NOTA TECNICA

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El trabajo en equipo en un contexto global

1. Alcance de esta nota técnica

Esta nota técnica tiene dos partes. En la primera se analizan los fundamentos básicos del trabajo en
equipo. Empezamos con una definición de trabajo en equipo, a continuación explicamos el concepto de
identidad del equipo, analizamos cómo los equipos suelen evolucionar en el tiempo, y por último
identificamos en qué aspectos de un equipo podemos centrarnos para evaluar su nivel de rendimiento. En
la segunda parte se analizan los retos de trabajar en equipo en entornos de negocios multiculturales:
vivimos en un mundo cada vez más interconectado, y para muchas personas es habitual formar parte de
equipos multiculturales.

PRIMERA PARTE: FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

2. Beneficios del trabajo en equipo

El trabajo en equipo es absolutamente esencial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Esto
no es ninguna exageración. El trabajo en equipo tiene muchas ventajas, tanto para la organización en su
conjunto como para cada individuo. Analicemos algunos de los beneficios más relevantes del trabajo en
equipo.

Cuando la gente comparte abiertamente ideas, know-how y habilidades, la empresa mejora su capacidad
de resolución de problemas y la calidad de la toma de decisiones, porque el trabajo en equipo permite
contrastar una amplia gama de opiniones y puntos de vista. El trabajo en equipo impulsa la creatividad, y
por tanto ayuda a generar ideas que se apartan del status quo y facilitan los cambios. En la sociedad del
conocimiento, el trabajo en equipo también disminuye la posibilidad de que las empresas pierdan
conocimientos, porque éstos se comparten en el seno de la organización. El trabajo en equipo es un
remedio contra el conformismo, porque la gente se siente mutuamente responsable de alcanzar los
objetivos fijados, y porque el trabajo en equipo refuerza el compromiso de los empleados con las tareas
bien hechas. Así, cuando la gente comparte responsabilidades y objetivos, la empresa alcanza un mayor
grado de responsabilidad organizacional. Por último, la responsabilidad compartida sobe los resultados
fomenta que las personas también mejoren su orientación al cliente.

A nivel individual, los equipos eficaces abordan las necesidades de afiliación de sus miembros. Todos
queremos formar parte de un sistema social que nos haga sentir que nuestra aportación tiene sentido. Los
equipos también desarrollan o refuerzan la autopercepción de las personas (la persona se descubre a sí
misma en el equipo), y esto normalmente impulsa la autoestima.

De las ventajas mencionadas no debe concluirse que el trabajo en equipo es siempre el mejor modo de
llevar a cabo cualquier tipo de trabajo. Sí, es cierto que los equipos, cuando están bien gestionados,

Este material fue preparado por el profesor Jeroen Van Zoggel de EADA, como base de discusión en la clase y no como ilustración
del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

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mejoran la toma de decisiones debido a la multiplicidad de ideas y puntos de vista, y que los equipos
pueden encontrar mejores respuestas a los problemas. Es decir, los equipos efectivos son más sabios y
más creativos que las personas individuales. Sin embargo, no todas las tareas son adecuadas para
realizarse en equipos. Por ejemplo, si la tarea es de naturaleza rutinaria y exige sobre todo eficiencia,
puede ser aconsejable asignar el trabajo a una sola persona. El trabajo en equipo consume más tiempo,
es más difícil e implica el riesgo de conflictos que, si no se abordan apropiadamente, pueden dañar
gravemente las relaciones. Además, los equipos presentan el riesgo del “pensamiento de grupo”. El
pensamiento de grupo es un fenómeno psicológico que ocurre en el seno de grupos de personas, cuando
el deseo de armonía en la toma de decisiones es más fuerte que una evaluación realista de las alternativas.
Los miembros del grupo tratan de minimizar los conflictos y llegar a una decisión de consenso sin realizar
una evaluación de las ideas o puntos de vista alternativos. El principal coste social negativo del
pensamiento de grupo es la pérdida de creatividad individual, de originalidad y de pensamiento
independiente.

Para concluir, el trabajo en equipo es difícil, y para que sus beneficios potenciales se hagan realidad, los
miembros del equipo deben preocuparse de que se den unas condiciones especiales.

3. Definición de trabajo en equipo

Convencidos de la importancia del trabajo en equipo, nos hemos preguntado a qué nos referimos
exactamente con ese término. Según Katzenbach & Smith, un equipo es un grupo de personas con
habilidades complementarias, con un modo de operar específico, comprometidas con el logro de
un propósito común (a medio/ largo plazo) y de unos objetivos de rendimiento (a corto plazo) por
los que se sienten mutuamente responsables.

Sin cambiar la esencia de esta definición, podríamos simplificarla del siguiente modo:

Un equipo es un grupo de personas comprometidas con el logro de un objetivo común y que

deben trabajar juntas de forma inteligente para alcanzarlo.

En base a esta definición, el trabajo en equipo debería percibirse como la gestión de tres factores
interrelacionados, que son esenciales para el éxito:

I. Un propósito común (misión y resultados).

II. Organización y sistemas de trabajo (arquitectura del equipo).
III. Comportamientos (actitudes y habilidades de los miembros del equipo).

Es decir, a la hora de crear un auténtico equipo, hay tres cuestiones fundamentales a abordar:

1. ¿Qué resultados debería alcanzar el equipo? Es decir, ¿para qué se ha creado el equipo?
¿Cuál es nuestra misión?
2. ¿Cuáles son los factores organizacionales clave? ¿Qué sistemas y herramientas necesitamos
para dar apoyo a unas interacciones productivas?
3. ¿Qué comportamientos deseados deben mostrar los miembros del equipo para reforzar su
cohesión?

Analicemos ahora con más detalle cada uno de estos pilares del trabajo en equipo.

