MATERIA: Gestión de Marketing

de Servicios e Industrial

TEMA N.º 1: Marketing de

Servicios
UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO
SAVIO

ING. MAURICIO RIOS MOSCOSO

¿QUÉ VENDE UNA EMPRESA?

Tradicionalmente, el marketing de
servicios se ha visualizado como
una disciplina separada y
esencialmente diferente del
marketing de bienes. Este enfoque
tuvo especial sentido en los
comienzos de la disciplina, cuando
se intentaba generar un campo
específico para el estudio de los
servicios (Fisket al., 1993). En
realidad, la inmensa mayoría de las
transacciones implican el
intercambio en mayor o menor
medida de bienes y servicios.
Lo relevante es comprender que
todas las empresas deben
proporcionar distintos niveles de
servicios, pero principalmente que
tienen crecientes oportunidades de
diferenciarse por medio de los
servicios complementarios que
ofrezcan. Así es el mercado de
principios del siglo XXI: un
mercado de bienes cada vez más
homogéneos e indiferenciados,
donde importa cada vez más el
conocimiento del cliente y cómo
ofrecerle el producto indicado en el
momento preciso, adaptado a sus
necesidades.
En este sentido, la personalización
de los productos se presenta como
la gran alternativa para los
próximos años.
Levi’s, al que nadie dudaría en
calificar como un productor de
bienes y no de servicios, espera
que para 2025 el 25% de las ventas
de algunas de sus marcas
corresponderán a pantalones
hechos a la medida de usuarios
individuales que los pedirán
directamente a la empresa. Ésta, a
su vez, empieza a tener una base
de datos de sus clientes
individuales, sus preferencias,
cómo ubicarlos y, por supuesto, sus
medidas.
De esta manera puede contactarlos
y ofrecerles un par de pantalones
nuevos hechos a medida cuando
presumiblemente el par anterior se
haya gastado. Este elemento de
servicio adicional hace que dicha
marca tenga una ventaja única en
su ramo, difícilmente imitable:
mantiene una relación con sus
clientes y no tiene simplemente
compradores anónimos. Del mismo
modo, empresas de automóviles
buscan diferenciarse cada vez más,
no ya en las características
técnicas o ventajas de sus
modelos, sino en los servicios
complementarios.
Así, los consumidores reciben
garantías más largas, o la oferta de
mantenimiento gratuito por un
determinado período. Actualmente,
en los EE.UU. es frecuente
encontrar avisos de coches que
buscan atraer consumidores
mostrando los resultados de
encuestas de satisfacción de
clientes, no con los automóviles en
sí, sino con los servicios de
postventa.
La innovación más reciente en
materia de servicios
complementarios en automóviles
son los programas de Marketing
Relacional (o CRM, por su nombre
en inglés Customer Relationship
Management) que se analizan con
mayor detalle más adelante. El
servicio OnStar de General Motors
es un buen ejemplo en este
sentido. Es un sistema de
información móvil instalado en los
modelos de GM de 1996 en
adelante, que combina la
tecnología inalámbrica.
La innovación más reciente en
materia de servicios
complementarios en automóviles
son los programas de Marketing
Relacional (o CRM, por su nombre
en inglés Customer Relationship
Management) que se analizan con
mayor detalle más adelante. El
servicio OnStar de General Motors
es un buen ejemplo en este
sentido. Es un sistema de
información móvil instalado en los
modelos de GM de 1996 en
adelante, que combina la
tecnología inalámbrica celular y
satelital para proporcionar a los
clientes servicios personalizados.
Los centros OnStar cuentan con
personal que proporciona
información y asistencia en el
camino las 24 horas. A través del
teléfono celular del pasajero, los
re- presentantes establecen
contacto, cuentan con una base de
datos con información acerca del
vehículo y su dueño, y rastrean la
ubicación del mismo para
proporcionar servicios de
emergencia, así como cualquier
otra información relevante. El
sistema tiene un precio de
instalación de U$S 1.300 y una
tarifa mensual.
Actualmente cuenta con medio
millón de usuarios (Peppers et al.,
2000). Los mismos autores narran
la experiencia de una usuaria de
edad avanzada que, luego de hacer
las compras en un shopping center,
llegó a su coche y sin bloquear sus
puertas se quedó dormida antes de
ponerlo en marcha. A los pocos
minutos escuchó una voz que la
llamaba por su nombre y le
preguntaba si se encontraba bien.
Era uno de los agentes de OnStar.
Un sistema similar es ofrecido por
Mercedes-Benz; mediante éste el
automóvil se auto diagnóstica y
comunica al taller más cercano las
posibles necesidades de repuestos
y problemas detectados, al tiempo
que informa al conductor sobre la
necesidad de realizar la
reparación, entre muchas otras
funciones. Igualmente, en caso de
accidente, el sistema da la alerta
en forma automática a la central, e
informa la ubicación exacta del
coche. Los casos de competencia
en servicios complementarios no
solamente se observan en el
mercado de bienes para el
consumidor final.
En el marketing industrial, es decir
de una empresa que vende a otras
empresas, también abundan los
ejemplos. Tal es el caso de Boeing
y Airbus, que para conquistar las
compras de las líneas aéreas
latinoamericanas han mejorado el
servicio de envío de piezas de
repuesto para sus aparatos en esa
zona. Según un estudio realizado
por Deloitte & Touche, las
principales causas de pérdida de
clientes de los proveedores
industriales no radican en
problemas con los bienes vendidos
ni su precio, ni en acciones de la
competencia.
Son fruto de problemas de servicio.
Las dos principales causas, mal
servicio y falta de atención
personalizada, representan en su
conjunto prácticamente la mitad de
las pérdidas de clientes (45%). Los
servicios complementarios
eficientes hacen que las empresas
mantengan una relación más fiel
con sus proveedores, aumenten su
relación de compras y sean menos
sensibles a ofertas competitivas.
El hecho de que prácticamente
todos los productos que se venden
en el mercado tengan componentes
de bienes y de servicios ha llevado
a que la distinción misma entre
bienes y servicios quizás carezca
de sentido, salvo para fines
analíticos. Piense por ejemplo el
lector en algo que nadie dudaría en
calificar como un bien: el agua de
mesa.
Sin embargo, las aguas de mesa
tienen distintos niveles de servicio
incorporados. Así, por ejemplo, hay
empresas que añaden el reparto a
domicilio, lo cual es un atributo por
el cual el consumidor está
dispuesto a pagar y dejar de
comprar otros productos
competitivos. Se podría argumentar
que las otras aguas no tienen ese
servicio, por lo cual son bienes
puros (sin componente de servicio).
No es exactamente así. No es lo
mismo que el consumidor pueda
comprar el agua en el
supermercado que queda a pocas
calles de su casa, que tener que ir
hasta el lugar donde se embotella.
He ahí un determinado nivel de
servicio: saber dónde quiere el
consumidor comprar su botella y
tenerla disponible en el momento y
en el horario en que él la desee.
Pero éstos no son los únicos
servicios complementarios
asociables a bienes como el agua
de mesa. Puede pensarse en el
caso de los centros de información
al consumidor, accesibles por
líneas 0800. Similarmente, las
garantías de satisfacción sobre el
desempeño del bien son un servicio
cada vez más popular.
EVOLUCIÓN DEL MARKETING

