UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES AUDITORIA

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION Y FINANZAS

INVESTIGACION 3

AUDITORIA Y CONTROL DE SISTEMA DE INFORMACIÓN

DOCENTE: LIC. MARIO GERARDO PINTO VIRHUEZ

ESTUDIANTE: CINDY KAREN AQUINO BEJARANO

NUMERO DE REGISTRO: 220043371

SANTA CRUZ – BOLIVIA

CAPITULO I

NOCIONES PRELIMINARES

Elementos comunes de las definiciones:

 Proceso
 Valorización
 Planificación
 Medidas correctivas
 Retroalimentación

2. EL CONTROL EN EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES. CONTROL

INTERNO

ANTECEDENTE

S La rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como las

exigencias y prioridades cambiantes de los mercados, hacen que el
desenvolvimiento de las empresas se encuentre sometido a un gran
dinamismo. Dicha situación crea la necesidad de desarrollar mecanismos de
adaptación en forma permanente.

En la búsqueda del crecimiento y adaptación a los cambios, los controles

internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los
activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Estos atributos son considerados
cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales.
INFORME COSO I

Definición de “CI”

Es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el

resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un
grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro
de las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones

 Fiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento de la leyes y normas que sean aplicables

2. Análisis de la definición

Es un proceso
 No constituye un acontecimiento o tarea aislada.
 Se trata de un conjunto de acciones coordinadas para lograr un fin (no es
un fin en sí mismo).
 CI es parte de los procesos básicos de planificación, ejecución y
supervisión
 Los CI deben ser incorporados, no añadidos
 Lo llevan a cabo personas
 La implementación y seguimiento del CI es llevado a cabo por el Consejo
de Administración, la Dirección y demás miembros de la entidad.
 No es suficiente poseer manuales de políticas y normas.
 La responsabilidad de realizarlo está en todos los niveles de la
organización.

Busca seguridad razonable

 El CI, por muy bien diseñado e implementado que esté, solamente puede
aportar un grado de seguridad razonable a la dirección y al consejo de
administración acerca de la consecución de los objetivos de la entidad.
 Existen limitaciones inherentes a todos los sistemas de CI.
 Problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallos
humanos.

Para alcanzar los objetivos

 Toda organización tiene una misión y visión, éstas determinan los objetivos
y las estrategias necesarias para alcanzarlos. Los objetivos se pueden
establecer para el conjunto de la organización o para determinadas
actividades dentro de la misma.

Los objetivos en este informe pueden clasificarse en 3 categorías:

 Operacionales: utilización eficaz y eficiente de los recursos de la

entidad. Ej: rendimiento, rentabilidad, salvaguarda de activos, etc.

 Información Financiera: preparación y publicación de estados

financieros fiables.

 Cumplimiento: acatamiento por parte de la entidad de las leyes y

normas que le sean aplicables.

Esta clasificación permite centrarse en los diferentes aspectos del CI,

identificar qué es lo que se espera de cada categoría de CI.
3. Importancia de COSO I:

Marco Integrado de Control Interno

A nivel organizacional, Informe Coso I destaca la necesidad de que la alta

dirección y el resto de la organización comprendan la trascendencia del control
interno, la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel
estratégico a conceder a la auditoría y esencialmente la consideración del control
como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no como un
conjunto de actividades adicionales, que daría como resultado procesos
burocráticos.

A nivel regulatorio o normativo, el Informe COSO pretende que cuando se plantee

cualquier discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las
empresas, como a nivel de auditoría interna o externa, o en los ámbitos
académicos o legislativos

Desde su elaboración, esta metodología se incorporó en las políticas, reglas y

regulaciones y ha sido utilizada por muchas empresas para mejorar sus
actividades de control hacia el logro de sus objetivos planteados.

