El Manifiesto Positivo Neto

Is the world better off because your company is in it?

por
 Paul Polman
y
 Andrew Winston
De la Edición (Septiembre–Octubre 2021)

Las expectativas de la sociedad con respecto a las empresas han cambiado más en los últimos
dos años que en los 20 anteriores. Una pandemia, desastres naturales en expansión y cada vez
más caros, el asesinato de George Floyd, los ataques a la democracia y más: todo ello nos hizo
superar un punto de inflexión. Tanto práctica como moralmente, los líderes corporativos ya no
pueden permanecer al margen de los principales cambios sociales ni tratar los problemas
humanos y planetarios como «un problema ajeno». Por su propio bien, las empresas deben
desempeñar un papel activo en la solución de nuestros mayores desafíos compartidos. La
economía no prosperará a menos que las personas y el planeta prosperen.

La buena noticia es que abordar esos desafíos presenta la mayor oportunidad económica de
nuestro tiempo. Los mercados multimillonarios están en juego en los principales sectores de la
economía, incluidas las tecnologías de la construcción, el transporte, la alimentación y la
agricultura y las finanzas ecológicas. Un estudio de dos años realizado por la Comisión de
Negocios y Desarrollo Sostenible reveló que cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible de
las Naciones Unidas, que abarcan desde eliminar el hambre hasta proporcionar medios de vida
y abordar el cambio climático, podría generar billones de dólares en valor y crear cientos de
millones de puestos de trabajo en esta década. El mundo puede cosechar esos beneficios con
una inversión moderada, especialmente si se compara con el coste de las perturbaciones
globales causadas por el cambio climático (la pérdida estimada de 22 billones de dólares para
la economía mundial a causa de la pandemia demuestra lo costosas que pueden resultar las
crisis planetarias). Además, nunca ha sido tan fácil ni tan rentable cambiar una empresa a
operaciones con bajas emisiones de carbono. Las tecnologías principales de una economía
limpia (energía renovable, baterías, IA más inteligente, macrodatos, etc.) se han abaratado
radicalmente y se están implementando a gran escala (el 90% de la nueva energía que se
incorporó a la red mundial en 2020 era renovable).

Las empresas que han adoptado medidas en materia medioambiental, social y de gobierno
están superando a sus competidores. Más del 80% de los fondos ESG superaron sus índices de
referencia en 2020. El precio de las acciones no es un indicador perfecto del éxito empresarial,
pero las buenas rentabilidades demuestran que la sostenibilidad no es un complot
antiempresarial para socavar los mercados libres (una visión anticuada y de larga data).

Los inversores son una nueva incorporación a la lista de partes interesadas que presionan para
que se tomen medidas. Los reguladores financieros exigen más divulgación y transparencia.
Los clientes empresariales fijan objetivos climáticos y de diversidad no negociables para los
proveedores. Y las partes interesadas más poderosas de todas pueden ser los empleados,
especialmente los millennials y la generación Z, que buscan empleadores que compartan sus
valores. Organizarán huelgas o alzarán la voz para apoyar o criticar las acciones de los
empleadores en materia social, como la mitad de los millennials estadounidenses dicen que ya
han hecho.

Las empresas que prosperen en este nuevo entorno tendrán un aspecto diferente al del
pasado. La responsabilidad social empresarial y la filantropía tradicionales son inadecuadas
para nuestros tiempos. Los líderes deben replantearse qué es una empresa, cómo crece y
obtiene beneficios, cuál es su propósito y cómo impulsa el cambio en el mundo. En nuestro
nuevo libro, Positivo neto: cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que
reciben, presentamos las dimensiones principales de una empresa que genera valor duradero y
crece al ayudar al mundo a prosperar. Definimos una empresa netamente positiva como
aquella que «mejora el bienestar de todas las personas a las que afecta y a todas las escalas:
cada producto, cada operación, cada región y país y para todas las partes interesadas, incluidos
los empleados, los proveedores, las comunidades, los clientes e incluso las generaciones
futuras y el propio planeta».

