Ud4127 - Iinovacion Empresarial

JOSÉ EDUARDO GUTIÉRREZ DURÁN
MARCO ANTONIO SANABRIA AGUILAR
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
VERSIÓN PRELIMINAR
2024
Diagramación
Kay Guillén Díaz
Especialista de contenidos
Graciela Quesada Echeverría
Producción académica Corrección de estilo
y asesoría metodológica María Benavides González
Kay Guillén Díaz Encargada de cátedra
Grettel Schonwandt Alvarado
Encargado de carrera
Emerson Ovares Villalobos
Ilustraciones
© José Eduardo Gutiérrez Durán Todas las imágenes utilizadas en este libro se to-
Marco Antonio Sanabria Aguilar maron de la plataforma Shutterstock.
© Universidad Estatal a Distancia
Esta unidad didáctica se confeccionó en la UNED, en el

2024, para la asignatura Innovación empresarial, código
4127, que imparte la cátedra de Administración.
Presentación
La Universidad Estatal a Distancia (UNED) se complace en brindar al estudiante una
unidad didáctica de alta calidad que beneficie y permita su desarrollo en el campo
administrativo. En este documento, median los diferentes recursos, métodos y es-
trategias para llevar a cabo un adecuado proceso de aprendizaje por medio de la
pedagogía a distancia, lo cual se complementa con la guía docente y demás recursos
de los que dispone la Universidad para el estudiantado.
El objetivo que pretende alcanzar esta obra es aportar una base sólida para compren-
der los aspectos clave de la innovación en las organizaciones, sus efectos y su im-
portancia. Además, la unidad didáctica aborda temas y conceptos fundamentales
con un enfoque práctico y analítico a través del desarrollo guiado de los temas, ejem-
plos y casos presentes en cada capítulo.
La innovación empresarial es un tema relevante en la formación del administrador,
pues contribuye a que las organizaciones se desenvuelvan con mayor eficiencia, me-
jorando sus resultados, anticipándose a las necesidades del mercado y, por consi-
guiente, aumentando su competitividad y posicionamiento empresarial. La
i
importancia de este tema reside en que el futuro administrador no solo se encargará
de controlar los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta, sino también de
presentar cambios en la organización que sean innovadores y atractivos al mercado
de referencia de esta.
La unidad didáctica Innovación empresarial comprende seis capítulos en los que se
presenta una guía de lectura, esto le permitirá tener un preámbulo de cada uno de
los contenidos del capítulo, seguida de ejemplos ilustrativos que facilitan la com-
prensión y refuerzan la teoría con la práctica, lo cual hace más enriquecedor el estu-
dio. Una vez asimilado el contenido del capítulo, encontrará un resumen de los ob-
jetivos de aprendizaje y puntos clave que refuerzan la meta y el alcance de lo que
se pretende obtener por medio del proceso de enseñanza-aprendizaje abordado en
ese capítulo.
También, dentro de la formación del futuro administrador y como parte del proceso
de autorregulación de su aprendizaje, en esta unidad didáctica, se incluyen ejerci-
cios de autoevaluación que le ayudarán a confirmar lo que aprendió tras la lectura
y el estudio de cada capítulo; de igual forma, se comparte la guía de respuestas a
los ejercicios de autoevaluación.
Finalmente, se le insta a prepararse de manera óptima para su desarrollo profesio-
nal, lo cual implica nuestra responsabilidad para actuar correctamente y, así, contri-
buir con el progreso del país y con la entrega de valor público a la sociedad.
ii
¿Cómo utilizar este libro?
Para facilitar el proceso de autoaprendizaje de los temas presentados, se emplea una
serie de componentes didácticos que le permiten identificar algunos elementos im-
portantes.
En la ventana de cada capítulo (la primera página), se presenta el título y el número
del capítulo, además del sumario. Este último consiste en los títulos principales que
conforman el capítulo.
En el reverso, se encuentran los objetivos de aprendizaje que debe alcanzar al finali-
zar el estudio del capítulo y se dividen en objetivo general y objetivos específicos.
También, se presenta una lista de las preguntas que responde el capítulo y los con-
ceptos clave. En la siguiente página, encontrará la guía de lectura.
iii
Cada capítulo inicia con una pequeña introducción que brinda una perspectiva de
lo que la persona estudiante puede esperar del contenido del capítulo.
Tanto las figuras como los cuadros que se utilizan en la unidad didáctica contienen
una leyenda con un número y la descripción. El número está compuesto por dos
cifras: la primera identifica el capítulo en el que se encuentra y el segundo es un
consecutivo. La leyenda está al pie en las figuras y en la parte superior en los cua-
dros. En caso de que la información que se presenta no sea propia de los autores, se
indica la fuente al pie de la imagen.
Otro recurso que el lector encontrará es el cuadro al margen, en el cual se coloca la
definición de un concepto importante que se utiliza en el texto y que está resaltado
en negrita.
iv
Como parte del proceso de enseñanza-aprendizaje guiado, a lo largo del texto se
presentan algunos recuadros en los cuales se proporciona información que comple-
menta lo que se menciona en el texto y se accede a través de un enlace a internet; en
este caso, un enlace corto generado por la UNED o mediante el escaneo de un código
QR.
v
Los códigos QR (quick response code o código de respuesta rápida), son un “atajo”
para acceder en la red a las direcciones sugeridas. Debe disponer de conexión a in-
ternet, una tableta o teléfono inteligente (smartphone) y una aplicación (app) para leer
este tipo de imágenes. Por lo general, los sistemas operativos las incluyen, también
se pueden descargar gratuitamente de tiendas y repositorios.
En ocasiones, es necesario destacar algún texto que ofrece un caso de estudio o un
ejemplo de cómo hacer algo que se menciona, por lo que se resalta con un encabe-
zado como este:
Por último, se utiliza una serie de iconos en la columna auxiliar (columna que se deja
libre en el margen externo de la página), que se muestra a continuación, para resaltar
algunas secciones esenciales en el texto:
Icono Descripción
Indica que en el cuadro a continuación se presenta un “Caso de
estudio” o un ejemplo de cómo realizar alguna actividad sobre
un tema mencionado en el texto.
Cuando aparece este icono en un cuadro al margen, significa
que hay una definición de una palabra o un concepto que se en-
cuentra resaltado en negrita en el texto.
vi
Este icono en el margen de la página indica que hay un enlace a
internet o un código QR que le llevará a un sitio donde se en-
cuentra información sobre un tema en particular.
Señala el inicio de los ejercicios de autoevaluación. Consiste en
una serie de actividades que se le plantean con el fin de medir
su nivel de aprendizaje al finalizar la lectura del capítulo o del
apartado.
Aquí encontrará las respuestas de los ejercicios de autoevalua-
ción. Revíselos después de haberlos resuelto usted mismo (¡sin
trampa!), ...
Este icono se encuentra en “Referencias” y contiene el nombre
de los textos que se utilizan como respaldo teórico.
Esperamos que esta obra le ayude a alcanzar sus objetivos de estudio.
Atentamente, el equipo de producción.
vii
Contenido
Innovación empresarial....................................................................................... 1
1 Funciones clave del concepto de negocio orientadas a los procesos de
innovación ............................................................................................................................ 1
Introducción ......................................................................................................................... 5
1.1 Fundamentos generales de un negocio orientados a los procesos de
innovación ........................................................................................................................ 6
1.1.1 Concepto de negocio ............................................................. 6
1.1.2 El entorno interno y externo de un negocio: aspecto clave para analizar
los procesos de innovación............................................................... 24
1.2 Recursos básicos para el funcionamiento de un negocio y fomentar sus
procesos de innovación................................................................................................. 26
viii
1.2.1 Personas ................................................................................ 27
1.2.2 Recursos materiales ............................................................. 29
1.2.3 Habilidades técnicas ............................................................ 31
1.2.4 Capacidad financiera........................................................... 33
1.3 Perspectiva introductoria de los negocios ante un mundo globalizado y los
retos en los procesos de innovación ............................................................................ 34
Resumen .............................................................................................................................. 35
Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................ 40
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación................................................................. 41
Referencias .......................................................................................................................... 44
2 Creatividad e innovación ................................................................................ 46
Introducción ....................................................................................................................... 51
2.1 Creatividad e innovación: factores claves para la competitividad
empresarial ..................................................................................................................... 52
2.1.1 Competitividad .................................................................... 53
2.1.2 Fundamentos de creatividad e innovación empresarial 55
2.1.3 Espíritu emprendedor como fuente de la creatividad e
innovación .......................................................................................... 65
ix
2.1.4 Administración del cambio para consolidar los procesos de
creatividad e innovación .................................................................. 67
2.2 Conceptos de innovación disruptiva ............................................................... 71
2.2.1 Partir de una idea original .................................................. 73
2.2.2 Transformar la idea en un producto para innovar ......... 74
2.2.3 Variables estructurales de la innovación disruptiva ...... 76
2.3 Barreras y bloqueos mentales a la creatividad e innovación ........................ 78
2.3.1 Técnicas para reducir las barreras y bloqueos mentales 80
2.4 Organización para la creatividad y la innovación ......................................... 83
Resumen .............................................................................................................................. 89
Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................ 95
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación................................................................. 97
Referencias .......................................................................................................................... 99
3 Innovación: oportunidades de negocio y estrategias de
introducción al mercado......................................................................................... 103
Introducción ..................................................................................................................... 107
3.1 Oportunidades de trabajo con el producto seleccionado ............................ 108
3.2 Estrategias para la introducción de un producto en el mercado ............... 112
x
3.3 Viabilidad económica del negocio en relación con la realidad
socioeconómica del país.............................................................................................. 115
Resumen ............................................................................................................................ 123
Ejercicios de autoevaluación .......................................................................................... 126
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación............................................................... 128
Referencias ........................................................................................................................ 130
4 Definición de los recursos y competencias ........................................... 132
Introducción ..................................................................................................................... 137
4.1 ¿Qué es el análisis FODA? ............................................................................... 138
4.1.1 ¿Cómo se establecen las fortalezas y las debilidades? . 142
4.1.2 ¿Cómo se establecen las oportunidades y amenazas? . 143
4.2 ¿Qué es el análisis CAME? .............................................................................. 149
4.3 ¿Qué son las competencias distintivas? ......................................................... 154
Resumen ............................................................................................................................ 164
Respuestas a los ejercicios de autoevaluación ............................................................. 167
Referencias ........................................................................................................................ 169
xi
5 Definición de los beneficios para el cliente y una propuesta de
valor de un concepto de negocio ........................................................................ 171
Introducción ..................................................................................................................... 177
5.1 Concepto de innovación .................................................................................. 178
5.2 Principios de la innovación ............................................................................. 184
5.3 Acciones pioneras y tipos de innovación ...................................................... 186
5.4 Identificar oportunidades para innovar ........................................................ 188
5.5 Design Thinking o pensamiento de diseño ..................................................... 190
5.6 Proceso Design Thinking ................................................................................... 194
5.7 Propuesta de negocio ....................................................................................... 201
5.8 Estructura y evaluación de un plan de negocio ........................................... 206
Resumen ............................................................................................................................ 207
Respuestas a los ejercicios de autoevaluación ............................................................. 212
Referencias ........................................................................................................................ 215
6 Definir las herramientas para evaluar el plan de negocio............. 219
Introducción ..................................................................................................................... 223
6.1 Evaluando un plan de negocio ....................................................................... 224
xii
6.2 KPI de un plan de negocio ............................................................................... 227
6.3 Uso de OKR y su utilidad ................................................................................ 230
En resumen ....................................................................................................................... 235
Repuesta a los ejercicios de autoevaluación ................................................................ 240
Referencias ........................................................................................................................ 243
xiii
Índice de figuras
Figura 1.1 Esquema por clasificación de las organizaciones. Engloba todos los tipos
de organización .................................................................................................................. 11
Figura 1.2 Proceso administrativo de las empresas y negocios .................................. 17
Figura 1.3 Elementos clave de la planeación ................................................................. 18
Figura 1.4 Características de la etapa de organización ................................................ 19
Figura 1.5 Estructuras organizacionales contemporáneas .......................................... 20
Figura 1.6 Características de la dirección ....................................................................... 23
Figura 1.7 Características del control.............................................................................. 24
Figura 1.8 Recursos materiales de los negocios y empresas. ...................................... 30
Figura 2.1 Proceso creativo .............................................................................................. 57
xiv
Figura 2.2 Tres formas de la creatividad, basadas en creación, modificación
y síntesis .............................................................................................................................. 58
Figura 2.3 Variables de la innovación: estructurales, de recursos humanos y
culturales ............................................................................................................................. 59
Figura 2.4 Formatos de la innovación: social, política, filosófica, estratégica, del
proceso y del producto ..................................................................................................... 60
Figura 2.5 Ejemplo de estructura de herramienta Canvas para los procesos de
innovación .......................................................................................................................... 64
Figura 2.6 El proceso emprendedor consta de cuatro pasos claves para dirigir las
iniciativas emprendedoras ............................................................................................... 66
Figura 2.7 Tipos de cambio organizacional que están bajo la gestión de los gerentes:
estructura, el personal, la tecnología y los productos o servicios............................... 69
Figura 2.8 Algunos aspectos importantes para considerar en los procesos de
transformación de una idea original a productos y servicios innovadores .............. 75
Figura 2.9 Algunas variables estructurales de la innovación disruptiva .................. 76
Figura 3.1 Proceso de idea de negocio a oportunidades de trabajo ......................... 110
Figura 3.2 Estrategias y técnicas de innovación para la introducción a mercados 114
Figura 4.1 Matriz FODA ................................................................................................. 140
Figura 4.2 Relación matriz FODA y CAME................................................................. 150
Figura 4.3 Modelo de competencias de Lado, Boyd y Wright (1992), ..................... 157
xv
Figura 4.4 Modelo de competencias distintivas de Camisón (2002a), citado por
Lara (2012) ........................................................................................................................ 159
Figura 5.1. Etapas del Design Thinking .......................................................................... 191
Figura 5.2 Integración del Design Thinking, Lean Startup y Agile .............................. 193
Figura 5.3 Ejemplo de árbol de problemas .................................................................. 195
Figura 5.4 Ejemplo de mapa de empatía ...................................................................... 197
Figura 5.5 Ejemplo de prototipado en papel de una página web ............................ 199
Figura 5.6 Proceso Design Thinking ............................................................................... 201
Figura 6.1 Evolución de la medición del desempeño................................................. 230
xvi
Índice de cuadros
Cuadro 1.1 Ventajas y desventajas de la persona física ............................................... 13
Cuadro 2.1 Fuerzas que se resisten al cambio ............................................................... 79
Cuadro 2.2 Técnicas para minimizar las barreras y bloqueos a los procesos de
cambio, creatividad e innovación.................................................................................... 81
Cuadro 4.1 Ejemplos de elementos por considerar para elaborar la matriz
FODA................................................................................................................................. 144
Cuadro 4.2 Matriz FODA del ejemplo SASENG........................................................ 148
Cuadro 4.3 Matriz FODA/CAME para el caso SASENG ........................................... 153
Cuadro 5.1 Definiciones de innovación........................................................................ 179
Cuadro 5.2 Definiciones recientes de innovación ....................................................... 182
Cuadro 5.3 Comparación de objetivos, alcances y enfoque de un plan de negocios,
un plan estratégico, un estudio de factibilidad y la evaluación de proyectos ........ 203
xvii
Cuadro 6.1 Puntos críticos para un plan de negocios ................................................ 224
Cuadro 6.2 Indicadores financieros .............................................................................. 227
Cuadro 6.3 Indicadores de marketing ............................................................................ 228
Cuadro 6.4 Indicadores de operaciones ....................................................................... 229
Cuadro 6.5 Indicadores de recursos humanos ............................................................ 229
xviii
1
1 Funciones clave del concepto de
negocio orientadas a los
procesos de innovación
Sumario
 Fundamentos generales de un negocio orientados a los procesos de
innovación
 Recursos básicos para el funcionamiento de un negocio y para los

