Gestión Estratégica en Organizaciones

Dr. José René Arroyo Ávila

Dra. María del Rosario de Fátima Alvídrez Díaz

Chihuahua, Chih., agosto de 2020

 Capítulo 6.- El diseño de objetivos estratégicos

Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y

profunda del ambiente, esto se inicia con el examen de la industria; el análisis
ambiental proporciona un mapa de los intereses en la empresa y de las maneras en
que influyen en la organización.

Las organizaciones pueden desarrollar un sentido claro de las oportunidades de

mercado a través del análisis del ambiente externo, sin olvidar que lo que es una
oportunidad para una empresa puede representar una amenaza para otra; la
diferencia entre una oportunidad y una amenaza depende de la manera en que la
compañía se posicione a sí misma ante su entorno. Una tarea fundamental en el
análisis ambiental es el pronóstico de las tendencias que su propio nicho de mercado
y potencialidades del negocio se vislumbran en el futuro.

Por otro lado, las fuerzas y las debilidades de las principales áreas funcionales de la
organización complementan el análisis que permitirá a los directivos diseñar y tomar
decisiones estratégicas, tomando seriamente el inventario de las capacidades y los
recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño, tanto generales
como funcionales.

La planeación estratégica ha recibido una fuerte influencia del enfoque en los

recursos internos, que constituyen los elementos de entrada para la producción que
se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de una
empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a caer en dos
amplias categorías: los activos tangibles, como las bienes raíces, las instalaciones de
producción y las materias primas; y, los activos intangibles, como la reputación de la
empresa, su cultura, los conocimientos técnicos, la experiencia y aprendizaje
acumulados.

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Un análisis interno efectivo permite un entendimiento más claro de la manera en que
una empresa puede competir a través de sus recursos, que constituyen una fuente
de ventaja competitiva bajo circunstancias determinadas:
 Si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente entonces puede
conducir a una ventaja competitiva.
 Si los recursos son raros y no están disponibles en la misma medida para todos
los competidores.
 Si los recursos son difíciles de imitar.
 Si los recursos están bien organizados.

Cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden

considerar como capacidades clave de la empresa, que es algo que hace una
empresa de manera especialmente buena en relación con sus competidores.

Grupos de Interés
Este término se refiere a aquellas personas o grupos de personas que están
vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de una empresa, desde los
accionistas, pasando por proveedores y entidades de apoyo hasta llegar a clientes.

Una empresa puede tener varios tipos de grupos de interés involucrados en diferentes
niveles o compromisos, desde la relación simple y esporádica hasta la que llega a
involucrar la toma de decisiones. Su identificación puede realizarse desde diferentes
frentes:
 Por su responsabilidad: Relacionado con los compromisos de tipo legal, financiero
y operativo. Ejemplos: contratos con los proveedores, contratos de outsourcing,
préstamos con entidades de financiamiento, etc.
 Por influencia: De manera formal o informal en la toma de decisiones. Ejemplo: la
junta de accionistas.
 Por cercanía: Grupos de interés internos y externos, donde hay relaciones de
largo plazo y de corto plazo, relaciones cotidianas o eventuales, además de la

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 cercanía física en ubicación. Ejemplo: proveedor de confianza para un esquema
de “justo a tiempo”
 Por dependencia: Como clientes que por su volumen de compras son
considerado especiales; sus empleados y sus familias.
 Por representación: Como líderes de comunidades, líderes sindicales,
representantes de organizaciones, entre otros.

La importancia de los grupos de interés en las empresas

Las empresas juegan un rol muy importante en la sociedad, ya que sus actividades
impactan el ámbito económico, social y ambiental tanto a escala local como global,
ya que se ha empezado a valorar mucho más la relación con los grupos de interés y
la contribución que estos hacen en la empresa, en cuanto al aprendizaje, la
innovación y la toma de decisiones estratégicas dentro y fuera de la organización;
estas relaciones permiten alinear su desempeño en diferentes ámbitos como el
social, ambiental, financiero, de recurso humano y operativo, entre otros.

Los principales grupos de interés que se identifican son: clientes, empleados,

accionistas o inversionistas, proveedores y la comunidad; entre los secundarios se
pueden mencionar: medios de comunicación, entidades públicas, órganos
reguladores, sindicatos, competidores, entidades de apoyo, entre otros.

La forma como los grupos de interés interactúan con la empresa es la siguiente:

 Los accionistas o inversionistas están interesados en que la empresa sea
rentable. Conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos
que esperan, la red de contactos que tienen, entre otros serán importantes para
la construcción de la relación.
 Los actores internos (empleados) están interesados en el desarrollo de la
empresa, ya que se ven directamente afectados por las decisiones que se toman;
deben representar los intereses de la empresa y ser sus embajadores, por tanto es
clave, conocer sus necesidades, expectativas y errores para diseñar
programas y potencializarlos.

