International Supply

Chain Management
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Curso International Supply Chain

Management (SP4407)
Formato Manual de curso
Autor Institucional Cibertec
Páginas 100 p.
Elaborador Sebastian Valdivia, Luis Alfredo
Revisor de Contenidos Salomé Aquino, Rosario Isabel

ESCUELA DE GESTIÓN IES CIBERTEC

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Índice
Presentación 5
Red de contenidos 7

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: CONCEPTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO INTERNACIONAL.

1.1 Tema 1 : Introducción a la Logística Internacional 7

1.1.1 : ¿Qué es la Logística? 8
1.1.2 : Internacionalización de las Actividades Logísticas 9

1.2 Tema 2 : Gestión de las Cadenas de Abastecimiento en el Siglo XXI y 11

Variables de la Logística Internacional
1.2.1 : Definición de Redes de Abastecimiento Global 11
1.2.2 : Casos de Éxito de Cadenas de Abastecimiento Global 12
1.2.3 : Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global 13
1.2.4 : Análisis de las variables de situación actual de la Logística 14
Internacional de una empresa
1.2.5 : Competitividad Logística del país y de la empresa 15
1.2.6 : La importancia del suministro global 17
1.2.7 : Selección y administración de proveedores extranjeros. 17

1.3 Tema 3 : Supply Chain Management 20

1.3.1 : Definición de SCM 20
1.3.2 : Rol y desafío de SCM 21
1.3.3 : Estrategia de SCM 22
1.3.4 : Métricas de la SCM 22
1.3.5 : Gestión de riesgo de la SCM 24
1.3.5 : Modelos operativos SCM para empresas globales 25

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO DE LA 28

CADENA LOGÍSTICA Y TRANSPORTE INTERNACIONAL

2.1 Tema 4 : Estrategia y Gestión de Inventarios 30

2.1.1 : Estrategia y gestión de Inventarios 30
2.1.2 : Gestión de stocks y creación del valor estratégico 31
2.1.3 : Toma de inventarios 32
2.1.4 : Buenas Prácticas de Almacenamiento 34
2.1.5 : Lean Warehousing para el Comercio Exterior 34

2.2 Tema 5 : Lean Supply Management 38

2.2.1 : La Filosofía Lean 38
2.2.2 : Lean Supply Chain y las herramientas Lean 39
2.2.3 : Lean SC - Relación de la cadena de suministro y cadena de valor 41

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2.3 Tema 6 : Gestión Operativa Comercio Exterior 44

2.3.1 : Gestión Logística de importaciones y exportaciones 44
2.3.2 : Tipos de medios a emplear 44
2.3.3 : Aplicación de los Incoterms 2020 en la logística internacional 44

2.4 Tema 7 : Análisis de la Carga a Transportar 54

2.4.1 : Tipos y naturaleza de la carga 54
2.4.2 : Preparación de la carga a transportar 54
2.4.3 : Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización y ULD (Unit 55
Load Device)
2.4.4 : Cubicaje y Flete 56

2.5 Tema 8 : Transporte Internacional 60

2.5.1 : Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas 60
Interiores
2.5.2 : Operatividad Logística del Transporte Aéreo 61
2.5.3 : Operatividad Logística del Transporte Terrestre 62
2.5.4 : Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero 63
2.5.5 : El Contrato de Trasporte Internacional 65

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 67

3.1 Tema 9 : Costos de la Cadena de Distribución Física Internacional 68

3.1.1 : Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física 68
Internacional
3.1.2 : Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física 71
Internacional

3.2 Tema 10 : Seguridad en la Distribución Física Internacional 76

3.2.1 : Intermediación 76
3.2.2 : Seguridad Física y Documental 78
3.2.3 : BASC y C-Tpat 79
3.2.4 : ISO 28000 81

3.3 Tema 11 : Tecnología de la información en una cadena de suministro 83

3.3.1 : Rol de la TI en una cadena de suministro 83
3.3.2 : Administración interna de la cadena de suministro 85
3.3.3 : Futuro de la TI en la cadena de suministro 87

3.4 Tema 12 : Sustentabilidad y la cadena de suministro 91

3.4.1 : Rol de la sustentabilidad en una cadena de suministro 91
3.4.2 : Sustentabilidad y elementos clave de la cadena de suministro. 94

Bibliografía 100

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Presentación
Una efectiva cadena de abastecimiento juega un rol importante en el éxito de cualquier
empresa. En estos momentos nos encontramos con un mercado super competitivo y una buena
administración de la cadena de suministro internacional nos ayudará a retener clientes y ganar
más mercado.

En la actualidad y con los estragos de la pandemia, la cadena de suministro internacional se tiene

que adaptar a los nuevos parámetros y restricciones que han aparecido en los últimos años y
que representan un reto para administrar. Falta de contenedores, cierres temporales de
ciudades en China por reapuntes en covid, entre otros factores hacen que la planificación de la
cadena de suministro tenga que ser más dinámica y adaptarse a estos nuevos retos.

El curso está diseñado para proveer nuevos insights para administrar una cadena de suministro
que cambia constantemente y busca identificar las tendencias y oportunidades que se
encuentra en el mercado global para generar eficiencias dentro de nuestra organización. Al
finalizar el curso, el alumno determina (apoyado en modelos matemáticos y de gestión), la
estrategia óptima que le permita diseñar, implementar y administrar de manera eficiente la
cadena de abastecimiento internacional orientada a lograr una ventaja competitiva

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Red de contenidos

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Chain Management

Conceptos Generales de Gestión de Inventarios,

la Gestión de la cadena Abastecimiento de la Distribución Física
de suministro Cadena Logística y Internacional
internacional. Transporte Internacional

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UNIDAD

1
CONCEPTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
INTERNACIONAL.
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar la unidad, el alumno determina la importancia de la logística internacional
considerando la globalización de los mercados.

TEMARIO
1.1 Tema 1 : Introducción a la Logística Internacional
1.1.1 : ¿Qué es la Logística?
1.1.2 : Internacionalización de las Actividades Logísticas

1.2 Tema 2 : Gestión de las Cadenas de Abastecimiento en el Siglo XXI y Variables de la

Logística Internacional
1.2.1 : Definición de Redes de Abastecimiento Global
1.2.2 : Casos de Éxito de Cadenas de Abastecimiento Global
1.2.3 : Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global
1.2.4 : Análisis de las variables de situación actual de la Logística Internacional de una
empresa
1.2.5 : Competitividad Logística del país y de la empresa
1.2.6 : La importancia del suministro global
1.2.7 : Selección y administración de proveedores extranjeros.

1.3 Tema 3 : Supply Chain Management

1.3.1 : Definición de SCM
1.3.2 : Rol y desafío de SCM
1.3.3 : Estrategia de SCM
1.3.4 : Métricas de la SCM
1.3.5 : Gestión de riesgo de la SCM
1.3.5 : Modelos operativos SCM para empresas globales

ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Los alumnos identifican la logística internacional en la historia.
• Los alumnos relacionan el contexto internacional con el movimiento de las
mercancías.

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1.1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.1.1. ¿Qué es la logística?

A lo largo de la historia, el término “logística” ha tenido diferentes definiciones.

Según Castellanos (2015), la logística surge ligada a las actividades de toma de

decisiones de los altos mandos militares, principalmente en Inglaterra en la década de
1940. El Imperial College se constituye en la cuna de la investigación operativa, disciplina
estrechamente ligada a la logística, lo cual permitió, en su momento, determinar la
ubicación de acorazados que protegieran de un eventual ataque alemán a las naves que
surcaban los mares entre Estados Unidos e Inglaterra durante la Segunda Guerra
Mundial. En la actualidad, el tema de la logística se asume con tanta importancia que en
las organizaciones se estipula un área específica para su tratamiento; su evolución a
través del tiempo ha sido constante, hasta convertirse hoy en una de las principales
herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del primer
mundo. La logística es la gestión del flujo, y de las interrupciones en este, de insumos
(materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o
personas asociadas a una empresa. (pp 1)

Según Molins (2012), la logística es una ciencia que estudia la organización de

cualquier actividad de forma que su resultado sea óptimo. En el de las realidades
prácticas y debido a su origen militar podemos definirla como la organización de las
actividades de aprovisionamiento de materias primas, productos semielaborados y
componentes desde las fuentes de suministro de materias primas a los centros de
producción y de estos, ya transformadas por el proceso productivo, a las plataformas o
almacenes de distribución de forma que lleguen al mercado en perfectas condiciones y
con un coste mínimo. Por tanto, la logística busca gerenciar estratégicamente la
adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios,
así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y
su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina
y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar y el tiempo
correctos. (pp 4).

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1.1.2. Internacionalización de las actividades logísticas

El proceso de internacionalización de las actividades logísticas comprende una serie de

estrategias para llevar una parte o todo el portafolio de productos al mercado extranjero. Estas
estrategias, requieren que el modelo, operaciones y soluciones de la empresa se estandaricen a
lo que requiere el mercado extranjero para que puedan fluir de una manera exitosa.

Los objetivos de esta internacionalización de las actividades logísticas son:

Potenciar el
Cercanía al Incrementar las No depender de un
posicionamiento de
mercado. ventas. solo mercado.
la marca.

Aprovechar nuevos
recursos.

Figura 1: Objetivos de la internacionalización

Nota: Elaboración propia.

Pero entrarse a la internacionaización amerita que debamos mitigar ciertos riesgos para que
nuestras actividades logísticas no fallen en el intento de llevar nuestros productos a nuestros
clientes en otros países. Las desventajas o dificultades que se presentan en el camino son:

• No tener un socio estratégico adecuado que nos ayude en nuestra nueva cadena
logística.
• Al inicio las operaciones no serán del todo perfectas debido ha que existe una curva de
aprendizaje que se debe de superar hasta llegar al éxito.
• Largas distancias para recorrer y con factores externos difíciles de controlar.

Las etapas de la internacionalización de las actividades logísticas se podrían resumir en los

siguientes pasos que van desde el reconocimiento del país a ingresar a través de la aplicación de
estrategias de marketing, hasta el compromiso de mantener y sostener el nivel de servicio en
todas nuestras entregas. Consideremos que las actividades logísticas se encuentran en cada una
de estas etapas como una fuente de soporte para que se cumplan todos los objetivos.

Marketing Exportación Experimentación Involucramiento Compromiso

Figura 2: Etapas de la internacionalización

Nota: Elaboración propia.

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Resumen
1. Según el Castellanos (2015), la logística surge ligada a las actividades de toma de decisiones
de los altos mandos militares, principalmente en Inglaterra en la década de 1940.

2. Las etapas de la internacionalización de las actividades logísticas se podrían resumir en los

siguientes pasos que van desde el reconocimiento del país a ingresar a través de la
aplicación de estrategias de marketing, hasta el compromiso de mantener y sostener el
nivel de servicio en todas nuestras entregas.

Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en este tema:

o https://www.youtube.com/watch?v=OGJS4dBIRmY
o https://youtu.be/yzz8VsoRe-k

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1.2. GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI Y

VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.2.1. Definición de redes de abastecimiento global

Según Chopra (2013), una red de abastecimiento se compone de todas las partes
involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente. La
cadena de suministro incluye no sólo al fabricante y los proveedores, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los clientes
mismos. Dentro de cada organización, supongamos un fabricante, la cadena de
suministro incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción del
pedido de un cliente. Consideremos a un cliente que va a una tienda Walmart a comprar
un detergente. La cadena de suministro comienza con el cliente y su necesidad del
detergente. La siguiente etapa de esta cadena de suministro es la tienda Walmart que el
cliente visita. Walmart llena sus estantes de productos con base en inventarios, que
puede abastecer un almacén de productos terminados, o por un distribuidor que empleó
camiones proporcionados por terceros. Al distribuidor a su vez lo abastece el fabricante
(digamos Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia
prima de distintos proveedores, quienes a su vez pudieron haber sido abastecidos por
proveedores de menor nivel. Por ejemplo, el material de empaque (envasado) podría
provenir de Pactiv Corporation (antes Tenneco Packaging), en tanto que Pactiv recibe
materias primas de otros proveedores para producir los empaques. (pp 1)

Figura 03: Red de Abastecimiento

Nota: Adaptado de Administración de la cadena de Suministro, por Chopra 2013.

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1.2.2 Casos de éxito de cadenas de abastecimiento global

Caso Zara:

Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el más grande

detallista y fabricante de ropa de España. En 2009 Inditex reportó ventas de
aproximadamente 11,000 millones de euros de más de 4,700 tiendas minoristas en
aproximadamente 76 países. En una industria en la que la demanda del cliente es
caprichosa, Zara ha crecido rápidamente con una estrategia muy sensible a las
tendencias cambiantes con precios asequibles. Mientras que tradicionalmente los
tiempos de ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa tienen un promedio de más de
seis meses, Zara ha logrado tiempos de ciclos de cuatro a seis semanas. Esta velocidad
permite a Zara introducir nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de su mercancía
exhibida cada tres o cuatro semanas. Por consiguiente, los productos en exhibición de
Zara igualan las preferencias del cliente mucho más fielmente que la competencia. El
resultado es que Zara vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca
de la mitad de las rebajas en sus tiendas en comparación con la competencia.

Zara fabrica su ropa con una combinación de fuentes flexibles y rápidas en

Europa (la mayoría en Portugal y España) y fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta
con la mayoría de los fabricantes de ropa que han trasladado la mayor parte de su
fabricación a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex,
con el resto subcontratado. Los productos con demanda altamente incierta provienen
de Europa, en tanto que los productos más predecibles provienen de Asia. Más de 40%
de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción interna
ocurren después del inicio de la temporada de ventas. Esto contrasta con un detallista
típico que produce menos de 20% después del inicio de la temporada de ventas. Esta
capacidad de respuesta y el aplazamiento de las decisiones hasta después de que se
conocen las tendencias, permiten a Zara reducir los inventarios y pronosticar errores.
Zara también ha realizado fuertes inversiones en tecnología de información para
garantizar que los datos de ventas más recientes estén disponibles para impulsar las
decisiones de reabastecimiento y producción. En 2009 Inditex distribuía a tiendas de
todo el mundo desde ocho centros de distribución ubicados en España. El grupo
reivindicó un tiempo de entrega promedio de 24 horas para sus tiendas europeas y hasta
un máximo de 48 horas para sus tiendas en América y Asia, a partir del momento en que

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se recibía el pedido en el centro de distribución (CD) hasta el momento en que se

entregaba en las tiendas. Se hacían varios envíos a la semana desde los centros de
distribución a las tiendas. Esto permitía igualar con mucha exactitud el inventario de la
tienda a la demanda de los clientes. (Chopra, 2013, pp 14)

Caso Toyota:

Toyota Motor Corporation es el fabricante de autos líder de Japón y ha

experimentado un importante crecimiento en ventas globales a lo largo de las dos
últimas décadas. Un problema clave que enfrenta Toyota es el diseño de su red de
producción y distribución global. Una parte de la estrategia global de Toyota es abrir
fábricas en cada mercado que atiende. Toyota debe decidir cuál será la capacidad de
producción de cada una de las fábricas, ya que ésta tiene un importante efecto en el
sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta puede equiparse sólo para
producción local; en el otro, cada planta es capaz de abastecer a todos los mercados.
Antes de 1996 Toyota utilizaba fábricas locales especializadas para cada mercado.
Después de la crisis financiera asiática en 1996/1997, Toyota rediseñó sus plantas de
modo que también pudiera exportar a mercados que permanecen fuertes cuando el
local se debilita. Toyota llama a esta estrategia “complementación global”.

También es tema de debate si las plantas de partes de Toyota y el diseño de

productos deban ser locales o globales. ¿Deben construirse las plantas de partes para
producción local, o debe haber globalmente algunas que abastezcan a varias plantas de
ensamble? Toyota ha trabajado duro para incrementar las partes comunes que se
utilizan en todo el mundo. Si bien esto ayudó a la compañía a reducir costos y mejorar la
disponibilidad de las partes, las partes comunes provocaron dificultades significativas
cuando había que retirar alguna de ellas. En 2009 Toyota tuvo que retirar del mercado
cerca de 12 millones de automóviles que utilizaban partes comunes en Norteamérica,
Europa y Asia, lo que dañó en gran manera la marca y las finanzas. (Chopra, 2013, pp 16)

1.2.3 Características de las redes de cadenas de abastecimiento global

Los retos que afronta hoy en día la cadena de abastecimiento global ponen la necesidad de crear
sistemas de trabajo adaptables en la cadena de suministro. Tomar decisiones de manera
oportuna e inteligente conllevan a una transformación tecnológica que nos de soporte a atender
las nuevas necesidades. En otras palabras, debemos estar acompañados de tecnología de

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información para procesar toda la data de manera rápida y así tomar decisiones en el momento
correcto.

Las características de las redes de cadenas de abastecimiento global las podemos resumir en:

Simple Segura Sinérgica Simbiótica

Figura 03: Red de Abastecimiento

Nota: Elaboración propia.

Simple

Toda cadena de suministro debe de tener de apoyo a la tecnología, pero al mismo tiempo debe
de ser cero complejidades. Es decir, debe ser una cadena simple. Esto permite que la
organización se pueda adaptar fácilmente y no se tenga que recurrir de más subprocesos para
tener los resultados esperados.

Segura

La cadena de suministro es una fuente de información muy importante y mucha de esta

información es crítica/sensible, la cual se debe de cuidar ya que mucha de esta información es
parte de nuestra estrategia de éxito que la competencia tendría mucho interés en saber. El uso
de una tecnología adecuada podría permitir encriptar mucha de esta información y así evitar la
filtración de esta información.

Sinérgica

Una cadena de suministro sinérgica permitirá que los usuarios internos y externos se beneficien
de ella. Así mismo, brindará retroalimentación para la mejora continua.

Simbiótica

Es necesario crear una simbiosis entre los usuarios para que, a través del uso de tecnología,
puedan funcionar como una sola unidad y no como islas que cada una ejecute sus propias tareas.
Para esto debe existir una buena definición de los objetivos organizacionales.

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1.2.4 Análisis de las variables de situación actual de la logística internacional de una

empresa

Variable estratégica Variable táctica Variable operativa

Figura 04: Variables de la situación actual

Nota: Elaboración propia.

Definitivamente nos encontramos en una situación donde las variables no son estáticas y
cambian de manera constante. Es por eso por lo que gran parte del análisis que se hagan de las
variables parte desde la planificación de la cadena de abastecimiento. Gracias a una buena
planificación podemos lograr evitar quiebres de stock que pueden hacernos perder venta y
clientes. Así como también, una mala planificación nos podría llevar a generar sobrestocks que
generes problemas de liquidez y productos obsoletos; es por eso por lo que todo parte desde el
análisis de estas variables dentro de la planificación para la correcta ejecución de las estrategias
de la cadena de abastecimiento.

