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https://doi.org/10.23913/ride.v14i27.
1641
Artículos científicos
Mejora de procesos de laboratorio de mecánica de suelos aplicando

herramientas de manufactura esbelta
Improvement of soil mechanics laboratory processes applying Lean

Manufacturing tools
Melhoria dos processos laboratoriais de mecânica dos solos através da

aplicação de ferramentas de manufatura enxuta
Adriana Mexicano Santoyo

Tecnológico Nacional de México, Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
[email protected]
https://orcid.org/0000-0002-8045-7558
Mariela Elizabeth Hernández Hinojosa

[email protected]
Jesús Carlos Carmona Frausto

[email protected]
Salvador Cervantes Alvarez

Universidad de Guadalajara, Departamento de Ciencias Computacionales e Ingeniería, México
[email protected]
Pascual Noradino Montes Dorantes

Universidad Autónoma del Noreste, División de Estudios de Posgrado e Investigación, México
[email protected]
Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Resumen
En la actualidad, la productividad es una herramienta esencial en las organizaciones, la cual se
logra con la mejora de procesos mediante el uso de diversas herramientas, filosofías y
metodologías de la ingeniería disponibles de manera abierta. La falta de productividad trae como
consecuencia pérdidas que repercuten en altos costos, escasos ingresos y, por ende, pocas o nulas
utilidades. Existen técnicas que pueden ser empleadas por micro y pequeñas empresas para
aprovechar mejor los recursos con los que se cuenta. Por eso, en este trabajo se propone el uso de
herramientas de manufactura esbelta o lean manufacturing tales como 5’S, diagrama de spaghetti,
tableros kanban, entre otras, para optimizar los procesos en un laboratorio de mecánica de suelos,
donde se analiza la calidad de diversos materiales utilizados en la construcción. Durante la
implementación de las herramientas se realizó la redistribución de elementos de trabajo y se mejoró
el control de los procesos. Como resultado se obtuvo una reducción del 44.88 % en los
movimientos requeridos por el personal para ejecutar diversas actividades y se liberó el 32.37 %
del área de trabajo que se encontraba desaprovechada, lo que permitió realizar trabajos de forma
paralela, mejor el flujo laboral y disminuir la cantidad de muestras en espera. Al implementar
tableros kanban se consiguió un control y organización que facilitan el seguimiento de los procesos
por parte del jefe de laboratorio y el personal, lo que sirve para realizar las actividades de forma
ordenada.
Palabras claves: manufactura esbelta, mejora continua, redistribución.
Abstract
Currently, productivity is an essential tool in organizations, this is achieved with the improvement
of processes through the use of various tools, philosophies and engineering methodologies
available in an open manner. The lack of productivity results in losses that have an impact on high
costs and low income and therefore few or no profits. There are techniques that can be used by
small and micro enterprises (SMES) to make better use of available resources. This paper proposes
the use of Lean Manufacturing tools such as 5'S, spaghetti diagram, Kanban boards among others
to optimize processes in a soil mechanics laboratory, where the quality of various materials used
in construction is analyzed. During the implementation of the tools, work items were redistributed,
and control processes was improved. As a result, a 44.88% reduction was obtained in the
movements required by the personnel to carry out various activities, 32.37% of the work area that
was wasted was released, which allowed execute activities in parallel, improving the workflow

and reduced waiting. By implementing Kanban boards, control and organization was achieved,
making easier the management of the laboratory staff to follow up on the processes, carrying out
the activities in an orderly manner.
Keywords: Lean manufacturing, continuous improvement, redistribution.
Resumo
Atualmente, a produtividade é uma ferramenta essencial nas organizações, que é alcançada com a
melhoria de processos através da utilização de diversas ferramentas, filosofias e metodologias de
engenharia disponíveis abertamente. A falta de produtividade resulta em perdas que resultam em
custos elevados, baixos rendimentos e, portanto, pouco ou nenhum lucro. Existem técnicas que
podem ser utilizadas pelas micro e pequenas empresas para aproveitar melhor os recursos de que
dispõem. Portanto, este trabalho propõe a utilização de ferramentas de manufatura enxuta como
5'S, diagrama espaguete, quadros kanban, entre outras, para otimizar processos em um laboratório
de mecânica de solos, onde se avalia a qualidade de diversos materiais utilizados na construção
civil. Durante a implementação das ferramentas, foi realizada a redistribuição dos elementos de
trabalho e melhorado o controle dos processos. Como resultado, obteve-se uma redução de 44,88%
nos movimentos exigidos pelo pessoal para a realização de diversas atividades e foi liberada
32,37% da área de trabalho desperdiçada, o que permitiu a realização de trabalhos em paralelo,
melhorando o fluxo de trabalho e reduzindo o número de amostras em espera. Com a
implementação de quadros kanban, foram alcançados controles e organização que facilitam o
monitoramento dos processos pelo gestor e equipe do laboratório, o que auxilia na realização das
atividades de forma ordenada.
Palavras-chave: manufatura enxuta, melhoria contínua, redistribuição.
Fecha Recepción: Febrero 2023 Fecha Aceptación: Septiembre 2023

Introducción
Toda empresa, sin importar su área de especialización, se halla en la búsqueda de mejorar
sus procesos y su productividad para contribuir a la optimización de recursos, mejorar sus
condiciones de trabajo y ser más competitivas (Vargas-Hernández et al., 2016). Para lograrlo,
actualmente existe una serie de herramientas, filosofías y metodologías ágiles enfocadas en obtener
el mayor beneficio a los recursos disponibles. Entre las más utilizadas se pueden mencionar
metodología de manufactura esbelta (Vilana Arto, 2011), metodología kanban (Gómez et al.,
2020), 5’S (Quiroz-Flores y Vega-Alvites, 2022), diagrama de spaghetti (Torres Rodríguez, 2019),
tableros kanban (Carrera Cabezas, 2019), entre otras.
Por ejemplo, Gisbert Soler (2015) menciona que la metodología lean manufacturing
(manufactura esbelta) se orienta a la eliminación o reducción de desperdicios en los procesos
productivos, lo que permite su adaptabilidad a diferentes áreas. Por otra parte, en el laboratorio de
mecánica de suelos se realizan, de manera particular, pruebas de análisis a materiales para la
construcción, los cuales comprenden la construcción y mantenimiento de vías terrestres y
edificación de estructuras de concreto. Este tipo de laboratorio maneja diariamente volúmenes de
muestras variables, de ahí que se consideren los tiempos de entrega de resultados, lo cual varía
entre cinco y diez días, según el tipo de cliente.
Ahora bien, en el caso concreto de este estudio, se ha observado que la empresa analizada
se enfrenta a diferentes problemas de organización en el área de ejecución de pruebas de
laboratorio, lo que provoca que el flujo de las actividades no sea constante y se generen retrasos
en la entrega de resultados. Otra situación detectada es que la empresa cuenta con áreas de trabajo
y herramientas de uso común donde se generan choques o interrupciones constantes al momento
de realizar las actividades. Todo esto repercute en un ambiente de laboral difícil, principalmente
en los meses de septiembre a noviembre, cuando la carga de trabajo es mayor.
Por otra parte, se puede indicar, de manera general, que el sector de la construcción no ha
sido estudiado en profundidad y el porcentaje que considera la implementación de aspectos de la
manufactura esbelta solo es del 2.73 % (Tapia Coronado et al., 2017). Algunos ejemplos de ello
han llevado a la creación del término lean construction, aunque esta manufactura aún está en
desarrollo (Albalkhy y Sweis, 2021). En esta se procura mantener en niveles significativos los
procesos de productividad y calidad, minimizar los tiempos muertos, las mudas o desperdicios, así
como otros indicadores del desempeño de una empresa.