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 Los clientes como grupo de interés son la razón de ser del negocio. Conocer la
necesidad que el producto o servicio les provee, las expectativas futuras, el
comportamiento de compra, tiene por objetivo satisfacerlos pero sobre todo,
lograr la lealtad al producto y la marca.
 Los proveedores están interesados en construir relaciones a largo plazo
asegurando ventas continuas, debiendo entregar su producto y servicio con
calidad, oportunidad y cumpliendo con los requerimientos solicitados. Una buena
relación con los proveedores permitirá a la empresa flexibilidad a la hora de picos
de producción o innovaciones en sus productos.
 La relación con competidores representa una oportunidad de crecimiento,
fortalecimiento y capacidad de negociación a través del trabajo en red.
 La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar decisiones que
eventualmente inciden en el desarrollo de la empresa.
 Las instituciones o entidades de apoyo interactúan desde diferentes ámbitos con
la empresa.
 El gobierno federal y local brindan herramientas de apoyo a las actividades
empresariales y reglamentan su funcionamiento.
 Gremios sectoriales, asociaciones y cámaras patronales brindan servicios de
apoyo empresarial como ferias, capacitaciones, asesorías y representan los
intereses de los empresarios ante las entidades competentes.
 Instituciones de educación apoyan el desarrollo empresarial con investigación,
capacitación técnica, asesorías especializadas. Igualmente proveen de mano
de obra calificada.
 Instituciones financieras proveen recursos para capital de trabajo y toda una serie
de requerimientos financieros.
 Centros tecnológicos y de servicios empresariales contribuyen al desarrollo,
consolidación y aumento de la competitividad del sector empresarial a través de
la prestación de servicios especializados de desarrollo tecnológico e
investigación así como la preparación y presentación de proyectos de impacto
para el sector; pueden ser centros de desarrollo tecnológico, centros de servicios
empresariales, grupos de investigación.

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Una relación efectiva, estratégica y alineada con los grupos de interés sirve para:
 Permitir que las empresas aprendan de sus grupos de interés lo que genera
mejoras de producto y proceso.
 Desarrollar la confianza entre una empresa y sus grupos de interés.
 Permitir la combinación de recursos que resuelvan los problemas y alcances.
 objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente.
 Fortalecer la capacidad para evaluar y gestionar riesgos.
 Aprender sobre productos y servicios.
 Mejorar selección y nivel de retención de los empleados.
 Aprendizaje y experiencias de fuentes no tradicionales.

Para identificar una relación orientada a la obtención de resultados con los grupos de
interés, como se muestra en la figura 5, primeramente se pueden considerar los
objetivos estratégicos de la compañía y su priorización, es decir cuáles son esos
temas fundamentales en los que debe orientarse la empresa y los que utilizara como
base para generar relaciones con sus grupos de interés, un ejemplo de objetivo
estratégico puede ser el incremento de las ventas de un producto o servicio en un
porcentaje determinado; en una segunda etapa se invita a la empresa a indagar sobre
las relaciones existentes y los recursos con los que cuenta además de las limitaciones
de la empresa, relacionado con conocer qué grupos ya ha identificado y qué tipo de
relación lleva con ellos, siendo conscientes de las limitaciones que la empresa
presenta para que esa red de grupos de interés no esté tan amplia; la tercera etapa
identifica competencias internas y externas y se asegura de ver cómo las partes
pueden interactuar efectivamente; la cuarta etapa describe algunas técnicas de
relaciones, enfoca las necesidades para lograr objetivos; y la quinta y última etapa
ofrece el seguimiento a los resultados de esa participación y se asegura que los
grupos de interés puedan valorar su intervención en este proceso de construcción de
relaciones a largo plazo.

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Figura 5. Relación de los grupos de interés orientada a resultados.
Fuente: (United Nations;, 2005)

En diferentes personas y grupos se pueden contemplar dificultades en el momento

de aceptar interactuar con grupos de interés (o stakeholders) e iniciar el proceso de
relación. Algunos de los obstáculos que se pueden identificar son:
 Diferencias en los conocimientos específicos sobre un tema, estilos de
comunicación e idioma.
 Diferencias en infraestructura como medios de transporte, disponibilidad
tecnológica.
 Poco conocimiento de la cultura empresarial y cultural.
 Accesibilidad en la ubicación, comodidad, privacidad.
 Manejo financiero, costes, claridad, transparencia y condiciones.

Análisis FODA
Uno de los elementos de análisis de la planeación estratégica es el denominado
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), el cual es una
metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y,
de las características internas de la misma. Para este análisis, se emplea la matriz

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FODA que es una la herramienta y un marco conceptual que facilita el análisis de la
situación actual de la empresa u organización, es decir las amenazas y
oportunidades externas con relación a las debilidades y fortalezas internas de la
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.