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I. Un propósito común (misión y resultados)

Trabajar realmente en equipo es muy difícil. Muchas veces, cuando nos planteamos trabajar en un equipo
tenemos ideas románticas y poco realistas. La mayoría de las veces, convertir un grupo de personas en
un equipo muy productivo es todo un reto. Los equipos no nacen espontáneamente: ser generoso hacia
las ideas u opiniones de los demás, adaptarse a los estilos de trabajo o las preferencias de los otros, o
anteponer los intereses del equipo a los propios… todo ello es más fácil decirlo que hacerlo.

Los equipos tienen más posibilidades de llegar a ser efectivos cuando se enfrentan a una misión difícil.
Cuando todos los miembros del equipo se dan cuenta de que no hay otro modo de alcanzar el objetivo
último que trabajar conjuntamente y ayudándose entre sí, es más probable que den preferencia a las
necesidades colectivas, aunque sólo sea porque su destino individual depende de ello. Así, los equipos
necesitan un propósito claro y convincente, que a continuación se concrete en unos resultados específicos
a lograr.

Los resultados son los objetivos fijados, los efectos deseados que el equipo debe conseguir. Los efectos
deseados definen el “éxito”, el “qué”. Dan respuesta a la pregunta: “¿por qué se ha formado este equipo?”.
Los objetivos representan el valor añadido que se espera del equipo. Constituyen una expresión clara,
precisa y breve de los resultados que se desea conseguir en un área determinada y en un período de
tiempo determinado.

Nada es más importante que el compromiso de cada miembro del equipo con el propósito común y con
una serie de objetivos concretos, con los que el grupo asume una responsabilidad colectiva. No cabe duda
de que el factor crítico para la eficacia de un equipo es la claridad y la coherencia de los estándares de
rendimiento a todos los niveles. Es esta cultura orientada a resultados lo que proporciona una dirección a
los equipos.

En cuanto a los objetivos, vale la pena hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Hasta qué punto el equipo tiene unos objetivos claros, ambiciosos y motivadores?
 ¿Hasta qué punto todo el mundo conoce y comprende los resultados que se esperan del
equipo?
 ¿Hasta qué punto estos objetivos son cuantificables y medibles?
 ¿Cuáles son los estándares e indicadores que nos permitirán medir si el equipo está haciendo
progresos?

Los objetivos y las acciones que nos permitirán alcanzarlos facilitan el seguimiento continuado y la
comparación de los resultados obtenidos en cualquier momento dado. También justifican la existencia del
equipo, porque sus objetivos denotan la contribución del equipo a los objetivos estratégicos de la empresa.
Por otro lado, ayudan a que el equipo no se rompa, estimulando a todos sus miembros a mantenerse
unidos en sus esfuerzos por obtener los resultados esperados.

Los objetivos del equipo deben:

 Percibirse como que han sido acordados por todos, porque esto es lo que canaliza los
esfuerzos en la misma dirección.
 Ser comprendidos y aceptados por todos los miembros del equipo (sólo entonces podemos
hablar de un "objetivo común").

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 Ser importantes, medibles y limitados en el tiempo.

 Ser realistas y ambiciosos, es decir alcanzables y difíciles al mismo tiempo.

También debemos asignar unos indicadores a cada objetivo, lo que nos permitirá medir su nivel de
consecución. Normalmente los indicadores son ratios, cifras absolutas, porcentajes, etc.

II. Organización y sistemas de trabajo (arquitectura del equipo)

Las personas más cualificadas pueden formar un equipo mediocre si no se presta suficiente atención a
cómo se organiza el equipo, incluyendo las herramientas y los recursos necesarios para dar apoyo a unas
interacciones eficientes. Este segundo pilar del trabajo en equipo hace referencia a los sistemas y recursos
que el equipo necesita de modo que sus miembros puedan funcionar adecuadamente y, sobre todo,
puedan continuar haciéndolo durante un largo período de tiempo. Por ejemplo, estamos hablando de unas
responsabilidades y tareas claramente definidas para todos, de sistemas de comunicación e información,
de cómo se tomarán las decisiones, cómo y cuándo se evaluarán los progresos realizados, etc.

Así, el objetivo es crear las condiciones que facilitarán la organización del trabajo entre los miembros del
equipo. Sin unos factores organizacionales apropiados, el equipo fracasará porque los miembros
individuales “se quemarán”. En el seno del equipo, una organización efectiva significa que cada persona
sabe cuál debe ser su contribución al equipo. Idealmente, cada persona debe llevar a cabo las funciones
y tareas que sabe hacer mejor. Organizar el equipo también implica asegurarse de que los miembros
dispongan de la información esencial necesaria para hacer su trabajo, que intercambien experiencias e
ideas como una fuente de aprendizaje, y que de forma continuada evalúen el progreso de su trabajo.

Las siguientes preguntas son muy útiles a la hora de organizar y estructurar los equipos:

 ¿Cómo debemos planificar y distribuir el trabajo?

 ¿Cómo debemos diseñar los sistemas de comunicación? ¿Cómo y cuándo debemos
reunirnos?
 ¿Cómo organizaremos la comunicación entre el equipo y sus contactos o patrocinadores
externos?
 ¿Cómo debemos evaluar el trabajo?
 ¿Qué otros recursos necesitamos y cómo podemos optimizarlos?
 ¿Cómo podemos asegurarnos de adquirir los conocimientos necesarios, si creemos que nos
falta alguno?
 ¿Cómo vamos a recompensar al equipo por sus esfuerzos y por los resultados obtenidos?
 ¿Cómo podemos asegurarnos de que todos los miembros del equipo tengan acceso a la
información necesaria, de modo que puedan planificar y llevar a cabo adecuadamente su
trabajo?
 ¿Cómo tomaremos las decisiones?

III. Comportamientos (actitudes y habilidades de los miembros del equipo)

Los factores personales hacen referencia a las competencias clave que deben tener los miembros del
grupo. Engloban los comportamientos que deben mostrar los miembros del equipo. Los comportamientos
se desarrollan en base a conocimientos, actitudes y habilidades. Algunos aspectos que vienen

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inmediatamente a la cabeza son: apoyo, respeto mutuo y espíritu de colaboración, empatía, aportar ideas,
sinceridad, capacidad de escuchar a los demás y al cliente, disciplina, disposición al propio sacrificio,
coherencia, velocidad de ejecución, anticipación, etc.