Este proceso descrito fue adaptado del sistema de producción de Toyota (Ahmed et al.
2021), el cual permite una reducción en costos, duración del proceso, riesgos de seguridad,
accidentes, errores, retrabajos, desperdicios, entre otras, así como mejoras en sustentabilidad,
manejo de inventarios, predictibilidad del trabajo, productividad y satisfacción del cliente
(Albalkhy y Sweis, 2021). Para Shuquan et al. (2020), la técnica de lean construction se dedica
principalmente a eliminar todo lo que no contribuya o no agregue valor al producto final, sin
importar cuál sea este y teniendo una visión total de negocio.
Tomando en cuenta lo anterior, se puede generar un enfoque multidisciplinario que aplique
los principios de la ingeniería industrial a un área diferente, como salud (Martin et al., 2014),
educación (Montes Dorantes et al., 2020), metal mecánica (Montes Dorantes et al., 2018),
manufactura (Montes Dorantes y Méndez, 2023; Mexicano et al., 2022) o construcción. En
particular, este enfoque puede ser aplicado al laboratorio de mecánica de suelos, el cual desempeña
un papel crucial en la investigación destinada a asistir a ingenieros y arquitectos en la selección
del tipo de construcción más adecuado en función de las condiciones del suelo.
Por lo tanto, resulta necesario implementar estrategias que optimicen los procesos dentro
del laboratorio, lo cual no solo mejorará los procedimientos existentes, sino que también permitirá
aprovechar al máximo los recursos disponibles, como el personal, el equipo y el tiempo.
Antecedentes
En esta sección se presentan ejemplos de enfoques multidisciplinarios que representan
casos exitosos de la aplicación de herramientas de la ingeniería industrial en diversas áreas, con
distintas características industriales. Por ejemplo, Martin et al. (2014) aplicaron herramientas
como 5'S, A3 (genera un informe simple del problema con su resultado actual y una sugerencia),
mapas de cadena de valor y eventos de mejoramiento rápido en los procesos de quirófano en el
Seattle Children’s Hospital para optimizar la atención de pacientes y el trabajo en equipo del
personal.
Por otra parte, Torres Rodríguez (2019) utilizó herramientas DMAIC (definir, medir,
analizar, mejorar y controlar, por sus siglas en inglés), 6S, diagramas de spaghetti y kanban para
mejorar en 12.5 % las líneas de manufactura en la compañía Stryker; con este trabajo se
consiguieron mejoras significativas en la eficiencia y en la reducción de las distancias de transporte
del material. Bosnjak y Bosnjak (2020) presentaron un método basado en la gestión lean para

mejorar la atención médica, para lo cual implementaron herramientas como 5'S, kanban, eventos
Kaizen y diagramas de spaghetti.
Huerta Estévez (2021) aplicó lean manufacturing, incluyendo mapeo de procesos y
diagramas de recorrido, para reducir paros de línea en una planta ensambladora de autos. Lista et
al. (2021) realizaron una redistribución de planta basada en principios lean manufacturing en una
empresa textil, lo cual les permitió disminuir costos y movimientos innecesarios. Rapale (2018)
implementó metodologías DMAIC, seis sigma, 5'S y tarjetas de colores para optimizar la búsqueda
de materiales y herramientas en una empresa de productos de limpieza, lo que optimizó la
eficiencia y la organización.
Por su parte, Pedraza et al. (2021) utilizaron herramientas de lean manufacturing como
mapas del flujo de valor para aumentar la productividad y calidad en una microempresa de
productos derivados del maní. Asimismo, Escudero (2020) aplicó herramientas como la gráfica de
equilibrio, 5S y manufactura celular para eliminar desperdicios en una empresa de armado de
pizzas, lo que disminuyó el tiempo de procesamiento y aumentó la productividad. En el área de la
construcción, Carrera Cabezas (2019) empleó metodologías lean six sigma, mantenimiento
productivo total (TPM), justo a tiempo (JIT) y kanban en una empresa de losas alveolares de
concreto, lo que redujo la sobreproducción de hormigón y las disconformidades en los productos.
Sin embargo, Latorre (2017) y Pons Achell (2014) explican que la filosofía lean
construction es una metodología en crecimiento en la construcción que se centra en proyectos
globales, considerando costos y duración del proyecto en su conjunto, en lugar de actividades
individuales. La tabla 1 resume las metodologías y herramientas empleadas por los autores
previamente analizados.