Ninguna empresa ha alcanzado aún este elevado objetivo. Pero un número cada vez mayor ha
iniciado el viaje. Sus líderes están presionando a los gobiernos para que avancen en la política
climática, fijando metas para lograr emisiones positivas de carbono, asumiendo compromisos
ambiciosos con la equidad racial y pronunciándose en contra de las leyes que restringen la
votación o infringen los derechos de los ciudadanos LGBTQ. Están formando amplias
asociaciones con proveedores, clientes, homólogos, ONG y gobiernos para abordar los
problemas sistémicos y los problemas compartidos. El concepto de «capitalismo de los
stakeholders» y la idea de que las empresas tienen una responsabilidad con la sociedad se
están convirtiendo en opinión popular entre los altos directivos de todo el mundo.
La responsabilidad social empresarial y la filantropía tradicionales son inadecuadas para
nuestros tiempos. Los líderes deben replantearse qué es una empresa y cómo impulsa el
cambio en el mundo.

Los que se pierdan este cambio sísmico se enfrentarán a una serie de riesgos existenciales. La
economía de seguir como de costumbre no los favorecerá, la sociedad no los aceptará y las
generaciones más jóvenes no trabajarán para ellos. Ofrecemos una perspectiva de Unilever,
que uno de nosotros (Paul) dirigió durante una década. El gigante del consumo es
ampliamente reconocido como líder en el cambio hacia un positivo neto: durante 11 años
consecutivos, los expertos en sostenibilidad lo han clasificado como el número uno del mundo.
Ese éxito no estuvo reñido con el rendimiento financiero; de hecho, impulsó los beneficios y el
crecimiento. Durante el mandato de Paul, la rentabilidad total de los accionistas de Unilever se
acercó al 300%, muy por encima de la de sus pares.

Unilever no está solo. Prácticamente todas las 500 empresas más grandes del mundo se han
fijado objetivos en materia de energía o carbono, por ejemplo, y la retórica de los líderes está
cambiando. Cuando el CEO de Walmart habla de convertirse en una «empresa regenerativa»,
sabe que algo pasa. La retórica no es acción, por supuesto, y muy pocas empresas están
apuntando lo suficientemente alto, pero el trabajo ha empezado. Sin embargo, parece que
muchos juegan para no perder. Este artículo trata sobre jugar para ganar.

Vemos cuatro caminos fundamentales que las empresas pueden tomar para prosperar hoy y
triunfar en el futuro. Pueden:

 operar primero al servicio de varias partes interesadas, lo cual entonces beneficia a los
inversores (en lugar de anteponer a los accionistas a todos los demás)
 asumir la plena responsabilidad de todos los impactos de la empresa
 adoptar asociaciones profundas, incluso con los críticos
 abordar los desafíos sistémicos repensando la promoción y la relación con los
gobiernos

Exploraremos los caminos uno por uno.

Servir a las partes interesadas, Entonces Accionistas

El economista Milton Friedman escribió que el único propósito de las empresas es generar
valor para los accionistas. Durante 50 años, esa doctrina creó un enorme crecimiento del
bienestar material, pero con un grave coste para la igualdad y el planeta. Debemos abordar
esos costes o arriesgar todo lo que hemos ganado.

Para avanzar hacia algo mejor, podemos basarnos en el pasado. Antes de la era de la obsesión
por los accionistas, las empresas tenían múltiples partes interesadas por naturaleza. Por
ejemplo, en 1943 Johnson & Johnson publicó su credo, que anteponía a los pacientes, los
médicos y las enfermeras, seguidos de las madres y los padres, los socios comerciales, los
empleados y las comunidades, y solo entonces la empresa serviría a los accionistas, quienes,
según J&J, deberían obtener una «rentabilidad justa» (tenga en cuenta que no prometía la
máxima rentabilidad posible).

Una empresa neta positiva recompensa a los inversores, pero como resultado de dirigir un
negocio que sirva a otros, no como objetivo principal. Ese cambio de enfoque puede crear
tensión con los accionistas tradicionales a corto plazo. En Unilever, la solución de Paul consistía
en decir a los inversores —cuando llevaba tres semanas en el trabajo— que ya no
proporcionaría informes ni directrices trimestrales. La empresa perseguiría el valor a largo
plazo y, al mismo tiempo, mantendría una intensa disciplina empresarial. Si a los inversores no
les gusta, podrían llevarse su dinero a otra parte.