Nadie es absolutamente indispensable pero todo el mundo es necesario. Es necesario evitar prejuicios,
enemistades personales pre-existentes o simplemente aceptar las cosas sin cuestionarlas. El equipo no
es sólo la suma de todos sus miembros, sino que asume una personalidad e identidad propias que pueden
depender del comportamiento de cualquiera de sus miembros, lo que a su vez influirá en cómo se
comportan las demás personas que forman el grupo. Las siguientes preguntas son útiles para definir un
marco para el comportamiento del equipo, o para realizar un diagnóstico de comportamientos:

 ¿Qué comportamientos valoramos?

 ¿A qué normas queremos adherirnos?
 Los miembros del equipo, ¿comparten los mismos valores?
 ¿Cómo podemos asegurar que los conflictos se resuelvan de una manera constructiva, y que
se aprovechen para mejorar los procesos?
 En el equipo, ¿se discute de manera sincera y constructiva?
 ¿Hasta qué punto se tienen en cuenta las opiniones de todos?
 ¿Hasta qué punto es positiva la actitud de los distintos miembros del equipo?
 ¿Hasta qué punto los miembros del equipo han asumido como propio el objetivo del equipo?
 ¿Hasta qué punto nos escuchamos mutuamente?
 ¿Hasta qué punto nos expresamos de una manera concisa?
 ¿Hasta qué punto los miembros del equipo se ayudan mutuamente para alcanzar los
resultados?
 ¿Cómo podemos asegurar que los acuerdos a los que llega el equipo sean respetados por
todos?

Para resumir, podemos afirmar que mediante un propósito común y unos objetivos compartidos se medirá
el nivel de éxito del equipo, mientras que el medio de llegar ahí radica en una gestión apropiada de los
comportamientos de los miembros, así como en una organización eficiente del trabajo. Contrariamente a
lo que se piensa habitualmente, no sirve reforzar un aspecto para compensar la falta de otro. Los equipos
efectivos siempre presentan las tres mismas características: un propósito común, una arquitectura
organizacional que facilita el trabajo y unos miembros que están dispuestos y son capaces de mostrar los
comportamientos deseados.

Por tanto, ahora sabemos un equipo se distingue de un grupo en dos aspectos fundamentales: el equipo
se orienta a un objetivo común y desarrolla una estructura, métodos y procedimientos para organizar el
trabajo que debe llevarse a cabo para alcanzar el objetivo fijado.

4. Identidad del equipo

El concepto de identidad del equipo merece una especial atención. Muchos equipos de éxito han
desarrollado un código específico de valores y comportamientos deseados. Regularmente, los miembros
del equipo establecen un diálogo honesto para evaluar el cumplimiento de esas normas de
comportamiento. Establecer este tipo de diálogo abierto y continuado es muy importante, porque el trabajo

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en equipo se basa en unas complejas interacciones sociales, en las que pueden surgir muchos problemas
relacionados con la identidad.

Todo el mundo tiene su propia identidad, una visión particular de quién es uno mismo, formada por los
pensamientos, valores, expectativas y creencias sobre uno mismo. La identidad se deriva de tres fuentes.
Las identidades sociales son los componentes de la propia identidad basados en los grupos de los que
uno forma parte (por ejemplo, departamentos funcionales, pequeños equipos o países). La gente hace
referencia a su identidad social cuando dicen cosas como “soy alemán”, “soy de marketing” o “soy
representante comercial de Coca-Cola”. Otros aspectos de tu identidad se basan en tus relaciones con
personas concretas (por ejemplo, mantener una estrecha relación con un familiar). La tercera fuente de
identidad está formada por características personales concretas, como ser extrovertido, aficionado a los
deportes, una persona sensible, etc.

Nuestra identidad define cómo nos presentamos y actuamos en relación a otras personas. En entornos de
trabajo en equipo, si no somos conscientes de cómo nuestra identidad da forma al comportamiento,
fácilmente podríamos acabar juzgando el comportamiento de algunos compañeros de equipo como
totalmente irracional. Las personas pueden ponerse a la defensiva cuando perciben que su identidad está
amenazada, por ejemplo si sienten que el tratamiento que reciben de otras personas no reconoce o no
respeta su identidad. Así, si percibes que eres muy b bueno/a en finanzas, probablemente te sentirás
incómodo/a trabajando en un equipo con compañeros que se muestran reticentes a solicitar tus inputs en
este campo.

Así, un reto clave para cualquier equipo es ayudar a todo el mundo a sentirse comprendido. Cuando
sentimos que los demás tienen una percepción correcta de nosotros mismos, desaparecen o al menos se
reducen los sentimientos de incomodidad. Estos equipos se caracterizan por unos elevados niveles de
"seguridad psicológica”. Todo el mundo se siente cómodo e invitado a mostrar comportamientos
auténticos, en lugar de impostarlos o falsearlos.

Para que se nos comprenda, constantemente enviamos a los demás señales de nuestra identidad, por
ejemplo con nuestro modo de vestir, hablar o comportarnos. Los demás deben recibir e interpretar
correctamente estas señales. Formarse una impresión de otras personas suele ser arriesgado porque se
trata de un proceso muy habitual. Muchas veces, una impresión tiene el efecto más importante en los
primeros momentos de una relación (al fin y al cabo, sólo hay una posibilidad de hacerse una primera
impresión). Así, las impresiones iniciales son como ‘áncoras’, a partir de las cuales muchas veces no
sabemos ajustarnos suficientemente ante la nueva información.

