DISEÑO DE UN PLAN DE RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES PARA

LA UNIDAD DE BANCASEGUROS DEL BANCO SANTANDER EN COLOMBIA

JULIANA CLAVIJO
MANUEL TRUJILLO

TALLER DE GRADO II

JOSÉ EDUARDO GARCÍA

TUTOR

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
19 DE NOVIEMBRE DE 2008

1
 CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………. 6

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………7

1.1 ANTECENDENTES…………………………………………………………......... 8

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO……………………………………………… 11

2.1 EMPRESARIAL…………………………………………………………………… 11

2.2 PERSONAL DE LOS AUTORES……………………………………………….. 11

2.3 ACADÉMICA…………………………………………………………………........ 11

2.4 SOCIAL…………………………………………………………………………….. 12

2
3. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS……………………………………… 13

3.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………… 13

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………….. 13

4. METODOLOGIA Y SU DESARROLLO…………………………………………. 14

4.1 METODOLOGIA A SEGUIR…….……………………………………………….. 14

4.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA……………………………………………………..15

5. RESTRICCIONES…………………………………………………………………… 18

6. MARCO TEORICO………………………………………………………………….. 19

6.1 FLOR DEL SERVICIO…………………………………………………………….. 19

6.2 MODELO DE LAS BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO…….. 21

3
6.3 CRM Y RETENCIÓN DE CLIENTES……………………………………………. 25

7. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………........... 31

7.1 BANCASEGUROS………………………………………………………………… 31

7.2 CLASIFICACIÓN DE LOS SEGUROS………………………………………….. 31

8. ANALISIS CRÍTICO DEL MARCO TEÓRICO…………………………………… 35

9. PROFUNDIZACIÓN………………………………………………………………… 40

9.1 PRINCIPALES CAUSAS DE CANCELACIÓN………………………………… 40

9.2 DICTAMEN DEL PROBLEMA…………………………………………………… 41

10. PLAN DE RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES PARA LA UNIDAD

DE BANCASEGUROS DEL BANCO SANTANDER EN COLOMBIA…………... 43

4
10.1 CAPACITACIÓN DE PRODUCTOS Y VENTAS……………………………. 44

10.2 INCENTIVOS ATADOS A PERSISTENCIA………………………………….. 45

10.3 SEGUIMIENTO…………………………………………………………………… 46

10.4 GESTIÓN DE COBRO……………………………………………………………48

10.5 PERFILAR CLIENTES …………………………………………………………. 49

10.6 ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES……… 50

11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES……………………………………………..52

12. RECOMENDACIONES……………………………………………………………. 54

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………… 55

ANEXOS………………………………………………………………………………… 57

5
 INTRODUCCIÓN

En el mundo globalizado y altamente competitivo en el que se vive hoy en día las

empresas deben luchar cada vez más por conservar sus clientes dado que los
usuarios son cada día más exigentes y demandan un mejor servicio. Debido a
esto, tanto pequeñas como grandes compañías han tenido que recurrir a nuevos
sistemas que ayuden a prolongar la relación entre cliente-empresa. La unidad de
BancaSeguros del Banco Santander en Colombia no es la excepción pues el
número de cancelación de pólizas es cada día más alto y preocupante.

Por ende, en el siguiente estudio se propone un plan de retención y fidelización de

clientes para dicha unidad el cual pretende mejorar la relación entre los clientes y
la compañía, y en consecuencia, garantizar más tiempo de permanencia de los
usuarios dentro de BancaSeguros. Este se basa en el Mercadeo de Relaciones,
también conocido como CRM y se debe implementar principalmente porque los
costos de captación de un cliente nuevo o de recuperar uno ya perdido son mucho
más altos que los de retención.

6
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

Hace más de una década el sector de los seguros en el país ha entrado a ocupar
un lugar muy importante dentro de la cultura colombiana, debido a que ahora las
personas están más conscientes del riesgo que corren cada día en sus
actividades rutinarias. En la siguiente gráfica se observa el constante crecimiento
en las primas vendidas en la última década en el sector de los seguros; para el
año 1998 los ingresos por el total de primas emitidas fueron de $0,82 billones de
pesos, mientras que para el año 2007 tuvieron un importante incremento de
alrededor del 180%.

Gráfica 1. Primas de personas emitidas totales

Fuente: Fasecolda. Principales cifras del mercado asegurador.

7
Lo anterior también fue probado por el periódico Portafolio con su artículo titulado
Colombia fue el cuarto mercado de seguros de mayor dinamismo en América
Latina en 2007 en donde ratificó lo siguiente:

De acuerdo con un estudio de la aseguradora española Mapfre, el país

incrementó su facturación anual en 17,8 por ciento, siendo solo superado
por Venezuela, Brasil y Costa Rica.
En general, en toda la región el negocio de los seguros completó en el 2007
cuatro años consecutivos de crecimiento sostenido, y en ese año en
Colombia se emitieron primas por 8,52 billones de pesos, que traducidos a
euros (moneda usada para efectos de comparación en este estudio)
equivale a 2.994 millones.1

Es importante tener en cuenta que el sector de los seguros se encuentra

organizado de modo que éstos son comercializados por medio de cuatro canales
de distribución:

• Aseguradoras (de manera directa).

• Corredores de seguros.
• Bancos.
• Agentes.

A partir del cambio de mentalidad de los colombianos, las compañías

aseguradoras se han puesto en la tarea de lanzar al mercado productos que se

1
http://www.portafolio.com.co/economia/finanzas/2008-05-28/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR
_ PORTA-4210318.html

8
adapten a tales necesidades y requerimientos de los clientes. Gracias a ésta
demanda progresiva, las empresas de seguros han introducido diferentes
propuestas para el consumidor, creando así una adaptación del cliente a cualquier
producto que mejore las condiciones económicas y asegurables de la póliza.

Específicamente para la unidad de Bancaseguros del Banco Santander, objeto de

estudio, la evidente pérdida de clientes por falta de un plan retención y fidelización
es cada vez más latente. Por esta razón, aunque son más conscientes acerca de
dicha situación, no han llevado a cabo ningún plan formal para mejorar los índices
de retención y fidelización.

Todo lo anterior se puede ver evidenciado en la siguiente tabla que muestra el alto
índice de cancelaciones de pólizas en el Banco.

Tabla 1. Llamadas Recibidas Abril 2008

Motivo % Llamadas
Cancelación 63% 535
Retención 37% 318
Total 100% 853

Fuente: Unidad de Bancaseguros Banco Santander (Bogotá)

Dicho problema se ha venido dando debido que los vendedores tienen unas metas
en número de pólizas y en primas recaudadas (dinero) al mes y se preocupan por

9
venderle como sea al cliente los productos sin tener en cuenta su retencion y
fidelizacion en el largo plazo.

