos

Las respuestas obtenidas de las empresas, fueron tabuladas en una plantilla de

cálculo de Excel y representadas gráficamente en forma de torta y barra. Se evaluó la

frecuencia de ocurrencia de las situaciones que llevaron a la muerte de las empresas, con

el objetivo de determinar si existe tendencia de algún fenómeno en la población evaluada.

Plazos temporales

El presente trabajo de investigación se desarrolló en 3 meses, comenzando desde la

recolección de información, realización de encuestas, análisis de datos obtenidos y

formulación de conclusiones.
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RESULTADOS

La investigación se llevó a cabo mediante una encuesta a 5 empresas familiares de

las localidades de Italó y Pincén. De las cuales un 80% se dedica a la producción agrícola

y el 20% restante a la ganadera.

Salvo una de las empresas, además de la agricultura, es contratista rural, el resto

desarrolla una única actividad, ganadería o agricultura.

Figura N° 1: Actividad de las empresas.

¿A que sector pertenece?

Ganaderia
20%

Agricultura
80%

Todas de las empresas entrevistadas, se consideran empresas familiares, ya que son

organizaciones con fines de luco, cuya propiedad y administracion se encuentran en poder

de los miembros de la familia.

En cuanto a la toma de decisiones por parte de las empresas encuestadas, se observa

en la figura que una de las empresas mantiene un estilo autocrático de dirección, otra una

postura contingente, mientras que en el resto las decisiones se toman de manera

democrática, tal como se puede observar en la Figura N°2.

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Figura N°2: Toma de decisiones.

En la toma de decisiones, ¿qué tipo adopta su empresa –en general-?

Asesoría externa: consultoría de expertos en el tema

que solicitan los dueños del negocio para poder llegar
a tomar una decisión final.

Autocrática: refiere al jefe o a un solo individuo como

la persona que siempre toma las decisiones, sin pedir
opinión alguna a los demás integrantes.

Contingente: decisiones basadas en las necesidades

que van surgiendo durante la operatividad de la
empresa.

Democrática: proceso de decisión que busca no

solamente el acuerdo de la mayoría de los
participantes, sino también persigue el objetivo de
resolver o atenuar objeciones de la minoría para
alcanzar la decisión más satisfactoria.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Se los consultó a las empresas acerca de, si los lazos afectivos influyen en la toma

de decisiones, dentro de los cuales, el 80% de las mismas indicó que si influyen, y el 20%

restante no lo consideraron influyente.

Figura N°3: Lazos afectivos en la toma de decisiones.

Los lazos afectivos ¿Influyen en la toma de decisiones?

No
20%

Sí
80%
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A la hora de determinar los sueldos de los integrantes familiares en la empresa, en

dos de ellas existe un protocolo para calcular las remuneraciones, y en las otras no tienen

un esquema preestablecido de valoración como muestra la Figura N° 4

Figura N°4: Remuneraciones de los integrantes de la familia

¿Como se determinan los sueldos de la familia?

Están estipulados bajo protocolo.

No están preestablecidos y se distribuyen según

necesidad.

Tienen una base y luego se va distribuyendo según

necesidades.

Otro

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Generalmente las empresas necesitan en algun transcurso de su vida contratar

profesionales externos a la empresa, la figura siguiente muestra que un 40% los utiliza

frecuentemente, otro 40% los contrata en pocas oportunidades, y el 20% restante no los

necesita.

Figura N°5: Contratacion de profesionales en la empresa.

Alguna vez tuvo dificultades en la toma de decisiones y gestión de la empresa,

por lo qué necesito contratar un profesional externo?

No
20% Sí, en pocas
oportunidades
40%
Frecuentemente
40%
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Se puede observar en la figura 6 que las empresas entrevistadas, en su mayoría han

llegado hasta el momento a la segunda generación, solamente una está atravesando por el

momento la primera generación.

Figura N°6: Cambios generacionales.

¿La empresa ha cambiado de generación?

Sí, primera generacion (a los hijos)

Sí, segunda generacion (a los nietos)

Sí, tercera generacion (a los bisnietos)

Más sucesiones

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

El 60% de las empresas encuestadas fue fundada por el abuelo del actual

propietario, mientras que el 40% restante fue fundada por los padres del actual propietario

como se observa en la figura 7.

Figura N°7: Fundador.

¿Quien fue el fundador de la empresa?

Mis padres
40%
Abuelo
60%
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El cambio de generación en las empresas se dio en un 60% cuando el fundador se

sintió incapacitado para administrar, mientras que el 40% con el fallecimiento del

propietario tal y como ilustra la figura 8.

Figura N°8: Momento de sucesión.