En un principio los fabricantes

elaboraban productos y estos
salían al mercado donde eran
comprados y usados/consumidos;
tan sencillo como eso. Si al
fabricante de zapatos le gustaban
los botines, pues eso se fabricaba y
vendía, si al que elaboraba las
gaseosas le encantaba el sabor a
limón ese era el que mas se
fabricaba, tal vez el único;
explicando al gran Henry Ford:
Tenemos automóviles para todos
los gustos, siempre y cuando sean
modelo T de color negro.
Las empresas se orientaban a
vender lo fabricado, en algunos
casos lo novedoso del producto y la
absoluta falta de competencia
permitía al productor crear los
denominados monopolios. A
menudo los monopolios eran
quienes regían las condiciones del
mercado, si controlaban las
comunicaciones ellos establecían
el modelo de los equipos y las
tarifas, si eran los únicos
panaderos de la zona
invariablemente el producto que se
compraba era al gusto del
panadero y con sus condiciones de
precio.
En Latinoamérica aún existen
países donde el Estado controla
algunos servicios y, en ciertos
casos, la fabricación de ciertos
bienes; esto trae como
consecuencia baja calidad en el
servicio y/o productos pues su
visión es monopolística.
Cuando se habla, entonces, de
orientación a las ventas es aquel
mecanismo que produce tan solo
para vender, y aún cuando el
producto/servicio ofrecido sea
necesario, carece de ciertas
características como pueden ser
calidad, atractivo y disponibilidad.
En un principio algunos de los
oferentes de estos productos
tenían gran éxito y con el tiempo
se adaptaron a los cambios, otros
desaparecieron del mercado al no
poder pasar a la siguiente fase.
DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO
A LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Un día los productores y oferentes