Por esta razón, aunque los directivos de Bancaseguros ya están al tanto de los
diferentes beneficios que una buena implementación del marketing de relaciones
traería a la organización, los mismos empleados, quienes son los que tienen
contacto con los clientes todos los días, todavía no conocen acerca de ello. Sin
embargo, cabe aclarar que los beneficios no recaen netamente sobre quien
provee el servicio sino también sobre los clientes, ya que si perciben el valor que
la compañía les brinda de manera sostenida, serán incentivados a permanecer
con el servicio.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, la meta es encontrar ¿Qué plan se

debería implementar para mejorar los índices de retención y fidelización de
clientes de la unidad de Bancaseguros del Banco Santander en Colombia?

10
 2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

2.1 EMPRESARIAL

El Banco Santander se vería beneficiado ya que su retención y fidelización

aumentaría promoviendo una menor rotación de clientes. Así mismo, la relación
costo-beneficio se torna a ser más alta, puesto que en general, para todos los
proveedores de servicios, es más rentable retener a sus clientes actuales que
conseguir nuevos.

2.2 PERSONAL DE LOS AUTORES

En este aspecto es importante resaltar el hecho que uno de los integrantes hace
parte del equipo de trabajo de la unidad de Bancaseguros en la ciudad de Bogotá
y se encuentra encargado de dicho tema. Por esta razón, el desarrollo de esta
tesis sería de gran utilidad y además aportaría a la optimización de las tareas a
realizar en el sitio de trabajo. En cambio, para la otra persona involucrada
contribuiría más a su desarrollo académico y mejoraría su conocimiento acerca del
sector.

2.3 ACADÉMICA

Se tendrán en cuenta diversos autores para poder tener una base teórica y luego
llevarlo a la aplicación del diseño del plan de acuerdo a la estrategia y a la
metodología que se proponga para hacer el estudio. De esta manera promovería

11
el desarrollo de un trabajo a profundidad que reforzará el proceso académico por
medio de un mejor entendimiento de la relación entre seguros y banca.

2.4 SOCIAL

El cliente también se vería beneficiado ya que contaría con un mejor servicio post-
venta y con un mejor respaldo con respecto a los productos que se encuentran en
el portafolio de Bancaseguros del Banco Santander. De esta forma, la percepción
del cliente mejoraría respecto al servicio prestado, y por ende, motivaría a los
usuarios a unirse más a la compañía, incrementando así el número de clientes.

12
 3. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan en el cual se creen acciones que se puedan aplicar al área de

Bancaseguros del Banco Santander en Colombia y en donde se logre un
mejoramiento tanto en los índices de retención como los de fidelización de sus
clientes.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar detalladamente dónde surgen los problemas de retención de

clientes y analizar las principales causas por las cuales los clientes
cancelan las pólizas de acuerdo con las cifras dadas por el Banco.

• Diseñar un plan de retención y fidelización que se pueda adaptar a las

necesidades tanto del Banco como de los clientes, a partir de del modelo de
CRM, para así brindar una mejor atención y construir relaciones más
estrechas y duraderas con el cliente.

13
 4. METODOLOGÍA Y SU DESARROLLO

4.1 METODOLOGÍA A SEGUIR

14
4.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA

Tabla 2. Número de llamadas recibidas en la Línea de Respuesta

Fecha Cancelaciones
2008 diarias
Abril 1 29
Abril 2 18
Abril 3 18
Abril 4 25
Abril 7 18
Abril 8 21
Abril 9 22
Abril 10 23
Abril 11 30
Abril 14 31
Abril 15 34
Abril 16 35
Abril 17 22
Abril 18 24
Abril 21 21
Abril 22 23
Abril 23 19
Abril 24 18
Abril 25 22
Abril 28 20
Abril 29 23
Abril 30 18
Total 535
Promedio 23,3636

15
Fuente: Unidad de Bancaseguros del Banco Santander (Bogotá)

4.2.1 Fórmula a despejar

4.2.2 Solución

16
El proceso que se lleva a cabo en la línea de atención al cliente, Súper Respuesta
del Banco Santander, consiste en atender las inquietudes y necesidades de los
usuarios con el fin de brindarles una pronta solución. Para efectos de control de
calidad del servicio, las llamadas son grabadas y monitoreadas. Por lo tanto, a
partir del total de las llamadas recibidas para la cancelación de pólizas en el mes
de Abril del presente año, el tamaño de la muestra representativa debe ser de 32
grabaciones.

17
 5. RESTRICCIONES

Algunas de las restricciones más relevantes que hemos encontrado hasta el

momento para el desarrollo del estudio son las siguientes:

• La información pertinente no se encuentra centralizada en un solo sitio puesto

que el Banco se encuentra dividido en seis regionales:

Centro: sur y centro de Bogotá, Villavicencio e Ibagué.

Centro-Norte: norte de Bogotá y Tunja.

Norte: Barranquilla, Cartagena, Montería y Santa Marta.

Oriente: Bucaramanga y Cúcuta.

Occidente: Popayán, Pasto, Cali, Pereira, Armenia y Manizales.

Antioquia: Medellín y Envigado.

Por esta razón la unidad de BancaSeguros ubicada en la ciudad de Bogotá, la

cual será la fuente de información, le toma tiempo recopilar la información.

• Por políticas del Banco parte de la información que manejan es carácter

confidencial y por lo tanto no puede ser suministrada.

18
 6. MARCO TEÓRICO

El mercadeo de servicios varía del de productos en muchos aspectos, puesto que

está más enfocado en la administración de las necesidades del cliente desde el
momento en el que el usuario adquiere el servicio. Para un mejor entendimiento
del estudio a realizar es preciso tener en cuenta las teorías más relevantes sobre
el mercadeo de servicios, para después entrar a ver en detalle el significado del
concepto de CRM (Costumer Relationship Management) con respecto a la
retención y la fidelización de clientes.

6.1 FLOR DEL SERVICIO

Es importante considerar el octavo capítulo del libro Mercadotecnia de Servicios 2

en donde se presenta la teoría de la flor del servicio como uno de los instrumentos
para analizar el mercadeo de servicios. En este caso, puesto que el sector en el
que se halla la unidad de Bancaseguros se considera maduro, la búsqueda de una
ventaja competitiva se centra en el desempeño de los elementos de servicio
suplementarios, los cuales se encuentran totalmente ligados al producto
fundamental. De tal manera que si se sigue este modelo, la empresa se podría
llegar a diferenciar de las otras compañías del sector, y por ende, mejorar su
rentabilidad.