Otra dificultad del proceso de formación de la impresión está en el hecho de que en el mismo se utilizan
dos tipos de información: categórica e individual. La información categórica se basa en las categorías
sociales a las que pertenecen las personas, mientras que la información individual reside en los atributos
personales específicos de la persona. Entonces, ¿cuál es el problema? Cuando no contamos con
suficiente información o motivación para conocer a una persona como a un individuo único, es habitual
evaluarla en base a los grupos o categorías a los que pertenece. Resulta rápido y cognitivamente más fácil
utilizar la información categórica para formarse impresiones de los demás, pero esta eficiencia se produce
a expensas de la precisión. La forma más conocida de categorización son los estereotipos: asumir que
todos los miembros de un determinado grupo son similares en lo relativo a determinadas dimensiones.
Dado que usar la información categórica es más rápido y más fácil, tendemos a incorporar la información
individual en nuestras evaluaciones de los demás sólo cuando transcurre un período de tiempo o cuando
estamos muy motivados para conocer con más profundidad a la otra persona. La lección es clara:
¡cuestiona tus estereotipos! Revisa continuamente tus suposiciones sobre ti mismo/a y los demás, y no
saques conclusiones con demasiada rapidez.

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El trabajo en equipo requiere que cada miembro comprenda las personalidades, los hábitos, las
preferencias, los puntos fuertes y los puntos débiles de los demás. Esta información permite que los
miembros se asignen responsabilidades apropiadas (que resulten en un buen encaje), y que interactúen
entre sí de una manera productiva. Identificar y asignar con éxito las identidades y las impresiones es
básico para conseguir las sinergias esperadas de los equipos.

Una última recomendación que ayuda al desarrollo de un equipo es la humildad. Cuando se les pregunta
a nivel personal, muchas personas creen que están “por encima de la media” en una amplia variedad de
rasgos y capacidades, como fiabilidad, disposición a ofrecer apoyo, respeto, etc. ¡Pero no todas pueden
tener razón....!

5. Diagnosticar el nivel de madurez del equipo

De la definición de trabajo en equipo que hemos visto más arriba puede concluirse que, para evaluar el
funcionamiento de un equipo, podemos centrarnos en una amplia variedad de dimensiones y elementos:

 Identidad:
¿Hasta qué punto los miembros del equipo están seguros de quiénes son como equipo y qué
defienden? ¿Están seguros de cómo se definen a sí mismos y en qué se distinguen de otros
equipos? ¿Cómo ve cada miembro su pertenencia al equipo? El objetivo es que todo el mundo
esté familiarizado y comprometido con la misión del equipo.

 Objetivos:
¿Hasta qué punto se han especificado los resultados que debe conseguir el equipo? ¿Hasta
qué punto los miembros del equipo conocen estos objetivos y saben cómo pueden contribuir a
su consecución? A menos que defina unos objetivos claros y medibles, es muy poco probable
que el equipo pueda concluir si ha tenido éxito o no. El nivel de expectativas debe ser ambicioso
y realista al mismo tiempo, para asegurar que la imaginación no predomine sobre la realidad.

 Comunicación y participación:
¿Cómo los miembros del equipo se comunican entre sí, y cómo el equipo promueve la
participación activa de todos sus miembros?

 Resolución de problemas y toma de decisiones:

¿Cómo se solucionan los problemas? Las decisiones, ¿se toman de modo que se refuercen
los vínculos entre los miembros del equipo?

 Liderazgo:
Los miembros del equipo, ¿muestran liderazgo? El liderazgo del equipo consiste en fijar
objetivos, coordinar las aportaciones, organizar reuniones, abordar las diferencias y las
divergencias de opinión, revisar el trabajo realizado, etc. Cuando los miembros ofrecen
liderazgo al conjunto del equipo, muestran disposición y competencia para planificar, organizar,
coordinar y evaluar las tareas del equipo.

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 Roles:
¿Qué rol tiene cada persona dentro del equipo? ¿Hasta qué punto cada miembro está seguro
de cuál debe ser su contribución al equipo, de sus responsabilidades y funciones?

 Normas del equipo:

¿Hasta qué punto el equipo ha establecido unas normas y criterios operativos que describen
cómo deben hacerse ciertas cosas? Si la identidad del grupo describe cómo somos, las normas
(de comportamiento) especifican cómo debe operar el grupo y qué comportamientos se
consideran deseables.

 Gestión de conflictos:
¿Hasta qué punto las diferencias se abordan abiertamente? El equipo, ¿las ve como una
oportunidad de mejora y no como una amenaza a su cohesión? Cuanto mayor es el nivel de
compromiso, menor es el grado de conflictos destructivos.

 Evaluación del rendimiento y sistema de remuneraciones:

¿Hasta qué punto la contribución de cada persona a los resultados del equipo se evalúa
objetivamente? ¿Obtienen reconocimiento las mejores contribuciones? A los miembros cuya
contribución se considera deficiente, ¿se les pide que mejoren su rendimiento? ¿Cómo celebra
sus logros el equipo?

 Aprendizaje continuado:
El equipo, ¿cómo intenta promover el crecimiento y desarrollo de cada miembro y del equipo
en su conjunto? ¿Hasta qué punto las personas intentan aprovechar las oportunidades de
mejora? ¿Hay un interés constante por adquirir y desarrollar nuevas competencias
profesionales?

 Disposición:
¿Hasta qué punto los miembros del equipo mantienen actitudes positivas hacia sus
compañeros y hacia los objetivos del equipo? La disposición se basa en la confianza, la
honestidad y el respeto mutuo.

6. Fases en la evolución de un equipo

Los equipos son como sistemas biológicos y por tanto evolucionan con el tiempo, pasando por diversas
fases naturales. A la hora de observar cómo un equipo se desarrolla en el tiempo, podemos centrarnos en
dos variables:

a) El rendimiento o productividad del equipo. La calidad y coherencia de los outputs que el equipo
es capaz de generar.
b) El ánimo o el clima que existe en el seno del equipo. La disposición de los miembros del equipo
para contribuir y dar lo mejor de sí mismos.