El análisis FODA, considera los resultados derivados de la evaluación externa y que

posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo
institucional, así como de aquellas que corresponden al ámbito interno que facilitan u
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se

realiza la comparación de enunciados, lo cual permite por ejemplo visualizar cómo
algunas fortalezas, aprovechadas adecuadamente, pueden contrarrestar a algunas
debilidades y cómo algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilización
de las fortalezas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite; tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y
en diferentes unidades de negocio de la empresa. Tiene importancia en determinar
de forma objetiva en qué aspectos se tiene ventaja respecto a la competencia y en
qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar
el análisis con objetividad y sentido crítico.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
del negocio; debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades
y amenazas claves del entorno.

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Tal como lo hemos mencionado anteriormente, significa que el análisis FODA consta
de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa ve las
oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio;
se tienen que desarrollar toda la capacidades y habilidades para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales se tiene poco o ningún control directo.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información para
la implantación de acciones y medidas correctivas, así como la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.

La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener
problemas, dado que muchas veces se basa en opiniones de hechos reales no
representativos que puede ver afectado el grado de objetividad del análisis, aunado a
problemas como poca unanimidad de las referencias; al ser más subjetiva, se puede
volver poco racional e irreal; estas situaciones pueden llevar a inferir falsas
conclusiones, ignorando signos de peligro (miopía).

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se

lleva a cabo para identificar y analizar las fortalezas y debilidades, así como las
oportunidades y amenazas de la organización reveladas por la información obtenida
del contexto externo.

Al realizar un análisis FODA, en cuanto a los factores internos, se requiere del

análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento de la
organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo; algunos ejemplos
son: los tipos de productos o servicios que ofrece, determinando en cuáles se tiene

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ventaja comparativa con relación a otros proveedores (debido a las técnicas
desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes); la
capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; los puntos
fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas.

Las decisiones que vaya a tomar la empresa respecto a sus planes estratégicos y las
actividades a realizar para alcanzarlos, dependen directamente de los resultados del
análisis FODA. Como ejemplo de los factores que intervienen en su elaboración son:
 Fortalezas: experiencia de los recursos humanos, procesos técnicos y
administrativos para alcanzar los objetivos de la organización, grandes recursos
financieros, características especiales del producto que se oferta, cualidades del
servicio que se considera de alto nivel.
 Debilidades: capital de trabajo mal utilizado, deficientes habilidades gerenciales,
segmento del mercado contraído, problemas con la calidad, falta de capacitación.
 Oportunidades: mercado insuficientemente atendido, necesidad del producto,
fuerte poder adquisitivo, regulación a favor del proveedor nacional.
 Amenazas: competencia muy agresiva, cambios en la legislación, tendencias
desfavorables en el mercado, acuerdos internacionales

Uno de los objetivos del análisis FODA es conocer la realidad de la situación que
prevalece en la organización, de tal manera que le permita visualizar panoramas
aplicables a la institución (o empresa); visualizar la determinación de políticas para
atacar debilidades y convertirlas en oportunidades

Una vez que la empresa ha elaborado el análisis FODA, puede establecer objetivos
específicos, en lo que se conoce como la fase de formulación de objetivos
estratégicos; algunos de los objetivos que persiguen la mayoría de las unidades de
negocio se refieren a la rentabilidad, al aumento de las ventas, al incremento de la
participación en el mercado, a la disminución de riesgos, a la innovación, a la mejora
de la reputación (entre muchos otros). Los objetivos deben cumplir cuatro criterios

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principales: ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor importancia; formularse
cuantitativamente; ser realistas; y, ser consistentes.

Matriz FODA
La matriz FODA, mostrada en la tabla 2 ayuda a tener visibles las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de tal forma que sea posible para los
gerentes y altos directivos definir objetivos.

Tabla 2. Cuadrantes que conforman una matriz FODA.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades FO DO

Amenazas FA DA

Fuente: Estrategia Magazine (2015).

En el cuadrante FO (fortalezas y oportunidades), los objetivos que se diseñen deben

tender a usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que están presentes
en el entorno (mercado).

En el cuadrante FA (fortalezas y amenazas), los objetivos que se diseñen deben

tender a usar las fortalezas para evitar o minimizar el impacto de las amenazas.

En el cuadrante DO (debilidades y oportunidades), los objetivos que se diseñen

deben tender a disminuir lo más posible las debilidades; poco se puede hacer ante
las oportunidades presentes.

En el cuadrante DA (debilidades y amenazas), los objetivos que se diseñen deben

tender a evadir, hasta donde sea posible, las amenazas.

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Las áreas que se recomienda considerar para diagnosticar fortalezas y debilidades
son los recursos humanos, los sistemas de información, los activos fijos, los activos
no tangibles, los recursos gerenciales, los recursos estratégicos, la creatividad e
innovación, los riesgos con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Bibliografía
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