Según la teoría de la flor del servicio: Los gerentes deben estar conscientes de la
importancia de selccionar la combinación apropiada de elementos de servicios

2
LOVELOCK, Christopher H. Mercadotecnia de servicios. Tercera edición. México, D.F.
Pearson, Prentice Hall, 1997, 337-360.

19
suplmementarios −no más ni menos de los necesario– y de crear una sinergia,
asegurándose de que todos sean internamente uniformes.3

En general, existen diversos servicios suplementarios, sin embargo, casi todos se

pueden llegar a catalogar en ocho pétalos de la flor del servicio que van a permitir
influir en una alta satisfacción del cliente, lo cual se puede ver gráficamente por
medio de la siguiente figura:

Figura 1. Flor del Servicio

Información

Pago Consultas

Facturación Toma de pedidos

Excepciones Cortesía

Atención

Fuente: LOVELOCK, Christopher H. Mercadotecnia de servicios. Tercera edición.

México, D.F. Pearson, Prentice Hall, 1997, 342.

3
Ibíd., p. 359.

20
Como principio básico, todas las partes de la flor se deben complementar unas a
otras, pues si tienen una buena base y unos pétalos atractivos, quedará claro que
el servicio está bien diseñado. No obstante, no todos los servicios primordiales
están rodeados de elementos suplementarios de dichos pétalos, estos pueden
diferir con respecto al sector en el que se desenvuelven. Por esta razón se debe
tener en cuenta la naturaleza del producto para ayudar a determinar cuáles
servicios suplementarios son más convenientes para ofrecer al público, y además,
cuáles se podrían agregar con utilidad para aumentar el valor y lograr que resulte
fácil vincular nuevos clientes a la empresa.

Para finalizar, Lovelock sugiere que los gerentes deberían estudiar los negocios
más sobresalientes fuera de sus propias industrias para tener en cuenta sus
mejores atributos y así poder aplicarlos a la organización. Sin embargo, tampoco
es conveniente imitar modelos de manera detallada ya que no todas las empresas
son iguales ni se comportan de la misma manera.

6.2 MODELO DE LAS BRECHAS SOBRE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

El modelo de las brechas posiciona los conceptos clave, las estrategias y

decisiones en el marketing de servicios en una forma que inicia con el cliente y
diseña las tareas de la organización alrededor de lo que se necesita para cerrar la
brecha entre las expectativas y las percepciones del cliente.4

4
ZEITHAML, Valerie A. y BITNER, Mary Jo. Marketing de servicios: Un enfoque de integración
del cliente a la empresa. Segunda edición. México, D.F. Mc Graw Hill, 2002, p. 587.

21
Para un mejor entendimiento del modelo de las brechas se debe entrar en detalle
en cada una de ellas y como éstas ayudan a crear un modelo del servicio que se
le va a prestar al cliente. Este modelo que se basa en la relación que hay entre el
cliente y el proveedor del servicio se puede ver de manera resumida en la figura
posterior:

Figura 2. Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio

Fuente: ZEITHAML, Valerie A. y BITNER, Mary Jo. Marketing de servicios: Un

enfoque de integración del cliente a la empresa. Segunda edición. México, D.F. Mc
Graw Hill, 2002, p. 32.

22
6.2.1 Brecha del cliente. El cliente es el centro del modelo de las brechas.
Dentro de la brecha del cliente se evaluan las diferencias que existen entre las
expectativas y las percepciones que tiene el cliente. Las expectativas son las
experiencias que tiene el cliente con un servicio y lo que espera de él, por otro
lado, la percepción es lo que el cliente siente que recibe de un servicio. La
compañía pretende disminuir cada vez más la brecha que existe entre las
expectativas y las percepciones del cliente con el fin de brindar cada vez un mejor
servicio, para lograrlo se necesitan cerrar las cuatro brechas del proveedor.

6.2.2 Brecha del proveedor. De acuerdo a las necesidades que tienen los
clientes sobre el servicio, las empresas deben analizar cada una de las
espectativas y diseñar un modelo en el cual las brechas que existen entre el
cliente y el proveedor del servicio se disminuyan para lograr satisfacer a sus
clientes y crear unas relaciones a largo plazo entre las dos partes.

Las causas que originan la brecha del cliente son las brechas del proveedor del
servicio, las cuales son planteadas de la siguiente manera:

6.2.2.1 Brecha 1: No saber lo que el cliente espera. Para la empresa es de

vital importancia cumplir las expectativas que el cliente tiene con respecto al
servicio. Al sacar un servicio al mercado la empresa debe contar con una
investigación, en la cual identifique cada una de las necesidades que tiene el
cliente y cómo éstas se pueden reflejar de la mejor forma en el servicio que se va
a brindar.

23
6.2.2.2 Brecha 2: No seleccionar los diseños y estándares de servicio
correctos. Al momento de diseñar un servicio las empresas no tienen en cuenta
las necesidades del cliente para tener un sistema de calidad que respalde el
servicio que se vaya a brindar. Cuando se establece una relación entre las dos
partes, el proveedor debe contar con que el cliente tiene diversas opciones en el
mercado para adquirir el servicio, por esto al momento de hacer el diseño debe
definir claramente el alcance que le vaya a dar al servicio.

6.2.2.3 Brecha 3: No entregar los estándares de servicio. Las compañías

deben entregar un servicio de excelente calidad, para esto deben fortalecer los
estándares de servicio teniendo en cuenta los sistemas, la tecnología y las
personas que sirven como soporte del servicio al cliente. Para tener un personal
capaz de brindarle un buen servicio al cliente, la compañía debe crear una
capacitación al mismo tiempo que un plan de recompensas para incentivar al
personal a que brinde un excelente servicio.

6.2.2.4 Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas. Al momento de

brindar un servicio las compañias deben ser conscientes de lo que pueden ofrecer,
para ésto deben conocer los recursos con los que cuentan. Las promesas con las
que salen al mercado pueden convertirse en determinado momento en una
amenaza bastante alta para la empresa, ya que si se le genera expectativa al
cliente y no se llega a cumplir, los clientes se van a quejar y posteriormente
podrían abandonar la compañía.