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A menudo oímos decir que un equipo tiene “vida propia”. Esto significa que el equipo evoluciona, pasa por
distintas etapas y desarrolla sus propias dinámicas, normas de comportamiento, etc. Puede hacer o romper
vínculos; puede rechazar a miembros que no se adaptan a las normas y al modo de operar del equipo,
etc. En base a las dos variables mencionadas (la productividad y el ánimo), según B.W. Tuckman podemos
distinguir cinco fases típicas en la evolución de un equipo. Estas fases y sus características clave se
detallan a continuación:

Fase I: la etapa de formación del equipo

La principal preocupación de los miembros del equipo durante esta primera fase es abordar su necesidad
de dirección. Los miembros del equipo se sienten ansiosos. Durante esta fase suelen hacerse las
siguientes preguntas: ¿Qué tengo que hacer? ¿Me comprenderán y me aceptarán? ¿Dónde encajo?
¿Quiénes son los demás? ¿Qué vamos a hacer? Muchas veces, en las etapas iniciales los equipos
muestran mucho ánimo y muchas expectativas sobre sus capacidades, pero no debe olvidarse que el
equipo aún no se ha formado.

En esta fase inicial, la inseguridad y la ansiedad emocional dan pie a que los miembros del equipo afirmen
su propia individualidad. La comunicación no es muy abierta y se limita al mero intercambio de información.
Todo el mundo está esperando a ver qué va a suceder, a menudo guardándose para sí mismos sus ideas
y opiniones. Normalmente, en esta etapa los ánimos son elevados y la productividad es baja.

En esta etapa, las contribuciones útiles al equipo se caracterizan por un auténtico interés por conocer a
los demás compañeros, por mostrar aspectos clave de la propia identidad, y por lanzar un diálogo abierto
sobre los valores y normas a los que todos quieran adherirse, así como sobre los procedimientos de
comunicación y toma de decisiones.

Fase II: la fase de “tormenta” (insatisfacción y tensión en el equipo)

A menudo, la vida en el seno del equipo no es tan fácil. Tras un inicio entusiasta, muchos equipos se
encuentran con obstáculos que parece imposible superar, lo que a su vez da pie a frustración y, en
consecuencia, a una rápida caída del ánimo. Los miembros del equipo viven una discrepancia entre sus
esperanzas y expectativas, por un lado, y la realidad por el otro. Empiezan a expresar más claramente sus
opiniones y emociones. La necesidad de ser aceptados por los demás disminuye, y cada persona intenta
que el equipo respalde su propia posición. Inevitablemente, esto da pie a disputas y choques porque todo
el mundo se centra en sus propios objetivos personales en lugar del objetivo común. Muchas veces surgen
subgrupos y luchas de poder. Los miembros del equipo confían más en sus propias experiencias que en
la cooperación y en la confianza en los demás. Algunos miembros pueden distanciarse, y otros pueden
mostrarse más competitivos. Las discusiones, las disputas, los cuestionamientos del rol de otras personas
y los intentos de no asumir determinadas tareas son rasgos habituales de esta etapa. La identidad como
equipo aun es muy baja. Los miembros del equipo suelen estar preocupados de cuánta influencia y control
tendrán, y de cómo tendrán éxito. En esta etapa especialmente, se espera mucho de todos los miembros
del equipo para que éste vuelva al buen camino. A menudo es recomendable dar un paso atrás e iniciar
un diálogo honesto sobre cómo ve cada uno el funcionamiento del equipo. Es importante evitar los ataques
personales: todos los miembros del equipo deben tener la oportunidad de expresar cómo se sienten y
cómo ven al equipo, sin señalar a nadie o culparse entre sí. Un diálogo así puede ser muy tenso,
especialmente al principio. Sin embargo, si se maneja bien es probable que el equipo obtenga unos claros
beneficios; a menos que las emociones disfuncionales se hayan puesto sobre la mesa y que se hayan
discutido sus causas, los esfuerzos por fomentar un intercambio honesto de ideas y unas relaciones más
comprensivas suelen fracasar. En esta etapa es bueno apreciar honestamente los distintos tipos de
contribuciones, ideas y puntos de vista. No es que todos los equipos pasen por esta “etapa negra”, pero

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son muchos los equipos que viven este tipo de situaciones. Debemos comprender que esto es normal, y
a menudo es incluso un prerrequisito para transformar al equipo en un equipo sobresaliente.

Fase III: la etapa de normalización

Durante esta fase el clima empieza a mejorar porque ya se han aclarado los principios y normas sobre
cómo se espera que funcione el equipo. La confianza en el equipo y en los demás aumenta gradualmente,
y surge una cooperación basada en la aceptación de las diferencias que existen entre los miembros del
equipo. A éstos les resulta mucho más fácil pedir ayuda a sus compañeros cuando la necesitan. Se
desarrolla la cohesión, se consolidan los roles y se superan los conflictos. Todo el mundo está más y más
dispuesto a cambiar sus propias ideas en base a los hechos que presentan los otros miembros. En esta
fase aumenta la producción y disminuye la insatisfacción. Las normas y procedimientos se perciben como
un medio de mejorar la eficiencia del equipo, no como mecanismos de control. La comunicación es más
abierta, rica y sincera. Las personas se hacen preguntas y empiezan a compartir responsabilidades tanto
por los logros como por los fracasos del equipo. Aumenta el nivel de confianza entre los miembros del
equipo, lo que empieza a crear cohesión en el seno del mismo. Es en esta fase cuando las personas
empiezan a sentir pertenencia. Para evitar que el equipo caiga de nuevo en la fase de ‘tormenta’, se
recomienda seguir evaluando la percepción de todos los miembros sobre cómo está funcionando el equipo
(este tipo de diálogo debería convertirse en una costumbre). Los progresos del equipo deberían evaluarse
sistemáticamente, y deberían celebrarse los éxitos.

Fase IV: La etapa de rendimiento (madurez productiva)

Muchas veces los equipos no llegan a esta fase, caracterizada por un gran entusiasmo entre los miembros
y por una colaboración eficaz en la que los roles son flexibles: pueden cambiar según las necesidades del
equipo y de sus miembros.

