La gestión del talento en el gobierno en tiempos de

Inestabilidad económica: casos seleccionados del Países BRICS

Pan Suk Kim and Alexander Kotchegura

Este documento explora las políticas que tres países, pertenecientes a BRICS, utilizaron para
abordar el problema creciente de atraer y retener talento en instituciones del sector público. Los
autores rastrean los cambios en las estrategias y enfoques de estos países resultante de las
crecientes restricciones presupuestarias; cambios en el mercado laboral; nuevas tendencias
demográficas; crecientes demandas de mayor rendimiento por parte del servidor público; y los
complejos desafíos que enfrentan los gobiernos de todo el mundo. A pesar de que la gestión del
talento en las instituciones del sector público era una prioridad del gobierno para los tres países,
Brasil, China y Rusia, los resultados alcanzados han sido modesto. Los autores extraen lecciones
para otros gobiernos de su análisis.

La capacidad de los gobiernos para atraer, retener y desarrollar profesionales talentosos

es una de las ventajas competitivas más sólidas de cualquier país para superar
numerosas presiones externas e internas. Este documento explora las políticas de
recursos humanos (RH) de tres países BRICS (Brasil, China y Rusia) diseñados para
resolver el problema de atraer y retener a especialistas con talento en las instituciones
del sector público. Analizamos en qué medida estas estrategias de recursos humanos
han tenido éxito y si ofrecen lecciones para otros países.

Tanto en el sector privado como en el público en todo el mundo, la "guerra por el talento"
se está intensificando (Michaels et al., 2001). Tanto las organizaciones privadas como
las públicas se enfrentan a un panorama cada vez más competitivo para reclutar y retener
empleados talentosos. En consecuencia, una estrategia de recursos humanos clave en
la actualidad es la "gestión del talento", es decir, anticipar el capital humano que una
organización necesita para mejorar el valor empresarial y hacer posible que la
organización alcance sus objetivos. El tema de la gestión del talento está cubierto
bastante bien en la literatura relacionada con el desarrollo de negocios (Paauwe, 2004;
Armstrong, 2006; Devine y Powell, 2008; Garrow y Hirsh, 2008; Kim, 2008; Boselie,
2010). Sin embargo, la investigación análoga sobre el sector público es escasa
(Thunnissen et al., 2013), con muy pocas comparaciones internacionales de experiencias
específicas de cada país.

En este documento se toma la 'gestión del talento' para significar la atracción,

identificación, desarrollo, compromiso/retención y despliegue sistemáticos de aquellas
personas que son de particular valor para una organización, ya sea debido a su alto
potencial para el futuro o porque están en roles críticos para el negocio/la operación
(CIPD, 2009). En otras palabras, la gestión del talento consiste en la atracción, retención
y motivación de individuos capaces de hacer una contribución real a la realización exitosa
de los objetivos de una organización. Para realizar un examen adecuado, este

FCF 1
documento se basa en una combinación de investigación basada en documentales y
entrevistas y utiliza un método de rastreo de procesos para analizar la evidencia y la
experiencia respectivas, así como la búsqueda de mecanismos causales que permitan
la interpretación y explicación de los resultados.

Tendencias globales en la gestión del talento.

Los hallazgos de estudios recientes (PwC, 2012) demuestran que, en las próximas
décadas, el talento será uno de los recursos más escasos del mundo. Alrededor de tres
cuartas partes de los empleadores reconocieron globalmente que la falta de experiencia,
habilidades o conocimiento era la razón principal de la lucha para contratar empleados
apropiados (PwC, 2012; Heidrick & Struggles International, 2015). Con el envejecimiento
de la población, junto con la disminución de la calidad de la educación secundaria y
superior en muchas naciones industriales, la competencia por el talento solo se volverá
más feroz (Michaels et al., 2001).

El Índice de Talento Global (GTI), producido por la Unidad de Inteligencia del Economista
y publicado por Heidrick & Struggles International (2015), evalúa a los países según su
capacidad para desarrollar, atraer y retener talento. Cubre tanto el sector público como
el privado e incluye 60 países. Como se muestra en la tabla 1, los EE. UU. Y la región
nórdica (Dinamarca, Finlandia, Suecia y Noruega) tuvieron los mejores resultados tanto
en los índices de 2011 como en los de 2015. Nuestros tres países seleccionados (China,
Rusia y Brasil) se ubicaron notablemente cerca en el GTI 2015, ocupando los lugares 31,
34 y 38, respectivamente. En GTI 2011, sus respectivos lugares fueron 33, 34 y 42
(Heidrick & Struggles International, 2011).