24
6.3 CRM Y RETENCIÓN DE CLIENTES

A partir del análisis de las definiciones individuales de varios expertos en el tema

de CRM, Paul Greenberg lo resume de la siguiente manera: …CRM es una
estrategia de negocio disciplinada para crear y sosotener relaciones con los
clientes rentables y a largo plazo. Las iniciciativas de CRM, para tener éxito,
deben comenzar por una filosofía y una estrategia empresariales que centren
todas las actividades de la empresa en las necesidades del cliente.5

El aspecto más importante en este tipo de negocios es poder construir buenas

relaciones con los clientes en un tiempo extendido. Esto se traduce a lo que se
conoce hoy en día como mercadeo de relaciones el cual …es una filosofía para
hacer negocios, es una orientacion estratégica que se centra en mantener y
favorecer a los clientes actuales en lugar de adquirir nuevos.6 Lo anterior
representa un cambio del paradigma adquisición/transacción al de
retención/relación puesto que asume que los consumidores prefieren sostener una
relación extendida con la empresa que cambiar de proveedor frecuentemente y
estar en la continua búsqueda de valor en otras prestadoras de servicio.

A través de los ultimos años, los profesionales del mercadeo se han enfocado más
en atraer clientes, que en lo que deben hacer para mantenerlos, ya que lo anterior
implica modificar desde su mentalidad hasta la cultura organizacional. Dichos
cambios pueden llegar a alterar los sistemas de incentivos a los empleados dado

5
GREENBERG, Paul. Las claves de CRM: Gestión de relaciones con los clientes. 1 ed. Madrid:
McGraw Hill, 2002. p. 39
6
Ibíd., p. 172.

25
que, en la mayoría de las organizaciones, los sistemas de incentivos de ventas se
basan en premiar al personal por la atracción de nuevos clientes.

La principal meta del marketing de relaciones es construir y mantener una base de

clientes comprometidos que proporcionen utilidades a la organización. Con objeto
de alcanzar esta meta, la empresa debe enfocarse en atraer, retener y reforzar las
relaciones con el cliente.7 Esto se puede ilustrar gráficamente en la siguiente
figura, en donde la compañía debe buscar que la mayor cantidad posible de
clientes que proporcionen utilidades lleguen a la cima de la pirámide.

Figura 3. Metas del mercadeo de relaciones respecto al cliente

Reforzar

Retener

Satisfacer

Obtener

Fuente: ZEITHAML, Valerie A. y BITNER, Mary Jo. Marketing de servicios: Un

enfoque de integración del cliente a la empresa. Segunda edición. México, D.F. Mc
Graw Hill, 2002 . p. 174.

7
Ibíd., p. 172.

26
Existen beneficios tanto para los clientes como para las organizaciones que
implementan un plan de retención y fidelización, y por lo tanto, deberían ser la
mayor fuente de motivación para que los altos directivos de las empresas lo lleven
a cabo. Entre los beneficios cliente/compañía se encuentran:

6.3.1 Beneficios para los clientes. Si las compañías pueden entregar valor de
manera sostenida desde el punto de vista del cliente, el beneficio del cliente se
evidencia y tiene un incentivo para permanecer en la relación.8

6.3.2 Beneficios de la confianza. Según algunos estudios, los beneficios de la

confianza son los más importantes para los clientes dado que éstos prefieren un
proveedor de servicios que los conoce. Por ende, un cambio de proveedor
implicaría un alto costo monetario, psicológico y relativo al tiempo que le tome a
éste acoplarse al nuevo cliente.

6.3.3 Beneficios sociales. A lo largo del tiempo, los clientes construyen una
relación social con sus proveedores de servicio, en consecuencia, se disminuye la
posibilidad de que se pasen a la competencia, ya sea que les ofrezca mayor
calidad o menores precios.

6.3.4 Beneficios del trato especial. El trato especial comprende aspectos como,
el derecho a la duda, obtener un acuerdo o precio especial o recibir trato

8
Ibíd., p. 174.

27
preferencial…9 Sin embargo, no son tan relevantes para los clientes como los
beneficios anteriores.

6.3.5 Beneficios para las organizaciones. Los beneficios que hay sobre la
organización gracias a la retención de clientes se resumen de manera gráfica en el
Anexo 1.

6.3.5.1 Incremento de las compras. Cuando los consumidores llegan a conocer

una empresa y les satisface la calidad de sus servicios respecto de los que
ofrecen sus competidores, se inclinan a llevar más de sus negocios a dicha
empresa.10

6.3.5.2 Costos más bajos. Suele ser más económico para la empresa mantener
al cliente actual que atraer a uno nuevo. Esto se hace evidente en la siguiente
gráfica en donde con el paso del tiempo las relaciones que se refuerzan con los
clientes aumentan la rentabilidad de la empresa.

9
Ibíd., p. 176.
10
Ibíd., p. 176.

28
Gráfica 2. Impacto de la retención de clientes sobre la rentabilidad de la
compañía

Fuente: HESKETT, James L., SASSER, W. Earl, Jr. y SCHLESSINGER, Leonard

A. The service profit chain: how ending companies link profit and growth to loyalty,
satisfaction and value. New York. Simon & Schuster inc, 1997.

6.3.5.3 Publicidad gratuita por medio de la comunicación de voz a voz.

Frecuentemente los consumidores solicitan consejos de otros para saber cuáles
proveedores se deben tener en cuenta en el momento de compra. Por esta razón,
los clientes satisfechos y leales son el mejor respaldo para una empresa por
medio del voz a voz. A menudo, este tipo de publicidad resulta ser más eficaz y al
mismo tiempo ayuda a reducir los costos de la atracción de nuevos clientes.

29
6.3.5.4 Retención de empleados. A las personas les agrada trabajar para
empresas cuyos clientes están contentos y son leales.11 Como resultado, los
empleados permanecen en la organización por tiempos más prolongados, la
calidad del servicio mejora y los costos de la rotación de personal se reducen, lo
cual conlleva a una incremento en las utilidades.

Según Zeithaml y Bitner existen cuatro tipos de estrategias de retención de

clientes los cuales permiten incrementar los niveles de ventaja competitiva, pero
solamente aplican tres en este caso:

• Bonos financieros. Vinculación de los clientes con la empresa por medio

de los precios más bajos.

• Bonos sociales. Cotínua evaluación de los cambios en las necesidades

de los clientes por medio de encuestas y toques personales.

• Bonos de personalización. Adaptación masiva y relacionamiento

estrecho con los clientes.

Asímismo, afirman que para que dichas estrategias sean exitosas se deben
construir específicamente sobre tres cimientos: 1) segmentación de mercado
efectiva para identificar con quién se desea establecer relaciones, 2) supervisión
de los cambios que sufren las necesidades de los clientes con que se relaciona la
organización y 3) calidad del servicio a través del monitoreo de las relaciones con
los clientes actuales.

11
Ibíd., p. 178.

30
 7. MARCO CONCEPTUAL

7.1 BANCASEGUROS

Consiste en cualquier nivel de asociación entre un banco y una aseguradora para

vender productos de seguros a la base de datos de clientes bancaria. El Banco
Santander utiliza principalmente el estilo europeo, que consiste en la venta por
parte del ejecutivo en la sucursal de productos estandarizados y es
complementado por canales alternos como el telemercadeo y la fuerza de ventas
externa.