¿En qué momento sucedió el cambio en la dirección de la empresa?

Con el
fallecimiento del
fundador Cuando el
40% fundador veía
disiminuidas sus
capacidades de
administración
60%

La mayoría de las empresas encuestadas no está preparada para una sucesión en el

corto plazo, dado que un 60% de las mismas concluyó en que no se lleva a cabo un plan

de sucesión, mientras que el 40% restante lo considera.

Figura N°9: Plan de sucesión.

¿Lleva a cabo un plan de sucesion?

Sí
40%

No
60%
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Otra de las preguntas que se les realizó a las empresas es si existe algún protocolo

a seguir en el momento en que se decide incorporar miembros de la familia a la empresa,

acá los resultados fueron múltiples, ya que cada empresa consideró una respuesta distinta.

Figura N°10: Protocolo para la introducción de familiares a la empresa.

¿Tienen algún tipo de reglas o condiciones a seguir cada vez que se incorpora un
miembro de la familia a la empresa?

Por decision del Quien suceda a la

grupo familiar. generación actual.
20% 20%
Para seguir
Por competencia y operando como
compromiso sociedad y que
20% participen hijos y
conyuge del
No se incorporó a
propietario.
nadie.
20%
20%

Se les consultó a las empresas si había reglas establecidas ante conflictos que se

puedan presentar en el caso que haya más de un sucesor, tan solo un 20% tiene reglas

definidas para la resolución de conflictos, las restantes no lo poseen como se puede

observar en la siguiente figura.

Figura N°11: Reglas para la resolución de conflictos.

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En el traspaso de mando, ¿hay reglas establecidas para evitar

conflictos en el caso de que ambos compartan el liderazgo?

SÍ
20%

No
80%

Para finalizar en cuanto a la solución de conflictos, tres de las empresas encuestadas

concluyeron que los conflictos se resuelven entre sus miembros y se toma una decisión

consensuada, las otras dos estuvieron de acuerdo con dialogar el problema, pero la última

palabra la toma el dueño. Ninguna de las empresas considero la opción de no dialogar el

problema.

Figura N°12: Resolución de conflictos.

¿Que soluciones encuentran a los conflictos entre los miembros de la empresa?

Se dialoga entre todos los miembros y se decide por

medio de un acuerdo

Se dialoga, pero decide el dueño lo que cree que es mejor

No se dialoga, decide el dueño.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

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DISCUSIÓN

La presente investigación tiene como objetivo general analizar los conflictos que se

suelen generar en las empresas familiares radicadas en las localidades de Italó y Pincen

al momento del cambio generacional

El proceso de sucesión es complejo porque por un lado existe el miedo del

fundador a soltar las riendas, y por el otro, el temor de la próxima generación a asumir la

responsabilidad de la empresa; y a veces se añade a la lucha entre los hermanos o

generaciones.

La responsabilidad del plan de sucesión es del empresario y debe afrontarse como

una necesidad para la familia y empresa.

Las empresas que han conseguido superar con éxito el proceso de sucesión son

aquellas que han antepuesto los intereses de la empresa a los intereses de la familia. Esto

no quiere decir que no se tomen en cuenta los intereses de la familia, pero en su justo

equilibrio (González Hernández, 2011).

Para lograr el primer objetivo específico se comenzó indagando a los productores

sobre la sucesión en general y sobre cuál fue la decisión que llevo a cada productor a

separarse.

Los motivos que llevaron a la disolución de las mismas fue prácticamente

generalizado, con el fallecimiento del propietario, los herederos, con el fin de evitar

conflictos familiares, decidieron seguir cada uno su propio camino sin estar ligado a una

empresa en común.
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La creación oportuna de un plan de sucesión es la mejor herramienta para la

búsqueda del crecimiento continuo y transformación de la empresa. La meta es seguirse

renovando e innovando con el paso de los años, sin que la ausencia de los fundadores

implique el fracaso del negocio (Moreno, Blanco, Lopez, & Sosa, 2016).

Para garantizar el proceso de sucesión, este debe figurar en un plan de sucesión. La

responsabilidad de un plan de sucesión es del empresario y debe afrontarse como una

necesidad para familia y empresa (González Hernández, 2011).

Ninguna de las empresas encuestadas lleva a cabo un plan de sucesión, la minoría

tiene en mente aplicarlo a futuro, pero solo son ideas. La planificación de la sucesión es

un proceso que lleva tiempo y la desaparición repentina e inesperada del propietario trae

como consecuencia, en la mayoría de los casos la muerte de la empresa.

Las etapas que marcan la vida de una empresa familiar (desde la perspectiva del

fundador) son las siguientes:

- Primera generación o periodo fundacional.