Tabla 1. Metodologías y herramientas empleadas por distintos autores
AUTORES TRABAJO METODOLOGÍA RESULTADOS
Marmolejo et al. Mejoramiento mediante 5’S y control visual. Reducción de tiempos

(2016) herramientas de la perdidos por actividades que
manufactura esbelta en una no generaban valor (tiempos de
empresa de confecciones. transporte) al proceso.
Bošnjak y LEAN System Management in Lean, 5’S, kanban, eventos Empleo de herramientas lean
Bošnjak (2020, Hospitals. kaizen, diagramas de para mejorar y aumentar los
p. 127) spaghetti, Heijunka, entre entandares en la atención
otros. médica.
Martínez et al. Mejora en el tiempo de Herramientas de lean Reducción en tiempo de espera

(2016) atención al paciente en una manufacturing como value en los pacientes de hasta 67 %.
unidad de urgencias por medio stream mapping y
de lean manufacturing. diagrama de spaghetti.
Martin et al. Mejoramiento de los procesos Lean, como 5S, A3, mapas Mejoró los procesos en un
(2014, p. 6) en el quirófano mediante la de la cadena de valor, quirófano y la calidad en la
aplicación de la metodología eventos de mejoramiento atención de los pacientes y el
lean de Toyota rápido. trabajo del personal.
Fuertes y Scrum, kanban y canvas en el Scrum, kanban y Sector comercial, herramienta

Sepúlveda sector comercial, industrial y metodología canvas. Scrum, kanban y canvas: 38 %
(2016) educativo. Una revisión de la
literatura. Sector Industrial, Scrum y
kanbam: 33.33 %
Sector educativo: Scrum:
28.57 %
Pérez y Metodología dinámica para la 5’S, JIT (Just in Time), Propuesta de metodología
Quintero (2017, implementación de 5’S en el kanban y kaizen. dinámica en el área de
p. 411) área de producción de las producción en las
organizaciones. organizaciones.
Peláez Saladriga Identificación del cuello de Análisis por envoltura de Implementación de DAE para
(2014) botella en la cadena de datos DEA (Data obtención de cuellos de botella.
producción de luminarias de Envelopment Analysis).
100 W de la empresa de
producciones
electromecánicas.
Pons Achell Introducción a lean Lean Production, Just in Empleo de filosofía Lean
(2014) construction. time (JIT), jidoka y kaizen o Production, y aspectos de
mejora continua, plan de sistema de producción Toyota
acción PDCA (Plan-Do- en la construcción.
Check-Act) o ciclo de
Deming.
Torres Mejoras de proceso en una DMAIC, 6S, diagrama de Aumento en la eficiencia de

Rodríguez línea de producción. spaghetti, kanban. 16 %. Reducción de espacio un
(2019, p. 5) 12.5 %. Reducción de distancia
de transporte de materiales
hasta 40 % en una compañía de
tecnología médica.

Rapale Diseño de optimización en DMAIC, seis sigma, 5’S, Optimizó el tiempo de
González (2018) logística de organización. diagrama de spaghetti y búsqueda y obtención de
tarjetas de colores. materiales y herramientas en
una empresa dedicada a la
manufactura de productos de
limpieza.
Aumento del flujo de trabajo.
Sánchez Quiroz Propuesta de mejora del Manufactura esbelta Reducción de costos de
(2021) proceso de mantenimiento de operación, tiempos de atención
instrumentos de medición y Value Stream Mapping del proceso de mantenimiento
herramientas para reducir los (VSM), 5’S, Poka yoke (a de instrumentos de medición y
tiempos de atención. prueba de errores), kaizen herramientas.
(mejora continua).
Ampliación de la capacidad del
laboratorio de calibraciones
del 72 % al 95 %.
Huerta Estévez Reducción del manejo de Lean manufacturing como Logró un ahorro del 50 % en la
(2021, p. 52) materiales en línea en una mapeo de procesos y línea de producción y
ensambladora de autos diagrama de recorrido. disminución del 85 % en los
mediante la aplicación de lean ciclos de trabajo en una planta
manufacturing. ensambladora de autos.
Lista et al. Lean layout design: a case Lean manufacturing VSM, Realizaron una redistribución
(2021, p. 5) study applied to the textile diagrama de espaghetti. de planta en una empresa de la
industry industria textil, reduciendo
costos de manejo,
movimientos innecesarios y
ajustes de arreglos
Pedraza et al. Aplicación de la metodología Lean manufacturing Identificar cuellos de botella,

(2021, p. 151) lean manufacturing para mejorar la productividad y
reducir el tiempo de Value Stream Mapping calidad en una microempresa
producción de bolas de maní. (VSM). dedicada a elaborar y distribuir
productos derivados del maní.
Disminuyeron los tiempos de
procesos y aumentó la
producción 35 %.
Escudero (2020, Mejora del lead time y Grafica de equilibrio, 5S y Detectó y eliminó desperdicios
p. 51) productividad en el proceso manufactura celular. en una mediana empresa,
armado de pizzas aplicando reduciendo el lead time de
herramientas de lean 99 % e incrementó la
manufacturing. productividad 20 %.
Carrera Cabezas Mejoramiento del proceso de Lean Six Sigma. Al aplicar las herramientas
(2019) producción de losas alveolares TPM, JIT y kanban se
bajo metodología lean six Mantenimiento productivo disminuyó el tiempo de
sigma en la empresa pública total (TPM). proceso de 29.75 a 22.58 horas.
cementera EPCE. Justo a tiempo (JIT). Se realizó una adecuación a los
carretes portables,
Kanban. disminuyendo el tiempo de
tendido de 75 minutos a 30
minutos por pista.
Al implementar TPM se
eliminó el proceso de
acondicionamiento de
máquinas, ahorrando 60
minutos, y al implementar JIT

y kanban se produce solo el
hormigón necesario. Así, se
evitan tiempos muertos y
disminuye 30 minutos el
tiempo del colado.
Fuente: Elaboración propia

Con base en la información presentada en la tabla 1, se planteó el uso de los principios de
lean manufacturing para optimizar los procesos de la empresa.
Materiales y métodos
La metodología utilizada en este proyecto se llevó a cabo a lo largo de cinco meses en el
laboratorio de mecánica de suelos, y se basó en la observación y en la familiarización con la
organización del laboratorio y sus necesidades. Una vez completado el análisis inicial, se optó por
aplicar los principios del lean manufacturing, cuyo propósito es mejorar los procesos al eliminar
el despilfarro o desperdicios, es decir, todas aquellas actividades que no aportan valor al producto
(Vargas-Hernández et al., 2016). Esto se logró mediante el uso de herramientas diseñadas para
mejorar la eficiencia y la organización en el entorno de trabajo.
Las herramientas lean seleccionadas para su implementación en el laboratorio de mecánica
de suelos se caracterizan por su adaptabilidad a diferentes contextos laborales. Para ello, se
comenzó con el enfoque en las 5'S y el control visual, que se basan en cinco principios: Seiri
(eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (limpieza e inspección), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke
(disciplina) (Pérez y Quintero, 2017). Estos principios se aplicaron en todas las áreas de trabajo,
lo que facilitó la organización y clasificación de las herramientas utilizadas por el personal, la
eliminación de herramientas en mal estado y la promoción de la disciplina en cuanto al orden.
El mantenimiento productivo total (TPM) fue otra herramienta empleada para maximizar
el rendimiento de los equipos, lo que permitió a los operarios efectuar tareas básicas de
mantenimiento (Carrera Cabezas, 2019). Dado que el equipo del laboratorio requiere calibraciones
certificadas periódicas, se autorizó al personal para llevar a cabo mantenimientos y limpiezas en
las prensas y herramientas. De ese modo se procura prolongar la vida útil de los equipos hasta la
próxima calibración certificada.
El sistema kanban, que se basa en el uso de tarjetas para controlar y programar la
producción y los materiales (Gómez et al., 2020), se implementó para llevar un registro de los
materiales utilizados en el laboratorio. Cada uno de ellos se identificó mediante tarjetas que
especifican claramente las áreas y las pruebas de laboratorio a las que deben someterse, lo que