No estamos diciendo que las empresas deban crear valor para todos los demás mientras
cruzamos los dedos y esperamos que a los inversores también les vaya bien. Creemos que una
empresa que sirve al mundo va mejor con el tiempo. El valor que genera se acumula y los
inversores obtienen rentabilidades saludables. Y si se hacen con habilidad, esos esfuerzos no
se hacen del todo a expensas de la rentabilidad a corto plazo.

Al principio de su mandato en Unilever, para dar un propósito y una visión más amplia a la
organización, lanzó el Plan de vida sostenible de Unilever. Esa innovadora iniciativa, que se ha
emulado muchas veces, estableció objetivos ambiciosos para mejorar la vida de mil millones
de personas, reducir a la mitad el impacto ambiental de la empresa y mejorar los medios de
vida de millones de mujeres y pequeños productores de la cadena de suministro.

Esos eran objetivos a nivel empresarial; Unilever también se comprometió a impulsar los
resultados empresariales atendiendo a las múltiples partes interesadas a nivel de marca. La
mayor de sus iniciativas de marca «con un propósito» es la campaña mundial de lavado de
manos dirigida por el jabón Lifebuoy de la empresa. En estrecha colaboración con Unicef,
Lifebuoy ha enseñado a cientos de millones de niños y madres primerizas los beneficios para la
salud de lavarse las manos, lo que ha ayudado a evitar millones de muertes por enfermedades
que se pueden prevenir fácilmente.

Estos esfuerzos pueden parecer filantrópicos, pero tienen como objetivo que las empresas
cubran necesidades insatisfechas. En una de las primeras reuniones de Paul como CEO, el
director ejecutivo de Unicef le pidió que donara jabón para kits neonatales, para ayudar a
reducir la tasa de mortalidad durante el parto. Paul dijo que estaría encantado de donar
barras, pero que serían de la marca Lifebuoy, no genéricas. Una empresa netamente positiva
puede ayudar a resolver un problema social y consulte las ventajas de marca y venta. Los dos
goles no están reñidos.

Durante años, Unilever ha hecho de su misión más amplia una parte integral de sus marcas y
mensajes. Los empleados del negocio Lifebuoy no solo venden jabón, sino que ayudan a salvar
vidas. Los resultados empresariales han seguido. Más de un siglo después de su fundación,
Lifebuoy no era un negocio vibrante. Pero en la década de 2010, a medida que el programa de
lavado de manos se expandió rápidamente, sus ingresos empezaron a crecer a una tasa
porcentual de dos dígitos, un ritmo vertiginoso para el jabón. Ahora es una de las 13 marcas de
la empresa que recauda más de mil millones de euros al año. Poner el propósito en el centro
de su estrategia impulsa el crecimiento. Usted obtiene beneficios a través propósito.

Asumir la responsabilidad de todos los impactos de la empresa

Muchas empresas llevan mucho tiempo operando sin tener en cuenta las consecuencias
sociales y ambientales de sus acciones, especialmente las que consideran que están fuera de
su control. Han subcontratado no solo sus cadenas de suministro, logística e inversiones, sino
también su sentido de la responsabilidad. La atención se ha centrado en la externalización de
los costes y la internalización de los beneficios.
Todos los sectores tienen consecuencias y repercusiones no deseadas, y los líderes
empresariales eligen afrontarlas o ignorarlas deliberadamente. Por ejemplo, las empresas de
tecnología conectan a miles de millones de personas y ponen todo el conocimiento humano al
alcance de nuestras manos; las nuevas tecnologías desempeñarán un papel principal en la
resolución de nuestros mayores desafíos. Pero esos beneficios tienen un precio elevado. La
desinformación se ha extendido por las redes sociales como un reguero de pólvora, socavando
la verdad, la ciencia y los vínculos humanos. Ha retrasado la lucha contra la pandemia y el
cambio climático. Difundir mentiras fácilmente en Facebook y otras plataformas ha subvertido
la democracia en los Estados Unidos y otros lugares y ha generalizado puntos de vista
extremistas y contenido radical. Los gigantes tecnológicos son inimaginablemente rentables,
en parte porque sus productos crean divisiones. Las investigaciones muestran que sus
algoritmos presentan a propósito historias incendiarias a las personas para enfurecerlas, lo que
hace que se inclinen más a hacer clic.