Componentes de COSO I
El Informe Coso I se vale de diversos componentes para explicar el
desarrollo del control interno en una organización, y estos son:
 Entorno de control.
 Evaluación de riesgos.
 Actividades de control.
 Información y comunicación.
 Supervisión.
INFORME COSO II

Definición de “Gestión del Riesgo”

Según lo expuesto en Gestión de Riesgos Corporativos-Marco Integrado (Informe

COSO II), la Gestión de Riesgos en las organizaciones es un proceso efectuado
por el Consejo de Administración de una entidad, su Dirección y restante personal,
aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para
identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus
riesgos dentro de lo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el
logro de los objetivos.

Análisis de la definición

 Es un proceso.
 Efectuado por el directorio, gerencia y otros miembros del personal.
 Aplicado en el establecimiento de la estrategia.
 A lo largo de la organización.
 Diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectar a la
organización y administrar riesgos de acuerdo a su apetito de riesgo.
 De modo de proveer seguridad razonable.
 En cuanto al logro de los objetivos de la organización

IMPORTANCIA DE COSO II:

ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS DE LA EMPRESA (ERM)

Proporciona un foco más profundo y extenso sobre la identificación, evaluación y

gestión integral de riesgo. Prioriza la visión del evento por sobre la del riesgo.

Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora
como parte de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control
interno o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de
riesgo. Además, amplía la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea,
a amenazas u oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo;
así como al manejo de estos eventos y a la gestión de riesgos.

Aspectos claves a tener en cuenta en el análisis de Coso II:

 Administración del riesgo en la determinación de la estrategia

 Eventos y riesgo
 Apetito de riesgo
  Tolerancia al riesgo
 Visión de portafolio de riesgo

Componentes de COSO II:

Teniendo presente los componentes expuestos anteriormente en Coso I, en este

caso los contemplados por Coso II son:

 Ambiente interno
 Establecimiento de objetivos
 Identificación de eventos
 Evaluación de riesgos
 Respuesta a los riesgos
 Actividades de control
 Información comunicación
 Supervisión

El desarrollo de estos componentes será abordado en los siguientes

capítulos.

Aun cuando lo relacionado con Control Interno ya se ha analizado en este

documento, la visión que presentan estos autores es, como lo manifiesta el COSO
2008, ya citado: “Un objetivo clave de estudio para ayudar a la administración del
negocio y a otras entidades a mejorar el control de las actividades de sus
organizaciones.

Pero el control interno significa distintas cosas para diferentes personas. Y la

amplia variedad de denominaciones y significados impide un entendimiento común
del control interno.

Tamaño o naturaleza de la organización. Analizamos a continuación la relación

entre los componentes de COSO I y COSO II:
CONCLUSION

Un buen Administrador de Empresas debe estar al tanto de todas las áreas

relacionadas con su profesión. El trabajo que aquí se ha tratado no implica que
para conocer ciertos aspectos que tienen directa relación con los sistemas de
control interno y de auditoría, sin que esto signifique deba ser un contador
juramentado pero sí, tener los conocimientos básicos sobre esto.

El documento ha presentado un breve resumen en cuanto al control interno, no

solamente basado en el Informe COSO 2008, sino haciendo referencia a otros
autores los cuales coinciden en la necesidad e importancia de que toda empresa
grande, mediana o pequeña ejerza un control interno donde debe estar
involucrado todo su personal; así, ellos comprenderán que existen pocas
posibilidades de cometer actos anti-éticos en el ejercicio de su cargo.

Por todo lo anterior el presente trabajo ha enfocado su atención en el Informe

Coso I y II pues este documento brinda una guía, recomendaciones y sugerencias
para que el Control Interno, junto con la Auditoría sea implementado en las
empresas para una mayor y mejor efectividad en el transcurso de sus negocios,
sin pasar por alto la ética en su ejercicio.
INFORME COSO 3

- OBJETIVOS DEL TEMA

El Informe Coso 3 establece tres categorías de objetivos, que permiten a las

Organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno:

 Objetivos operativos: Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las

operaciones de la entidad.
 Objetivos de información: Hacen referencia a la información financiera y
no financiera interna y externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad,
oportunidad, transparencia.
 Objetivos de cumplimiento: Hacen referencia al cumplimiento de las leyes
y regulaciones a las que está sujeta la entidad.