procesos de innovación
 Perspectiva introductoria de los negocios ante un mundo

globalizado y los retos para los procesos de innovación
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar ese capítulo, el estudiante será capaz de distinguir las funcio-
nes clave de un concepto de negocio para la identificación de los recursos
socioeconómicos de la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Describir, de manera general, los fundamentos comunes que inte-

gran el concepto de negocio orientados a los procesos de innova-
ción.
• Identificar, preliminarmente, los recursos básicos para el funciona-

miento de los negocios y los procesos de innovación.
• Conocer, de manera introductoria, la perspectiva general de los ne-

gocios ante un mundo globalizado y los retos para los procesos de
innovación.
Preguntas que responde este capítulo
• ¿Cuáles son los fundamentos generales de un negocio que están

orientados a los procesos de innovación?
• ¿Cuáles son los recursos básicos para el funcionamiento de un ne-

gocio y los procesos de innovación?
• ¿Cuál es la perspectiva de los negocios ante un mundo globalizado

para superar los retos de los procesos de innovación?
2
Palabras claves
Negocio, entornos de los negocios, proceso administrativo, globalización,

recursos organizacionales.
3
Guía de lectura
Este capítulo desarrolla las funciones clave de un concepto de negocio para
la identificación de los recursos socioeconómicos de la empresa.
Se inicia con una explicación de los fundamentos generales, orientados a
los procesos de innovación, que integran el concepto de negocio.
Seguidamente, se explica cómo identificar, de manera preliminar, los re-
cursos básicos para el funcionamiento de los negocios y su vinculación con
los procesos de innovación.
Por último, de manera introductoria, se explica la perspectiva general de
los negocios ante un mundo globalizado, así como los retos que deben
afrontar los negocios y las empresas al desarrollar los procesos de innova-
ción.
4
Funciones clave del concepto de negocio orientadas a los procesos de innovación
1
Para tener éxito, tienes que tener tu corazón en tu
negocio, y tu negocio en tu corazón.
Thomas Watson
Introducción
En el primer capítulo de esta unidad didáctica, se explicarán las fun-
ciones claves del concepto de negocio para identificar los recursos so-
cioeconómicos de la empresa, todo bajo la perspectiva de los procesos
de innovación empresarial.
Para lograr este objetivo, se presentará una descripción de los funda-
mentos generales que integran el concepto de negocio, los cuales se
orientan a los procesos de innovación. De igual forma, se identificarán
preliminarmente aquellos recursos básicos para el funcionamiento de
los negocios y los procesos de innovación, finalmente, para conocer de
manera introductoria la perspectiva general de los negocios ante un
mundo globalizado y los retos que implica para los procesos de inno-
vación empresarial.
Se espera que este primer capítulo le permita obtener una base concep-
tual de todos los procesos del ciclo administrativo vinculados a los pro-
cesos de innovación, cuyo abordaje se realiza de manera general e
5
Innovación empresarial
introductoria, dado que en los siguientes capítulos se detallarán los
conceptos más importantes vinculados a la innovación empresarial.
1.1 Fundamentos generales de un negocio

orientados a los procesos de innovación
Entre los fundamentos básicos que integran el concepto de negocio, se
encuentran:
• El tipo de negocio según la naturaleza.
• Las áreas funcionales de los negocios.
• Las funciones clave que tienen los negocios.
• Los elementos del entorno interno y externo que incide

en el funcionamiento de los negocios
Todos estos fundamentos son el escenario preliminar e introductorio
para comprender cómo están conformados los negocios y cómo fun-
cionan, lo cual es la base para generar y fomentar los procesos de in-
novación organizacional, y constituye la temática central de este pri-
mer capítulo.
1.1.1 Concepto de negocio
La función fundamental de las empresas y negocios es atraer clientes,
por lo tanto, es de los roles más importantes y para quienes hay que
desarrollar planes que satisfagan sus necesidades y demandas por me-
dio de la oferta de productos y servicios competentes e innovadores.
Por ello, una empresa orientada a las ventas define su actividad o
6
misión con base en sus bienes y servicios, así como a razón de los be-
1
neficios que buscan sus clientes (Lamb, Hair y McDaniel, 2014).
Los negocios tienen varias funciones, dos de las más importantes y bá-
sicas son la innovación y la comercialización. Para el desarrollo exitoso de
estas, es necesaria la generación de ideas y procesos creativos que las
promuevan en las organizaciones que las pretenden desarrollar.
Es válido indicar que, para el crecimiento y consolidación de las accio-
nes de desarrollo e innovación en los negocios, es necesario partir de
la generación o identificación de una idea creativa, la cual se entiende
como la capacidad que este tiene (el negocio) de trasformar una idea
en una oportunidad, y por eso se considera el factor clave para el éxito.
Entonces, es a partir de esa oportunidad creada en la que se debe basar y
desarrollar el modelo de negocio, el cual estará orientado a la creación
de valor para los clientes y accionistas (Barrios, 2010).
En la actualidad, todos los negocios y empresas, incluyendo los star-
tups, han introducido, conforme se van desarrollando, diferentes he-

Startup
rramientas clave como la estrategia, la cadena de valor y el modelo de

Es una expresión anglosajona uti-
negocio (Barrios, 2010). lizada para definir una “empresa
originada a partir de la identifica-
ción de oportunidades de mer-
cado por parte de los miembros
El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la de una organización y/o [sic] pro-
fesionales expertos en determi-
Tecnología (2007), define una startup como una empresa que se ori- nado sector productivo” (Insti-
tuto Colombiano para el Desarro-
gina llo de la Ciencia y la Tecnología,
2007, p. 13).
a partir de la identificación de oportunidades de mercado por
parte de los miembros de una organización [o bien] profesiona-
les expertos en un determinado sector productivo, [donde se
7
crea] una nueva unidad empresarial para aprovechar la oportu-
nidad de negocio, al producir y comercializar el producto o ser-
vicio para satisfacer alguna necesidad identificada. (p. 13)
Un negocio, por su parte, puede poseer características que lo diferen-
cian de la competencia, como su filosofía, misión, visión, metas, objeti-
Negocio vos, personal, forma de administrarse, entre otros; por tanto, es nece-
Grupo de personas que colaboran sario que cuente con una debida organización, en la cual se defina un
conjuntamente y coordinan sus
actividades para conseguir resul- grupo de personas que colaboran conjuntamente y coordinan sus acti-
tados y metas futuras.
vidades para conseguir resultados y metas futuras. Todos estos ele-
mentos harán que se determine una ventaja competitiva que podrá di-
ferenciar a la empresa con respecto de todas las demás en el mercado
en el que se desenvuelva.
De acuerdo con Pride, Hughes y Kapoor (2017), un negocio es un
“esfuerzo organizado de individuos para producir y vender, con fines
Stakeholders
de lucro, bienes y servicios que satisfacen las necesidades y demandas
de una sociedad” (p. 8). Los negocios tienen partes interesadas o

Personas o grupos afectados por
las políticas, decisiones y activi- stakeholders, que son las personas o grupos afectados por las políticas,
dades de una empresa (Pride,
Hughes y Kapoor, 2017).
decisiones y actividades de una empresa (Pride, Hughes y Kapoor,
2017).
Es necesario que todos los negocios y empresas orienten sus esfuerzos
a establecer una adecuada administración mediante la cual puedan
desarrollar las acciones necesarias para la creación de valor, enfocadas
en sus clientes.
Todas las organizaciones, ya sean pequeñas, medianas o grandes, re-
quieren ser administradas; esta labor la realizan los administradores o
8
gerentes, quienes se encargan de planear, organizar, integrar, dirigir y
1
controlar todos los recursos y actividades de los negocios.
La labor sustancial de un administrador es coordinar, en conjunto con
los colaboradores, el trabajo que se desarrolla, cuyo objetivo debe ser
el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, con el fin de que
la organización pueda mantenerse competitiva en el mercado en el
cual se desenvuelve (Gutiérrez y Godoy, 2020).
Uno de los objetivos que se trazan los administradores de un negocio
es ofrecer un bien o servicio que los clientes valoren o deseen. Administrador de un negocio
Actualmente, los nuevos negocios deben enfrentar el reto de obtener Individuo que planea, organiza,
dirige y controla el trabajo de
otros en un negocio.
su punto de equilibrio como línea de partida para empezar a contar
utilidades de manera sostenida a lo largo del tiempo. Esto requiere de
una correcta administración y un alto nivel de desempeño, enten-
diendo este último como la medida de la eficiencia y eficacia con la que

El desempeño de un negocio
los administradores incrementan los recursos disponibles para el logro
Medida de la eficiencia y eficacia
de las metas y la satisfacción de los clientes (Robbins y Coulter, 2014). con que los administradores de
un negocio hacen crecer los re-
cursos disponibles con los que se
También, dependiendo del tipo de negocio que se desarrolle, su estra- cuenta para satisfacer las necesi-
dades de los clientes y alcanzar
tegia y modelo de negocio debe responder a la naturaleza y demandas con esto las metas del negocio.
que requiera, por eso es necesario analizar con detenimiento qué tipos
de negocios se desarrollarán.
1.1.1.1 Tipos de negocios
Los negocios son el motor que promueve el desarrollo económico de
una nación; por lo tanto, su actividad se impulsa por medio de la venta
9
de productos y servicios que ellos mismos generan como parte de su
dinámica comercial.
Cuando los negocios se enfocan en la oferta y comercialización de pro-
ductos, los clientes pueden evaluar la calidad de estos por medio de
las características, los atributos físicos y el funcionamiento que tengan.
Por ejemplo, en un negocio que se dedica a vender maletines, los clien-
tes podrán evaluarlo con base en la calidad de los materiales, diseño y
rendimiento de estos. En cambio, si su oferta es de servicios, los clien-
tes evaluarán la calidad por medio del grado de satisfacción obtenida
ante su necesidad o deseo como cliente. Ahora bien, si un negocio se
dedica a ofertar servicios de cuido de adultos mayores, los clientes ten-
drán la posibilidad de valorar la calidad por medio de la atención, el
trato y la disposición de servicio que tengan con el cliente final, en este
caso, el adulto mayor.
Si el negocio ofrece productos y servicios de diferente índole, también
es importante conocer el campo de actividad y estructura legal con la
que se desarrolla en el mercado en el cual participa. En esta misma lí-
nea, Benavides (2014) clasifica las organizaciones y negocios en diver-
sos criterios, como se puede observar en la figura 1.1.
10
Agrícolas
1
Por su campo de actividad