Cuando las empresas se asocian con sus pares en iniciativas de bajo riesgo que hacen que
todos sean más eficientes y sostenibles, crean un espacio para abordar problemas más
graves y sistémicos.

La tecnología no es el único infractor. Por ejemplo, todos los sectores dependen de

combustibles fósiles baratos, pero nadie ha pagado por los impactos desestabilizadores del
clima de sus emisiones de carbono. Del mismo modo, las empresas de muchos sectores
recurren a mano de obra barata —incluso mano de obra esclava— en las cadenas de
suministro de todo el mundo.

Asumir la plena responsabilidad de todos sus impactos es un acto revolucionario; al fin y al

cabo, de forma agresiva no hacerse con la propiedad ayudó a impulsar los beneficios a corto
plazo durante el siglo pasado. Sin embargo, durante años se ha ido creando una visión más
amplia de la propiedad. Tras incidentes destacados de trabajo infantil en las cadenas de
suministro, por ejemplo, muchos sectores implementaron códigos de conducta que abordan
en parte el tema. Quedan problemas graves, pero los días de fingir que no existen han
terminado.

Está claro que las empresas deben pensar de manera más amplia sobre cómo afectan al
mundo. Las nuevas herramientas pueden ayudar. El Protocolo de gases de efecto invernadero
establece normas para asumir la responsabilidad por la producción de carbono en tres
«ámbitos» de emisiones: (1) las de los combustibles fósiles que se queman in situ, (2) las de la
generación de electricidad comprada en la red y (3) las de las operaciones de los socios de la
cadena de valor (proveedores, logística y clientes). Un número cada vez mayor de empresas
incluyen las emisiones de alcance 3 en sus medidas y objetivos, a veces en respuesta a las
demandas de los inversores activistas.

Los visores son solo el principio. Los impactos ambientales y sociales van mucho más allá de lo
que pueden medir los métodos de contabilidad tradicionales. Las partes interesadas esperan
cada vez más que las empresas entiendan todos las formas en que afectan a las personas y al
planeta. Si su empresa tiene objetivos agresivos de reducción de emisiones de carbono, pero
usted presiona en contra de las políticas de reducción de emisiones, ¿cuál es su impacto real
en el clima? No es positivo neto, no importa lo bien que gestione su propia presencia.

Con el mayor impacto, las iniciativas de marketing de muchas empresas, incluida Unilever, han
ayudado a crear una sociedad basada en el consumo que hace un uso excesivo de los recursos
y refuerza los estereotipos dañinos. Las empresas influyen en la intensidad de carbono de
nuestras vidas al moldear la forma en que comemos, nos desplazamos, nos comunicamos,
utilizamos los recursos compartidos y más, y esos impactos se hacen sentir cada vez más en
sus pies.

Guillaume Kurkdjian

Algunas grandes marcas se están haciendo responsables de su impacto más amplio y están
tomando medidas para reducirlo. IKEA produce más energía con energías renovables de la que
necesita y vende parte de ella a la red, más que reduciendo a cero su propia huella. Apple
ayudó a fundar una empresa conjunta tecnológica con los gigantes mineros Rio Tinto y Alcoa
para fabricar aluminio de forma que se redujera drásticamente el uso de energía, no se
produjera carbono y, a escala, debería ser más barato que los métodos convencionales. El
nuevo proceso no solo reduce las emisiones de la cadena de suministro de Apple, sino que
también crea una opción que otros pueden aprovechar; por ejemplo, Audi ahora utiliza ese
aluminio con bajas emisiones de carbono en un nuevo vehículo eléctrico. Son ondas netas
positivas.

La idea de asumir toda la responsabilidad incomoda a muchos líderes empresariales. ¿Los

ejecutivos de energía y automóviles impulsan personalmente el cambio climático? ¿Deberían
los líderes de la industria de la confección y la alimentación estar en apuros por el trabajo
infantil en la cadena de suministro? ¿Deberían hacerse responsables a los directores de las
redes sociales por los intentos de golpe de estado y la pérdida de fe en el proceso de
votación?.