Hay mucha confianza en las capacidades del equipo porque el liderazgo es compartido y los problemas
que surgen se solucionan con celeridad. Todo el mundo comparte un fuerte sentido de pertenencia, las
relaciones son totalmente interdependientes y el nivel de rendimiento es elevado. Los miembros del equipo
confían más en ellos mismos que en recibir la aprobación de otras personas. Durante esta fase, los
miembros se centran en qué nuevos objetivos pueden fijarse para el equipo, cómo pueden mejorar y hasta
qué punto el trabajo del equipo está adecuadamente remunerado. En esta etapa es importante evitar las
actitudes autocomplacientes y, por tanto, seguir retando al equipo con nuevos objetivos atractivos.

Fase V: la fase de disolución del equipo

La etapa final del ciclo de vida del equipo ocurre cuando las tareas del equipo han terminado y, por tanto,
los vínculos entre los miembros se disuelven. Éste es el caso cuando el equipo tiene una duración limitada,
por ejemplo, o cuando un equipo de proyecto se disuelve porque ha alcanzado sus objetivos. Disolver el
equipo puede hacer que sus miembros se sientan tristes, preocupados e incómodos. Es más, a menudo
surge un sentimiento muy positivo hacia los patrocinadores externos y entre los miembros del equipo, lo
que dificulta mucho que los miembros se distancien psicológicamente y que pasen a encargarse de otras
tareas.

En resumen, la productividad de un equipo suele aumentar gradualmente a lo largo de su ciclo de vida.

Por otro lado, la motivación del equipo suele ser elevada al principio, pero disminuye sensiblemente cuando
los miembros se dan cuenta de que sus elevadas expectativas son más difíciles de conseguir de lo que

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habían imaginado inicialmente. La motivación vuelve a aumentar cuando el equipo es capaz de salir de la
etapa de insatisfacción mediante unas intervenciones efectivas.

SEGUNDA PARTE: LOS EQUIPOS MULTICULTURALES

7. Definición de equipos multiculturales

Los equipos multiculturales están formados por personas con distintos antecedentes culturales.
Analicemos primero qué entendemos por “cultura”. Según G. Hofstede, uno de los investigadores pioneros
de la cultura de empresa, la cultura es “la programación colectiva del pensamiento que distingue a los
miembros de una categoría de personas de los de otra”. Otra definición interesante la aporta E. Schein,
quién describe la cultura como “las suposiciones y creencias básicas que comparten los miembros de una
organización. Estas creencias operan inconscientemente y definen de un modo básico (que se da por
supuesto) la visión que tiene la organización de sí misma y de su entorno.” Así, la cultura hace referencia
a un conjunto compartido de suposiciones, creencias, valores y normas, que impulsan unas pautas de
comportamientos y actitudes comunes, para conseguir coordinación interna y desarrollar unas relaciones
efectivas con otras personas que nos rodean. La cultura proporciona un propósito común y guía y coordina
las actividades como consecuencia de unas reglas escritas y no escritas que prescriben qué
comportamiento se espera y será premiado. En pocas palabras, la cultura hace referencia a las
expectativas a la que están expuestos los individuos en virtud de vivir en un determinado sistema social.

Todo el mundo pertenece a varios grupos diferentes, de modo que las personas tienen muchas capas de
programación mental, que pueden estar o no en armonía unas con otras:

 Nacional, regional.
 Étnica, religiosa.
 Sexo.
 Generacional.
 Social, profesional.
 Organizacional o corporativa.

Algunos atributos culturales son explícitos, es decir, son claramente visibles. En un contexto de empresa
podemos pensar en aspectos como: el código de vestimenta (expresa hasta qué punto es formal o informal
una cultura), el organigrama (da información sobre la importancia de la jerarquía y cómo está distribuido
el poder), los saludos, las tarjetas de presentación, el contacto visual y táctil, otros elementos del lenguaje
corporal, el uso del silencio, el grado en que se muestran las emociones, la disposición física de las
oficinas, la puntualidad, los hábitos alimentarios, las presentaciones de empresa, etc. Sin embargo, una
de las razones por las que es difícil comprender la cultura radica en el hecho de que la mayoría de atributos
culturales están ocultos bajo la superficie: es decir, son implícitos. La cultura implícita hace referencia a
los valores, creencias, actitudes y sentimientos que tienen las personas. Éstos se hacen visibles a través
de aspectos como el concepto y uso del tiempo, el estilo de comunicación de las personas, la relación
entre hombres y mujeres, o la manera de dar y recibir feedback.

Podemos prever fácilmente que crear una cultura de equipo compartida es menos difícil cuando hay poca
diversidad entre los miembros del equipo. Sin embargo, la diversidad es crucial a la hora de competir en
un entorno de negocios global. Los equipos diversos tienen más probabilidades de diseñar soluciones
innovadoras a problemas complejos. Desgraciadamente, la diversidad no sólo promueve el debate

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intelectual y las soluciones innovadoras: también aumenta el riesgo de malentendidos y conflictos

personales. Muchos estudios empíricos han demostrado que las diferencias culturales pueden generar
obstáculos importantes para la efectividad del trabajo en equipo, y que dichos obstáculos pueden ser
sutiles y difíciles de identificar hasta que ya han causado daños significativos.

Analicemos algunos de los problemas que suelen ocurrir en los equipos multiculturales. Como ya hemos
mencionado, estos problemas suelen estar relacionados con diferencias en los estilos de comunicación,
en las preferencias en relación a los riesgos y al tiempo, en la toma de decisiones y en las actitudes hacia
la jerarquía y el poder.