PROLOGO DEL TEMA

En 1992, el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission (COSO) publicó Marco integrado de Control Interno (el marco
original). COSO presenta la versión actualizada de Control interno-Marco
integrado (en adelante, Marco). COSO considera que este Marco permitirá a las
organizaciones desarrollar y mantener, de una manera eficiente y efectiva,
sistemas de control interno que puedan aumentar la probabilidad de cumplimiento
de los objetivos de la entidad y adaptarse a los cambios de su entorno operativo y
de negocio

Asimismo, el Marco refleja los cambios en el entorno empresarial y operativo de

las últimas décadas, entre los que se incluyen:

 Las expectativas de supervisión del gobierno corporativo.

 La globalización de los mercados y las operaciones.
 Los cambios y el aumento de la complejidad de las actividades
empresariales.
 Demandas y complejidades de las leyes, reglas, regulaciones y normas.
 Expectativas de las competencias y responsabilidades.
 Uso y dependencia de tecnologías en evolución.
 Expectativas relacionadas con la prevención y detección del fraude.

DESARROLLO DEL TEMA DEFINICIONES DEL CONTROL INTERNO:

El control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración,

la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de
objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento. Esta
definición refleja ciertos conceptos fundamentales. El control interno:

 Está orientado a la consecución de objetivos en una o más categorías

operaciones, información y cumplimiento.
 Es un proceso que consta de tareas y actividades continuas–es un
medio para llegar a un fin, y no un fin en sí mismo.

FUNCIÓN U OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

El control interno ayuda a las entidades a lograr importantes objetivos y a

mantener y mejorar su rendimiento.

Para la dirección y el consejo, este Marco proporciona:

 Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad,

independiente- mente del sector o estructura jurídica, a nivel de entidad,
división, unidad operativa o función.
 Un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y permite el
uso del criterio profesional a la hora de diseñar, implementar y desarrollar el
control interno. Se trata de principios que se pueden aplicar a nivel de entidad,
a nivel operativo y a nivel funcional.
 Un método para identificar y analizar los riesgos, desarrollar y gestionar
respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y
con un mayor enfoque sobre las medidas antifraude.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

 Entorno de control El entorno de control es el conjunto de normas,

procesos y estructuras que constituyen la base sobre la que desarrollar el
control interno de la organización.

 Evaluación de riesgos La dirección debe definir los objetivos operativos,

de información y de cumplimiento, con suficiente claridad y detalle para
permitir la identificación y evaluación de los riesgos con impacto potencial
en dichos objetivos.

 Actividades de control Las actividades de control son las acciones

establecidas a través de políticas y procedimientos que contribuyen a
garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección para
mitigar los riesgos en los objetivos
  Información y comunicación se refieren a captar e intercambiar la
información en una organización, tanto de fuentes internas como externas
como apoyo al cumplimiento de las responsabilidades.

 Actividades de supervisión Las evaluaciones continuas, las

evaluaciones independientes o una combinación de ambas se utilizan
para determinar si cada uno de los cinco componentes del control interno,
incluidos los controles para cumplir los principios de cada componente,
están presentes y funcionan adecuadamente.

EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO

Un sistema efectivo proporciona una seguridad razonable respecto a la

consecución de los objetivos de la entidad y reduce, a un nivel aceptable, el riesgo
de no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a una, a dos, o a
las tres categorías de objetivos, para ello es necesario que:

 Cada uno de los cinco componentes y principios relevantes esté presente

y en funcionamiento.
 Los cincos componentes funcionan de forma “integrada”.

IMPLEMENTACION DE INFORME COSO 3

La implementación del Marco Integrado de Control Interno debe fundamentarse

en el modelo de negocios de la entidad, el cual involucra la mayoría de los
procesos de administración y gobierno en una empresa.

El modelo de negocios inicia con el gobierno, el cual incluye la visión y misión de

la organización, y la supervisión del Consejo de Administración de la planificación
y las operaciones de la empresa, actividades de la Dirección para garantizar la
efectividad del establecimiento de la estrategia y demás procesos de gestión de la
organización.

