T07246

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
EN LA FUNDACIÓN COTTOLENGO
DIANA LIZETH CAICEDO LOAIZA
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y
SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE
CALI 2014
1
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
EN LA FUNDACIÓN COTTOLENGO
DIANA LIZETH CAICEDO LOAIZA
Pasantía Comunitaria para optar el título de

Ingeniera Industrial
Directora
JENNY ALEXANDRA MOSQUERA
Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y
SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE
CALI 2014
2
Nota de aceptación
Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por
la Universidad Autónoma de Occidente para
optar al título de Ingeniero Industrial
Giovanni de Jesús Arias Castro

Jurado
María Eugenia Torres Valdivieso

Jurado
Santiago de Cali, 06 de Junio del 2014
3
Con todo el amor para las personas que dieron todo en la vida para que yo
culminar este gran sueño, a las que día a día me acompañaron en este largo
camino, me apoyaron y me dieron las fuerzas para seguir adelante y no
desfallecer, a ustedes por siempre mi corazón y mi infinito agradecimiento.
Mamá Esperanza
Loaiza Papá Edinson
Caicedo
Hermano Jhon Edinson Caicedo
A mi gran amiga que desde el cielo me acompaño y me ayudo a tomar las mejores
decisiones, porque este triunfo no es solo mío también es de ella. Gracias
Angie Marcela Barrera
4
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 13
INTRODUCCIÓN 14
1. ANTECEDENTES 16
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 21
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 21
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22
2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 22
3. JUSTIFICACIÓN 23
4. OBJETIVOS 24
4.1 OBJETIVO GENERAL 24
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24
5. MARCO REFERENCIAL 25
5.1 MARCO CONCEPTUAL 25
5.1.1 Identificación de necesidades 25
5.1.2 Reclutamiento y selección 26
5.1.3 Descripciones de cargos 29
5.1.4 Evaluación de desempeño 31
5
5.1.5 Capacitación 33
5.1.6 Calidad de vida laboral 34
6. METODOLOGÍA 39
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 39
6.2 DISEÑO METODOLÓGICO 39
6.1.1 Etapa 1: Identificación de necesidades 39
6.1.2 Etapa 2: Plan de Reclutamiento y Selección 40
6.1.3 Etapa 3: Descripción de cargos 40
6.1.4 Etapa 4: Evaluación de desempeño 41
6.1.5 Etapa 5: Plan de capacitación 41
6.1.6 Etapa 6: Plan de calidad de vida en el trabajo 41
7. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 42
7.1 HISTORIA 42
7.2 MISIÓN 42
7.3 VISIÓN 43
7.4 OBJETIVOS DE LA FUNDACIÓN 43
7.4.1 Objetivo general 43
7.4.2 Objetivos específicos 43
7.5 ORGANIGRAMA 44
8. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 45
8.1 CONFORMACION DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 46
6
8.2 PROCESOS ACTUALES DE LA FUNDACIÓN EN EL ÁREA DE 47
GESTIÓN HUMANA
8.2.1 Procesos existentes 47
8.2.2 Detalle de actividades para los procesos existentes 48
8.2.2.1. Selección del personal 48
8.2.2.2 Inducción del nuevo personal 49
8.2.2.3 Evaluación de desempeño 49
8.2.3 Documentos existentes 50
8.2.4 Detalle de actividades para los documentos existentes 50
8.2.4.1 Manual de funciones 50
8.2.4.2 Salud Ocupacional 51
8.3 NECESIDADES DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 51
9.PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL 54
9.1 PROPUESTA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y 55

SELECCIÓN
9.2 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO PARA DETERMINAR 58

FUNCIONES, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
9.2.1 Observación directa 58
9.2.2 Entrevista 58
9.2.3 Talleres 63
9.2.3.1 Los Cargos de la Fundación 63
9.2.3.2 Conociendo tu puesto de trabajo y tus labores 63
9.2.4 Manual de funciones propuesto para la institución 64
9.2.4.1 Competencias organizacionales para la Fundación 65
7
9.2.5 Descripciones de cargos
68
9.2.6 Organigrama
71
10. RESTRUCTURACION DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL

PERSONAL 73
10.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

73
10.1.1 Propuesta del plan de evaluación de desempeño
75
10.2 PROCESO DE INDUCCIÓN
82
10.2.1 Propuesta del plan de Inducción
83
10.3 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
85
10.3.1 Propuesta del plan de Calidad de vida en el trabajo
88
10.3.2 Programa Motivacional
88
10.3.2.1 Propuesta para el programa motivacional
88
10.3.3 Programa Recreativo
89
10.3.3.1 Propuesta para el programa recreativo
91
10.3.4 Programa de Salud Ocupacional
91
10.3.4.1 Propuesta para el programa de Salud Ocupacional
92
11. CONCLUSIONES
102
12. RECOMENDACIONES
104
BIBLIOGRAFÍA
105
8
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Procesos actuales en la organización 48
Cuadro 2. Documentos existentes de la organización 50
Cuadro 3. Necesidades del área de gestión humana 52
Cuadro 4. Proceso de reclutamiento y selección 56
Cuadro 5. Formato de entrevista análisis de puesto de trabajo 60
Cuadro 6. Instructivo de entrevista análisis de puestos de trabajo 61
Cuadro 6. Entrevista análisis de puesto de trabajo director 62

ejecutivo
Cuadro 7. Actividades realizadas en el taller “Los cargos de la 63

Fundación”
Cuadro 7. Actividades realizadas en el taller “Conociendo tu 64

puesto de trabajo y tus labores”
Cuadro 7. Formato e instructivo propuesto de la descripción de 67

los cargos para la Fundación
Cuadro 8. Descripciones aplicadas a las áreas 68
Cuadro 8. Descripción de cargos Jefe Administrativa y Bienestar 69

Social
Cuadro 9. Proceso de evaluación de desempeño 76
Cuadro 10. Formato de evaluación de desempeño 79
Cuadro 11. Formato de resumen de evaluación de desempeño 81
Cuadro 12. Proceso de inducción 84
Cuadro 12. Actividades realizadas en el taller “Lo que más me 86

gusta de la Fundación”
9
Cuadro 12. Actividades realizadas en el taller “Un día en el
Cottolengo” 87
Cuadro 12. Actividades realizadas en el taller “Mapa del

Cottolengo” 87
Cuadro 13. Actividades realizadas en el taller “Los riesgos de tu

cargo” 92
Cuadro 14. Proceso para el diligenciamiento de la matriz de

riesgos 93
Cuadro 13. Formato matriz de riesgos

94
Cuadro 15. Determinación del nivel de eficiencia
96
Cuadro 16. Determinación del nivel de exposición
97
Cuadro 17. Determinación del nivel de probabilidad
97
Cuadro 18. Significado de los diferentes niveles de probabilidad
98
Cuadro 19. Determinación del nivel de consecuencias
98
Cuadro 20. Determinación del nivel de riesgo
99
Cuadro 21. Significado del nivel de riesgo
99
Cuadro 22. Aceptabilidad del riesgo
100
10
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Ciclo PHVA 31
Figura 2. Proceso de motivación 35
Figura 3. Planificación de un programa recreativo 37
Figura 3. Organigrama de la Fundación el Cottolengo del Padre 44

Ocampo
Figura 4. Diagrama de espina de pescado 45
Figura 5. Organigrama del área de gestión humana 46
Figura 6. Modelo Iceberg 59
Figura 7. Organigrama propuesto para la Fundación 72
Figura 8. Modelo de evaluación de desempeño 74
Figura 9. Grafico efectos del programa de inducción y los niveles 83

de aprendizaje de los nuevos empleados
Figura 10. Intervenciones con los residentes 86
11
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Manual Auxiliar de terapia ocupacional
Anexo B. Formatos plan de reclutamiento y selección 101
Anexo C. Descripciones de cargos 106
Anexo E. Formato de capacitación 108
170
12
RESUMEN
En la actualidad la organización no cuenta con los suficientes recursos

económicos para suplir necesidades de los procesos internos y de la
administración del personal, por lo que esto ha producido que el desempeño de
los trabajadores y de la mismas Fundación disminuya, centrando el problema a los
subsistemas de provisión, organización, desarrollo y mantenimiento de los
recursos humanos, con esto se buscó generar un diagnóstico y determinar las
necesidades que se presentaban en el área misma y así poder presentar posibles
soluciones.
Por lo tanto en esta pasantía comunitaria, se establecieron etapas de desarrollo,

en los cuales se mejoraron los procesos actuales de la organización, el
reclutamiento externo es planteado y agregado como un nuevo procedimiento y es
mejorada la selección del empleado, eligiendo el método de decisión; se realiza el
análisis y descripción de cada cargo, aplicando el ciclo PHVA y las competencias
organizaciones; se plantea una evaluación de desempeño 360˚, en la que evalúan
al trabajador, los empleados, los pares, proveedores y jefes, para hacer una mejor
retroalimentación del mismo; igualmente se desarrolla un plan para mejorar la
calidad de vida del trabajador en la organización, por medio de programas
recreativos, de motivación y de salud ocupacional.
El mejoramiento de los subprocesos en la Fundación, genero una mayor

organización, planificación y un mejor desempeño en los trabajadores, ya que con
el análisis de puestos y la estandarización de los procesos, se permitió seguir un
plan establecido, que llevo a contratar trabajadores capacitados, a evaluar y
retroalimentar al empleado y a mejorar su ambiente laboral.
Palabras Clave. Subprocesos, planificación, estandarización, recursos humanos,

retroalimentación.
13
INTRODUCCIÓN
La Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo, se dedica a la atención de adultos

mayores en situación de abandono, maltrato, indigencia en las ciudades de Cali y
Jamundi. Esta institución desde hace unos años, afronta dificultades económicas
de auto sostenibilidad financiera, debido a que el apoyo que recibe de las
organizaciones públicas y privadas es muy escaso, por lo que en algunas áreas
hay situaciones de desorden, sobrecarga, ambiente laboral desfavorable y
desconocimiento de funciones y procedimientos, por lo que la competitividad y
productividad de la institución se ha visto disminuida; la falta de recursos ha hecho
que la Fundación presente actualmente fallas en infraestructura y desarrollo
organizacional.
Debido a esto y a un desactualizado manejo de la misma, la Fundación presenta

una problemática referente a algunos de los procesos del área de Gestión
Humana, en este sector no se está aplicando de forma correcta la gestión
administrativa, organizativa y jerárquica de la Fundación, ya que no cuenta con
personal capacitado. Por lo anterior, se menciona que, para la solución de este
problema, se utilizaron distintas herramientas de investigación, como es la
metodología cualitativa, con técnicas de observación directa, como los diarios y la
técnica en el trabajo de campo.
De lo anterior, estas soluciones se dividen en seis etapas, que constan de tres

capítulos, los cuales son: el primero, ejecutar un proceso de observación en la
Fundación, para el levantamiento de datos, diagnóstico y determinación de
necesidades; el segundo, definir un plan de reclutamiento y selección del personal
y aplicar un análisis de puestos de trabajo a cada cargo y en el tercero capitulo
se une la evaluación de desempeño, proceso utilizado para medir el rendimiento
del empleado, el diseño de un plan de capacitación para los nuevos colaboradores
y el plan para mejorar la calidad de vida en el trabajo de los empleados, buscando
la restructuración del desarrollo del personal de la organización. Para
complementar el desarrollo del proyecto se realizaron pequeñas capacitaciones a
los trabajadores en lo que se busco que conocieran las funciones de los cargos y
los riesgos a los cuales están expuestos, y además se aplicaron diferentes
actividades a los adultos mayores en los cuales se desarrollo la capacidad de
trabajo en equipo, el manejo del publico y la tolerancia con sus compañeros.
Con este proyecto se buscó la mejor alternativa de gestión administrativa para la

Fundación; permitiendo así una mayor organización en las áreas, la reducción de
los costos de personal no capacitado, el conocimiento concreto de las funciones y
responsabilidades de cada puesto de trabajo y evaluar a cada empleado,
14
generando así una retroalimentación, para el empleado y la institución; haciendo
uso de herramientas como entrevistas, con el fin de que los resultados obtenidos
presenten modificaciones que favorezca a la Fundación.
15
1. ANTECEDENTES
Para dar solución al presente trabajo se hace necesario la búsqueda de

información en Latinoamérica, de los últimos años, cuya aplicación se encuentre
orientada a al fortalecimiento en el área de gestión humana en Fundaciones, en
entidades del tercer sector o empresas, que aporten al buen desarrollo de las
herramientas para realizar procesos de reclutamiento, selección, análisis de
puestos de trabajo y capacitación, para el mejoramiento de las condiciones del
trabajador y de la entidad. Para esta búsqueda se determinaron una serie de
palabras claves, las cuales permitieron la correcta y eficiente selección de la
información, estas son: Recursos humanos, reclutamiento, competencias, cargos,
manual, análisis de puestos, desempeño, selección, funciones y
responsabilidades. Dado esto se clasificó las metodologías que aportaban al
cumplimiento de los objetivos planteados de la siguiente manera:
Para Ochoa1, en su tesis, Diseño del manual de puestos y funciones de la

institución Intervida Guatemala, presentada en el año 2006, se llevó a cabo un
diagnostico en el que se encontró que la ONG carecía de un manual de funciones
en que se determinaran responsabilidades y tareas para los trabajadores de la
institución, para esto se utilizó la metodología del diseño y análisis de puestos de
trabajo, en donde se debió de hacer uso de entrevistas, diagnósticos DOFA y
diagramas de Pareto, para la recolección de los datos, para luego realizar la
implementación del manual de funciones y puestos de trabajo, haciendo de esta
una herramienta muy útil para el diario de la misma; como resultado de esto se
optimizaron las labores y se contaron con mayores instrumentos para la
selección del personal, como también la forma de tomar las decisiones que
favorecieran a la ONG.
Según Hernández2, en su trabajo de grado, Administración de los recursos

humanos, presentada en el año 2000 en México, presenta que el Instituto de
Estudios superiores de la región carbonífera, ha logrado sobresalir en el desarrollo
armónico e integral a pesar de contar con un número reducido de personal, el
cual se encuentra saturado y sobrecargado de trabajo, por lo que se propone
generar un estudio de necesidades y establecer un plan de selección de personal
óptimo para ese cargo, por medio de pruebas de inteligencia, de rendimiento, de
habilidades físicas y motoras, medición de personalidad e intereses y entrevistas;
1
Diseño del manual de puestos y funciones de la institución Intervida [en línea]. Ciudad de
Guatemala: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2006 [Consultado: Marzo del 2013].
Disponible en Internet: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1640_IN.pdf
2
Administración de los recursos humanos [en línea]. Ciudad de México: Universidad Autónoma de
Nuevo León, 2000 [Consultado: Marzo del 2013]. Disponible en Internet:
http://eprints.uanl.mx/1171/1/1020130066.PDF
16
las cuales le darán base para elegir al candidato más apto para la labor; como
resultado se determina el mejoramiento en la funcionalidad del personal en la
Carbonífera, ya que cuenta con personal capacitado y en mayor cantidad.
Para Vallejo3, en su tesis, Proceso de reclutamiento y selección de recursos

humanos, presentada en año de 1996 en México, determina que en una empresa
se presentan necesidades en cuanto a personal de las áreas o departamentos
de la misma, por lo que decide que es de vital importancia enriquecer el proceso
de reclutamiento y selección de los empleados, por medio de la búsqueda de
personas en bolsas de trabajo, agencias de empleo, asociaciones profesionales, y
realizando estudios de personalidad, de aptitudes, de habilidades de cada uno de
ellos, permitiendo así desarrollar un plan que no afectara la estructura
organizacional de las empresas del sector, permitiendo lograr los objetivos de la
empresa.
Según Castañeda4, en su proyecto de grado, Propuesta de Manual de descripción

de puestos y manual de normas y procedimientos para la empresa
Comercializadora Guatemalteca, presentada en el año 2011, se presenta que la
empresa no cuenta con una unidad administrativa, puesto que su gestión se ha
realizado de manera empírica, basada en la experiencia del núcleo familiar y del
dueño mismo, ejerciendo la gestión y el control de las actividades de la compañía,
para ello se realizó y se implementó el método de la investigación descriptiva, el
cual utiliza técnicas cualitativas como lo son las entrevistas, las encuestas y la
revisión documental, permitiendo el desarrollo de un manual de funciones,
procesos y procedimientos para la empresa comercializadora; como consecuencia
de esta mejora, se destaca el procedimiento a seguir, al momento de realizar el
reclutamiento, la selección y la contratación del personal, optimizando cada una
de las áreas de la compañía.
Para Molina5, en su tesis, Actualización del manual orgánico funcional para la

empresa eléctrica provincial de cotopaxi s.a., presentada en el año 2010 en
Ecuador, se observó que hay problemas de actualización en muchos de los
3
Proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos [en línea]. Ciudad de México:
Universidad Autónoma de Nuevo león, 1996. [Consultado: Marzo del 2013]. Disponible en Internet:
http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020119029.pdf
4
Propuesta de Manual de descripción de puestos y manual de normas y procedimientos para la
empresa Comercializadora Guatemalteca [en línea]. Ciudad de Guatemala: Universidad
Panamericana, 2011. [Consultado: Marzo del 2013]. Disponible en
Internet:http://upana.edu.gt/web/upana/tesis-psicologia/doc_view/692-pe-ec1-294-c346-
5
Actualización del manual orgánico funcional para la empresa eléctrica provincial de cotopaxi s.a
[en línea]. Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, 2010. [Consultado: Marzo del 2013]
Disponible en Internet: http://dspace.espoch.edu.ec/bitstream/123456789/400/1/12T00784.pdf
17
documentos de la compañía, como también duplicidad de funciones, lentitud y
mala atención a los clientes, a causa de los desconocimientos de las funciones
de cada departamento, para la solución de estos problemas se planteó la
creación de un organigrama como primera medida, en el que se establezca la
organización y la jerarquización en los departamentos y en la empresa, como
segunda medida la actualización del manual orgánico de funciones, que servirá
para determinar las labores de cada empleado en la compañía; como
consecuencia de la implementación de estas estrategias, se presentaron cambios
en cada uno de los departamentos no solo humanos, sino también administrativos
ya que cada área cuenta con una persona encargada de la organización.
Según Landino y Orozco6, en su trabajo de grado, Modelo de reclutamiento y

selección de talento humano por competencias para los niveles jerárquicos
directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P, presentada en el año 2008 en Colombia, se observa que la empresa
cuenta con un proceso de reclutamiento y selección de personal, el cual fue
realizado en años anteriores, por lo que este se encuentra desactualizado y no
con los parámetros más óptimos, dado esto las autoras proponen realizar un
nuevo modelo de reclutamiento y selección basado en competencias y enfocado
en los niveles jerárquicos directivos, ejecutivos y profesional, generando así una
mejor organización en la compañía, y la mejor contratación de personal
capacitado para los diferentes cargos ejecutivos.
Según Broggi7, en su tesis, Metodología para la mejor administración de los

recursos humanos en la gestión de empresas de servicio en etapa de maduración,
presentada en año 2010 en Argentina, presenta que las empresas no poseen lo
conceptos o herramientas para llevar a cabo un completo análisis basado en los
recursos humanos, los cuales sirven para analizar desvíos presupuestarios,
cuadros de remplazo de mando, evaluación de desempeño, ausentismos,
suspensiones, rotación de personal y grado de motivación, por lo cual el autor
desarrollo una metodología que permitiera estimar el aporte de los recursos
humanos a las empresas de servicios en la etapa de maduración, como resultado
genero un plan de tableros de mandos en que se determina organizadamente
como gestionar toda el área de recursos humanos y todo el personal de la
empresa de servicios.
6
Modelo de reclutamiento y selección de talento humano por competencias para los niveles
jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P [en línea] Pereira: Universidad Tecnológica de Pereira, 2008. [Consultado: Mayo del 2013].
Disponible en Internet: http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/902/1/6583L155.pdf
7
Metodología para la mejor administración de los recursos humanos en la gestión de empresas de
servicio en etapa de maduración [en línea] Buenos Aires: Universidad Tecnológica Nacional.
[Consultado: Marzo del 2013]. Disponible en Internet:
http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MAN-2011-Broggi.pdf
18
Según Vergara8, en su tesis, Diseño del manual de procesos y procedimientos del
área de recursos humanos del ISS, por tipo de seccional de acuerdo a
complejidad y tamaño (modelo seccional Cundinamarca y D.C.), presentada en el
año 2007 en Colombia, determina que la ISS no cuenta con un documento de
información organizado, oportuno y unificado que le permita tomar de una mejor
manera las decisiones y hacer uso eficiente de los recursos, para dar solución a
este problema se realizó un levantamiento de información, el cual genero un
análisis de datos, diagramas de flujos, causa y efecto, por lo que con esta
información se digitaron los nuevos procedimientos, estableciendo características
para cada uno de los procesos que se utilizaban; como resultado de este proyecto
se presentaron cambios notables en las áreas que se estudiaron, como la
reducción de sobrecarga de trabajo, la determinación clara de las labores de cada
trabajador.
Para Castillo y López9, en su artículo, Manual de Funciones y Procedimientos para

la Sección de Apoyo Administrativo de la Subdirección de Investigación y
Postgrado de la UPEL-IPB, presentado en el año 2012 en Venezuela, se observó
que hay una falta de estandarización de los procesos administrativos de la
Universidad, además del desempeño, la organización y los resultados en el
desempeño; para ello se seleccionaron siete trabajadores que laboran en esta
área, al cual se le aplico la técnica de investigación descriptiva, desarrollando un
cuestionario con escala Dicotómica ( si ) o ( no ) preguntas cerradas, para que
con la información obtenida se desarrollara un manual de funciones y
procedimientos, en el que se establecieran labores para el personal
administrativo de la Universidad; como resultado de esta implementación se
notó el mejoramiento en el departamento administrativo de la Universidad, ya
que a partir de la propuesta se crearon organigramas para una mejor
organización.
En conclusión, la administración y organización de los recursos humanos