Los temas relacionados con el entorno y la sustentabilidad han cobrado

importancia y deben tenerse en cuenta al momento de diseñar una cadena de
suministro. En algunos casos la regulación ha motivado cambios; en otros, la percepción
de la carencia de sustentabilidad como factor de riesgo ha motivado el cambio. Por
ejemplo, el comité directivo de la WEEE (Waste Electrical Electronic Equipment)/RoHS
(Restricted Hazardous Substances) de la Unión Europea obligó a los fabricantes de
teléfonos celulares a replantear su diseño y estrategias de aprovisionamiento. Starbucks,
en contraste, se vio obligada a enfocarse en la sustentabilidad local de sus fuentes de
suministro porque una falla en el aprovisionamiento, sobre todo de café de alta calidad,
habría afectado de manera importante su capacidad de crecimiento. La compañía
desarrolló directrices de aprovisionamiento para garantizar que el café producido
cumpliera con los criterios de desempeño ambiental y social en cada etapa de la cadena
de suministro. Los temas ambientales representan una gran oportunidad para empresas
que a menudo pueden agregar valor para sus clientes y reducir sus propios costos a lo
largo de esta dimensión (por ejemplo, con un empaque más apropiado). Estos temas
también representan un reto importante porque algunas de las grandes oportunidades
requieren coordinación entre los diferentes miembros de la cadena de suministro. Para
ser exitosas, las empresas necesitarán diseñar una estrategia que haga que toda la
cadena de suministro identifique y aproveche las oportunidades de una sustentabilidad
mejorada. (Chopra, 2013, pp 35)

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1.2.5 Competitividad Logística del país y de la empresa

Perú es una economía de exportación, lo cual ha quedado evidenciado en los

años recientes durante los cuales el PBI peruano ha crecido a un promedio de 6.2% anual
desde el año 2002, generado principalmente por el desarrollo del sector extractivo, que
constituye más del 60 por ciento de las exportaciones totales.4 En el año 2013, Perú
exportó bienes valorados en $43,800 millones, ocupando la casilla 59 como uno de los
exportadores más importantes en el mundo.
A pesar de este destacable desempeño, la dependencia de las exportaciones de
recursos naturales e importaciones de productos alimenticios genera una sensibilidad
alta a fluctuaciones de precios globales, lo cual puede poner a la economía en riesgo.
Esto se debe a que los precios de muchos minerales y bienes agrícolas son fijados
globalmente –no fijados por el exportador en negociaciones bilaterales— y
frecuentemente vendidos free on board (FOB) en el puerto de exportación. Para estos
productos, la ganancia neta viene dada por la diferencia entre el precio FOB y el costo.
Para estos productos los costos logísticos podrían no tener impacto en la fijación del
precio de exportación, pero ciertamente es uno de los factores más importantes en la
rentabilidad del producto. Es por ello por lo que, en una economía como la peruana,
mejorar la eficiencia de las cadenas logísticas de productos de exportación es esencial
en la medida que Perú se trace como meta ser más competitivo en mercados regionales
y globales y en cambiar la composición del portafolio de exportación para hacerlo más
diversificado. Perú ha tomado esa agenda con mucha determinación. Sin embargo, más
allá de los recientes esfuerzos públicos y privados para mejorar la infraestructura y la
provisión de servicios de transporte y logística, la firma de acuerdos de comercio y el
altísimo perfil del tema logístico en la agenda de desarrollo de Perú desde la Agenda de
Competitividad 2014-2018, el Plan Nacional de Logística y la reciente revisión del Plan
Estratégico Nacional Exportador, aún quedan retos plausibles que dificultan el aumento
de la competitividad de la oferta exportable nacional. De hecho, el desempeño de la
logística peruana se encuentra entre los escaños más bajos en comparación con otros
países de ingreso medio de América Latina. (Mincetur, 2016, pp 7)

La estrategia competitiva de una compañía define, con respecto a sus

competidores, el conjunto de necesidades del cliente que pretende satisfacer con sus
productos y servicios. Por ejemplo, el objetivo de Walmart es ofrecer una alta

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International Supply Chain Management 17

disponibilidad de varios productos de calidad razonable a precios bajos. La mayoría de

los productos que se venden en Walmart son artículos comunes (desde
electrodomésticos hasta ropa) y pueden adquirirse en todas partes. Lo que Walmart
ofrece es un precio bajo y la disponibilidad de los productos. McMaster-Carr vende
productos para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). Ofrece más de
500,000 productos por catálogo y en un sitio Web. Su estrategia competitiva se
construye en cuanto a brindar al cliente comodidad, disponibilidad y capacidad de
respuesta. Con este enfoque en la capacidad de respuesta, McMaster no compite con
base en precios bajos. Es evidente que la estrategia competitiva de Walmart es distinta
a la de McMaster. También podemos comparar a Blue Nile, con su modelo de venta de
diamantes al menudeo por Internet, con Zales, que vende joyería de diamantes a través
de tiendas minoristas. Blue Nile ha resaltado la variedad de diamantes disponibles en su
sitio Web y el hecho de que sus márgenes son significativamente más bajos que sus
competidores establecidos. Sin embargo, los clientes tienen que esperar hasta obtener
sus joyas sin la oportunidad de tocarlas y verlas antes de comprarlas (Blue Nile ofrece un
periodo de devolución de 30 días). En Zales, por el contrario, un cliente puede entrar a
la tienda, ser auxiliado por un vendedor y salir de inmediato con un anillo de diamantes,
aun cuando la variedad de productos disponibles sea limitada, pues mientras Blue Nile
ofrece más de 70,000 piedras en su sitio, una tienda de Zales típica ofrece menos de un
millar. (Chopra, 2013, pp 19)

1.2.6 La importancia del suministro global

Una buena información puede ayudar a mejorar la utilización de los activos de

una cadena de suministro y la coordinación de sus flujos para incrementar la capacidad
de respuesta y reducir los costos. Seven-Eleven Japan utiliza la información para mejorar
la disponibilidad del producto, al mismo tiempo que reduce los inventarios. Walmart
utiliza la información sobre envíos de proveedores para facilitar el reparto directo y
reducir los gastos de inventario y transporte. Li & Fung, un grupo comercial global que
vende bienes de consumo sensibles al tiempo, como la ropa, utiliza información sobre
sus fabricantes participantes para colocar cada pedido con el proveedor más apropiado.
Por rutina, las aerolíneas utilizan información para ofrecer el número correcto de
asientos a precio de descuento, y dejan suficientes asientos para clientes de negocios
que hacen reservaciones de último minuto y que están dispuestos a pagar un precio alto.

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18

Cada uno de estos ejemplos ilustra la importancia de la información como controlador

clave que puede usarse para obtener una mayor capacidad de respuesta al mismo
tiempo que se mejora la eficiencia. (Chopra, 2013, pp 51)

1.2.7 Selección y administración de proveedores extranjeros.

En el área de suministro existe una antigua frase que dice: “Si se seleccionan los
proveedores correctos, todos los problemas de suministro quedarán resueltos.” Es
precisamente en la etapa de selección de proveedores que se concreta toda la preparación para
entender y especificar las necesidades organizacionales. El principal desafío del profesional del
área es acoplar las necesidades de la organización con lo que el mercado puede suministrar; la
decisión crítica radica en qué proveedor o proveedores se deberán seleccionar. La decisión de
seleccionar un proveedor se puede concebir como una determinación tomada bajo condiciones
de incertidumbre y que se puede representar por medio de un árbol de decisión. (Leenders,
2012, pp 274)

Figura 05: Árbol de decisión

Nota: Adaptado de Administración y compras de abastecimiento, por Leender, 2012, pp 275.

Indicadores clave del desempeño de los proveedores

Las medidas directas cuantifican el desempeño de los proveedores en el

momento en el que se completa un trabajo. Algunos ejemplos son: entregas puntuales,
número de rechazos, aumento de ventas después de una campaña de marketing y
tiempo del ciclo para desarrollar un producto/servicio/ tecnología específicos en una
etapa de desarrollo. La automatización de los parámetros en tiempo real como las
medidas de calidad, cantidad, precio y entregas puntuales y la selección cuidadosa de
más actividades de recolección de datos que requieran tiempo ayudan a reducir el que

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se utiliza en los resultados de las mediciones. La tarjeta de marcación de un proveedor

puede incluir un estado resumido del desempeño del proveedor en cuanto a costo,
calidad y puntualidad, y una compilación de encuestas de satisfacción, de parámetros en
tiempo real, de la variación de los montos de las facturas con respecto a las estimaciones
o las tarifas negociadas en los contratos y otros términos relacionados con los acuerdos
formales. La mayoría de los profesionales del suministro tienden a separar a los
proveedores en dos categorías: nuevos y actuales. Uno nuevo es aquel para el cual
todavía no se dispone de un registro de seguimiento; es un proveedor reciente para la
organización compradora abocado al proceso de cumplir las obligaciones estipuladas en
el primer contrato. El nuevo proveedor se puede considerar como sujeto a prueba y es
normal que se le observe muy de cerca para investigar si las expectativas previas a la
selección justificaron la concesión del contrato. En el caso de los proveedores actuales y
de aquellos que ya han demostrado un desempeño satisfactorio, por lo menos, las
expectativas mínimas la evaluación de su trabajo, el proceso puede ser más rutinario.
(Leenders, 2012, 307)

Resumen

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1. Según Chopra (2013), una red de abastecimiento se compone de todas las partes
involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente.

2. Las medidas directas cuantifican el desempeño de los proveedores en el momento en el

que se completa un trabajo.

3. Una buena información puede ayudar a mejorar la utilización de los activos de una cadena
de suministro y la coordinación de sus flujos para incrementar la capacidad de respuesta y
reducir los costos.

Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en este tema:

o https://youtu.be/VgeYbtfLG7o
o https://youtu.be/yshl14RXXzk
o https://youtu.be/0RErTlX5pbk

1.3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1.3.1. Definición de SCM

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La administración de la cadena de suministro se concentra en el proceso de

planificación y adquisición y para ello debe estudiar los contextos de la cadena de
suministro y de la organización. Se otorga importancia especial a la toma de decisiones
que alinea a la red de proveedores y al proceso de adquisiciones con las metas y
estrategias organizacionales y que asegura un valor tanto a corto como a largo plazos de
los fondos que se gasten. (Leenders, 2012, pp 1)
No existe una forma que sea la mejor para organizar la función del suministro,
conducir sus actividades e integrar a los proveedores con efectividad, la cual es una tarea
muy interesante y desafiante. Es interesante porque adquirir las necesidades
organizacionales implica un conjunto de enfoques muy amplio y complejo que incluye
diferentes necesidades y distintos proveedores. Es desafiante debido a su complejidad y
a que el proceso es dinámico y no estático. Además, algunas de las personas más
brillantes de este mundo han sido contratadas como expertos en marketing y en ventas
para convencer a los administradores de suministro de que elijan a sus compañías como
proveedores. También lo es porque toda decisión de suministro depende de gran
variedad de factores, cuya combinación bien puede ser única en cada organización.
Durante más de 75 años, este texto y sus versiones anteriores han presentado a la
función del suministro y a los proveedores como elementos fundamentales del éxito de
una organización, para obtener ventajas competitivas y satisfacer a los clientes. Aun
cuando en la década de 1930 ésta era una idea novedosa, durante los últimos decenios
ha surgido entre los ejecutivos un creciente interés por la administración de la cadena
de suministro y por su efecto sobre las metas y objetivos a nivel estratégico. Para
incrementar el valor a largo plazo de los accionistas, la compañía debe aumentar los
ingresos, disminuir los costos, o ambos. La contribución del suministro no debe
percibirse como una actividad concentrada sólo en los costos, pues puede y debe
enfocarse en el incremento de los ingresos. La pregunta de qué puede hacer esta
actividad junto con los proveedores para ayudar a la organización a aumentar los
ingresos o a disminuir los costos debe ser una interrogante cotidiana en la mente de
cualquier administrador del suministro. La función del suministro evoluciona a medida
que la tecnología y el ambiente competitivo mundial requieren enfoques innovadores.
La perspectiva tradicional de que varias fuentes de suministro satisfagan la necesidad de
un suministro aumenta la seguridad de que el abasto ha sido reemplazada por una
tendencia hacia un abastecimiento único. Los resultados provenientes de la cooperación
y de relaciones más cercanas con los proveedores cuestionan la eficacia de los

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22

tradicionales tratos en condiciones de plena competencia entre los compradores y los

proveedores. Cada día se les otorga mayor importancia a las negociaciones sobre las
ofertas competitivas, y los contratos a largo plazo han comenzado a reemplazar a las
técnicas de compras a corto plazo. Las herramientas del comercio electrónico permiten
soluciones más rápidas y a menor costo, no sólo en el ámbito de la transacción del
suministro sino también en el del apoyo a las decisiones administrativas. Las
organizaciones evalúan de manera continua los riesgos y las oportunidades del
suministro global. Todas estas tendencias son el resultado lógico de un incremento del
interés administrativo en el valor y la agresividad de las adquisiciones en el contexto de
desarrollo de proveedores para satisfacer los diversos objetivos específicos del
suministro como calidad, cantidad, entrega, precio, servicio y mejora continua
(Leenders, 2012, pp 1)

1.3.2 Rol y desafío de SCM

El rol de la cadena de abastecimiento cobra mucha importancia a lo largo de los años ya que
deja de ser un rol de apoyo para volverse un rol estratégico que puede ofrecernos diferenciación
de la competencia. Sí bien es cierto muchas empresas están teniendo un enfoque comercial, sin
una sólida cadena de abastecimiento, no se podrán gestionar eficiencias y reducir costos.

El objetivo de toda cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El
valor (también conocido como superávit de la cadena de suministro) que genera una
cadena de suministro es la diferencia entre lo que el cliente paga por el producto final y
los costos en que incurre la cadena para cumplir con el pedido.

Una vez definido el éxito de una cadena de suministro en función de su

rentabilidad, el siguiente paso lógico es buscar fuentes de valor, ingresos y costos. Para
cualquier cadena de suministro sólo hay una fuente de ingresos: el cliente. El valor
obtenido por un cliente que compra detergente en Walmart depende de varios factores,
entre ellos la funcionalidad del detergente, la distancia que recorrió para llegar a
Walmart, y la probabilidad de encontrar el detergente en existencia. El cliente es el único
que proporciona flujo de efectivo positivo para la cadena de suministro de Walmart.
Todos los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren
dentro de la cadena de suministro, dado que las diferentes etapas tienen diversos
propietarios. Cuando Walmart paga a su proveedor, toma una parte de los fondos que
el cliente proporciona y pasa ese dinero al proveedor. Todos los flujos de información,
productos o fondos generan costos dentro de la cadena de suministro. Por consiguiente,

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la administración apropiada de estos flujos es una de las claves del éxito de una cadena
de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro implica la
administración de sus activos y flujos de productos, información y fondos para maximizar
su superávit. El crecimiento del superávit de una cadena de suministro incrementa el
tamaño del pastel, lo que permite que los miembros de la cadena compartan el
beneficio. (Chopra, 2013, pp 3)

1.3.3 Estrategia de SCM

La estrategia competitiva de una compañía define, con respecto a sus

competidores, el conjunto de necesidades del cliente que pretende satisfacer con sus
productos y servicios. Por ejemplo, el objetivo de Walmart es ofrecer una alta
disponibilidad de varios productos de calidad razonable a precios bajos. La mayoría de
los productos que se venden en Walmart son artículos comunes (desde
electrodomésticos hasta ropa) y pueden adquirirse en todas partes. Lo que Walmart
ofrece es un precio bajo y la disponibilidad de los productos. McMaster-Carr vende
productos para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). Ofrece más de
500,000 productos por catálogo y en un sitio Web. Su estrategia competitiva se
construye en cuanto a brindar al cliente comodidad, disponibilidad y capacidad de
respuesta. Con este enfoque en la capacidad de respuesta, McMaster no compite con
base en precios bajos. Es evidente que la estrategia competitiva de Walmart es distinta
a la de McMaster. También podemos comparar a Blue Nile, con su modelo de venta de
diamantes al menudeo por Internet, con Zales, que vende joyería de diamantes a través
de tiendas minoristas. Blue Nile ha resaltado la variedad de diamantes disponibles en su
sitio Web y el hecho de que sus márgenes son significativamente más bajos que sus
competidores establecidos. Sin embargo, los clientes tienen que esperar hasta obtener
sus joyas sin la oportunidad de tocarlas y verlas antes de comprarlas (Blue Nile ofrece un
periodo de devolución de 30 días). En Zales, por el contrario, un cliente puede entrar a
la tienda, ser auxiliado por un vendedor y salir de inmediato con un anillo de diamantes,
aun cuando la variedad de productos disponibles sea limitada, pues mientras Blue Nile
ofrece más de 70,000 piedras en su sitio, una tienda de Zales típica ofrece menos de un
millar. (Chopra, 2013, pp 19)

1.3.4 Métricas de la SCM

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24

Según Chopra (2013), las decisiones relacionadas con el inventario afectan el costo de
los productos vendidos, el ciclo efectivo a efectivo, y los activos mantenidos por la cadena de
suministro y su capacidad de responder a los clientes. Un gerente debe dar seguimiento a las
métricas relacionadas con el inventario que influyen en el desempeño de la cadena de
suministro, y que se enuncian a continuación:

• Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo es una métrica de alto nivel que incluye los
inventarios, las cuentas por pagar, y las cuentas por cobrar. (pp 49)

• Inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario mantenido. El

inventario promedio debe medirse en unidades, días de demanda, y valor financiero. (pp 49)

• Rotaciones de inventario miden el número de veces que el inventario rota en un

año. Es la razón del inventario promedio al costo de los productos vendidos o las ventas. (pp
49)

• Productos con más de un número especificado de días en el inventario identifica los

productos de los cuales la empresa mantiene un alto nivel de inventario. Esta métrica puede
usarse para identificar productos con sobreoferta o para identificar razones que justifiquen el
inventario alto, como descuentos de precios o un movimiento muy lento. (pp 49)

• Tamaño del lote de reabastecimiento promedio mide la cantidad promedio en cada

pedido de reabastecimiento. La unidad de control de existencias (SKU) debe medir el tamaño
del lote en términos tanto de unidades como de días de demanda. Se puede calcular
promediando con base en el tiempo la diferencia entre el inventario máximo y el mínimo
(medido en cada ciclo de reabastecimiento) disponibles. (pp 49)

• Inventario de seguridad promedio mide la cantidad promedio de inventario

disponible cuando llega un pedido de reabastecimiento. La unidad de control de existencias
(SKU) debe medir el inventario de seguridad promedio tanto en unidades como en días de
demanda. Se puede calcular, promediando con base en el tiempo, el inventario mínimo
disponible en cada ciclo de reabastecimiento. (pp 49)

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• Inventario estacional mide la diferencia entre el flujo de entrada del producto (tanto
del inventario de ciclo como del de seguridad) y sus ventas, que se compra sólo para atender
los incrementos repentinos anticipados de la demanda. (pp 49)

• Tasa de surtido (pedido/caja) mide la fracción de pedidos/demandas que se atendió

a tiempo con el inventario. La tasa de surtido no debe promediarse con base en el tiempo sino
con base en un número especificado de unidades de demanda (por ejemplo, cada mil, millón,
etcétera). (pp 49)

• Fracción de tiempo sin inventario mide la fracción de tiempo que una SKU particular
tuvo inventario cero. Esta fracción puede usarse para estimar las ventas pérdidas durante el
periodo sin inventario. (pp 49)

• Inventario obsoleto mide la fracción del inventario que sobrepasó una fecha de
obsolescencia específica. (pp 49)

1.3.5 Gestión de riesgo de la SCM

La gestión del riesgo es importante debido a que los estragos de la pandemia han dejado un
mercado muy cambiante, donde ya los clientes pueden sacrificar calidad por precio. Es
importante que nuestro proceso de planificación tenga mapeado todos estos riesgos para que
así podamos evitar situaciones que nos lleven a perder venta como los quiebres de stocks.

Los principales factores de riesgo son:

Incertidumbre Fluctuación
Desastres naturales Escasez de recursos
geopolítica monetaria

Complejidad Dependencia de
logística proveedores

Figura 06: Factores de Riesgo

Nota: Elaboración propia.