facilita la ubicación de las muestras y la recopilación de resultados para el personal y el jefe de
laboratorio.
Además, se utilizaron herramientas como Heijunka, que se basa en la sincronización de
operaciones para minimizar movimientos innecesarios (Bošnjak y Bošnjak, 2020), y los diagramas
de spaghetti para visualizar los flujos de trabajo en el laboratorio y las áreas de mejora. Es
importante señalar que los directivos del laboratorio tienen la intención de implementar la filosofía
Kaizen en el futuro. Kaizen es una cultura de mejora que involucra a todo el personal de la empresa
y forma líderes para alcanzar mejoras a largo plazo (Dinas Garay et al., 2019).
Estas herramientas fueron empleadas para desempeñar actividades de forma paralela,
disminuir las mudas, cuellos de botella, dar orden a las actividades y aprovechar los recursos con
los que cuenta el laboratorio siguiendo la metodología descrita a continuación.
Metodología
La metodología implementada consta de cuatro etapas principales: 1) familiarización con
las áreas de trabajo, 2) análisis de los procesos: estado inicial, 3) implementación experimental y
4) resultados y análisis del estado después de la aplicación de herramientas. Estas etapas se
muestran en la figura 1.
Figura 1. Metodología utilizada para optimizar las actividades en el laboratorio de

mecánica de suelos
Familiarización con las áreas de trabajo

Tomando en cuenta lo fundamental de adquirir un conocimiento completo y una
comprensión detallada de las áreas de trabajo disponibles en el laboratorio, así como de las

actividades que se llevan a cabo rutinariamente y las situaciones excepcionales que puedan surgir
en estas áreas, en la etapa 1, denominada “Familiarización de las áreas de trabajo”, se realizó una
observación detenida. Esta permitió identificar que el laboratorio de mecánica de suelos se divide
en dos tipos de áreas de trabajo distintas. En primer lugar, están las “Áreas especializadas”,
destinadas a la realización de diversas pruebas de laboratorio. Estas no son flexibles en cuanto a
su disposición, ya que albergan equipos especializados que permanecen en su ubicación fija
(sombreadas en amarillo). En segundo lugar, encontramos las “Áreas de trabajo común”, donde el
personal tiene acceso a herramientas compartidas y de uso general que son necesarias para realizar
diferentes tipos de pruebas o etapas de trabajo (sombreadas en morado). Adicionalmente, en el
plano (figura 2) se indican con flechas de color verde las dos entradas por las cuales ingresan los
materiales al área de trabajo. Las áreas de secado de materiales, tanto interiores como exteriores,
se resaltan en color naranja en el esquema. Es importante destacar que este plano del laboratorio
se diseñó utilizando AutoCAD y se presenta de manera visual en la figura 2 para una comprensión
más clara.
Figura 2. Áreas de trabajo de la empresa

Análisis de los procesos: estado inicial
En esta etapa se pudo constatar que el laboratorio de mecánica de suelos organiza sus
operaciones en torno a tres áreas principales: “terracerías y materiales pétreos”, “asfaltos” y
“concretos”. Tras un análisis exhaustivo de estas áreas de trabajo, se determinó que este proyecto
se centraría en la línea de trabajo más amplia, es decir, el área de “terracerías y materiales pétreos”.
La figura 3 presenta en detalle el diagrama correspondiente a la línea de trabajo relacionada
con los materiales de “terracerías y materiales pétreos”. Este diagrama ilustra cómo esta línea se
desglosa a medida que avanza a través de sus diversas fases, que comprenden la entrada de
materiales, la preparación, la primera distribución, la segunda distribución y culmina con la
recopilación de toda la información en un solo reporte de calidad.
Ingreso, etiquetado y preparación de muestras de laboratorio

En esta etapa, el jefe de laboratorio recibe los materiales y los ingresa al sistema (figura 3,
actividades resaltadas en verde claro). Luego, procede a etiquetarlos, lo cual implica registrarlos
en la bitácora y asignarles un número de trabajo. A continuación, asigna las pruebas específicas
que deben llevarse a cabo y distribuye los materiales según las distintas líneas de trabajo, ya sea
terracerías y materiales pétreos, concretos o asfaltos. Finalmente, inicia los procesos
correspondientes.
Es importante destacar que dado que el jefe de laboratorio realiza todas estas operaciones,
se observa un cuello de botella en la empresa desde el momento de la recepción de los materiales.
Esto se debe a la acumulación de muestras en espera antes de que puedan comenzar su proceso, lo
que resulta en retrasos en la ejecución de las pruebas.
Una vez que los materiales obtienen sus números de trabajo, se pasan al área de secado, la
cual puede ser interior o exterior, dependiendo de las condiciones climáticas del día. En días
soleados, se utiliza el área de secado exterior, mientras que en días lluviosos se recurre al área
interior (figura 2). No obstante, esta variabilidad en el lugar de secado dificulta considerablemente
las actividades de los empleados.
La figura 3 presenta un diagrama de flujo que ilustra la línea de trabajo en el laboratorio,
marcando con diferentes colores las distintas pruebas a las que se someten las muestras. Para
obtener un detalle más completo de los flujos, ver las figuras 4 y 5.