de bienes y servicios se
encontraron de frente con el
fenómeno de la competencia. Ya el
panadero del barrio no era el único
y el fabricante de jabón de olor no
poseía el monopolio de equipar el
salón de baño.
En la esquina otro fabricante de
jabón deleitaba a los vecinos y les
ofrecía el producto a un precio un
poco mas bajo, por otra parte, el
veterano fabricante de jabón al
pasearse por los comercios
detallistas halló un producto que
osaba competir con sus
aromatizadas barras de jabón, y
para colmo de males, a un precio
mucho mas bajo. Lo peor para los
fabricantes, que hasta hacía poco
monopolizaban el mercado, era que
la competencia no solo ofrecía un
producto más económico, sino
mucho más atractivo, y con una
mejor calidad.
Ante lo anterior muchos
arremetieron con campañas
informativas maliciosas con el fin
de arruinar la competencia, otros
se atrevieron a atacar
materialmente a su competidor
aprovechándose de su poder
político o económico. Eran guerras
reales por controlar nuevamente el
mercado. El detalle era que al
nacer un competidor, otros surgían
de inmediato con la idea de tomar
un pedazo de la gran torta del
mercado.
Las empresas comienzan a
funcionar de acuerdo al mercado, a
la porción que podían controlar y
con el fin de aumentar sus cuotas
de participación ofreciendo
mejores bienes/servicios al cliente.
Algunos grandes fabricantes se
tomaron el asunto de manera más
inteligente; a menudo negociaban
con los competidores y los
incorporaban a sus empresas, en
otros casos, aquellos con una
mayor visión, comenzaron a
investigar el mercado y en base a
esos estudios se diseñaron y
comercializaron bienes/servicios
más acordes con las necesidades
del cliente.
Esto implicaba que la competencia
hiciera lo mismo y que la
organización diera un vuelco; ya no
se producía de acuerdo al gusto del
“dueño” del negocio, ahora se
buscaba la orientación del
mercado general y por allí se
diseñaban los productos y se
establecían las estrategias de
promoción y venta. Ahora era el
mercado el que decidía. De esa
orientación al mercado al siguiente
paso haría falta muy poco. El
mundo, en el siglo pasado,
comenzó a “empequeñecerse”.
El avance de la tecnología y las
comunicaciones dieron un vuelco
al concepto de “ancho mundo” y
surge la “aldea global”, donde las
naciones comienzan a integrarse y
los sistemas económicos (salvo
algunas raras excepciones) se
modifican, evolucionan o mueren.
En los años ochenta del siglo
pasado la Unión Soviética cae bajo
el peso de la incapacidad
burocrática del Estado
todopoderoso y los Estados Unidos
colapsan económicamente varias
veces por culpa de los desaciertos
a nivel económico de ciertos
gobiernos.
En Europa los países se unen y
conforman un conglomerado
económicamente competitivo, en
Asia hasta los recalcitrantes
comunistas chinos reconocen que
el “capitalismo” es el camino y se
embarcan en la nave de la
globalización. En América Latina el
panorama es un poco mas
desolador, mientras que Chile,
Brasil, Colombia y algunas
naciones mas descubren que el
secreto del bienestar económico
esta en la generación de riqueza y
en la búsqueda de democracias
estables, desligadas del pasado
estatismo todopoderoso,
Estados mas centradas en un
aparato oficial firme y eficiente
dedicado a funciones como la
educación, la salud y la seguridad;
otras naciones se hunden bajo el
peso de gobiernos estatistas,
demagógicos y populistas. Estos
cambios económicos impulsaran
una nueva orientación en el
mercadeo.
El desarrollo de la Internet y la
evolución de los sistemas de
transporte harán más accesibles
los productos y la cantidad de
demandantes ya no se circunscribe
al territorio nacional, sino que
ahora el gran mercado es el mundo
y el límite es la capacidad
operativa y de servicio que se
pueda ofrecer. El Cliente toma en
sus manos la batuta y comienza a
dirigir. El cliente, como lo dicen