En comparación con otros países en el GTI, China tuvo la mayor mejora de puntaje en
2015, impulsada por la creciente disposición de Beijing para recibir especialistas
extranjeros, un cambio en el enfoque que se explica en parte por la inminente reducción
del flujo de trabajadores jóvenes que ingresan al mercado laboral. Brasil también logró
un progreso significativo en 2015, ya que el empleo creció rápidamente, los gastos en
educación aumentaron y las habilidades lingüísticas de la fuerza laboral mejoraron. Se
espera que la competencia por talentos de alto nivel se convierta en un área de intensa
rivalidad a medida que las naciones de todo el mundo tratan de evitar quedarse atrás
como proveedores de recursos naturales y mano de obra barata, incapaces de lograr un
crecimiento a largo plazo.

Aunque cada país tiene sus propias peculiaridades y configuración contextual, existen
ciertos principios que brindan orientación para mejorar la gestión del talento. Incorporar
el principio de mérito es fundamental para la gestión exitosa del talento, atraer a "los
mejores y más brillantes" y utilizar el talento de manera apropiada. Un sistema de gestión
del rendimiento que sea capaz de motivar, recompensar y retener a personas con talento,
y también tratar de manera efectiva a los que no tienen un buen desempeño, es una
condición previa para atraer profesionales de alto nivel. Otro requisito previo para una
política nacional efectiva de gestión de recursos humanos es la capacidad de cultivar y
mantener el capital humano propio capaz de ayudar en la resolución de problemas

FCF 2
urgentes en el desarrollo del país. Si existe una gran escasez de talento internamente
(por ejemplo, debido a fallas en la educación secundaria y superior), las oportunidades
de traer especialistas del extranjero para trabajar en organizaciones del gobierno central
son, por razones obvias, muy limitadas.

Tabla 1. El Índice Global de Talentos 2015.

Rango 1-15 Rango 16-30 Rango 31-45 Rango 46-60
(Puntuación: 58.4 a 74.5) (Puntuación: 46.4 a 58.4) (Puntuación: 38.9 a 46.4) (Puntuación: 26.3 a 38.9)
1 Estados Unidos 16 Francia 31 China 46 Sudáfrica
2 Dinamarca 17 Irlanda 32 argentina 47 Perú
3 Finlandia 18 Bélgica 33 Grecia 48 Egipto
4 Suecia 19 Taiwán 34 Rusia 49 Bulgaria
5 Noruega 20 Austria 35 India 50 Ecuador
6 Singapur 21 Corea del Sur 36 México 51 Venezuela
7 Australia 22 España 37 Rumania 52 Kazajstán
8 Canadá 23 Italia 38 Brasil 53 Vietnam
9 Suiza 24 Japón 39 Malasia 54 Paquistán
10 Hong Kong 25 República Checa 40 Arabia Saudita 55 Irán
11 Alemania 26 Chile 41 Colombia 56 indonesia
12 Israel 27 Portugal 42 Ucrania 57 Sri Lanka
13 Países Bajos 28 Polonia 43 Turquía 58 Argelia
14 Reino Unido 29 Eslovaquia 44 Filipinas 59 Nigeria
15 Nueva Zelanda 30 Hungría 45 Tailandia 60 Azerbaiyán
Fuente: Heidrick and Struggles International (2015, p. 5).

De manera similar, las aspiraciones de los profesionales con talento, aunque uniformes
en general, pueden tener matices específicos del país que deben tenerse en cuenta al
desarrollar una estrategia de gestión del talento. Este problema está bien ilustrado por el
Instituto EY para Estudios de Mercados Emergentes (2014) en cooperación con la
Escuela de Negocios de Skolkovo después de una encuesta de profesionales en puestos
de alta demanda en los países BRICS. Las metas de carrera en los diferentes países
variaban. Por ejemplo, cuando las metas profesionales se clasificaron según la
conveniencia (1 es la más alta y 10 la más baja), se encontró lo siguiente:

• "Estar seguro o estable en mi trabajo" en el puesto 2 en Brasil y Rusia y 4,5 en

China.

• "Estar dedicado a una causa o sentir que estoy sirviendo un bien mayor"
clasificado 3 en Brasil, 7 en Rusia y 8 en China.

• "Ser emprendedor o creativo e innovador" ocupó el puesto 4 en Brasil, 8 en Rusia

y 4,5 en China.

• "Ser autónomo o independiente" ocupaba el puesto 8 en Brasil, 4 en Rusia y 3 en

China. (ver tabla 2).