Figura 3. Diagrama de flujo de la línea de trabajo de terracerías y materiales pétreo
Recorrido de una muestra por las áreas de trabajo en el laboratorio

(procesos)
Después de que el material se ha secado, se realiza la prueba de peso volumétrico seco
(PVS) (figura 3, casilla color rosa) y se lleva a cabo la primera distribución del material, el cual se
divide en cuatro porciones. La primera se traslada a la mesa de trabajo común, la segunda se utiliza
en el área de prueba Porter (figura 3, casilla en color amarillo), la tercera se destina a la prueba
Aashto (figura 3, casilla en color gris) y la cuarta se almacena.
El material que se envía a la mesa de trabajo común se somete a la prueba de granulometría
gruesa (figura 3, casilla en color celeste) y el material fino obtenido se distribuye nuevamente entre
las áreas de trabajo para llevar a cabo las pruebas de límites de consistencia (como se señala en
color naranja en la figura 3). Esto incluye la prueba de equivalente de arena, representada en color
verde oscuro en la figura 3, así como el envío al área de lavado para continuar con el proceso de
granulometría fina, marcado en color morado en la figura 3.
Es importante destacar que durante esta segunda distribución del material se crea un
segundo cuello de botella. Esto ocurre porque la cantidad de muestras por procesar puede ser
significativa, y algunas pueden tener mayor prioridad que otras según las necesidades del cliente
y la temporada de trabajo. La etapa de análisis de una muestra se da por concluida cuando se
recopilan los resultados correspondientes de cada área de trabajo y se incorporan en un informe de

control de calidad, el cual se entrega primero a la dirección y luego al cliente, como se ilustra en
la última etapa de la figura 3.
Por otra parte, la figura 4 muestra un diagrama de spaghetti (Bošnjak y Bošnjak, 2020) del
recorrido completo de una muestra a través de cada una de las áreas de trabajo. Este diagrama se
elabora considerando los desplazamientos del personal y mide el número de pasos dados para
llevar a cabo cada actividad. Es importante señalar que este recorrido se presenta tanto en la mesa
número 1 como en la mesa número 2 cuando la carga de trabajo es elevada, lo que permite realizar
trabajos de manera simultánea.
Figura 4. Diagrama de spaghetti del recorrido completo de una mesa de trabajo,

organización original

Cada color representa una prueba de laboratorio diferente y su recorrido a través de las
áreas de trabajo (figura 5). Cabe resaltar que la prueba Aashto se realiza en un área específica fuera
del mapa, por lo que no afecta en la toma de resultados.

Figura 5. Código de colores de los recorridos del diagrama de espagueti de la figura 4
Prueba Color Prueba Color

1 Etiquetado 5 Límites de consistencia
2 Cuarteado y distribución de muestra 6 Equivalente de arena
3 Granulometría gruesa 7 Prueba Aashto
4 Granulometría chica 8 Prueba Porter / CBR

La mesa de uso común tiene la capacidad de llevar a cabo dos pruebas simultáneamente,
pero en la práctica se utiliza generalmente para una sola muestra a la vez. Además, se observa que
el personal colisiona constantemente mientras se proveen de materiales de uso común para las
pruebas especializadas. Este problema se acentúa especialmente en el caso de la mesa de trabajo
común y las básculas, ya que son elementos que el personal necesita con frecuencia.
Adicionalmente, se ha observado una acumulación significativa de herramientas y residuos
de materiales en las áreas de trabajo común, lo que crea dificulta las operaciones del personal. En
la figura 6, se puede apreciar claramente la acumulación de herramientas fuera de las áreas
designadas, lo que resulta en pérdida de herramientas y tiempo al buscar el equipo necesario.
Figura 6. Herramienta de uso común invadiendo espacios de trabajo
Fuente: Elaboración propia (laboratorio de mecánica de suelos)

En las figuras 6 y 7 se observa la acumulación de material de desperdicio y herramienta,
tanto debajo las áreas de trabajo común como en las áreas de secado. Esto creaba confusión entre
los empleados, pues no sabían si los materiales se encontraban registrados o procesados.

Figura 7. Área de secado invadida por material de desperdicio, herramienta de uso común y
equipo especializado en desuso
Implementación experimental
Durante la etapa 3 (Implementación experimental), se empleó la herramienta 5’S (Pérez y
Quintero, 2017) para atender los problemas de organización. Esto permitió determinar las
condiciones en las que se encuentran las herramientas, máquinas y espacios de trabajo para luego
ordenarlos y organizarlos siguiendo las recomendaciones de Manzano Ramírez y Gisbert Soler
(2016). Además, se emplearon tableros kanban para registrar el avance del flujo de los trabajos.
Implementación de 5’S en las áreas de trabajo

Seiri (eliminar): Se comenzó clasificando y eliminando los elementos innecesarios en las
áreas de trabajo. Para eso, se revisó minuciosamente que las herramientas de uso común
cumplieran con las especificaciones de los manuales de procedimientos y se las clasificó en tres
categorías: en buenas condiciones, para reparar y desperdicio. Las herramientas y equipos que no
se utilizarían en un lapso mayor a una semana se almacenaron en la bodega para evitar
acumulaciones innecesarias.
Seiton (ordenar): Con las herramientas de uso común en buenas condiciones, se crearon
dos juegos completos y se colocaron a ambos lados de la mesa de trabajo principal. También se
reubicaron las básculas para permitir que los empleados pudieran trabajar sin chocar entre sí, lo
que redujo los movimientos innecesarios (Vilana Arto, 2011). Se tuvieron en cuenta las opiniones
y sugerencias del personal, siempre y cuando el jefe de laboratorio lo autorizara y no interfirieran
con las operaciones de las otras áreas de trabajo.
Seiso (limpieza e inspección): Se efectuó una limpieza exhaustiva de las áreas de trabajo,
retirando todo lo que se consideraba desperdicio y asignando un lugar específico para cada
herramienta (figura 8). El área destinada originalmente para la basura y los materiales no deseados

estaba invadida por materiales que no podían desecharse hasta que hubiera transcurrido un mínimo
de tres meses desde su ingreso al laboratorio. Para evitar deshacernos de materiales que no debían
eliminarse, se establecieron áreas separadas para la basura y los materiales guardados. Además, se
programó un viernes al mes para desechar los materiales que habían cumplido el tiempo mínimo
para ser descartados. Esta actividad fue supervisada por el jefe de laboratorio. También se capacitó
al personal y se le permitió realizar mantenimientos preventivos en el equipo para prolongar la
vida útil de la maquinaria mientras se esperaba la calibración certificada (Pillado Portillo et al.,
2022).
Seiketsu (estandarización): Se colocaron ayudas visuales en las áreas de trabajo para guiar
al personal en los procesos, siguiendo los manuales correspondientes a cada prueba. También se
optó por realizar reuniones informales los viernes antes de finalizar la jornada laboral para plantear
dudas y sugerencias que serían analizadas por el equipo.
Shitsuke (disciplina): El jefe de laboratorio asumió la responsabilidad de verificar
semanalmente que los empleados mantuvieran sus áreas de trabajo limpias y ordenadas, con el
equipo necesario y en buenas condiciones, de acuerdo a las normas y manuales pertinentes. Esta
verificación se llevaba a cabo utilizando una lista de verificación exclusiva para el jefe de
laboratorio, que detallaba el equipo necesario para cada área de trabajo. El objetivo era que con el
tiempo estas actividades se convirtieran en hábitos para el personal.
Figura 8. Comparativa del área de límites antes (izquierda) y después (derecha) de la