demuestra ser una herramienta efectiva para determinar y desarrollar pasos,
métodos y procesos, en los cuales se lleve un control clasificativo de las áreas de
8
Diseño del manual de procesos y procedimientos del área de recursos humanos del ISS, por tipo
de seccional de acuerdo a complejidad y tamaño (modelo seccional Cundinamarca y D.C.) [en
línea] Santafé de Bogotá: Universidad de la Salle, 2007 [Consultado: Mayo del 2013]. Disponible
en Internet:
http://manualdeprocesosyprocedimientos.wikispaces.com/file/view/TESIS+SOBRE+MANUAL+DE+
PROCESOS+Y+PROCEDIMIENTOS.pdf
9
CASTILLO, Juri y LOPEZ, Mery. Revista Electrónica REDINE-UCLA. Manual de Funciones y
Procedimientos para la Sección de Apoyo Administrativo de la Subdirección de Investigación y
Postgrado de la UPEL-IPB. [En línea] Mayo del 2012. Volumen 1 No.1. pp.1 a 17. Disponible en:
<www.ucla.edu.ve/viacadem/.../PRevVol1N12012Res.doc>
19
la Fundación, ya que por medio de esta área se realizan los procesos de
reclutamiento de personal, selección, capacitación y asignación de labores, de una
forma más organizada y más óptima, beneficiando así a la organización.
20
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
La Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo, es una organización sin ánimo de

lucro dedicada a la atención y cuidado de los adultos mayores, cumplió 55 años
de funcionamiento, prestando este servicio a la comunidad, en la actualidad
atiende a
350 ancianos, cuya edad promedio es de 80 años. Está dedicada al
acompañamiento moral, físico y psicológico de los adultos, por medio de recursos
no solo sociales y económicos, sino que también humanos, que hacen de la
estancia del anciano en la fundación mucho más confortable.
El acompañamiento que se brinda a los residentes es realizado, por el personal

voluntario y de planta de la fundación, que ayuda en esta misión, por este motivo
se busca organizar el área Gestión Humana. La Fundación, carece de planes
actualizados en el que se determinen como realizar un proceso de reclutamiento,
selección y capacitación, además de establecer funciones y competencias en los
cargos que se desempeñan en dicho lugar, a consecuencia de esto, se encuentra
personal no capacitado y con desgaste físico y emocional, ya que no se han
establecido con exactitud sus labores y no cuentan con las condiciones de trabajo
óptimas. Actualmente existen escritos que definen algunos de los procesos, un
plan de selección y un manual generalizado de funciones, estos fueron elaborados
en el año 2003, por lo que no se encuentran vigentes con los estándares
requeridos.
Dado que la Fundación carece de la actualización en algunos procesos del área

de Gestión Humana, se han presentado una serie de problemas, que conllevan a
la ausencia de la planificación de los subsistemas de provisión, organización,
desarrollo y mantenimiento de los recursos humanos, como resultado de esto se
destaca la contratación de personal no capacitado, la saturación y sobrecarga de
trabajo en las labores del personal y el desconocimiento de las responsabilidades
propias, el incremento de accidentalidad y el aumento de enfermedades laborales.
Para la Fundación es necesario establecer metodologías, para el reclutamiento,

selección y contratación del personal; igualmente es necesario el manual de
funciones, que asigna responsabilidades y tareas, para lograr minimizar conflictos,
fomentar el orden y mejorar la calidad de vida en el trabajo.
21
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
 ¿De que manera el mejoramiento de los procesos del área de gestión

humana de la Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo certifican un mejor
desempeño de la organización?
2.3 SISTEMATIZACIÓN DE PROBLEMA
 ¿Cómo determinar las necesidades en el área de gestión humana de la

fundación?
 ¿Qué técnicas se necesita para el reclutamiento y selección de nuevo

personal y así suplir las necesidades actuales y futuras de los recursos humanos
en la fundación?
 ¿Qué actividades se deben de utilizar para asignar los deberes y las

responsabilidades al momento de la ejecución del trabajo en cada área?
 ¿Cómo evaluar el desempeño de los trabadores en sus cargos de la

fundación?
 ¿Qué proceso se debe de aplicar a la adaptación del nuevo personal a su

puesto en la fundación?
 ¿Cómo mejorar la calidad de vida en el trabajo para el personal de la

fundación?
22
3. JUSTIFICACIÓN
Con el desarrollo de este proyecto se buscó mejorar algunos de los procesos en el

área de Gestión Humana de la Fundación, definiendo estándares para el
reclutamiento y selección de personal, además del cumplimiento de las labores
en los cargos que existen en ella. Beneficiando así a:
La Fundación, ya que contara con parámetros al momento de la realización de los

procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal, los trabajadores,
serán contratados de forma eficiente, sus tareas y sus labores, están establecidas
en documentos y serán evaluados de acuerdo a su desempeño, proporcionando
seguridad al realizar su trabajo, contribuyendo igualmente al mejoramiento de sus
condiciones laborales y a su bienestar; el área de gestión humana establecerá
parámetros que harán que tenga una mejor organización y un rendimiento más
eficiente cuando se realicen estos procesos.
La comunidad de adultos mayores contara con personal capacitado y establecido

para su atención, los costos se reducirán para la fundación y por medio de esto se
tendrá la posibilidad de realizar mayor inversión física y técnica.
La universidad, logrando un reconocimiento en el área social, ya que está

incursionando fuertemente en la región, por medio de la implementación de los
conocimientos de los estudiantes.
Los estudiantes; por medio de la adquisición de conocimientos en el campo

administrativo de la gestión humana, bajo el criterio de responsabilidad social
empresarial.
23
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar los procesos del área de gestión humana de la Fundación el Cottolengo,

para un mejor desempeño de la organización.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las necesidades del área de gestión humana en la fundación, para fijar
la falta o sobrecarga de personal en las diferentes áreas.
Definir un proceso de reclutamiento y selección del personal, para suplir las

necesidades en las distintas áreas.
Analizar los puestos de trabajo en la Fundación, para determinar las funciones,

responsabilidades y competencias de cada cargo.
Seleccionar un método de evaluación para los trabajadores, el cual permita

conocer su desempeño.
Diseñar un proceso de capacitación para el nuevo personal y así adquirir

habilidades que desempeñará al momento de realizar su labor.
Mejorar la calidad de vida del trabajador en la fundación, para tener un mejor

ambiente laboral.
24
5. MARCO REFERENCIAL
Para el desarrollo de este proyecto se tomarán en cuenta algunos conceptos de la

gestión de los recursos humanos, para generar una solución a los problemas
planteados anteriormente.
5.1 MARCO CONCEPTUAL
5.1.1 Identificación de necesidades. El diagnóstico es una forma precisa de

determinar la situación actual de las organizaciones, para esto se necesita:
Seleccionar una problemática la cual proporcionara un tema preciso el cual va a

ser analizado, un plan de acción para definir el porqué del problema encontrado,
investigaciones previas, para complementar lo encontrado y conceptualizar la
información.
El Diagrama de Ishikawa10: sirven para identificar de forma sencilla y rápidamente

un problema o efecto con las diferentes causas que lo generan.
Igualmente, para Galgano, es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas, es la representación gráfica de todas las
posibles causas del fenómeno, este consiste en la definición precisa del efecto que
se desea estudiar, a través de la fotografía de la situación, obtenida mediante la
construcción del diagrama.
Este se puede dividir en tres grandes fases:
-Definición del efecto que se desea estudiar.
-Construcción del diagrama causa-efecto.
-Análisis causa- efecto del diagrama construido11.
Para la elaboración de este diagrama se tomará el Método de estratificación o

enumeración de causas, en el que se determinan los posibles efectos potenciales,
10
PULIDO, Humberto y ZALAZAR, Roman. Control estadístico de la Calidad y seis sigmas. Mc
Graw Hill. Guanajuato. Segunda Edición .2009. p. 157-158
11
GALGANO, Alberto. Los siete Instrumentos de la calidad total. Ediciones Díaz de santos. México
D.F.1995. p. 99
25
por medio de una lluvia de ideas, con el fin de atacar causas reales y no
consecuencias o reflejos, agrupándolos por similitud.
Una ventaja muy importante en la aplicación de este diagrama es:
 Proporcionar un agrupamiento claro de las causas potenciales del

problema, lo cual permite centrarse directamente en el análisis del problema.
5.1.2 Reclutamiento y selección. Para Dolan12, “el proceso de reclutamiento se

basa casi exclusivamente en el análisis de las solicitudes presentadas, a una
concepción dinámica y proactiva, en la cual la empresa toma iniciativa en la
búsqueda de los recursos humanos”.
Según Sherman13, “es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes

potenciales a solicitar las vacantes existentes o previas, haciendo esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para
desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización
puede ofrecer a sus empleados”.
Para Chiavenato14, “el reclutamiento es una función del staff, sus medidas
dependen de una decisión de línea, que se oficializa con una especie de orden de
servicio, generalmente denominada requisición de empleo requisición del
personal.
Con los anteriores conceptos se determina que para el desarrollo de este trabajo
se toma la definición de Dessler15, la cual es “encontrar o atraer candidatos para
los puestos de la vacante del jefe inmediato”.
Reclutamiento externo. Los candidatos se obtienen del exterior de la Fundación, este

proceso se puede realizar por los siguientes medios.
12
DOLAN, Simón, et al. La gestión de los recursos humanos. Tercera edición. España. Mc Graw
Hill. 2007. p. 69
13
SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George y SNELL, Scott. Administración de Recursos
Humanos. Decimoprimera Edición. México. Thomson. 1998. p. 93
14
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de los recursos humano: el capital de las
organizaciones. Mc Graw Hill. México D.F. 2009. p. 133
15
DESSLER, Gary. Administración de recursos humanos. Pearson. México D.F. 2009. p. 172
26
Según Chiavenato:
Reclutamiento por Internet: sitios web para la búsqueda de empleo, espacio

destinado para el registro de los currículos.
Contactos con universidades, escuelas y colegios: las empresas divulgan las

necesidades de nuevo personal en cada una de estas entidades, para que estas lo
provean de candidatos.
Agencias de colocación de empleo: organizaciones especializadas al reclutamiento

del personal, con el objeto de atender a todo tipo de empresas16.
Para Werther y Davis, los canales de reclutamiento son:
Referencias de otros empleados: Los empleados de la organización refieren a

ciertas personas al departamento de recursos humanos.
Publicidad: Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la

compañía y proporciona datos acerca del trabajo.
Entidades estatales: Los entes oficiales, mantiene estadísticas e información diversa

sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos.
Agencias privadas: Es una compañía que funciona de manera de puente entre las
vacantes que sus clientes corporativos les comunican.
Asociaciones Profesionales: tiene como objetivo primordial la promoción del pleno

empleo entre sus integrantes y en consecuencia colocan en práctica programas
para lograrlo17.
Selección. Según Chruden y Sherman 18, es el proceso mediante el cual los

solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo a su aceptabilidad
en el empleo, este puede ser aceptado, rechazado o puede ser colocado en una
categoría diferida para una consideración futura.
Para Mejia, Balkin y Cardy, es “el mecanismo que determina la calidad global de los
recursos humanos de la empresa”.
Y presenta como alternativas de selección:
16
CHIAVENATO. Op. cit., p. 136-1367
17
WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administración de personal y recursos humanos. México
D.F: Mc Graw Hill.1996.
18
CHURDEN, Herbert y SHERMAN, Arthur. Administración de Personal. Primera Edición. México
D.F. 1975. p. 183
27
Prueba de capacidad: Mide el potencial de un candidato en un área en concreta y
son predictores validos del rendimiento laboral cuando las capacidades medidas se
basan en el análisis del puesto de trabajo.
Test de personalidad: Miden los rasgos de personalidad, es decir, cualidades del

individuo que tienden a ser consistentes y permanentes.
Test psicológico: Diseñados para evaluar conductas más probables.
Programas de evaluación: Incluye un conjunto de tareas simuladas o de ejercicios

que el candidato debe realizar19.
Según Chiavenato:
La selección es la elección de la persona indicada para el sitio adecuado, con la

intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así
como la eficacia de la organización. Sus alternativas son:
La selección como proceso de comparación: Se comparan dos variables, por un

lado los criterios de la organización y por otros el perfil de los candidatos; y la
selección como proceso de decisión el cual el órgano se selección, da una asesoría
especializada con técnicas para recomendar a los candidatos20.
Para la Fundación el Cottolengo la alternativa tomada fue la selección como

proceso de decisión, la cual consiste en que luego de comparar los requisitos del
puesto y de los candidatos, se envían al departamento la cual solicito la vacante y
el responsable de la línea y el staff toman la decisión de acuerdo a las políticas
que estableció la empresa al momento de colocar la vacante al público.
Y se tienen en cuenta las siguientes actividades para esta decisión según

Chiavenato:
Entrevista: proceso de comunicación entre dos personas, para determinar

aspectos personales y laborales del candidato.
19
MEJIA, Luis; BALKIN, David y CARDY, Robert. Gestión de Recursos Humanos. España.
Prentice Hall, 2000. p. 151-157
20
organizaciones. Mc Graw Hill. México D.F. 2009. p. 144
28
Test psicológico: designa un conjunto de pruebas que evalúan el desarrollo
mental, habilidades, conocimientos entre otros.
Test de personalidad: determina los distintos rasgos de la personalidad y del

carácter del candidato.
5.1.3 Descripciones de cargos. Según De Cenzo y Robbins 21, el análisis de

puestos, “es una exploración sistemática de las actividades que conforman un
puesto de trabajo. Es un procedimiento técnico que se utiliza para definir los
deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo. Incluyendo la identificación y
la descripción de lo que sucede en un puesto de trabajo”.
Para Chiavenato, diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones

fundamentales:
-El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del

puesto).
-Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos

de trabajo).
-A quien reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su

jefatura.
-A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con
sus subordinados22.
Según Dessler23, es un el análisis de puestos es el procedimiento para establecer

las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de
persona que se debe de contratar ocuparlo.
La descripción de cargos es “la lista de obligaciones de un puesto, las

responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las
responsabilidades de supervisión del mismo, es resultado del análisis de puestos”.
La especificación de puesto es “la lista de los requisitos humanos para un puesto,
es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etcétera”.
21
DE CENZO, David y ROBBINS, Stephen. Administración de recursos humanos. México D.F.
Limusa Wiley. 2001. p. 139
22
CHIAVENATO.Op. cit., p. 172
23
DESSLER, Gary. Administración de recursos humanos. Pearson. México D.F. 2009. p. 126
2
Los manuales de funciones son utilizados en la actualidad para la organización
jerárquica de una compañía, para determinar tareas y labores en un trabajador,
como también es necesario para determinar qué tipo de personal y con qué
habilidades y competencias se debe de reclutar y seleccionar.
Según Duhalt, un manual de funciones es Un documento que contiene, en forma

ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre la organización y
procedimientos de una empresa, en el cual se determinan funciones y políticas de
contratación para los empleados.
Para la creación de una manual de funciones se necesita realizar un análisis de

puestos de trabajo, se genera una clasificación de las actividades así:
-Actividades que realiza la persona
- Manejo de los datos
-Otros elementos vinculados al puesto; generando una mejora en la asignación de

las labores de los empleados24.
El plan Hay25: información sobre la naturaleza y alcance del puesto, evaluación y

rendimiento de esta.
Igualmente se define una competencia como “La característica de una persona, ya

sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un
puesto de trabajo”26.
El ciclo PHVA es una herramienta la cual permite una mejora continua para
cualquier organización.
24
DUHALT, Miguel. Manual de funciones y Procedimientos, Citado por RODRÍGUEZ, Joaquín.
Como elaborar y usar los manuales administrativos. México: Thomson Learning, 2002. p. 55.
25
Ibid,. p. 71
26
ERNST & YOUNG, Innovación en la gestión empresarial, Citado por ALLES, Martha. Dirección
estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias. Argentina. Granica. 2004. p. 59
3
Figura 1. Ciclo PHVA
Fuente: Ciclo P-H-V-A Y Matriz DOFA [en línea]: Ciudad de México, 2011.
[Consultado en: Marzo del 2014]. Disponible en Internet:
http://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/
5.1.4 Evaluación de desempeño. Según De Cenzo y Robbins 27, “la evaluación

de desempeño debe orientarse hacia los aspectos rotativos de la
retroalimentación, el desarrollo y la documentación”.
Para Chiavenato28, “es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una

persona en un puesto y de su potencial de desarrollo; toda evaluación es un
proceso para estimular juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona”.
Métodos para realizar la evaluación de desempeño:
Para Dessler, son:
Escala grafica de calificaciones: Escala que enumera una serie de características y

un rango de desempeño para cada una de ellas. Luego para evaluar al empleado se
obtiene la calificación que describe mejor el nivel de desempeño para esa
característica.
27
28
organizaciones. Mc Graw Hill. México D.F, 2009. p. 202
3
Calificación alterna: Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor
respecto a las características en particular, eligiendo el más alto y después el más
bajo, hasta clasificarlos a todos.
Comparación por pares: Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos
los pares posibles con respecto a cada característica, indicando cuál de los dos
empleados es el mejor par.
Distribución forzada: Similar a clasificar utilizando una curva, es decir, se establecen

porcentajes predeterminados de empleados clasificados para diversas categorías de
desempeño.
Incidente crítico: Llevar un registro de empleados de conductas laborales del

empleado, ya sean buenas o indeseables; después, revisarlas con el empleado en
fechas establecidas29.
La evaluación de 360˚ para Chiavenato30, comprende el contexto externo que

rodea a cada persona, se trata de una evaluación en forma circular realizada por
todos los elementos que tienen algún tipo de intervención con el evaluador,
participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los
subordinados, los clientes internos y los externos.
Es un sistema que proporciona la evaluación y revisión periódica del desempeño

de un puesto de trabajo individual o grupal, para mejorar la efectividad y la
competitividad de la organización.
Otra alternativa para aplicar la evaluación de desempeño es la evaluación 360˚, la

cual proporciona información más precisa, ya que los jefes, proveedores, pares y
clientes evalúan a un colaborador.
Las evaluaciones 360˚31, también conocidas como "evaluaciones integrales" o

"evaluaciones por homólogos" pueden dar una visión integral del rendimiento de
un empleado. Las Soluciones de Evaluación de 360˚ permiten a los gerentes ir
más allá de sus homólogos empleados recopilando comentarios de clientes,
proveedores y otros con los que ellos frecuentemente interactúan.
29
DESSLER, Gary. Administración de recursos humanos. Pearson. México D.F. 2009. p. 345- 349
30
Ibid,. p. 207- 216
31
Evaluación 360 Grados [en línea]: Ciudad de México, 2013 [Consultado en: Marzo del 2014]
Disponible en Internet: https://www.hrsmart.com/es/soluciones/gesti%C3%B3n-del-
rendimiento/evaluaci%C3%B3n-360-grados
3
Las Soluciones de Evaluación de 360˚ proporcionan un método fácil de
recopilación de información crítica. Esta herramienta estratégica ayuda a:
 Medir el rendimiento del empleado

.
 Identificación de líderes
 Aumento de la sensibilización del empleado.
 Crear y gestionar Evaluaciones de 360˚.
5.1.5 Capacitación. Según Dessler 32, “la inducción de empleados es el

procedimiento en el que a los nuevos empleados se les proporciona información
básica sobre los antecedentes de la empresa, teniendo como objetivo, que el
trabajador se sienta bien recibido en la organización, adquirir una comprensión
general sobre la empresa y se debe de dejar claro lo que se espera en términos
de su trabajo y su conducta”.
Para tener un buen ambiente, y un buen desarrollo del proceso productivo de un

trabajador es necesario realizar procesos en los que los trabajadores adquieran
conocimientos, definiendo la capacitación “como la adquisición de conocimientos
técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el
desempeño de una actividad”.33
Para Mejia, Balkin y Cardy34, “la socialización consiste en el proceso mediante el

cual los nuevos empleados son integrados a la empresa, en su unidad y en su
puesto de trabajo, suele realizarse de forma informal, lo que desafortunadamente
puede significar escasamente planificada y al azar, es necesario seguir un método
minucioso y sistemático en la socialización de los nuevos empleados si se quiere
que se conviertan en trabajadores eficientes”.
Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de

ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos
grandes de personas, se puede acompañar de materiales impresos para facilitar el
aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imágenes,
32
DESSLER. Op.cit., p. 292
33
Capacitación en los recursos humanos [en línea]: Ciudad de México, 2012 [Consultado en:
Marzo del 2012].Disponible en Internet: http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
34
MEJIA, Luis; BALKIN, David y CARDY, Robert. Gestión de Recursos Humanos. España.
Prentice Hall. 2000. p. 161-162
3
gráficos, fotografías, grabaciones de videos o películas para facilitar el
aprendizaje.
Según las bibliografías se han encontrado que los tipos de capacitación son los
siguientes:
Capacitación de pre-ingreso: Busca ofrecer al nuevo personal conocimientos,

destrezas y habilidades para el mejor desempeño de su puesto.
Capacitación de inducción: Actividades que ayudan a constituir y entrenar al

candidato en su puesto, a su jefe, a su grupo y a la empresa en general.
Capacitación promocional: Ayuda al trabajador a buscar la oportunidad de

alcanzar un mayor nivel jerárquico en los puestos de la compañía.
5.1.6 Calidad de vida laboral. El programa de calidad de vida es una alternativa

de ayuda para las empresas proporcionando mejoras en el ambiente laboral de
sus trabajadores.
Programa de motivación: Es una herramienta de reconocimiento a los

trabajadores que destacan por el buen desarrollo de sus funciones, por su
voluntad y por su dedicación, esto se realiza con el fin de que el trabajador tenga
un buen ambiente laborar en su lugar de trabajo, esto se realiza por medio de
capacitaciones, asensos y posibles reconocimientos por su la calidad del servicio
que presta.
Igualmente, para De Cenzo y Robbins35, “es la disposición de hacer algo, en

donde la habilidad de esa persona para satisfacer alguna necesidad condiciona
ese algo”.
“Se entiende por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y
dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En
el ámbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado
suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
35
3
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos
internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se
concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la
dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades”36.
Figura 2. Proceso de Motivación
Fuente: Motivación en el entorno laboral. [en línea]: España: Marketing, 2014.