FCF 3
Tabla 2. Clasificación de objetivos profesionales en el nivel de conveniencia.
Nivel de deseabilidad Brasil China Rusia
Tener balance trabajo-vida. 1 1 1
Estar seguro o estable en mi trabajo. 2 4.5 2
Estar dedicado a una causa o sentir que estoy sirviendo un bien mayor. 3 8 7
Ser emprendedor o creativo e innovador. 4 4.5 8
Ser competitivo o intelectualmente desafiado. 5.5 7 5
Ser un experto técnico o funcional. 5.5 6 3
Ser un líder o gerente de personas. 7 2 6
Ser autónomo o independiente. 8 3 4
Tener una carrera internacional. 9 9 9
Nota: 1 = mejor clasificado; 9 = el más bajo clasificado.
Fuente: Instituto EY para Estudios de Mercados Emergentes (2014, p. 11).

Tal vez sorprendentemente, el valor del "equilibrio trabajo-vida" fue clasificado como el
más alto en los tres países, mientras que tener una "carrera internacional" fue el más
bajo (9) en los tres países. Estos hallazgos son importantes porque conocer las metas y
las prioridades de vida de un profesional con talento y ajustar las políticas de empleo es
fundamental para la capacidad de cualquier organización, incluidos los gobiernos, de
retener empleados de alto rendimiento.

El éxito en la carrera por el talento también depende de una cuidadosa consideración de

las peculiaridades culturales, por ejemplo, las tradiciones, la mentalidad y los patrones
de comportamiento. Por ejemplo, en China, cuando se trata de profesionales con talento,
es fundamental tener en cuenta valores y conceptos informales como "cara" (Miànzi) y
relaciones personales (Guanxi). En China, la deferencia, la lealtad y la ética de trabajo a
menudo se valoran más que la capacidad, y este es uno de los factores que los gerentes
de recursos humanos deben tener en cuenta si desean tener éxito en la búsqueda y
retención de profesionales talentosos.

Lo que las personas valoran en las prácticas de compensación difiere entre los países
BRICS seleccionados. La oportunidad de obtener altas ganancias en el futuro es una
oferta atractiva en Brasil, mientras que los ingresos seguros y constantes en el presente
son particularmente importantes en Rusia, donde ocupa el primer lugar. Curiosamente,
las opciones de acciones (u otras formas de pago con base en acciones) y las altas
ganancias futuras tienen un rango más alto en China que en Brasil y Rusia, lo que sugiere
un enfoque a largo plazo (tabla 3).

Tabla 3. Clasificación de las características más deseables en los paquetes de compensación.

Paquetes de compensacion Brasil China Rusia
Ingresos seguros y estables 2 5 1
Aumentos rápidos de sueldo a partir de promociones 4 1* 2
Oportunidad para altas ganancias futuras 1 3 3*
Sueldo base competitivo 3 6 5
Pago variable por alto rendimiento. 5 4 3*
Opciones de acciones (o compensación equivalente basada en capital) 6 1* 6
Nota: 1 = mejor clasificado; * = ranking conjunto.
Fuente: Instituto EY para Estudios de Mercados Emergentes (2014, p. 28).

FCF 4
Los casos de China, Brasil y Rusia.

República Popular de China

El gobierno chino ha emprendido una amplia reforma de su servicio civil en los últimos
años (OCDE, 2005). En 2001, por primera vez, un capítulo sobre desarrollo de recursos
humanos (DRH) se incorporó al 10º Plan Nacional Quinquenal en China. En 2003, el
Departamento de Organización Central del Partido Comunista Chino organizó la primera
conferencia nacional sobre DRH, donde se tomó la decisión de establecer el Grupo
Central para la Coordinación de Personal Talentoso, una de sus tareas prioritarias es el
reclutamiento global de talentos. En consecuencia, China anunció una nueva estrategia
de talento que incluyó importantes programas y proyectos para atraer talentos que
cubren diversos aspectos de la gestión del talento. Un programa que recibió mucha
atención fue el One.

El Programa de los mil talentos, que buscaba incentivar a al menos 2.000 profesionales
y expertos talentosos de alto nivel en el extranjero para que se muden a China en un
período de cinco a diez años (Zhao y Zhu, 2009). Cuando se introdujo el programa en
2008, su objetivo era atraer a expertos y académicos que habían sido educados en el
extranjero y animarlos a trabajar en industrias avanzadas y de alta tecnología, así como
a comenzar sus propios negocios en (Wei, 2016).