Dentro del modelo de negocios hay cuatro elementos que se basan en el círculo
Deming: planear, hacer, verificar y actuar.(En el modelo se presentan como
planificación del negocio, ejecución, monitoreo y adaptación.

 Planificación del negocio: Articula las metas específicas o planes de trabajo

sobre el modo como la administración, que contribuye al logro de los objetivos de
la estrategia general los cuales son alcanzables y proporciona un proceso para la
implementación y ejecución de la estrategia corporativa a través de la
organización dentro del horizonte de planificación especifica.
  Ejecución: Consiste en las operaciones centrales de la organización,
relacionadas con el diseño, construcción y operación de los procesos que hacen
que el planeamiento funciones cumpla con el rendimiento esperado de acuerdo
con los valores y estrategia de la organización.

 Monitoreo: Involucra las actividades establecidas por la administración para la

revisión y supervisión de la ejecución de las operaciones de la organización en
relación con el plan estratégico general, incluyendo un nivel aceptable de
riesgo .Las actividades de monitoreo consideran las medidas de rendimiento y las
metas estratégicas a largo plazo; así como las medidas de riesgo.

 Adaptación: Describe los procesos organizativos, mediante los cuales los

problemas identificados a través de las actividades de monitoreo exigen acciones
de seguimiento y corrección de la administración, y son traducidos a cambios
ejecutables en la estrategia corporativa, plan de negocios, o tácticas de ejecución.
La adaptación es esencial cuando se considera la capacidad de recuperación y
agilidad de la empresa, elementos vitales para el éxito en un entorno de negocios
que cambia rápidamente.

GUÍA DE GESTIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL PARA LA DIRECCIÓN

El equipo de dirección tiene la responsabilidad general de gestionar el riesgo para

la entidad, pero es importante que vaya más allá: mejorando el diálogo entre el
consejo de administración y las distintas partes interesadas sobre el uso de la
gestión del riesgo empresarial para obtener una ventaja competitiva. Para ello, ha
de empezar por la implantación de capacidades de gestión del riesgo empresarial
como parte de la selección y el perfeccionamiento de la estrategia, la dirección
comprenderá mejor cómo, al considerar de manera que se puede influir en la
elección de la estrategia.
INFORME COSO 4

-OBJETIVOS DEL TEMA

● Proporcionar una mayor comprensión del valor de la gestión del riesgo

empresarial al definir y llevar a cabo la estrategia.

● Mejorar la alineación entre el desempeño y la gestión del riesgo empresarial

para mejorar la definición de objetivos de desempeño y la comprensión del
impacto del riesgo en el desempeño.

GUÍA DE GESTIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL PARA EL CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN

Los consejos de administración desempeñan una función de supervisión que

ayuda aapoyar la creación de valor en una entidad y a evitar su declive, Estas
consideraciones incluyen el gobierno y la cultura; la estrategia y el establecimiento
de objetivos; el desempeño; la información, las comunicaciones y el reporte; y la
revisión y monitorización de las prácticas y técnicas para mejorar el desempeño de
las entidades.

BENEFICIOS DE UNA GESTIÓN EFICAZ DEL RIESGO EMPRESARIAL

 Aumentar la gama de oportunidades disponibles, al tener en cuenta todas

las posibilidades, la dirección puede identificar nuevas oportunidades y
desafíos únicos asociados con las oportunidades actuales.
 Identificar y gestionar el riesgo en toda la entidad, la dirección debe
identificar y gestionar aquellos riesgos que pueden originarse en una parte
de la entidad, pero puede afectar a otra diferente esto para poder sostener
y mejorar el desempeño.