[Consultado en: Abril del 2014]. Disponible en Internet:http://www.marketing-
xxi.com/la-motivacion-en-el-entorno-laboral-89.htm
Programas recreativos: Se utilizan para ambientar y fomentar el compañerismo

entre los trabajadores de la organización, con el fin de desarrollar actitudes,
aptitudes, habilidades y competencias en los trabajadores de una forma didáctica
y divertida para cada uno de ellos.
“El programa es un medio con actividades seleccionadas y administradas por un

equipo de profesionales entrenados, que están técnicamente capacitados y cuyas
acciones buscan de manera específica alcanzar determinados objetivos deseados
por la organización, la comunidad y los participantes en general.
La administración del programa recreativo vive cuatro etapas fundamentales:
La planeación: En esta etapa, el equipo de trabajo fija:
 El objetivo general del programa (los objetivos se formulan con base en las
necesidades y expectativas del grupo, personas y comunidad a la cual va dirigido).
36
Motivación en el entorno laboral. [en línea]: España: Marketing, 2014. [Consultado en: Abril del
2014]. Disponible en Internet:http://www.marketing-xxi.com/la-motivacion-en-el-entorno-laboral-
89.htm
3
 Escogencia de los juegos y/o actividades que se van a realizar, estas
actividades deben estar acordes con los objetivos propuestos. Además se deben
tener en cuenta los siguientes aspectos: Número de participantes, sexo, Nivel de
cultura, edad y limitaciones físicas.
Para la realización del programa los pasos son:
La organización: En esta etapa se le da cuerpo y forma a la actividad, en ella se

tiene en cuenta que se cumplan los objetivos. Entre otros aspectos es bueno
destacar:
-Asignar responsabilidades para cada miembro del equipo de trabajo
-Distribución de las bases y/o estaciones
La ejecución: Es donde se desarrolla todo lo planeado y organizado, es cuando

los asistentes al programa participan activamente. Se debe propender por el logro
de los objetivos propuestos en la planeación.
El control – evaluación: Esta etapa es permanente en todo el programa, se debe ir

verificando que la planeación, organización y ejecución del programa se esté
dando de acuerdo a lo previsto, e ir haciendo los ajustes que se requieran según
la necesidad”37.
-Diseño del programa recreativo: Es la forma en que el programa propiamente se

organiza. Es así la herramienta que nos permite manejar el concepto de
planeación del programa recreativo. El diseño es la expresión de las partes
constitutivas del programa. Nos indica la forma como se articula todo el plan de
ejecución de la propuesta, de manera coherente; donde se definen variables o
aspectos tales como justificación, objetivo general, específicos metodología del
programa, evaluación y la fundamentación conceptual y/o enfoque del programa.
37
Organización de programas recreativos y socio culturales. [en línea]: España: Sitio edufisica.
2013. [Consultado en: Abril del 2014].Disponible en internet:
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=8&ved=0CEoQFjAH
&url=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttp%2Fsitioedufisica.wikispaces.com%2Ffile%2Fview%2FEL%2BPROGRAMA%2B
RECREATIVO.doc&ei=BKM7U8XmLffJsQTH14JY&usg=AFQjCNEtMbd6zDJRofBz9xyROiMLjlux-
g&sig2=kTTlrlrrShOF3lXjb2wDdQ
3
Su estructura se observa en el siguiente diagrama:
Figura 3. Planificación de un programa recreativo
Fuente: El programa Recreativo
Programa de Salud Ocupacional: El Programa de Salud Ocupacional, consiste

en la planeación y ejecución de actividades de medicina, seguridad e higiene
industrial, que tienen como objetivo mantener y mejorar la salud de los
trabajadores en las empresas.
Los objetivos que tiene el Programa de Salud Ocupacional son:
-Definir las actividades de promoción y prevención que permitan mejorar las

condiciones de trabajo y de salud de los empleados.
-Identificar el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y

controlar los factores de riesgo relacionados.
Cuando una empresa desarrolla su Programa de Salud Ocupacional, logra

beneficios como: Se mejora la calidad del ambiente laboral, se logra mayor
satisfacción en el personal y en consecuencia, se mejora también la productividad y
la calidad de los productos y servicios.
El Programa de Salud Ocupacional consiste en la planeación y ejecución de

actividades de medicina, seguridad e higiene industrial, que tienen como objetivo
mantener y mejorar la salud de los trabajadores en las empresas.
El Programa de Salud Ocupacional, lo desarrolla la Empresa con la participación de
3
los trabajadores. Su ejecución es permanente, como un proceso de mejoramiento
continuo de las condiciones de trabajo. Debe actualizarse como mínimo una vez al
año, según se presenten cambios en los factores de riesgo o en los procesos38.
Es desarrollado por medio de la matriz de riesgos que es una herramienta de

control y gestión utilizada para identificar, los procesos, actividades y tareas más
importantes de una organización, determinando tipo y niveles de riesgos,
evaluando la efectividad de una adecuada gestión de riesgos operativos,
financieros y estratégicos que impactan en la misión de la organización
38
¿Qué es un programa de Salud ocupacional? [en línea]. Colombia, Arlsura: 2014.[Consultado en:
Abril del 2014]. Disponible en internet:
http://www.arlsura.com/index.php?option=com_content&view=article&id=336&catid=59:gestion-d.
3
6. METODOLOGÍA
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación de carácter cualitativo 39, se realizó la toma de datos

acerca de las necesidades del área de gestión humana y de la Fundación, se
realizaron observaciones en las diferentes áreas de la organización, logrando así
tener un reconocimiento sistémico del proceso e identificar las causas del
problema central, posteriormente se establecieron los mecanismos de acción que
ayudaran a disminuir los efectos en el proceso e incrementar el cumplimiento de
los objetivos.
6.2 DISEÑO METODOLÓGICO
El uso de diferentes herramientas cualitativas como la observación directa, las

entrevistas y los grupos de apoyo, permitieron realizar el proceso de levantamiento
de datos, identificar y planear procesos de valor, generar resultados cumpliendo
objetivos; permitiendo un acercamiento a las necesidades reales de la Fundación
el Cottolengo; generando propuestas que deriven a partir de ellas; dicha
metodología se divide en seis etapas, que dieron cumplimiento a los objetivos
planteados.
Etapa 1: Identificación de necesidades
Etapa 2: Plan de Reclutamiento y Selección
Etapa 3: Descripción de cargos
Etapa 4: Evaluación de desempeño
Etapa 5: Plan de capacitación
Etapa 6: Plan de Calidad de Vida en el Trabajo
6.2.1 Etapa 1 identificación de necesidades. En esta etapa se efectuó un

estudio de campo en el que se tomaron datos, mediante entrevistas, diarios y
cuestionarios, para la determinar las necesidades del área de gestión humana,
39
RUIZ, José Ignacio. Metodología de la investigación cualitativa. España. Deusto: 2012. p. 11
3
esta información obtenida se analizó por medio de un diagrama de espina de
pescado, el cual generó un diagnostico las distintas causas por las cuales el
departamento no tiene un buen desempeño, luego de esto realizó un plan de
mejoramiento para satisfacer las necesidades encontradas en el área.
Resultados esperados: A partir de esta información se obtuvieron documentos que

especifican como se encuentra la Fundación y el tipo de necesidades que se
presentan en los diferentes procesos.
6.2.2 Etapa 2 plan de reclutamiento y selección. En esta etapa se determinó el

proceso a seguir de reclutamiento y selección del personal para el plan, el
primero fue un reclutamiento externo, en el que se presentan las vacantes al
público del exterior, por medio de internet, agencias de colocación o empleo y
contactos con universidades, colegios o escuelas, y el proceso de selección se
plantea por medio de una selección como proceso de decisión 40, en el que se
tienen varios candidatos y una sola vacante; se establecieron como bases de la
selección en el documento, la realización de test psicológico, visita domiciliaria y
entrevista, esta información será la base para la toma de la decisión.
Resultados esperados: Un documento, el cual sirve para la toma de decisiones del

nuevo personal de la Fundación, según este realizando cada uno de sus pasos se
llega a la determinación del empleado más óptimo para el cargo.
6.2.3 Etapa 3 descripción de cargos. En esta etapa se establecieron la

metodología y el diseño, para la realización del manual de funciones; con los
datos obtenidos y con el contacto con los empleados de la Fundación, se aplicó el
análisis de puestos de trabajo en el que se necesitó de la observación, las
entrevistas, los cuestionarios y diarios para evaluar las labores de cada puesto,
luego de esto que se elaboró un resumen de las actividades y los trabajos de
cada empleado, teniendo en cuenta conocimientos, habilidades, capacidades,
competencias y actitudes de cada trabajador, aplicando el ciclo PHVA, el cual
proporcionó un mejor desempeño en las funciones y por último se realizó el diseño
del manual de funciones con todos los datos obtenidos anteriormente.
Resultados esperados: En esta etapa se obtuvo como resultado el manual de

funciones, en el cual se determinan cada una de las descripciones de los puestos,
basado en las competencias organizacionales de la Fundación, determinando
deberes, tareas y responsabilidades.
40
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de los recursos humanos. Novena edición. México D.F.
Mc Graw Hill. 2009. p. 145
4
6.2.4 Etapa 4 evaluación de desempeño. Se generó un documento en el cual se
desarrolló un modelo de evaluación de desempeño para los puestos de trabajo en
la Fundación, esto se realizó por medio de la evaluación 360˚, en donde los
clientes internos, proveedores, jefe y pares evalúan al trabajador, determinando
factores como habilidades, aptitudes del empleado, generando profundidad,
imparcialidad y objetividad en el estudio, y así detectar las causas de los
comportamientos de los empleados y de los problemas de la Fundación.
Resultados esperados: Se obtuvo al final de esta etapa un documento en el cual

se estable la forma de como determinar el desempeño de los trabajadores de la
Fundación, herramienta la cual ayuda para determinar quién o cuales trabajadores
de deben de poner a prueba o se deben de despedir.
6.2.5 Etapa 5 plan de capacitación. En esta etapa se diseñó un plan de

capacitación, en el que se implementó el procesos de preparación para el nuevo
personal de la Fundación, esto se realizó con base a la técnica de capacitación en
cuanto al tiempo41, el cual está constituida por inducción y por ingreso al trabajo,
esta herramienta sirve para la adecuada adaptación del personal en su nueva
labor y así pueda cumplir con mayor satisfacción su trabajo.
Resultados esperados: Al finalizar esta etapa se obtuvo un documento, el cual

proporciona información sobre el proceso de capacitación para los nuevos
empleados con especificaciones claras del paso a paso a seguir para adaptación
del nuevo personal.
6.2.6 Etapa 6 plan de calidad de vida en el trabajo. Se presentó un plan para

mejorar el bienestar de los trabajadores, en cuanto a programas de motivación,
programas recreacionales y de salud ocupacional, los cuales proporcionaron un
mejor ambiente laboral para ellos, buscando reducir la desmotivación en su
trabajo, la accidentalidad en la Fundación y aumentando el compañerismo, la
voluntad y el servicio.
Resultados esperados: Se presentó un documento aplicable, el cual mejora la

calidad de vida de los trabajadores en la organización, por medio de programas
específicos en los que se busca tener un mejor lugar de trabajo para los
empleados.
41
Ibid,. p. 332
4
7. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN
7.1 HISTORIA
La Fundación El Cottolengo es una obra diocesana con personería jurídica, privada

y sin ánimo de lucro, fundada el 19 de enero de 1959 por el Padre Fray Alonso
Ocampo (Religioso Dominico de la Orden de Predicadores).
El sueño realizado por el Padre Ocampo fue ofrecer albergue a los más
desamparados de la sociedad, sin limitaciones de edad, sexo y estado de salud
física y mental. Fue “Su Aldea para Todos”.
A su muerte, se constituyó una Junta Directiva que, preservando el Espíritu del

Fundador, optó por convertir El Cottolengo en una Institución dedicada
exclusivamente a dar albergue a Adultos Mayores desamparados y maltratados
evolucionando hasta convertirse en la entidad que es hoy en día.
El Cottolengo está ubicado en el Municipio de Jamundi, a 15 minutos de la ciudad

de Cali, en el sur occidente del Valle del Cauca (Colombia), a la margen derecha de
la Carretera Panamericana. Tiene un área de 46.000 m2 en los cuales se
encuentran construidos 10 pabellones rodeados de árboles frutales y una gran
vegetación. Las instalaciones constan de dormitorios, comedores, cocina,
panadería, lavaderos, talleres para terapia ocupacional, capilla, teatro, oficinas y
garajes.
Su población está integrada por 350 ancianos fijos de ambos sexos y 30 adultos
mayores de la calle, mayores de 60 años, grupo social heterogéneo caracterizado
por su deteriorado estado de salud y multipatologías crónicas.
7.2 MISIÓN
Asistir integralmente las necesidades del Adulto Mayor desamparado para recuperar
su dignidad humana como hijos de Dios y miembros de una sociedad, brindándoles
servicios de alta calidad, ofrecidos por un grupo de benefactores y colaboradores
caracterizados por su profesionalismo y compromiso.
4
7.3 VISIÓN
Ser reconocidos en el 2017 a nivel Regional como un modelo de excelencia en la

atención integral del Adulto Mayor desamparado.
7.4 OBJETIVOS DE LA FUNDACIÓN
7.4.1 Objetivo general. La Fundación El Cottolengo tiene como finalidad asistir

integralmente a los Adultos Mayores abandonados y desamparados en la parte
material y espiritual enfatizando en la promoción y prevención, protección,
rehabilitación, tratamiento y recuperación de la salud, para que al ser acogidos por
la Fundación recuperen su dignidad humana como hijos de Dios y miembros de una
sociedad. En razón de este objetivo y sin perjuicio del mismo, podrá prestar
servicios de salud.
7.4.2 Objetivos específicos
 Brindar servicios básicos de vivienda, alimentación, vestido y recreación a los

350 ancianos residentes.
 Velar por su salud física y mental a través de servicios de salud como medicina,
odontología, enfermería, rehabilitación física, terapia ocupacional, nutrición,
gerontología, psiquiatría y psicología.
 Brindar capacitación y actualización al equipo interdisciplinario que los atiende

los mismos residentes.
 Ofrecer servicios de salud a la comunidad de Jamundi.
 Ofrecer campo docente-asistencial e investigativo a profesionales y estudiantes

universitarios y de educación media para el cumplimiento del servicio social
obligatorio.
4
7.5 ORGANIGRAMA
Figura 4. Organigrama Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo
Fuente: Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo
Las informaciones relativa a los datos organizacionales se obtuvieron de la pagina web de la

Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo <www.fundacioncottolengo.org>
4
8. DIAGNOSTICO EN EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
En la Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo se encuentran procesos

desarrollados para esta área, aunque estos no están actualizados, se utilizan para
realizar contrataciones, evaluaciones de desempeño, capacitaciones, entre otros
procesos. Dado lo anterior a continuación se presenta el diagrama de espina de
pescado con la situación actual de esta área:
Figura 5. Diagrama de espina de pescado
El problema central de la organización es el bajo rendimiento en los sub-procesos

del área de gestión humana, esto se debe a varios factores que influyen que este
no tenga su mejor desempeño, estos son:
 Los Recursos: Por ser una entidad con bajos recursos, no se cuenta con un
amplio presupuesto para los procesos del área, ya que en algunos casos esta se
ve sumada a lo que se tiene disponible. Igualmente, la organización se debe
someter a realizar los procesos de gestión humana con documentos
4
desactualizados, ya que muchos de estos fueron creados o actualizados hace
muchos años.
 El Personal: Por no contar con información actual, los trabajadores realizan

funciones que no corresponden a su cargo, por lo que se genera una sobrecarga
de responsabilidades y una desmotivación por parte de ellos. También se debe de
destacar que una organización debe de estar en constante capacitación para que
haya un crecimiento organizacional, pero la Fundación no cuenta con los recursos
necesarios para realizarlas continuamente.
 La Gestión: El área de gestión humana no está interconectada con los

demás sectores de la organización, por lo que hay descontrol en la toma de
decisiones, e igualmente los demás espacios trabajan independientemente.
También la baja planeación estratégica para determinar las metas u objetivos que
se van a trazar a corto, mediano y largo plazo influyen en que el área y la misma
organización no funcionen de manera eficiente.
 Los Directivos: La deficiente toma de decisiones y la poca comunicación por

falta de conocimiento es uno de las grandes causas del bajo rendimiento del área,
ya que no se cuenta con una constante asesoría en cuanto a el recurso humano
de la Fundación.
8.1 CONFORMACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
El área de gestión humana de la Fundación el Cottolengo está compuesta por el

jefe administrativo, la secretaria de gestión humana y la psicóloga. A continuación,
se presenta el organigrama actual del área de la organización:
Figura 6. Organigrama del área de Gestión Humana
Fuente: Fundación El Cottolengo del Padre Ocampo
4
El Jefe Administrativo, el cual está encargado de todos los procesos que se
realizan administrativamente en la Fundación, esta persona realiza todo el
procedimiento desde la organización detecta una nueva necesidad de personal,
hasta que el trabajador ingresa a la institución, igualmente vela por el bienestar de
este, en cuanto a salud, economía, recreación, entre otros.
La Secretaria de Gestión Humana, se destaca por el acompañamiento y apoyo a

todas las actividades que realiza el Jefe Administrativo, además de funciones
inherentes a su cargo.
El Psicólogo, es una persona externa la cual presta el servicio de asesoría en la

Fundación y está encargada de realizar los respectivos Test Psicológicos para
determinar comportamientos, personalidades, etc; apoyando al jefe administrativo
cuando se realiza el proceso de selección del nuevo personal, también dando su
opinión y criterio para la toma de la decisión sobre la persona más apta para el
cargo vacante.
Durante el proceso de reclutamiento y selección del personal que va a ingresar a

la Fundación, existen personas externas al departamento que hacen su aporte y
ayudan a la toma de la decisión de algunos de los cargos.
8.2 PROCESOS ACTUALES DE LA FUNDACIÓN EN EL ÁREA DE GESTIÓN

HUMANA
En la Fundación actualmente existen una serie de procedimientos, acciones e

información, los cuales son utilizados para la selección, contratación, evaluación
de desempeño del personal y la calidad de vida en el trabajo de los empleados. A
continuación, se mencionan los procesos y documentos 42 existentes de la
organización:
8.2.1 Procesos existentes. En la organización, se encontró información que es

utilizada para realizar los procesos del área de gestión humana, igualmente cabe
destacar que en algunos casos estos procedimientos no son utilizados, por falta
de conocimiento en su utilización o por falta de tiempo, estos procesos de forma
resumida son:
42
Nota: Los procesos fueron tomados directamente de los documentos de la Fundación.
4
Cuadro 1. Procesos actuales en la organización
 Programación de reunión
 Revisión de hojas de vida de los aspirantes
Selección del
 Preselección de aspirantes
personal
 Verificación de antecedentes
 Toma de decisión
Capacitación del  Inducción del área de trabajo
nuevo personal  Inducción de riesgos profesionales y seguridad en
el puesto de trabajo
 Elaboración de la evaluación
Evaluación de  Facultar y delegar la evaluación
desempeño  Realización de evaluación
 Presentación de informe
8.2.2 Detalle de actividades para los procesos existentes
A continuación, se presentan los procesos actuales de la organización, de forma

detallada:
8.2.2.1 Selección del personal. Para este proceso se realizan los siguientes
pasos en la institución:
 Programación de reunión. El Jefe Administrativo coordina la reunión con la

directora, la coordinadora de salud y con la psicóloga.
 Cita a Reunión y Revisión de la Hoja de Vida de los Aspirantes. Se citan a

los aspirantes al puesto vacante a una reunión programada por el jefe
administrativo y se revisan las hojas de vida entregadas por los aspirantes, junto a
la directora, la coordinadora de salud y la psicóloga de la fundación.
.
 Preselección y Citación de los aspirantes. El jefe administrativo, junto con
la directora, la coordinadora de salud y la psicóloga, realizan una preselección de
hojas de vida, de acuerdo a la experiencia laboral y estabilidad en los cargos
desempeñados, siendo esto así se citan a estos aspirantes.
4
 Verificación de antecedentes del aspirante. El jefe administrativo realiza la
verificación de antecedentes de los preseleccionados, llamando a las referencias
personales y empresas en donde ha laborado.
 Socializar competencias requeridas con los aspirantes al cargo. La

psicóloga revisa las competencias para el cargo vacante con los aspirantes.
 Presentar informe al Jefe Administrativo. La psicóloga presenta un informe

al jefe administrativo.
 Selección del Personal. Se reúne el jefe administrativo, la directora, la

coordinadora de salud y la psicóloga, para la toma de la decisión de contratar el
candidato de acuerdo a los exámenes realizados por la psicóloga organizacional.
8.2.2.2 Inducción del nuevo personal. Para el proceso de inducción del nuevo
personal se realizan los siguientes pasos en la institución:
 Realizar inducción del Área de Trabajo. El jefe administrativo realiza una

inducción al nuevo trabajador acerca de las políticas de la compañía, presentación
de compañeros y áreas de trabajo.
 Realizar inducción de riesgos profesionales y seguridad en el puesto de

trabajo. El jefe administrativo realiza una inducción al nuevo empleado de los
riesgos profesionales, explicándole las normas de seguridad que debe manejar el
empleado.
8.2.2.3 Evaluación de desempeño. La Evaluación de Desempeño del personal

se realiza en los siguientes pasos en la Fundación:
 Elaboración de la evaluación de desempeño. El jefe administrativo elabora

el formato de evaluación de desempeño definición de perfiles.
 Facultar y delegar la evaluación de competencias. El jefe administrativo

faculta y delega a la persona de cada área de la Fundación que va a dirigir la
realización de la evaluación de competencias.
4
 Comunicación del cronograma y realización de evaluaciones. Se comunica
a los empleados el cronograma de evaluaciones, igualmente se inicia una
campaña de sensibilización de los empleados y se realiza la evaluación por
competencias de modo personalizado.
 Presentación de informe. Cada jefe de área presenta un informe de

resultados a gestión humana.
8.2.3 Documentos existentes
En la Fundación, se encontraron documentos que son utilizados para accionar las

actividades del área de gestión humana, estos de forma resumida son:
Cuadro 2. Documentos existentes de la organización
En la organización se encuentra actualmente un manual

de funciones en el cual se desarrollan cada uno de los
Manual de
cargos, en este se puede encontrar sus responsabilidades
funciones
de una forma generalizada, haciendo que sea mucho más
complicado para su comprensión.
La institución cuenta con el COPASO, comité encargado
Calidad de vida en
de vigilar las normas y reglamentos de salud ocupacional
el trabajo
en la fundación.
8.2.4 Detalle de actividades para documentos existentes. A continuación, se

presentan los procesos actuales de la organización, de forma detallada:
8.2.4.1 Manual de funciones. Actualmente en la Fundación, existe un manual de