En junio de 2010, China emitió un plan a mediano y largo plazo para el desarrollo del
capital humano, que fue el primero de su tipo desde la formación del actual régimen
político en el país en 1949. El plan, titulado Programa Nacional para El desarrollo a largo
y mediano plazo del capital humano (2010-2020) estableció los principios rectores para
llevar a cabo una estrategia para fortalecer la nación a través del desarrollo del capital
humano. El plan enumeraba seis categorías principales de talento que el gobierno
ayudaría a cultivar: líderes políticos y funcionarios públicos; empresarios de negocios;
profesionales técnicos; especialistas altamente calificados en diferentes industrias;
especialistas para áreas rurales y agricultura; y trabajadores sociales profesionales
(Wang, 2012).

La importancia de atraer y retener talento se destacó en los documentos básicos de la

reforma de la administración pública lanzados en 1993. Las políticas adoptadas en ese
momento destacaron la necesidad de que la administración pública haga que los
términos de empleo sean más atractivos y más competitivos (Burns, 2010; Burns y
Zhiren, 2010). En 2002, el Comité Central del Partido Comunista de China (PCCh)
introdujo el Reglamento de Selección y Designación de Partidos Líderes del Partido y del
Gobierno, que proporcionó una evaluación más profesional de los candidatos y permitió
la consulta pública en el proceso de promoción a posiciones de liderazgo. Este período
también estuvo marcado por la expansión de oportunidades de capacitación en el
extranjero. Desde 2007, China ha enviado alrededor de 40,000 funcionarios al año para
capacitarse en el extranjero (Jarrett y Huihan, 2009).

FCF 5
Para enfatizar la importancia de desarrollar una administración pública profesional y
orientada al desempeño, en 2008 el gobierno chino estableció una oficina de funcionarios
públicos semi-independiente que informa al Ministerio de Recursos Humanos y
Seguridad Social (MHRSS), una fusión del antiguo Ministerio de Personal y Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social (Brødsgaard and Gang, 2014). Se ampliaron los canales de
reclutamiento de funcionarios públicos y se introdujeron contratos de duración
determinada. El gobierno chino comenzó a atraer a personas de una amplia gama de
antecedentes, incluidos aquellos con experiencia laboral en empresas estatales, bufetes
de abogados y corporaciones multinacionales. Bajo el nuevo sistema de contratos, los
departamentos gubernamentales ya no necesitan capacitar a su propio personal, sino
que pueden contratar directamente a personas calificadas del mercado laboral (Li, 2014).

El contexto contextual en China se caracteriza por varias tendencias que afectan la

atracción y retención de profesionales talentosos. Primero, la población de China está
envejeciendo rápidamente, debido a un aumento en el promedio de vida y la política de
un solo hijo. En 2010, el envejecimiento de la población de China alcanzó un nivel récord:
el número de personas mayores de 60 años aumentó de 7,3 millones en 1998 a 167,1
millones, lo que representa el 12,5% de la población total.

En los próximos 10 a 30 años, China se convertirá en una sociedad que envejece (Mehta,
2015). En segundo lugar, hay una escasez general de profesionales altamente
calificados. Según PwC (2012), más del 60% de los CEOs en China encuentran difícil
reclutar talentos con la habilidad adecuada. Además, muchas empresas y empresas se
quejan de que la escasez de habilidades está empeorando en todos los niveles (Mehta,
2015).

En tercer lugar, aparte de las dificultades para encontrar candidatos apropiados, el déficit
en el gobierno ha empeorado como resultado de un éxodo de funcionarios,
particularmente en los gobiernos regionales. Un sitio web de trabajo en línea
(www.zhaopin.com) informó que más de 10,000 funcionarios públicos y otros
funcionarios gubernamentales publicaron sus currículos solo tres semanas después del
Festival de Primavera 2014. Además, un artículo en China Daily (Wilson, 2015) afirma
que un número creciente de servidores públicos buscan trabajo en el sector privado.

Cuarto, el nivel actual de salarios es a menudo referido como una de las principales
razones para la renuncia de los funcionarios públicos. Esto puede ser cierto,
especialmente para personas con habilidades profesionales poco comunes. Sin
embargo, muchos expertos señalan también problemas en el sistema de promociones,
que a menudo no garantiza el avance profesional de muchos funcionarios públicos
capacitados de acuerdo con su desempeño (Wang, 2015). La escala de carrera formal
en la administración pública local y regional a menudo es bastante comprimida, con
oportunidades limitadas para recompensar el desempeño.