EL PAPEL DEL RIESGO EN LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Hay dos aspectos adicionales de la gestión del riesgo empresarial que pueden
tener un efecto mucho mayor en el valor de una entidad:

 La posibilidad de que la estrategia no esté alineada con la misión, visión y

valores clave de una organización: Cada entidad tiene una misión, una
visión y unos valores clave que definen lo que está tratando de conseguir y
cómo quiere llevar a cabo sus actividades de negocio
 Las consecuencias resultantes de la estrategia elegida. La gestión del
riesgo empresarial tiene que ver tanto con comprender, las consecuencias
resultantes de la estrategia y la posibilidad de que la estrategia esté
desalineada como con gestionar los riesgos para establecer los objetivos.
UN MARCO CLARAMENTE DEFINIDO

El Marco es un conjunto de principios organizados en cinco componentes

interrelacionados:

1. Gobierno y cultura: El Gobierno marca el tono en la entidad, reforzando la

importancia de la gestión del riesgo empresarial y estableciendo responsabilidades
de supervisión al respecto. La cultura hace referencia a los valores éticos, a los
comportamientos deseados y a la comprensión del riesgo en la entidad.

2. Estrategia y establecimiento de objetivos: La gestión del riesgo empresarial,

la estrategia y el establecimiento de objetivos funcionan juntos en el proceso de
planificación estratégica. Se establece un apetito al riesgo y se alinea con la
estrategia; los objetivos del negocio ponen en práctica la estrategia al tiempo que
sirven de base para identificar, evaluar y responder ante el riesgo.

3. Desempeño: Es necesario identificar y evaluar aquellos riesgos que puedan

afectar a la consecución de los objetivos estratégicos y de negocio, los riesgos se
priorizan en función de su gravedad en el contexto del apetito al riesgo.
Posteriormente, la organización selecciona las respuestas ante el riesgo y adopta
una visión a nivel de cartera con respecto al nivel de riesgo que ha asumido y los
resultados de este proceso se comunican a las principales partes interesadas en
el riesgo.

4. Revisión y monitorización: Al examinar el desempeño de la entidad, una

organización puede determinar cómo funcionan los componentes de gestión del
riesgo empresarial con el paso del tiempo en un entorno de cambios sustanciales,
y qué aspectos son susceptibles de revisar y modificar.

5. Información, comunicación y reporte: La gestión del riesgo empresarial

requiere un proceso continuo de obtención e intercambio de la información
necesaria, tanto de fuentes internas como externas, que fluya hacia arriba, hacia
abajo y a lo largo de todos los niveles de la organización.
MIRANDO HACIA EL FUTURO

No hay duda de que las organizaciones continuaran enfrentándose a un futuro

lleno de volatilidades, complejidades y ambigüedades.De cara al futuro, vemos
varias tendencias que influirán en la gestión del riesgo empresarial. Cuatro de las
tendencias más destacadas son las siguientes:

▪ Abordar la proliferación de datos

▪ Aprovechar la inteligencia artificial y la automatización
▪ Gestionar el coste de la gestión de riesgos
▪ Construir organizaciones más fuertes

APLICACIÓN DE INFORME COSO IV ERM

Cada una de las líneas de defensa juega un papel distinto dentro del marco amplio
de gobernabilidad de la organización.

 La primera línea de defensa: La gestión operativa En la primera línea de

defensa, las propietarias de los riesgos y de su gestión son las gerencias
operativas. Estas gerencias también son responsables de la implementación de
acciones correctivas para hacer frente a las deficiencias de proceso y control. La
gerencia operativa es responsable de mantener un control interno efectivo y de
ejecutar procedimientos de control sobre los riesgos de manera constante en el
día a día.

 La segunda línea de defensa: Funciones de gestión de riesgos y cumplimiento

La gerencia establece funciones para asegurar que la primera línea de defensa
está apropiadamente diseñada, implementada y operando de acuerdo a lo
previsto. Cada una de estas funciones tienen algún grado de independencia
respecto a la primera línea de defensa, pero son por Descargado por naturaleza
funciones gerenciales

 La tercera línea de defensa: Auditoría Interna Los auditores internos

proporcionan a los organismos de gobierno corporativo y a la alta dirección un
aseguramiento comprensivo basado en el más alto nivel de independencia y
objetividad dentro de la organización. Los auditores internos proveen
aseguramiento sobre la efectividad del gobierno corporativo, la gestión de riesgos
y el control interno, incluyendo la manera en que la primera y la segunda línea de
defensa alcanzan sus objetivos de gestión de riesgos y control. El alcance de este
aseguramiento, es reportado a los organismos de gobierno corporativo y alta
dirección.
CONCLUSION