Industriales
Comerciales
De servicio
Por su estructura legal
Personas físicas
Personas jurídicas
Figura 1.1 Esquema por clasificación de las organizaciones. Engloba todos

los tipos de organización
Fuente: elaborado a partir de Benavides (2014)
Las partes del esquema propuesto por Benavides (2014), se pueden ex-
plicar de la siguiente forma:
• Negocios por su campo de actividad
Los negocios que se agrupan por su campo de actividad pueden ser
industriales, agrícolas, comerciales y de servicios. Así, la industria ma-
nufacturera posee diversas actividades y se ubica según sus procesos
productivos y de transformación. Estas se pueden dividir en industria
11
textil, hulera, metalúrgica, eléctrica, minera, azucarera, siderúrgica, ce-
mentera, arrocera, química, automotriz, entre otras.
En cambio, los negocios agrícolas se distinguen por obtener productos
y recursos de los reinos animal y vegetal, esto por medio de la explo-
tación de aquellos que se extraen del reino animal (ganadería, apicul-
tura, caprinos, entre otros) y mediante el cultivo de la tierra (agricul-
tura, silvicultura).
Por otra parte, los negocios comerciales son aquellos que compran pro-
ductos al mayoreo para luego comercializarlos al detalle, obteniendo
márgenes de ganancia. En esta categoría, se encuentran diferentes ti-
pos tales como los supermercados, las farmacias, las mueblerías, las
estaciones de combustible, las librerías, las ferreterías, las agencias de
automóviles, entre otros.
Y, por último, los negocios de servicios, los cuales se encargan de llevar
a cabo relaciones o interacciones con los clientes en los que no existe el
intercambio de atributos físicos, sino la venta de una idea, de una in-
formación o de una asesoría. Las empresas o personas físicas pueden
brindar los servicios a sus clientes. Algunos ejemplos de negocios que
venden servicios son las compañías de seguros, de telefonía, los ban-
cos, las líneas aéreas, los hospitales, entre otros.
También la venta de servicios se puede realizar por medio de las per-
sonas físicas, quienes son prestadoras de servicios personales y traba-
jan de forma independiente. Algunos ejemplos de servicios promovi-
dos por personas físicas son los trabajos que desarrolla un abogado, un
12
dentista, un instructor personal, un peluquero, un médico, un consul-
1
tor, un asesor de empresas, entre otros.
• Negocios por su estructura legal
Los negocios se pueden clasificar, desde su estructura legal, en perso-
nería física y personería jurídica.
La personería física es la que se confiere a personas o individuos que,
de forma personal, se consolidan como un negocio o empresa enfocada
a servicios y a cualquier tipo de actividad comercial como, por ejemplo,
artesanal, agrícola o cualquier otro tipo; por este hecho, debe cumplir
con ciertas obligaciones y derechos de goce y ejercicio.
Cuadro 1.1 Ventajas y desventajas de la persona física

Ventajas Desventajas
1. Fácil de organizar y disolver. 1. Limitaciones de financia-

miento.
2. Por lo general, se requiere 2. Limitaciones para su desa-

poco capital. rrollo.
3. Control total por parte del 3. Riesgos personales.

propietario.
4. Menores erogaciones (pagos 4. Falta de continuidad.

fiscales).
5. Todas las utilidades pertene- 5. Dificultades administrativas.

cen al propietario.
Fuente: elaborado a partir de Benavides (2014)
Por otra parte, la personería jurídica, también conocida como persona
moral, es una figura jurídica que se confiere, por tanto, a una
13
organización o institución, pero no a una persona y, comúnmente, se
llaman sociedades, las cuales tienen fines lícitos y comunes.
A continuación, se indican algunos tipos de personas jurídicas:
a) Sociedades colectivas.
b) Sociedades de responsabilidad limitada.
c) Sociedades en comandita.
d) Sociedades anónimas (una de las comunes).
e) Sociedades anónimas laborales.
f) Sociedades anónimas deportivas.
g) Sociedades reguladas por leyes especiales.
h) Sociedades operadoras de fondos de inversión.
i) Sociedades calificadoras de riesgo.
j) Sociedades comercializadoras de seguros.
k) Sociedades de compensación y liquidación.
Para conocer en mayor detalle sobre el alcance y las competencias de
estas personas jurídicas, se recomienda revisar la información en el si-

En este enlace, podrá encontrar al- tio web de la Procuraduría General de la República, el cual es
cances y competencias de las perso-
nas jurídicas en Costa Rica: https://www.pgrweb.go.cr/
https://www.uned.cr/qr/eVhdtR
g3PF Cabe indicar que la clasificación de las personerías jurídicas puede
O bien puede escanear el código QR.

cambiar según las modificaciones legales que se realicen. De igual
forma, se debe tomar en cuenta que cada país tiene —de acuerdo con
sus leyes— sus propios tipos de personerías jurídicas, cada una con
características de conformación y funcionamiento que las diferencian
entre estas.
14
Así como es importante conocer qué es un negocio y los tipos que exis-
1
ten, se deben analizar las diferentes partes o áreas funcionales que los
conforman, lo cual es fundamental para su funcionamiento y sus pro-
cesos de desarrollo e innovación a lo largo del tiempo.
1.1.1.2 Áreas funcionales de un negocio
Las organizaciones en general, desde las grandes empresas hasta los
pequeños negocios, están constituidas por áreas funcionales mediante
las cuales se desarrollan los diferentes procesos que deben atender
para su operación normal.
La forma como cada una defina sus áreas, la estructura y el tamaño de
estas es muy variable, por lo que no existe una “receta” única para de-
finir cómo deberían conformarlas. Sin embargo, como lo señala
Benavides (2014), generalmente, las empresas cuentan con áreas fun-
cionales como las siguientes:
• Gestión administrativa: administra los trámites y procesos ad-

ministrativos diversos que incluyen pagos, trasiego de docu-
mentación y generación de informes, entre otros.
• Gestión de personas: se encarga, por ejemplo, de los procesos

de selección, reclutamiento, capacitación, pagos de planillas y
relaciones laborales.
• Mercadeo y ventas: gestiona, principalmente, los procesos de

ventas, publicidad, mercadeo, relaciones públicas, canales de
distribución, estrategia de producto y manejo de redes sociales.
• Finanzas y contabilidad: se ocupa de los procesos de adminis-

tración financiera y contable de todas las áreas de la organiza-
ción.
15
• Tecnología de información: se encarga de administrar y brin-

dar soporte a las plataformas tecnológicas que tiene la empresa
y que es base funcional de sus procesos de negocio. Hoy, las
empresas y negocios dependen cada vez más de esta área fun-
cional dado el creciente auge de la tecnología en todos los ám-
bitos, incluyendo el mundo empresarial y de los negocios.
• Legal: busca administrar todos los temas jurídicos y la asesoría

legal de la organización.
• Producción: es la encargada de las tareas operativas de produc-

ción de las diferentes líneas de producto que tiene la organiza-
ción.
• Distribución: es la responsable del envío y distribución de las

diferentes líneas de producto que tiene la organización.
Como se indicó anteriormente, la presencia de estas u otras áreas fun-
cionales varía significativamente de una empresa a otra, así como, por
ejemplo, en algunas grandes empresas cada área representa un depar-
tamento con numerosos colaboradores. En contraste, en negocios pe-
queños, la responsabilidad de estas podría recaer sobre una sola per-
sona o un pequeño grupo de colaboradores.
Conforme la empresa y los negocios van creciendo y consolidándose,
estas áreas funcionales se van desarrollando y transformando, así
mismo, van requiriendo de más cantidad de recursos humanos, mate-
riales y financieros para operar y soportar el peso que significa este
proceso de crecimiento empresarial.
16
1.1.1.3 Funciones clave de un negocio que fomentan los procesos de

innovación
Los negocios y las empresas desarrollan sus actividades y operaciones
por medio del proceso administrativo, el cual les permite planificar sus
1
objetivos y metas, organizarse a nivel estructural y funcional, integrar
su recurso humano, dirigir sus actividades y personal, así como gene-
rar mecanismos de control administrativo para procurar asegurarse el
cumplimiento de los objetivos y metas planeadas, así como fomentar y
potenciar los procesos de innovación a nivel organizacional.
Las funciones del proceso administrativo aplicadas en las organizacio-
nes, que deben ser coordinadas de manera efectiva por los gerentes, se
resumen en la figura 1.2:
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
Figura 1.2 Proceso administrativo de las empresas y negocios

Proceso administrativo
Las cinco etapas del proceso administrativo que se ejecutan en las or- Está compuesto por cinco etapas
administrativas básicas: planear,
organizar, integrar, dirigir y con-
ganizaciones también se pueden considerar como las funciones básicas trolar. Cuando la empresa las rea-
liza correctamente, logra cumplir
de un gerente (planear, organizar, integrar, dirigir y controlar), con la sus objetivos y metas organiza-
cionales.
finalidad de que la empresa de la cual es líder establezca y cumpla sus
17
metas eficiente y eficazmente. De la misma manera, este proceso admi-
nistrativo es fundamental para el desarrollo de los diferentes procesos
de innovación que las organizaciones realizan para satisfacer las nece-
sidades y demandas de sus clientes.
A continuación, se explica en qué consiste cada una de estas funciones
que aplican las empresas y los negocios.
1.1.1.3.1 Planeación de la innovación
En esta etapa, las empresas y negocios establecen los lineamientos su-
periores como las políticas, los reglamentos internos, las normas, las
metas, los objetivos, las estrategias, los planes y las actividades o los
En este enlace, podrá acceder al vi-
deo de la videotutoría sobre el proyectos por realizar (ver figura 1.3).
tema de planeación, de la profe-
sora María Vanessa Zamora Gon-
Objetivos: actividades que se proponen realizar.
zález, de la Cátedra de Administra-
ción de Empresas de la Escuela de
Estrategias: cómo alcanzar los objetivos.
Ciencias de la Administración:
Elementos Metas: alcances que se pretenden en la organización.
https://www.uned.cr/qr/qfR2 claves de la
mvoOKm planeación Planes: programa que establece cómo se llevará a cabo lo que se
O bien puede escanear el código pretende.
QR.
Actividades: acciones, proyectos, labores por realizar para
alcanzar los objetivos.
Figura 1.3 Elementos clave de la planeación
De la misma manera, se consideran todos los lineamientos de los pro-
cesos de innovación que la organización pretende desarrollar a corto,
mediano y largo plazo, así como las diferentes técnicas, por ejemplo, el
Design Thinking, el brainstorming y el Canvas, entre otros. Estos temas
se abordan con más detalle en los próximos capítulos de la unidad di-
dáctica.
18
Es aquí donde se marca la ruta que seguirá el negocio o empresa en el
1
futuro, se determinan los recursos necesarios, el cumplimiento de los
propósitos dispuestos y se establecen las tareas específicas que se de-
berán llevar a cabo para lograr las metas y sus objetivos, incluyendo
sus procesos de innovación.
1.1.1.3.2 Organización de los recursos para la innovación
Se coordinan los recursos que requiere la empresa o negocio para ope-
rar como, por ejemplo, humanos, materiales, de información u otros.
También, se definen la estructura de trabajo, los organigramas, las ca-

denas de mando, los tramos de control y las descripciones de las tareas, deo de la videotutoría sobre el
tema de organización, de la profe-
los manuales de puestos y trabajo, procedimientos, reglas organizacio- sora María Vanessa Zamora Gon-
zález, de la Cátedra de Administra-
ción de Empresas de la Escuela de
nales, entre otros aspectos (ver figura 1.4). Estas actividades apoyan los Ciencias de la Administración:
procesos de innovación que desarrollan las organizaciones.