En general, nuestro análisis preliminar revela que las medidas emprendidas para
desarrollar una meritocracia en la administración pública china (que es un requisito previo
para la gestión exitosa del talento) y para atraer talento interna y externamente no han

FCF 6
tenido éxito. Las estrategias a gran escala para atraer talento, por ejemplo, el Programa
de los Mil Talentos, hasta ahora se han centrado principalmente en ayudar a empresas
estatales y de negocios y parecen haber tenido solo un impacto marginal en la
administración pública (Wang, 2010).

Brasil

El sector público brasileño desempeñó un papel importante en la creación de condiciones

para los avances recientes en el desarrollo económico y social del país. Sin embargo,
Brasil tiene la difícil tarea de introducir una gestión de recursos humanos más efectiva
en su administración estatal si estos avances van a ser sostenidos (Velarde et al., 2014).
Brasil inició una reforma de gran alcance de su servicio civil durante la administración del
presidente Cardoso (1995-2003), que se ha descrito como uno de los programas de
reforma de la administración pública más ambiciosos de la región (Gaetani y Heredia,
2002).

El fortalecimiento de los principios meritocráticos en la administración de la

administración pública fue uno de los principales objetivos de la reforma. También se
hicieron esfuerzos para introducir prácticas de gestión de personal más flexibles y
orientadas a los resultados para facilitar la selección y retención de talento. Al promover
nuevos enfoques en la gestión de recursos humanos, se lanzaron varias iniciativas
significativas, aunque no siempre sostenibles. En particular, los exámenes de ingreso
público se hicieron obligatorios para las carreras del grupo central de ejecutivos senior.

Además, la introducción de bonos por desempeño y aumentos selectivos de salarios

contribuyeron a dotar de personal al gobierno central con funcionarios públicos altamente
calificados reclutados en base al mérito.

Lamentablemente, el ritmo de la reforma se desaceleró en las administraciones

presidenciales posteriores. Las organizaciones internacionales (por ejemplo, la OCDE,
el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo) y muchos expertos
nacionales y extranjeros señalan una serie de cuellos de botella que actualmente impiden
la implementación de los principios modernos de gestión de recursos humanos en el
gobierno brasileño. Una característica típica de la administración pública brasileña es un
complejo sistema de categorías de trabajo. Originalmente, esto fue diseñado para
cumplir con el requisito principal de prevenir el patrocinio y garantizar un proceso objetivo
y transparente para el acceso al empleo público. Sin embargo, las fuertes restricciones
a la contratación de personal fuera del rígido marco de empleo de la administración
pública en los exámenes públicos y las categorías de empleos limitadas han reducido las
oportunidades para atraer a las mejores personas posibles a la administración pública
brasileña.

Hay un cuerpo relativamente pequeño de funcionarios de "carreras estratégicas" en la

administración pública brasileña que se encuentran bajo un régimen de incentivos en
gran medida separado (bonos por desempeño y avances en la carrera). Estos
funcionarios son una minoría de élite de los funcionarios públicos cuya remuneración se

FCF 7
mantiene competitiva con el sector privado por medio de bonos especiales por
desempeño. Las principales diferencias entre las carreras estratégicas y el personal
regular es que sus contratos son más cortos, y los titulares de carreras estratégicas
pueden ser despedidos sin explicación y devueltos a su puesto original. Una buena
proporción de los puestos de gestión están abiertos al reclutamiento externo, y los
ministerios administran sus propios procesos de reclutamiento (Velarde et al., 2014).

La mayoría de los funcionarios públicos no gozan de un estatus de privilegio y trabajan

con incentivos de desempeño profesional insuficientes. Como resultado, hay un drenaje
de funcionarios públicos altamente calificados para el sector privado. Al Ministerio de
Planificación, Presupuesto y Gestión se le asigna la función de desarrollar y hacer
cumplir las políticas de gestión de recursos humanos en toda la administración estatal.
Sin embargo, su autoridad real en algunas áreas importantes de la gestión pública (por
ejemplo, las instituciones del bloque fiscal) es bastante limitada. Por ejemplo, no existe
un enfoque único y unificado para la remuneración relacionada con el desempeño. La
creación de incentivos para profesionales con talento a menudo depende del estado del
ministerio, la disposición de los superiores y la disponibilidad de fondos (Velarde et al.,
2014).