Sí y no. Ninguna organización, por grande o poderosa que sea, es dueña total de esos
problemas o podría resolverlos por sí sola. Pero es absurdo abdicar de toda responsabilidad.
Como escribió el erudito rabino Tarfon hace casi 2000 años: «No es su responsabilidad
terminar la obra [de perfeccionar el mundo], pero tampoco es libre de desistir de ella».

Aproveche las asociaciones y trabaje con sus críticos

El Foro de Bienes de Consumo reúne a más de 400 de los minoristas y fabricantes de bienes de
consumo más grandes del mundo para colaborar en temas como la reducción del desperdicio
de alimentos, la lucha contra las violaciones de los derechos humanos en las cadenas de
suministro, el desarrollo de envases sostenibles y la prevención de la deforestación. El grupo, y
una organización predecesora con miembros similares, han trabajado para estandarizar los
tamaños de los palés de envío. Un cambio operativo como ese puede parecer menor, pero con
más palés que personas en el mundo y con miles de millones de envíos que entran y salen de
las fábricas, los centros de distribución y las tiendas, la eficiencia aumenta. Con los tamaños
estándar, las empresas pueden empacar los camiones con más de un 50% más de espacio, lo
que ahorra dinero y combustible y reduce las emisiones de carbono.

Cuando las empresas se asocian con sus pares en iniciativas de bajo riesgo que hacen que
todos sean más eficientes y sostenibles, crean un espacio para abordar problemas más graves
y sistémicos. Las asociaciones exitosas reducen el riesgo percibido de tomar medidas audaces.
Y como mejoran la economía para todos, estas colaboraciones ayudan a contrarrestar la
desventaja de ser las primeras en actuar, lo que a menudo impide que las empresas
individuales hagan lo correcto, pero más difícil. Por ejemplo, en 2019, el sector de la
confección lanzó el Pacto de la Moda. Contó con la ayuda de la empresa de Paul, Imagine, que
facilita la cooperación en toda la industria en los temas candentes del cambio climático, la
degradación ambiental y la desigualdad. El pacto impulsa a los miembros a fijar objetivos de
carbono basados en la ciencia, a buscar energía 100% renovable para 2030, a dejar de usar
plásticos de un solo uso y a desarrollar planes de biodiversidad para aumentar el uso de la
agricultura regenerativa, que secuestra el carbono en lugar de liberarlo. Gestionar esos
problemas en conjunto mejora la resiliencia de la industria de la moda en su conjunto y reduce
el riesgo para todos; una acción colectiva y valiente da sus frutos. Por supuesto, los pactos no
son leyes y queda un largo camino por recorrer, pero es imposible imaginarse que las
empresas avancen tan lejos o tan rápido de manera fragmentada.

Las asociaciones industriales suelen necesitar la ayuda de la sociedad civil, lo que significa
hacer algo que las empresas encuentran incómodo: trabajar con los críticos. Las ONG pueden
dificultar la vida; por ejemplo, Greenpeace es conocida por subir edificios corporativos para
protestar contra las fechorías ambientales. Sin embargo, los grupos de presión siguen de cerca
las cuestiones técnicas, como las alternativas a los plásticos, y suelen tener un conocimiento
profundo. Es importante distinguir entre los críticos productivos y los cínicos que solo quieren
socavar los negocios. Estos últimos no confían en que las empresas hagan nada bien, y mucho
menos sirvan al mundo. Pero los escépticos útiles aportan buenas ideas, sirven de sistema de
alerta temprana de nuevos problemas y pueden mejorar su negocio, si no se pone a la
defensiva.

Bajo el liderazgo de Paul, Unilever abrió su negocio vietnamita a una auditoría de cuestiones
de derechos humanos por parte de Oxfam. La empresa invitó a la organización sin fines de
lucro a sus instalaciones sin restricciones y le permitió publicar un informe independiente con
sus conclusiones. Sabía que cuidar los derechos humanos es más que una cuestión moral;
centrarse en las personas y su bienestar también protege contra los posibles costosos riesgos
operativos y de reputación. A los ejecutivos de Unilever les pareció desconcertante ser
transparentes en un tema tan delicado con una ONG escéptica. Pero el informe les ayudó a
identificar formas de mejorar el desempeño de la empresa en materia de derechos humanos
que no habían pensado por sí mismas.