https://www.uned.cr/qr/GtkS4
j1wts
O puede escanear el código QR.
Estructurar el trabajo
Características de la Describir funciones

función de la
organización
Organizar los recursos
Figura 1.4 Características de la etapa de organización
Como parte de estas actividades, existen estructuras flexibles que las
organizaciones pueden adoptar para fomentar aún más sus procesos
de innovación, como las estructuras contemporáneas que explican los
autores Gutiérrez y Godoy (2020) en la figura 1.5:
19
•En la que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos

de trabajo.
•Ventajas: los empleados participan más y están más empoderados. Se reducen
las barreras entre las áreas funcionales de la empresa.
1. Estructura de
•Desventajas: no existe una cadena de mando claramente definida. La presión
equipos
del desempeño está, principalmente, en los equipos.
•Asigna especialistas de diferentes áreas funcionales de la empresa para

trabajar en un proyecto determinado. Al concluir, regresan a sus respectivas
áreas.
•Ventajas: un diseño flexible que responde bien a los cambios. La toma de
2. Estructura decisiones es más expedita.
matricial y de
•Desventajas: es complejo asignar personal a los diferentes proyectos. Se
proyectos
pueden presentar conflictos relacionados con las tareas.
•Es un tipo de diseño utilizado, principalmente, por organizaciones virtuales o

en red. No está determinada por límites artificiales (horizontal, vertical o
externo).
•Ventajas: es muy flexible y sensible al entorno. Aprovecha el talento sin
3. Estructura sin importar dónde se encuentre este.
límites
•Desventajas: falta de control. Dificultades de comunicación.
•Es una estructura en la cual los colaboradores no dejan de adquirir, compartir

y aplicar nuevos conocimientos.
•Ventajas: el aprendizaje se comparte en todas las áreas de la organización. Es
una fuente de ventajas competitivas sustentables.
•Desventajas: los colaboradores es posible que no estén tan abiertos a
4. Estructura de
compartir su conocimiento porque podrían percibir que perderían poder. Hay
aprendizaje
colaboradores experimentados que estén a punto de retirarse de las
actividaes laborales de la organización.
Figura 1.5 Estructuras organizacionales contemporáneas

Fuente: Gutiérrez y Godoy (2020)
De la misma manera, muchas empresas incluyen dentro de sus estruc-
turas las denominadas oficinas de gestión de la innovación que, por
sus siglas en inglés, se conocen como IMO (Innovation Management Of-
fice) y que sirven como instancias para fomentar el cambio e impulsan
los diferentes procesos de innovación dentro de las organizaciones.
20
Este concepto cambia el paradigma tradicional que se tenía de las Ofi-
1
cinas Administradoras de Proyectos (PMP Project Management Office)
ya que estas administran los portafolios de los proyectos organizacio-
nales, pero las oficinas de gestión de la innovación van más allá, por
considerarse más disruptivas al promover el cambio organizacional
por medio de sus esfuerzos e iniciativas de innovación.
1.1.1.3.3 Integración de la estructura organizacional para los procesos de

innovación
Los autores Weihrich, Cannice y Koontz (2017) definen la integración
“como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la or-
ganización” (p. 299), lo cual se consigue identificando las necesidades
del personal y sus talentos, a la vez que se logra “reclutar, seleccionar,
colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales, com-
pensar y capacitar o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocu-
pantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con eficien-
cia y eficacia” (p. 299).
Muchos autores en materia de teoría administrativa e innovación no
incluyen esta etapa como parte del proceso administrativo e innova-
ción a nivel organizacional, pues algunos consideran que estas activi-
dades pueden estar implícitas en las otras etapas del proceso; sin em-
bargo, en estudios y trabajos más recientes, gran cantidad de autores
han considerado esta etapa como un proceso que se puede analizar por
separado de las otras etapas de trabajo.
Esta función es muy importante para materializar de manera exitosa
los procesos de innovación a nivel organizacional, al garantizar que la
21
organización cuente siempre con el recurso requerido en tiempo y
forma, también permite que la empresa disponga de las habilidades y
características personales que los administradores deben tener en el
desarrollo de sus actividades.
En el campo de los procesos de innovación, es fundamental que el per-
sonal posea las actitudes y aptitudes requeridas para llevar a cabo, de
manera exitosa, el diseño, desarrollo y lanzamiento de productos y ser-
vicios innovadores en el mercado donde se desenvuelve la organiza-
ción. Por esta razón, las organizaciones deben velar por contar con ta-
lento humano que posea las suficientes competencias para fomentar la
innovación a lo interno, de esta manera, fortalecería su cultura de in-
novación, la cual es fundamental para permear a quienes se integren a
la organización desde su primer día de ingreso.
1.1.1.3.4 Dirección adecuada como factor clave de los procesos de

innovación
En este enlace, podrá acceder al Los administradores de los negocios y empresas deben liderar, dirigir
video de la videotutoría sobre el
tema de dirección, de la profesora y motivar a su equipo de trabajo para que desempeñen las actividades
María Vanessa Zamora González,
de la Cátedra de Administración
y tareas encomendadas, en este caso particular, las orientadas a los pro-
de Empresas de la Escuela de
Ciencias de la Administración:
cesos de innovación para lograr las metas del departamento donde la-
https://www.uned.cr/qr/kED
9anjwLS
boran, así como las de la organización en conjunto (ver figura 1.6).
22
Liderar: dirigir, de manera efectiva, los procesos de innovación y equipo de

trabajo.
Características de
la dirección
Motivar: proporcionar los motivos y razones para que las actividades
asociadas a los procesos de innovaación se realicen según lo esperado.
Lograr las metas: cumplir con lo que se estableció en la etapa de

1
planeación para los procesos de innovación a nivel organizacional.
Figura 1.6 Características de la dirección
Cabe señalar que uno de los aspectos más importantes de los procesos
de dirección, asociados a la innovación, no solo radica en las activida-
des específicas orientadas a generar los productos y servicios que la
organización oferta en el mercado, sino también a los procesos de in-
novación en la gestión de las personas. En tales procesos, es necesario
emplear técnicas de dirección innovadoras, así como propiciar que el
recurso humano acceda a programas de capacitación y actualización
continua, los cuales les permita estar siempre al día con todas las inno-
vaciones y tendencias del mercado en que se desarrollan.
1.1.1.3.5 Control de los procesos de innovación

deo de la videotutoría sobre el
En esta función, los negocios y empresas controlan el desempeño de tema de control, de la profesora
María Vanessa Zamora González,
los colaboradores de la organización, así como la ejecución adecuada de la Cátedra de Administración
de Empresas de la Escuela de Cien-
de cada uno de los planes organizacionales y de las actividades de in- cias de la Administración:
novación que se desarrollan en la organización. https://www.uned.cr/qr/Mu82

c5Y2k
Esta actividad debe llevarse a cabo antes, durante y después de cada
tarea ejecutada asociada a los diferentes procesos de innovación, con
lo cual se permita asegurar el cumplimiento de los objetivos en los pla-
zos señalados y con la mayor eficiencia posible (ver figura 1.7).
23
Monitorear las actividades y los procesos de innovación.
Supervisar las actividades y procesos de innovación.

Caracteríticas
Controlar antes, durante y después cada una de las actividades
del control
asociadas a la innovación.
Cumplir según lo planeado en materia de innovación.
Figura 1.7 Características del control
Es importante que la organización realice evaluaciones periódicas para
verificar la eficacia de sus procesos de innovación con el fin de que
pueda revisar antes, durante y después de cada actividad si se cumplió
con lo estipulado en la etapa de planificación. Esto le permitirá a la
organización tomar medidas en caso de identificar debilidades en estos
procesos, o bien aspectos de mejora que se implementen en próximas
etapas. Este proceso debe formar parte de una cultura orientada a la
mejora continua, lo cual le permitirá mantener su competitividad en el
mercado o industria donde la organización se desarrolle.
1.1.2 El entorno interno y externo de un negocio: aspecto

clave para analizar los procesos de innovación
Todos los negocios, empresas y organizaciones en general, sin impor-
tar el mercado o industria en el que se desenvuelvan, en gran medida,
dependen de los elementos del entorno interno y externo, los cuales
están inmersos en el desarrollo de sus diferentes procesos organizacio-
nales y, en este caso específico, todos aquellos relacionados con el ám-
bito de innovación; y de los cuales depende, en gran medida, el éxito o
fracaso empresarial, según sea la forma como la organización los ges-
tiones.
24
Según lo explican Robbins y Coulter (2014), el entorno externo es el
1
“conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y
que afectan el desempeño de la misma” (p. 44). Algunos componentes
de este entorno son el económico, el demográfico, el global, el político,
el legal, el sociocultural y el tecnológico, entre otros.
Por su parte, el entorno interno es aquel que es más inmediato a la
empresa, en el cual aparecen actores y grupos de interés como los
empleados, los clientes, los competidores, los proveedores y los
accionistas.
Dado lo anterior, es posible afirmar que las organizaciones deben
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar con base en su proceso
administrativo ya dispuesto; sin embargo, cuando se presentan
cambios en alguno de los elementos del entorno, interno o externo,
debe existir la capacidad para responder a las demandas propias de la
incertidumbre y complejidad de este y, a partir de ese punto, enfocar
sus esfuerzos de innovación conforme a su estrategia particular en este
campo.
En este sentido, Robbins y Coulter (2014) definen la incertidumbre
como el grado de cambio del entorno organizacional, mientras que la
complejidad es la característica del entorno “determinada por el
número de componentes que lo conforman y por el nivel de
conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos”
(Robbins y Coulter, 2014, p. 49).
A partir de este punto, cuando los negocios pretenden crecer y
fortalecer sus procesos de innovación empresarial, es cuando debe
25
presentarse la capacidad de estos para aplicar destrezas y estrategias
que permitan responder con adecuada flexibilidad a los diferentes
escenarios, por medio de planes de contingencia, que los proteja de los
constantes cambios que caracterizan a los entornos en la actualidad.
Por lo tanto, es necesario analizar los diferentes elementos que
componen un negocio: las personas, los recursos materiales, las
habilidades técnicas y la capacidad financiera.
1.2 Recursos básicos para el funcionamiento

de un negocio y fomentar sus procesos
de innovación
Todas las organizaciones pueden diferenciarse por sus estructuras, ca-
pacidades, estrategias y enfoques, entre otros muchos aspectos; sin em-
bargo, lo cierto es que la mayoría coinciden en estar conformadas por
personas, bienes materiales, habilidades técnicas y capacidad finan-
ciera. Todos estos elementos no solo son necesarios para subsistir en el
mercado en el cual se desarrolla el negocio, sino también para que este
pueda crecer, innovar y consolidarse de manera permanente y compe-
titiva.
Estos factores, que forman parte de un negocio, permiten y facilitan la
elaboración de los productos o servicios innovadores que se ofrecen,
los cuales, posteriormente, se comercializarán en los diferentes merca-
dos en que se desenvuelva la empresa.
Es importante indicar que todas las partes que conforman un negocio
no pueden tratarse como partes aisladas, sino como un conjunto en el
26
que están debidamente interrelacionadas, las cuales se complementan
1
en tiempo y forma con el fin de que la empresa se oriente de manera
correcta a la consecución de los objetivos y metas que se dispusieron
en la etapa de planificación, en aras de facilitar el crecimiento, desarro-
llo e innovación de todos sus procesos organizacionales.
A continuación, se explicará brevemente cada uno de ellos.
1.2.1 Personas
Es común escuchar el refrán que dice que “el recurso humano es el
principal recurso y activo de la empresa”. Pues sí, efectivamente, se
puede decir que la fuerza trabajadora de una organización es el activo
fundamental de esta, pues por medio de este recurso se desarrollan la
mayoría de las actividades y procesos de trabajo e innovación en la
empresa.
El valor de los colaboradores de una organización es tan importante
que, con el transcurso del tiempo, el concepto tradicional de recurso
humano se ha ido transformando por el de capital intelectual o capital
humano, pues, en la actualidad, se considera que las personas que in-
tegran una organización están estrechamente relacionadas con los fac-
tores críticos de éxito de todas las actividades empresariales, inclu-
yendo los procesos de innovación. Es decir, una organización puede
llegar a ser tan innovadora al mismo grado que sus colaboradores tam-
bién sean innovadores.
Es cierto que hoy muchas de las actividades y procesos organizaciona-
les están siendo sustituidos por la tecnología; sin embargo, todavía en
27
la actualidad hay muchas labores que únicamente las puede desarro-
llar un ser humano, así como también se puede decir que la tecnología
no puede subsistir si no hay intervención de las personas en estos pro-
cesos.
Con base en lo anterior, es claro que las personas poseen características
únicas que, en la actualidad, la tecnología no ha podido suplir. Un
ejemplo de esto podría ser el trato con los clientes externos. Piense us-
ted, como cliente de un negocio, lo que podría experimentar al tener
enfrente dos tipos de vendedores: una persona de carne y hueso y a un
robot. Imagínese una conversación individual con ambos en la presen-
tación de un producto o servicio de su interés. Es probable que la ma-
yoría de los clientes prefieran interactuar con una persona física, a
quien pueda expresarle su sentir acerca de la empresa y sus productos,
con la cual pueda conversar, reír en una buena mesa de negociación,
hasta estrecharle la mano para cerrar un buen trato.
Posiblemente, esta experiencia humana el cliente no podría vivirla con
un robot enfrente, el cual únicamente estaría programado para expli-
carle las características de un producto o servicio. Quizás, siendo muy
optimista, si el robot tuviera inteligencia artificial, se tendría la posibi-
lidad de contar con algún grado de interacción, pero lo cierto es que
esta conversación ciertamente sería muy fría y no estaría ni cerca de la
experiencia con tener un trato o negociación con un vendedor humano.
Ambos elementos son importantes en una empresa: personas y tecno-
logía, pero esto es un simple ejemplo para que usted reflexione sobre
la importancia del recurso humano en las organizaciones.
28
Súmele a lo anterior que cada trabajador posee características persona-
1
les y laborales únicas, las cuales —a pesar de los avances de hoy— la
tecnología posiblemente nunca podrá sustituir completamente. Enton-
ces, con base en estos argumentos, se reafirma lo mencionado al inicio
de este apartado: definitivamente, el recurso humano es el activo más
importante y valioso de una empresa.
Por otra parte, para la realización del esfuerzo humano en obtener los
productos que la empresa comercializa, es fundamental contar con los
recursos materiales, tema que se aborda a continuación.
1.2.2 Recursos materiales
Los recursos materiales son la materia prima y los bienes necesarios en
todos los negocios para que puedan operar y materializar sus produc-
tos y servicios, los cuales, posteriormente, se comercializarán en los
mercados en los que se desarrolla la empresa.
29
Algunos ejemplos de recursos y bienes materiales son:
•Muchas de las empresas y negocios, para operar,