1.3.6 Modelos operativos SCM para empresas globales.

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26

Los modelos operativos más representativos actuales para empresas globales se centran más en
el manejo de los inventarios para la atención más rápida y próxima a los clientes globales. Es
por eso por lo que se crearon una serie de modelos para darle proximidad a las atenciones y
poder cubrir más mercado. Tomemos en cuenta que la localización de los inventarios no solo
beneficia a la pronta atención, sino también que podemos reducir costos de almacenamiento o
hasta utilizar las capacidades de nuestros proveedores para despachar directamente desde sus
almacenes.

Los modelos más comunes son:

Dropshipping

•Almacén proveedor + envío

Crossdocking

•Recepción de mercadería + envio

eFullfilments Center regionales

•Puntos medios de atención

Sucursales

•Almacenamientos más cercanos.

Figura 07: Modelos Operativos

Nota: Elaboración propia.

Caso práctico

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Realizar un FODA de una empresa que realiza operaciones logísticas internacionales.

Solución. –
FODA Empresa Gloria.

Figura 08: FODA GLORIA

Nota: .Análisis FODA de la Cadena Logística, por Grupo Gloria SA, 2019. https://gloriasupply.blogspot.com/2019/10/analisis-foda-
de-la-cadena-logistica.html

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Resumen
1. La administración de la cadena de suministro se concentra en el proceso de planificación y
adquisición y para ello debe estudiar los contextos de la cadena de suministro y de la
organización.

2. La gestión del riesgo es importante debido a que los estragos de la pandemia han dejado un
mercado muy cambiante, donde ya los clientes pueden sacrificar calidad por precio.

3. Las decisiones relacionadas con el inventario afectan el costo de los productos vendidos, el
ciclo efectivo a efectivo, y los activos mantenidos por la cadena de suministro y su capacidad
de responder a los clientes

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/r13KcC1-wEw
• https://youtu.be/kTTbDbedEiw
• https://youtu.be/nLyl1JbYUXo

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International Supply Chain Management 29

UNIDAD

2
GESTIÓN DE INVENTARIOS,
ABASTECIMIENTO DE LA CADENA
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE INTERNACIONAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad el alumno analiza todo lo relacionado a la parte operativa de la

Gestión de Inventarios y Transporte de Carga, así como estrategias para la negociación
internacional.

TEMARIO

2.1 Tema 4 : Estrategia y Gestión de Inventarios

2.1.1 : Concepto y clasificación de Inventarios
2.1.2 : Gestión de stocks y creación del valor estratégico
2.1.3 : Toma de inventarios
2.1.4 : Buenas Prácticas de Almacenamiento
2.1.5 : Lean Warehousing para el Comercio Exterior

2.2 Tema 5 : Lean Supply Management

2.2.1 : La Filosofía Lean
2.2.2 : Lean Supply Chain y las herramientas Lean
2.2.3 : Lean SC - Relación de la cadena de suministro y cadena de valor

2.3 Tema 6 : Gestión Operativa Comercio Exterior

2.3.1 : Gestión Logística de importaciones y exportaciones
2.3.2 : Tipos de medios a emplear
2.3.3 : Aplicación de los Incoterms 2020 en la logística internacional

2.4 Tema 7 : Análisis de la Carga a Transportar

2.4.1 : Tipos y naturaleza de la carga
2.4.2 : Preparación de la carga a transportar
2.4.3 : Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización y ULD
2.4.4 : Cubicaje y Flete

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2.5 Tema 8 : Transporte Internacional

2.5.1 : Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas
Interiores
2.5.2 : Operatividad Logística del Transporte Aéreo
2.5.3 : Operatividad Logística del Transporte Terrestre
2.5.4 : Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero
2.5.5 : El Contrato de Trasporte Internacional

ACTIVIDADES PROPUESTAS

• Los alumnos analizan la gestión de inventarios y el transporte de carga, bajo la

óptica de la logística internacional.
• Los alumnos optimizan la capacidad de negociar los elementos de la carga de
transporte internacional.

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2.1 ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS

2.1.1 Estrategia y Gestión de Inventarios

La mejora continua, la velocidad para comercializar, la satisfacción del cliente, del

empleado y del proveedor, así como la competitividad global requieren dedicación a la
productividad y a actividades que añadan valor. Estas metas organizacionales impulsan
las actitudes administrativas orientadas hacia la calidad, la cantidad y la entrega con un
profundo efecto sobre el proceso de adquisición. Esto es evidente en el enfoque de la
administración del suministro sobre la reducción y el acortamiento de los plazos de
entrega: ambos objetivos se pueden lograr mediante el aumento de la frecuencia de las
entregas y la disminución de la cantidad que se reparte cada vez. Los esfuerzos para
reducir el tiempo de preparación de las máquinas, y del que se emplea en los sistemas
justo a tiempo (JIT) y en los de inventarios administrados por el vendedor (vendor–
managed inventory systems, VMI), así como disminuir el costo de las órdenes, del
intercambio electrónico de datos (electronic data interchange, EDI) y del comercio
electrónico son parte de la misma iniciativa.

Las decisiones sobre cuánto y cuándo se debe adquirir siguen lógicamente a

la especificación de lo que se necesita. La respuesta natural, es decir: “Compre tanto
como necesite y cuando lo necesite”; sin embargo, una respuesta tan sencilla no es
suficiente. Hay muchos factores que complican significativamente la toma de estas
decisiones. 1. Pronósticos Los administradores deben tomar decisiones de compras
antes, y con frecuencia mucho antes, de que se conozcan las necesidades reales; por
tanto, deben basarse en pronósticos, no sólo de la demanda futura, sino también de
plazos de entrega, precios y otros costos. Tales pronósticos rara vez son perfectos. 2.
Costos Hay costos que se asocian con la colocación de órdenes, con el mantenimiento
de inventarios y con el hecho de quedarse sin bienes y/o materiales. 3. Disponibilidad
Los materiales pueden no estar disponibles en las cantidades deseadas sin pagar un
precio más alto o un cargo por la entrega. 4. Relaciones precio-volumen Los proveedores
pueden ofrecer reducción de precios por la comprade mayores cantidades. 5. Faltantes
Los faltantes de inventarios pueden ocasionar serias interrupciones. (Leenders, 2012, pp
171)

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32

2.1.2 Gestión de stocks y creación de valor estratégico

Ahora que ya sabemos cómo funciona una cadena de suministro, debemos de centrarnos en
todo lo que pasa a través de esta cada. Sí bien es cierto la cadena de abastecimiento es un flujo
de información sumamente importante, no podemos dejar de lado que igual de importante es
la mercancía que pasa a través de esta; más aun considerando que esta mercadería es nuestro
capital de trabajo.

Existe una gran necesidad de mantener todos estos materiales en movimiento continuo ya sea
a través de una venta directa o como parte de un proceso de producción. Este flujo continuo es
importante ya que, de no realizarse, la cadena de abastecimiento no tendría un objetivo
concreto.

Los quiebres de stocks por un lado nos llevan a generar una pérdida de nuestras ventas lo cual
hace que las empresas no logren sus objetivos organizacionales. Adicional, consideremos que
cuando un cliente va a buscar un producto a la tienda y no lo encuentra lo que hará es
cambiarnos rápidamente ya que su necesidad no puede ser aplazada. La pérdida de clientes en
estos momentos impacta directamente en las estrategias comerciales debido a la guerra de
precios y al aumento de la competencia que se tiene actualmente en los mercados. Por otro
lado, Los sobrestocks también nos pueden traer problemas como falta de efectivo o hasta
perdida por obsolescencia. Es por eso por lo que la planificación de los inventarios es mandataria
en toda cadena de abastecimiento.

Los tipos de stocks que tenemos según material son:

Producto Materias Materiales en

Componentes Suministros Subproductos
terminado primas curso

Figura 09: Tipos de stocks

Nota: Elaboración propia

Según Chopra (2012), los inventarios comprenden toda la materia prima, trabajo
en proceso y productos terminados dentro de una cadena de suministro. El inventario
que pertenece a una empresa se reporta bajo activos. El cambio de las políticas de
inventario puede modificar en gran manera la eficiencia y capacidad de respuesta de la
cadena de suministro. Por ejemplo, W. W. Grainger logra capacidad de respuesta
manteniendo grandes cantidades de inventario para satisfacer la demanda de sus
clientes aun cuando los altos niveles de inventario reduzcan la eficiencia. Tal práctica
tiene sentido para Grainger porque sus productos conservan su valor por mucho tiempo.
Una estrategia que utiliza altos niveles de inventario puede ser peligrosa en el negocio

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de ropa de moda donde el inventario pierde valor relativamente rápido con las
temporadas y tendencias cambiantes. En lugar de mantener altos niveles de inventario
el detallista de ropa español Zara ha trabajado arduamente para acortar los tiempos de
espera de nuevos productos y reabastecimiento. Por consiguiente, la compañía tiene
mucha capacidad de respuesta, pero conserva bajos niveles de inventario, y de este
modo Zara ofrece capacidad de respuesta a bajo costo. (pp 55)

2.1.3 Toma de inventarios

La toma de inventarios depende de las políticas de la empresa y a la magnitud, tenemos

empresas que realizan tomas de inventarios por familia, por tienda, o uno general. Sin embargo,
esto va a depender mucho de las necesidades de cada empresa considerando que cuando esto
impactará en sus operaciones, consideremos que la toma de inventario requiere de un tiempo
específico donde por ese lapso el flujo de mercadería se paraliza y solo se dedican a revisar y
contar los stocks. Gracias a esta toma de inventarios se podrán realizar los ajustes
correspondientes ya sea por faltantes, sobrantes, mercadería en mal estado u errores de ingreso
o salida (compra / venta).

Este proceso de toma de inventarios genera inclusive contingencias tributarias debido a que
cada ajuste positivo debe ser declarado y pagar un impuesto por ingresos. He ahí la importancia
en la gestión de almacén ya que ellos son los que custodian todo el material y cualquier faltante
o sobrante debe ser controlado por ellos antes que ocurra. Así mismo, actualmente en el
mercado podemos encontrar empresas especializadas en la toma de inventarios que ofrecen
este servicio y así no usaremos nuestros propios recursos para la toma. Esto es una buena
práctica ya que no podemos ser juez y parte en esta toma y decisión de ajustes correspondiente.

Las claves para un inventario existo radica en:

ASEGURARSE QUE NO
DEFINIR FECHAS PARA
SECTORIZAR EL EXISTAN
LA TOMA DE
INVENTARIO MOVIMIENTOS DE
INVENTARIO
INVENTARIO

APOYARSE EN LA ANÁLISIS DE LOS

TECNOLOGÍA RESULTADOS

Figura 10: Claves de éxito para un inventario.

Nota: Elaboración propia

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34

Un tamaño de lote o tamaño de pedido es la cantidad que una etapa de una

cadena de suministro produce o compra en una sola vez. Considere, por ejemplo, una
tienda de computadoras que vende un promedio de cuatro impresoras al día. Sin
embargo, el gerente de la tienda solicita al fabricante 80 impresoras cada vez que coloca
un pedido. El tamaño del lote o del pedido en este caso es de 80 impresoras. Dada la
venta diaria de cuatro impresoras, se requiere un promedio de 20 días para que la tienda
venda todo el lote y compre un lote de reabastecimiento. La tienda de computadoras
mantiene un inventario de impresoras debido a que el administrador compra un tamaño
de lote mayor que las ventas diarias de la tienda. El inventario de ciclo es el inventario
promedio en una cadena de suministro debido a la producción o compra de lotes más
grandes que los que el cliente demanda. (Chopra 2012, pp 273)

Los tipos de inventario físico son:

Inventario completo
Inventario cíclico Por referencia Por filas
o estático

Figura 11: Tipos de Inventario físico

Nota: Elaboración propia

Y sí hablamos de la ejecución, la toma de inventario puede ser:

Inventario con
Inventario con
lector de Código de Inventario ciego
listas manuales
barras (C/B

Figura 12: Tipos de ejecución

Nota: Elaboración propia

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2.1.4 Buenas Prácticas de Almacenamiento

Las buenas prácticas de almacenamiento se dan a lo largo de todos los procesos del área de
almacén, desde la recepción, el almacenamiento y el despacho. Estas deben de cumplir con
estándares que permiten que los productos se conserven en condiciones óptimas para la venta.

Las buenas prácticas en la recepción son:

• Revisión documentaria para verificar que todo lo que indica la GR u OC corresponde con
lo que estamos recibiendo físicamente.
• Se debe verificar las cantidades y aspecto físico para validar sí hay productos que están
deteriorados o no en la calidad solicitada. Esta inspección que es visual será del
embalaje, envase, rotulados, etiquetas y demás.
• El embalaje se debe revisar que no esté arrugado y ni humedecido.
• Las etiquetas y rotulado debe ser visible con todas las indicaciones, fechas de
producción, lotes, y toda información importante según el tipo de producto.

Las buenas prácticas en el almacén son:

• Tener un área aclimatada a los requerimientos de cada producto.

• Revisar los vencimientos y aplicar una entrega FIFO
• Controlar las mermas.
• Almacenar según familias de producto.

Las buenas prácticas en el despacho son:

• Aplicar FIFO
• Rotular los productos para una mejor trazabilidad.
• Utilizar empaques de acuerdo con las características de cada producto.

2.1.5 Lean warehousing para el comercio exterior

Hoyen día, las empresas tienen como prioridad enfocarse en la actividad de transformación del
producto y generación de valor, mientras que los almacenes y centros de distribución se dedican
a las operaciones de soporte para llevar a cabo los planes estratégicos de la compañía. Es por
eso por lo que muchos almacenes están pensando en aplicar una filosofía lean para poder ser
más esbeltos y no tener una capacidad de almacenamiento excesiva que generé extra-costos y
que obligué a concentrar los inventarios en u solo punto y que no sean distribuidos en centros
más cercanos a los mercados.

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La metodología Lean requiere lo siguiente:

Identificar Identificar
Optimizar el Estandarización
operaciones en interrupciones Crear flujo
proceso y Planificación
el almacén en el flujo

Figura 13: Metodología LEAN

Nota: Elaboración propia

Las razones para abastecerse a partir de otros países son muchas y varían con
cada necesidad específica; sin embargo, el motivo causa sumario fundamental para usar
un proveedor extranjero es que se percibe que hay un mejor valor disponible a partir de
esa fuente que de una fuente nacional. La capacidad de un abastecedor para ser
competitivo está influenciada por la competitividad general del país; por tanto,
comprometerse con una estrategia de suministro global requiere un nivel de
conocimiento del país y un análisis que va más allá del que correspondería a un
proveedor nacional. El factor específico que hace que la alternativa de comprar a nivel
internacional sea atractiva es variable (el conocimiento tecnológico puede cambiar de
un país a otro a lo largo del tiempo; la capacidad y la disposición para controlar la calidad
pueden cambiar; y, en ocasiones, un dólar estadounidense más fuerte hace que el precio
de los bienes extranjeros sea más atractivo). Existen por lo menos 10 razones específicas
que pueden ocasionar que se seleccione un proveedor extranjero como la fuente
preferida. (Leenders, 2012, pp 334)

Motivos para un almacenamiento Lean en el comercio exterior.

Falta de Entregas más

disponibilidad de rápidas y
Precio y costo total Calidad
los artículos a nivel continuidad del
nacional suministro

Figura 14: Motivos de LEAN

Nota: Elaboración propia

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Caso práctico

Revisar y analizar una empresa que tenga buenas prácticas de almacenamiento BPA e indicar en
un esquema cuáles son las buenas prácticas que tienen.

Solución.

1.- La empresa que tiene buenas prácticas de almacenamiento es ALICORP, lo que ellos verifican
siempre en sus almacenes son lo siguiente:

Infrastructura Ventilación

Presencia de humedad Higiene y desinfección

Apilan de acuerdo a la
Manipulación de
ficha técnica de cada
producto
producto

Sistemas de
refrigeración para los
Embalar productos
productos que lo
requieran

Control y monitoreo
Aplican FIFO
del sistema de rotación

Figura 15: Esquema BPA Alicorp

Nota: Elaboración propia

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Resumen
1 La mejora continua, la velocidad para comercializar, la satisfacción del cliente, del
empleado y del proveedor, así como la competitividad global requieren dedicación a la
productividad y a actividades que añadan valor.

2 Un tamaño de lote o tamaño de pedido es la cantidad que una etapa de una cadena de
suministro produce o compra en una sola vez.

3 La toma de inventarios depende de las políticas de la empresa y a la magnitud, tenemos

empresas que realizan tomas de inventarios por familia, por tienda, o uno general.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/7LMwuwwmpa8
• https://youtu.be/ciflxo8Xisc
• https://youtu.be/s_GBs0V4cR0

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2.2 LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.2.1 La Filosofía Lean

El concepto Lean se traduce al español como Manufactura Esbelta. El mismo

consiste en un método para el diseño de la cadena de valor. En ella se incluyen tanto a las
operaciones de manufactura como servicios brindados a clientes internos y externos. Su
origen se remonta a la industria japonesa de principios del siglo pasado (particularmente en
el Sistema de Producción Toyota). Debido a su complejidad en la implementación y a su alto
grado de alcance, el lean puede tomarse como una forma de entender las operaciones. Es
mucho más parecido a una filosofía que a una metodología, y por eso es por lo que en Atlas
preferimos llamarla pensamiento Lean. El concepto fundamental detrás del pensamiento
lea es maximizar el valor agregado. En consecuencia, esto implica hacer las cosas bien,
SIEMPRE. Este modelo busca constantemente la perfección y nos recomienda numerosas
herramientas para lograrlo. En la misma linea, el concepto básico fundamental que debemos
entender es que existen actividades que no generan valor y es indispensable eliminarlas.
Ciertamente debemos tener siempre bien identificados este punto y enfocar nuestro trabajo
en eliminar estos desperdicios. Es decir que, si lo hacemos, lograremos mejoras significativas
en la performance del proceso. De esta manera podremos brindar un mejor servicio, bajar
los costos y ser más competitivos. (Cristofani, 2020, pp 1)

Los principios LEAN se pueden identificar como:

Definir el valor
desde la Identificar el flujo Permitir al cliente
Flujo Continuo
perspectiva del de valor. jalar producto.
cliente.

Perseguir la
perfección.

Figura 16: Principios LEAN

Fuente: Elaboración propia

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40

2.2.2 Lean SCM y las herramientas Lean

El lean supply chain management busca que a través de toda la cadena de abastecimiento
evitemos los desperdicios como los reprocesos. Esto es algo que se debe de cuidar bastante
debido a que es muy común que tengamos reprocesos a lo largo de la cadena de suministro sí
es que no existe una planificación adecuada.

¿Cuáles son los principales desperdicios que encontramos dentro de la cadena de

abastecimiento?

La sobreproducción El tiempo de espera

El transporte y los
El exceso de procesos
desplazamientos

El potencial humano
Los defectos
infrautilizado

Los inventarios
innecesarios

Figura 17: desperdicios lean

Fuente: Elaboración propia

Como podemos aplicar la metodología lean en nuestra cadena de suministro. Pues es muy
sencillo y esto parte de la observación y el análisis. Debemos de revisar los procesos de inicio a
fin y mapear los procesos atípicos que demoran más y los eventos que generan reprocesos.
Luego debemos de estandarizar los procesos repetitivos de acuerdo con su necesidad. A
continuación, terminaríamos con la implementación de los nuevos procesos que nos permitirán
reducir estos desperdicios para finalmente aplicar medidas de control y seguimiento.

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Las herramientas LEAN que podríamos usar son:

Kaizen oshin Kanri

5S Andon

SMED Jidoka

Mantenimiento
Ishikawa productivo total
(TPM)

Heijunka KANBAN

GEMBA

Figura 18: herramientas LEAN

Nota: Elaboración propia

Estas herramientas no permitirán aplicar nuevas metodologías para evitar los desperdicios como
lo reprocesos, y así podamos tener una cadena de abastecimiento más esbelta. Sí bien es cierto
que muchas de estas se aplican más a temas de producción, hay muchas que se pueden adaptar
a almacén, compras y hasta despacho.