La mayor parte del personal de la administración pública brasileña obtuvo su empleo

después de pasar un examen público muy tradicional, que no está específicamente
diseñado para identificar talento. No existen políticas para identificar el liderazgo
potencial en las carreras de los funcionarios públicos. Además, los sindicatos
históricamente han tenido una fuerte influencia en los asuntos relacionados con los
cuadros de la administración pública, que a menudo han afectado negativamente la
flexibilidad de las políticas de GRH.

Otras debilidades que tienen un impacto en el proceso de atraer y retener talento

incluyen:

• La falta de una gestión moderna de competencias, que es particularmente

importante para los puestos de alta dirección y puestos de responsabilidad
especial; como resultado, estas posiciones se llenan sin los requisitos de perfil de
habilidad adecuados.

• La ausencia de una estrategia nacional aprobada diseñada para asegurar una

adquisición exitosa y regular, por parte del gobierno, de la capacidad y el talento
y su motivación posterior.

• Restricciones vinculadas a un "dominio de la discreción irresponsable" en todos

los aspectos de la administración de personal (por ejemplo, entrada, promoción,
remuneración, despido) y un "acuerdo tácito" entre las élites políticas y
burocráticas (Velarde et al., 2014). Como resultado, muchos temas de HRM en la
administración pública son políticamente muy delicados.

FCF 8
En los últimos años, las autoridades brasileñas han implementado iniciativas para
introducir la gestión estratégica del personal en sus prácticas de GRH. En marzo de 2012,
el Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión lanzó dos grandes proyectos: la
planificación sistemática regular de las necesidades de personal para proporcionar al
gobierno la capacidad de pensar con anticipación para tener los empleados adecuados,
en el lugar correcto, a la derecha hora; y la introducción de planes de desarrollo
profesional como directrices integradas para la fuerza laboral del gobierno ejecutivo
federal (OCDE, 2012). Además, se han presentado una serie de propuestas con el
objetivo de introducir la gestión de competencias estratégicas, incluidos los perfiles de
competencias y las evaluaciones de competencias. Estas medidas se han
complementado con una nueva política que exige calificaciones de alto nivel para los
funcionarios públicos. Se supone que los ministerios deben desarrollar planes de
calificación para sus empleados basados en competencias, y se están realizando
esfuerzos para modernizar los métodos de aprendizaje y desarrollo (OCDE, 2012).
Independientemente de cuán oportunas sean las iniciativas anteriores, no son tan
exitosas como deberían debido a que no forman parte de una estrategia integral unificada
para atraer talento y modernizar la gestión de recursos humanos en toda la
administración pública.

La Federación Rusa.

La escasez de especialistas altamente competentes de la Federación de Rusia en ciertas

áreas, especialmente aquellos que podrían ayudar al gobierno a hacer frente a las
implicaciones de la crisis económica y financiera mundial o que poseía una experiencia
técnica excepcional, se agudizó particularmente en 2008-2009. Un signo de este déficit
De talento fue la extensión de los contratos de muchos funcionarios que estaban en la
edad de jubilación. Se hicieron modificaciones especiales a la legislación existente,
elevando el límite de edad para la jubilación de ciertas categorías de funcionarios. En un
discurso ante la Asamblea Federal de la Federación de Rusia en 2008, el entonces
presidente (Dmitry Medvedev: 2008–2012) subrayó la necesidad de crear un nuevo
sistema de desarrollo y utilización de personal (llamado "reservas de personal" o "fondos
de talento"), lo que atraería a las personas más talentosas, innovadoras y
profesionalmente competentes al servicio civil (OCDE, 2013).

La idea de establecer reservas de personal a diferentes niveles, tanto del gobierno

federal como del gobierno regional, surgió originalmente en respuesta a la demanda de
desarrollar una forma efectiva de llenar las vacantes con funcionarios públicos calificados
y competentes. El artículo 64 de la Ley Federal sobre el Servicio Civil del Estado ahora
permite que todos los funcionarios públicos y otros ciudadanos sean nombrados para
ocupar cargos de servicio civil basándose en los resultados de una competencia. El
mecanismo para las reservas de personal también se diseñó para brindar apertura y
transparencia en las decisiones sobre cómo hacer nuevos nombramientos; para permitir
una mejor gestión de datos e información con respecto a los recursos humanos; mejorar
la planificación de la carrera de los funcionarios públicos; y para ampliar las
oportunidades para que profesionales con talento obtengan citas o promociones en
diferentes niveles del gobierno federal y regional.