Resolver problemas difíciles juntos genera confianza y fomenta la asociación. ¿Y no es más

prudente tener a los críticos en la sala, trabajando de forma productiva, que fuera del edificio,
organizando manifestaciones y colgando pancartas de protesta?

Cambie los sistemas con una promoción neto positivo

Las asociaciones de las que hemos hablado hasta ahora generalmente resuelven los problemas
del sistema actual. Pero para abordar los mayores desafíos de la humanidad y generar un
mayor valor empresarial y social, tenemos que cambiar el propio sistema para que
funcione en el bosque, por así decirlo, no en el bosque. Para ello, las tres patas del taburete de
la sociedad —el sector con fines de lucro, la sociedad civil (como los consumidores, las
organizaciones sin fines de lucro y otros grupos de defensa) y el gobierno— deberán estar
presentes en la sala.

Las relaciones tradicionales entre esos grupos deben evolucionar. Las empresas han
considerado durante mucho tiempo las «relaciones gubernamentales» como una forma de
resistirse a la regulación o de luchar por las exenciones fiscales y otros tratamientos especiales.
Proponemos, en cambio, que las empresas se dirijan a los gobiernos de manera abierta y
transparente, para mejorar las normas y ayudar a los responsables políticos a
llegar sus objetivos y resolver problemas mayores en beneficio de todos. A este enfoque lo
llamamos promoción neto positivo.

Por ejemplo, Unilever ha mantenido una presencia constante en Bruselas para seguir
participando en la elaboración de las políticas de la UE. Ha ofrecido sus profundos
conocimientos sobre una serie de temas importantes para el continente, como el cambio
climático, la seguridad alimentaria, la higiene y el saneamiento y el empoderamiento de las
mujeres. Los responsables políticos han dicho que, si bien la mayoría de las empresas vienen
solo de forma reactiva, para quejarse o pedir una limosna, Unilever se reúne con ellas de
forma proactiva para ayudar a Europa a prosperar. Trabajar en beneficio de todos genera
confianza y se gana un asiento en la mesa.

Y pensemos en las acciones de Unilever en Rusia. Tras crear su propia infraestructura de

reciclaje para aumentar la disponibilidad de plásticos reciclados para su uso en los envases, la
empresa quería ampliar el esfuerzo y mejorar su economía. Pero las normas rusas no
ayudaban. El país cobraba a los fabricantes por cada tonelada de plástico utilizada, sin
importar la fuente. Así que el equipo de Unilever en Rusia trabajó con académicos para
proponer una política que incentivara el uso de mejores materiales: basar las tasas no en el
peso sino en el tipo de plástico usado, con tarifas más bajas para materiales reciclados o
sostenibles. Siguiendo un enfoque de cabildeo tradicional, Unilever habría pedido exenciones
o amortizaciones fiscales para pagar sus inversiones en infraestructura de reciclaje, medidas
que ayudarían a obtener resultados inmediatos y proporcionarían una ventaja competitiva a
corto plazo, pero no resolverían los problemas sistémicos del coste y la disponibilidad de los
materiales reciclados. La promoción positivo neto no es desinteresada; Unilever se beneficia
de un sistema de reciclaje más amplio con costes más bajos. Lo mismo ocurre con todas las
demás firmas del país, una escala que a menudo se necesita para lograr un cambio sistémico.

Las empresas netamente positivas proponen soluciones en lugar de esperar (o quejarse) de

las regulaciones que les digan qué hacer. El sistema es más sano y fuerte gracias a sus
esfuerzos.

A veces las grandes empresas pueden fomentar un cambio sistémico únicamente con la
audacia de sus acciones. Por ejemplo, Microsoft se ha comprometido a ser negativo en
emisiones de carbono para 2030, lo que significa que eliminará al menos tanto carbono de la
atmósfera como el que emite. La empresa también, de aquí a 2050, eliminará suficiente
carbono como para compensar todas sus emisiones desde su fundación, en 1975. Su promesa
retroactiva de neutralidad en carbono —la primera que conocemos— la ha llevado a invertir
en proyectos de secuestro de carbono, como la tecnología que entierra el elemento en
formaciones geológicas muy subterráneas. La captura de carbono es una industria incipiente,
pero tiene el potencial de cambiar las reglas del juego en cuanto a los esfuerzos por cumplir los
objetivos climáticos, y el gigante del software está impulsando el cambio sistémico al ayudar a
las nuevas tecnologías a crecer.