7.1.1 Ventajas de Bancaseguros

• Altos niveles de rentabilidad.

• Venta cruzada de productos y fidelización de clientes.
• Fuente de ingresos recurrentes distintos a ciclos de las tasas de interés.
• Bajo riesgo.
• Bajos costes.
• Se requiere de una mínima estructura operativa.

7.2 CLASIFICACIÓN DE LOS SEGUROS

Los seguros se clasifican en Seguros de Daños o Generales y Seguros

Personales o de Vida. La siguiente clasificación de los seguros fue tomada de AZ
Seguros.

31
7.2.1 Seguros de Daños (Generales). Amparan los perjuicios económicos que
sufre el asegurado, afectando directa o indirectamente su integridad patrimonial,
así:

• Seguros Reales: Son aquellos que versan sobre cosas muebles

(contenidos) o inmuebles (edificios).

• Seguros Patrimoniales: Son los que protegen la integridad patrimonial de

aquellas erogaciones que pueden afectarlo. Estos evitan el aumento del
pasivo, más no la disminución del activo.

7.2.2 Seguros de Personas (vida). Son los que amparan a las personas contra
los riesgos que amenazan su existencia, su integridad, su salud y su capacidad de
Trabajo. Comprenden principalmente, los seguros de vida, de accidentes
personales y de salud.

7.3 CONCEPTOS PERTINENTES EN LOS SEGUROS

Los siguientes conceptos, los cuales son pertinentes para un mejor entendimiento
del estudio, fueron tomados de la página web de la Federación de Aseguradores
Colombianos, Fasecolda.

Asegurado(a): es la persona que mediante el pago de la prima tiene derecho al

pago de las indemnizaciones a consecuencia de una pérdida por la realización de
una eventualidad amparada por el contrato de seguro.

32
Cancelación: la terminación de la cobertura de seguro durante el período de
vigencia de la póliza.

Compañía de Seguros (aseguradora): entidad debidamente autorizada por la

Superintendencia Bancaria, que asume riesgos particulares a cambio de un pago
que hace el asegurado.

Corredor de Seguros: es la persona que está vinculada con las aseguradoras

para la promoción de los servicios que ofrecen a los asegurados o personas que
demandan estos servicios. Normalmente operan con varias compañías para
ofrecer la mejor alternativa a sus clientes.

Póliza: es el instrumento probatorio por excelencia del contrato. Es aconsejable,

leer todas las cláusulas contenidas en el mismo para tener una información
completa de sus términos y condiciones. En él se reflejan las normas que de forma
general, particular o especial regulan la relación contractual convenida entre el
asegurador y el asegurado.

Prima: es el precio pactado por el seguro contratado. Es la remuneración que

recibe la aseguradora para hacerle frente a los riesgos que está amparando en la
póliza y es la contraprestación que está obligando a ambas partes a cumplir con lo
establecido en el contrato.

33
Retención: Contar con programas que permitan entender las razones por las
cuales los clientes quieren cancelar las pólizas y que incorporen mecanismos para
hacer que ellos, permanezcan en la compañía.

34
 8. ANÁLISIS CRITICO DEL MARCO TEORICO

Las diferentes teorías estudiadas anteriormente para el desarrollo del taller de

grado fueron de gran ayuda durante el proceso puesto que se pudieron aplicar de
manera práctica. Cada uno de los textos de los cuatro autores reforzó el trabajo a
desenvolver ya que guiaron las ideas por el camino cierto.

En primera instancia, como Lovelock explica en la Flor del Servicio, no todos los
servicios están rodeados por los mismos pétalos puesto que difieren con respecto
al sector en el que se encuentran. Sin embargo, como se planteó desde el inicio,
sólo se pretende crear un plan de retención y fidelización de clientes y por lo tanto
no entraríamos a discutir la naturaleza del producto. De este modo, la Flor del
Servicio en este caso en particular se centraría en el CRM para poder retener y
fidelizar clientes a la compañía y no implicaría cambiar nada del producto como
tal. Consecuentemente, utilizando el principio básico de dicha teoría la cual
expone que los pétalos deben tener relación entre ellos se empleó de manera que,
si se viera desde el punto de vista de alguien externo a BancaSeguros y después
lo aplicara a la empresa, el resultado ayudaría a mejorar la relación con el cliente y
en consecuencia agregar valor a dicha unidad del banco. Por ende, sólo se tuvo
en cuenta la información que promueve cada uno de los pétalos de la Flor del
Servicio y se aplicó de la siguiente manera:

• Información, consultas y atención: estas van todas entrelazadas puesto que

todas ellas se relacionan directamente con la asistencia que se le brinda al

35
 cliente y además se pueden trabajar dentro plan de retención y fidelización
de clientes.

• Toma de pedidos, cortesía y pago: son aspectos que se deben mejorar

dentro de la empresa y por lo tanto se implementaría nuevos mecanismos
para tener más satisfechos a los clientes.

• Excepciones y facturación: No aplican.

Antes de entrar en materia del Modelo de las Brechas sobre la Calidad en el

Servicio propuesto por Ziethaml y Bitner se debe ratificar que no se busca hacer
ningún tipo de cambio en el producto como tal, sino en el servicio. Además de
esto, con el mismo estudio realizado se pudo evidenciar que una gran mayoría de
los clientes se encuentran satisfechos con el servicio prestado por la empresa y
por lo tanto no se requiere ningún cambio significativo. Por esta razón, no fue
necesario estudiar ni la primera brecha: No saber lo que el cliente espera, ni la
cuarta brecha: No igualar el desempeño con las promesas. En cambio, la segunda
y la tercera brecha que si se deben cerrar dentro de BancaSeguros para promover
un mejor servicio y atención a los clientes, específicamente como se explica a
continuación:

- No seleccionar los diseños y estándares de servicio correctos. Dado que

con la nueva propuesta se está creando un sistema de mayor calidad que
mejora el servicio a los clientes, esto va a ayudar a que se sientan más
ligados a la empresa. Por ende, la relación entre cliente/empresa va a ser
mucho más estrecha que antes.

36
 - No entregar los estándares de servicio. Los estándares de servicio se
cumplirán a través de la capacitación tanto de los empleados en las oficinas
como de los que se encuentran en el call center, asimismo se restablecerá
el plan de incentivos de ellos.