FCF 9
En 2008-2009, se introdujo un sistema de "reservas de cuadros ejecutivos" (REC). Los
REC sirven como una incubadora y un grupo de gerentes de alto calibre, que son
capaces de cubrir puestos de alto nivel en el gobierno federal y regional. Los REC están
organizados en niveles: reserva ejecutiva especial bajo el presidente (o ‘presidencial’),
nivel federal, nivel de distritos federales y nivel de las regiones de la Federación Rusa.
Las listas de los REC a diferentes niveles se elaboraron en gran medida sobre la base
de las opiniones de los expertos. Los profesionales incluidos en los REC reciben una
formación ejecutiva especial. Entre el 25% y el 40% (según el nivel de REC) de las
personas incluidas en los REC han sido nombrados para puestos de alto rango en el
gobierno federal y regional (Borshchevskiy, 2014).

Algunos observadores (Klimenko y Klishch, 2013; Yuzhakov et al., 2016) apuntan a un

progreso en la selección y nombramiento de funcionarios públicos después de la
introducción de un marco de competencias, aunque la entrega ha sido desigual en todas
las regiones. Al mismo tiempo, los programas de desarrollo profesional con un horizonte
de tiempo de no menos de tres años se han introducido en el gobierno federal y regional
desde 2010. Su objetivo es mejorar las calificaciones y el profesionalismo de los
funcionarios públicos, así como garantizar una mejor carrera profesional. Planificación
para funcionarios públicos, especialmente personas con el potencial de realizar tareas
complejas de alta responsabilidad.

Dado que el sistema de recompensa y compensación es uno de los factores clave que
determinan el atractivo de los empleos del sector público para los profesionales con
talento, el nivel de remuneración de los funcionarios públicos se ha elevado
significativamente en el marco de la reforma de la administración pública. En la
actualidad, es entre 1,5 y dos veces más alto que el salario promedio en las respectivas
regiones de la Federación de Rusia (Falyakhov, 2014). Además, la implementación de
un sistema de pago relacionado con el desempeño para atraer y retener talento,
especialmente para los puestos de alto nivel, ha tenido una alta prioridad. Recientemente
se introdujo un bono de rendimiento para las categorías de funcionarios "ejecutivos" y
"asistentes (consejeros)". El tamaño de su bono de desempeño depende del logro de los
indicadores de desempeño, que ahora forman parte de los contratos a plazo fijo (de uno
a cuatro años) para los funcionarios superiores. A partir del 1 de enero de 2017, este
bono se extenderá a los funcionarios públicos de todos los organismos estatales
federales y regionales que ocupen cargos directivos.

Sin embargo, las medidas para mejorar la gestión del talento en el gobierno no han
provocado un mayor flujo de talento a la administración pública, ni han contribuido a la
retención notable de profesionales cada vez más buscados. Esto se debe principalmente
a que estas medidas no han sido parte de una estrategia integral y unificada y, en
general, han sido pobremente coordinadas. Además, su aplicación carece de
consistencia e incentivos efectivos, así como una estrategia efectiva para superar
diversos obstáculos y cuellos de botella, por ejemplo, el patrocinio. Además, los
esfuerzos de reforma de la GRH se han visto adversamente afectados por las medidas
de austeridad.

FCF 10
Los recortes y reducciones drásticos (por ejemplo, la reciente reducción del 30% en el
personal de la administración de la ciudad en Moscú) afectan la confianza y la moral, y
el personal puede preocuparse por la continuidad del empleo, además de estar
sobrecargado.

Conclusiones

Nuestro análisis de las experiencias recientes de tres países BRICS muestra que los
gobiernos de los tres (China, Brasil y Rusia) están muy conscientes del problema del
déficit de talento en sus instituciones del sector público y que han tratado de desarrollar
políticas para abordar el problema. Sin embargo, encontramos que, hasta ahora, ninguno
de los países ha logrado implementar una estrategia integral para atraer y retener talento,
y por lo tanto los resultados han sido modestos.

Nuestro análisis nos lleva a la conclusión de que los gobiernos de los países en cuestión
no están haciendo lo suficiente para retener y administrar efectivamente a sus mejores
funcionarios, particularmente en tiempos de restricción financiera. Abordar este déficit
sería más fácil que encontrar, atraer, capacitar y retener nuevo personal. Los
profesionales de alto nivel que dejan el servicio gubernamental no solo les quitan sus
habilidades, conocimientos y experiencia, sino que también pueden dejar atrás a sus
colegas desmoralizados.

El talento no se desarrolla en todas las situaciones; sin importar qué tan talentoso pueda
ser un individuo, él o ella nunca puede ser exitoso o efectivo si el ambiente no es propicio
o apropiado para la utilización de su talento. Este problema parece haber sido
subestimado por nuestros países BRICS en el desarrollo de sus respectivas políticas
orientadas a la gestión del talento.