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42

2.2.3 Lean SC - Relación de la cadena de suministro y cadena de valor

La filosofía LEAN y la cadena de abastecimiento tienen mucha relación debido a que en esta se
puede presentar la mayor cantidad de reprocesos y sobrecostos. Desde un mal proceso de
compra que no lleve a generar reparaciones o modificaciones hasta un sobre inventario. Todos
estos reprocesos se tratan de evitar a través de la filosofía LEAN. En la figura 18, vemos varias
formas de poder reducir estos reprocesos y ponerlo en práctica no necesita una gran inversión
de implementación. Sólo conociendo los metodología y parámetros se puede aplicar en su
cadena de abastecimiento.

Para eso debemos de aplicar los principios de la filosofía LEAN en la cadena de suministro:

Establecer el valor que

quiere otorgar en sus
procesos logísticos.

Realizar el mapa de flujo

de valor incluyendo
información y recursos
disponibles.

Proyectar la cadena de
suministro

Aplicar Just in Time.

Establecer un programa
de mejora continua.

Figura 19: Principios LEAN

Nota: Elaboración propia

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Caso.

El encargado de compras logra conseguir un

descuento con su proveedor de pegamentos y
procede a comprar más stock de pegamentos
que lo lleva a tener una cobertura de stock
superior a 8 meses. Sin embargo, estos
pegamentos tienen una vida útil de 6 meses.
Luego de que unos meses, el área de almacén
alerta sobre los vencimientos y solicita al área
de compras que gestione con el proveedor el
cambio. Luego de una negociación con el
proveedor, este acepta la devolución solo del
50% del stock debido a que estos productos
fueron comprados a través de un descuento
especial y las compras con este tipo de
descuento no tienen garantía ni reclamos.

Favor de mencionar un desperdicio en este proceso aplicando la filosofía LEAN.

Respuesta.

En este caso podemos ver varios desperdicios, sin embargo, uno de los más resaltantes es el
sobre stock de un producto con vencimiento que generará mermas y perdidas a la empresa. Es
decir, hará que la empresa tenga una rentabilidad nula por esa compra.

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44

Resumen
1 El concepto Lean se traduce al español como Manufactura Esbelta. El mismo consiste
en un método para el diseño de la cadena de valor. En ella se incluyen tanto a las
operaciones de manufactura como servicios brindados a clientes internos y externos.

2 El lean supply chain management busca que a través de toda la cadena de

abastecimiento evitemos los desperdicios como los reprocesos.

3 Debemos de revisar los procesos de inicio a fin y mapear los procesos atípicos que
demoran más y los eventos que generan reprocesos.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://www.youtube.com/watch?v=qH4WqUPCytA
• https://youtu.be/Yg2xLPMQNac
• https://youtu.be/8x2JDyI3Bug

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2.3 GESTIÓN OPERATIVA DEL COMERCIO EXTERIOR

2.3.1. Gestión Logística de importaciones y exportaciones

La importación es todo flujo de ingreso de mercadería o servicio a nuestro país a través de

nuestras fronteras. Existen varios motivos para importar cómo el hecho de que los precios sean
inferiores en otros países, la falta de productos en el país, etc. Todas las importaciones están
sujetas a regulaciones dentro del marco de la ley general de aduanas debido a que están afectas
al pago de impuestos que son los ingresos monetarios del país. Así mismo, el Perú ha firmado
varios convenios internacionales con el objetivo de agilizar y fomentar el comercio entre países
y es por eso por lo que tenemos tratados de libre comercio con país como por ejemplo China,
Estados unidos, entre otros.

2.3.2. Tipos de medios a emplear

Por otro lado, tenemos a las exportaciones que en este caso sería el flujo de salida de mercadería
o servicios a través de nuestras fronteras. Los motivos para gestionar una exportación son
varios, y entre ellos tenemos la necesidad de incrementar nuestras ventas debido a que el
mercado local ya no puede crecer más.
La SUNAT a través de la aduana interviene también aquí en este proceso como un ente regulador
con sus leyes, pero aquí, al no existir un pago de impuestos ya que las importaciones no están
gravadas, este proceso es menos regulado a comparación que las importaciones. Sin embargo,
la dificultad operativa es mucho más grande debido a que todo el enfoque del producto y
proceso logístico tiene que estar adaptado más a las regulaciones del mercado extranjero con
el fin de que el producto no sea rechazado. Es decir, debemos de tomar mucho en cuenta las
normas de etiquetado, salud, aduaneras, entre otras para evitar un rechazo de nuestra
mercadería en el punto de ingreso en el mercado destino.

2.3.3 Aplicación de los Incoterms 2020 en la logística internacional

La economía global ha dado a los negocios un acceso más amplio, jamás

conocido, a los mercados de todo el mundo. Las mercancías se venden en más países y
en mayores cantidades y variedad. Pero a medida que aumenta el volumen y la
complejidad de las ventas internacionales, también se incrementan las posibilidades de
malentendidos y litigios costosos, cuando los contratos de compraventa no se redactan
en forma adecuada. Para mitigar esta problemática que surge por el manejo impreciso
de las diferentes prácticas comerciales utilizadas por los países en el mundo, la Cámara
de Comercio Internacional (CCI) publicó en 1936 estas normas internacionales, con el fin
de establecer una interpretación común de los términos comerciales, conocidas como
International Commercial Terms (INCOTERMS). (Castellano, 2015, pp 204)

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46

Figura 20: Categoría de Incoterms

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

Grupo E.- -EXW

Figura 21: Grupo E -EXW

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“En fábrica” significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando

la pone a disposición del comprador en el establecimiento del vendedor o en otro lugar
convenido (es decir, taller, fábrica, almacén, etc.), sin despacharla para la exportación ni
cargarla en un vehículo receptor. Este término define, así, la menor obligación del
vendedor, por lo cual el comprador debe asumir todos los costos y riesgos inherentes a
la recepción de la mercancía en los locales del vendedor. (Castellano, 2015, pp 211 )

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Grupo F.- FCA

Figura 22: Grupo F -FCA

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Franco transportista” significa que el vendedor entrega la mercancía,

despachada para la exportación, al transportista nombrado por el comprador en el lugar
convenido. Debe observarse que el lugar de entrega puede ser pactado en la fábrica,
aeropuerto, terminal de contenedores o en las instalaciones del operador logístico o
transportador; con base en la elección que se haga, los riesgos y las obligaciones de las
partes variarán. Si la entrega tiene lugar en la fábrica, el exportador asumirá el costo y
riesgo del cargue del camión y de todo lo relacionado con el desaduanamiento para la
exportación. Si la entrega ocurre en el aeropuerto, la cesión se realiza cuando la
mercancía es entregada en las bodegas de la aerolínea en el aeropuerto, sin descargue.
Si es en la terminal de contenedores, el vendedor asume todos los costos de llevarla
hasta la terminal indicada y entregarla sobre el camión. Para el caso del operador
logístico o transportador, la cesión de las obligaciones termina cuando se entrega sobre
el transporte en sus instalaciones. (Castellano, 2015, pp 212 )

Grupo F.- FAS

Figura 23: Grupo F -FAS

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

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“Franco al costado del buque” significa que el vendedor realiza la entrega

cuando la mercancía es colocada al costado del buque en el puerto de embarque
convenido. Esto quiere decir que el comprador ha de soportar todos los costos y riesgos
de pérdida o daño de la mercancía desde aquel momento. El término FAS exige al
vendedor despachar la mercancía en aduana para la exportación. Sin embargo, si las
partes desean que el comprador despache la mercancía para la exportación, deben
dejarlo claro añadiendo expresiones explícitas en este sentido en el contrato de
compraventa. (Castellano, 2015, pp 213 )

Grupo F.- FOB

Figura 24: Grupo F -FOB

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Franco a bordo” significa que el vendedor realiza la entrega cuando la

mercancía es colocada en la bodega, a bordo del buque en el puerto de embarque
convenido. Esto quiere decir que el comprador debe soportar todos los costos y riesgos
de pérdida o daño de la mercancía desde aquel punto. El término FOB exige al vendedor
despachar la mercancía en aduana para la exportación. Este término puede ser utilizado
solo para transporte por mar o por vías navegables interiores. Si las partes no desean
que la entrega de la mercancía se efectué dentro del buque, debe usarse el término FCA.
(Castellano, 2015, pp 213 )

Grupo C.- CFR

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Figura 25: Grupo C-CFR

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Costo y flete” significa que el vendedor transfiere los riesgos cuando la

mercancía es colocada en la bodega a bordo del buque en el puerto de origen, y los
costos, cuando entrega la carga sobre el buque en el puerto destino convenido. El
vendedor debe pagar los costos y el flete necesarios para llevar la mercancía al puerto
de destino convenido, PERO el riesgo de pérdida o daño de la mercancía, así como
cualquier costo adicional debido a sucesos ocurridos después del momento de la
entrega, se transmiten del vendedor al comprador. El término CFR exige al vendedor el
despacho aduanero de la mercancía para la exportación. (Castellano, 2015, pp 215)

Grupo C.- CIF

Figura 26: Grupo C-CIF

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Costo, seguro y flete” significa que el vendedor transfiere los riesgos cuando
coloca la mercancía en la bodega a bordo del buque en el puerto de origen. Los costos
los traslada cuando entrega la carga sobre el buque en el puerto destino convenido. Por
lo tanto, el comprador asume todo el riesgo de pérdida o daño de la mercancía, así como
cualquier costo adicional debido a sucesos ocurridos durante el transporte de la
mercancía. No obstante, en condiciones CIF, el vendedor debe también procurar un

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50

seguro marítimo para los riesgos del comprador por pérdida o daño de la mercancía
durante el transporte. Consecuentemente, el vendedor contrata el seguro y paga la
prima correspondiente. El comprador ha de observar que, bajo el término CIF, el
vendedor está obligado a conseguir un seguro sólo con cobertura mínima. Si el
comprador desea mayor cobertura, necesitará acordarlo expresamente con el vendedor
o bien concertar su propio seguro adicional. (Castellano, 2015, pp 216)

Grupo C.- CPT

Figura 27: Grupo C- CPT

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Transporte pagado hasta” significa que el vendedor realiza la entrega de la

mercancía cuando la pone a disposición del transportista designado por él; pero,
además, que deben pagar los costos del transporte necesario para llevar la mercancía al
destino convenido. Esto significa que el comprador asume todos los riesgos y cualquier
otro costo contraído después de que la mercancía haya sido entregada. (Castellano,
2015, pp 217).

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Grupo C.- CIP

Figura 27: Grupo C- CIP

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Transporte y seguro pagados hasta” significa que el vendedor realiza la entrega

de la mercancía cuando la pone a disposición del transportador designado por él mismo,
pero debe pagar, además, los costos del transporte necesario para llevar la mercancía al
destino convenido. Esto significa que el comprador asume todos los riesgos y cualquier
otro costo adicional que se produzca después de que la mercancía haya sido entregada.
No obstante, bajo el término CIP el vendedor también deberá conseguir un seguro
contra riesgo que soporta el comprador por la pérdida o daño de la mercancía durante
el transporte. Consecuentemente, el vendedor contrata el seguro y paga la prima del
seguro. (Castellano, 2015, pp 218).

Grupo D.- DPU

Figura 28: Grupo D -DPU

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Entregada en el punto acordado y descargado” significa que el vendedor realiza

la entrega cuando la mercancía es puesta a disposición del comprador en el punto
convenido (Hub logístico como puerto, aeropuerto o terminal de tren u otro punto

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52

acordado en el país destino.), debidamente descargada, por lo cual la mercancía debe

estar despachada de exportación, pero no de importación. (Castellano, 2015, pp 219).

Grupo D.- DAP

Figura 29: Grupo D -DAP

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

“Entregada en lugar” significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía

al comprador, en el lugar convenido; puede ser cualquier lugar dentro del país, no
despachada de aduana para la importación y no descargada de los medios de transporte.
El vendedor debe asumir todos los costos y riesgos contraídos al llevar la mercancía hasta
aquel lugar, diversos de, cuando sea pertinente, cualquier “derecho” exigible a la
importación en el país de destino. Ese “derecho” recaerá sobre el comprador, así como
cualquier costo y riesgo causado por no despachar oportunamente la mercancía para la
importación. (Castellano, 2015, pp 220).

Grupo D.- DDP

Figura 30: Grupo D -DDP

Nota: Adaptado de Logística Internacional, por Castellano, 2015.

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“Entregada derechos pagados” significa que el vendedor realiza la entrega de la

mercancía al comprador, despachada para la importación y no descargada de los medios
de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido. El vendedor debe soportar
todos los costos y riesgos contraídos al llevar la mercancía hasta aquel lugar, incluyendo,
cuando sea pertinente, cualquier “derecho” exigible a la importación en el país de
destino. Este término no debe usarse si el vendedor no puede, ni directa ni
indirectamente, obtener la licencia de importación. (Castellano, 2015, pp 221).

CASO

La empresa SISTEMAS HIFI SAC desea realizar una importación de 1,000 unidades de
ordenadores, marca: LENOVO, por un precio unitario de US$ 500.00 dólares americanos, desde
Ningbo, China. Las mercancías llegarán vía marítima en un contenedor de 20’ST. Ud. Como jefe
de importaciones debe de calcular el precio total de compra para los INCOTERMS: EXW, FOB,
CFR, CIF y DDP con los siguientes datos:

• Costo de carga en el buque: US$ 150.00

• Costo de descarga: US$ 200.00
• Flete internacional: US$ 1,800.00
• Seguro de carga: US$ 1.8% del valor FOB
• Gastos de Agencia de aduana por importación: US$ 300.00
• Gastos de Agencia de aduana por exportación: US$ 400.00
• Transporte terrestre al puerto de embarque: US$ 270.00
• Derechos e impuestos de importación: US$ 7,800.00
• Otros gastos en destino: US$ 559.00

Solución

EXW $500,000.00
FOB $500,820.00
CFR $502,620.00
CIF $511,634.76
DDP $511,479.00

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54

Resumen
1 La importación es todo flujo de ingreso de mercadería o servicio a nuestro país a través
de nuestras fronteras.

2 Las exportaciones que en este caso sería el flujo de salida de mercadería o servicios a
través de nuestras fronteras. Los motivos para gestionar una exportación son varios, y
entre ellos tenemos la necesidad de incrementar nuestras ventas debido a que el
mercado local ya no puede crecer más.

3 “Entregada derechos pagados” significa que el vendedor realiza la entrega de la

mercancía al comprador, despachada para la importación y no descargada de los medios
de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/Jq_HzAZ_-r4
• https://www.youtube.com/watch?v=yBVdOX2U4YA
• https://youtu.be/acXVJ3W2ofs

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2.4 ANÁLISIS DE CARGA A TRANSPORTAR

2.4.1 Tipos y naturaleza de la carga

En el mercado existe varias definiciones del término carga. A continuación, definiremos la carga
como:

El conjunto de bienes o mercancías protegidas por un embalaje apropiado que facilita su

rápida movilización. La persona a cargo de la DFI en una empresa comienza todo el
proceso de conformación de la cadena con el estudio de la carga que se va a transportar,
para ello desarrolla tres etapas de análisis. (Castellano, 2015, pp 54).

Por su tipo clasificaremos a la carga como:

Carga general Carga a Granel

•Suelta •Líquida
•Unitarizada •Solida

Figura 31: Tipo de carga

Nota: Elaboración propia

Por su naturaleza, clasificaremos la carga como:

De pesos y
Perecedera Frágil Peligrosa dimensiones
especiales

Figura 31: Por su naturaleza

Nota: Elaboración propia

2.4.2 Preparación de la carga a transportar

Lo primero que debemos de tener en cuenta en la tipología y naturaleza de la carga para saber
qué es lo que estamos transportando, poniendo principal énfasis en el transporte internacional
de mercancías frágiles y peligrosas debido a que un tránsito internacional por lo general está
expuesta a grandes riesgos.

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International Supply Chain Management
56

La mercancía debe de ir embalada y con todas las marcas y etiquetas que requiera el país
destino bajo sus regulaciones por el tipo de producto y aduaneras. Luego de esto se procede al
proceso de paletización, unitarización y posterior contenedirzación consiguiendo a través del
correcto cubicaje poder optimizar el espacio existente.

2.4.3 Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización y ULD (Unit Load Device)

Consiste en determinar la preparación que la carga precisa (embalaje, marcado y unitarización).

Empaque. - Lo definiremos como el conjunto de materiales que forman la envoltura y

armazón de los empaques, tales como papeles, telas, cuerdas, cintas, etc. El empaque es el que
asegurará que la mercancía llegue en buen estado a su destino final y deberá ser consistente
con la forma, tamaño y peso. Además, deberá garantizar un cierto grado de conservación de los
materiales que contiene. En otras palabras, el empaque es la presentación comercial de la
mercancía. Claro está que debe contribuir a la seguridad de esta durante sus diferentes
desplazamientos, sin ser más que un objetivo accesorio. El objetivo principal es lograr vender el
producto, dándole una buena imagen visual, facilitando su colocación en el departamento de
ventas y la recogida por el cliente, distinguiéndolo de los productos de la competencia y
adaptándolo a los hábitos de cada mercado. (Castellano, 2015, pp 54).

Embalaje.- La definiremos como caja o cubierta con que se resguardan los objetos que
van a transportarse. Deberá permitir, de manera segura, la maniobrabilidad, el transporte, el
almacenamiento y sobre todo la fácil identificación del material que contiene. El embalaje tiene
por objeto proteger la mercancía durante su transporte, en el transcurso de la manipulación y
cuando se realicen almacenamientos preliminares, intermedios y terminales. La incidencia del
embalaje sobre la buena realización de la exportación es considerable. Un embalaje insuficiente,
mal concebido, incapaz de proteger la mercancía, es causa de averías y provoca el fracaso de la
operación comercial. Para estar seguros del éxito en estas operaciones, debemos definir
cuidadosamente el embalaje adecuado, uno de los puntos principales en la preparación de la
carga para su transporte. Esta gestión no es evidente; la importancia del embalaje varía con la
naturaleza de la mercancía que se va a transportar, el modo de transporte que se va a utilizar y
el itinerario que va a seguir. Uno de los errores más frecuentes que cometen los exportadores
es seleccionar embalajes que no protegen la carga ni facilitan su movilización en los medios de
transporte. Esta es una actividad que no debe recaer en terceros; la debe llevar a cabo
directamente el empresario, a no ser que cuente con un operador logístico especializado que

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maneje el tema, lo cual no lo responsabiliza de todo y la responsabilidad será compartida.

(Castellano, 2015, pp 59).

Unitarización: Consiste en agrupar en una sola unidad de carga los bultos cargados
sobre su plataforma; las estibas o paletas aceleran la manipulación y simplifican los conteos, lo
que facilita el transporte de la carga, los almacenajes y distribución de los productos. Es la acción
de colocar o anclar un cargamento sobre una plataforma construida con diversos materiales,
denominada paleta o palet, a efectos de facilitar el manipuleo de la carga. La norma ISO
445:1965 define el palet o paleta como una plataforma de carga, conformada básicamente por
dos bases separadas entre sí por soportes o una base única apoyada sobre patas, de una altura
suficiente para permitir su manipuleo por medio montacargas. (Castellano, 2015, pp 68).