Por último, la teoría del CRM de Greenberg fue la que más ofreció soporte para el
estudio, gracias a que el plan de retención y fidelización de clientes que se creó
está más relacionado con este tema. Por esta razón, las actividades de la
empresa ahora están más centradas en suplir las necesidades del cliente y
brindarle una mejor atención para lograr construir una mejor relación por un
periodo de tiempo más prolongado. De la misma manera, se pretende influir en el
pensamiento de los trabajadores para que en conjunto se pueda ayudar a
modificar la cultura organizacional en donde el paradigma que predomine sea el
de retención/relación.

Todos los beneficios que se plantearon en el marco teórico serán evidentes con
una óptima implementación del plan diseñado. Así mismo, se debe tener en
cuenta que toda la gestión debe comenzar por parte de la empresa para que
posteriormente se refleje como un beneficio para el cliente y finalmente retorne a
la compañía. Dicho ciclo se puede ilustrar por medio de la siguiente gráfica:

37
Gráfica 3. Compañía – cliente

Compañía Cliente

Posteriormente, esos mismos beneficios pueden ser divididos en dos grupos

diferentes:

1. Beneficios que dependen del buen servicio de la empresa para poder ser
percibidos. Según la teoría, si se entrega valor a través del tiempo se
incentiva tanto al cliente como a los empleados a permanecer más tiempo
en la relación con la empresa. Por lo tanto, entre estos beneficios se
encuentran: los beneficios de confianza, los beneficios sociales, el
incremento de las compras, costos más bajos, publicidad gratuita por medio
de la comunicación de voz a voz; lo cual en conjunto logra una mejor
retención y fidelización de clientes.

38
 2. Beneficios que dependen de los agentes externos a la empresa y recaen
sobre ella. Estos también pueden ser identificados como los beneficios
directos de las organizaciones en donde se incluyen: la satisfacción del
cliente, el servicio de alta calidad que ayuda a la empresa a posicionarse en
el mercado, la lealtad de los empleados con la empresa y la retención del
cliente que conlleva a un aumento en las utilidades.

El único beneficio que no se tiene en cuenta en este caso es el de trato especial,

pues no es fácil de operar en una empresa tan grande como lo es el Banco
Santander.

39
 9. PROFUNDIZACIÓN

9.1 PRINCIPALES CAUSAS DE CANCELACIÓN

La información de las 96 cartas que se revisaron en total solicitando la cancelación

de la póliza vigente con BancaSeguros del Banco Santander se puede resumir en
la siguiente tabla:

Motivo de Cancelación Cancelaciones Porcentaje

Motivo personal 18 18,75%
No solicitó el servicio 15 15,63%
Problemas económicos 18 18,75%
Insatisfecho con el servicio 10 10,42%
Tiene otro seguro 12 12,50%
Insatisfecho con la cobertura 3 3,13%
Voluntario 11 11,46%
Otros 9 9,38%
TOTAL 96 100%

En consecuencia, dicho estudio permite sacar varias conclusiones generalizadas,

las cuales ayudaron a trazar el camino hacia donde se debe llegar. Como
elemento esencial, deben quedar claras las principales razones por las cuales los
clientes están cancelando las pólizas día a día, esto se puede simplificar en la
siguiente lista:

1ª. Motivo personal y/o problemas económicos.

2ª. No solicitó el servicio.

40
 3ª. Tiene otro seguro.

4ª. Voluntario.

5ª. Insatisfecho con el servicio

6ª. Insatisfecho con la cobertura.

Es importante resaltar que solamente un 3,13% de las personas presentaron

quejas sobre el producto, lo cual da a entender que la mayoría de los clientes
están satisfechos tanto con el producto como con el respaldo que les brinda el
banco y por ende quieren seguir teniendo una relación con este. Sin embargo
exigen un mejor servicio desde el momento de la venta para evitar que se
desvincule de la empresa en un corto plazo.

9.2 DICTAMEN DEL PROBLEMA

Con la información encontrada se puede concluir que la mayoría de las personas

están cancelando sus seguros de vida u hogar por motivos estrictamente
personales en donde se incluyen problemas económicos. Esto se ve apoyado en
un mayor número de cancelaciones que se registraron por parte de los clientes.
Aunque muchas veces también puede ser una clase de escudo para no tener que
dar tantas explicaciones a la hora de hacer las cartas de cancelación.

Por otro lado, sólo con una diferencia de 3,12%, el segundo problema más
repetido durante los meses de mayo, junio y julio fue el hecho que no solicitó el

41
servicio. Esta cifra es bastante alarmante puesto que la mayoría de estas
personas reclaman que habían tomado el seguro cuando les vendieron cualquier
otro producto del banco y éste sólo estaría vigente por poco tiempo. Sin embargo,
después de ese tiempo la póliza seguía vigente o está siendo cobrada sin haber
sido autorizado el servicio. Así mismo, la tercera razón más común por la cual los
clientes dejan la empresa es porque ya tienen otro seguro. Por lo tanto, si se
suman estas dos últimas razones (no solicitó el servicio y tiene otro seguro) se da
a entender que aproximadamente a más del 28% de las personas les hicieron una
venta incorrecta donde les ligaron un seguro a cualquier otro producto de la
empresa como un supuesto requisito para la adquisición de este.

Por dichas razones es evidente que los factores que están afectando las
cancelaciones de pólizas son los siguientes:

• Mala venta de los asesores, hacen las ventas atadas a un crédito o a

una tarjeta de crédito con el compromiso que pueden cancelarlo en
cualquier momento.

• Mala información de los productos al momento de la venta.

• Los asesores de la red de oficinas no le dan la información a los clientes

acerca de los productos.

• Los asesores le aconsejan a los clientes cancelar los productos con los
que cuentan, para adquirir unos nuevos con las mismas características,
engañando al cliente.

42
10. PLAN DE RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES PARA EL ÁREA DE
BANCA SEGUROS DEL BANCO SANTANDER EN COLOMBIA

De acuerdo a la investigación realizada en la primera parte del trabajo de grado y

al estudio detallado de las intenciones de cancelación y deficiencias observadas
en la forma de manejar a los clientes, se propone el siguiente plan para mejorar
los indicadores de retención y fidelización de clientes para el área de Banca
seguros del Banco Santander en Colombia, el cual está resumido en la siguiente
gráfica.

Gráfica 4. Plan de retención y fidelización de clientes

Capacitación
en productos y
ventas.

Estrategias de
Incentivos
retención y
atados a
fidelización de
persistencia.
clientes.
Plan de
retención y
fidelización
de clientes
Perfilar
clientes de
Seguimiento. telemercadeo
y red de
oficinas.

Gestión de
cobro.

43
Como se aprecia en la anterior gráfica el plan de retención y fidelización de
clientes que se propone debe estar integrado por siete componentes para lograr
su desarrollo. Cada uno de estos componentes complementa el proceso que se
debe llevar a cabo para cumplir cada uno de los objetivos propuestos, partiendo
desde la capacitación de productos y ventas.