implementación de 5’S

Implementación de tableros tipo kanban y ayudas visuales
Para facilitar la organización de los trabajos y evitar la pérdida de muestras, se implementó
la herramienta kanban, que consiste en una serie de tableros (Gómez et al., 2020) que permitieron
al jefe de laboratorio y al personal operativo identificar de manera rápida y clara el progreso de los
trabajos, las prioridades y las pruebas atrasadas. Esta metodología ha sido utilizada con éxito por
otros investigadores como Torres Ángel (2019) y Bošnjak y Bošnjak (2020) en sus respectivos
proyectos.
En la figura 9(a), se presenta el tablero kanban que estuvo bajo la responsabilidad del jefe
de laboratorio. En este se dividen las muestras en columnas etiquetadas como “pendiente”, “en
curso” y “hecho”, lo que permitió una ubicación eficiente del estado de avance de los trabajos. La
figura 9(b) muestra un ejemplo de la tarjeta de trabajo que se utilizó para etiquetar las muestras.
En esta se detalla cuáles análisis deben llevarse a cabo, según un checklist incluido. De esta manera
el jefe de laboratorio puede marcar las muestras prioritarias con color rojo en la parte superior.
Figura 9. Tablero kanban y ayudas visuales

Para el área de la prueba Porter se generó un tablero tipo checklist, el cual permitió llevar
un control diario del trabajo realizado. En este la persona a cargo coloca su nombre (figura 9c) con
la finalidad de identificar rápidamente a quienes realizaron una actividad.
Para atender las necesidades del área de equivalente de arena, se diseñó un formato de
registro (figura 9d) que permite llevar un control de la calidad de los elementos empleados en cada
prueba. Esta supervisión se realiza semanalmente por el personal encargado del área para evitar
emplear elementos en mal estado o caducados, así como tener un registro de la distribución de los
suministros al personal de campo.
Resultados
Durante la etapa 4 (“Resultados y análisis del estado después de la aplicación de
herramientas”), se observó que las herramientas lean utilizadas se adaptaron a las necesidades
específicas de la empresa. En tal sentido, es importante señalar que muchas de estas herramientas
están originalmente diseñadas para líneas de trabajo en cadena. Sin embargo, dado que parte del
proceso de la empresa sigue este enfoque, es fundamental recordar que, dependiendo de los tipos
de materiales y las variaciones en el proceso, algunas tareas pueden llevar más tiempo o implicar
más etapas.
Esta adaptación de las herramientas se vuelve más evidente al comparar su implementación
con la de otros autores, como Torres Ángel (2019), Rapale González (2018) y Escudero (2020), lo
que permite obtener una visión más completa de las diversas formas en que estas herramientas
pueden aplicarse en diferentes contextos.
En el caso específico de la línea de trabajo “terracerías y materiales pétreos”, la
implementación de la herramienta 5'S resultó en una reorganización efectiva del flujo de trabajo.
Esto posibilitó abordar diversas problemáticas y permitió que ambas áreas de trabajo en la mesa
pudieran utilizarse de manera consecutiva sin interferir con el personal que realiza otras
actividades. La figura 10 muestra el diagrama de spaghetti del flujo de trabajo propuesto, el cual
optimiza los desplazamientos del personal a través de las áreas, lo que minimiza la cantidad de
pasos necesarios para cada tarea y reduce las posibles colisiones entre los empleados.

Figura 10. Diagrama de spaghetti del flujo de trabajo propuesto usando las dos áreas de
la mesa de trabajo

Por otra parte, el proceso de manejo de las muestras, que incluye el etiquetado de cada una
de ellas (indicado por las flechas de color verde), se lleva a cabo exclusivamente a través de la
puerta lateral. Esto permite al jefe de laboratorio llevar un registro detallado de todas las muestras
que ingresan al área de trabajo, lo que evita la entrada sin su conocimiento o la pérdida de
materiales, y contribuye significativamente a reducir el primer cuello de botella que enfrenta la
empresa.
Durante el recorrido de las muestras, el jefe de laboratorio etiqueta los materiales utilizando
el sistema kanban y asigna prioridades cuando es necesario. Una vez completado este proceso, los
materiales se trasladan al área de secado exterior (si el clima lo permite) sin necesidad de
interrumpir las actividades del personal. A diferencia de los sistemas kanban utilizados en grandes
industrias (Huerta Estévez, 2021), esta adaptación de los tableros y las etiquetas a una escala menor
permite al jefe de laboratorio resolver su necesidad de controlar los ingresos de muestras y sus
avances diarios.
En cuanto a la comparación del número de pasos y el tiempo requerido por el personal
antes y después de la redistribución de las herramientas, se observa una clara mejora en la
eficiencia. En concreto, se redujo tanto el número de pasos necesarios como el tiempo empleado
por el personal para desplazarse en las áreas de trabajo, ya sea para obtener herramientas o

distribuir materiales, lo que resulta en un flujo de trabajo más eficiente. Además, la rehabilitación
del horno de secado en el área de límites de consistencia o Attenberg eliminó la necesidad de que
el personal se desplace hasta el horno de secado del área común, lo que redujo el traslado de 44 a
14 pasos.
También se logró un aumento en la capacidad de la empresa para atender trabajos en espera
al paralelizar el área de la mesa de trabajo principal (mesa de trabajo 1 y mesa de trabajo 2), lo que
permitió procesar hasta diez muestras diarias, en lugar de las seis anteriores, sin descuidar los
trabajos asignados a las áreas especializadas.
En la tabla 2 se aprecia una comparación detallada del número de pasos y el tiempo
requerido por el personal para realizar cada distribución a través de las áreas de trabajo antes y
después de la implementación de las filosofías lean. Estos datos se recopilaron para cada muestra
procesada en el laboratorio de mecánica de suelos, lo que permitió una evaluación precisa de los
cambios en la eficiencia del proceso. Por ejemplo, antes de la redistribución, en el diagrama de
spaghetti del recorrido (figura 4), la línea de cuarteado y distribución de la muestra se destacaba
en color rosa. En la mesa de trabajo 1 se requerían 30 pasos, mientras que en la mesa de trabajo 2
se necesitaban 38 pasos, lo que sumaba un total de 68 pasos y un tiempo de 46.2 segundos para
completar todo el recorrido antes de la redistribución.