Contenederización: Definamos primero al contenedor como un recipiente de

transporte, que tiene una calidad duradera y suficientemente resistente para permitir su uso
repetitivo; el contenedor está especialmente concebido para facilitar la movilización de las
mercancías, sin rotura de la carga, por uno o varios medios de transporte. Los contenedores
están provistos de dispositivos que hacen fácil la manipulación, principalmente cuando son
transbordados de un medio de transporte a otro. Fueron concebidos de tal manera que son
fáciles de llenar y vaciar y se presentan en diferentes tipos. La función principal del transporte
contenedorizado de las mercancías es la de garantizar la entrega segura y rápida de esta, así
como el ahorro, pues al no ser manipulada la mercancía esta puede ser de menor consistencia
y por tanto permitir el uso de embalajes más baratos. (Castellano, 2015, pp 71)

2.4.4 Cubicaje y Flete

En las operaciones de exportación, la logística del transporte (uno de los

principales puntales que se deben considerar en la cadena de la Distribución Física
Internacional) debe ser analizada desde que comienza, o sea en el mismo momento en
que la mercancía abandona el punto de carga –fábrica o almacén– con destino al puerto
o aeropuerto de reembarque, hasta su destino final. De la misma forma, las operaciones
de importación deben ser analizadas, desde el punto de vista de la logística del
transporte, a partir de su inicio hasta el momento en que la mercancía llega al destino
final e, incluso, en algunos casos, hasta su comercialización definitiva. Por lo tanto, la
logística del transporte comprende desde el local del exportador, el transporte de las

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International Supply Chain Management
58

mercancías al punto de intercambio modal, los servicios de manipulación y procesos

administrativos de control documental en la zona de interfaz modal al embarque, el
transporte principal al país de destino, los servicios de manipulación y procesos
administrativos de control documental en la zona de interfaz modal al desembarque y el
transporte interior en el país de destino hasta el local del importador. (Castellano, 2015,
pp 102)

Todas las unidades de carga (incluyendo el producto embalado y unitarizado) tienen

determinado su peso y volumen. Según Ruibal Handabaka (1994), esta relación la obtenemos al
dividir el volumen (cubicaje) de la carga por su peso bruto.

Es decir:

Volumen = largo x ancho x alto (m3 )

Peso = Peso de la carga + peso del empaque + peso de la estiba.

El resultado será expresado en ton/m3

En este sentido, los modos de transporte, independientemente, poseen también

sus características propias en cuanto a su capacidad de transporte, medida de peso y
volumen, de acuerdo con el tipo de vehículos que utilice para el transporte de la carga.
Esta es una de las razones por las que el cálculo de esta relación se considera
fundamental en la decisiva gestión del gerente de DFI cuando va a seleccionar la cadena
más adecuada, y por ello se deben tener en cuenta dos aspectos claves: El factor de
estiba y las equivalencias por modo de transporte, con el fin de lograr la distribución
adecuada de la carga, maximizando los espacios y minimizando costos. (Castellano,
2015, pp 103)

La liquidación de los fletes se realiza simultáneamente con la elaboración del

contrato y, antes de su perfeccionamiento, el transportador efectúa la liquidación
preliminar de los fletes correspondientes. Para tal efecto, cada modalidad de transporte
tiene establecido prácticas comerciales diferentes en lo que se refiere a la relación peso/
volumen utilizada para la liquidación, los factores que incluye la misma y en cuanto a la
propia cobertura geográfica y de servicios del flete. El flete marítimo en servicios de línea
regular está definido en dólares (US$) por cada tonelada o metro cúbico (lo que más
convenga al naviero) y de acuerdo con el producto. Cubre el traslado de la mercancía
desde el costado del buque en el puerto de origen

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International Supply Chain Management 59

hasta igual punto en el puerto de destino. El flete está conformado por una tarifa básica
para cada producto y una gama variable de recargos aplicables por tráfico y para todas
las mercancías movilizadas en cada uno de ellos. (Castellano, 2015, pp 125)

El flete marítimo, como en los diferentes sistemas de transporte, siempre será liquidado
a conveniencia del transportador; el flete marítimo está estructurado por los siguientes
componentes:

• Tarifa básica: Costo específico de transporte para un producto determinado

entre dos áreas geográficas.

• Recargos: Son valores adicionales que se aplican sobre la tarifa básica, para
compensar las variaciones en los costos o en las operaciones de los buques.

Los principales son:

- BAF: Bunker Adjustment Factor. Busca compensar las variaciones en el precio del
combustible y se establece como un valor en dólares por cada unidad de flete (tonelada o metro
cúbico), según como se esté liquidando en cada caso el flete.

- CAF: Currency Adjustment Factor. Aplicable en los tráficos con Europa y el Lejano
Oriente; busca compensar las variaciones en la relación del cambio del dólar y las demás
monedas. Se aplica como un porcentaje de la tarifa básica (Castellano, 2015, pp 125)

CASO PRACTICO

Determinar el lote óptimo para la exportación del producto muñecos papá Noel (16.000
unidades).

• Embalaje: Cajas de cartón 0.49 m x 0.3 m x 0.49 m.

• Peso bruto: 35 kilos
• Peso neto 32 kilos
• Unitarización: Palets de 1.20 m x 1.00 m x 0.15
• Peso bruto palet: 20 kilos máximo
• Apilamiento: 4 cajas

Respuesta

Contenedor 20 sin palets

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60

• 5.89 m largo / 0.49 = 12 unds. a lo largo

• 2.35 m ancho / 0.30 = 7 unds. a lo ancho
• 2.39 m alto / 0.49 = 4 unds. de alto
• 12 x 7 x 4 = 336 cajas
• Total 336 unidades x 35 kilos = 11.760 peso neto

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International Supply Chain Management 61

Resumen
1 La carga es el conjunto de bienes o mercancías protegidas por un embalaje apropiado
que facilita su rápida movilización.

2 La mercancía debe de ir embalada y con todas las marcas y etiquetas que requiera el
país destino bajo sus regulaciones por el tipo de producto y aduaneras.

3 El flete marítimo en servicios de línea regular está definido en dólares (US$) por cada
tonelada o metro cúbico (lo que más convenga al naviero) y de acuerdo con el producto.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/-3pEFK6hp2A
• https://www.youtube.com/watch?v=tomBzvOR5kw
• https://youtu.be/kscpz7nYals

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62

2.5 TRANSPORTE INTERNACIONAL

2.5.1 Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas Interiores

Por tradición, ha sido el medio más empleado para el transporte de gran capacidad a
largas distancias. En la actualidad es un sistema de bajo costo, ideal para largos
desplazamientos con grandes volúmenes (productos químicos, cemento, cereales).
Igualmente, sus costos fijos son más bajos frente a los del ferrocarril, pero más elevados
que en el resto de los transportes terrestres. En la actualidad, las cargas marítimas son
transportadas por las diferentes líneas navieras comerciales que operan alrededor del
mundo a través de rutas establecidas. Estos servicios se prestan bajo el esquema
“regular” o “arrendado”. Las rutas principales son aquellas donde tiene lugar el mayor
tráfico y generalmente conectan regiones entre las que existe un flujo comercial
importante. Así: (Castellano, 2015, pp 91)

• África está conectada con el Lejano Oriente, la Costa Este y el Golfo de México,
el sur de Europa.
• Asia, con todo el mundo.
• América Latina, con Europa, Lejano Oriente, Mediterráneo, el Caribe y el
Golfo de México.
• Medio Oriente, con Mediterráneo, Australia y Norteamérica.

Entre las principales compañías navieras están Maersk, Evergreen Group,

American President Lines, y Hanjin Shipping Co. El transporte acuático por su naturaleza,
está limitado a ciertas áreas. El transporte acuático es idealmente adecuado para
transportar grandes cargas a bajo costo. En los Estados Unidos el transporte acuático
ocurre por el sistema de canales de navegación internos (los Grandes Lagos y los ríos) o
las aguas costeras. El transporte acuático es ideal para mover grandes embarques de
materias primas a granel a bajo costo. En Estados Unidos, el transporte acuático se utiliza
principalmente para el Movimiento de grandes embarques de materias primas a granel
y es el medio más barato para transportar tales cargas. Sin embargo, es el más lento de
todos los medios, y en los puertos y terminales ocurren retrasos significativos. Esto hace
que el transporte acuático sea difícil de operar en viajes cortos, aunque se utiliza con
eficiencia en Japón y partes de Europa para viajes diarios de unas cuantas millas.
En Estados Unidos, la promulgación de la Ley de Reforma del Transporte Marítimo
(Ocean Shipping Reform Act) de 1998 ha sido un suceso importante para el transporte

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International Supply Chain Management 63

por agua. Esta ley permite a los expedidores y transportistas celebrar contratos
confidenciales, lo que efectivamente desregula la industria. La ley es parecida a la
desregulación que ocurrió en las industrias camionera y aérea hace dos décadas, y es
probable que tenga un efecto similar en la industria naviera. En el comercio global, el.
transporte por agua es el medio predominante para embarcar toda clase de productos
Los automóviles, granos, ropa y otros productos, se transportan por mar. En 2001, el
comercio de mercancías transportadas entre Estados Unidos y los puertos extranjeros
se valuó en más de $718,000 millones. (Chopra, 2013, pp 402)

2.5.2 Operatividad Logística del Transporte Aéreo

Este es el sistema más rápido para el transporte de mercancías a largas

distancias. Sin embargo, es el menos utilizado debido a que sus costos variables son muy
elevados, entre los que se destacan: el mantenimiento de los aparatos, el combustible,
los pilotos y las azafatas, etc. Sin embargo, sus costos fijos no son tan altos comparados
con los del ferrocarril, el transporte marítimo o los ductos, ya que tanto las terminales
aeroportuarias como las propias vías áreas son mantenidas por fondos públicos. Las
líneas aéreas son las más globalizadas, ya que prestan servicios de carga a escala mundial
a través de una gran cantidad de rutas. Muchas de ellas muestran tráficos más
frecuentes, lo cual refleja una gran intensidad del flujo de carga aérea. En la actualidad
es el tipo de transporte que maneja más conexiones y rutas en el mundo. (Castellano,
2015, pp 97)

Las principales aerolíneas en Estados Unidos que transportan tanto pasajeros

como carga son American, Southwest, United y Delta. Las aerolíneas tienen tres
componentes de costo: 1. Un costo fijo de infraestructura y equipo; 2. el costo de mano
obra y combustible que es independiente de los pasajeros o carga a bordopero depende
del vuelo, y 3. un costo variable que depende de los pasajeros o carga transportados.
Dado que la mayor parte del costo de un vuelo en que se incurre es cuando despega, un
objetivo importante de una aerolínea es maximizar el ingreso generado por vuelo. En
consecuencia, la administración de los ingresos) es un factor significativo en el éxito de
las aerolíneas de pasajeros. Los transportistas aéreos ofrecen un medio de transporte
rápido y bastante caro para carga. Los artículos pequeños de alto valor o embarques
urgentes sensibles al tiempo de entrega que tienen que recorrer una larga distancia son
más apropiados para el transporte aéreo. Todas las aerolíneas normalmente transportan

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64

carga de menos de 500 libras de peso, incluyendo productos de alta tecnología de gran
valor pero de peso ligero. Dado el avance en la alta tecnología, el peso de la carga
transportada por aire ha disminuido en las últimas dos décadas, aun cuando de algún
modo su valor se ha incrementado. En 2002, en Estados Unidos, los bienes transportados
por aire se valoraron en $75,000 por tonelada, por mucho el costo más alto entre todos
los medios. La industria de las aerolíneas en Asia ha tenido un crecimiento significativo
en el siglo 21, sobre todo en China e India. En Estados Unidos la industria ha enfrentado
tiempos difíciles, con varias aerolíneas que se declararon en quiebra en la primera
década del siglo XXI. Esto fue seguido por la consolidación en la industria en Estados
Unidos y Europa Occidental. Después de pérdidas exorbitantes en 2008 y 2009, la
industria ha sido rentable desde 2010. Los problemas fundamentales que las líneas
aéreas enfrentan son identificar la ubicación y el número de centros de operación, la
asignación de aviones a las rutas, el establecimiento de programas de mantenimiento
para los aviones, la programación de las tripulaciones, y la administración de los precios
y la disponibilidad a diferentes precios. (Chopra, 2013, pp 400)

2.5.3 Operatividad Logística del Transporte Terrestre

El principal atributo que se le otorga a este sistema de transporte radica en la flexibilidad

que proporciona la entrega puerta a puerta, y que ninguno de los otros medios puede ofrecer
independientemente. A diferencia del sistema férreo, posee una estructura de costos fijos bajos,
dado que su soporte físico es la red vial pública; sin embargo, sus costos globales son altamente
variables, los cuales se adaptan al manejo de pequeños envíos a cortas distancias. La mayor
parte de las regiones en desarrollo se encuentran intercomunicadas con los países
industrializados por medio de redes de carreteras. Sin embargo, debido a la falta de un comercio
bien desarrollado y vigoroso, en algunos países solo existe un sistema de transporte de carga
internacional, en razón a la debilidad de sus intercambios internacionales y a que no hay
suficiente carga de retorno que estimule el surgimiento de nuevas compañías de transporte.
Veamos cómo están intercomunicadas las regiones a nivel mundial:

• América: Está casi toda intercomunicada por el sistema vial conocido como
la Carretera Panamericana.
• Asia, Medio Oriente y Europa: Arabia Saudita, Los Emiratos y Kuwait
cuentan con el servicio carretero de carga que los comunica entre sí y están

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International Supply Chain Management 65

conectados a través de Jordania, Siria e Irak con toda la red europea a través
de Turquía.
• África: Vía Marruecos, Argelia y Túnez se conectan entre sí, y con Europa a
través del primero (RO/RO a España) y los segundos a Francia por el mismo
sistema. En este continente se adelanta un agresivo plan de construcción de
carreteras que lo cruzarán de Norte a Sur y de Este a Oeste. (Castellano, 2015, pp 91)

En casi todo el mundo los camiones de carga transportan una importante fracción de los
productos. En 2002 transportaron 69.5% de la carga comercial en Estados Unidos por
valor y 60.1% por peso.2 La industria camionera se compone de dos grandes segmentos:
carga completa y carga consolidada (TL, Truck-Load, y LTL, Less-Than-Truckload). El
transporte de carga en camión es más caro que en ferrocarril pero ofrece la ventaja de
recolección a domicilio y un tiempo de entrega más corto. También tiene la ventaja de
no requerir transferencia entre la recolección y la entrega. Las operaciones TL tienen
costos fijos relativamente bajos y con frecuencia contar con unos cuantos camiones es
suficiente para iniciarse en el negocio. Esta industria se caracteriza por embarques de
10,000 libras o más, y más de 50,000 transportistas ofrecen servicios de carga completa
(TL) en Estados Unidos. El desafío en el negocio de transporte de carga completa es que
la mayoría de los mercados tienen un desequilibrio de los flujos de entrada y salida. El
objetivo de un transportista de carga completa es programar embarques que reditúen
un alto ingreso y minimizar el tiempo que los camiones pasan inactivos o viajan vacíos.
Las operaciones LTL tienen un precio que alienta los embarques en lotes pequeños, por
lo regular de menos de la mitad de una TL, puesto que la carga completa tiende a ser
más barata cuando los embarques son grandes. La LTL es adecuado para embarques que
son demasiado grandes para enviarlos por correo, como paquetes pequeños (en general
de más de 150 lb) pero que constituyen menos de la mitad de una TL. Los operadores de
carga consolidada tienden a emplear redes regionales o radiales nacionales que
permiten la consolidación de cargas parciales. Los embarques de carga consolidada se
llevan más tiempo que los de carga completa debido a las demás cargas que se deben
recolectar o entregar. (Chopra, 2013, pp 401)

2.5.4 Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero

El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para transportar grandes
cantidades a largas distancias y de una manera rápida. Es el complemento ideal para el

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66

transporte marítimo. Los costos fijos de este sistema son altos debido a las grandes inversiones
que se deben hacer a nivel de infraestructura, como son el tendido de líneas, las estaciones, la
maquinaria los vagones, etc. Esto lleva a que el desarrollo y utilización de este tipo de transporte
se dé en áreas donde existan sistemas logísticos con redes y centros que supongan transportes
en grandes volúmenes o tonelajes. Por ello, los usuarios principales de este medio son las
industrias extractoras de materias primas, las cuales requieren una gran capacidad de carga.
(Castellano, 2015, pp 97)

En 2002 el ferrocarril transportó casi 3% de los embarques en Estados Unidos por valor,
10% por peso y más del 30% del total de toneladas-millas. Estas cifras reflejan el uso del
ferrocarril para mover las materias primas a granel a largas distancias. Los transportistas
ferroviarios incurren en un alto costo fijo relacionado con las vías, las locomotoras, los vagones
y los patios de maniobras. Un costo significativo de la mano de obra y el combustible relacionado
con el viaje es independiente del número de vagones (los costos del combustible varían un poco
con el número de vagones) pero varía con la distancia recorrida y el tiempo realizado. Cualquier
tiempo de inactividad, una vez que el tren está en marcha, es caro, debido a que se incurre en
costos de mano de obra y combustible aun cuando los trenes no estén en movimiento. El tiempo
de inactividad ocurre cuando los trenes intercambian vagones para diferentes destinos.
También ocurre cuando las vías están congestionadas. Los costos de mano de obra y
combustible constituyen más de 60% del gasto del ferrocarril. Desde una perspectiva
operacional, es por tanto importante que los ferrocarriles hagan un bueno uso de las
locomotoras y la tripulación. La estructura de precios y la gran capacidad de carga pesada hacen
del ferrocarril un medio ideal para transportar productos grandes, pesados, o de alta densidad
a grandes distancias. Sin embargo, el tiempo de transporte por ferrocarril puede ser largo. Por
lo tanto, el ferrocarril es ideal para embarques pesados de bajo valor que no son sensibles al
tiempo. El carbón, por ejemplo, es una parte importante de cada embarque por ferrocarril. Los
embarques pequeños, sensibles al tiempo, de tiempo de espera corto o de corta distancia rara
vez se transportan por ferrocarril. Un objetivo principal de las compañías ferroviarias es
mantener las máquinas y las tripulaciones en movimiento. Los principales problemas
operacionales en los ferrocarriles son la programación de las máquinas y el personal, los retrasos
en las vías y las terminales, y la puntualidad deficiente. El desempeño del ferrocarril se ve
afectado por la gran cantidad de tiempo que se consume en cada transición. El tiempo de
recorrido por lo regular es una pequeña fracción del tiempo total que tarda un embarque por
ferrocarril. Los retrasos se exacerban debido a que en la actualidad los trenes en general no se
programan sino que se “construyen”. En otras palabras, un tren se pone en marcha una vez que

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International Supply Chain Management 67

hay suficientes vagones para constituir el tren. Los varones esperan a que se construya el tren,
lo que se agrega a la incertidumbre del tiempo de espera de un expedidor. Un ferrocarril puede
mejorar su puntualidad programando algunos de los trenes en lugar de construirlos a todos. En
semejante escenario, se tiene que instituir una estrategia de precios que incluya la
administración de los ingresos para trenes programados. (Chopra, 2013, pp 401)

2.5.4 El Contrato de Trasporte Internacional

El contrato de transporte de mercancías es aquel en que una persona que dispone de ellas
legalmente encarga a otra, también legalmente habilitada para ello, de su traslado, mediante
una compensación económica que es el precio. Las personas que intervienen pueden ser tanto
físicas como jurídicas. (Castellano, 2015, pp 97)

Características del contrato:

Nominado Bilateral Consensual Oneroso Conmutativo

Figura 32: Características del contrato

Fuente: Elaboración propia

Obligaciones del Cargador

Suministrar
Pagar el porte o flete
Entregar las documentos necesarios
convenido, si se ha
mercaderías al para el transporte de la
contratado a «portes
porteador. mercancía o las
pagados».
personas.