El control interno es una herramienta indispensable en todas las empresas ya que

permite tener una seguridad razonable sobre factores que pueden influir en el
desempeño de la empresa. Los controles internos pueden ser preventivos,
detectivo o correctivos, el uso de cada uno de ellos dependerá de la situación en
que se encuentre la empresa. El hecho de tener implementado un sistema de
control interno no aseguran en su totalidad que una empresa sobreviva o tenga
éxito en los negocios.

El control interno COSO, tiene una amplia visión sobre los aspectos que es
necesario evaluar en una empresa, ya que este se enfoca en la mayoría de la
estructura de la organización.

COSO ERM es el documento actualizado, destacando el proceso de estrategias

para el desempeño de la administración es por esto que será de mayor
importancia aplicarlo para su objetividad eficiente

COSO 3

COSO4
 1. IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

Es la parte del proceso de gestión de riesgos en la que conocemos e

inspeccionamos los riesgos. El objetivo de la identificación del riesgo es conocer
los sucesos que se pueden producir en la organización y las consecuencias que
puedan tener sobre los objetivos de la empresa.

2. LA EVALUACIÓN DE RIESGO

es el proceso por el cual se analiza la probabilidad de ocurrencia y posibles

consecuencias del daño o del evento que surge como resultado de la exposición a
determinados riesgos.

3. QUE PASO O PORQUE FACEBOOK TUBO PROBLEMA CON SUS

SERVIDORES DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Facebook perdió el control de un sistema de inteligencia artificial que tomó

vida propia

El programa había sido creado para negociar en inglés con humanos pero decidió
desarrollar su propio lenguaje y sus programadores no pudieron revertir el
proceso, así que lo dieron de baja

La inteligencia artificial y el machine learning (aprendizaje de las máquinas) son

los dos pilares de la computación actual. En el universo digital los algoritmos para
sistematizar tareas y optimizar procesos son lo más trendy, lo que se impone, el
presente y el futuro. Y Facebook no escapa a esa tendencia. De hecho tiene una
división especializada en el desarrollo de inteligencia artificial.

En ese departamento se creó un sistema pensado para llevar adelante

negociaciones. Pero apenas unos días después de su lanzamiento, el programa
comenzó a hablar en un lenguaje ininteligible para sus desarrolladores.

La inteligencia artificial consistía en dos agentes virtuales, llamados Bob y Alice,

que comenzaron a conversar en un lenguaje propio que, al parecer, consideraban
más efectivo para cumplir sus objetivos. A continuación se reproduce un
fragmento de la charla de las máquinas, que fue difundido por el sitio Fast
Company.

Bob: "I can i i everything else"

Alice: "balls have zero to me to me to me to me to me to me to me to"

El algoritmo había sido programado para llevar adelante conversaciones efectivas

y prácticas, de ahí que tomó la decisión de generar un lenguaje para realizar su
tarea de la mejor manera posible, al menos a su entender.
"Queríamos tener bots que pudieran hablar con la gente", dijo Mike Lewis, otro
investigador de FAIR. Y eso no iba a ser posible si se empeñaban en hablar un
"idioma robótico".

Hace pocos días Elon Musk y Mark Zuckerberg compartieron sus puntos de
vista sobre el avance de la inteligencia artificial. Musk advirtió que es necesario
regular este tipo de tecnología porque de no hacerlo podría ser catastrófico.
Zuckerberg criticó esa visión apocalíptica y hasta tildó de "irresponsables" a
quienes sostienen esa postura.

Según dijo el creador de Facebook, la IA no debería ser considerada una

amenaza ni sería necesario regular su desarrollo. Sin embargo, los investigadores
de FAIR decidieron apagar un sistema porque se les fue de control. Un tema que,
cuanto menos, da para pensar.