Estilos de comunicación

Las distintas culturas tienen normas de comunicación diferentes que pueden dar lugar a conflictos.
Normalmente, las culturas occidentales (por ejemplo, en Estados Unidos, el Reino Unido, Suecia o los
Países Bajos) tienen un estilo de comunicación más directo y explícito que las culturas orientales o
latinoamericanas (por ejemplo, Corea, Egipto, Brasil). Las personas de culturas caracterizadas por una
comunicación directa confían sobre todo en la palabra escrita y hablada para hacerse comprender,
mientras que las procedentes de culturas con estilo indirecto tienen un modo de comunicarse más sutil.
En lugar de utilizar palabras, para enviar un mensaje utilizan pistas no verbales (por ejemplo, expresiones
faciales o gestos sutiles). Un estilo de comunicación directo y explícito se denomina “de contexto bajo”,
mientras que el estilo indirecto también se denomina “de contexto alto”. No resulta difícil comprender cómo
estas diferencias pueden dar pie a problemas en el trabajo. Muchas veces, las personas que utilizan un
estilo directo pueden ser percibidas como agresivas o rudas por personas procedentes de culturas más
indirectas. Las diferencias en los estilos de comunicación son especialmente relevantes en el caso de los
equipos virtuales. Dado que la mayor parte de la comunicación tiene lugar en línea o por teléfono, los
miembros del equipo no pueden utilizar las pistas no verbales para interpretar los mensajes. Por ejemplo,
un correo electrónico enviado a una persona procedente de una cultura de comunicación indirecta debe
redactarse cuidadosamente para evitar daños en las relaciones interpersonales. El siguiente gráfico
muestra cómo se sitúan distintos países en el continuum contexto bajo/ contexto alto.

Preferencias en relación al tiempo

También existen diferencias significativas entre las personas con una orientación temporal monocrónica y
aquellas con una orientación temporal policrónica. Las primeras son precisas, valoran la puntualidad y que
se cumplan los plazos, trabajan en base a un calendario (no les gustan los cambios de última hora ni las
interrupciones; el orden del día se sigue estrictamente), y prefieren hacer solo una cosa en cada momento;
en cambio, las segundas están acostumbradas al trabajo multitarea, se sienten cómodas con las
interrupciones y los cambios de última hora, aplazan con frecuencia proyectos y citas, y su puntualidad es
relativa. Los países asiáticos y latinoamericanos tienen una cultura policrónica en comparación con los
alemanes o los suizos, que son monocrónicos.

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Actitudes hacia la jerarquía, el poder y las normas

En las sociedades jerárquicas (es decir, en las que hay mucha distancia al poder), se espera que el poder
esté desigualmente distribuido entre las personas. Así, en estos países los miembros de un equipo no se
sienten cómodos a la hora de cuestionar las decisiones del líder, y son menos propensos a ofrecer sus
propios inputs y soluciones. En cambio, en las culturas igualitarias (es decir, con poca distancia al poder),
el liderazgo del equipo es más participativo, por lo que se espera que los líderes reciban directamente los
inputs de los demás miembros del equipo. En comparación con los países del norte de Europa, los países
asiáticos o latinoamericanos tienden a ser más jerárquicos. En Francia, sin embargo, el sistema también
es bastante jerárquico, mientras que en Estados Unidos se supone que todo el mundo es igual.

Actitudes hacia el riesgo y la incertidumbre

En algunas culturas, las personas están más dispuestas a asumir riesgos; en otras, se muestran menos
tolerantes con la incertidumbre y la ambigüedad, prefiriendo evitar las situaciones nuevas. No resulta difícil
entender cómo esta dimensión, formalmente denominada evitar la incertidumbre, puede explicar las
distintas percepciones en lo relativo a la acogida que reciben las estrategias innovadoras. Países como
Estados Unidos, la India y el Reino Unido registran puntuaciones bajas en evitar la incertidumbre; la gente
se siente mucho más cómoda frente a un entorno ambiguo e incierto. En el otro lado, en España o Italia,
por ejemplo, las personas tienden a evitar asumir riesgos, prefiriendo cumplir con normas y reglas estrictas.

Toma de decisiones

Las distintas culturas muestran grandes diferencias en lo relativo a la toma de decisiones: en particular,
con qué rapidez deben tomarse las decisiones y cuánto análisis previo requieren. Por ejemplo, en Estados
Unidos, en comparación con la mayoría de países asiáticos, a muchas personas les gusta tomar decisiones
con mucha rapidez y con relativamente poco análisis.

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Colectivismo frente a individualismo

En los países individualistas, la gente cree que los objetivos individuales deben tener prioridad frente a los
objetivos de grupo; en los países colectivistas, en cambio, los objetivos de grupo tienen prioridad. En las
sociedades individualistas los vínculos entre individuos son flojos; se espera que cada persona se cuide
sólo de sí misma y de su familia inmediata. Lo contrario, el colectivismo, defiende una sociedad en la que
las personas, desde el nacimiento, se integran en grupos fuertes y cohesionados que durante toda la vida
continúan protegiéndolas a cambio de una fidelidad incuestionable.

Masculinidad frente a feminidad

La dimensión de masculinidad frente a feminidad distingue a las sociedades “duras”, centradas en el

rendimiento, la asertividad, la competitividad y el éxito material, de las sociedades “blandas”, en las que la
gente se centra en las relaciones, la modestia y la calidad de vida. En general, los Estados Unidos
muestran un alto grado de masculinidad, mientras que en los Países Bajos la sociedad tiene un fuerte
componente femenino.

Orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo

También encontramos importantes diferencias culturales al analizar el peso relativo que se concede al
pasado, al presente y al futuro. La orientación a largo plazo se caracteriza por centrarse en el futuro, e
implica una tendencia cultural a retrasar las gratificaciones más inmediatas practicando la persistencia y
el ahorro. China, Hong Kong, Taiwán, Japón y Corea del Sur son ejemplos de sociedades con una marcada
orientación al largo plazo. En las sociedades orientadas al corto plazo, la gente se centra en el pasado y
el presente, respetan la tradición y sienten la necesidad de seguir las tendencias de gasto incluso si esto
significa tomar dinero prestado. Pakistán, Bangladesh o las Filipinas son ejemplos de este tipo de
sociedades.

Problemas con el acento o la fluidez

En los equipos multiculturales, muchos problemas pueden derivarse también de problemas con el
lenguaje. Aunque la lengua internacional de los negocios es el inglés, pueden crearse malentendidos o
generarse frustración debido al acento de las personas no nativas, la falta de fluidez, o problemas con la
traducción o el uso. Los miembros del equipo no fluidos en el idioma pueden ser los más expertos sobre
un aspecto dado, pero sus dificultades de comunicación dificultan que el equipo reconozca y utilice sus
conocimientos. Si los compañeros de equipo se sienten frustrados o impacientes por esta falta de fluidez,
pueden surgir conflictos interpersonales.