Seguro por parte del

contratista

Figura 33: Obligaciones del cargador

Nota: Elaboración propia

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68

Resumen
1 Por tradición, el transporte marítimo ha sido el medio más empleado para el transporte
de gran capacidad a largas distancias.

2 El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para transportar

grandes cantidades a largas distancias y de una manera rápida.

3 El transporte aéreo es el sistema más rápido para el transporte de mercancías a largas

distancias. Sin embargo, es el menos utilizado debido a que sus costos variables son muy
elevados, entre los que se destacan: el mantenimiento de los aparatos, el combustible,
los pilotos y las azafatas, etc.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/om-cDiM1fOU
• https://youtu.be/de0NjVQmvZQ
• https://youtu.be/E1uHPCAJuVk

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International Supply Chain Management 69

UNIDAD

3
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno elabora los principales procesos de la Distribución

Física Internacional, como herramienta de Gestión en los Procesos de la logística
Internacional.

TEMARIO

3.1 Tema 9 : Costos de la Cadena de Distribución Física Internacional

3.1.1 : Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional

3.1.2 : Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional

3.2 Tema 10 : Seguridad en la Distribución Física Internacional

3.2.1 : Intermediación
3.2.2 : Seguridad Física y Documental
3.2.3 : BASC y C-Tpat
3.2.4 : ISO 28000

3.3 Tema 11 : Tecnología de la información en una cadena de suministro

3.3.1 : Rol de la TI en una cadena de suministro
3.3.2 : Administración interna de la cadena de suministro
3.3.3 : Futuro de la TI en la cadena de suministro

3.4 Tema 12 : Sustentabilidad y la cadena de suministro

3.4.1 : Rol de la sustentabilidad en una cadena de suministro
3.4.2 : Sustentabilidad y elementos clave de la cadena de suministro.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

1. Los alumnos diseñan mapa de procesos de Distribución Física internacional

2. Los alumnos establecen criterios de Seguridad física y plataformas lógicas para la distribución
Física Internacional
3. Los alumnos analizan sobre la relación existente entre la logística internacional y el cliente.

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70

3.1 COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

3.1.1. Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional

Los costos de la distribución física internacional se clasifican en costos indirectos y costos. A

continuación, mostramos como está formados estos costos.

Costos Directos

Empaque Embalaje Unitarización Documentación

Manipulación Transporte Seguros Almacenamiento

Aduaneros Bancarios Agentes

Figura 34: Costos Directos

Nota: Elaboración propia

Empaque. - La estimación del costo de empaque y embalaje varía dependiendo de los

requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transporte que se va a utilizar y del
mercado de destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material (madera,
tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas, etiquetas, códigos de barras, sellos,
marquillas, accesorios de amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra requerida
para el empaque, marcado y embalaje del producto. (Castellano, 2015, pp 238)

Documentación: Este componente del costo incluye los gastos correspondientes a la

documentación que se requiere tanto para la exportación (país de origen) como para la
importación del producto (país de destino) e incluye facturas, documentos de embarque, que
dependen del modo o modos de transporte que se va a utilizar; formularios para declaraciones
de exportación, de importación y de cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios,
de origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar tanto los costos como los
tiempos necesarios para su obtención. (Castellano, 2015, pp 238)

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International Supply Chain Management 71

Unitarización. - Es el costo de la operación de agrupar piezas de carga en unidades de

mayor volumen, tales como palets o contenedores, conocidas como unitarización. La
paletización se refiere a la agrupación de productos en sus respectivos sistemas de empaque
y/o embalaje sobre un palet (estiba), debidamente asegurado con esquineros, zunchos, grapas
o películas envolventes de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar de
forma segura como una sola “unidad de carga” . (Castellano, 2015, pp 239)

Almacenaje en puerto origen / destino. - Aunque las tendencias en los negocios

internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el almacenamiento durante las fases
anteriores al embarque y en las que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es
probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el producto, tales como
demoras en el cargue del buque o en la recolección del contenedor en el puerto destino, o
trámites adicionales en el puerto. (Castellano, 2015, pp 239)

Manipuleo. - La transferencia de los productos desde el local del exportador al del

importador supone un cierto número de operaciones de manipuleo. En el país exportador se
presenta manipulación en el cargue del vehículo en la fábrica del exportador, cargue y descargue
del vehículo desde la fábrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque
internacional, cargue del vehículo que transporta la carga hasta el punto de embarque
internacional, costo de manipuleo en el punto de embarque. (Castellano, 2015, pp 240)

Transporte. - El primer flete que ha de costearse corresponde al transporte desde la

zona de producción o acondicionamiento al puerto de embarque, el cual debe realizarse
preferiblemente en camión o tren, ya sea el caso, o en contenedor, camión o vagón refrigerado,
si la mercancía es perecedera. Para el análisis del transporte internacional deben analizarse
cuantitativa y cualitativamente las características de todos los modos en los países por los cuales
transita la carga. (Infraestructura, rutas terminales, centros de transferencia, legislación, fletes,
recargos, descuentos, servicios disponibles, factor de estiba, documentación, normas y
convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad entre modos, etc.).
Igualmente, se deben considerar las características de cada una de las empresas transportadoras
que se van a evaluar, tales como frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que
transporta el buque. (Castellano, 2015, pp 240)

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72

Costos aduaneros.- Se refieren al cobro de derechos de aduana. Las barreras

arancelarias (ad-valorem, suma fija o alguna combinación de ambas) se aplican a los productos
de importación. Sin embargo, algunos países en desarrollo aplican periódicamente algunos
impuestos a las exportaciones. Para el cálculo de los costos aduaneros, el exportador debe
conocer el arancel aplicable en el país de destino y los otros impuestos que puedan cobrarse;
así mismo, debe saber si a los productos les ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.
(Castellano, 2015, pp 248)

Costos bancarios.- Lo constituyen los honorarios, comisiones, trámites y formularios,

además de las comisiones de reintegro. Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro
de las comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje sobre el valor de la
transacción y se encuentran entre el 0.25 y el 2.0 %. (Castellano, 2015, pp 248)

Agentes.- Entre los agentes que intervienen en una operación de distribución física se
encuentran los operadores de transporte multimodal, agentes de carga aérea, agentes
marítimos, agentes portuarios, agentes de aduana, comisionistas de transporte, agentes de
seguros y operadores logísticos. De acuerdo con las características de su actividad, cada agente
cobra una comisión. Para efectos del cálculo del costo de los agentes, en este estudio solo se
tienen en cuenta los honorarios; los cargos por otros servicios prestados, tales como derechos
de aduana, fletes, etc., son contabilizados en el componente correspondiente de costo de la
Distribución Física Internacional. (Castellano, 2015, pp 248)

Costos Indirectos

Administrativos.- Corresponden al costo del tiempo empleado en la gestión de

exportación, desempeñado por el personal de exportaciones y del área financiera y
administrativa, así como al de las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en
actividades como la obtención de información sobre los componentes de costo de la cadena DFI
y la gestión durante el período comprendido en la preparación para el embarque hasta la
entrega al importador. (Castellano, 2015, pp 249)

Capital.- Corresponde al capital invertido en la Distribución Física Internacional; está

representado por el valor de los bienes embarcados y el valor de los servicios contratados para
el embarque, de los cuales no se percibe interés o utilidad alguna durante el período de viaje

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entre los locales del exportador y del importador. En general, cuanto menor sea el tiempo de
tránsito, menor será el costo del capital inmovilizado en la operación. El costo de capital, o costo
de oportunidad, se calcula tomando la tasa de interés del mercado sobre el tiempo en el cual se
hace efectivo el pago del embarque. Es recomendable hacer una reserva del 2 al 5 % sobre el
costo total de la transacción, para atender cualquier imprevisto. (Castellano, 2015, pp 249)

3.1.2 Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional

El estudio de costos de la Distribución Física Internacional (DFI), para un embarque

específico a un mercado específico, detalla los componentes involucrados en el precio del
producto, en la bodega del comprador, en el país de destino, a partir del precio del producto en
la puerta de la bodega del vendedor, en el país de origen. El estudio DFI se presenta en matrices
que cruzan los modos de transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo) con los componentes
del costo que se agrupan en porciones geográficas, de la siguiente manera: (Castellano, 2015,
pp 251)

• Componentes del costo en el país de origen.

• Componentes del costo durante el tránsito internacional.

• Componentes del costo en el país importador.

Esta agrupación permite identificar el modo de transporte óptimo en cada porción

geográfica porque se presenta siguiendo la secuencia en la que ocurren las actividades
con su respectivo costo y duración. Para fijar el precio de exportación se debe tomar
como base el costo de producción y conocer el precio de venta de la mercancía en el
mercado destino. Esto es esencial para determinar si la negociación es viable. La
estimación del precio de exportación es el resultado del análisis de una serie de
diferentes costos: el de producción, de distribución internacional, de promoción y de
comercialización en general. (Castellano, 2015, pp 251)

Costo de producción: este costo incluye todos los componentes relativos a la

elaboración del producto hasta que es colocado en stock. Estos costos se clasifican en fijos (los

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74

que se mantienen independientemente de las cantidades producidas) y variables (los que

cambian en función de las cantidades producidas). (Castellano, 2015, pp 251)

Costos de comercialización: comprende todos los costos en que se incurre luego de que
el producto entra a stock a fin de ser colocado en el mercado a disposición del cliente final. Estos
costos lo conforman las siguientes actividades: investigaciones, estudios de mercado,
promoción de ventas, publicidad, distribución, ventas y costos administrativos. (Castellano,
2015, pp 251)

Costos de exportación: es la suma de los gastos que se ocasionan dentro de la

construcción de la cadena logística de exportación y varían dependiendo de la utilización del
incoterm seleccionado dentro de la negociación y estos pueden ir desde los más simples hasta
lo más complejos. (Castellano, 2015, pp 251)

Figura 35: Costos EXW

Nota: Elaboración propia

Figura 36: Costos FCA

Nota: Elaboración propia

Figura 37: Costos FOB

Nota: Elaboración propia

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Figura 38: Costos CFR y CIF

Nota: Elaboración propia

Figura 39: Costos DDP

Nota: Elaboración propia

Lo anterior se resume:

Figura 40: Costos Totales

Nota: Elaboración propia

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76

Caso
Un exportador de pelotas de plástico desea fijar su precio de exportación en términos EXW,
FOB CIF ,DPU , DAP y DDP. La empresa cuenta con los siguientes costos:

• Costo contenedor1x20’ST(5,000und)US$20,000.00
• Utilidad del fabricante 38% del costo de producción.
• Flete terrestre al puerto de embarque US$180.00
• Carga y estiba al buque US$105.00
• Reembalaje del producto para la exportación US$40.00
• Comisión del agente de aduana en origen US$110.00
• Gastos operativos en origen US$150.00
• Flete marítimo internacional US$1,700.00
• Prima de seguro 2% del FOB.
• Descarga y desestiba US$78.00
• Transporte terrestre del puerto al almacén del cliente US$170.00
• Derechos de aduana US$4,560.00
• Cuadrilla de descarga en las instalaciones del cliente US$75.00

Solución

Costo contenedor $ 20,000.00

Utilidad $ 32,258.06
Reembalaje 40
Total EXW $ 32,298.06

Flete Terreste al Puerto $ 180.00

Carga y Estiba al Buque $ 105.00
Comisión Ag Aduana Orig $ 110.00
Gastos Operativo Orig $ 150.00
Total FOB $ 32,843.06

CFR $ 34,543.06

CIF $ 35,199.93

Descarga y Desestiba $ 78.00

Transporte al cliente $ 170.00
DAP $ 35,447.93

Descarga cuadrilla $ 75.00

DPU $ 35,522.93

Derecho de Aduana 4560

DDP $ 40,007.93

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International Supply Chain Management 77

Resumen
1 La estimación del costo de empaque y embalaje varía dependiendo de los
requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transporte que se va a utilizar y
del mercado de destino.

2 Costo de producción: Este costo incluye todos los componentes relativos a la

elaboración del producto hasta que es colocado en stock.

3 Administrativos. - Corresponden al costo del tiempo empleado en la gestión de

exportación, desempeñado por el personal de exportaciones y del área financiera y
administrativa, así como al de las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en
actividades como la obtención de información sobre los componentes de costo de la
cadena DFI

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/-sYNw-s9-zI
• https://youtu.be/cD0nYodhZQ0
• https://youtu.be/AdRT4eKE2Ss

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78

3.2 SEGURIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

3.2.1 Intermediación

Los intermediarios en la cadena logística cumplen una función de nexo entre el proveedor y el
cliente. Muchas veces contactamos a estos intermediarios porque son más eficientes en sus
procesos o tienen cierta especialización que nosotros carecemos y podemos tomarla para
diferenciarnos de la competencia.

Las principales ventajas de tener un intermediario son:

Mayor eficiencia en Mayor nivel de

Mejor surtido de
la producción y ventas y economías
oferta
distribución de escala

Participan en las
Mejor servicio por
funciones de
proximidad al
almacenamiento y
consumidor
fraccionamiento

Figura 40: Ventajas Intermediario

Nota: Elaboración propia

Para el diseño de la cadena de suministro tenemos varias copiones como:

Almacenamiento con el fabricante con envío directo. - En esta opción el producto se

envía directamente del fabricante al consumidor final, sin que pase por el minorista (quien toma
el pedido e inicia la solicitud de entrega). Esta opción también se conoce como envío directo. El
minorista no mantiene inventario. La información fluye del cliente, vía el minorista, al fabricante,
y el producto se envía directamente del fabricante a los clientes. Los minoristas en línea como
eBags y Nordstrom.com utilizan el envío directo para entregar productos al clientefinal. eBags
mantiene pocas bolsas en el inventario; Nordstrom almacena algunos productos en el inventario
y utiliza el modelo de envío directo para calzado de lento movimiento. W. W. Grainger también
utiliza el envío directo para entregar productos de lento movimiento a clientes. (Chopra, 2013,
pp 73)

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International Supply Chain Management 79

Almacenamiento con el fabricante con envío directo y consolidación en tránsito. - A

diferencia del envío directo, conforme al cual cada producto del pedido se envía directamente
desde su fabricante hasta el consumidor final, la consolidación en tránsito combina piezas del
pedido provenientes de diferentes lugares de modo que el cliente reciba una sola entrega. Dell
ha utilizado la consolidación en tránsito y las compañías que implementan el envío directo
pueden utilizarla. Cuando un cliente pide una computadora personal a Dell junto con un monitor
Sony, la empresa de mensajería recoge la PC en Dell y el monitor en la fábrica Sony; luego
consolida los dos en un centro de distribución antes de hacer una sola entrega al cliente.
(Chopra, 2013, pp 76)

Almacenamiento con el distribuidor con entrega por mensajería. - Con esta opción los
fabricantes no mantienen inventario en las fábricas, sino que los distribuidores/minoristas lo
mantienen en almacenes intermedios, y se utilizan empresas de mensajería para transportar
productos de los almacenes intermedios al cliente final. Amazon y distribuidores industriales
como W. W. Grainger y McMaster-Carr han utilizado este método combinado con envío directo
desde el fabricante (o distribuidor). (Chopra, 2013, pp 77)

Almacenamiento con el distribuidor con entrega a domicilio.- La entrega a domicilio

se refiere a que el distribuidor/minorista entrega el producto en el domicilio del cliente en lugar
de utilizar una empresa de paquetería. Webvan, Peapod y Albertsons han utilizado la entrega a
domicilio en la industria abarrotera. Amazon ha lanzado la “entrega exprés local” para entregas
en el mismo día a clientes. Compañías como Kozmo y Urbanfetch trataron de establecer redes
de entrega a domicilio de algunos productos, pero no sobrevivieron. La industria de refacciones
automotrices es una en la que el almacenamiento con el distribuidor y entrega a domicilio es el
modelo dominante. Para los distribuidores es demasiado costoso mantener todas las
refacciones en el inventario. Por consiguiente, los fabricantes de equipo original (OEMs, Original
Equipment Manufacturers) tienden a mantener la mayoría de las refacciones en un centro de
distribución local, ubicado por lo general a no más de dos horas en auto de sus distribuidores y
a menudo administrados por un tercero. El centro de distribución local es responsable de surtir
las refacciones requeridas a un conjunto de distribuidores y realiza múltiples entregas al día.
(Chopra, 2013, pp 77)

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80

Almacenamiento con el fabricante o distribuidor con recolección por parte del

cliente.- En este enfoque el inventario se guarda en el almacén del fabricante o del distribuidor,
pero los clientes colocan sus pedidos en línea o por teléfono y luego se dirigen a puntos de
recolección designados para recoger su mercancía. Los pedidos se envían desde el almacén a los
puntos de recolección según se requiera. Algunos ejemplos incluyen 7dream.com y Otoriyose-
bin, operadas por Seven-Eleven Japan, que permiten a los clientes recoger pedidos colocados
en línea en una tienda designada. Un ejemplo de negocio a negocio (B2B) es W. W. Grainger,
cuyos clientes pueden recoger sus pedidos en una de las tiendas minoristas de W. W. Grainger.
Algunos artículos se mantienen en el sitio de recolección, mientras que otros pueden provenir
de un almacén central. En el caso de 7dream.com, el pedido se entrega desde el almacén de un
fabricante o distribuidor hasta el sitio de recolección. En 2007, Walmart lanzó su servicio “Sitio
a Tienda” que permite a los clientes pedir miles de productos en línea en walmart.com que luego
se envían sin costo a una tienda Walmart local. Los artículos llegan a las tiendas en siete a diez
días hábiles después de que se procesa el pedido, y los clientes reciben una notificación por
correo electrónico cuando su pedido está listo para recogerlo. (Chopra, 2013, pp 77)

Almacenamiento en la tienda minorista con recolección realizada por el cliente.- En

esta opción, a menudo considerada como el tipo más tradicional de cadena de suministro, el
inventario se almacena localmente en tiendas minoristas. Los clientes entran a la tienda o
colocan un pedido en línea o por teléfono y lo recogen en la tienda. Ejemplos de compañías que
ofrecen múltiples opciones de colocación de pedidos incluyen Albertsons, que utiliza una parte
de su instalación como tienda de abarrotes y otra como centro de colocación de pedidos en línea
(los clientes pueden entrar a la tienda o colocar un pedido en línea). (Chopra, 2013, pp 77)

3.2.2 Seguridad Física y Documental

La seguridad física y documentaria hace referencia a las acciones que tomemos para mitigar
riesgos que podemos tener durante nuestros procesos logísticos. Hay que considerar que la
SUNAT ha implementado un programa que se llama OEA – Operador Económico autorizado y
que en base al marco SAFE buscan reducir los riesgos de la cadena logística.

Durante muchos años han ocurrido accidentes terroristas, comercialización de droga donde las
aduanas de todo el mundo han hecho un mea culpa e indican que no han reforzado sus procesos
y esta certificación OEA está enfocada en mitigar todos estos riesgos que se pueden dar en la
cadena de abastecimiento.

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Actualmente en el Perú, no solo puede certificador el importador o exportador, sino también el

agente de aduana y los almacenes aduaneros.

Los motivos de un programa OEA son:

Contribuye a que las empresas

Contribuye a la facilitación y
controlen sus procesos y la
seguridad del comercio internacional,
trazabilidad de su cadena logística,
a través de la implementación de
sirviendo de instrumento de mejora
estándares mínimos de seguridad
para la competitividad a nivel
otorgando beneficios a las empresas
empresa y país; fomentando la
en cuanto a la simplificación en sus
responsabilidad en la seguridad de
trámites.
las operaciones de comercio exterior.