requieren contar con edificaciones físicas donde puedan
Edificaciones desarrollar sus actividades laborales, de fabricación,
comercialización y logística, entre otros.
•Las organizaciones pueden contar con diversos medios

Medios de de transporte para desarrollar sus actividades, por
transporte ejemplo: vehículos, camiones, motocicletas,
embarcaciones, transporte aéreo, entre otros.
Inmobiliario,
•Los negocios requieren contar con inmobiliario y
equipo y suministros de oficina para su personal, por ejemplo:
suministros de escritorios, sillas, computadoras, impresoras y teléfonos.
oficina
•Muchas organizaciones necesitan máquinas y equipo de

trabajo especializado para la elaboración de sus
Maquinaria de productos. Ejemplo: máquinas de embotellamiento,
trabajo máquinas de purificación, máquinas de empaque, entre
otros.
•Las empresas deben contar con suficiente materia prima

para el procesos de producción de los bienes y productos
Materia prima de que comercializa. Por ejemplo, para la producción de un
producción refresco, se requieren todos los ingredientes que
componen la bebida, la botella (plástico, vidrio y otro
material), la tapa, la etiqueta, entre otros.
Figura 1.8 Recursos materiales de los negocios y empresas.
Hasta aquí, se ha mencionado la importancia de los recursos humanos
y materiales para que la empresa pueda operar. Sin embargo, para ob-
tener de manera satisfactoria los productos y servicios esperados, así
como para cumplir las metas y objetivos planteados, es necesario tam-
bién que la empresa cuente con los conocimientos y habilidades
30
técnicas que se requieren para estos fines, este aspecto se explica a con-
1
tinuación.
1.2.3 Habilidades técnicas
Las habilidades técnicas son aquellas capacidades que tiene tanto el
administrador de un negocio como las demás personas colaboradoras
de la organización. Constituyen el conjunto de conocimientos, expe-
riencias y grado de experticia necesaria para que cada persona pueda
desarrollarse en su puesto de trabajo de la mejor manera posible.
Veamos esto por medio de un ejemplo práctico y común. Si el negocio
se enfoca en comercializar un producto en específico orientado a un
mercado al detalle, entonces, una habilidad técnica importante que
debe tener el administrador y su personal es ser suficientemente crea-
tivos e innovadores con el fin de ofrecer productos y servicios que se
diferencien con respecto a la competencia. Otra habilidad puede ser
tener facilidad en la gestión de ventas, para ello es necesario conocer
en profundidad todas las características del producto que comercia-
liza, manejar una adecuada estrategia de precios y tener un correcto
control de las negociaciones, con el fin de llevarlas a buen puerto, es
decir, tener la capacidad de concretar y cerrar exitosamente cada venta.
Cabe indicar que este tipo de habilidad, descrita en el ejemplo anterior,
no la tienen todas las personas, por eso es fundamental que el admi-
nistrador del negocio valore el perfil de su personal, así como su pro-
pio perfil, con el fin de procurar contar con las personas idóneas, según
la naturaleza del negocio.
31
Con base en lo anterior, para que la empresa crezca de manera soste-
nible en el tiempo, logre materializar exitosamente sus procesos de in-
novación y se mantenga competitiva en el mercado, es necesario que
se cuente con un adecuado proceso de reclutamiento y selección del
talento humano, el cual le permita dotarse del recurso humano idóneo,
según los requerimientos de habilidades técnicas, experiencia laboral
y grado de experticia que se demande en cada puesto de trabajo. Cada
negocio varía mucho en este aspecto, ya que dependerá de su natura-
leza, del mercado donde compita, de la zona geográfica donde se
ubica, así como de las variantes del entorno interno y externo que lo
puedan afectar o favorecer dependiendo de cada situación particular.
Sin embargo, no solamente es atraer al personal idóneo, sino que
cuando se cuente con ese recurso humano apropiado, es importante
que la empresa tenga adecuados programas de capacitación y actuali-
zación técnica, los cuales permitan desarrollar más las habilidades téc-
nicas que se requieran en un negocio. En el ejemplo anterior, sería fun-
damental que el administrador considere charlas, talleres y cursos de
capacitación orientados a estrategias de ventas efectivas, servicio al
cliente, técnicas de negociación, entre otros.
Para que la empresa pueda contar con recurso humano, recursos ma-
teriales y el desarrollo de habilidades técnicas, también es necesario
que posea capacidad financiera que le permita apalancarse y desarro-
llarse de manera adecuada a lo largo del tiempo, este punto se explica
a continuación.
32
1.2.4 Capacidad financiera
Los recursos financieros de un negocio son los medios que permiten
materializar los esfuerzos y demás recursos de la organización, así 1

como el apalancamiento necesario para poner en marcha todos los pro-
cesos de la organización. A medida que la empresa cuenta con mayor
capacidad financiera, en teoría, tiene más “músculo” para operar,
siempre y cuando esté acompañado de una adecuada gestión adminis-
trativa que la sustente y soporte.
Los negocios pueden trabajar con recursos financieros internos y exter-
nos. Los recursos financieros internos están sustentados, principal-
mente, por las utilidades no distribuidas de la empresa. En el caso de
los recursos financieros externos, se consideran los aportes de capital
que brinden los socios, los préstamos que se tengan con entidades fi-
nancieras y otros instrumentos financieros más sofisticados como el
leasing, factoring, confirming, crowdfunding, venture capital, entre otros.
En cuanto a las fuentes de financiamiento que permiten materializar la
capacidad financiera de una empresa, estas pueden ser tanto de corto
como de largo plazo. Las de corto plazo, normalmente, son aquellas
que están constituidas por créditos con plazos iguales o menores a un
año. En el caso de las segundas —las de largo plazo—, se incluyen
préstamos bancarios, ampliaciones de capital u otros, cuyo plazo es
mayor a un año.
33
1.3 Perspectiva introductoria de los negocios

ante un mundo globalizado y los retos en
los procesos de innovación
Hoy, todos los negocios y empresas están inmersos en un mundo com-
pletamente globalizado, donde la interacción entre los diferentes acto-
res de los mercados e industrias es cada vez más constante e intensa.

Aldea global
Concepto de un mundo sin En este sentido, Robbins y DeCenzo (2011) incluyen el concepto de
fronteras, a la producción y a la
comercialización de bienes y aldea global, que “se refiere a un mundo sin fronteras, a la producción
servicios en todo el mundo.
y a la comercialización de bienes y servicios en todo el mundo” (p. 42).
La globalización, por su lado, se visualiza por medio del conjunto de
interacciones constantes e intensas entre empresas, negocios, personas,

Globalización
instituciones y otros, los cuales se ubican en diferentes partes del
Conjunto de relaciones inter-
dependientes que se realizan
entre personas de diferentes
mundo, pero pueden interactuar y negociar, prácticamente, de manera
partes del mundo que, a su
vez, están divididos en dife- sincrónica e inmediata, en particular en estos tiempos en que la tecno-
rentes países.
logía es un recurso que lo facilita.
Con base en el escenario descrito, la globalización puede facilitar a las
empresas tener acceso a más información, a la adquisición de nueva
materia prima y a nuevas tecnologías, factores que fortalecen los pro-
cesos de innovación de cualquier organización en la actualidad.
De la misma manera, aquellas que enfocan sus procesos de innovación
y ofertan sus nuevos productos y servicios fuera de su país de origen
también deben considerar que los entornos externos varían según cada
región, por lo que es fundamental analizar con detenimiento las varia-
bles sociales, culturales, económicas, políticas, demográficas, psicográ-
ficas y otras de la zona geográfica específica donde tienen planificado
34
enfocar la oferta de sus nuevos productos y servicios, esto como un
1
factor crítico de éxito de los procesos de innovación en el marco de un
contexto empresarial globalizado actual.
Basado en lo anterior, queda claro cómo los negocios y las empresas
también pueden potenciar sus procesos de innovación y comercializa-
ción incursionando en los mercados extranjeros, esto permite mejorar
el posicionamiento de la organización, tanto en el ámbito nacional
como en el internacional, donde la finalidad es aumentar sus niveles
de ventas y tener presencia en segmentos de mercados nuevos en otros
países. Por eso, cuando los negocios desarrollan procesos de innova-
ción, deben tener el foco de atención no solamente en su país de origen,
sino también en analizar nuevas oportunidades de innovación que res-
pondan a las demandas y necesidades de otros mercados internacio-
nales.
Resumen
Los negocios están constituidos por un grupo de personas que colabo-
ran conjuntamente y coordinan sus actividades para conseguir resul-
tados y metas futuras. Dentro de sus finalidades, están la generación
de utilidades, la creación de clientes nuevos, la satisfacción de las de-
mandas y necesidades de los clientes actuales, la innovación de sus
productos y servicios, entre otros.
Las organizaciones tienen hoy el gran reto de fortalecer sus procesos
de innovación con el fin de ofertar nuevos productos y servicios, o
35
mejorar los existentes, para mantener la competitividad en el mercado
en el cual se desarrollan.
Para el crecimiento y consolidación de los procesos de desarrollo e in-
novación de un negocio, es necesario partir de la generación o identi-
ficación de una idea. La capacidad que tiene un negocio de transformar
una idea en oportunidad es un factor determinante de éxito.
Las áreas funcionales de un negocio, que son claves para el desarrollo
de un adecuado proceso de innovación en las organizaciones, son las
siguientes:
• Gestión administrativa: esta área funcional se encarga de

trámites y procesos administrativos diversos, que incluyen
pagos, trasiego de documentos, generación de informes, en-
tre otros.
• Recursos humanos: se encarga de los procesos de selección,

reclutamiento, capacitación, pagos de planillas, relaciones
laborales, entre otros. Se conoce hoy como capital humano o
capital intelectual de las organizaciones.
• Mercadeo y ventas: se hace cargo de los procesos de ventas,

publicidad, mercadeo, relaciones públicas, canales de distri-
bución, estrategia de producto, manejo de redes sociales, en-
tre otros.
• Finanzas y contabilidad: esta área funcional se encarga de

todos los procesos de administración financiera y contable
de todas las áreas de la organización.
• Tecnología de información: se encargan de administrar y

brindar soporte a las plataformas tecnológicas que tiene la
empresa y que es base funcional de sus procesos de negocio.
• Legal: esta área funcional se encarga de administrar todos

los temas jurídicos y la asesoría legal de la organización.
36
Las funciones clave de un negocio, orientadas al fomento de la innova-
1
ción, son las siguientes:
• Planeación de los procesos de innovación: en esta función, las

empresas y negocios establecen los lineamientos superiores
como las políticas, los reglamentos internos, las normas, las me-
tas, los objetivos, las estrategias, los planes y las actividades o
los proyectos por realizar, así como sus procesos de innovación
a nivel organizacional.
• Organización de los recursos para sus procesos de innovación:

se realiza una coordinación de los recursos que requiere la em-
presa o negocio para operar, como recursos humanos, materia-
les, de información u otros.
• Integración de la estructura para los procesos de innovación:

su objetivo es integrar todos los recursos organizacionales, es-
pecialmente el recurso humano, lo cual facilita la adecuada eje-
cución de las actividades de trabajo y de los procesos de inno-
vación que la organización planifica desarrollar.
• Dirección de procesos de innovación: en esta función, los ad-

ministradores de los negocios y empresas deben liderar, dirigir
y motivar a su equipo de trabajo para que desempeñen las acti-
vidades y tareas encomendadas, con el fin de enfocar, de la me-
jor manera, sus procesos de innovación a lo interno de la orga-
nización.
• Control de los procesos de innovación: en esta función, los ne-

gocios y empresas controlan el desempeño de los colaboradores
de la organización, así como la ejecución adecuada de cada uno
de los planes organizacionales y de las actividades que se ejecu-
tan en la organización, esto con el fin de asegurarse de que todos
los procesos de innovación se estén desarrollando según lo pla-
nificado.
Todos los negocios, empresas y organizaciones en general, sin impor-
tar el mercado o industria en que se desenvuelvan, en gran medida,
dependen de los elementos del entorno interno y externo, los cuales
37
están inmersos en el desarrollo de sus diferentes procesos organizacio-
nales. Asimismo, de ellos depende, sustancialmente, el éxito o fracaso
empresarial, según sea la forma de gestionarlos por parte de la organi-
zación, lo cual es fundamental para desarrollar sus procesos de inno-
vación.
Los elementos fundamentales que todo negocio debe considerar son:
• Recursos humanos: la fuerza trabajadora de una organización

es el activo fundamental de esta, pues mediante ese recurso se
desarrolla la mayoría de las actividades y procesos de trabajo en
la empresa. Este tipo de recurso se califica hoy como capital hu-
mano o capital intelectual, el cual es un factor clave de éxito para
los procesos de innovación en las organizaciones.
• Recursos materiales: es la materia prima y bienes necesarios en

todos los negocios para que puedan operar y materializar sus
productos y servicios, los cuales, posteriormente, se comerciali-
zarán en los mercados en los que se desarrolla la empresa.
• Habilidades técnicas: constituyen el conjunto de conocimien-

tos, experiencias y grado de experticia necesaria para que cada
persona se desarrolle en su puesto de trabajo de la mejor manera
posible.
• Recursos financieros: constituyen la vía por medio de la cual se

materializan los esfuerzos y demás recursos de la organización,
pues es lo que brinda el apalancamiento necesario para poner
en marcha todos los procesos de la organización.
Hoy, todos los negocios y empresas están inmersos en un mundo com-
pletamente globalizado, donde la interacción entre los diferentes acto-
res de los mercados e industrias cada vez es más frecuente. La globali-
zación se visualiza por medio del conjunto de interacciones constantes
e intensas entre empresas, negocios, personas, instituciones y otros, los
cuales se ubican en diferentes partes del mundo, pero que pueden
38
interactuar y negociar, prácticamente, de manera sincrónica e inme-
1
diata, en especial en estos tiempos al ser la tecnología un recurso que
lo facilita.
La globalización posibilita a las organizaciones mayor acceso a nueva
información, nuevas materias primas y tecnologías, pero también re-
quiere que las empresas tomen en cuenta, del entorno externo, todas
las variables como las sociales, económicas, culturales, políticas, demo-
gráficas, psicográficas y otras, que sean base en sus procesos de inno-
vación y en la oferta de sus nuevos productos y servicios, según las
características propias de la zona geográfica donde estén realizando
sus esfuerzos de expansión.
39
Ejercicios de autoevaluación
A continuación, se presenta una serie de ejercicios que le servirán para
evaluar el aprendizaje de los temas vistos en este capítulo. Le recomen-
damos responderlos de acuerdo con el conocimiento adquirido y, solo
después, revisar el apartado “Respuesta a los ejercicios de autoevalua-
ción” a fin de contrastar sus respuestas. Recuerde que de esta forma
podrá realmente autoevaluar su aprendizaje y comprender la materia
y, así, desarrollar su autorregulación del proceso de aprendizaje.
1. Explique qué son los negocios y sus principales finalidades.
2. ¿Cuál es uno de los principales retos que tienen las organizacio-

nes hoy para mantener su competitividad?
3. Investigue en el sitio web de alguna empresa, o bien en la em-

presa donde usted trabaja, las áreas funcionales que son clave
para el desarrollo de los procesos de innovación.
4. Investigue en el sitio web de alguna empresa, o bien en la orga-

nización donde usted trabaja, los elementos fundamentales que
se deben considerar para el desarrollo de los procesos de inno-
vación.
40
1
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación
En este apartado, encontrará la respuesta a los ejercicios de autoeva-
luación. Recuerde que el propósito de estos ejercicios es que usted au-
toevalúe su aprendizaje; por lo tanto, se le recomienda revisarlo hasta
haber respondido los ejercicios del apartado anterior (“Ejercicios de
autoevaluación”) con el conocimiento adquirido en su estudio previo.
Si no lo hace de esta forma, tendrá las respuestas de los ejercicios pre-
vios, pero no podrá autorregular su proceso de aprendizaje.
También tome en cuenta que estas respuestas son una guía para que
usted valore su propio conocimiento, por eso es posible que sus pro-
puestas sean distintas a las que se presentan.
1. Explique qué son los negocios y sus principales finalidades.
Los negocios están constituidos por un grupo de personas que
colaboran conjuntamente y coordinan sus actividades para con-
seguir resultados y metas futuras. Dentro de sus finalidades, se
puede mencionar la generación de utilidades, la creación de
clientes nuevos, la satisfacción de las demandas y necesidades
de los clientes actuales, innovar en sus productos y servicios,
entre otros.
41
2. ¿Cuál es uno de los principales retos que tienen las organizaciones hoy
para mantener su competitividad?
Las organizaciones tienen hoy el gran reto de fortalecer sus pro-
cesos de innovación, con el fin de ofertar nuevos productos y
servicios, o mejorar los existentes, para que le permita mantener
la competitividad en el mercado en el cual se desarrollan.
3. Investigue en el sitio web de alguna empresa, o bien en la empresa

donde usted trabaja, las áreas funcionales que son clave para el desa-
rrollo de los procesos de innovación.
Algunas de las áreas funcionales de apoyo a los procesos de in-
novación que puede identificar cuando investigue en el sitio
web de alguna empresa son:
• Gestión administrativa
• Recursos humanos
• Mercadeo y ventas
• Finanzas y contabilidad
• Tecnología de información
• Legal
Según la naturaleza de la empresa o negocio, estas áreas funcio-

nales pueden ser diferentes o denominarse con otros nombres,
dependiendo de cómo lo haya establecido la empresa.
4. Investigue en el sitio web de alguna empresa, o bien en la organización

donde usted trabaja, los elementos fundamentales que se deben consi-
derar para el desarrollo de los procesos de innovación.
Algunos de los elementos fundamentales que se deben conside-

rar para el desarrollo de los procesos de innovación que puede
42
identificar cuando investigue en el sitio web de alguna empresa

son:
•
Recursos humanos
Recursos materiales
1
• Habilidades técnicas
• Recursos financieros
Según la naturaleza de la empresa o negocio, estos elementos

pueden ser diferentes o denominarse con otros nombres, con-
forme lo haya establecido la empresa.
43
Referencias
Barrios, Marcelo. (2010). Modelo de negocio. https://www.acade-
mia.edu/30885574/MODELO_DE_NEGOCIO
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Gutiérrez Durán, José Eduardo y Godoy Sandoval, Vicente. (2020).
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Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología.
(2007). Las empresas de base tecnológica e innovadoras y su relación
con los Fondos de Inversión en Capital. Colciencias.
https://uis.edu.co/wp-content/uploads/2022/05/3.pdf
Lamb, Charles; Hair, Joseph, y McDaniel, Carl. (2014). MKTG Market-
ing. (7.a ed.) (Pilar Mascaró Sacristán y Mara Paulina Suárez Mo-
reno, trads.). Cengage Learning.
Pride, William; Hughes, Robert y Kapoor, Jack. (2017). Introducción a
los negocios. (4.a ed.). Cengage.
44
Robbins, Stephen y DeCenzo, David. (2011). Fundamentos de adminis-
1
tración: conceptos esenciales y aplicaciones. Pearson.
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. (2014). Administración. (Luis Óscar
Madrigal Muñiz y Leticia Esther Pineda Ayala, trads.). (12.a ed.).
Pearson.
Weihrich, Heinz; Cannice, Mark y Koontz, Harold. (2017). Administra-
ción: una perspectiva global, empresarial y de innovación. (15.a ed.).
McGraw Hill.
45
2 Creatividad e innovación
2
Sumario
 La creatividad e innovación: factores claves para la
competitividad empresarial
 Conceptos de la innovación disruptiva
 Barreras y bloqueos mentales a la creatividad e innovación
 Técnicas para la solución de problemas
 Organización para la creatividad e innovación
46
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
A través del estudio de este capítulo, podrá adquirir conocimientos sobre
las teorías y procesos relacionados con la creatividad e innovación empre-
sarial para comprender las consecuencias y el impacto global de sus acti-
vidades en el entorno en el que operan las organizaciones.
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted será
capaz de:
• Reconocer el concepto de creatividad e innovación según su

fundamento teórico.
• Comprender los fundamentos del concepto de innovación

disruptiva.
• Identificar los factores que bloquean los procesos de creati-

vidad e innovación.
• Describir las técnicas de solución de problemas en los proce-

sos de creatividad e innovación.
• Distinguir las formas contemporáneas de organizaciones en

relación con la diversidad sociocultural.
47
• ¿De qué manera la creatividad y la innovación se convierten en fac-

tores claves para la competitividad empresarial?
• ¿De qué manera se puede seleccionar una idea para transformarla

en un producto para innovar y mantenerse vigentes en el contexto
del mercado en que actúan?
• ¿Cuáles son algunas de las principales barreras y bloqueos mentales

que se pueden presentar en los procesos de creatividad e innova-
ción?
• ¿Cuáles son algunas de las principales técnicas para la solución de

problemas en los procesos de creatividad e innovación?
• ¿Cuáles son las principales formas de organización contemporá-

neas de organizaciones en relación con la diversidad sociocultural?
Palabras clave
Creatividad, innovación, barreras mentales, técnicas de solución, formas
de organización.
48
Guía de lectura
En este capítulo, se explican los principales fundamentos y procesos rela-
cionados con la creatividad e innovación empresarial con el fin de com-
prender, de manera clara, las consecuencias y el impacto global de sus ac-
tividades en el entorno en el que operan las organizaciones. Adicional-
mente, se describe cómo la creatividad y la innovación se pueden convertir
en factores claves para la competitividad empresarial.
Seguidamente, se expone el proceso y cómo una idea de negocio se puede
transformar en un producto para innovar y de qué forma esto permite
mantenerse vigentes en el contexto del mercado en el cual la empresa se
desarrolla.
Este capítulo también considera las principales barreras y bloqueos men-
tales que se presentar en los procesos de creatividad e innovación, así
como algunas técnicas para solventar los problemas que surjan en estos
procesos.
Por último, se explican las principales formas de organización contempo-
ráneas de organizaciones en relación con la diversidad sociocultural.
49
2
Mucha gente pequeña en muchos lugares pequeños
hará cosas pequeñas que transformarán al mundo.
Leo Buscaglia
Introducción
Una vez que se explicaron en el primer capítulo las funciones claves del
concepto de negocio orientados a los procesos de innovación; en este se- Innovación

Proceso de convertir ideas creati-
gundo capítulo, se estudiarán más a fondo los conceptos de creatividad vas en productos o métodos de
trabajo útiles (Robbins y Coulter,
e innovación como factores claves de la competitividad empresarial. 2014, p. 203).
Se pretende brindar un importante fundamento teórico de estos concep-
tos y explicar cómo las organizaciones pueden poner en práctica estas téc-
nicas en sus entornos empresariales. De igual forma, se abordarán los fun-
damentos básicos del concepto de innovación disruptiva. Creatividad