Google aborda el problema desde un ángulo diferente, ya que se ha fijado un inusual objetivo
de «24 horas al día, 7 días a la semana». Para 2030, quiere operar sin emisiones de carbono
cada hora, no compensar las emisiones mediante la construcción de energías renovables en
una parte diferente de la red, como hacen muchas empresas, sino operar realmente sin
emisiones de carbono. Eso significa utilizar únicamente energías renovables y almacenamiento
de energía in situ; si la empresa se conecta a la red, esa red tendrá que estar limpia. En lugar
de «simplemente» ser 100% renovable (un compromiso que ya han asumido cientos de
empresas), Google busca un cambio sistémico. Ha dicho que su objetivo de 24 horas al día, 7
días a la semana, «fomentar la transformación a gran escala de las redes eléctricas».

Lograr objetivos ambiciosos como estos exige una amplia cooperación. Transformar los
sistemas de energía requiere reunir a los responsables políticos, las comisiones de servicios
públicos, las ONG, las comunidades y los grandes compradores de energía. Las empresas
deberán abogar por políticas que aceleren la inversión en energía limpia, almacenamiento y la
propia red, lo que ampliará las opciones para todos. Las empresas netamente positivas
proponen soluciones en lugar de esperar (o quejarse) de las regulaciones que les digan qué
hacer. Abogan por respuestas amplias a los problemas compartidos y cosechan los beneficios
junto con todos los demás. El sistema es más sano y fuerte gracias a sus esfuerzos.

Propósito neto positivo

Todo esto puede parecer un trabajo duro, y lo es. Una cosa lo hace más fácil: propósito.
Cuando sepa por qué existe su empresa y cuando ese propósito refleja sus valores, convertirse
en positivo neto es un paso natural, incluso inevitable.

La primera declaración de objetivos de Unilever, de la década de 1890, fue «hacer que la

limpieza fuera algo habitual y reducir el trabajo de las mujeres». El Plan de Vida Sostenible de
Unilever, lanzado 120 años después, prometía «hacer que la vida sostenible fuera algo
común», un propósito ampliado que se basa sólidamente en la visión original de servir a las
personas. No todas las empresas pueden trazar una línea clara desde su fundación hasta el
presente, pero todas tienen una razón de ser. Descubriendo esa razón puede inspirarlo.

Ir hacia un positivo neto no significa ser perfecto o hacer todo de una vez. Habrá
compensaciones a corto plazo al servicio de objetivos más amplios. Una empresa podría
construir una instalación para expandir el negocio y servir a la comunidad proporcionando
puestos de trabajo y mejorando los medios de vida. Sin embargo, es posible que la región
tenga una capacidad limitada de energía renovable, lo que obligue a la empresa a dar un paso
atrás a corto plazo de su objetivo de cero emisiones netas de carbono. Está bien, siempre y
cuando se siga trabajando —casi siempre con los socios— para que todas las dimensiones de
la empresa logren resultados positivos. (En este caso, eso significaría ayudar a diseñar políticas
para añadir energías renovables a la red).

Los desafíos del mundo son enormes y no se pueden resolver sin dar rienda suelta a los
enormes recursos humanos, financieros e innovadores de las empresas. Necesitamos la fuerza
de voluntad para cambiar la forma en que se llevan a cabo los negocios y elegir de forma
proactiva mejorar el bienestar de todos. El modelo neto positivo permite a las empresas
prosperar gracias a sus esfuerzos por servir al mundo. Los líderes empresariales actuales se
enfrentan a una pregunta esencial: ¿Le va mejor al mundo porque estamos en él?.

Paul Polman y Andrew Winston son los coautores de Positivo neto: cómo las empresas valientes
prosperan dando más de lo que reciben (Harvard Business Review Press, 2021), del que es una
adaptación de este artículo.

 Paul Polman was the CEO of Unilever from 2009 to 2019 and helped develop the UN Global
Goals. He is a coauthor of Net Positive.
 Andrew Winston is one of the world’s leading thinkers on sustainable business strategy. His
books include Green to Gold, The Big Pivot, and Net Positive.