10.1 CAPACITACIÓN DE PRODUCTOS Y VENTAS

Al momento de dar solución a los problemas encontrados se debe iniciar por

medio de la aclaración de dudas y el fortalecimiento de la información de los
productos que se venden en la red de oficinas y por telemercadeo (TMK). Por lo
tanto, las aseguradoras responsables de cada producto deben capacitar a los
asesores de las oficinas, asesores de telemercadeo y asesores que atienden la
línea de servicio al cliente. A continuación se especifican las acciones que se van
a tomar.

10.1.1 Capacitación en producto. Los asesores serán capacitados por cada una
de las aseguradoras con el fin de reforzar la información del portafolio de
productos con los que cuenta BancaSeguros (productos de telemercadeo y
productos de la red de oficinas).

10.1.2 Capacitación en venta. Identificar los principales problemas en la venta de

las pólizas, para luego hacer una capacitación con el fin de reforzar los métodos y
mejorar la calidad en las ventas de la red de oficinas y la operación de
telemercadeo.

44
10.2 INCENTIVOS ATADOS A PERSISTENCIA

Para poder contar con empleados más comprometidos con su trabajo es

necesario mantenerlos estimulados, por ello se deben implementar metas
mensuales que lleven a los asesores a ser incentivados con bonos o premios que
retribuyan la labor realizada durante el periodo. Por esta razón, se les debe brindar
un plan de incentivos a los asesores de venta en donde se incluyan los siguientes
aspectos:

10.2.1 Fijar metas de cumplimiento de incentivos. Los asesores deben cumplir

con cada una de las metas mínimas preestablecidas por BancaSeguros para
obtener los incentivos propuestos. Sin embargo, los que no cumplan las metas se
les acumularán para el siguiente mes para que se vean en la tarea de cumplir las
metas de cada mes.

10.2.2 Atar persistencia (duración) de las pólizas a los incentivos. Las pólizas
vendidas por los asesores deben tener una duración mínima de seis meses. Por
ende, si en el transcurso de este periodo ésta se cancela, se le adicionará dentro
de las metas del siguiente mes.

10.2.3 Plan de incentivos. Mensualmente se establecerán metas en primas y en

cantidad de pólizas, los asesores que las cumplan accederán a los incentivos
establecidos. Se darán premios trimestrales a los asesores y a las oficinas que

45
cumplan con las metas establecidas, con el fin de aumentar el volumen de ventas
de los productos.

10.3 SEGUIMIENTO

En toda compañía es de vital importancia darle un seguimiento a la labor que se

desenvuelve diariamente para así poder controlar la operación y utilizar la
información para crear nuevas estrategias de mejoramiento. En este caso es
primordial desarrollar un informe en el cual se incluyan índices que reflejen la
gestión diaria de retención de seguros, dicho procedimiento se explica
detalladamente a continuación.

10.3.1 Informe de gestión. Diariamente se hará un informe el cual contendrá los

indicadores de gestión de la línea de retención de clientes de BancaSeguros. En
este informe se medirán los siguientes indicadores:

10.3.1.1 Nivel de cancelación. Este indicador evaluará el porcentaje de pólizas

que se cancelan diariamente y se medirá por medio de la siguiente ecuación:

Total de pólizas canceladas

Nivel de cancelación =
Total de llamadas para cancelación

46
10.3.1.2 Primas canceladas. Este índice medirá el total de primas de las pólizas
canceladas a diario por los clientes. El cálculo de este se hará de la siguiente
manera:

Primas canceladas = ∑ de primas de las pólizas canceladas diariamente.

10.3.1.3 Nivel de retención. Este indicador calculará el porcentaje de pólizas que

se retienen diariamente y se hará por medio de la siguiente ecuación:

Total de pólizas retenidas

Nivel de retención =
Total de llamadas para cancelación

10.3.1.4 Primas retenidas. Este índice evaluará el total de primas de las pólizas
canceladas durante cada día por los asesores de la línea de retención. Se medirá
de la siguiente manera:

Primas retenidas = ∑ de primas de las pólizas retenidas diariamente.

10.3.2 Retroalimentación y fortalecimiento de la línea de retención de

clientes. Solución de dudas y capacitación continua a los asesores de la línea de

47
retención acerca de cada uno de los productos y estrategias de retención de
clientes.

10.4 GESTIÓN DE COBRO

El principal motivo de cancelación de pólizas se da por la cancelación automática

de las mismas, esto se da después de los 90 días siguientes en los que el cliente
se encuentra en mora. Para dar solución a este problema se debe gestionar la
base de datos que contiene la información de los clientes en mora para
contactarlos y evitar la cancelación automática de sus pólizas.

10.4.1 Cambio de producto de cobro. A los clientes que se encuentren con una
morosidad mayor a 30 días se procederá a cambiar el producto de cobro, es decir,
si el cliente tiene atado su seguro a su cuenta de ahorros pero ésta no tiene
fondos, se procederá a cambiar el cobro a la tarjeta de crédito o cuenta corriente
que posea fondos.

10.4.2 Clientes de oficinas en mora. Se enviará a cada una de las oficinas un

reporte en el cual se incluya la información de los clientes próximos a cancelar su
póliza por mora en el pago de las primas, con esto se tendrá informado al cliente
sobre el estado de su(s) póliza(s).

48
10.5 PERFILAR CLIENTES

Al tener una base importante de clientes que cuentan con algún tipo de seguro en
el banco, se debe pensar en qué productos se pueden ofrecer como complemento
de los ya obtenidos, para ello se debe identificar en cuáles segmentos se
encuentra y las preferencias que tiene.

10.5.1 Análisis de clientes. Analizar clientes por estrato, ingresos, preferencias,

edades y productos que tiene con el Banco, para agruparlos y ofrecer nuevas
propuestas y estrategias que se adapten a su perfil.

10.5.2 Crear productos de down grade (disminuir el nivel). Diseñar productos

más asequibles para los clientes que cancelan sus pólizas por motivos
económicos, con el fin de retenerlos y a su vez perduren en el tiempo con su(s)
pólizas(s).

10.5.3 Cross sell (venta cruzada) de productos. Después de analizar a los

clientes e identificar los segmentos en los que se encuentran será posible ofrecer
productos que complementen a los que tienen actualmente.

10.5.4 Productos nuevos. Diseñar productos que sean atractivos e innovadores

en el mercado (ejemplo: seguros de desempleo y fraude).