muchos autores, es el Rey.
Al enfocar al Cliente como objeto y
razón de la empresa comienza una
nueva etapa en la que surgen una
gran cantidad de oportunidades
para crecer y desarrollarse en
nichos específicos del mercado.
Las grandes corporaciones amplían
sus operaciones, la globalización
permite el crecimiento de los
mercados y los tratados
comerciales el acceso, sin
restricciones, de productos de una
nación a otra. Esto obliga a las
empresas de bienes y servicios a
cambiar su enfoque y a modificar
sus estrategias.
Ya la empresa, como organismo, se
ve en la obligación de evolucionar.
Si permanece anclada en las
políticas que la orientaban a la
venta o el mercado, olvidando al
cliente y subestimándolo, perderá
poco a poco su mercado y se vera
irremisiblemente condenada al
fracaso. Empresas, antaño
exitosas, como Pan American
Airlanes, se desplomaron al no
poder adaptarse a los cambios y al
surgir competidores con mayores
ventajas al momento de ofrecer sus
bienes/servicios a los clientes.
En Latinoamérica muchas grandes
corporaciones fueron
desapareciendo por cerrarse a los
cambios y las transnacionales se
ubicaron cómodamente en
espacios del mercado que ellas
dejaban vacíos. Los
supermercados tradicionales, si
bien no todos desaparecen, reciben
la arremetida de los llamados
Hipermercados, lugares donde la
gente encuentra variedad de
géneros y precios relativamente
más bajos.
Surge el Fast Food como
alternativa para el ajetreado
consumidor y los tradicionales
restaurantes se ven forzados a
adaptarse al cambio ofreciendo los
“menú ejecutivo” o el servicio de
“buffet” que les permite competir,
de alguna forma con los Mc.
Donalds o los Subway. El servicio
también evoluciona. Al cliente se le
comienza a ofrecer una atención
mas personalizada y se le “mima”
con la finalidad de mantener su
fidelidad a la firma.
Es importante resaltar que en un
principio al cliente, ubicándonos en
los tradicionales comercios de
principios del siglo XX, debido a la
cercanía con el comerciante o
productor, por lo limitado de las
actividades comerciales, se le
trataba con mucha familiaridad y
respeto. No era extraño que el
panadero o el dependiente de la
tienda (en Venezuela la tradicional
Pulpería o Abasto) ofrecieran
servicio a domicilio, ofertas
“inmejorables” y un regalo por la
fidelidad.
El trato era familiar y cortes, se
consideraba al cliente como un
buen amigo y no existía mala fe en
el trato comercial. El los países
latinoamericanos la cultura e
idiosincrasia de los pueblos
contrastaba con la eficiencia
anglosajona que estaba mas
centrada en la ganancia súbita que
en un servicio “familiar”. Esto no
desmerecía la atención brindada en
los países europeos o en los
Estados Unidos, donde existían, y
subsisten políticas, de calidad en
el servicio, pero los latinos eran
más cálidos, más familiares y
menos mecánicos en la atención al
público.
Con el aumento de la capacidad de
compra, el crecimiento poblacional
y un evidente abandono de los
valores tradicionales el servicio al
cliente, la atención al usuario
comienza a degenerar. La
confianza se transforma en abuso,
la deslealtad y el deseo de ganar a
toda costa hacen mella en la
sinceridad y el respeto que
privaban entre los viejos
comerciantes.
Muchos servicios ofrecidos por
entes adscritos al Estado
involucionan a pesados monstruos
burocráticos donde el ciudadano es
peloteado, maltratado y humillado
por aquellos que supuestamente
están obligados a servirlo. Surge la
política inevitable de todo monopolio
y es que, al no existir competencia,
no le queda mas remedio que
“comprar/consumir lo que solo
nosotros vendemos/ofrecemos, y si
no le gusta, váyase”. Mas adelante
se ofrecerán ejemplos de mal y
pésimo servicio, de cómo se ha
pervertido el objeto final de:
“satisfacer las necesidades con
calidad y eficiencia”, básico del
comercio exitoso.
Gracias por
su atención