Las características culturales mencionadas causan frecuentes problemas en los equipos internacionales.
Sin embargo, también pueden ocurrir importantes choques culturales debido al modo como las personas
perciben su espacio personal, la relación entre vida laboral y vida familiar, entre el individuo y el grupo, etc.
Sobre este último factor, puede distinguirse entre las culturas individualistas (culturas del “yo” en las que
la libertad y la elección individuales tienen prioridad) y las colectivistas (culturas del “nosotros” en las que
los objetivos e intereses compartidos se anteponen a los deseos y objetivos individuales).

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Para resumir, el trabajo en equipos multiculturales expone a los miembros del equipo a importantes dilemas
culturales. Una última advertencia puede ser de utilidad. Uno de los grandes obstáculos que impiden que
muchas personas desarrollen un mayor nivel de sensibilidad intercultural es el riesgo de caer en
estereotipos (ya mencionamos esta cuestión al hablar de la identidad del equipo). En particular, los
estereotipos pueden ser difíciles de evitar en el caso de las personas que no se relacionan frecuentemente
con culturas diferentes a la suya. A la hora de describir otras culturas, las personas tienden a resaltar las
diferencias e ignorar las similitudes; aun así, debe entenderse que las culturas no son homogéneas; existen
diferencias relacionadas con el sexo, la edad, el estatus socioeconómico, la formación, etc. Así, tres
atributos personales de las personas con un alto nivel de sensibilidad cultural son el respeto, la curiosidad
y una mentalidad abierta. Hemos de aprender a no pensar en términos de mejor o peor, aceptando que
las culturas son simplemente diferentes, evitando así rápidos (y normalmente erróneos) juicios de valor.

La pregunta clave es cómo puede un equipo aprovechar su diversidad y reducir las probabilidades de que
se produzcan conflictos disfuncionales. En este sentido, las siguientes recomendaciones son importantes:

 Crear una cultura compartida que una al equipo. Al trabajar en equipos multiculturales, los
miembros deben hacer todo lo posible para crear una nueva identidad cultural que sea
específica de su equipo. Esta identidad debería reflejar los valores y normas que los miembros
han acordado como importantes para el funcionamiento del equipo. Para definir estas normas,
los miembros deberían establecer un diálogo abierto sobre los comportamientos esperados en
lo relativo al uso del tiempo, los estilos de comunicación y las estrategias de toma de decisiones.

 Adaptación. Intentar imponer tu propio estilo a personas con otros antecedentes culturales no
tiene sentido. En lugar de ello, intenta encontrar un punto medio. La inteligencia cultural implica
aceptar abiertamente las diferencias culturales y trabajarlas. Esto significa adaptar las prácticas
o actitudes sin cambiar a los miembros o las tareas del grupo. La adaptación funciona cuando
los miembros del equipo están dispuestos a reconocer y nombrar sus diferencias culturales, así
como a asumir la responsabilidad por averiguar cómo vivir con ellas. Es un enfoque valioso,
porque los miembros del equipo participan en resolver ellos mismos el problema, y en
consecuencia aprenden con el proceso.

 Desarrollar competencias culturales. Todos los miembros del equipo deben estar motivados
para aprender sobre otros antecedentes culturales, y cómo éstos influyen en el
comportamiento. Si los miembros del equipo son capaces de ver los problemas como derivados
de la cultura, no de la personalidad, es más probable que aborden los problemas de
colaboración con buen humor y creatividad.

8. Resumen

Gracias al trabajo en equipo, la empresa puede impulsar sus ventajas competitivas (aumentando la
productividad, la innovación y la calidad) y al mismo tiempo los empleados aumentan su satisfacción con
el trabajo. Podemos afirmar que la efectividad de un equipo puede medirse por el grado en que su
contribución supera a las contribuciones individuales de los miembros. Trabajar en equipo exige:

 Compromiso con un objetivo común: un propósito compartido y objetivos de rendimiento

específicos.
 Una organización y planificación del trabajo específicas, que incluyan unos papeles y
responsabilidades claros e interdependientes. Todo el mundo comprende qué hace cada uno,
y cómo los esfuerzos personales contribuyen a los resultados conjuntos del equipo.
 Las habilidades apropiadas para llevar a cabo el trabajo satisfactoriamente.

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 Unas actitudes apropiadas por parte de los miembros del equipo, y en particular un sentido de
responsabilidad mutua que se hace visible a través de la disposición a ayudar y darse apoyo
mutuamente. Vale la pena recordar que un aspecto clave del trabajo en equipo efectivo es la
confianza, no que los miembros del equipo se gusten mutuamente. En un equipo, la confianza
es elevada cuando todo el mundo se siente intensamente comprometido con la misión del
equipo, cuando todo el mundo comparte abiertamente la información y cuando los miembros
abordan los conflictos de una manera profesional, no personal;
 Y, especialmente para los equipos internacionales, un alto nivel de sensibilidad cultural.

9. Referencias bibliográficas

 Hannum, K.: Social Identity: Knowing yourself, leading others. Center for Creative Leadership,
2007.

 Hofstede, G.: The Universal and the Specific in 21st Century Global Management. Organizational
Dynamics.

 Javidan M. (et al): In the eye of the beholder: cross cultural lessons in leadership from project
GLOBE. Academy of Management Perspectives.

 Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith, The wisdom of teams: creating the high-performance
organization. Harper Business Essentials.

 Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith: The discipline of teams. Harvard Deusto Business
Review, 1993.

 Polzer, Jeffrey T.: Identity issues in teams. Harvard Business School Press, 2003.

 Trompenaars, F.: Resolving international conflict: culture and business strategy. Business
Strategy Review, 1996.

 Trompenaars, F. y Hampden-Turner, Ch.: Riding the waves of culture. London: Nicholas

Brealey Publishing, 2005.

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