- Segunda generación o empresa de los hijos.

- Tercera generación o empresa de los primos.

- Cuarta generación o empresa de los nietos.

Son etapas que duran unos 70 años que están llenas de éxitos y fracasos, de

dificultades y soluciones a esas dificultades, de cambios y de adaptaciones (Barroso

Martínez, 2014).

En el cuestionario que recibieron las empresas, se consideró que el periodo

fundacional es la etapa cero, y la empresa de los hijos es la primera generación, y así

sucesivamente.
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Las empresas analizadas independientemente de la designación generacional, no

han podido llegar a los nietos del fundador.

Tradicionalmente, las empresas no logran llegar a la generación de los nietos del

fundador por varios motivos, pero uno de los más influyentes fue la falta de planificación.

Ya que las familias habitualmente eligen no afrontar los conflictos que puedan llegar a

alterar la armonía familiar.

A nivel general, las familias admiten que el apellido es “condición necesaria pero

no suficiente” para entrar a trabajar en el negocio de la familia. Admiten la necesidad de

formación académica, de postgrado, de idiomas e incluso, de experiencia laboral previa,

pero cuando se tratan de casos concretos, que afectan directamente a sus hijos o cónyuges,

los esfuerzos de los consultores para conseguir un consenso que unifique los intereses de

la empresa con los legítimos accionistas familiares son inmensos (Zugaza, 2012).

La familia debe tener en claro que no se puede, en la mayoría de las ocasiones,

lograr incorporar a todos los miembros de la familia al interior de la empresa, esta tiene

un límite, y no se puede correr el riesgo de “inventar” puestos para poder tener a todos

incluidos, esto es un grave error. La empresa y su tamaño dependerán de la actividad a la

que se dedica y no al tamaño de la familia.

Sin embargo, es necesario puntualizar que, a pesar de que la familia implemente

este sistema de profesionalización al interior de la empresa, los demás colaboradores que

no son parte de la familia, saben perfectamente que los miembros de la familia que se

vayan incorporando en la empresa a través de un plan de carrera terminaran situándose

en puestos altos y de gran responsabilidad, sobre la base de desempeño (Barrantes

Delgado, Chávez de la Puente, & Romero Lozano de Karan, 2014).

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En las empresas analizadas, todas cuentan con familiares trabajando en ellas, sin

ningún protocolo para su incorporación, ni idoneidad para el trabajo a realizar, si no por

portación de apellido.

Los conflictos entre los herederos de la empresa familiar pueden ser de tipo

económicos y afectivos. Los primeros, son aquellos referidos a la continuidad de la

producción de la empresa y los segundos son los que se refieren a los conflictos

emocionales que existen entre los sucesores. Si bien ambos son muy importantes, es

habitual que los conflictos afectivos se transfieran, sin que los involucrados lo perciban a

los conflictos económicos. Por ello es muy difícil que pueda perdurar una empresa

familiar sin resolver los conflictos emocionales que existe entre los herederos.

La dificultad emocional impide a los herederos a valerse de la ley en aspectos que

benefician la continuidad de la empresa, ya que los empuja a utilizarla para perturbarla,

dividirla o extinguirla.

Hay que tratar de que se resuelvan los conflictos mediante un acuerdo entre los

herederos, porque una pelea entre ellos es el primer paso para la extinción de la empresa

(Aimetta, 2019).

En los casos estudiados, no existen reglas para la resolución de conflictos entre los

herederos que compartan el liderazgo, en gran parte porque todavía no llego ese momento,

pero imaginariamente concluyeron que una buena medida para resolver los conflictos

seria debatiendo las contingencias que se presenten en el seno familiar, de manera de

llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos.

No solo es la empresa la que condiciona su marcha, sino que también penetra e

influye en la vida familiar. Así, por ejemplo, las tensiones que se producen en la empresa
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se llevan, en muchos casos, cada día a casa. También las creencias desarrolladas en el

ámbito familiar pueden tener un impacto en la empresa. Por ejemplo, en muchas familias

domina una creencia democrática de que todos los hijos deben tener los mismos derechos,

ya sea de incorporarse a la empresa, de ser propietarios, de recibir una determinada

retribución o responsabilidad y poder. Sin embargo, en las empresas no familiares no

ocurre esto; las empresas suelen estar guiadas por otros principios sensiblemente

diferentes a los de las demás empresas familiares como son la rentabilidad, la eficacia,

etc. (Güenaga & Riva, 2011).

Lo más grave que lleva al fracaso de una empresa familiar es no diferenciar lazos

familiares con eficacia, eficiencia, productividad que son elementos fundamentales para

cualquier aspirante que quiera ingresar a una empresa no familiar.