Permite a la Administración
Fortalece la relación del sector
Aduanera, gestionar el riesgo
privado con la Administración
maximizando sus esfuerzos en
Aduanera, constituyendo un aliado
operadores y operaciones de "alto
contra la criminalidad.
riesgo".

Figura 41: Por qué OEA.

Nota: Elaboración propia

3.3.3 BASC y C-Tpat

Según la página Foro de Seguridad (2019), el BASC (Business Anti-Smuggling

Coalition o Coalición Empresarial Anticontrabando) es un programa de cooperación entre el
sector privado y organismos nacionales y extranjeros, creado para fomentar un comercio
internacional seguro. Está constituida como una organización sin ánimo de lucro, con la
denominación “World BASC Organization” bajo las leyes del estado de Delaware, Estados
Unidos de América. WBO es una organización liderada por el sector empresarial cuya misión
es generar una cultura de seguridad a través de la cadena de suministro, mediante la
implementación de sistemas de gestión e instrumentos aplicables al comercio internacional
y sectores relacionados. En esta organización podrán participar empresarios del mundo
entero que estén convencidos de trabajar por un propósito común como es el de fortalecer
el comercio internacional de una manera ágil y segura mediante la aplicación de estándares

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82

y procedimientos de seguridad reconocidos y avalados internacionalmente. El Programa

BASC tiene carácter voluntario. Otorga una certificación que confirma el trabajo de control
en todos los procesos productivos, empaque, embarque y de transporte de la carga que va
con destino al exterior, garantizando que la carga no tiene posibilidades de contaminación
(contrabando y drogas ) en ninguna etapa hasta llegar al destino final. Deben tener
certificación BASC todas las empresas que se dediquen al mercado exportador. La norma es
avalada por la aduana americana , y distintas entidades en muchos países, que tienen que
ver con el comercio Exterior. (pp 1)

Así mismo, indica que el CTPAT son las siglas de Customs Trade Partnership Against
Terrorism (Asociación Comercial Aduanera contra el Terrorismo) y forma parte de la
estrategia de control de la carga del Servicio de Aduanas y Protección de Fronteras de
Estados Unidos (CBP). Lanzado en 2001 a raíz de los atentados del 11 de septiembre, el
programa tiene como objetivo asociarse con las empresas para proteger la cadena de
suministro y luchar contra el terrorismo, garantizando la seguridad de toda la mercancía que
se importa a los Estados Unidos. El CTPAT es una alianza voluntaria entre el sector público y
el privado, entre el CBP y los actores principales en la cadena de suministro internacional,
como importadores, transportistas, agentes de aduanas y fabricantes. Esto, con el propósito
de identificar las brechas de seguridad, proteger la cadena de suministro y aplicar las
medidas de seguridad necesarias y las mejores prácticas de la industria. (Foroseguridad,
2019)

Los beneficios son:

Inspecciones en los
Reducción del número de Menor tiempo de espera
primeros puestos de la
inspecciones del CBP en la frontera
fila

Asignación de un
Acceso a los carriles de Elegibilidad para
especialista en seguridad
comercio libre y seguro participar en el Programa
de la cadena de
(FAST) en las fronteras de Autoevaluación del
suministro para la
terrestres Importador (ISA)
empresa

Figura 42: C-tpat

Fuente: Elaboración propia

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3.2.3 ISO 28000

A medida que se amplía el comercio internacional, también aumentan las

oportunidades de que elementos delictivos se infiltren en su cadena de suministro. Reduzca
riesgos con la certificación ISO 28000. Los sistemas de gestión de seguridad de la cadena de
suministro basados en la norma de certificación ISO 28000 identifican los niveles de riesgo
en sus operaciones de cadena de suministro. A continuación, esta información permite a su
organización llevar a cabo evaluaciones de riesgo y aplicar los controles necesarios con el
apoyo de herramientas de gestión (es decir, controles de documentos, indicadores clave de
rendimiento, auditorías internas y formación). (SGS, s.f.)

Una auditoría ISO 28000 realizada por SGS permitirá administrar el sistema de
gestión de seguridad de su cadena de suministro como proceso empresarial y medir y
mejorar su efectividad. Esto significa que los recursos pueden concentrarse en áreas de alto
riesgo. También es posible tomar como punto de referencia las normas internacionales.
Asimismo, ayudará a su organización a vincular la gestión de la seguridad con muchos otros
aspectos de sus actividades empresariales. Nuestra auditoría ISO 28000 tratará todas las
actividades controladas o influenciadas por las organizaciones que afectan la seguridad de
su cadena de suministro, incluyendo el transporte de mercancías a lo largo de la cadena de
suministro. Podemos auditar los sistemas de su organización de acuerdo con la norma ISO
28000 llevando a cabo un análisis de las deficiencias y, si lo desea, guiándole por el proceso
de certificación al completo. (SGS, s.f.)

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84

Resumen
1 Los intermediarios en la cadena logística cumplen una función de nexo entre el
proveedor y el cliente. Muchas veces contactamos a estos intermediarios porque son
más eficientes en sus procesos o tienen cierta especialización que nosotros carecemos
y podemos tomarla para diferenciarnos de la competencia.

2 A medida que se amplía el comercio internacional, también aumentan las

oportunidades de que elementos delictivos se infiltren en su cadena de suministro.
Reduzca riesgos con la certificación ISO 28000

3 Según la página forodeseguridad.com, El BASC (Business Anti-Smuggling Coalition o

Coalición Empresarial Anticontrabando) es un programa de cooperación entre el sector
privado y organismos nacionales y extranjeros, creado para fomentar un comercio
internacional seguro. Está constituida como una organización sin ánimo de lucro, con la
denominación “World BASC Organization” bajo las leyes del estado de Delaware,
Estados Unidos de América.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://youtu.be/Gx2Vm1vw6xo
• https://youtu.be/byjpNghiGxs
• https://youtu.be/uRQGPR9OHcw

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International Supply Chain Management 85

3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

3.3.1 Rol de la TI en una cadena de suministro

La información es un elemento fundamental de la cadena de suministro porque

actúa como el aglutinante que permite que los demás elementos fundamentales de la
cadena funcionen en conjunto, con el objetivo de crear una cadena de suministro
integrada y coordinada. La información es crucial para el desempeño de la cadena de
suministro porque proporciona el fundamento a partir del cual los procesos de la cadena
ejecutan transacciones y los gerentes toman decisiones. Sin información un gerente no
puede saber qué quieren los clientes, cuánto inventario hay y cuándo debe producirse o
enviarse más producto. En resumen, la información hace visible la cadena de suministro,
lo cual habilita a los gerentes para tomar decisiones por la mejora en el desempeño de
la cadena de suministro.

La TI se compone de hardware, software, y personal a lo largo de la cadena de

suministro, que recopilan, analizan y ejecutan acciones con base en la información. La TI
actúa como los ojos y las orejas (y a veces como una parte del cerebro) de la
administración de una cadena de suministro, que captan y analizan la información
necesaria para tomar una buena decisión. Por ejemplo, un sistema de TI de un fabricante
de computadoras personales puede mostrar el inventario de productos terminados en
diferentes etapas de la cadena de suministro, así como proporcionar el plan de
producción y el nivel de inventario óptimos a partir de la información sobre la oferta y la
demanda.

La disponibilidad y análisis de la información para impulsar la toma de decisiones

es un elemento fundamental para el éxito de una cadena de suministro. Entre las
compañías que han construido su éxito a partir de la disponibilidad y análisis de la
información están Seven-Eleven Japan, Walmart, Amazon, UPS y Netflix. (Chopra, 2013,
pp 489)

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86

Para apoyar las decisiones eficaces relacionadas con la cadena de suministro, la información
debe tener las siguientes características:

La información debe
ser precisa.

La información debe
ser accesible de
manera oportuna.

La información debe
ser del tipo correcto.

La información debe
compartirse.

Figura 43: Información en el SCM

Nota: Elaboración propia

Administración
Administración Administración
interna
de las relaciones de las relaciones
de la cadena
con los proveedores con los clientes
de suministro
(SRM) (CRM)
(ISCM)
Fundamento de administración de las transacciones

Figura 44: Procesos Macro SCM

Nota: Elaboración propia

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3.3.2. Administración interna de la cadena de suministro

La ISCM, como explicamos anteriormente, está enfocada en las operaciones internas de la

empresa. La ISCM incluye todos los procesos que intervienen en la planeación y la ejecución del
pedido de un cliente.

Según Chopra (2013), Los diversos procesos incluidos en la ISCM son los siguientes:

Planeación estratégica

•Este proceso se enfoca en el diseño de la red de la cadena de suministro. Las

decisiones clave incluyen la planeación de la ubicación y capacidad de las
instalaciones. (pp494)

Planeación de la demanda

•Consiste en pronosticar la demanda y analizar el efecto en ésta de las

herramientas de administración como la fijación de precios y las promociones.
(pp494)

Planeación de la oferta

•La oferta proporciona capacidades de planeación de la fabricación e inventarios.

(pp494)

Ejecución

•Una vez que se traza un plan para satisfacer la demanda, debe ejecutarse. El
proceso de ejecución vincula cada pedido con una fuente de suministro y un
medio de transporte específicos. (pp494)

Servicio de campo

•Los procesos de servicio se enfocan en establecer niveles de inventario de partes

de repuesto y programar las visitas de servicio. Algunos de los problemas de
programación se manejan como los de planeación agregada, y los de inventario
son los problemas típicos de administración del inventario. (pp494)

Figura 45: ISCM

Nota: Elaboración propia

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88

El desempeño de la cadena de suministro puede mejorar considerablemente si

los procesos de SRM están bien integrados con los procesos de CRM e ISCM apropiados.
Por ejemplo, cuando se diseña un producto, la incorporación de las opiniones de los
clientes es una forma natural de mejorar el diseño. Esto requiere aportaciones de los
procesos dentro de la administración de las relaciones con los proveedores. El
aprovisionamiento, la negociación, las compras y la colaboración se vinculan
principalmente en el proceso de ISCM, ya que se requieren las aportaciones del
proveedor para producir y ejecutar un plan óptimo. Sin embargo, incluso estos
segmentos necesitan interconectarse con los procesos de CRM como la administración
de pedidos. Una vez más, el tema de integrar los tres procesos macro es crucial para el
desempeño
mejorado de la cadena de suministro. El espacio de la administración de SRM está muy
fragmentado en términos de proveedores de software y no está tan bien definido como
los de CRM e ISCM. Entre los grandes actores, SAP y Oracle tienen funcionalidad de SRM
en su software. Sin embargo, existen muchos nichos para actores enfocados en
diferentes aspectos de la SRM. (Chopra, 2013, pp 494)

SRM ISCM CRM

Colaboración en el Planeación
Mercado
diseño estrátegica
Planeación de la
Aprovisionamiento Venta
demanda
Centro de
Planeación del
Negociación atención
suministro
telefónica

Administración
Compra Ejecución
de pedidos

Colaboración en el
Servicio de Campo
aprovisionamiento

Figura 46: Subprocesos

Nota: Elaboración propia

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International Supply Chain Management 89

3.3.3 Futuro de la TI en la cadena de suministro

Al más alto nivel, creemos que los tres procesos macro continuarán impulsando la
evolución de la TI en la cadena de suministro. Aunque aún hay mucho espacio para
mejorar la visibilidad y el reporte de la información de la cadena de suministro, el
enfoque relativo sobre el análisis mejorado para apoyar la toma de decisiones seguirá
creciendo. Las tres importantes tendencias siguientes afectarán la TI en la cadena de
suministro: (Chopra, 2013, pp 495)

1. El crecimiento del software como un servicio (SaaS, Software as a Service).

2. Disponibilidad incrementada de datos en tiempo real.
3. Uso incrementado de tecnología móvil.

SaaS se define como un software propiedad de un tercero que se entrega y

administra a distancia. Salesforce. com es uno los proveedores más conocidos de Saas
puros para la cadena de suministro (en CRM). Gartner ha pronosticado que SaaS (el cual
comprendía cerca de 10% del mercado de software empresarial en 2009) crecerá a casi
16% de las ventas de software globales para 2014. Es probable que ocurra este cambio
en comparación con aplicaciones que se despliegan en las instalaciones. Estos factores
son particularmente importantes para compañías de pequeño y mediano tamaño. Los
proveedores de software empresarial tradicionales como SAP, Oracle y Microsoft, están
aumentando la disponibilidad de su software mediante utilizando modelo SaaS. (Chopra,
2013, pp 495)

La disponibilidad de información en tiempo real ha explotado en la mayoría de

las cadenas de suministro. Mientras que el software de cadena de suministro actual está
enfocado sobre todo en mejorar la estrategia y las decisiones de planeación (a menudo
a nivel corporativo) que se toman con poca frecuencia, hay una gran oportunidad de
idear un software que utilice la información en tiempo real para ayudar al personal de
primera línea de la cadena de suministro (tal como en el transporte y almacenamiento)
decisiones más inteligentes y más rápidas que se toman con frecuencia. La oportunidad
es diseñar sistemas que permitan una percepción rápida basada en datos en tiempo real.
(Chopra, 2013, pp 495)

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90

Hay varios riesgos asociados con el uso de la TI en la cadena de suministro, y el

proceso de agregar nuevas capacidades a la cadena de suministro con la TI puede estar
plagado de peligros. Cuanto mayor sea el cambio en el sistema de TI, tanto más grande
será el riesgo de un efecto negativo en las operaciones. A mayor arraigo de la TI en las
compañías, mayor será el riesgo de que la empresa no pueda funcionar adecuadamente
si la TI sufre una falla importante. Aquí comentamos algunos de los riesgos principales
impuestos por el uso de la TI en la cadena de suministro y algunas ideas para mitigarlos.

Las áreas principales de riesgo en la TI se pueden dividir en dos categorías

generales. La primera, y quizá la más grave, es el riesgo que implica la instalación de
nuevos sistemas de TI. Durante el proceso de poner en marcha los nuevos sistemas de
TI, una empresa se ve obligada a hacer la transición de los procesos viejos que utilizaba
en sus operaciones a los nuevos procesos en su sistema de TI. Los problemas que se
pueden presentar involucran tanto a los procesos de negocios como a los aspectos
técnicos. Por el lado de los procesos de negocios, los nuevos sistemas de TI a menudo
requieren que los empleados operen de acuerdo con nuevos procesos. Éstos pueden ser
difíciles de aprender, requerir capacitación para ejecutarlos correctamente, o incluso tal
vez se resistan a emplearlos y prefieran la forma anterior de funcionar. Convencer a toda
una organización de que acepte los cambios producidos por un nuevo sistema de TI es
particularmente difícil porque la alta gerencia no suele participar activamente en esta
transición. Además de los ajustes en el proceso de negocios, hay que vencer fuertes
obstáculos técnicos para que puedan funcionar los nuevos sistemas de TI.

A menudo es abrumador el grado de integración que debe haber entre los

diferentes sistemas. Cuando una empresa cambia a un nuevo sistema sin la integración
adecuada, el nuevo sistema suele ser incapaz de realizar todo lo que prometió y, a veces
incluso funciona peor que el sistema al que reemplazó. Aun cuando los empleados
acepten el nuevo proceso y todos los obstáculos técnicos hayan sido superados, a
menudo se requiere un equilibrio delicado para llevar a cabo la transición al nuevo
sistema. (Chopra, 2013, pp 496)

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Seleccionar un
Dar pasos de Alinear el nivel de
sistema de TI que
incremento complejidad con la
tome en cuenta los
progresivos y medir necesidad de
factores de éxito de
el valor complejidad
la compañía.

Usar los sistemas de

TI para apoyar la
toma de decisiones, Pensar en el futuro.
no para tomar
decisiones

Figura 47: Ideas Generales para SACM

Nota: Elaboración propia

Caso Práctico

Investigar un ERP usado en una empresa o industria.

Solución:

El sector pesquero contribuyó el año pasado y en plena pandemia con más de 2800
millones de dólares en divisas gracias al esfuerzo conjunto de tripulantes, personal de
planta y empresarios que sumaron fuerzas para sacar adelante la primera y segunda
temporada de pesca de anchoveta. En este 2021, con una biomasa saludable de
alrededor 10 millones TM y con condiciones climatológicas favorables, las expectativas
de crecimiento del sector pesquero eran bastantes positivas, ya que se pretendía una
cuota de por lo menos 3 millones TM, lo que representa aproximadamente 30% del
recurso, dejando un 70% del mismo para fines de reproducción, es decir, más de lo que
las reglas de sostenibilidad exigen, que es el 65%. Sin embargo, Produce otorgó una
cuota de 2.5 millones TM.

En esta nueva economía digital, la tecnología es el principal aliado de las empresas

pesqueras para alcanzar la eficiencia, una visión integral de todos los procesos
productivos, financieros, comerciales y recursos humanos para tomar mejores
decisiones del negocio, siendo más eficientes y rentables, con soluciones digitales que
les permita acceder en tiempo real a grandes volúmenes de datos, además de integrar
en un ecosistema de negocios a proveedores, clientes y colaboradores.

Actualmente muchas empresas del sector pesca en el Perú cuentan con un ERP; sin
embargo, el próximo paso es migrar a una suite inteligente de próxima generación que

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92

sería SAP S/4HANA, una solución que logrará agilizar y unificar los procesos
administrativos, comerciales, operativos y financieros, mejorar la trazabilidad y facilitar
el acceso de forma confiable y oportuna de las distintas unidades del negocio.
(Omniasolution, 2019)

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Resumen
1 La ISCM, como explicamos anteriormente, está enfocada en las operaciones internas de
la empresa. La ISCM incluye todos los procesos que intervienen en la planeación y la
ejecución del pedido de un cliente.

2 Las áreas principales de riesgo en la TI se pueden dividir en dos categorías generales. La

primera, y quizá la más grave, es el riesgo que implica la instalación de nuevos sistemas
de TI. Durante el proceso de poner en marcha los nuevos sistemas de TI, una empresa
se ve obligada a hacer la transición de los procesos viejos que utilizaba en sus
operaciones a los nuevos procesos en su sistema de TI.

3 La TI se compone de hardware, software, y personal a lo largo de la cadena de

suministro, que recopilan, analizan y ejecutan acciones con base en la información. La
TI actúa como los ojos y las orejas (y a veces como una parte del cerebro) de la
administración de una cadena de suministro, que captan y analizan la información
necesaria para tomar una buena decisión.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://www.youtube.com/watch?v=a0Reou13yS4
• https://youtu.be/l0upP7z8tMg
• https://youtu.be/o3gpjdy7YZk

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94

3.4 SUSTENTABILIDAD Y LA CADENA DE SUMINISTRO

3.4.1. Rol de la sustentabilidad en una cadena de suministro

El enfoque en la sustentabilidad se ha incrementado a medida que las economías en

países grandes como Brasil, China e India han crecido. Por un lado, el crecimiento de los
mercados emergentes está mejorando los estándares de vida globales en una forma en
la que quizás antes no se había dado en la historia humana. Por otro lado, este
crecimiento ejerce presión en los recursos y el medio ambiente en una forma que
tampoco había sucedido. Cada vez es más evidente que si las cadenas de suministro no
se vuelven más sustentables de lo que han sido en el pasado, los recursos mundiales y
el medio ambiente no pueden mantener este nivel de crecimiento. (Chopra, 2013, pp
501)

Los factores que han aumentado el enfoque en la sustentabilidad se pueden dividir en

tres distintas categorías:

1. Reducir el riesgo y mejorar el desempeño de la cadena de suministro.

2. Atraer clientes que valoren la sustentabilidad.
3. Hacer que el mundo sea más sustentable.

Se ha debatido mucho sobre las tres categorías, pero se ha observado una acción
más concreta encaminada a reducir el riesgo en la cadena de suministro y mejorar el
desempeño financiero. Mucho menos éxito se ha derivado de la demanda de los clientes
o del deseo de hacer que el mundo sea más sustentable. Es interesante señalar que hay
una oportunidad importante aun cuando las cadenas de suministro se enfoquen sólo en
reducir el riesgo y mejor el desempeño financiero. Un reporte de McKinsey enfocado en
las emisiones de gases de invernadero reportó que “Se podría abatir casi 40% [gases de
invernadero] con costos marginales negativos, lo que significa que la inversión en estas
opciones generaría devoluciones económicas positivas durante su ciclo de vida”.