49
10.6 ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

Para disminuir el número de cancelaciones, deben existir una serie de estrategias

que llamen la atención del cliente y lo motiven a quedarse con la(s) póliza(s) que
posee.

10.6.1 Carta de bienvenida. Por medio del envío de una carta de agradecimiento
se le quiere dar importancia al cliente después de la compra de la póliza. Dicha
carta incluiría los beneficios y las coberturas de los productos que adquirió,
resaltando los beneficios y ahorro que hizo al adquirir el producto.

10.6.2 Carta de renovación. Cada año las pólizas de los clientes son renovadas
automáticamente, por esta razón un mes antes llevar a cabo este procedimiento
se les recordará por medio de una carta los beneficios y coberturas del producto.

10.6.3 Down grade (disminuir el nivel) de productos. A los clientes que tienen
intención de cancelar por motivos económicos se les ofrecerán productos con una
prima menor a la que están pagando.

10.6.4 Up grade (aumentar el nivel) de productos. A los clientes que tienen

intención de cancelar por que los productos no cuentan con las coberturas que

50
requieren, se les ofrecerá un producto que aumente las coberturas y valores
asegurados, con una prima superior a la que están pagando.

10.6.5 Tarjeta de asistencia. Como última instancia, a los clientes que todavía
están dispuestos a cancelar sus pólizas después de haber pasado por el proceso
de retención se les ofrecerá como obsequio una tarjeta de asistencia por tres
meses para incentivarlos a que sigan con la póliza.

10.6.6 Prima Gratis. Como último recurso, después de haber ofrecido el producto
de down grade, los clientes que aun quieran cancelar sus pólizas por motivos
económicos se les obsequiará un mes de prima de ésta.

51
 11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

De acuerdo al desarrollo y a la aplicación de algunas estrategias planteadas en el

plan de retención y fidelización de clientes propuesto en este estudio entre los
meses de agosto, septiembre y octubre, se pueden ver los siguientes resultados
frente a los indicadores obtenidos en el trimestre anterior (mayo, junio y julio):

Trimestre 1 (mayo, junio y julio).

Trimestre 2 (agosto, septiembre y octubre) aplicación del plan de retención.

52
De acuerdo a lo anterior, las estrategias implementadas hasta el momento han
logrado aumentar los indicadores de retención de la línea de servicio al cliente de
BancaSeguros. Como resultado de esto, en el segundo trimestre estudiado se
aumentaron los índices de retención en un 21,84% con respecto al primero. Dicha
cifra es bastante representativa dado que los principales motivos de cancelación
identificados en el dictamen del problema (ver capitulo 9) son difíciles de manejar
y por ende ratifica que el plan de retención y fidelización de clientes propuesto se
adapta a las necesidades de BancaSeguros. Asimismo, se puede concluir que la
investigación que llevó a construir el plan (ver capitulo 10), ha cumplido con los
objetivos planteados al inicio del estudio, ya que se lograron aplicar las teorías
estudiadas en el marco teórico y poner en práctica los conocimientos adquiridos a
lo largo de la carrera.

53
 12. RECOMENDACIONES

Al contar con una cantidad considerable de clientes, la unidad de BancaSeguros

debe tener una estrategia con la cual pueda llegar a tener una mejor relación con
sus clientes. Además, si están satisfechos tanto con los productos como con el
servicio prestado estarán dispuestos a seguir relacionados con la compañía por un
periodo más amplio. Para ello se debe estar preparado con un plan estructurado
en donde se tengan personas capacitadas y preparadas para responder cualquier
tipo de inquietud de cada uno de los clientes y al mismo tiempo puedan retenerlos
cuando estos quieran rescindir de alguno de los productos.

Para lograr dichas metas se ha propuesto un plan (ver capitulo 10) con el cual la
unidad de BancaSeguros puede lograr una mayor persistencia de sus clientes en
el tiempo, mejorando indicadores de gestión y haciendo que cada cliente se sienta
a gusto con el respaldo que brindan las compañías aseguradoras y el Banco.

54
 BIBLIOGRAFÍA

ALBRECHT, Karl. y ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio: ¡Cómo hacer negocios en
la nueva economía! Bogotá: 3R editores, 2000.

ANDERSON, Kristin y KERR, Carol. CRM para directivos. 1 ed. Madrid: McGraw
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GREENBERG, Paul. Las claves de CRM: Gestión de relaciones con los clientes. 1
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HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto. FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos. y BAPTISTA

LUCIO, Pilar. Metodología de la investigación. México, D.F: McGraw Hill, 2003.

HESKETT, James L., SASSER, W. Earl, Jr. y SCHLESSINGER, Leonard A. The

service profit chain: how ending companies link profit and growth to loyalty,
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55
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para
tesis y otros trabajos de grado. Bogotá: ICONTEC, 2002.

LOVELOCK, Christopher H. Mercadotecnia de servicios. 3 ed. México D.F:

Pearson, Prentice Hall, 1997. p. 337-360.

Portafolio (2008, 28 de mayo), “Colombia fue el cuarto mercado de seguros de

mayor dinamismo en América Latina en 2007” [en línea], disponible en: http://
www.portafolio.com.co/economia/finanzas/2008-05-28/ARTICULO-WEB-NOTA_
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ZEITHAML, Valerie A. y BITNER, Mary Jo. Marketing de servicios: Un enfoque de

integración del cliente a la empresa. 2 ed. México D.F: Mc Graw Hill, 2002. p. 1-35,
129-132, 170-200, 237-239, 343-346, 485- 488, 558.

56
 ANEXOS

Anexo 1. Lógica subyacente a los beneficios de la retención del cliente para

la organización.

Satisfacción del cliente

Retención del cliente Servicio

aumento de las utilidades de calidad

Lealtad de los empleados

Fuente: LOVELOCK, Christopher H. Mercadotecnia de servicios. 3 ed. México

D.F: Pearson, Prentice Hall, 1997. p. 178.

57
Anexo 2. Tabulación las cartas de cancelación de loa clientes de Banca
Seguros en los meses de mayo, junio y Julio del presente año.

58
Anexo 3. Cronograma.

59
Anexo 4. Recursos.

• Tutor: José Eduardo García.

• Libros de la Biblioteca General Pontificia Universidad Javeriana:
- Mercadotecnia de servicios.
- Marketing de servicios.
- Gerencia del servicio.
- The service profit chain.
- Metodología de la investigación.
- CRM para directivos.
- CRM: Gestión de relaciones con los clientes.
- Compendio: Tesis y otros trabajos de grado (Normas ICONTEC) -
$26.000.
• Páginas web.
• Fotocopias - $40.000.
• Información Banca Seguros:
- Reporte Cancelaciones de pólizas.
- Reporte Retención de clientes.

60