Una solución adecuada a los conflictos que se generan en las empresas familiares,

sería utilizar las políticas de ingreso de personal seleccionando personas competentes con

relación al cargo a ocupar, y no por portación de apellido o lazos de sangre, con el objetivo

de que estos generen a la empresa productividad, eficiencia y eficacia.

El sueldo es la contrapartida del trabajo en la empresa, y a medida que se

incorporan los miembros de la familia, una decisión sana, es que el sueldo que se les

pague sea acorde a sus responsabilidades, su sueldo debería variar en forma acorde (Folle,

2013).

A menudo, es un desafío para los hermanos aceptar que no todos poseen la misma

autoridad como líderes o las mismas capacidades de gestión. Las sociedades más

eficientes, sin embargo, son aquellas que no solo se reconocen las diferencias, sino que
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las apoyan, precisamente porque todos se benefician de que aquellos con más talento

dirijan y gestionen la empresa desde cargos de responsabilidad.

Naturalmente, esto significa aprender a tolerar las diferencias en ingresos (y estilos

de vida) que puedan ir surgiendo. Desarrollar esa tolerancia a la “no igualdad” no es nada

fácil entre hermanos. Y, evidentemente, no puede imponerse o decidirse de manera

arbitraria. Por el contrario, se logra con el consenso de todos los involucrados (Lansberg,

2018).

Las remuneraciones de las empresas que se encuestaron, en su mayoría se respeta

la “decisión sana” planteada por Folle anteriormente, con respecto a tener una política en

los sueldos.

La falta de profesionalización en la gestión, es decir, la falta de contratación de

profesionales externos expertos ajenos a la familia, no trata de evitar que los puestos

directivos sean ocupados por miembros de la familia, pero sí de que un miembro de la

familia empresaria, por mero hecho de serlo, ocupe un puesto directivo sin poseer las

consecuencias adecuadas para ello. El objetivo es que cada puesto sea desempeñado por

el mejor candidato posible; sea éste o no un miembro de la familia (Barroso Martínez,

2014).

Todas las empresas pertenecen al rubro agrícola-ganadero con lo cual, la mayoría

necesita de profesionales no familiares que complementen las competencias de los

miembros de la familia en la producción agrícola o en la sanidad animal. Pero para la

toma de decisiones y gestión de la empresa no se los tiene en cuenta por temor a perder

poder, control o de generar discrepancias con los miembros de la familia.

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Esta investigación contó con ciertas limitaciones, en primer lugar, el tamaño de las

poblaciones, llevó a que la cantidad de la muestra no pueda ser muy extensa por la poca

cantidad de empresas que han afrontado un proceso de cambio generacional.

Otra limitante fue la inexistencia de otras empresas familiares en la zona, ya que

hubiese sido interesante poderlas comparar con las Pymes entrevistadas y observar las

diferencias y semejanzas en políticas de gobierno, de finanzas, de relaciones familiares,

A su vez, como el tamaño de la población se consideró una limitante, cabe

mencionar que, desde el punto de vista de selección de las empresas, se consideró una

ventaja ya que se tiene conocimiento de la participación de los habitantes en ellas y por

ende, se pudieron elegir rápidamente.

Cabe resaltar a su vez la buena voluntad de los empresarios al momento de

responder las encuestas.

Mediante la información obtenida, no resulta posible comprobar que haya algún

patrón en común al momento de las sucesiones en los casos entrevistados, dado que las

respuestas obtenidas no brindaron suficiente información como para llegar a esa

conclusión, tal vez un motivo de esto sea el tamaño de la muestra.

Lo que si se ha logrado concluir es que, para mantener una armonía tanto en el seno

familiar como en la empresa, sería ideal respetar los roles que a cada uno le pertenece, y

a su vez, planificar tanto lo económico, como la división de trabajo.

Si bien el proceso sucesorio de las empresas entrevistadas no se dio de manera

conflictiva entre los miembros, es recomendable tener un plan de sucesión, porque como

se ha mencionado a lo largo del presente trabajo, el futuro es incierto, y la desaparición

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repentina del propietario, podría llevar no solo a conflictos de intereses entre los

herederos, sino que también podría llevar a la muerte de la empresa.

La sucesión con el tiempo es inevitable y la planificación es necesaria e

imprescindible para reducir sus riesgos, por eso se insiste en que la sucesión es un proceso

complejo, que requiere de planificación. En este proceso, el periodo comienza cuando se

decide incorporar a los integrantes de la próxima generación a la empresa y termina

cuando los mayores traspasan el control de la propiedad y se retiran.

Las empresas que planifican la sucesión, son las que superan con éxito el cambio

generacional.
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ANEXOS
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