funciones que fue realizado en el año 2003 y autorizado por la directora de la
misma, se basa directamente en la explicación de cada una de las descripciones
de los cargos y de las funciones de todos y cada uno de ellos, igualmente cabe
destacar que este manual fue escrito de una forma muy general, es decir que las
funciones no son explicadas de una forma minuciosa, detallada y específica,
además los documentos presentan redundancia, repetición de palabras y
funciones, las cuales lo hacen más confuso y con mayor contenido, del mismo
modo no cuenta con un perfil detallado para cada cargo, solo el tipo de estudios
5
superiores, conocimientos y experiencia, posterior a esto se presenta un ejemplo
del manual de funciones del Auxiliar de terapia ocupacional tomado de la
Fundación, el cual se encuentra en el Anexo A.
También se destaca que el manual carece de funciones que actualmente realizan

los trabajadores en sus cargos y que algunas de estas ya no son realizadas por
estos mismos en sus respectivos oficios.
8.2.4.2 Salud ocupacional. La Fundación cuenta con normas y reglamentos de

salud ocupacional, aprobado por el Ministerio de Protección Social, estas son
supervisadas por el Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO), está
conformado por personal de la parte administrativa y operativa de la institución, la
elección se realiza cada dos años y es por votación de forma democrática e
individual; unas de las funciones del COPASO, es brindar mejores condiciones
de salud y de vida a los empleados, prevenir a los trabajadores de los daños
derivados de las condiciones de trabajo y generar soluciones a los mismos y
analizar las causas de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y
proponer las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia.
Además, se destaca que la Fundación realiza capacitaciones para mejorar los

conocimientos y el desempeño de los trabajadores, charlas de motivación, para
mejorar la iniciativa y la creatividad de cada uno de ellos al momento de realizar la
atención al adulto mayor.
8.3 NECESIDADES DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
De acuerdo al diagnóstico realizado a la Fundación, esta cuenta con procesos,

manuales y/o documentos que no se encuentran actualizados y con los cuales se
realizan algunos de los subprocesos del área de gestión humana, la institución
tiene la necesidad de contar con planes actuales establecidos, que proporcionen
etapas y pasos a seguir para realizar las actividades pertinentes a dichos
subprocesos. La Fundación necesita contar con métodos los cuales proporcionen
seguridad y eficiencia al momento de realizar los procedimientos de reclutamiento
del personal, selección, capacitación, evaluación de desempeño y calidad de vida
en el trabajo. A continuación, se mencionan las necesidades existentes de la
organización y más delante de da explicación a cada uno de ellos de forma
detallada:
5
Cuadro 3. Necesidades del área de gestión humana
Proceso de Tiene como fin atraer a los aspirantes más capacitados y con
reclutamiento mayores competencias del mercado laboral.
Proceso de Tomar la mejor decisión en cuanto a los candidatos
selección preseleccionados.
Proceso de Generar sensibilidad en cuanto a la Fundación e instruir al
capacitación nuevo colaborador en sus labores.
Evaluación de Establecer la eficiencia y eficacia de los trabajadores al
desempeño momento de realizar las funciones de su cargo.
Análisis de Determinar las funciones y responsabilidades de cada uno
los puestos de de los cargos de la Fundación.
trabajo
Mejora el ambiente laboral de los trabajadores para
Calidad de vida
aumentar su competitividad y productividad en cuanto a la
en el trabajo
atención de los residentes.
Actualmente en la Fundación no se ha establecido el proceso de reclutamiento del

personal, el cual sirve para atraer candidatos potencialmente capaces y calificados
para desempeñar las funciones de un cargo establecido, este proceso se realiza
mediante la planeación del personal (maternidad o despido) y la divulgación de la
vacante existente en dicho lugar.
El proceso de selección consta de unos pasos y criterios los cuales no son

cumplidos en la Fundación, esta requiere implementar una nueva forma de
selección, aplicando criterios de decisión, es decir que todo trabajador que sea
contratado por la organización debe de cumplir con un perfil y unas habilidades
especificas; en esta etapa se realizan reuniones con el equipo interdisciplinario
para evaluar y estudiar todos los posibles vacantes que se tengan para el cargo.
La capacitación del nuevo personal de la Fundación actual, carece de importancia

para ellos ya que este proceso consta solo de la presentación de puesto, personal
y área de trabajo, por lo que se necesita que el personal se induzca con base a las
políticas de la organización, las funciones que debe de realizar de acuerdo a las
competencias del cada cargo.
El proceso de evaluación de desempeño, que necesita la organización es para

determinar eficiencia y eficacia de los trabajadores al momento de realizar su
labor, la organización necesita un plan en él se detalle cada uno de los
5
procedimientos que se deben de realizar para la evaluación 360˚, para así poder
determinar los resultados de las actividades de cada uno de los trabajadores.
El análisis de puestos de trabajo que existe actualmente, carece de tareas que se

deben de aplicar a los trabajadores y la empresa en cuanto a normas de control y
bioseguridad, igualmente se debe de actualizar frente a las normas salud y
legislación, además se debe de generar un perfil por competencias para cada uno
de los cargos, ya que la organización está implementando dichas habilidades en
todos los procesos del área de gestión humana.
La Fundación no cuenta con un plan de calidad de vida en el trabajo, por lo que se

determinaran ámbitos los cuales harán que los trabajadores cuenten con mayores
beneficios y se sientan más a gusto en la organización y en su lugar de trabajo,
manejando condiciones medioambientales, prevención de accidentes, seguridad
laboral y emocional.
5
9. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
Para la Fundación es de gran importancia el nuevo desarrollo de métodos y

procesos para un alto desempeño en el área de gestión humana, por lo que es
importante agregar el proceso de reclutamiento y mejorar el proceso de selección.
Este proceso de reclutamiento es el encargado de la planeación del personal, el

cual permite prevenir y anticipar el movimiento de personas en el interior y por
fuera de la Fundación, utilizando los recursos con la mayor eficacia como sea
posible, cuando y donde se necesiten, al fin de alcanzar la meta de la institución.
Igualmente, el reclutamiento es según Martha Alles43, “un conjunto de
procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización”, con ventajas
como nuevas experiencias y renovación el recurso humano.
El proceso de Selección para William y Keith 44, “consiste en una serie de pasos
específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados.
Según esto para la selección del personal se necesitan herramientas que ayuden
a tomar la mejor decisión, la persona que en entre en la pre-selección es sometida
a una serie de test psicológicos, exámenes en algunos casos físico, ya que es una
entidad prestadora de salud, e igualmente a una entrevista con el personal
directivo de la fundación.
La entrevista es un instrumento eficaz para reunir información precisa a partir de la

cual se pueden tomar decisiones45, este procedimiento está acompañado del jefe
administrativo y en algunos casos del Director ejecutivo de la Fundación.
El test psicológico es una herramienta en la que valoran el desarrollo mental,

aptitudes, habilidades y conocimientos de las personas que van a ocupar el
cargo46. El Psicólogo durante el proceso de selección en la fundación es llamado y
tomado en cuenta para tomar mejor decisión, esta persona tiene un contacto
directo con el vacante, ya que es el encargado de realizar el examen de
43
ALLES, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias.
Argentina: Granica. 2004. p. 114
44
WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administración de personal y recursos humanos. México
D.F: Mc Graw Hill.1996. p. 180
45
DE CENZO, David y ROBBINS Stephen. Administración de recursos humanos. México D.F:
46
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos Humanos: el capital humano de las
organizaciones. México D.F. Mc Graw Hill. 2009. p. 156
5
personalidad, igualmente cabe destacar que el psicólogo decide qué tipo de
prueba va aplicar y como la va a evaluar.
La visita domiciliaria o entrevista familiar “es un instrumento de investigación y

análisis del núcleo familiar de un candidato. Que consiste en la realización de una
entrevista al candidato y a los miembros de su familia en la que se observan y se
indagan aspectos relacionados con la dinámica familiar del candidato” 47. Esta
entrevista es realizada igualmente por el psicólogo.
9.1 PROPUESTA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Según estos conceptos se desarrolló un plan de mejoramiento, el cual consta de

unos procedimientos a seguir para reclutar y seleccionar al personal que se
necesita en la Fundación.
Los conceptos contenidos en el manual son los siguientes:
Nombre del Proceso: nombre de la caracterización macro.
Procedimiento: Gráfico que muestra la descripción pasó a paso de las

actividades.
Simbología utilizada para la elaboración del diagrama de flujo
Comienzo / Fin: Indica el inicio y el final del proceso.
Proceso: Indica una actividad dentro del proceso.
Decisión: Indica una decisión o una función de tipo conmutable que

teniendo una sola entrada puede tener varias salidas.
Conector: Indica una entrada o una salida desde otra parte del
diagrama.
A continuación, se presentan los procedimientos de reclutamiento y selección:
47
Visita Domiciliaria [en línea]: Colombia, Gestión Humana Consultores, 2010 [Consultado en:
Febrero del 2014]. Disponible en Internet:
http://prueba1.gestionhumanaconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=49
&Itemid=89
5
Cuadro 4. Procesos de Reclutamiento y Selección
Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo
Departamento de Gestión Humana

Febrero del
2014
Proceso Reclutamiento y Selección Versión: 1
Páginas: 1-2
Objetivo: Vincular mediante una relación laboral, empleados competentes que
contribuyan con el logro de las metas de la Fundación.
Identificar la Identificar
Inicio Reclutamiento
necesidad del cargo y perfil externo
personal para
una vacante
Técnicas
Periódico, Asociaciones
Internet estudiantiles
Aplicación de Pre-selección de
Citación de Hojas de Vida
pruebas y precandidatos
entrevistas
Emitir
resultado Si
Fin Aprobó 1
No
Elaboro: Diana Lizeth Caicedo Reviso: Ana Beiba

Loaiza Gómez Aprobó: Margarita Arango
Estudiante de Ing. Industrial Jefe Administrativa Director Ejecutivo
5
Cuadro 4. (Continuación)
Febrero del
2014
Proceso Reclutamiento y Selección Versión: 1
Páginas: 2-2
Presentar Verificar
1 candidato referencias
al superior
Fin Aprobó
No
Si
Visita
Domiciliaria
No
Aprobó
Si
Informar
Aprobar
telefónicamente
contratación
al seleccionado
e informar
decisión
Fin
Elaboro: Diana Lizeth Caicedo Aprobó: Margarita

Loaiza Reviso: Ana Beiba Gómez Arango
Nota: Los formatos para la entrevista de selección de personal y la entrevista para

la visita domiciliaria se encuentran en el Anexo B.
5
9.2 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO PARA DETERMINAR FUNCIONES,
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Para realización del manual de funciones se tomó como base, el documento

creado en el año 2003; para realizar este planteamiento fue necesario un análisis
ocupacional a todos los cargos de la Fundación, con el que se ayudara a la
institución a tener mayor organización y eficiencia, para ello se utilizaron métodos
de recopilación de información, que se mencionan y se desarrollan a continuación:
9.2.1 Observación directa. Consistió en la percepción al momento en que se

desarrollaba el trabajo, diarios y documentos, se tomó nota y se contemplaron
ámbitos como ¿Que se hace?, ¿Porque se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Con que
se hace?, para este método de trabajo los trabajadores elegidos fueron los de
gran experiencia en su labor, ya que estos cumplen con sus funciones de una
forma más eficiente y más rápida, ya que están mayor capacitados que los recién
ingresados, igualmente su forma de trabajo es constante, persistente y
competitiva.
9.2.2 Entrevista. Con los empleados de menor experiencia, se formalizó una

discusión sobre las funciones, responsabilidades y competencias de los puestos
de trabajo que ocupan y así agregarlas faltantes y confirmar las ya existentes,
implementando e identificando las herramientas y competencias del cargo y del
trabajador.
Para ello se define como competencias, según David Mc Clelland 48, una
característica subyacente en el individuo que esta casualmente relacionado a un
estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación,
la competencia tiene implicaciones prácticas para el planteamiento del área de
gestión humana, son conocimientos y habilidades visibles de la personalidad, por
lo que cabe destacar el Modelo Iceberg de Spencer & Spencer:
48
MC CLELLAND, David, Obra citada, citado por ALLES, Martha. Dirección estratégica de
Recursos Humanos: Gestión por Competencias. Argentina: Granica. 2004. p. 59
5
Figura 7. Modelo Iceberg
Fuente: Clasificación de las competencias desde el modelo Iceberg de Spencer &

Spencer [en línea]: Santa Fe de Bogotá, 2008. [Consultado en: Marzo del 2014].
Disponible en internet:
http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com.co/2008/05/clasificacin-de-las-
competencias-desde.html
El cual desarrolla las habilidades y los conocimientos en visibles, y los rasgos de

personalidad en no visibles, esto quiere decir que en muchos casos se detectan
faces o actitudes en el trabajador, lo cual permite o determina si ingresa o se
mantiene en la organización.
De acuerdo a esto, se presenta el formato de entrevista que fue realizado a los

trabajadores de la organización:
5
Cuadro 5. Formato entrevista Análisis de puestos de Trabajo
Entrevista Análisis de puesto de Trabajo
Identificación del puesto de trabajo

o Área a la pertenece
o Nombre del cargo
Objetivo general del cargo
Descripción de Funciones
o Responsabilidades del cargo
Especificaciones Académicas y Perfil

o Requerimientos de escolaridad
o Capacitación
o Experiencia laboral
Competencias visibles
Competencias no visibles
6
Como instructivo se utilizó:
Cuadro 6. Instructivo de entrevista análisis de puestos de trabajo
o Área a la pertenece Seleccionar a que área de la organización pertenece:

administrativa, salud, servicios generales y nutrición
o Nombre del cargo Nombre del cargo
Descripción objetiva del puesto de trabajo, utilizando el primer verbo en infinitivo,

generando una idea que reúna todo el contenido de su labor.
Determinar de forma clara una a una las funciones y responsabilidades principales que se
realizan en el lugar de trabajo.
o Requerimientos de escolaridad
Describir el grado de escolaridad necesario para desempeñar el cargo.
o Capacitación
Mencionar que tipos de talleres, diplomados, seminarios, entre otros fueron necesarios
para aplicar a su cargo, sino deje en blanco.
o Experiencia laboral
Mencionar el tiempo requerido para laborar.
Competencias visibles
Determinar las aptitudes y conocimientos necesarios para realizar su labor.
Competencias no visibles
Describir los rasgos de personalidad necesarios para desempeñar su cargo.
A continuación, se presenta un ejemplo de la entrevista realizada al Director

ejecutivo:
6
Cuadro 7. Entrevista Análisis de puestos de Trabajo al Director Ejecutivo

o Área a la pertenece Administración
o Nombre del cargo Director Ejecutivo

Representar legalmente a la fundación, ante las empresas gubernamentales,
Internacionales, privadas y personas particulares; velar por el fortalecimiento de la
institución y tener idoneidad social, con el propósito de brindar una atención integral al
adulto mayor desamparado.
 Elaborar proyectos sociales, para el fortalecimiento institucional y ejecutar informes
sociales y financieros.
 Mantener buenas relaciones con los benefactores actuales y establecer
estrategias para la consecución de nuevos.
 Asistir a reuniones interinstitucionales en representación de la fundación, en
búsqueda de recursos.
 Autorizar y controlar documentos contables, de nómina y demás artículos
necesarios para proyectos o necesidades institucionales.
 Preparar informes sociales y de gestión en el Área administrativa y salud para la
Junta Directiva de la fundación y anualmente a la Asamblea de Benefactores.
 Dar a conocer la institución, los servicios que se prestan, su misión y visión para
la consecución de recursos.
 Evaluar actividades y competencias del equipo interdisciplinario, a través de
análisis de informes y reuniones bimensuales, o en la frecuencia que sea necesaria.
 Requerimientos de escolaridad
 Profesional en Administración de empresas, Ingeniero Industrial, Economista
 Posgrado en Gerencia Social
o Capacitación Diplomado en el Manejo del Adulto Mayor
oE xperiencia laboral 10 años
Competencias Visibles Orientación y atención al cliente, comunicación
Competencias no Visibles Adaptabilidad, liderazgo, desarrollo personal
6
9.2.3 Talleres. Con el objetivo de reunir la mayor cantidad de información, se
aplicaron talleres los cuales tienen como fin capacitar al personal de la fundación
sobre los cargos existentes, las funciones y responsabilidades de los puestos de
trabajo; estos talleres fueron desarrollados con los representantes de cada una de
las áreas de la Fundación, para que estos sean los encargados de informar a los
demás trabajadores sobre la actividad. Para el análisis ocupacional se realizaron
dos talleres, los cuales son:
9.2.3.1 Los cargos de la Fundación: Este taller tuvo como objetivo capacitar al
personal sobre los diferentes cargos de la Fundación, se logró desarrollar el
trabajo en equipo y el compañerismo entre ellos. A la actividad asistieron el
director ejecutivo, la gerontóloga, la secretaria de bienestar social, la terapeuta
ocupacional, una aseadora, la farmaceuta y una estudiante en práctica; logrando
realizar la intervención de forma tranquila y amena. Dado lo anterior, a
continuación, se presentarán las actividades realizadas durante el taller:
Cuadro 8. Actividades realizadas en el taller “Los cargos de la Fundación”
1. Saludo,Presentaciónyexplicacióndel
programa, se establecen normas y reglas para el trabajo.
Presentación cuentan un cuento.
Actividad: Se hacen 2 grupos y se les proporciona cualquier cargo, el
ACTIVIDADES Reflexión
Conclusiones
Programación para el próximo taller
CIERRE
9.2.3.2 Conociendo tú puesto de trabajo y tus labores: El objetivo de la

intervención era que los trabajadores de la organización tuvieran conocimiento
propio de las responsabilidades del cargo que desempeña. Al taller asistieron la
gerontóloga, la coordinadora de salud, el operario de granja, la farmaceuta, la
secretaria de dirección y la terapeuta ocupacional. De lo anterior, las actividades
realizadas durante el desarrollo del taller fueron:
6
Cuadro 9. Actividades realizadas en el taller “Conociendo tu puesto de
trabajo y tus labores”
1. Saludo, Presentación de normas y reglas para el

trabajo.
Dinámica de integración: nombre y adjetivo.
Actividad se entregan dibujos de personas y cada uno debe de pintar
ACTIVIDADES Reflexión
Conclusiones
CIERRE
9.2.4 Manual de funciones propuesto para la institución. Consta de la

descripción de cada uno de los cargos, las funciones, el perfil académico,
ocupacional y las competencias organizacionales para la fundación, teniendo en
cuenta esto, para mejorar el desempeño de los trabajadores se plantea el análisis
de las responsabilidades según el ciclo PHVA y los requerimientos exigidos por la
norma ISO 9001:2008, todo esto con lleva a tener una mayor organización y
mejorar el desempeño de la misma; este análisis será aplicado por áreas, a cada
cargo de la Fundación.
De lo anterior, se definen los conceptos que se utilizaron en la descripción de los

cargos:
 Ciclo PHVA. Es un método de mejora continua en la administración de una

institución. Se considerará como:
Planificar: Definir metas a cumplir, educar y capacitar.
Hacer: Realizar el trabajo.
Verificar: Comprobar los resultados de las tareas ejecutadas.
Actuar: tomar decisiones frente a las diferentes situaciones.
6
 Niveles. Apreciación utilizada para calificar el cargo según la
competencia. Estos niveles según Spencer & Spencer49, se definen así:
Nivel requerido A: Alto o superior. Es una desviación tipo por encima del
promedio. Nivel requerido B: Bueno. Sobre el estándar.
Nivel requerido C: Mínimo necesario. Desempeño mínimamente aceptable.
Igualmente se definen las competencias utilizadas:
9.2.4.1 Competencias Organizacionales para la Fundación. Son aquellas

capacidades o habilidades que debe exhibir cada miembro de la institución. Las
competencias definidas son:
- Orientación y atención al cliente. Habilidad para solucionar las

necesidades o exigencias del cliente interno y externo en la interacción con
él.
Nivel A: Anticipa e identifica las necesidades de los residentes y de los demás

pacientes e igualmente atiende oportunamente las necesidades de los mismos.
Nivel B: Da soluciones adecuadas a las necesidades y demuestra interés en

atenderlas oportunamente.
Nivel C: Ofrece respuestas estándar a las necesidades.
- Trabajo en equipo. Habilidad para participar activamente en una meta

común. Facilidad para la relación interpersonal.
Nivel A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del
equipo incluye a jefes, residentes, benefactores y trabajadores.
Nivel B: Tiene comunicación y contribuye con el personal de la fundación, tiene

visión del trabajo en equipo y lo promueve, motiva y reconoce sus méritos.
Nivel C: No tiene buena comunicación y ni contribuye con jefes, residentes,

benefactores y trabajadores.
49
Ibid,. p. 75-76
6
- Adaptabilidad. Habilidad de modificar el comportamiento para alcanzar los
objetivos en situaciones difíciles.
Nivel A: Alta adaptabilidad a contextos, situaciones, funciones y personas rápida y

adecuadamente, revisa críticamente sus acciones y las del grupo.
Nivel B: Se adapta a contextos, situaciones y personas adecuadamente.
Nivel C: Escasa capacidad para realizar cambios y revisar críticamente sus

acciones y las del grupo.
- Capacidad Organizativa. Habilidad para tratar los recursos suministrados

por la organización.
Nivel A: Optimiza los recursos, los maneja de forma adecuada a las diferentes
situaciones que se le presenten.
Nivel B: Maneja recursos de la fundación en solo algunos casos, por lo cual da

soluciones frente al manejo de estos.
Nivel C: No optimiza los recursos de la fundación, por falta de manejo.
De lo anterior, se presenta el formato de la descripción de los cargos y su

respectivo instructivo:
6
Cuadro 10. Formato e instructivo propuesto de la descripción de los cargos
para la organización.
Fundación El Cottolengo del Padre Ocampo
Descripción de cargos
Nombre del Cargo Nombre del cargo
(Salud, Administración, Servicios
Área a la que pertenece Generales, Nutrición) Fecha
Descripción del Cargo (Propósito y objetivo del cargo)
Funciones del Cargo