Tabla 2. Número de pasos y tiempo requeridos por el personal en cada área de trabajo
Antes de implementar 5’S Después de implementar 5’S
Tiempo Número de pasos Número de pasos Tiempo
seg. seg.
Etiquetado Etiquetado
9.1 15 14 8.5
Secado Secado
25.8 36 23 17.9
Distribución Distribución Distribución Distribución
mesa de mesa de trabajo mesa de mesa de
trabajo 1 2 trabajo 1 trabajo 2
5 5
30 38 33
Distribución total Distribución total
46.2 30+38= 5+5+33= 38
68 43
Gran. Gruesa Gran. Gruesa Gran. Gruesa Gran. Gruesa
mesa de mesa de trabajo mesa de mesa de
trabajo 1 2 trabajo 1 trabajo 2
24 26 8 10
Distribución a las áreas de Distribución a las áreas de
trabajo trabajo
72 50 18
115.2 Granulometría gruesa total Granulometría gruesa total 32.8
24+72+26+50= 8+10+18=
172 36
Gran. chica Gran. chica
mesa de mesa de trabajo
trabajo 1 2
53 50 Granulometría chica total
Granulometría chica total
69.4 53+50= 27.8
103 41
Equivalente de arena Equivalente de arena
8.0 10 10 6.5
Límites de consistencia Límites de consistencia

26.6 44 14 8.5
Porter / CBR Porter / CBR
24.3 40 38 23.7
324.6 SUMA TOTAL DE PASOS SUMA TOTAL DE PASOS 163.7
seg POR MUESTRA POR MUESTRA seg
15+36+68+172+103+10+44+40 14+23+43+36+41+10+14+38=
= 219
5.41 488 2.72
min min

Al aplicar el nuevo flujo de trabajo (figura 10), la misma línea de cuarteado y distribución
de la muestra marca cinco pasos del cuarteado a la mesa de trabajo 1, y cinco pasos del cuarteado
a la mesa de trabajo 2. Al realizar la distribución del total de los materiales para trabajar en lugar
de distribuirlos uno a la vez, se permite realizar un solo recorrido de 33 pasos, por lo que la suma
da un total de 43 pasos y un tiempo de 38 segundos de desplazamientos.
En la figura 11 se muestran las gráficas comparativas del número de pasos que requiere el
personal para desplazarse en las áreas del laboratorio (gráfica superior), así como la gráfica
comparativa del tiempo en segundos de los desplazamientos del personal (gráfica inferior) por
cada área de trabajo antes y después de la redistribución propuesta y de la implementación de 5’S.
Con la nueva distribución se observa que al dividir la herramienta en juegos separados y colocarlos
en las áreas de trabajo común, las dos mesas de trabajo pueden ser empleadas simultáneamente,
sin interrumpir las áreas de trabajo especializadas, lo que reduce el movimiento de los empleados
en 44.88 % con el nuevo flujo de trabajo. Esto permite dar solución al segundo cuello de botella
que presenta la empresa.
Figura 11. Número de pasos y tiempo requerido por el personal en cada área de trabajo

En la figura 12 se muestran ejemplos de las áreas de trabajo común una vez implementada
la metodología 5’S. Las áreas de trabajo fueron limpiadas, reordenadas e identificadas por medio
de letreros visibles para todo el personal. Estas acciones permitieron acomodar las herramientas
necesarias para la realización de cada prueba y equipo de uso cotidiano lo más cerca posible. Con
esto se acortaron las distancias que necesita el personal para realizar sus actividades.
Figura 12. Área de trabajo común después de implementar 5'S

Con la implementación de 5’S y redistribución de herramienta se liberó hasta el 32.37 %
del área destinada a trabajos especializados y de uso común (tabla 3 y figura 13). Esto permite que
dichas áreas sean empleadas en la realización de pruebas específicas, es decir, ahora no se debe
esperar a que se libere la mesa de trabajo común.
Tabla 3. Área de trabajo común liberada

m2 por
Área de trabajo % por área
área
Área especializada 5.26 45.78 %
Área de trabajo Empleada 2.51 21.85 %
común Liberada 3.72 32.37 %
Total 11.49 m2 100 %
Figura 13. Distribución de las áreas de trabajo

En definitiva, como comentan Bosnjak y Bosnjak (2020), una gestión de calidad puede
evitar parte de los errores que comente el personal de una empresa. En el caso del sector de la
construcción, además de detectar las necesidades y mejorar la gestión, se busca minimizar errores,
disminuir tiempos de trabajo, minimizar accidentes y duplicar la capacidad de trabajo del personal,
lo que se traduce en ganancias para la organización.

Discusión
Al comparar las actividades realizadas en la presente investigación con los trabajos
desarrollados por Martin et al. (2014), se puede apreciar la utilidad de las herramientas lean para
identificar áreas con potencial de mejora en diversos entornos de trabajo, independientemente de
su naturaleza. Esta posibilidad permite aplicar estas herramientas tanto en empresas pequeñas
como en grandes corporaciones, según las necesidades específicas de cada una.
Por otra parte, es importante señalar que a lo largo de la ejecución de este proyecto se
identificaron algunas limitaciones. Una de ellas radica en la falta de información sobre técnicas de
optimización en áreas que no pertenecen al ámbito industrial, lo cual se hizo evidente durante las
conversaciones con el personal de operación. Otra limitación es la variabilidad en la carga de
trabajo, que está vinculada a las fluctuaciones estacionales. Predecir las necesidades de los clientes
de la empresa se vuelve complicado en este contexto, lo que resulta en largos periodos de alta
demanda seguidos por lapsos de actividad reducida.
Conclusiones
Adaptar y aplicar los principios de lean y sus herramientas (5’S, Kanban, diagramas de
spaghetti, Heijunka y ayudas visuales) permitió obtener una mejora en los procesos de la línea de
trabajo en el área de “terracerías y materiales pétreos” en un laboratorio de mecánica de suelos, el
cual presentaba atrasos en sus tiempos de entrega de resultados. Al estudiar el caso, se encontraron
diversos problemas como la falta de orden en las áreas de trabajo, cuellos de botella, acumulación
de herramienta y equipo en desuso.
Después de implementar 5’S, se logró reducir el 44.88 % de los movimientos que el
personal requería en las áreas de trabajo y se liberó el 32.37 % de las áreas de trabajo común que
se encontraban invadidas por herramienta y materiales de desperdicio. Asimismo, fue posible
paralelizar trabajos en la mesa de uso común y disminuir los tiempos que requiere el personal al
desplazarse por cada trabajo, lo cual aumentó el flujo del trabajo y la cantidad de muestras
trabajadas (de seis a diez al día), sin descuidar los trabajos de las áreas especializadas.
Al implementar tableros tipo kanban y checklist se logró controlar el avance de los
materiales, y al colocar ayudas visuales en las áreas de trabajo especializado se disminuyeron los
errores que presentaban los trabajadores durante el proceso de manipulación de materiales. Esto
redujo los accidentes que se producían por no seguir los protocolos correspondientes.