Es la capacidad que tiene una em-
presa de crear nuevas ideas o
El capítulo también aporta información con respecto a la identificación de conceptos, o bien generar relacio-
nes o asociaciones entre ideas y
los diferentes factores que bloquean o afectan la propuesta de ideas en el conceptos ya conocidos, donde se
logren resultados novedosos y
originales.
entorno organizacional, así como las medidas que toman las empresas
para superar estos factores.
51
Creatividad e innovación
Además, se explican algunas técnicas importantes que pueden apoyar a
las organizaciones en los procesos de solución de problemas, en relación
con la realidad del país, desde una perspectiva de los procesos de creati-
vidad e innovación. Por último, se presentan las diferentes formas con-
temporáneas de organizaciones con respecto a la diversidad sociocultu-
ral.
Una vez finalizado este capítulo, el lector tendrá una perspectiva general
sobre las bases más fundamentales de los procesos de creatividad e inno-
vación; por medio de estos, las organizaciones pueden obtener una ven-
taja competitiva en los diferentes mercados e industrias en las que se
desarrollan.
2.1 Creatividad e innovación: factores claves

para la competitividad empresarial
Actualmente, todas las empresas —grandes, medianas o pequeñas— de-
ben enfocarse en ser cada vez más competitivas con el fin de subsistir en
los mercados e industrias en los que se desenvuelven.
Para que las empresas puedan materializar su competitividad, deben tra-
bajar de manera constante en incrementar la calidad de sus productos y
servicios, así como buscar nuevas ofertas para sus clientes y explorar ni-
chos inéditos que resulten potenciales. En este sentido, la innovación se
convierte en una variable determinante para cumplir con estos objetivos
y, de esta manera, llegar a tener una ventaja competitiva de mercado.
Para ello, es necesario que la empresa invierta en el fortalecimiento de las
habilidades del personal y, así, incrementar sus capacidades,
52
promoviendo una cultura de emprendimiento que lleve a los gerentes y
2
colaboradores a ser cada vez más creativos e innovadores. Esto dos temas
se desarrollan en los siguientes apartados.
2.1.1 Competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa (indiferente-
mente de su tamaño) de crear ventajas competitivas que les permita dife-
renciarse y competir con las otras empresas que se encuentren en el Competitividad

Capacidad que tiene una empresa
mismo mercado o industria. “de satisfacer las expectativas del
comprador respecto de funciona-
lidades, desempeño del producto,
El concepto también se relaciona con la capacidad que tiene una empresa confiabilidad, servicio y otros
atributos importantes" (Thom-
de “satisfacer las expectativas del comprador respecto de funcionalida- pson et al., 2015, p. 216).
des, desempeño del producto, confiabilidad, servicio y otros atributos im-
portantes” (Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland, 2015, p. 216).
Por esta razón, se debe recalcar la importancia de que las empresas,
cuando realizan sus procesos de innovación, tengan claridad sobre el per-
fil de sus clientes, con el fin de que su oferta se ajuste a sus expectativas
y, de esta manera, puedan ser realmente competitivas.
Debe existir claridad en que
la identificación de las competencias básicas exige un proceso de
reflexión hacia el contexto interno de la empresa para elegir aque-
llas que permiten alcanzar la ventaja competitiva, concentrar la
gestión en ellas y externalizar los procesos que no están sustenta-
dos por las competencias nucleares. (Sáez de Viteri, 2000, p. 78)
53
Por tanto, una competencia básica para cualquier organización es la ca-
pacidad que tenga para emprender e innovar con el fin de mantenerse
competitiva en la industria en la cual se desarrolle.
Un ejemplo que ilustra este tema es la Universidad Estatal a Distancia
(UNED), la cual es una institución de educación superior que, desde su
fundación, se diferenció en ofrecer educación a distancia, lo que le otorga
un sello distintivo con respecto a las otras universidades públicas y pri-
vadas en Costa Rica.
Cuando se presenta la pandemia del COVID-19 en el mundo, las institu-
ciones de educación se vieron obligadas a modificar sus modelos, pa-
sando de una oferta presencial a una virtual para continuar operando y
seguir ofreciendo sus servicios educativos. En este contexto, el ejemplo
de la Universidad Estatal a Distancia destaca como una ilustración de una
ventaja competitiva que ya tenía con respecto a muchas otras institucio-
nes de educación superior, ya que su modelo de educación a distancia fue
desarrollando, con el transcurso del tiempo, una oferta virtual, la cual se
llegó a consolidar con la pandemia.
En este ejemplo, nótese que la Universidad Estatal a Distancia ya tenía
una estructura y un modelo que le permitió obtener una ventaja compe-
titiva en relación con las otras instituciones cuyas estructuras y modelos
de trabajo se orientaban a una oferta educativa presencial. La capacidad
de respuesta que tuvo la UNED en ese periodo, posiblemente, fue más
positiva para adaptarse a un cambio del entorno externo; esto, a su vez,
la llevó a consolidar su propio modelo y fortalecer esta ventaja, la cual se
54
reflejó en un aumento significativo de la cantidad de matrícula y estu-
2
diantes.
En este mismo ejemplo de la UNED, se suma el hecho de que este modelo
consolidado de educación a distancia, apoyado en la virtualidad, le per-
mitió fortalecer su oferta incluso con estudiantes en el extranjero. Bajo
este panorama, surge el concepto de empresa competitiva, es decir, aque-
lla con una condición sólida que le permite ofertar sus productos y servi-
Empresa competitiva
cios, tanto al mercado nacional como al internacional, de manera satisfac-
Es aquella empresa que tiene una
toria. condición sólida para ofertar sus
productos y servicios tanto al
mercado nacional como al inter-
nacional.
Con base en lo anterior, se remarca la necesidad de comprender que la
competitividad de una empresa depende necesariamente de sus procesos
de innovación y creatividad organizacional, los cuales se convierten en
factores clave de éxito para consolidar sus ventajas y también para sub-
sistir en el mercado en el que se desarrolla.
Cuando las empresas no innovan, pierden esta competitividad, se estan-
can y tienen el riesgo de desaparecer del mercado, mientras que si em-
prenden e innovan de manera constante, podrán mantenerse siempre vi-
gentes, atractivas para sus clientes y podrán alcanzar liderazgo en sus in-
dustrias. Por tanto, se denota una estrecha relación entre el nivel de com-
petitividad de una empresa y sus iniciativas de innovación. Estos con-
ceptos se explicarán con mayor detalle en los siguientes apartados.
2.1.2 Fundamentos de creatividad e innovación empresarial
Tal y como se trató en el apartado anterior, para ser competitivas, las or-
ganizaciones deben ser altamente creativas para desarrollar un enfoque
55
innovador, dado que el cambio y la influencia del entorno son constantes
en las organizaciones. En la actualidad, estos cambios se presentan con
mayor frecuencia llegando a ser un elemento importante y constante de
considerar en los procesos de toma de decisiones.
Como se explicó anteriormente, las empresas deben desarrollar sus pro-
cesos de innovación y creatividad para lograr ser realmente competitivas
en sus mercados y, de esta manera, diferenciarse y obtener ventaja con
respecto de sus competidores.
Cuando se hace referencia al concepto de creatividad, se entiende como
la capacidad que tiene una empresa para crear ideas nuevas o conceptos,
o bien generar relaciones o asociaciones entre ideas y conceptos ya cono-
cidos con los cuales se logren resultados novedosos y originales. Por
tanto, para que la creatividad contribuya de forma eficiente en las orga-
nizaciones es indispensable una adecuada gestión del proceso creativo,
de manera que, a su vez, se convierte en una herramienta ágil para en-
frentar oportunidades o presentar soluciones.
Para generar sus procesos creativos de manera estructural y eficiente, las
empresas deben efectuar varios pasos para desarrollar ideas y conceptos
que se consideren nuevos. Alcaraz (2015) presenta los pasos de este pro-
ceso (figura 2.1).
56
Determinar
2
el problema
Buscar
alternativas
de solución
Evaluar las
diferentes
opciones
Elegir la
mejor opción
Aplicar la
solución
elegida
Figura 2.1 Proceso creativo

Fuente: elaborado a partir de Alcaraz (2015)
Así pues, las organizaciones tienen que enfrentar una gran cantidad de
retos, desafíos y una alta competencia para subsistir y desarrollarse en los
mercados nacionales o internacionales en los cuales participan.
La mejor manera en que las empresas pueden fomentar sus procesos de
innovación y creatividad es por medio del desarrollo de estrategias que
involucren desde el más alto nivel organizacional hasta el nivel operativo.
Estas estrategias, si se plasman correctamente, permitirán generar resul-
tados satisfactorios —en términos de innovación y creatividad— en un
determinado plazo, lo cual se traduce en nuevos productos y servicios de
más calidad que motivarán a mantener la fidelidad de sus clientes actua-
les, así como la capacidad de atracción de otros nuevos.
Un ejemplo que ilustra este tema es la estrategia de diferenciación que
aplica la empresa Apple® con sus productos. Esta, por medio de sus in-
novaciones tecnológicas, consolida su logo (una manzana) en un
57
emblema de exclusividad, lujo, diferenciación y calidad, entre otros as-
pectos. Los constantes procesos creativos y de innovación que emplea
esta empresa en su estrategia la posicionan de manera firme como unos
de los principales líderes del mercado en productos de tecnología, te-
niendo un sello distintivo que los clientes compran como un evidente
símbolo de estatus.
La creatividad se puede trabajar de muchas maneras, eso dependerá de
los objetivos y estrategias que tenga cada empresa. En este sentido,
Ahmed, Shepherd, Ramos y Ramos (2012), proponen tres formas como se
puede manifestar la creatividad, las cuales se presentan en la figura 2.2:
La creación •Es la actividad de hacer algo a partir de nada.
•Es el acto de alterar algo existente, de tal manera que pueda

La modificación ejecutar mejor su función, realizar alguna función nueva, llevarse
a cabo en un ambiente diferente o ser útil para alguien nuevo.
•Es el acto de relacionar dos o más fenómenos que antes no

estaban vinculados. La creación es algo benéfico, pero la síntesis
La síntesis
es el motor real de la supervivencia y la prosperidad (creatividad
que combina las cosas).
Figura 2.2 Tres formas de la creatividad, basadas en creación, modificación y síntesis

Fuente: adaptado de Ahmed et al. (2012, p. 44)
Las empresas pueden utilizar, desde sus estrategias, alguna forma espe-
cífica de creatividad, o bien la combinación de estas, según la necesidad
particular y el enfoque que se pretende brindar, tal aspecto lo determi-
nará el tomador de decisiones de la organización de acuerdo con los in-
tereses y fines que se esperan lograr.
58
Ahora bien, una vez que las empresas —por medio de sus equipos de
2
trabajos especializados en el campo de la innovación— tienen desarrolla-
das sus capacidades para crear nuevas ideas y conceptos, se requiere dar
el siguiente paso, el cual consiste en convertir estas ideas en productos,
servicios y métodos de trabajo que sean útiles y tengan impacto positivo
en las diferentes actividades y operativas de la organización. A este pro-
ceso, se le conoce como innovación.
Para que esta se pueda materializar de manera efectiva, se requieren tres
variables (Robbins y Coulter, 2014):
•Estructuras orgánicas
•Abundancia de recursos
Variables
•Comunicación estrecha entre las unidades
estructurales
•Mínima presión de tiempo
•Apoyo en iniciativas laborales y personales
•Compromiso sólido con la capacitación y el desarrollo

Variables
•Gran seguridad laboral
de recursos humanos
•Personas creativas
•Aceptación de la ambigüedad
•Tolerancia a las ideas utópicas
•Pocos controles externos
Variables •Toelerancia al riesgo
culturales •Tolerancia al conflicto
•Enfoque en los fines
•Enfoque en los sistemas abiertos
•Retroalimentación positiva
Figura 2.3 Variables de la innovación: estructurales, de recursos humanos y culturales