Funciones a realizar asignadas en cargo teniendo en cuenta el ciclo PHVA
Perfil
Formación Técnica y Ocupacional
Nivel Académico Requerido Nivel de educación requerido para desempeñar el cargo
Experiencia laboral Experiencia externa
Experiencia Interna Tiempo de entrenamiento interno
Conocimientos Necesarios (Conocimientos necesarios para ejercer su trabajo)
Competencias
De la Organización (Marcar con una X la competencia necesaria para desempeñar el cargo según la fundación)
Nivel Requerido
Nombre de la Competencia
A B C
Orientación al Cliente
Trabajo en equipo
Adaptabilidad
Capacidad de Organizativa
Realizado Supervisado Aprobado
Diana Lizeth Caicedo Ana Beiba Gómez Margarita Arango
Estudiante de Ing. Industrial Jefe Administrativa Directora

50
Fuente: Manual de Responsabilidades
50
Análisis de las competencias del personal de planta, almacén y materia prima que afectan en la
conformidad del producto de acuerdo a la norma ISO 9001: 2008 en la empresa Alúmina S.A [en
línea] Universidad Autónoma de Occidente, 2012. [Consultado: Noviembre del 2013]. Disponible
en Línea: bdigital.uao.edu.co/bitstream/10614/3030/1/TID00958.pdf
6
9.2.5 Descripción de cargos. El análisis de puestos de trabajo es importante
para determinar las funciones y responsabilidades de cada cargo, este se realizó a
cada uno de los ellos. En este punto se aplicaron treinta (30) descripciones para
las siguientes áreas:
Cuadro 11. Descripciones aplicadas a las áreas
Área Cargo
 Director Ejecutivo
 Jefe Administrativa y de bienestar social
Área Administrativa  Auxiliar Contable y Asistente de Proyectos
 Secretaria y Asistente de Dirección
 Secretaria de Bienestar Social
 Coordinador de Salud
 Médico
 Gerontólogo
 Jefe de Enfermería
 Auxiliar de Enfermería
 Terapeuta Ocupacional
 Auxiliar de Terapia Ocupacional
Área de Salud
 Fisioterapeuta
 Auxiliar de Fisioterapia
 Odontología
 Auxiliar de Odontología
 Operario de Granja
 Facturador
 Auxiliar de Farmacia
 Almacenista
 Aseador
Área de Servicios  Auxiliar de Lavandería
Generales  Jardinero y Auxiliar de Oficios varios
 Portero
 Conductor
 Panadero
6
 Nutricionista
Área de Nutrición  Supervisora de Cocina
 Auxiliar de Cocina
 Bodeguero de nutrición
A continuación, se presentará un ejemplo de la descripción del cargo del Jefe

Administrativo y de Bienestar Social:
Cuadro 12. Descripción de Cargos Jefe Administrativa y de Bienestar Social
Descripción de Cargos
Nombre del Cargo Jefe Administrativa y de Bienestar Social
Área a la que
pertenece Administrativa Noviembre del 2013
Descripción del Cargo

Gestionar administrativa y financieramente la fundación el Cottolengo y fundación Parador, igu
Funciones del Cargo

Funciones Administrativas
Apoyar en la consecución de donaciones con las empresas
A gubernamentales, Internacionales, privadas y personas particulares.
Representar a la directora en reuniones interinstitucionales que sean
A de interés para la institución.
Reclutar, seleccionar, contratar, asignar salarios, inducir, evaluación y
H dirección del personal vinculado directa e indirectamente.
Supervisar el control de entradas, salidas, permisos, vacaciones y
V licencias del personal con los jefes de áreas.
Realizar charlas de motivación y establecer programas para el
mejoramiento coordinación del Departamento de Salud Ocupacional e
H igualmente participar en el comité paritario de salud.
6
Autorizar compra de materiales de mantenimiento, nutrición y dotación

H de uniformes a empleados e implementos de seguridad industrial.
Velar por el buen manejo de pólizas de seguros de la maquinaria y
P equipos.
Supervisar la realización de los inventarios y revisar kardex en cada
V departamento.
Controlar los pedidos mensuales de suministros de construcción,
autorizar junto con la directora y realizar rondas a los respectivos
A lugares con los responsables de la obra.
Promover las ventas de los productos; coordinar, supervisar y controlar
el recaudo de dinero interno como panadería, ventas de alimentos al
P Hospital Piloto y mercado de pulgas.
Participar en las reuniones de planeación estratégica, grupo
A interdisciplinario y de evaluación anual con los empleados.
Coordinar en el área Financiera, apoyo en la elaboración del
H presupuesto anual y manejo de inversiones.
A Apoyar a los estudiantes con el convenio docente- asistenciales
Funciones con respecto a la Fundación Parador Cottolengo
Administrar la Fundación Parador y coordinar las reuniones con la junta
H directiva
Elaborar informes para el Consejo Administrativo de la Fundación
H Parador Cottolengo.
Desarrollar todas las actividades necesarias para la ejecución que no
H esté contemplado en este manual.
Perfil
 Profesional en Administración de empresas, Ingeniero
Nivel Académico Industrial
Requerido  Posgrado en Gestión Humana
Experiencia laboral 5 años
Experiencia Interna 3 meses
Conocimientos Necesarios
 Experiencia en el área social
 Formulación de proyectos con entidades privadas y gubernamentales Experiencia en la admini

7
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Orientación y atención al Cliente X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
Capacidad de Organizativa X
Las descripciones de cargos son documentos que deben estar sujetos a

revisiones periódicas, para ajustarse y adaptarse a las necesidades y
procedimientos de la Fundación, estos deben de reformarse continuamente
conforme surjan nuevas propuestas que ayuden a mejorar el desempeño de la
organización. Para la realización de este control y seguimiento al área, se debe de
verificar periódicamente como se encuentra constituida cada área y si se han
presentado cambios en cuanto al desarrollo de las funciones, para tener mayor
conocimiento de lo realizado y generar cambio, todas las descripciones de cargos
se encuentran en el Anexo C.
.
9.2.6 Organigrama. Luego de realizar los pasos anteriores, de tomar toda la

información y documentación, se clasifica y se analiza de acuerdo a las tareas,
dimensiones del trabajo, funciones, herramientas, capacidades físicas e
intelectuales del puesto y del trabajador; siendo esto así, se generan cambios en
cuanto a la creación de nuevos cargos, los cuales no estaban contemplados en el
anterior manual, su organización jerárquica en la organización
Como resultado de este estudio se proponen cambios en el organigrama, su

composición y organización por los nuevos cargos y su nueva clasificación, por
consiguiente, a continuación se observa el nuevo organigrama propuesto:
7
Figura 8. Organigrama propuesto para la Fundación el Cottolengo del Padre
Ocampo
7
10. RESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL PERSONAL
Para organización es de vital importancia el desarrollo de los empleados ya que

ellos son los encargados de prestar los diferentes servicios a los residentes o a los
pacientes de la IPS, según esto, en este capítulo se integraran los procesos de
evaluación de desempeño, inducción del nuevo colaborador y la calidad de vida en
el trabajo, así:
10.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para la Fundación es de gran importancia el desarrollo de un plan para realizar la

evaluación de desempeño, ya que por medio de este se puede determinar la
eficiencia de los trabajadores al momento de realizar las funciones inherentes a
su cargo.
Las ventajas de la aplicación de este proceso en la Fundación serian51:
 Detecta la necesidad de capacitación en los trabajadores.
 Mejora el desempeño de los empleados, mediante retroalimentación.
 Manifiesta errores de diseño de puestos.
Para el desarrollo de este plan se necesita tener en cuenta que la evaluación de

desempeño que se va a realizar es 360˚, este proceso “consiste en tomar datos
proporcionados por diversas personas que incluyen, además del jefe,
compañeros, subalternos, clientes internos y externos; en conclusión, todos los
que tengan un interés o se vean afectados por el rendimiento de alguien”.
51
MORALES, Juan Antonio y VELANDIA, Néstor. Salarios: estrategia y sistema salarial o de
compensaciones. Colombia. Mc Graw Hill. 1999. p. 285-287
7
Figura 9. Modelo de evaluación de desempeño.
Fuente: Evaluación de desempeño bajo gestión por competencias [en línea]:

México D.F. Wordpress, 2009 [Consultado en: Marzo del 2014].Disponible en
Internet: http://talentocreativo.wordpress.com/2009/07/07/evaluacion-de-
desempeno-bajo-gestion-por-competencias/
El plan cuenta con una serie de pasos los cuales sirven para que el proceso sea
más completo y más eficiente, estos son52:
 Preparación. En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar

tiempos a todo el proceso de ejecución, definir formatos de evaluación,
evaluadores, evaluados y calendario.
 Sensibilización. El objetivo del proceso es que los evaluados como los

evaluadores, comprendan los beneficios de la evaluación 360˚ así como el
impacto organizacional. Reducir la tensión emocional del evaluado ocasionada por
ser observado y evidenciado.
 Proceso de Ejecución. Esta es la parte del proceso en que se envían a los

evaluadores los formatos de evaluación, para que de acuerdo al rol que juegan en
relación al evaluado, puedan dar una retroalimentación objetiva.
52
Las 7 etapas del proceso de evaluación de desempeño 360 grados [en línea]: México D.F.
Humansmart, 2013 [Consultado en: Febrero del 2014]. Disponible en Internet:
http://humansmart.com.mx/1024367_Las-7-etapas-del-proceso-de-evaluacion-de-360-grados--
evaluacion-integral-del-desempeno.html
7
 Recolección de Datos. Una vez que los evaluadores han hecho sus
evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para
posteriormente procesarlas.
 Reporteo. El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la

información, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar
información estadística de tendencias y resultados de cada evaluado. Es
importante comprender que en un proceso de evaluación de 360˚, una persona es
evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser menos), comúnmente 3 pares, 3
colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluación.
 Retroalimentación. Todo el proceso de evaluación de 360˚, puede ser

echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta y con un enfoque
positivo.
 Planes de Desarrollo. Una vez hecho el proceso de evaluación de 360˚ se

desarrollan planes de crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les
permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden
estar en 4 elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores.
10.1.1 Propuesta del plan de evaluación de desempeño. Según las

definiciones anteriores se desarrolló un plan, el cual consta procedimientos a
seguir para realizar la evaluación de desempeño a los trabajadores, para así
conocer su eficiencia y eficacia como empleado de la organización.
Dado lo anterior, a continuación, se presentan los procedimientos por medio de un

diagrama de flujo, para realizar la evaluación de desempeño del personal de la
Fundación:
7
Cuadro 13. Proceso de Evaluación de Desempeño

Febrero del
2014
Proceso Evaluación de Desempeño Versión: 1
Páginas: 1-1
Objetivo: Establecer parámetros de evaluación, que permitan retroalimentar la gestión
de todos los integrantes de la Fundación.
Planeación de Preparación de
Inicio la la evaluación evaluación
Recolección Proceso de Sensibilización de

de Datos Ejecución los empleados
Reporteo Retroalimentación Planes

de
desarrollo
Fin
Elaboro: Diana Lizeth Caicedo

Reviso: Ana Beiba Gómez Aprobó: Margarita Arango
Loaiza
7
Según el diagrama de flujo mencionado anteriormente, para realizar el proceso de
evaluación de desempeño, es necesario un formato el cual sea el que se
entregara a los trabajadores para su respectiva valoración, por consiguiente se
presentan, los conceptos y la forma de tabular las apreciaciones de cada
trabajador.
Los conceptos utilizados en el formato de evaluación de desempeño fueron los

siguientes:
 Indicadores. Es una información necesaria para valorar o conocer las

características y la intensidad de una actividad. Los indicadores utilizados en los
formatos fueron:
Calidad Administrativa/ programática: Posee conocimientos y destrezas que le

permiten ejercer efectivamente su puesto.
Trabajo en Equipo: Solicita participación de todo nivel en desarrollo de las

acciones de la organización.
Trabajo con otras Organizaciones: Colabora, comparte planes, descubre y

promueve las oportunidades
Control Interno: Controla de forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando la

excelencia
Sentido costo/ beneficio: Uso efectivo y Protección de los recursos.
Compromiso del Servicio: Posee alta calidad del servicio y cumple con los plazos
previsivos.
Toma de decisiones y solución de problemas: Identifica los problemas y establece

soluciones. Posee habilidad para tomar decisiones.
7
 Destrezas y Habilidad. El primer concepto es es llevar a cabo con
cualquier parte del cuerpo una actividad para la que se es hábil y el segundo
concepto es la astucia para llevar a cabo una actividad, saber cómo.
Iniciativa y Excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades, se reta

para alcanzar niveles óptimos de desempeño.
Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad de las

acciones colectivas e individuales.
Comunicación a todo nivel: Se dirige al personal con respeto, desarrolla efectivas

relaciones de trabajo. Solicita y brinda retroalimentación.
Supervisión y Acompañamiento: Compromete al personal a desempeñar al

máximo su habilidad.
Apertura para el Cambio: Muestra sensibilidad frente a los puntos de vista de otros
y los comprende.
Luego del desarrollo de la evaluación se prosigue con el desarrollo del formato de

resumen de evaluación, a continuación, se presenta la forma de calificación y
como se debe de realizar la tabulación de los datos obtenidos.
La calificación utilizada indica lo siguiente:
Calificación 1: Rendimiento muy malo
Calificación 2: Rendimiento malo
Calificación 3: Rendimiento regular
Calificación 4: Rendimiento bueno
Calificación 5: Rendimiento Excelente
7
Tabulación de la información del formato resumen de evaluación. Luego de
realizar la evaluación de desempeño a cada uno de los involucrados, se suman
los puntajes de cada indicador, cada destreza y habilidad; se coloca el puntaje en
la casilla correspondiente y se determinan las debilidades y fortalezas del
trabajador y su respectiva acción para mejorar.
Según lo anterior, a continuación, se presenta el formato Evaluación de

desempeño53:
Cuadro 14. Formato Evaluación de Desempeño

Fecha:
Evaluación de Desempeño
Datos del Evaluado

Nombre Cargo
Área Ubicación
Datos del Evaluador Relación con el evaluado (Marca con X)

Evaluador
Jefe Inmediato Colega (Par)
Supervisado Cliente Interno
Cliente Externo
Indicadores (Marcar con X)
Calificación Comentarios
Calidad Administrativa/ programática:
Posee conocimientos y destrezas que
le permiten ejercer efectivamente su
1 2 3 4 5
puesto.
Trabajo en Equipo: Solicita

participación de todo nivel en desarrollo 1 2 3 4 5
de las acciones de la organización.
53
Formato de Evaluación 360˚ [en línea]: Colombia, 2008 [Consultado en: Febrero del 2014]
Disponible en Internet: http://es.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360
7
Trabajo con otras Organizaciones:

Colabora, comparte planes, descubre 1 2 3 4 5
y promueve las oportunidades
Control Interno: Controla de forma

consistente y cuidadosa su trabajo,
1 2 3 4 5
buscando la excelencia
Sentido costo/ beneficio: Uso efectivo y 1 2 3 4 5
Protección de los recursos.
Compromiso del Servicio: Posee alta

calidad del servicio y cumple con los
1 2 3 4 5
plazos previsivos.
Toma de decisiones y solución de
problemas: Identifica los problemas y
establece soluciones. Posee
1 2 3 4 5
habilidad para tomar decisiones.
Destrezas y Habilidades (Marcar con X)
Calificación Comentarios
Iniciativa y Excelencia: Toma iniciativa
para aprender nuevas habilidades, se
reta para alcanzar niveles óptimos de
1 2 3 4 5
desempeño.
Integridad: Es honesto en lo que dice y

hace, asume la responsabilidad de las
1 2 3 4 5
acciones colectivas e individuales.
Comunicación a todo nivel: Se dirige al

personal con respeto, desarrolla 1 2 3 4 5
efectivas relaciones de trabajo. Solicita y
brinda
retroalimentación.
Supervisión y Acompañamiento:
Compromete al personal a desempeñar
1 2 3 4 5
al máximo su habilidad.
Apertura para el Cambio: Muestra

sensibilidad frente a los puntos de 1 2 3 4 5
vista de otros y los comprende.
8
¿Comente como la persona refleja los valores y su compromiso en la Fundación?
¿Indicar alguna(s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la persona en

referencia?
¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?
Firma del Evaluador
Fuente: Formato de Evaluación 360˚
Su respectivo formato de resumen de evaluación, es el siguiente:
Cuadro 15. Formato Resumen de la Evaluación
Datos del Evaluado

Nombre Cargo
Área Ubicación
Indicadores
Puntaje Promedio
Calidad Administrativa/
programática
Trabajo en Equipo
Trabajo con otras Organizaciones
Control Interno
Sentido costo/ beneficio
Compromiso del Servicio
8
Destrezas y Habilidades
Puntaje Promedio
Iniciativa y Excelencia
Integridad
Comunicación a todo nivel
Supervisión y Acompañamiento
Apertura para el Cambio
Fortalezas y Debilidades
Sugerencias
Fuente: Formato de Evaluación 360˚
10.2. PROCESO DE INDUCCIÓN
Cuando un nuevo trabajador ingresa a la Fundación el Cottolengo del Padre

Ocampo, este se siente a gusto con el lugar, ya que los demás trabajadores hacen
de su llegada algo importante, estos son capaces de prestar todo su servicio y
compañía para que el nuevo colaborador se sienta tranquilo, por lo cual el sistema
de inducción y entrenamiento es realizado para dar la bienvenida al mundo del
servicio al adulto mayor.
La Inducción y el entrenamiento, pretende que el nuevo trabajador se adapte y

familiarice con la empresa, así como con el ambiente social y físico de donde
trabaja. Las ventajas de este proceso son que el trabajador recibe la información
necesaria sobre la organización, su misión, visión, políticas entre otros aspectos,
igualmente el trabajador recibe instrucciones de acuerdo a los requisitos definidos
en su cargo54, también hay un notable aumento de la productividad del mismo, ya
que este tiene mayor conocimiento frente a su nuevo cargo.
54
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos: Capital Humano de las
Organizaciones. México D.F. Mc Graw Hill. 2009. p. 332
8
Figura 10. Grafico efectos del programa de inducción y los niveles de
aprendizaje de nuevos empleados.
Fuentes WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administración de personal y recursos

humanos. México D.F: Mc Graw Hill.1996. P. 219
El entrenamiento en cuanto al tiempo se determina, por la integración del nuevo

trabajador en la empresa, genera confianza y un mejor desempeño en él, ya que
es orientado en su lugar de trabajo, prestando el servicio y fuera de su lugar de
trabajo, sin prestar el servicio.
10.2.1 Propuesta del plan de Inducción. Según las definiciones, se desarrolló un

plan, el cual consta de los procedimientos a seguir para inducir y entrenar en
nuevo personal de la Fundación:
8
Cuadro 16. Proceso de Inducción

Febrero del
2014
Proceso Inducción Versión: 1
Páginas: 1-1
Objetivo: Brindar al nuevo trabajador información general de la Fundación y garantizar
que conozca las características inherentes a su cargo.
Informar la fecha Programar agenda de

Inicio de ingreso del inducción para el área que
uiere el car o
nuevo trabajador
Llamar al nuevo
trabajador
Presentación Modificar y adaptarla Cumplir con la

del programa presentación del agenda establecida
de inducción al programa de
trabajador inducción de acuerdo
al cargo
Entrenamiento por Fin

parte del área hacia
el cargo
Elaboro: Diana Lizeth Caicedo Aprobó: Margarita

Reviso: Ana Beiba Gómez
Loaiza Arango
8
Luego de realizar la inducción a los nuevos colaboradores, la presentación se
complementa con un taller el cual permite confirmar que el nuevo trabajador tiene
claros los ámbitos más importantes de la Fundación. Se recomienda realizar las
siguientes preguntas:
¿Cuál es la misión de la organización?
¿Cuáles son los valores principales de la fundación?
¿Con cuales áreas está integrada la institución?
¿Cuáles son algunos de los servicios prestados por la Fundación el Cottolengo del
Padre Ocampo?
¿Quién es su Jefe inmediato?
¿Cuáles son algunas de las responsabilidades que le corresponden en su cargo?
Nota: El formato de presentación del programa de inducción se encuentra en el

Anexo D, este debe de ser modificado de acuerdo al cargo al que se va a inducir y
entrenar.
10.3 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Para la Fundación es de gran importancia adoptar y fomentar el bienestar del

empleado para que así, estas personas puedan realizar sus funciones o
responsabilidades de una forma correcta y eficiente, proporcionándole un
ambiente adecuado en su trabajo, evitando enfermedades laborales,
desmotivación y/o disgustos entre compañeros.
La Calidad de Vida en el Trabajo que se refiere a: “un proceso planificado,

evolutivo y cooperativo que implica acciones tendientes a crear condiciones
laborables favorables al desarrollo de las capacidades y las potencialidades de las
personas para mejorar los niveles de satisfacción en el lugar de trabajo y fortalecer
la identificación de los integrantes con la institución, así como alcanzar mejor
desempeño laboral, generando un impacto positivo al interior de la organización”55.
55
Aproximación a la calidad de vida en el trabajo en la organización castrense venezolana. (Caso:
aviación militar venezolana) [Disponible en internet]: Venezuela, 2010 [Marzo del 2014]. Disponible
en:< www.eumed.net/tesis/2010/prc/ >
8
Según esto, si un trabajador realiza sus funciones de forma correcta, con voluntad
y servicio, esto se verá reflejado en la calidad del servicio que prestan al residente
y como la Fundación es un lugar de acogida para los adultos mayores también se
debe de prestar un servicio integral que mejore la calidad de su estancia en este
lugar.
Figura 11. Intervenciones con los residentes
Dado lo anterior con los residentes se realizaron tres talleres, en los que se
desarrolló la capacidad de trabajo en equipo, espacios de participación, liderazgo
y expresión corporal; cumpliendo con el objetivo de prestar un buen servicio de
salud ocupacional no solo a los trabajadores sino también a los adultos mayores
de la institución, estas tres intervenciones fueron:
Lo que más te gusta de la Fundación. El objetivo de este taller para los

residentes era identificar las necesidades de los adultos mayores en la Fundación.
Asistieron siete residentes de diferentes pabellones, cinco categorizados como
independientes y dos como dependientes. Las actividades realizadas fueron:
Cuadro 17. Actividades realizadas en el taller “Lo que más me gusta de la