Nuestro estudio también reveló diferencias notables en los enfoques de los países
seleccionados y los resultados alcanzados. China parece haber hecho mucho más
progreso que Brasil y Rusia en la creación de una base sólida para atraer, nutrir y retener
talento. Esto se evidencia en iniciativas nacionales estratégicas dirigidas a identificar y
atraer profesionales talentosos tanto a nivel nacional como internacional. De los tres
países, China tiene el mayor potencial para hacer avances considerables en la carrera
por el talento porque su gobierno central tiene un historial impresionante de la
planificación estratégica requerida para enfrentar los desafíos económicos y sociales.
Además, China ya ha lanzado un ambicioso programa de identificación, atracción y
desarrollo del talento. Sin embargo, esto no significa que China vaya a tener más éxito a
medio y largo plazo en la carrera por el talento del sector público, ya que hay graves
restricciones que deben ser abordadas adecuadamente. La gestión de recursos
humanos en la administración pública china sigue bajo el estricto control del partido
gobernante.

Brasil logró proporcionar incentivos basados en el desempeño a un grupo reducido de

funcionarios de alto rango que fueron nombrados en gran medida por mérito. Sin
embargo, el avance general en la implementación de los principios modernos de gestión

FCF 11
de recursos humanos en toda la administración pública se ha visto obstaculizado por
poderosos grupos de interés, prácticas obsoletas en la contratación y nombramiento de
funcionarios públicos y la influencia de los sindicatos.

Rusia ha establecido grupos (reservas) de personas talentosas en los niveles de

gobierno federal y regional para brindar capacitación de calidad y luego utilizar a
personas de los grupos para llenar las vacantes en puestos de primer nivel. Sin embargo,
el progreso en atraer y retener talento en todo el gobierno se ha visto obstaculizado por
la ausencia de un centro de gestión de la administración pública no justificado, incentivos
débiles, procedimientos de selección en gran parte no transparentes y una escasez de
fondos.

Los tres países BRICS seleccionados están experimentando serias dificultades en el

desarrollo e implementación de estrategias integrales sólidas para atraer y retener a
personas con talento en sus gobiernos. Hay muchas barreras en el camino hacia la
atracción y retención exitosas de las mejores y más brillantes instituciones del sector
público, por ejemplo, el entorno altamente politizado, la dominación de las relaciones
cliente-cliente, una mentalidad igualitaria, una baja confianza en el gobierno y Normas y
procedimientos obsoletos (Kim, 2008; OCDE, 2005, 2012, 2013). El mayor desafío radica
en la necesidad de garantizar que las políticas adoptadas se apliquen de manera
coherente y efectiva y se corrijan rápidamente si fallan. Para hacer frente a la escasez
de talento, los gobiernos deben identificar a los empleados de alto potencial; Apóyalos
para que aprendan lo que necesitan; y reconozca que los mejores empleadores
obtendrán el mejor talento: el sector público compite con el sector privado por el talento.

Referencias…

IMPACTO
Uno de los requisitos previos para una gestión eficaz del talento es la consideración cuidadosa de
las aspiraciones y prioridades profesionales y de la vida de las personas más inteligentes y
brillantes, y el mantenimiento de incentivos sólidos basados en el desempeño para los funcionarios
en cuestión. Incorporar el principio de mérito, así como crear un entorno de trabajo favorable, es
fundamental para la gestión exitosa del talento: atraer a "los mejores y más brillantes" y utilizar el
talento de manera adecuada. Se debe prestar especial atención a los esfuerzos constantes para
retener y administrar de manera efectiva a los funcionarios altamente competentes existentes,
particularmente en tiempos de recesión económica e incertidumbre. También es importante darse
cuenta de que el talento no se desarrolla en todas las situaciones; sin importar qué tan talentoso
pueda ser un individuo, es posible que no tenga éxito o sea eficaz si el entorno no es propicio o
apropiado para la utilización de su talento.

Deben evitarse y / o reemplazarse los recortes drásticos en todos los ámbitos mediante la
optimización dirigida basada en una auditoría exhaustiva de las funciones de gestión de recursos
humanos y la evaluación del desempeño. Otra necesidad es una estrategia a largo plazo bien
desarrollada para identificar, atraer y retener a profesionales talentosos en el sector público, que
deben ser apoyados independientemente de qué autoridad política esté en el poder en ese
momento.

FCF 12