Aun cuando existen muchas necesidades por satisfacer, bastantes compañías

han reportado éxito en el mejoramiento de la sustentabilidad. Unilever, el gigante
holandés-británico de bienes de consumo, ha invertido un importante esfuerzo en

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International Supply Chain Management 95

ayudar a economías emergentes como Brasil e India a combatir la pobreza, la escasez de

agua y el cambio climático. En Brasil, la compañía ayudó a los productores de tomate a
utilizar la irrigación por goteo para ahorrar agua. La mitad de las ventas de la compañía
y la mayor parte de su crecimiento provienen de las compañías emergentes. Compra
aproximadamente “10% de la cosecha mundial de té y 30% de todas las espinacas”. El
enfoque en la sustentabilidad ayuda a Unilever a mejorar el medio ambiente y la salud
económica de los mercados donde es probable que obtenga la mayor parte de su
crecimiento futuro, mientras garantiza el abasto de los productos que necesita para
nutrir este crecimiento. (Chopra, 2013, pp 501)

Como mencionamos anteriormente, muchas acciones efectuadas en una cadena

de suministro pueden mejorar tanto la sustentabilidad como el superávit de la cadena
de suministro. Por ejemplo, el diseño modular de IKEA permite a la compañía empacar
ajustadamente sus piezas cuando las envía de la planta de producción a sus tiendas
detallistas. El diseño modular permite a la compañía reducir al mismo tiempo las
emisiones, así como sus costos de transporte. SC Johson, un fabricante de productos de
limpieza y otros bienes de consumo, reportó que entre 1990 y 1999 la compañía utilizó
sus esfuerzos de eficiencia ecológica para reducir más de 420 millones de libras de
residuos y ahorra $125 millones. En escenarios como estos, en los cuales el
mejoramiento de la sustentabilidad también mejora el desempeño financiero de la
cadena de suministro, nos podemos enfocar en métricas financieras para evaluar los
esfuerzos de sustentabilidad. La mayoría de los esfuerzos relacionados con la
sustentabilidad, sin embargo, tienen un costo en el que incurre la cadena de suministro
por un beneficio que puede ser más universal. En tales situaciones es importante una
definición de métricas explícitas que se puedan utilizar para juzgar los esfuerzos
relacionados con la sustentabilidad en la cadena de suministro. En esta sección
identificamos algunas categorías y métricas importantes en las que puede enfocare
cadena de suministro. (Chopra, 2013, pp 503)

Una hojeada a varios reportes de responsabilidad social corporativa (CSR,

Corpotate Social Responsibility) muestra algunas coincidencias, pero también muchas
divergencias en términos de las métricas elegidas para reportar. Todas las compañías
reportan algunas métricas sociales y ambientales. Sin embargo, existe una gran
variación, en términos de las métricas precisas reportadas. Por ejemplo, las compañías
de transporte tienden a reportar sobre emisiones de gases de invernadero, consumo de

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96

combustible y eficiencia de transporte mientras que las compañías farmacéuticas se

concentran más en el manejo de los residuos y el consumo de agua. Desde una
perspectiva ambiental, todas las compañías deben medir y reportar sobre estas cuatro
categorías: (Chopra, 2013, pp 503)

3. Emisiones de
1. Consumo de 2. Consumo de 4. Generación de
gases de
energía agua desechos
invernadero

Figura 47: Categorías responsabilidad

Nota: Elaboración propia

Existen dos retos fundamentales en una cadena de suministro en la medición y reporte

de las cuatro categorías. El primer desafío tiene que ver con el ámbito al cual se mide la
categoría. Consideremos una compañía que reporta sólo sobre consumo de energía dentro de
sus propias operaciones. Si decide subcontratar una parte de la producción a un proveedor de
localización externa, su consumo de energía se reducirá aun cuando el consumo en toda la
cadena de suministro puede haberse incrementado. Si decide trasladar algo de la producción a
su planta o cerca de ésta, el consumo de energía dentro de sus operaciones mostrará un
incremento aun cuando el consumo de energía de toda la cadena de suministro se haya
reducido. Por tanto, es importante definir con claridad el ámbito a través de todas las métricas
que se miden y reportan. En el contexto de emisiones de gases de invernadero, la iniciativa de
Protocolo sobre Gases de Invernadero (CHG Protocol) define tres niveles de ámbito. El ámbito 1
se refiere a emisiones de GHG que son propiedad o están controladas por la entidad que reporta,
también conocidas como emisiones directas. (Chopra, 2013, pp 506)

El ámbito 2 se refiere a emisiones indirectas producidas por una red interconectada de

suministro de electricidad y otros servicios, incluyendo calor, vapor y enfriamiento. El ámbito 3
se refiere a la inclusión de otras emisiones indirectas provenientes de la producción de
materiales comprados, actividades subcontratadas, vehículos propiedad del contratista,
disposición de desechos y viajes de negocios de los empleados. Para la mayoría de las empresas
la cantidad de emisiones directas suele ser sólo una pequeña parte de la cantidad de emisiones
indirectas en la cadena de suministro. Por ejemplo, un análisis detallado de la compañía
farmacéutica Abbott indicó que las emisiones indirectas eran aproximadamente de 6 a 14 veces

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sus emisiones directas. Idealmente, todas las categorías deben medirse a través de toda la
cadena de suministro desde el consumidor hasta el proveedor de nivel más bajo para captar el
impacto completo de la cadena de suministro en el medio ambiente. (Chopra, 2013, pp 506)

El segundo reto en la medición y reporte se relaciona con el uso de medidas absolutas

o relativas de desempeño. Una medida absoluta reporta la cantidad total de consumo de
energía, mientras que una medida relativa puede reportar la energía consumida por unidad de
producción. La ventaja de utilizar una medida absoluta es que reporta el impacto completo de
la cadena de suministro (suponiendo que utilizamos el ámbito 3) a lo largo de la categoría que
se está midiendo. La desventaja es que una caída de las ventas y producción en la cadena de
suministro (por ejemplo, una recesión) mostrará una medida absoluta mejorada de consumo de
energía aun cuando quizá la compañía no haya cambiado nada. Una medida de desempeño
relativa es más eficaz para captar la mejora. El desafío de utilizar una medida relativa es la
selección de la unidad básica porque cada categoría se puede medir con respecto a dólares de
ventas, kilogramos de producción, o una variedad de otras unidades. En general, es mejor que
las compañías midan y reporten tanto medidas absolutas como relativas para tener una idea
verdadera de su desempeño. (Chopra, 2013, pp 506)

3.4.2. Sustentabilidad y elementos clave de la cadena de suministro.

Los elementos que se desarrollan en la cadena de suministro son:

Instalaciones Inventario Transporte Aprovisionamiento

Información Fijación de precios

Figura 48: Categorías responsabilidad

Fuente: Elaboración propia

Las instalaciones tienden a ser consumidoras significativas de energía y agua, y emisoras

de residuos y gases de invernadero y por tanto ofrecen oportunidades importantes para un

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mejoramiento rentable. Una vez que una compañía mide el impacto directo de cada instalación
en términos de energía, agua, emisiones y residuos, debe separar las oportunidades de
mejoramiento en aquellas que generan flujos de efectivo positivos y aquellas que no. Las
compañías exitosas comienzan identificando e implementando primero los proyectos rentables.
De acuerdo con su reporte CRS de 2011, Walmart ha diseñado y abierto un prototipo de tienda
viable que es hasta 25 a 30% más eficiente en cuanto a consumo de energía y produce hasta
30% menos emisiones de gases de invernadero en comparación con la línea de referencia de
2005. Con la utilización de focos ahorradores de energía y la construcción de tragaluces para
aprovechar la luz natural ha reducido su consumo de energía en sus tiendas. Walmart también
ha trabajado para convertir el manejo de residuos en sus tiendas de generador de costos en
generador de utilidades. La compañía reportó que en California se ha retirado de los tiraderos y
reciclado más de 80% de los residuos, para producir ingresos. (Chopra, 2013, pp 505)

Inventario.- La mayoría de las cadenas de suministro se enfocan en las materias primas,

el trabajo en proceso, y el inventario de productos terminados como hemos visto en este
manual, pero pocas se enfocan en el inventario que yace en un basurero común. Aun cuando
quizás el inventario en el basurero no aparezca en el balance general de una compañía, sí
aparece como uno de los aspectos más dañinos desde una perspectiva de sustentabilidad. El
daño puede ser en la forma de aditivos dañinos o de energía valiosa y materiales que aún se
encuentran en el basurero. Se puede decir que el desecho más importante en cualquier cadena
de suministro ocurre cuando un producto se tira en el basurero porque tanto los materiales
como la energía utilizados para fabricar el producto se pierden para siempre y que en potencia
causan daño. El objetivo de toda cadena de suministro debe ser dar seguimiento a su inventario
del basurero y separarlo en términos de aditivos dañinos y valor no utilizado. La valoración del
ciclo de vida (LCA, life cycle assesment) para evaluar los impactos ambientales asociados con la
vida de un producto desde la cuna hasta la tumba. El objetivo debe ser reducir (o al menos
limitar) el inventario dañino y liberar el valor no utilizado en los productos cuando se desechan.
(Chopra, 2013, pp 506)

El transporte es otro elemento clave donde es posible que las compañías encuentren
varios flujos de efectivo positivos. Cualquier innovación en el diseño de una cadena de
suministro que reduzca los costos de transporte también tiende a reducir las emisiones y los
residuos generados por el transporte. En su reporte CSR de 2011, Walmart reportó que en
Estados Unidos se redujo la cantidad de combustible utilizada para entregar una caja de

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producto en 65% entre 2005 y 2010. Este mejoramiento por agregación incrementada, una
carga más eficiente de los vehículos de transporte, y un aumento en su eficiencia del consumo
de combustible reduce tanto el costo como el daño ambiental. Lee (2010) cita cuatro compañías:
Hewlett- Packard, Electrolux, Sony y Braun, que han formado una empresa conjunta, la
Plataforma de Reciclado Euroopea, para obtener mejores economías de escala en sus esfuerzos
de reciclado. Lee reporta que el costo de HP de reciclar cámaras digitales es de sólo 1 o 2
centavos de euro en países con la plataforma ambiental, en comparación con 7 centavos de euro
a 1.24 euros en países sin la plataforma. (Chopra, 2013, pp 506)

Aprovisionamiento. - Para la mayoría de las empresas, gran parte del consumo de

energía y agua, así como los residuos y emisiones ocurre en la cadena de suministro extendida
fuera de su propia empresa. Por tanto, para realmente tener un impacto en la sustentabilidad,
los participantes poderosos deben examinar la cadena de suministro extendida y trabajar con
sus proveedores para mejorar el desempeño. Como previamente lo mencionamos, el programa
C.A.F.E. en Starbucks alienta a los proveedores a mejorar sus calificaciones de responsabilidad
social y ambiental proporcionando una bonificación en el precio. Walmart e IKEA también tienen
un conjunto de objetivos dinámicos para que sus proveedores mejoren la sustentabilidad total
de la cadena de suministro. La omisión de trabajar con los proveedores en la sustentabilidad
también debe considerarse como una fuente potencial de riesgo que puede dañar
considerablemente la reputación y las ventas de una empresa. El que hubiera pintura a base de
plomo en algunos de sus juguetes más populares, obligó a Mattel a retirar cientos de miles de
juguetes vendidos entre abril y julio de 2007. La verificación y seguimiento del desempeño de
un proveedor con respecto a sustentabilidad, sin embargo, sigue siendo un reto importante para
la mayoría de las empresas. Este esfuerzo ha llegado a ser cada vez más difícil a medida que las
cadenas de suministro son más globales y dispersas. (Chopra, 2013, pp 506)

Información. - Una buena información sigue siendo uno de los mayores retos para la
sustentabilidad mejorada de una cadena de suministro. Al no haber estándares de medición se
han hecho afirmaciones de mejoramiento que no son verificables. En el corto plazo, esto ha
llevado a las compañías a estándares específicos y a una explosión de certificaciones y agencias
de certificación. Las compañías hablan de trabajar hacia un conjunto común de estándares, pero
es improbable que tales estándares surjan porque los incentivos no están alineados a través de
las diferentes empresas. Esto plantea un reto tanto dentro de las compañías como a través de
las cadenas de suministro cuando se trata de mejorar la sustentabilidad. Los estándares C.A.F.E.
y la calificación de los proveedores son un esfuerzo realizado por Starbucks para hacer que los

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proveedores se enfoquen en la sustentabilidad. Plambeck (2007) describe los esfuerzos de

Walmart para medir y motivar tanto a los proveedores como a sus asociados. Para reducir el
embalaje, Walmart implementó una tarjeta de calificaciones basada en la Web que evaluaba el
embalaje de cada producto de acuerdo con nueve métricas como utilización cúbica y el
contenido reciclado. (Chopra, 2013, pp 507)

Fijación de precios. - La visibilidad del consumo y la fijación de precios diferenciales por

carga u hora del día tienen el potencial de provocar una importante diferencia en el consumo
de energía de los clientes. Algunos estudios han demostrado que cuando las personas pueden
ver cuánta electricidad están consumiendo y el efecto de apagar diferentes aparatos eléctricos,
su consumo se reduce entre 10 y 15%. Si esta visibilidad se asocia con la electricidad de precio
bajo en horas de baja demanda, existe la posibilidad de reducir la demanda de carga pico. En
general, el incremento de la visibilidad del impacto ambiental de los productos puede ayudar a
los clientes a hacer elecciones más informadas, en especial cuando la elección sustentable
cuesta más. Uno de los mayores desafíos para la sustentabilidad mejorada de una cadena de
suministro es cambiar la disposición del cliente de pagar por un producto que una cadena de
suministro produce y distribuye de una manera más sustentable pero que termina costando
más. Incluso una compañía como Walmart, que se enfoca en la sustentabilidad mejorada, no
tiene objetivos en cuanto al consumo de energía renovable porque estas fuentes son costosas
en comparación con otras fuentes de energía. En el corto plazo, los incentivos del gobierno que
apoyan a algunos productos sustentables pueden ayudar. (Chopra, 2013, pp 507)

Muchas empresas en la actualidad están tomando acciones para ser sostenibles y cuidar el
medio ambiente, algunas por obligación como en el caso de china que colocaron un impuesto
por las emisiones de CO2 o también para controlar el uso de energía limitaron por un tiempo a
unas empresas a producir ciertos días. Sin embargo, tenemos otras empresas que lo hacen
inclusive como una estrategia de venta debido a que ser sostenible y cuidar al medio ambiente
vende. Así es como en el Perú existen muchas empresas que venden productos ecológicos y
estos productos cuidan muchísimo más el medio ambiente y tienen una demanda que ha ido
creciendo en los últimos años.

Adicional a esto, el estado peruano generó un impuesto por el uso de bolsas plásticas y este
obligó a que ahora las bolsas biodegradables se comercialicen en el Perú y en algunas tiendas
estas se cobren ya que estas tienen un costo mayor comparado con el costo de una bolsa
plástica. Sí bien aún la norma es muy vaga y no esta aterrizada a la realidad peruana, pero es un
avance hacia ser un país autosostenible.

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Como ya antes lo explicamos, las cadenas de suministro en general provocan un

daño importante al medio ambiente cuando su producción termina en un basurero. Una
de las mayores oportunidades de mejorar la sustentabilidad es que las empresas diseñen
productos que se puedan reutilizar y reciclar. En la práctica no basta con diseñar un
producto reciclable. El producto tiene que ser apoyado por una cadena de suministro
que garantice el reciclado. Sin el apoyo de la cadena de suministro, ¡incluso los productos
reciclables terminan en el basurero! En esta sección planteamos algunos desafíos con el
desarrollo de cadenas de suministro de ciclo
cerrado que pueden recuperar rentablemente los productos de los clientes y recuperar
su valor al reutilizar todo el producto o una parte de él. Guide y Van Wassenhove (2009)
proporcionan un excelente análisis de las cadenas de ciclo cerrado.

Estos mismos autores describen tres escenarios en los que la cadena de

suministro puede manejar las devoluciones. En el primero, el cliente devuelve un
producto porque está defectuoso o porque ha decidido durante el periodo de
devolución que no le es necesario. Si el producto está defectuoso, la cadena de
suministro tiene que ser capaz de realizar cualquier reparación menor (que puede ser
tan simple como una limpieza) y reintroducirlo en el mercado. Cuando el cliente ha
utilizado el producto a lo largo de su vida útil y está listo para desecharlo, el producto se
deposita en el bote de la basura o puede ser retomado por la cadena de suministro.
Echar el producto a la basura daña el medio ambiente. Incluso si el producto se devuelve
a la cadena de suministro, se tienen que abordar varios temas para obtener las ganancias
ambientales. Algunas de las partes devueltas probablemente se puedan reconstruir y
utilizar para producir otros artículos. Las demás partes deben ser recicladas con éxito. Se
presentan las tres siguientes situaciones: Las devoluciones del cliente se tienen que
reparar, las devoluciones al final de uso se tienen que reconstruir y las devoluciones al
final de su vida se tienen que reciclar. Además de los retos técnicos de realizar cada
tarea, uno de los retos más considerables es diseñar productos y cadenas de suministro
en las que estas tareas se puedan realizar económicamente. De hecho, muchas ciudades
en Estados Unidos (incluso Nueva York) redujeron sus esfuerzos de reciclado a principios
del siglo XXI debido a que su costo era alto y el mercado de productos reciclados era
débil. (Chopra, 2013, pp 508)

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Resumen
1 Las instalaciones tienden a ser consumidoras significativas de energía y agua, y emisoras
de residuos y gases de invernadero y por tanto ofrecen oportunidades importantes para
un mejoramiento rentable.

2 La visibilidad del consumo y la fijación de precios diferenciales por carga u hora del día
tienen el potencial de provocar una importante diferencia en el consumo de energía
de los clientes.

3 Una buena información sigue siendo uno de los mayores retos para la sustentabilidad
mejorada de una cadena de suministro. Al no haber estándares de medición se han
hecho afirmaciones de mejoramiento que no son verificables.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

• https://www.youtube.com/watch?v=nOx0KtZKZpk
• https://youtu.be/7PDwZQPaiZ8
• https://youtu.be/87fgnpMu2so

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Bibliografía
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Centro de Información: Código 670.788 PEÑA 2017 670.7 DAVI

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https://profesorailleanasilva.files.wordpress.com/2016/10/administracic3b3n-de-
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• Ministerio de Comercio Exterior. (2015). Análisis integral de la logística en el Perú de cinco

cadenas de exportación. https://www.mincetur.gob.pe/comercio-exterior/facilitacion-del-
comercio-exterior/publicaciones-de-logistica-internacional/

• Molins De La Fuente, A. (2013). Logística internacional. Escuela de Organización Industrial.

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• Peña Andrés, Cr. (2017). Manual de transporte para el comercio internacional: selección y
gestión del transporte para la exportación. 2a ed. Alfaomega.
Centro de Información: Código 670.788 PEÑA 2017

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