Como trabajo futuro la empresa se plantea implementar herramientas kaizen de mejora
continua con ayuda de todo el personal. Por último, se busca ampliar el panorama del uso de las
herramientas lean en industrias diferentes a las manufactureras. Esto evidencia la adaptabilidad y
efectividad en ámbitos que no cumplen con las características clásicas del sector industrial.
Futuras líneas de investigación

El tema de implementación de metodologías provenientes de la industria para dirigir y
gestionar los recursos en empresas de construcción es muy amplio debido a la diversidad de áreas
involucradas. Esto abre un amplio espectro de posibilidades para futuras investigaciones, que
pueden abordar temas que van desde la administración interna de la empresa hasta la optimización
de los procesos en el lugar de trabajo, ya sea en la empresa matriz o en proyectos de construcción
específicos.
Por eso, un posible trabajo futuro sería la aplicación de la metodología lean para mejorar
la comunicación entre el laboratorio de mecánica de suelos y otras áreas de trabajo, particularmente
aquellas relacionadas con la ejecución de proyectos en el sitio de construcción. Este enfoque
apuntaría a mejorar la fluidez de la información, especialmente en el ámbito administrativo y
gerencial, lo que podría tener un impacto significativo en la eficiencia general de la empresa.
Otra área de investigación con potencial es la optimización de la programación y uso de
maquinaria dentro del laboratorio de mecánica de suelos. Este enfoque estaría dirigido a mejorar
los tiempos y procesos en el área operativa del laboratorio con el objetivo de minimizar el
desperdicio asociado con la utilización de maquinaria y recursos disponibles.

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Rol de Contribución Autor (es)
Conceptualización Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

Hinojosa, Jesús Carlos Carmona Frausto, Pascual Noradino
Montes Dorantes
Grado de contribución igual
Metodología Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

Hinojosa, Jesús Carlos Carmona Frausto, Salvador Cervantes
Alvarez, Pascual Noradino Montes Dorantes
Software No Aplica
Validación Adriana Mexicano Santoyo (Principal), Mariela Elizabeth

Hernández Hinojosa (Apoyo)
Análisis Formal Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

Hinojosa, Jesús Carlos Carmona Frausto, Salvador Cervantes
Alvarez, Pascual Noradino Montes Dorantes
Investigación Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

Montes Dorantes
Grado de contribución igual.
Recursos Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

Hinojosa. Grado de contribución igual.
Curación de datos Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

Montes Dorantes
Escritura - Preparación del Adriana Mexicano Santoyo, Mariela Elizabeth Hernández

borrador original Hinojosa, Jesús Carlos Carmona Frausto, Pascual Noradino
Montes Dorantes, Salvador Cervantes Alvarez,
Escritura - Revisión y Adriana Mexicano Santoyo, Jesús Carlos Carmona Frausto,

edición Salvador Cervantes Alvarez, Pascual Noradino Montes
Dorantes
Visualización Adriana Mexicano Santoyo, Jesús Carlos Carmona Frausto,

Pascual Noradino Montes Dorantes
Supervisión Adriana Mexicano Santoyo, Jesús Carlos Carmona Frausto


Administración de Proyectos Adriana Mexicano Santoyo, Jesús Carlos Carmona Frausto
Adquisición de fondos Adriana Mexicano Santoyo, Jesús Carlos Carmona Frausto


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https://doi.org/10.23913/ride.v14i27.

Mejora de procesos de laboratorio de mecánica de suelos aplicando

Improvement of soil mechanics laboratory processes applying Lean

Melhoria dos processos laboratoriais de mecânica dos solos através da

Adriana Mexicano Santoyo

Mariela Elizabeth Hernández Hinojosa

Jesús Carlos Carmona Frausto

Salvador Cervantes Alvarez

Pascual Noradino Montes Dorantes

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

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Torres Mejoras de proceso en una DMAIC, 6S, diagrama de Aumento en la eficiencia de

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Pedraza et al. Aplicación de la metodología Lean manufacturing Identificar cuellos de botella,

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Fuente: Elaboración propia

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Figura 1. Metodología utilizada para optimizar las actividades en el laboratorio de

Fuente: Elaboración propia

Familiarización con las áreas de trabajo

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Figura 2. Áreas de trabajo de la empresa

Fuente: Elaboración propia

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Ingreso, etiquetado y preparación de muestras de laboratorio

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Fuente: Elaboración propia

Recorrido de una muestra por las áreas de trabajo en el laboratorio

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Figura 4. Diagrama de spaghetti del recorrido completo de una mesa de trabajo,

Fuente: Elaboración propia

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Prueba Color Prueba Color

Fuente: Elaboración propia

Figura 6. Herramienta de uso común invadiendo espacios de trabajo

Fuente: Elaboración propia (laboratorio de mecánica de suelos)

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Fuente: Elaboración propia (laboratorio de mecánica de suelos)

Implementación de 5’S en las áreas de trabajo

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Figura 8. Comparativa del área de límites antes (izquierda) y después (derecha) de la

Fuente: Elaboración propia (laboratorio de mecánica de suelos)

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Figura 9. Tablero kanban y ayudas visuales

Fuente: Elaboración propia

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Fuente: Elaboración propia

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Límites de consistencia Límites de consistencia

Vol. 14, Núm. 27 Julio - Diciembre 2023, e544

Fuente: Elaboración propia