Fundación”
ACTIVIDADES 1. Saludo,Presentaciónyexplicacióndel
programa, se establecen normas, reglas para el trabajo.
DinámicadeintegraciónTingo-Tingo-Tango: (Presentación participante
Actividad dibujo lo que más te gusta de la fundación, en pareja
Exposición de los dibujos.
Reflexión y conclusiones: expectativas del taller
8
Un día en el Cottolengo: Con el desarrollo de este taller se logró mejorar los
espacios de participación, liderazgo y expresión corporal, al igual que identificar
las necesidades de los residentes en la organización. A la intervención asistieron
cinco residentes, dos dependientes y tres independientes. Las actividades
desarrolladas fueron:
Cuadro 18. Actividades realizadas en el taller “Un día en el Cottolengo”
Dinámica de preparación: (contar una historia)
Actividad “Un día en el Cottolengo”, ellos cuentan sus experiencias y
Conclusiones y reflexión
Mapa del Cottolengo: El objetivo de este taller fue la capacidad de desarrollar la

capacidad de expresión corporal y el trabajo en equipo de los residentes.
Asistieron ocho adultos mayores, tres dependientes y cinco independientes. Las
actividades realizadas fueron:
Cuadro 19. Actividades realizadas en el taller “Mapa del Cottolengo”
Presentación participante.
Actividad dibujo de algún lugar de la fundación.
Exposición de los dibujos.
Unión de los dibujos en el mapa
Reflexión
Conclusiones
CIERRE
8
10.3.1 Propuesta del plan de calidad de vida. Para mejorar la calidad de vida en
los trabajadores de la Fundación se plantean tres programas, los cuales
proporcionaran un mejor ambiente laboral y una mayor organización en la
institución. Estos son: programa motivacional, recreativo y de salud ocupacional.
10.3.2 Programa Motivacional
Dependiendo de los recursos las organizaciones, idean estrategias motivacionales

para mantener a sus empleados organizados y en un buen ambiente laboral que
los lleve a brindar lo mejor de sí y a ser cada vez más productivos, brindándoles
un espacio propicio donde puedan desarrollarse de manera personal, familiar y
profesional56.
10.3.2.1 Propuesta del programa motivacional. Para que todos y cada uno de
los trabajadores de la institución realicen sus funciones y mantengan una
participación activa en la Fundación, se plantea este programa, con los siguientes
ítems:
 Clima laboral estimulante: Se propone que para desarrollar un ambiente de

trabajo en el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo
tiempo, lograr sus objetivos personales, se recomienda que se apliquen días en
los cuales se motive al trabajador con actividades como la celebración de los
cumpleaños, reuniones de fin de año, del día del trabajo, día de la madre, de la
mujer y día del padre, para mantener buenas relaciones entre los compañeros de
trabajo.
 Desarrollar la carrera del personal: Para los empleados de la Fundación es

importante la posibilidad del desarrollo profesional, por lo que se plantean las
promociones de los puestos, esto con el fin de buscar dentro de la misma
organización al trabajador más apto para un puesto vacante, garantizándoles que
podrán alcanzar nuevas responsabilidades en el nuevo cargo.
 Compensaciones del empleado: Para la Fundación es de gran importancia

el trabajador, por lo que se recomienda, que por el cumplimiento de los
indicadores gestión en determinadas áreas se presente un reconocimiento escrito
56
10 formas de motivar al personal de tu empresa [en línea]: México, Inadem, 2014 [Consultado en:
Marzo del 2014]. Disponible en Internet:
https://www.inadem.gob.mx/10_formas_de_motivar_al_personal_de_tu_empresa.html
8
y verbal por parte del director ejecutivo, por el reconocimiento de sus logros, su
alta productividad y competitividad.
 Optimizar la comunicación: Los lugares como las carteleras de la

organización son importantes ya que informan a los empleados, a los residentes y
al público en general de las diferentes actividades a realizar o de las normas y
reglamentos de la misma, por lo que se recomienda crear más espacios de
comunicación (carteleras) y por área se programe el el cambio periódico de las
mismas, para toma en cuenta ideas y opiniones de todos los empleados y de
esta manera se sientan integrados.
 Facilitar el aprendizaje: Los empleados de la organización necesitan

sentirse que evolucionan y crecen profesionalmente aumentando su
competitividad, por lo que se propone el desarrollo de capacitaciones constantes
en diversas áreas, brindadas por las entidades gubernamentales, universidades u
otros centros, para que no solo sea del beneficio del trabajador sino también de la
institución.
10.3.3 Programa Recreativo. Los programas de recreación sirven para integrar a

los trabajadores y motivarlos a continuar con el compromiso en la organización57.
Debe consistir en la realización de actividades que contemplen finalidades

buscadas por:
 La institución: A través de sus fines y objetivos.
 Los participantes: En su etapa de participación inicial y posterior desarrollo.
 Los dirigentes: Que determinan objetos específicos y orientan la acción.
 Los profesionales: Que tienen a su cargo la ejecución y convencimiento de las

diferentes partes que conforman la estructura organizacional y están involucradas
en el programa para evitar el rompimiento de la cadena durante todo el proceso.
Debe incluir diversas actividades basadas en tres aspectos importantes del

participante:
57
El programa recreativo [en línea]: Costa Rica, Fundación Libre, 2004 [Consultado en: Marzo del
2014]. Disponible en Internet: http://www.funlibre.org/documentos/idrd/planeacion.html
8
 Sus necesidades.
 Sus intereses.
 Sus habilidades.
Lo más importante dentro del programa recreativo es el participante, en él debe

estar centrada toda la atención. La idea es programar con el participante y no para
el participante.
Un programa debe ser suficientemente vasto como para proveer un campo amplio
de opciones para toda la gente, sin ningún tipo de diferencias o preferencias por
edad, sexo, habilidad, etc.
El valor de un programa y de las actividades que involucra, debe ser medido por el
grado de influencia positiva que ejerce sobre el individuo:
 Mayor apertura de su nivel cultural.
 Aumento del equilibrio emocional.
 Mayor nivel de participación social.
 Mayor tolerancia en su accionar.
El programa debe ampliar los intereses de los participantes y orientarlos hacía

experiencias más positivas y satisfactorias. Los deseos de los participantes sirven
como referencia y punto de partida, nunca como una base exclusiva de un
programa. Los deseos y los intereses de las personas y, por consiguiente, de la
comunidad, están limitados por experiencias. Los dirigentes, especialmente los
profesionales del área, deben presentar nuevos campos de acción. No perpetuar y
limitar.
El programa debe ser lo suficientemente amplio para servir en el presente y en el

futuro a cada participante. Las actividades que componen un programa deben ser
proyectadas de tal forma que las habilidades adquiridas puedan acompañar a las
personas en el transcurso de su vida, sin que esto se constituya en tomar partido
9
por un solo tipo de actividades, sino que debe haber equilibrio entre lo actual y lo
futuro.
10.3.3.1 Propuesta del programa recreativo. Es el trabajo, el medio laboral, en

que el hombre pasa gran parte de su vida, es el lugar en que la recreación debe
jugar un rol fundamental en el uso positivo del tiempo libre y favorecer que en las
horas posteriores al tiempo de trabajo el hombre participe en actividades
familiares y deportivas que contribuyan a su bienestar personal y familiar, dado
esto, se plantea el desarrollo semestral de paseos a los lugares ofrecidos por las
cajas de compensación familiar, actividades de días especiales en la institución no
solo en beneficio de los residentes sino también de los trabajadores, en las
actividades de recoger fondos incentivar a los empleados a su participación , ya
que son momentos en los cuales se puede compartir con sus compañeros y con
sus familias.
10.3.4 Programa de Salud Ocupacional. Con este plan se busca establecer una
comunicación directa entre el empleador y los trabajadores para crear estrategias
y tácticas que mejoren las condiciones laborales de los mismos, un mejor
ambiente laboral, mayor organización, y la reducción de los accidentes de trabajo
son los beneficios directos de la aplicación del programa; para su implementación
fue necesario la realización de un taller el cual proporcionó información de los
riesgos a los cuales están expuestos los trabajadores, el taller fue el siguiente:
Los Riesgos de tu cargo: El objetivo de la intervención era dar a conocer al

personal la fundación los riesgos a los que están expuestos durante sus horas de
trabajo. Al taller asistieron la secretaria de dirección, la coordinadora de salud, la
farmaceuta, el facturador, el jardinero, la gerontóloga y una aseadora.
Con lo anterior mencionado las actividades que se realizaron durante la

intervención fueron:
9
Cuadro 20. Actividades realizadas en el taller “Los riesgos de tu cargo”
1. Saludo, Presentación de normas y reglas para el

trabajo.
2. Presentación tingo – tango.
3. Actividad: dibujo del puesto de trabajo de cada
ACTIVIDADES uno de los participantes, luego se intercambian y la otra persona dibu
Reflexión, explicación de los tipos de riesgos.
Conclusiones
CIERRE
10.3.4.1 Propuesta para el programa de Salud Ocupacional. Luego de la

realización de este taller y de analizar los resultados obtenidos se plantea que
para reducir la accidentabilidad en la organización, se plantea la utilización de la
matriz de riesgo, que es una herramienta de gestión que permite determinar
objetivamente cuáles son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de los
trabajadores que enfrenta una organización 58, tomada de la Guía para la
identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud
Ocupacional. GTC-ISO 4559.
Dado lo anterior, a continuación, se presenta el diagrama de flujo, el cual

proporciona la información de los procedimientos a seguir para el diligenciamiento
de la matriz:
58
Matriz de Riesgos [en línea]: Perú, Prevención laboral Rimac, 2012 [Consultado en: Febrero del
2014] Disponible en Internet: http://prevencionlaboralrimac.com/contenidos/matriz-de-riesgo.aspx
59
Instituto Colombiano de normalización y certificación. Guía para la identificación de los peligros y
la valoración de los riesgos en seguridad y salud Ocupacional. GTC-ISO 45. Bogotá D.C.: 2010. p.
9- 16
9
Cuadro 21. Proceso para diligenciamiento de la matriz de riesgos

Marzo del
Diligenciamiento de Matriz de 2014
Proceso Versión: 1
Riesgos
Páginas: 1-1
Objetivo: Establecer parámetros para determinar los riesgos a los que están expuestos
los trabajadores de la Fundación.
Definir Clasificar los

Inicio instrumentos y procesos,
actividades recolectar y las tareas
información
Evaluar riesgo
Identificar los Identificar los
controles existentes peligros
Definir los Definir si el Elaborar plan de

criterios para riesgo es acción para el
determinar la aceptable control de riesgos
aceptabilidad
del riesgo
Mantener,
actualizar y Revisar la
Fin documentar conveniencia
del plan de
acción
Elaboro: Diana Lizeth Caicedo

Reviso: Ana Beiba Gómez Aprobó: Margarita Arango
Loaiza
Fuente: Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en

seguridad y salud Ocupacional
El modelo matriz de riegos a aplicar en la Fundación es:
9
Fuente: Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud
Cuadro 22. Formato Matriz de

Proceso
Zona/lugar
Actividades
Tareas
Rutinario (Si o No)
Descripción
Peligro
Clasificación
Efectos Posibles
Fuente
s
existente
Controles
Medio
Individuo
Nivel de deficiencia
Nivel de exposición
Evaluación de Riesgo
Nivel de Probabilidad
Interpretación del nivel de probabilidad
Nivel de Consecuencias
9
Nivel de riesgos e intervención

Interpretación nivel de riesgos
Valoración
del Riesgo
Aceptabilidad del riesgo
No expuestos establecer
controles
Criterios
para
Peor Consecuencia
Existencia de requisito legal especifico asociado (Si o
No)
Eliminación
Sustitución
intervención
Medidas de
Controles de Ingeniería
Controles Administrativos, señalización y advertencia

Equipos/ Elementos de protección personal
Para el diligenciamiento de la matriz de riesgos se necesitan implementar los
siguientes pasos:
Clasificación de Procesos, actividades y las tareas. Se recopila información

como y se determina:
- Descripción del proceso, actividad o tarea.
- Interacción con otros procesos, actividades y tareas.
- Maquinaria, equipos y herramientas.
- Medidas de control establecidas.
Descripción y clasificación de los peligros. Se recomienda para identificar los

peligros, generar preguntas con Como, Cuando y Quien produce el daño,
desarrollar y establecer de acuerdo al carácter de sus actividades laborales y los
sitios en los que se realiza el trabajo una lista de peligros.
Posibles efectos. Reflejan las consecuencias de cada uno de los peligros

identificados, es decir que se tenga en cuenta consecuencias a corto plazo como
es la seguridad y las de largo plazo como las enfermedades. Definir categorías
como daño leve, moderado y extremo para una mayor comprensión.
Identificar los controles existentes. Para cada uno de los peligros encontrados,
clasificarlos en: Fuente, medio e individuo.
Valorar el riesgo. La valoración de riesgo incluye:
 Definición de los criterios de aceptabilidad del riesgo. Para determinar los

criterios, la organización debería tener en cuenta:
-Cumplimiento de los requisitos legales aplicables y otros.
-Su política de salud y salud ocupacional.
-Objetivos y metas de la organización.
95
 Evaluación de riesgos. Determinar la probabilidad de que ocurran eventos
específicos y la magnitud de sus consecuencias.
Para evaluar el nivel de riesgo (NR), se realiza lo siguiente:
NR = NP x NC
En donde:
NP: Nivel de probabilidad

NC: Nivel de consecuencia
Para determinar NP:
NP = ND x NE
Dónde:
ND: Nivel de deficiencia

NE: Nivel de exposición
Para determinar el ND se utiliza la siguiente tabla:
Cuadro 23. Determinación del nivel de eficiencia

96
Para determinar NE, se utiliza la siguiente tabla:
Cuadro 24. Determinación del nivel de exposición

Para determinar NP se combinan los resultados del Cuadro 23 y 24 en el Cuadro

25.
Cuadro 25. Determinación nivel de probabilidad

El resultado del Cuadro 25, se interpreta de acuerdo con el significado del Cuadro
26.
97
Cuadro 26. Significado de los diferentes niveles de probabilidad

A continuación, se determina el nivel de consecuencia según los parámetros del

Cuadro 27.
Cuadro 27. Determinación del nivel de consecuencias

98
Los resultados de los cuadros 26 y 27 se combinan con el cuadro 28 para obtener
el nivel de riesgo, el cual se interpreta de acuerdo con los criterios del cuadro 29.
Cuadro 28. Determinación del nivel de riesgo

Cuadro 29. Significado del nivel de riesgo

99
 Decidir si el riesgo es aceptable o no. Luego de determinar el nivel de
riesgo, la organización deberá de decidir cuáles son los riesgos aceptables y
cuáles no. para realizar este proceso la organización debe primero establecer los
criterios de aceptabilidad, con el fin de proporcionar una base que brinde
consistencia en todas sus valoraciones de riesgos.
Cuadro 30. Aceptabilidad del riesgo

Elaborar el plan de acción para el control de riesgos. Los niveles de riesgos,

que se observan en el cuadro 29, forman una base para tomar decisiones en
cuanto a mejorar los controles y el plazo para la acción. Igualmente modela el tipo
de control y urgencia que se debería proporcionar el control.
Criterios para establecer controles. Los criterios son:
-No de trabajadores expuestos: identifica el alcance del control que se va a

implementar.
-Peor consecuencia: aunque se han identificado los efectos posibles, se debe

tener en cuenta el control que se va a implementar.
-Existencia requisito legal asociado: la organización puede establecer si existe o

no un requisito legal especifico a las tareas que se está evaluando.
Medidas de Intervención. La organización debe de estar en la capacidad de

determinar si los controles existentes son suficientes o necesitan mejorarse, o si
se requieren nuevos controles.
10
Si requieren controles, siempre que sea viable, se debería priorizar y determinar
de acuerdo con el principio de eliminación de peligros, seguido por la reducción de
riesgos de acuerdo a la jerarquía de los controles.
10
11. CONCLUSIONES
 El mejoramiento de los subprocesos en la Fundación, genero una mayor

organización, planificación y un mejor desempeño en los trabajadores, ya que, con
el análisis de puestos y la estandarización de los procesos, se permitió seguir un
plan establecido, que llevo a contratar trabajadores capacitados, a evaluar y
retroalimentar al empleado y a mejorar su ambiente laboral.
 La Fundación el Cottolengo del Padre Ocampo tiene como problema central

la falta de actualización o la carencia de documentos e información que den
soporten al área de gestión humana, por lo que la mayoría de los procesos
realizados constan de procedimientos que no cumplen con los estándares o las
técnicas que actualmente rigen el departamento de recursos humanos.
 El proceso de reclutamiento es de gran importancia para las organizaciones

actualmente, ya que es un medio efectivo por el cual se atrae al personal que se
solicita en un determinado cargo. Para la Fundación va ser de gran ayuda, ya que
tiene como ventaja observar los nuevos horizontes y adquirir a trabajadores con
distintas formas de trabajar o de pensar.
 La evaluación de desempeño 360˚ ayuda a determinar el desempeño de los

trabajadores tomando como evaluador al cliente interno en este caso a los adultos
mayores, al cliente externo, los directivos y al mismo subordinado, para determinar
la calidad del servicio que se le presta a los abuelos de la Fundación.
 La inducción forma parte de el correcto desarrollo de la organización, para

el nuevo trabajador de la Fundación es importante, ya que es una herramienta la
cual ayuda a que el empleado adquiera cualidades y habilidades, los cuales
generan un aumento de la competitividad y la productividad.
 El análisis de puestos de trabajo, proporciona información al trabajador y a

la institución a cerca de las funciones y responsabilidades de los cargos, esto
ayuda a que la sobrecarga de trabajo, el desconocimiento de labores y desorden
disminuya considerablemente, e igualmente se disminuyan los costos por parte del
personal.
10
 La Calidad de vida en el trabajo para un empleado de la Fundación es
importante ya que esto es una forma de bienestar para él y sus compañeros; el
plan se desarrolla por medio de programas los cuales proporcionaran un mejor
ambiente laboral para cada uno de los colaboradores, estas actividades se
realizan con el fin de motivar a los empleados, para que así tengan un mejor
desempeño en sus labores diarias.
 El programa de salud ocupacional proporciona a la organización seguridad,

estabilidad y reducción de costos, ya que es una herramienta que ayuda al
reconocimiento de los riesgos a los que estas expuesto el trabajador en su lugar
de trabajo, igualmente a generar un plan de acción en cuanto a los índices de
accidentalidad.
 Los programas motivacionales y recreacionales, son importantes para los

trabajadores, ya proporcionan momentos de crecimiento personal y familiar,
haciendo que el empleado se sienta importante en la organización, igualmente se
destaca que con la aplicación de estas actividades el ambiente laboral mejora ya
que hay más compañerismo y mayor trabajo en equipo entre los colaboradores de
la institución.
10
15. RECOMENDACIONES
 Se recomienda que la evaluación de desempeño se realice de forma periódica,

para que así poco a poco se realicen las acciones correctivas y se de
retroalimentación a los trabajadores, igualmente cuando este proceso sea
planificado para su realización, se le debe informar al personal con un tiempo de
anticipación mínimo de una semana, para que los empleados no se sientan
presionados por la calificación de desempeño que se les va a realizar, igualmente
todos los miembros de área de gestión humana deben de realizar de forma
habitual una reunión en la que se determinen las acciones correctivas y la
aplicación de la próxima evaluación.
 El proceso de inducción se recomienda que se efectúe en el teatro de la

Fundación, por el jefe administrativo, ya que es una de las personas con mayor
conocimiento de la organización, acompañado de un integrante del área a la cual
pertenece el cargo para que este complemente la explicación y con ayuda de la
presentación de PowerPoint, la cual proporciona información general de la
organización y de su cargo.
 Para el plan de mejorar la calidad de vida en el trabajo se recomienda la

realización e implementación de la matriz de riesgos en la parte de salud
ocupacional de forma periódica, para que la disminución de accidentes laborales
se note en cada uno de las reuniones del comité paritario de salud, llevando así la
disminución de costos por accidentes, esta matriz es capaz de proporcionar
información importante acerca de los peligros por los cuales se ve sometido el
trabajador en la organización.
 Se recomienda que los análisis de puestos de trabajo sean evaluadas y

actualizadas periódicamente (cada seis meses), en cuanto a nuevas técnicas de
desarrollo o nuevas competencias y aptitudes, para que la Fundación continúe en
un constante crecimiento organizacional y se logre posicionar regionalmente.
10
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10
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11
ANEXOS
Anexo A. Funciones Auxiliar de terapia Ocupacional
Es la persona que se desempeña dando apoyo en la atención de los ancianos

residentes, en los programas terapéuticos, en la supervisión de los talleres
ocupacionales y en la atención de los usuarios de consulta externa e interna,
apoya los procesos de labor social de los colegios, visitantes y centros días,
además debe estar en la capacidad de realizar las funciones inherentes a su
cargo que se desprenda del tipo de pacientes, del tipo de programa y de las
características de la Fundación.
1. Perfil del cargo
Importancia
Conductas de Trabajo
Alta Media Baja
A. Planificación resolución de problemas y toma de decisiones
1. Reúne datos significativos e informa a su
superior contribuyendo en planear alternativas de
solución.
2. Asume responsabilidades y toma de decisiones

temporales con respecto a la consulta y atención del
servicio, informando a su superior para la aceptación
o correctivos pendientes.
3. Registra datos estadísticos, tratamientos a
realizar, cuentas de cobro, facturación e inventarios.
B. Productividad Personal
1. Realiza varias tareas simultáneamente,
pero concluye primero lo que es más
importante.
2. Persiste a pesar de la dificultad o la oposición
encontrada en el asunto y principios importantes.
3. Muestra iniciativa y empuje: se responsabiliza
personalmente de llevar a cabo lo que es necesario.
4. Desarrolla actividades creativas que incentiven
al usuario al buen uso del servicio de promoción,
prevención y tratamiento.
C. Relaciones Interpersonales
1. Muestra respeto e interés por la gente como
individuo, en forma consistente.
11
2. Detecta y resuelve sus conflictos interpersonales.
|3. Actúa como integrante de un equipo: Colabora con

otros, capitaliza diferencias.
4. Se adapta fácilmente a la cultura institucional y no
trata de imponer la suya ante el equipo.
D. Liderazgo
1. Reconoce el esfuerzo, refuerza el progreso y
premia los resultados de los grupos a su cargo.
2. Establece parámetros a seguir con los guías y
los grupos apoyen en la realización de actividades.
3. Interviene con ideas creativas para el
mejoramiento del servicio.
E. Administración/ Gerencia de la información
1. Se involucra con los objetivos de la Fundación.
2. Maneja el recurso económico y material con el fin
de optimizar el servicio.
3. Detectar errores u omisiones más rápidamente o con
mayor frecuencia.
F. Autodesarrollo/ Autoadministración
1. Cumple con los compromisos de forma consistente.
2. Actúa consistentemente, según los valores y
el código de ética de la organización.
3. Solicita la retroalimentación de otros y responde.
G. Comunicaciones (Hablar, Escuchar, Escribir)
1. Adapta la información a las necesidades y al nivel
de comprensión del interlocutor.
2. Mantiene bien informado al jefe, compañeros
sobre los planes/ acciones/ cambios.
3. Es accesible, alcanzable, dispuesto a hablar con

los compañeros y escucharlos.
H. Conocimiento acerca del servicio
1. Está consciente y comprende cambios importantes

de la institución.
I. Promueve calidad/ mejoría/ trabajo en equipo
1. Se mantiene actualizado en cuanto a las

necesidades, intereses y problemas de usuarios.
11
2. Descripción del cargo
2.1 Administrativas
-Abrir talleres: Es la primera acción que realiza, ya que con esta se supervisa que
no falte nada en los talleres y asignar el residente que va a realizar el aseo de
dicho taller.
-Control de Herramientas: Consiste en dotar a los ancianos de las herramientas

necesarias para ejecutar su labor, llevando un control por escrito de la herramienta
y del nombre de la persona a quien se le entrego dicho pedido.
-Asistencia: Control que se hace del número de ancianos que asisten

periódicamente a los diferentes talleres ocupacionales, de lo anterior se realiza 1
vez por día.
-Supervisión de la producción: Revisar que os productos elaborados en los talleres

egresen con buena calidad incluyendo en este la cantidad y terminado eficaz.
-Recibir producción: Con esta actividad se controla la producción que será enviada
posteriormente al almacén o punto de venta, llevando esto por escrito.
-Vigilar que el consultorio esté en condiciones higiénicas adecuadas para recibir

los pacientes.
-Informar inmediatamente cuando se presente cualquier irregularidad en el

funcionamiento de los equipos.
-Reportar oportunamente cuando el paciente no va acudir a su respectiva cita,

indicando el motivo.
-Velar por mantener el orden en todo el servicio al final de la jornada verificando

que todos los equipos este en su lugar apagados y desconectados.
-Cerrar con llave el servicio al final del día y durante este cuando por algún motivo
quede solo.
-Entregar la llave a la oficina una vez termine su jornada laboral.
-Registrar datos estadísticos diarios y mensuales de las secciones realizadas con

los ancianos de cada programa.
11
-Visitas externas: Aquí se realiza reconocimiento físico de la aldea y
funcionamiento actual.
-Pago de Incentivos: En conjunto con la Terapeuta Ocupacional se realiza el pago

mensual y/o bimensual del donativo al anciano ubicado ocupacionalmente en
moneda interna y corriente.
-Tienda: Se lleva a cabo después de haber ejecutado el pago de incentivos y

consiste en cambio de la moneda interna por artículos ya sean de uso personal,
alimentos y decorativos.
-Seleccionar objetos para que sean restaurados en los talleres existentes.
-Pedidos internos de departamento: Se realiza en conjunto con la Terapeuta

Ocupacional para solicitar materiales necesarios para el funcionamiento de los
talleres.
2.2 Asistenciales
-Mantenimiento físico: Se realiza en el pabellón San Antonio y consiste en ejercitar

articulaciones y músculos para mantener rangos de movilidad y disminuir
sedentarismo.
-Actividades terapéuticas: Consiste en realizar actividades proyectivas y/o

manuales con los ancianos que por dificultad ya sea física o mental no pueda
asistir personalmente a los talleres ocupacionales; dicha actividad es apoyada por
estudiantes vinculados con la Fundación.
-Motivar a los residentes para que asistan a los diferentes programas terapéuticos.
-Transportar a los pacientes en tratamiento cuando sea necesario.
-Actividad de Baño: Se realiza 2 veces por mes, con la asignación previa de un

pabellón.
-Refrigerio: Solicitar y repartir refrigerio diario para los ancianos ubicados

ocupacionalmente.
11
3. Análisis del Cargo
a. Requisitos
Persona que haya recibido el título de bachiller académico y que haya sido
previamente capacitado por la Terapeuta Ocupacional para desempeñarse como
auxiliar, debe tener capacidades psicomotrices y cognoscitivas adecuadas para
trabajar con destreza, responsabilidad y eficacia.
b. Responsabilidad
Asistente de la Terapeuta Ocupacional que labora en el servicio y es el encargado

del mantenimiento del consultorio, transporte de pacientes y vigilar que estos
lleguen a tiempo al tratamiento, inventario de bodega, llevar las diferentes
estadísticas que se utilizan, realizar mantenimiento físico y todas aquellas
funciones que el terapeuta ocupacional considere que le puede delegar.
c. Condiciones de trabajo
Consultorio de Terapia Ocupacional, talleres ocupacionales, apoya las actividades

terapéuticas y los usuarios no ambulatorios, de acuerdo a las indicaciones dadas
por el terapeuta ocupacional.
Riesgos: Esta expuesto a riesgos físicos, biológicos, ergonómicos y psicosociales.
d. Línea de Autoridad
Es responsable directamente del Terapeuta Ocupacional encargado del servicio y

en su ausencia de una instancia superior.
11
ANEXO B
60
Entrevista para la selección del personal
Fecha
Entrevista para la selección del personal
Intereses Laborales
Nombre
¿Por qué desea el puesto de trabajo y por qué cree que está calificado para
desempeñarlo?
60
¿Cuáles son sus aspiraciones salariales?
DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. La Administración de los recursos Humanos. México D.F.
¿Qué sabe
Pearson: acerca2011.
5ta Edición de lap.Fundación?
161-163
¿Por qué desea trabajar con nosotros?
Experiencia Laboral (iniciar desde el último cargo y continuar hacia atrás)

Empleadores anteriores
Fechas de empleo: Desde: Hasta:
Nombre del Cargo
Formación Profesional
¿Qué educación o capacitación tiene que le ayudaría en el cargo que solicita?
Describa cualquier educación forma que haya tenido
Personal
¿Podría laborar tiempo extra?
¿Podría laborar los fines de semana?
Autoevaluación
¿Cuáles considera que son sus puntos fuertes?
¿Cuáles considera que son sus puntos débiles?
11
Criterios de Calificación
Impresiones del entrevistador

Califique cada una de las características de 1 a 4, donde 1 es la más
baja y 4 la más alta
Características personales 1 2 3 4 Comentarios
Apariencia Física
Desenvolvimiento, Modales
Elocuencia
Cooperación con el
entrevistador
Características relacionadas con el puesto de

Experiencia
Conocimiento
Relaciones Interpersonales
Eficacia
Calificación para el puesto
11
Entrevista Visita Domiciliaria 61
Fecha
Entrevista para visita Domiciliaria
Nombre y Apellido
Cedula No. Expedida
Edad Estado civil
Dirección
Teléfono Celular
Cargo al que aplica
Persona que recibe la visita
Parentesco
Composición Familiar del Aspirante
Nombres Edad Parentesco Ocupación Convive (s/n)
Vivienda
Tipo de vivienda
Ubicación
Deuda Propia sin
Tendencia Familia deuda
Arrendada Otra
Estado de salud del candidato y Grupo Familiar
Metas del candidato y expectativas en cuanto al trabajo y la empresa
Relaciones con la Comunidad

Religiosos Culturales Otros
Observaciones y Sugerencias
Aceptado Si No
Firma del responsable
61
Institución Universitaria CEIPA, Facultad de Administración de empresas. [Documento en
Internet] http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/monografias/
propuesta_modelo_ para_reclutamiento_y_seleccion_de_empleados_eia.pdf [Consultado: Febrero
del 2014]
11
Anexo C. Descripción de cargos Área Administrativa
Descripción de cargos Director Ejecutivo
Nombre del Cargo Director Ejecutivo
Área a la que

Representar legalmente a la fundación, ante las empresas gubernamentales, Internacionales,
Funciones del Cargo

Elaborar proyectos sociales, para el fortalecimiento institucional y
H ejecutar informes sociales y financieros.
Dirigir, coordinar y evaluar la planeación estratégica anual de
P programas, metas y presupuestos a ejecutar.
Mantener buenas relaciones con los benefactores actuales y establecer
A estrategias para la consecución de nuevos.
Asistir a reuniones interinstitucionales en representación de la
A fundación, en búsqueda de recursos.
Autorizar y controlar documentos contables, de nómina y demás
H artículos necesarios para proyectos o necesidades institucionales.
Planear, administrar, ejecutar y controlar proyectos ejecutados con el
Estado, Entidades Internacionales y /o particulares en coordinación con
P el departamento al cual este asignado el proyecto.
Preparar informes sociales y de gestión en el Área administrativa y
H salud para la Junta Directiva de la fundación y la Asamblea.
Dar a conocer la institución, los servicios que se prestan, su misión y
A visión para la consecución de recursos.
Evaluar actividades y competencias del equipo interdisciplinario, a
H través de análisis de informes y reuniones bimensuales.
Participar en entrevistas a personal de salud y administrativo, en
coordinación con Jefe Administrativa y Coordinadora de Salud, que se
A requiera para laborar.
Realizar reunión mensual con el comité paritario de salud ocupacional,
para planeación, evaluación y diseño de tareas programadas para el
H bienestar de los empleados y mejoramiento del ambiente laboral.
11
Perfil
 Profesional en de Administración de empresas,
Nivel Académico Ingeniero Industrial, Economista
Requerido  Posgrado en Gerencia Social
 Administración y dirección de ONG Conocimientos en Gerontología
 Formulación de proyectos con entidades privadas y gubernamentales Experiencia en el área so


Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
Capacidad Organizativa X

Estudiante de Ing.
Industrial Jefe Administrativa Directora
12
Descripción de cargos Jefe Administrativa y de Bienestar Social
Nombre del Cargo Jefe Administrativa y de Bienestar Social
Área a la que

Gestionar administrativa y financieramente la Fundación el Cottolengo y fundación Parador, ig
Funciones del Cargo

Apoyar en la consecución de donaciones con las empresas
A gubernamentales, Internacionales, privadas y personas particulares.
Representar a la directora en reuniones interinstitucionales que sean
A de interés para la institución.
Reclutar, seleccionar, contratar, asignar salarios, inducir, evaluación y
dirección del personal vinculado directa e indirectamente en la
H fundación.
Supervisar el control de entradas, salidas, permisos, vacaciones y
V licencias del personal con los jefes de áreas.
Realizar charlas de motivación y establecer programas para el
mejoramiento y el bienestar del personal en coordinación del
Departamento de Salud Ocupacional e igualmente participar en el
H comité paritario de salud.
Autorizar compra de materiales de mantenimiento, nutrición y dotación
H de uniformes a empleados e implementos de seguridad industrial.
Velar por el buen manejo de pólizas de seguros de la maquinaria y
P equipos.
Supervisar la realización de los inventarios y revisar kardex en cada
V departamento.
Controlar los pedidos mensuales de suministros de construcción,
autorizar junto con la Directora y realizar rondas a los respectivos
lugares con los responsables de la obras, con el fin de supervisar y
A controlar el desarrollo.
Promover las ventas de los productos; coordinar, supervisar y controlar
el recaudo de dinero interno como panadería, ventas de alimentos al
P Hospital Piloto y mercado de pulgas.
12
Participar en las reuniones de planeación estratégica, grupo
Ainterdisciplinario y de evaluación anual con los empleados.
Coordinar en el área Financiera, apoyo en la elaboración del
H presupuesto anual y manejo de inversiones.
Funciones con respecto a la Fundación Parador Cottolengo
Administrar la Fundación Parador y coordinar las reuniones con la junta
H directiva
Elaborar informes para el Consejo Administrativo de la Fundación
H Parador Cottolengo.
Perfil
 Profesional en Administración de empresas, Ingeniero
Nivel Académico Industrial
Requerido  Posgrado en Gestión Humana
 Experiencia en el área social
 Formulación de proyectos con entidades privadas y gubernamentales Experiencia en la admini

Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
12
Descripción de cargos Auxiliar Contable y Asistente de Proyectos
Nombre del Cargo Auxiliar Contable y Asistente de Proyectos
Área a la que

Realizar procesos contables, dar soporte técnico al contador y revisor fiscal en coordinación co
Funciones del Cargo

Elaborar procesos contables, digitación de la nómina y
H correspondencia de bancos.
H Listar documentos de nómina, vencimientos de contratos y vacaciones
H Realizar informe mensual de los proyectos con el Estado.
Perpetrar cotizaciones, pedidos y hacer entrega de medicamentos y
H materiales de curación, solicitados por el área de salud.
V Coordinar subsidios de residentes de la fundación.
Participar en las reuniones de evaluación y coordinación del
A departamento.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Técnico laboral en auxiliar contable y financiero
 Elaboración de informes de proyectos para entidades gubernamentales y
privadas
 Manejo del programa CG1 (contabilidad, nomina, inventarios, activos fijos) Manejo de Excel Av

12
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
12
Descripción de cargos Secretaria, Recepcionista y Asistente de Dirección
Nombre del Cargo Secretaria, Recepcionista y Asistente de Dirección
Área a la que

Realizar actividades de secretariado, atención al benefactor, cliente interno, externo, coordina
Funciones del Cargo

Llevar agenda de la Directora y hacer contactos telefónicos con los
H benefactores.
Elaborar y digitar correspondencia de informes, benefactores,
H entidades gubernamentales y equipo interdisciplinario.
Realizar y mantener base de datos de los benefactores, entes
H gubernamentales y ONG.
Atender a benefactor, recibir donaciones en especie, efectivo y realizar
A la documentación pertinente.
Elaborar la documentación pertinente a la defunción de un adulto
H mayor.
A departamento.
Recepcionar, revisar fracturas, elaborar cheques y pagos de
H proveedores.
P Coordinar actividades de los conductores y mensajería en Jamundi.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Técnico en secretariado ejecutivo
12
 Experiencia en atención al cliente
 Manejo básico en el programa de CG1(nomina, activos fijos, inventarios y
contabilidad)
 Manejo de Excel Avanzado
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
12
Descripción de cargos Secretaria de Bienestar Social
Nombre del Cargo Secretaria de Bienestar Social
Área a la que

Realizar funciones de secretariado y asistente de administración, atiende al cliente interno, ext
Funciones del Cargo

Coordinar los compromisos del Jefe Administrativo, para así lograr un
P buen cubrimiento en sus labores.
Mantener actualizados kardex de personal, suministros y demás
H documentos.
Recepcionar y despachar pedidos internos una vez autorizados por la
H Dirección o el Jefe Administrativo.
Gestionar compras autorizadas de materiales de mantenimiento,
H alimentos y otras necesidades.
A Mantener registro de consumo de servicios públicos.
H Administrar y manejar caja menor de las ventas internas.
H Registrar el informe mensual de donaciones en especie.
Elaborar correspondencia del área de gestión humana y entrega de
H desprendible de nómina.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Técnico en secretariado ejecutivo
 Manejo de CG1 (nomina, inventarios, activos, contabilidad) y Excel Avanzado Experiencia en s

12
 Experiencia en atención al cliente
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
12
Descripción de cargos Área Salud
Descripción de cargos Coordinador de Salud
Nombre del Cargo Coordinador de Salud
Área a la que
pertenece Salud Noviembre del 2013

Liderar y propiciar resultados en el área de salud, con el fin de garantizar la prestación eficient
Funciones del Cargo

Definir con el Director y Jefe Administrativo las políticas, planes,
P presupuestos y programas de la fundación.
Planear y realizar el plan de mejoramiento anual del área de salud y
presentar informes de gestión a consideración de la dirección con todo
H el equipo interdisciplinario.
Planear, organizar, dirigir, coordinar, evaluar y ajustar las actividades
del área de salud y velar por la aplicación de los sistemas de
H auditoría.
Representar legalmente a la fundación en actos técnicos y de salud
que le deleguen, ante los diferentes entes de Salud gubernamentales
A y entidades privadas.
Elaborar proyectos que promuevan el desarrollo y la promoción del
H área de salud y programas para los residentes.
A Planear Reunión semanal del equipo interdisciplinario.
Realizar la solicitud de aplicación del Sisben y la seguridad social ante
la entidad competente para los nuevos residentes que ingresen a la
H institución, velando por la identificación completa de los mismos.
Establecer convenios y contratos con organizaciones prestadoras de
servicios de salud y verificar el vencimiento de los mismos con las
entidades prestadoras del servicio, fechas de cumplimientos de los
H requerimientos de los contratos en conjunto con Dirección.
Evaluar la satisfacción de usuario, atendiendo quejas y sugerencias
A de las distintas áreas de salud.
12
Adoptar el sistema de referencia y de contrareferencia de pacientes de
conformidad con las disposiciones de la Secretaria Departamental de
A salud.
Funciones Asistenciales
Establecer sistemas administrativos en las áreas de salud que
H optimicen recursos y aumenten eficiencia.
Motivar la capacitación del Equipo Interdisciplinario en el enfoque
A geriátrico y gerontológico.
Coordinar programas de promoción, prevención, tratamiento y
P rehabilitación para los adultos residentes.
P Programar reuniones de los diferentes comités internos de la IPS.
Funciones de Docencia
Dirigir, coordinar y supervisar el trabajo de práctica formativa de los
estudiantes de las diferentes Universidades e instituciones con las que
P se establece convenio.
A Sensibilizar a los estudiantes en cuidado del Adulto Mayor.
Buscar convenios para suplir las necesidades de la fundación y
verificar que los diferentes convenios docentes asistenciales cumplan
con el marco legal, al igual que los estudiantes que rotan estén
H amparados bajo las pólizas y requerimientos que exige la ley.
Perfil
Nivel Académico  Profesional en el área de salud
Requerido  Posgrado en Gerencia en salud
 Experiencia en contrataciones de salud Conocimientos en convenios docente-asistenciales


Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
13
Adaptabilidad X

Estudiante de Ing.
13
Descripción de cargos Médico
Nombre del Cargo Médico
Área a la que
Realizar valoración médica y tratamientos de salud a los adultos mayores de la fundación y de
Funciones del Cargo

Planear, diseñar, ejecutar y evaluar los planes de trabajo del área,
participar activamente en las reuniones del equipo interdisciplinario,
asistir a los comités de convocatorias especiales y entregar los
H respectivos informes.
Apoyar a la auxiliar de farmacia en el pedido mensual de
V medicamentos.
Diligenciar los formatos “remisión de pacientes a otra institución” de
H forma correcta y entregarlo a la auxiliar de enfermería.
Diligenciar el formulario de defunción, inmediatamente fallece un
H residente y enviarlo administración.
Solicitar a las A.R.S valoraciones por especialista, exámenes de alta
complejidad por medio del formato Anexo 3 (formulario requerido por
H toda entidad prestadora de salud).
Prestar atención médica oportuna, actividades de promoción y
A prevención a todos los residentes de la institución.
Realizar la formula medica de la atención en la fundación y
transcribirla en papelería de la institución y/o de la A.R.S
correspondiente si es visto por el especialista de otro centro
H hospitalario.
Efectuar el examen médico de ingreso, solicitado los exámenes de
laboratorio de protocolo y solicitar valoración de ingreso al equipo
H interdisciplinario.
Atender inmediatamente las urgencias médicas y determinar si puede
ser manejado en la institución o debe ser remitido a un centro
A especializado.
13
Ordenar traslado a la Unidad de Cuidados de Enfermería (U.C.E) de
H aquellos residentes con indicación de vigilancia médica permanente.
H Realizar revista médica diaria en la U.C.E.
Realizar, en compañía del equipo interdisciplinario, ronda el primer día
H de la semana por toda la institución.
Velar por que se cumpla adecuadamente el tratamiento médico de los
H residentes.
A Realizar control periódico a los pacientes psiquiátricos.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesional en medicina
Experiencia laboral 6 meses
 Conocimientos en el adulto mayor
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
13
Descripción de cargos Gerontología
Nombre del Cargo Gerontólogo
Área a la que

Brindar bienestar a las personas mayores que ingresan a la institución y velar por que se man
Funciones del Cargo

Realizar planeación anual, mensual e informes estadísticos de los
H diferentes eventos del departamento.
P Coordinar el comité de usuarios de la fundación.
Realizar las actividades de los proyectos gubernamentales con sus
H respectivos informes (Colombia mayor y subsidio) de los residentes.
Realizar la evaluación gerontológica a los residentes que ingresen a la
H fundación.
Atender las solicitudes de ingreso y visitas domiciliarias a los
A residentes aspirantes.
Realizar egresos al adulto mayor, bien sea por fallecimiento o por retiro
H de la institución.
Promover las normas de convivencia a los residentes dentro de la
institución, realizando consultoría individuales y grupales para la
A atención de conflictos.
Planear, diseñar, ejecutar y evaluar programas educativos de
autocuidado y mutuo-cuidado a los residentes y realizar reuniones
P comunitarias.
Planear y ejecutar actividades recreativas, lúdicas, intercambios
interinstitucionales e intergeneracionales que contribuyan a la
P socialización.
13
Perfil
Nivel Académico
Requerido  Profesional en gerontología
Experiencia laboral 1 año
 Diplomado en demencia
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
13
Descripción de cargos Jefe de Enfermería
Nombre del Cargo Jefe de Enfermería
Área a la que
Brindar atención integral, oportuna e inmediata a los residentes de la fundación con sensibilida
Funciones del Cargo

Planear, organizar, controlar y ejecutar cada una de las actividades del
P área.
Presentar informe bimensual de actividades, entre dirección y equipo
H interdisciplinario.
Supervisar, controlar y consignar en historias clínicas las
V contraremisiones
H Realizar cronograma de turnos de enfermería y rotación de auxiliares.
Planear, ejecutar y evaluar los tratamientos de los residentes con
P actividades de promoción y prevención de las enfermedades.
Brindar el servicio de consulta a los residentes de la fundación e
A igualmente s los de consulta externa.
Hacer valoración, supervisión y control de procedimientos de media y
H alta complejidad.
Brindar atención inmediata y eficaz a un paciente que presente una
A urgencia en caso en que el médico esté ausente.
V Supervisar las actividades realizadas por la auxiliar de enfermería.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesión en enfermería
13
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
13
Descripción de cargos Auxiliar de Enfermería
Nombre del Cargo Auxiliar de Enfermería
Área a la que
Apoyar eficiente y eficazmente al adulto mayor, para mejorar su la calidad de vida y además d
Funciones del Cargo

Velar por el buen funcionamiento y cumplir con las normas de
V bioseguridad de los equipos y de ellas.
Abastecer oportunamente de insumos las estaciones de enfermería, la
ambulancia, la Unidad de Cuidados especiales (UCE) y el consultorio
H médico; al igual que las historias clínicas cumpla con la papelería.
Llevar registros de todas las actividades de enfermería y cumplir con
H las notas de enfermería de acuerdo a los requerimientos legales.
H Recibir y entregar turno oportunamente a sus compañeras.
A departamento.
Solicitar citas de consulta médica interna y externa; realizar
acompañamiento al residente en la consulta externa y a la interna
H cuando sea necesario.
Brindar medidas de seguridad, confort y bienestar a los residentes de
A la fundación atendiéndolos de forma integral.
Suministrar los medicamentos según la prescripción médica, vigilar la
A toma, reacciones e informar según el caso.
Realizar el seguimiento de enfermería a todos los pacientes según su
patología de acuerdo a los programas establecidos en la fundación y
H presentar sus respectivos informes.
Apoyar al médico en las urgencias internas de los residentes y realizar
A el protocolo de la remisión.
Realizar limpieza y desinfección de camas de los residentes y
H mantenerlas en óptimas condiciones.
Tomar muestras de laboratorio cuando sea necesarios debidamente
13
H identificadas.
Realizar los procedimientos de curaciones, cambios de sonda, entre
H otros, con la prescripción médica.
Realizar rondas en la noche en los pabellones con el fin de conocer el
H estado general de los residentes.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesional en auxiliar de enfermería
 Conocimientos en el cuidado del adulto mayor Conocimientos del funcionamiento de las EPS s

Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
13
Descripción de cargos Terapia Ocupacional
Nombre del Cargo Terapeuta Ocupacional
Área a la que
Orientar el proceso ocupacional de los adultos mayores residentes de la fundación y at
Funciones del Cargo

Planear y coordinar el mercadeo de los productos elaborados por los
P residentes.
Diseñar, elaborar e implementar junto con los demás miembros del
equipo interdisciplinario proyectos y programas que mejoren la
H atención integral del residente.
Establecer contacto con otras entidades similares a la fundación para
A el intercambio de recursos y experiencias.
Supervisar, controlar y evaluar las actividades y funciones del auxiliar
V de Terapia Ocupacional.
Realizar la valoración y diagnostico a los residentes de la fundación
con el propósito de brindar una rehabilitación integral a través de
actividades terapéuticas y ocupacionales y registrarlas en las historias
H clínicas.
A Brindar atención de terapia ocupacional a usuarios de la I.P.S.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesional en Terapia Ocupacional
14
 Conocimiento en el adulto mayor
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
14
Descripción de cargos Auxiliar de Terapia Ocupacional
Nombre del Cargo Auxiliar de Terapia Ocupacional
Área a la que

Apoyar en la atención de los adultos mayores residentes, en los programas terapéuticos y talle
Funciones del Cargo

Recepcionar, registrar y manejar dinero por venta de los diferentes
H productos (mercado de pulgas, artesanías, animales y tienda).
V Supervisar, registrar y organizar los diferentes productos elaborados.
H Recepcionar y registrar citas de consulta externa de la IPS.
V Velar por el mantenimiento y uso adecuado de equipos.
Elaborar inventario anual del área y mensual de productos artesanales
H y de productos de aseo elaborados.
Registrar datos estadísticos diarios y mensuales de las secciones
H realizadas con los adultos mayores de cada programa.
Planear, programar y Promover actividades de promoción, prevención
P e incentivos a los adultos mayores.
Trasladar y motivar a los residentes que lo necesiten a los diferentes
A programas terapéuticos.
Coordinar los refrigerios para los adultos mayores asistentes a los
A talleres ocupacionales.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller académico
14
 Conocimiento básico en adulto mayor
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X

Estudiante de Ing.
14
Descripción de cargos Fisioterapia
Nombre del Cargo Fisioterapeuta
Área a la que
Brindar atención en rehabilitación física y respiratoria al paciente interno y externo con sensibi
Funciones del Cargo

Brindar el servicio de fisioterapia a los pacientes de consulta interna y
H externa de la fundación.
Realizar el proceso de valoración fisioterapéutica, elaboración del plan
H de tratamiento, seguimiento de la evolución del paciente.
Promover la realización de actividades físicas que mantengan la
H funcionalidad e independencia del residente.
P Planificar y analizar de datos e informes del servicio de cada mes.
Diligenciar historias clínicas de los pacientes que finalizan sesiones
dentro del periodo, entrega y supervisión de documentación por
H entidad.
Ejercer supervisión directa sobre la auxiliar de fisioterapia e indirecta
V sobre los estudiantes de las universidades.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesional en Fisioterapia
 Conocimiento especial en el rehabilitación del adulto mayor
14
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
14
Descripción de cargos Auxiliar de Fisioterapia
Nombre del Cargo Auxiliar de Fisioterapia
Área a la que
Apoyar a la Fisioterapeuta en la atención al paciente interno y externo con sensibilidad so
Funciones del Cargo

Vigilar que el consultorio y los equipos estén en condiciones higiénicas
adecuadas para recibir los pacientes e informar alguna irregularidad en
V el funcionamiento de los equipos.
Recepcionar y cancelar citas, manejo de pacientes e historias
H clínicas.
H Elaborar un inventario semestral del área y verificarlo con su superior.
V Velar por el mantenimiento y uso adecuado de equipos.
Entregar a facturación documentación correspondiente a cada
H paciente.
Registrar datos estadísticos diarios y mensuales de las secciones
H realizadas con los adultos mayores en cada programa.
P Manejar de la agenda de Fonoaudiología y Fisioterapia.
Realizar cuentas de cobro a E.P.S y A.R.S para servicios de consulta
H externa.
Trasladar los pacientes de consulta interna y velar por que acudan en
buenas condiciones higiénicas e incentivarlos para que acudan al
H tratamiento.
A Aplicar modalidades físicas bajo su supervisión de la Fisioterapeuta.
H Colaborar en el seguimiento de los pacientes egresados de fisioterapia.
Colaborar con el programa de gimnasia a los diferentes pabellones y
A una vez a la semana se realiza actividades con el grupo terapéutico.
14
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller académico
 Conocimientos básicos en el adulto mayor Conocimientos en enfermería


Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
14
Descripción de cargos Odontología
Nombre del Cargo Odontólogo
Área a la que
Promover y prevenir la salud bucodental de los residentes y de pacientes de consulta exte
Funciones del Cargo

Realizar registro diario de actividades de los pacientes atendidos
H internamente y externamente.
Realizar control de la facturación y RIPS para cada una de las ARS,
H EPS y/o particulares.
Presentar informe trimestral del servicio prestado y las actividades del
departamento de odontología y uno anual para realizar un análisis
H comparativo de todos los meses.
H Realizar control de inventario de materiales y equipos semestralmente.
Realizar un diagnóstico oportuno y un adecuado tratamiento a los
H pacientes.
Remitir a los pacientes que requieran atención por otros servicios y/o
H en un nivel de mayor complejidad.
Participar de los programas de promoción y prevención y tratamientos
A de enfermedades Orales de la institución.
H Realizar brigadas de Salud Oral por los pabellones a los residentes.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesional en Odontología
14
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
14
Descripción de cargos Auxiliar de Odontología
Nombre del Cargo Auxiliar de Odontología
Área a la que
Realizar asistencia al odontólogo durante los procedimientos y atención de pacientes ya
Funciones del Cargo

Efectuar control de fichas técnicas de mantenimiento y arreglo y
H reportar a tiempo la solicitud de visitas del técnico.
Realizar facturación y RIPS para cada una de las EPSS, EPS y/o
H particulares.
Cumplir oportunamente los registros estadísticos y soportes necesarios
H para los proyectos vigentes en el área.
Llevar el control de los saldos de tratamientos pendientes por los
A pacientes de consulta externa.
Llevar el libro de contabilidad individual por Odontólogo rural y
A asociado, y anexar soportes de facturación.
Preparar el consultorio, el instrumental y el equipo a utilizar por el
P odontólogo para la consulta.
Realizar la asistencia en la parte operativa y de instrumentación al
odontólogo durante la atención del paciente y en los programas de
H atención y prevención.
Revelar radiografías de los pacientes y coordinar oportunamente el
transporte de los trabajos de Rehabilitación protésica al laboratorio
H dental.
Manejar adecuadamente los residuos biológicos, cortó punzantes y el
material de desecho en recipientes individuales bajo las estrictas
H normas de bioseguridad.
15
Perfil
Nivel Académico  Auxiliar de odontología e higiene oral
Requerido  Auxiliar de consultorio odontológico
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
15
Descripción de cargos Operario De Granja
Nombre del Cargo Operario de Granja
Área a la que
Organizar, mantener y estructurar en adecuadas condiciones medio ambientales las áreas de
Funciones del Cargo

H Abonar, sembrar, cosechar frutos y hortalizas.
Velar por el mantenimiento y organización de la posteadura del área de
H Terapia ocupacional.
V Verificar, controlar, organizar y supervisar la producción de la huerta.
Supervisar, mantener y organizar la crianza de cerdos, terneros y
V pollos.
H Recoger y seleccionar material reciclable de la institución.
H Recolectar, organizar y distribuir abono orgánico para las huertas.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Conocimientos y experiencia agropecuaria
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
15
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
15
Descripción de cargos Facturación
Nombre del Cargo Facturador
Área a la que

Administrar el área de sistemas manejando paquetes Office y el servicio técnico de la fundació
Funciones del Cargo

Realizar el mantenimiento preventivo del software y mantener
H actualizada la hoja de vida de los equipos.
H Prestar soporte en sistema personal administrativo.
P Manejar la campaña Adopte un abuelo.
Funciones Operativas
Recepcionar y elaborar de facturas según la información suministrada
H por los diferentes servicios de atención.
H Enviar cuentas de cobro a cada entidad con la que se tiene contrato.
Elaborar del consolidado de facturación mensual para la respectiva
H auditoria antes del envió de la cuenta de cobro.
H Actualizar la base de datos de los residentes.
Informar mensualmente reportes de novedades a las entidades con
H quien se tiene contrato.
Apoyar al equipo interdisciplinario y administrativo en la elaboración de
A nuevos formatos para la fundación.
Manejar caja correspondiente al valor de la factura de usuarios de
A consulta externa y/o empleados.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Tecnólogo en sistemas
15
 Conocimiento en programas de facturación
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
15
Descripción de cargos Farmacia
Nombre del Cargo Auxiliar de Farmacia
Área a la que
Manejar kardex de compras, donación y EPSS de medicamentos e insumos con idoneidad soc
Funciones del Cargo

Despachar a diario de fórmulas a las estaciones de enfermería en los
H pabellones.
H Realizar informe de las actividades efectuadas en la farmacia.
Efectuar solicitud de medicamentos a la EPSS y de insumos a la
H fundación.
Revisar y seleccionar medicamentos, por donación, compra o fecha
V de vencimiento.
Realizar inventario semestral de medicamentos de farmacias y bodega,
H actualizar datos en el sistema.
H Archivar cedula y carnet de EPSS y revisar su vigencia.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Técnico - auxiliar de droguería
 Manejo de programas como Excel e inventarios
15
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
15
Descripción de cargos Área Servicios Generales
Descripción de cargos Almacén
Nombre del Cargo Almacenista
Área a la que
pertenece Servicios Generales Noviembre del 2013
Recepcionar el almacenamiento y distribución de las donaciones y compras de productos en
Funciones del Cargo

Manejar inventarios de elementos de aseo personal, aseo general y
H almacén.
H Distribuir los productos de aseo general y personal a las áreas.
H Elaborar límpido para el uso interno de la Fundación.
H Organizar dotaciones en cada una de las áreas.
H Manejar Fotocopiadora para el uso de clientes internos y externos.
Distribuir la mensajería en Jamundi bajo la supervisión de la
H Coordinadora de transporte.
A Apoyar de mercado de pulgas interno y externo.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Experiencia en manejo de inventarios
15
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
15
Descripción de cargos Aseador
Nombre del Cargo Aseador
Área a la que
Mantener en condiciones óptimas de orden y aseo la institución con idoneidad social.
Funciones del Cargo

Realizar el aseo de los pabellones y oficinas de la fundación y cumplir
H con el cronograma de aseo general asignado.
H Utilizar adecuadamente los implementos, insumos y equipos de aseo.
H Cumplir con normas de higiene y seguridad industrial.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Experiencia en limpieza y desinfección de áreas
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
16
Adaptabilidad X
16
Descripción de cargos Auxiliar de Lavandería
Nombre del Cargo Auxiliar de Lavandería
Área a la que
Mantener limpio y en buen estado la ropa de los residentes, mediante procesos de desinfecci
Funciones del Cargo

H Lavar diariamente la ropa de los residentes.
Informar los casos en que la ropa no se le haya identificado tanto
A pabellón como nivel de contaminación.
H Recolectar y entrega de ropa de acuerdo a los pabellones.
Velar por el buen funcionamiento de los equipos de trabajo y avisar
V cuando se presente alguna irregularidad.
A Cumplir con las normas de higiene y seguridad industrial.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Experiencia en el manejo de equipos industriales de lavandería
16
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
16
Descripción de cargos Jardinero y Auxiliar de Oficios Varios
Nombre del Cargo Jardinero y Auxiliar de Oficios Varios
Área a la que
Realizar mantenimiento de las zonas verdes, hidráulicas y del área locativa de la fundación co
Funciones del Cargo

Velar por el mantenimiento de jardines, área locativa y equipos de la
H institución según cronogramas.
H Fumigar periódicamente la planta física de acuerdo a programación.
Recolectar y seleccionar de basuras dentro de la Fundación, para
H luego realizar su respectiva entrega las empresas de basuras..
Mantener en buen funcionamiento de los equipos de trabajo y avisar
V cuando se presente alguna irregularidad.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Conocimiento y experiencia en jardinería y mantenimiento de instalaciones
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
16
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
16
Descripción de cargos Potero
Nombre del Cargo Portero
Área a la que
Velar por la seguridad de la institución y de los residentes con sensibilidad social.
Funciones del Cargo

A Recibir y orientar a los visitantes y benefactores.
H Registrar la entrada y salida de empleados y residentes.
H Colaborar en el traslado interno de pacientes.
Revisar las pertenencias de todas personas que ingresan a la
H fundación.
Colaborar con la enfermera de la noche y con las hermanas cuando se
H presenten casos de emergencia.
Informar por escrito las irregularidades que detecte en la noche y que
H no pueda solucionar en su turno.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Conocimientos básicos de portería, vigilancia y seguridad Experiencia en atención al cliente

16
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
16
Descripción de cargos Conductor
Nombre del Cargo Conductor
Área a la que
Transportar residentes y a todo el personal que ingrese a la fundación, igualmente de
Funciones del Cargo

Velar por el mantenimiento preventivo y correctivo de los carros
V pertenecientes a la fundación.
H Recolectar mercancías donadas y/o compradas por la institución.
Realizar gestiones bancarias, empresariales y todas aquellas
H necesarias para el trabajo administrativo.
H Cumplir con la ruta asignada por la coordinadora de transporte.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Conocimientos en primeros auxilios Experiencia en atención al cliente


Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
16
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
16
Descripción de cargos Panadería
Nombre del Cargo Panadero
Área a la que
Realizar el proceso de producción y elaboración del pan para los residentes y los clientes inte
Funciones del Cargo

Realizar la producción del pan, al fin de que cumpla los requisitos de
H calidad exigidos.
Velar por el cumplimiento en la entrega del producto a tiempo, tanto a
V residentes y como a empleados.
Realizar los pedidos de materia prima y mantener un inventario de
H ellas.
Mantener el área aseada, organizada y velar por el mantenimiento de
H los equipos de trabajo.
H Cumplir con las normas de higiene y seguridad industrial.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Técnico en panadería
 Experiencia en panadería
17
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
17
Descripción de cargos Área de Nutrición
Descripción de cargos Nutrición
Nombre del Cargo Nutricionista
Área a la que
pertenece Nutrición Noviembre del 2013
Planear, programar y ejecutar de los procesos del área de nutrición, además de la valoración
Funciones del Cargo

H Elaborar la minuta, dieta a los residentes y al Hospital Piloto.
Revisar y supervisar inventario, almacenamiento, producción y lavado
V en el área de nutrición.
Capacitar al personal de cocina y de enfermería sobre nutrición y
H alimentos.
Supervisar y direccionar el proceso de producción hasta el producto
H final.
H Evaluar el informe de la calidad del servicio.
H Estimar de forma bioquímica y bacteriológica los alimentos.
Supervisar que el personal cumpla con las normas o estándares de
V bioseguridad.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Profesional en nutrición
 Conocimientos en adultos mayores
17
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
17
Descripción de cargos Supervisora de Cocina
Nombre del Cargo Supervisora de Cocina
Área a la que
Supervisar, organizar y controlar las actividades específicas que se llevan a cabo dentro del á
Funciones del Cargo

Supervisar e informar sobre el abastecimiento de los insumos
V necesarios para el desempeño de las actividades en la cocina.
Informar sobre las necesidades de utensilios, equipos o
H mantenimiento.
Revisar el desarrollo de las preparaciones según el menú diario y las
H recetas estandarizadas.
P Delegar responsabilidades y tareas a los demás auxiliares del servicio.
Cumplir con las normas de bioseguridad y buenas prácticas de
H manipulación de alimentos.
Verificar la elaboración y distribución de preparaciones especiales tipo
V complemento nutricional a los servicios que la soliciten.
Coordinar y vigilar el buen desarrollo de la práctica de limpieza,
V fumigación desinfección.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
 Conocimientos básicos de higiene, servicios de alimentos y disposiciones
sanitarias
17
 Experiencia como cocinera
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
17
Descripción de cargos Auxiliar de Cocina
Nombre del Cargo Auxiliar de Cocina
Área a la que
Preparar alimentos de acuerdo a la minutaprogramada, limpieza de menaje, equipo y cocin
Funciones del Cargo

Cumplir con las normas de bioseguridad y buenas prácticas de
A manipulación de alimentos.
Elaborar y distribuir las preparaciones especiales tipo complemento
H nutricional a los servicios que la soliciten.
Realizar de acuerdo a la programación la limpieza y desinfección del
H servicio.
Reportar al jefe o coordinadora del servicio en forma oportuna daños o
V mal funcionamiento de equipos.
Distribuir alimentos en los diferentes servicios en los horarios
H establecidos.
Cumplir con las normas para el manejo y control de residuos sólidos
A del servicio.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
sanitarias
 Experiencia como cocinera
17
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
17
Descripción de cargos Bodeguero de Nutrición
Nombre del Cargo Bodeguero de Nutrición
Área a la que
Inventariar, supervisar y distribuir los alimentos en condiciones adecuadas con idoneidad s
Funciones del Cargo

Realizar y mantener al día los registros en los formatos para la solicitud
H y recepción de alimentos por compra y donación.
Mantener en orden y aseo el área de bodega y cuartos fríos; asegurar
P el mantenimiento y uso adecuado de los equipos de trabajo.
P Realizar inventario cada quince días para la elaboración de la minuta.
Recibir los alimentos que llegan al servicio proveniente de donación,
H compra y/o producción interna.
H Entregar al área de cocina los productos de acuerdo a estándares.
Perfil
Nivel Académico
Requerido Bachiller
sanitarias
 Conocimientos básicos en contabilidad e inventario
17
Competencias
De la Organización
Nivel Requerido
A B C
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad X
17
Anexo D. Formato Programa de Inducción
18
18
18
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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

DIANA LIZETH CAICEDO LOAIZA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIANA LIZETH CAICEDO LOAIZA

Pasantía Comunitaria para optar el título de

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado en

Giovanni de Jesús Arias Castro

María Eugenia Torres Valdivieso

Santiago de Cali, 06 de Junio del 2014

Loaiza Papá Edinson

Hermano Jhon Edinson Caicedo

Angie Marcela Barrera

2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 21

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 22

4.1 OBJETIVO GENERAL 24

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24

5.1 MARCO CONCEPTUAL 25

5.1.1 Identificación de necesidades 25

5.1.2 Reclutamiento y selección 26

5.1.3 Descripciones de cargos 29

5.1.4 Evaluación de desempeño 31

5.1.6 Calidad de vida laboral 34

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 39

6.2 DISEÑO METODOLÓGICO 39

6.1.1 Etapa 1: Identificación de necesidades 39

6.1.2 Etapa 2: Plan de Reclutamiento y Selección 40

6.1.3 Etapa 3: Descripción de cargos 40

6.1.4 Etapa 4: Evaluación de desempeño 41

6.1.5 Etapa 5: Plan de capacitación 41

6.1.6 Etapa 6: Plan de calidad de vida en el trabajo 41

7.4 OBJETIVOS DE LA FUNDACIÓN 43

7.4.1 Objetivo general 43

7.4.2 Objetivos específicos 43

8. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 45

8.1 CONFORMACION DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 46

8.2.1 Procesos existentes 47

8.2.2 Detalle de actividades para los procesos existentes 48

8.2.2.1. Selección del personal 48

8.2.2.2 Inducción del nuevo personal 49

8.2.2.3 Evaluación de desempeño 49

8.2.3 Documentos existentes 50

8.2.4 Detalle de actividades para los documentos existentes 50

8.2.4.1 Manual de funciones 50

8.2.4.2 Salud Ocupacional 51

8.3 NECESIDADES DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 51

9.PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL 54

9.1 PROPUESTA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y 55

9.2 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO PARA DETERMINAR 58

9.2.1 Observación directa 58

9.2.3.1 Los Cargos de la Fundación 63

9.2.3.2 Conociendo tu puesto de trabajo y tus labores 63

9.2.4 Manual de funciones propuesto para la institución 64

9.2.4.1 Competencias organizacionales para la Fundación 65

10. RESTRUCTURACION DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL

10.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Cuadro 1. Procesos actuales en la organización 48

Cuadro 2. Documentos existentes de la organización 50