Fuente: tomado de Robbins y Coulter (2014, p. 204)
59
El rol y el papel de la gerencia y del líder de innovación en la empresa es
fundamental con el fin de que la innovación se pueda materializar de
manera exitosa, según los planes y estrategias que se pretendan cumplir.
Para ello, se requiere que las variables se presenten en los diferentes
planes estratégicos y en los planes de innovación que la empresa pretenda
desarrollar, y se midan por medio de indicadores de control (por ejemplo,
tableros de control o herramientas de este tipo) y, así, desarrollar los
planes en las diferentes instancias de innovación con que la empresa
cuenta con el fin de pasar, de esta manera, de lo estratégico a lo práctico
de forma más efectiva.
De la misma manera que existen diferentes variables para la innovación,
también es importante señalar que esta se puede presentar en seis forma-
tos diferentes específicos (figura 2.4):
Innovación Innovación
social filosófica
Innovación estratégica
Innovación del proceso
Innovación del producto
Innovación política
Figura 2.4 Formatos de la innovación: social, política, filosófica, estratégica, del proceso y
del producto
Fuente: Ahmed et al. (2012, p. 7)
60
A continuación, se explican los formatos anteriormente ilustrados en la
2
figura 2.4:
• Innovación del producto: responde a la “manifestación más visi-

ble del proceso de innovación… [dado que] las características del
producto que consume el mercado representan las huellas más vi-
sibles del proceso o acto de innovación” (Ahmed et al., 2012, p. 7).
Una situación para ejemplificar este tipo de innovación se ve en
una empresa de teléfonos celulares que lanza al mercado uno con
pantalla flexible y características funcionales muy competitivas,
que lo hace distinguirse de muchos productos de este tipo en el
mercado.
• Innovación del proceso: es “el cambio en la forma en que una

empresa organiza y ejecuta sus funciones… [producto de algún]
avance tecnológico… [o por] la adopción de una nueva configura-
ción estructural u operacional” (Ahmed et al., 2012, p. 8). Un ejem-
plo de este tipo de innovación es una empresa multinacional que
traslada un proceso de trabajo de su país de origen a otro. En el
país a donde se traslada este proceso, se realiza uno nuevo, más
expedito y competitivo.
• Innovación estratégica: corresponde a un cambio significativo o

adopción de un nuevo modelo de negocio (Ahmed et al., 2012). Es
el caso de una empresa de mercadeo que diseña una nueva estra-
tegia de mercadeo digital, la cual permite generar ventaja compe-
titiva con otras empresas de mercadeo.
• Innovación social: busca impulsar a la sociedad a cambios impor-

tantes o a una nueva dirección producto de varios factores (Ahmed
et al., 2012, p. 10), por ejemplo, un grupo de sectores de una deter-
minada comunidad que se reúnen y desarrollan una nueva estruc-
tura social por medio de la cual la comunidad crecerá en los pró-
ximos años.
• Innovación política: implica cambios en el escenario político que

inciden en la dirección de la sociedad producto de legislaciones,
reformas u otros elementos de Gobierno (Ahmed et al., 2012). Ima-
gínese un Gobierno recién llegado al poder, en un determinado
61
país, que emite nuevas políticas públicas, las cuales permiten ge-
nerar cambios sustanciales en la legislación actual de la nación.
• Innovación filosófica: busca dotar de conocimientos vanguardis-

tas a la sociedad para comprender lo correcto o lo incorrecto. Por
ejemplo, la generación de nuevas corrientes filosóficas elaboradas
por diferentes actores sociales, las cuales permiten generar nuevos
campos de acción y de conocimiento para la sociedad (Ahmed et
al., 2012).
Un entorno dinámico hace que la innovación y el cambio sean importan-
tes, tanto para las organizaciones ya establecidas como para las nuevas.
Las organizaciones exitosas no pueden descansar en sus logros anterio-
res. Si se tornan complacientes, los competidores, con toda seguridad, les
quitarán clientes y después vendrían el declive o, incluso, la extinción de
la empresa (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2017).
Entonces, la creatividad y la innovación no solamente son fundamentales
por un tema de subsistencia y competitividad, sino para poner en práctica
todos estos elementos que se han explicado anteriormente, ya que podría
generar una gran cantidad de beneficios a lo largo del tiempo, entre los
que se mencionan los siguientes:
• Mejorar procesos de trabajo.
• Aprovechamiento de oportunidades de mercado.
• Desarrollar nuevos productos, servicios y métodos de tra-

bajo.
• Reducir el costo de sus operaciones.
• Mejorar su relación con los clientes.
• Disminución de desperdicios operacionales, entre otros mu-

chos.
62
También, Alcaraz (2015) explica que hay otras herramientas que ayudan
2
a los emprendedores en sus procesos creativos y de innovación, tales
como las siguientes:
• Acelera tu empresa (Lean Startup): se enfoca en construir-medir-

aprender, con el fin de crear una realimentación continua del pro-
ducto en el que se trabaja desde el inicio de la creación. Su objetivo
está orientado en cuestionarse continuamente sobre las cualidades
del producto, lo cual guía en la identificación de posibles errores o
dificultades que se puedan presentar con un enfoque preventivo.
Esta herramienta se basa en cinco premisas:
o Hay emprendedores en todas partes.
o Emprender es gestionar.
o Validar el aprendizaje.
o Contabilidad innovadora.
o Construir-medir-aprender.
• Pensamiento de diseño (Design Thinking): consiste en un proto-

colo orientado a la resolución de problemas, el cual se puede usar
en cualquier actividad para alcanzar resultados. Es posible apli-
carlo como medio para encontrar nuevas oportunidades a través
del uso de técnicas y de herramientas diversas. Se basa en cuatro
pasos:
o Definir el problema.
o Crear y considerar las opciones de solución.
o Refinar la selección de la solución.
o Escoger la mejor solución y llevarla a cabo. Si desea ampliar más sobre esta
temática de metodologías para la
innovación, puede referirse a la
• Innovación abierta (Open Innovation): esta herramienta comparte unidad didáctica Empresariali-
el conocimiento para promover la aceleración de la innovación, la dad, edición UNED (2023), del au-
tor Marco Antonio Sanabria Agui-
cual, una vez que está debidamente distribuida, permite a los lar, capítulo 2, páginas de la 67 a
la 84.
63
emprendedores adquirir invenciones o la propiedad intelectual de

otras empresas. Esto apoya el avance del modelo de negocio.
El modelo CANVAS fue desarro-
llado por Alexander Osterwalder,
consultor de negocios, y el profe-
Adicionalmente a estas herramientas, hay muchas otras más, por ejem-
sor en informática, Yves Pigneur.
plo, Canvas, la cual permite reflexionar sobre el trabajo y los procesos de
Su visión fue la de desarrollar una
herramienta cualitativa de ges-
tión estratégica que colabore en
innovación de manera ordenada. Se considera como un tipo de cuaderno
el conocimiento y ordenamiento
de los aspectos claves del nego- de trabajo en el que se especifica cómo se trabajará y qué acciones se pue-
cio, de forma condensada, flexible
y estructurada. den ir desarrollando para mejorar el negocio. La figura 2.5 presenta un
ejemplo de estructura de esta herramienta:
Relación con
Actividades
los clientes Segmentos de
Socios
clientes
Recursos Canales
Propuestas
de valor
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Figura 2.5 Ejemplo de estructura de herramienta Canvas para los procesos de innovación
Con base en lo anterior, se puede afirmar, entonces, que la innovación es
un factor crítico de éxito para el proceso de inicio de cualquier negocio
pequeño; por lo tanto, el espíritu de una persona o grupo de personas que
deciden emprender un negocio determinado debe siempre enfocarse en
ofrecer un bien o servicio innovador, el cual posea un sello distintivo que
permita destacarse en la industria donde se desarrolla la empresa. Este
tema se abordará en el siguiente punto.
64
2.1.3 Espíritu emprendedor como fuente de la creatividad e
2
innovación
El espíritu emprendedor es un elemento que ha de estar siempre presente
en quienes conforman una empresa o negocio pequeño. Cada persona
que toma la iniciativa de desarrollar un negocio debe poseer un rasgo de
personalidad creativa y decidida para tomar el riesgo de empezar y diri-
gir alguna innovación determinada. Por lo tanto, el término emprendi-
miento refiere al descubrimiento de oportunidades por parte de un indi- Espíritu emprendedor

Rasgo de personalidad creativa y
viduo, quien decide movilizar los recursos y esfuerzos necesarios a la decidida a tomar el riesgo de em-
pezar y dirigir un nuevo negocio.
creación de bienes o servicios.
Es importante reflexionar acerca de la importancia del emprendimiento.
En un pasado relativamente reciente, muchas personas solo pensaban en Emprendimiento

Descubrimiento de oportunida-
ofrecer sus servicios a un patrono determinado y, quizás, nunca les pasó des por parte de un individuo,
quien decide movilizar los recur-
por la mente iniciar un negocio. Hoy, este paradigma realmente ha cam- sos y esfuerzos necesarios a la
creación de bienes o servicios.
biado de manera significativa, ya que, por diversos motivos, sea por el
alto índice de desempleo o por motivaciones personales, gran cantidad
de personas toman la decisión de iniciar un negocio propio.

El término “emprendedurismo”
es una traducción inadecuada
de la palabra inglesa entrepre-
Si se analiza a fondo un factor determinante por el cual muchas personas neurship, por lo que el término
recomendado por la vigesimo-
deciden emprender, es debido a la alta tasa de desempleo que afecta a la tercera edición del Diccionario
de la Real Academia Española es
mayoría de los países no desarrollados. el de “emprendimiento”.
No obstante, como se indicó al inicio de este apartado, el emprendimiento
no solo se genera a causa del desempleo o del deseo de emprender un

Intraemprendedor
negocio propio. Existe también el intraemprendedor, es decir, quien po- Persona que posee habilidades
de descubrir oportunidades de
see habilidades de descubrir oportunidades de innovación o de negocios innovación o de negocios a lo in-
terno de su organización.
a lo interno de su organización.
65
En este caso, los procesos de emprendimiento e innovación son genera-
dos por parte de colaboradores que buscan nuevas formas de trabajo, pro-
puestas de nuevos productos y servicios para sus empresas, lo cual per-
mite que las organizaciones medianas y grandes, al igual que los peque-
ños negocios o emprendimientos nuevos, se beneficien de elementos in-
novadores en sus diferentes operaciones de trabajo. Para ello, es necesario
recalcar que el proceso de emprendimiento debe estar orientado a la crea-
tividad y a la innovación, tema que se explica en el siguiente punto.
2.1.3.1 El proceso del emprendimiento orientado a la creatividad e

innovación organizacional
Robbins y Coulter (2014) explican que existen cuatro pasos claves que los
emprendedores deben afrontar para dirigir de manera adecuada sus ini-
ciativas emprendedoras e innovadoras (figura 2.6).
2. Identificar las
1. Explorar el oportunidades y 3. Poner en
contexto las posibles acción la 4. Administrar
emprendedor ventajas iniciativa
competitivas
Figura 2.6 El proceso emprendedor consta de cuatro pasos claves para dirigir las
iniciativas emprendedoras
Fuente: elaborado a partir de Robbins y Coulter (2014)
Robbins y Coulter (2014, pp. 566-567) explican el proceso de la siguiente
forma:
1. Explorar el contexto emprendedor: en este paso, se incluyen las

realidades del entorno externo, tales como las diferentes realida-
des, así como definir las reglas y acciones que, eventualmente, lle-
ven el emprendimiento a buen puerto.
66
2. Identificar las oportunidades y las posibles ventajas competiti-

vas: es relevante buscar nuevas oportunidades para obtener ven-
2
tajas competitivas en el mercado.
3. Poner en acción la iniciativa: en esta parte del proceso, se factibi-

liza la iniciativa; de igual forma, se toman en cuenta los procesos
de planificación, organización y lanzamiento del mercado.
4. Administrar: la cuarta y última parte del proceso permite ejecutar

los emprendimientos e innovaciones, por medio del manejo de
procesos, personal y crecimiento del negocio.
Cabe mencionar que los procesos de emprendimiento son siempre cam-
biantes, es decir, las empresas y las personas innovadoras están sujetas a
los procesos de cambio, para lo cual estos se deben administrar de manera
adecuada, como se explica en el siguiente punto.
2.1.4 Administración del cambio para consolidar los

procesos de creatividad e innovación
Las organizaciones y las personas que deciden llevar a cabo procesos de
emprendimiento e innovación deben comprender que los entornos son
siempre altamente cambiantes, es decir, nada es estático. De aquí la nece-
sidad de que, en todos los procesos de trabajo, incluyendo los de innova-
ción, se consideren adecuadamente aquellos aspectos que resultan deter-
minantes para responder de manera adecuada a las nuevas demandas de
los mercados y clientes. Esto se manifiesta en procesos de trabajo más in-
novadores, en nuevos productos y servicios, y en actualización constante
por parte de las personas emprendedoras, entre otros muchos aspectos.
Como principio, el cambio se vuelve inevitable en la vida de toda organi-
zación y su fin es el de anticiparse y asegurar los buenos resultados en
67
ella; por lo tanto, se considera como cambio organizacional cualquier
modificación mediante la cual las organizaciones pasan de un estado ac-
Cambio organizacional tual a uno futuro y deseado para incrementar su eficiencia y eficacia.
Cualquier modificación por me-
dio de la cual las organizaciones o
negocios pasan de un estado ac- A lo interno de las organizaciones, se destaca la figura de la persona o
tual a uno futuro, deseado para
incrementar su eficiencia y efica- grupos de personas que lideran los procesos de cambio e innovación, la
cia. Estos procesos, las empresas
y las personas que emprenden cual se conoce como agente(s) de cambio. Normalmente, esa persona o
deben considerarse en el mo-
mento de emprender e innovar. grupo de personas asumen, de manera voluntaria o por asignación de un
superior, el proceso de organización y dirección de un cambio o innova-
ción con el fin de llevarlo hasta el final de manera exitosa. Estas personas
también representan esas figuras de líderes en este campo de los cambios
organizacionales y de los procesos de innovación, por eso es común que

Agente de cambio
Persona que inicia un cambio en tengan las habilidades para motivar a las otras personas a su alrededor a
la organización y asume la res-
ponsabilidad de dirigirlo. sumarse a estos procesos innovadores.
En los dos siguientes videos, se explican más en detalle los procesos de
cambio y cómo las organizaciones y personas que deciden emprender e
innovar pueden administrar adecuadamente ese entorno cambiante de la
actualidad, tanto a nivel nacional como internacional.
En este enlace, podrá acceder al vi- En este enlace, podrá acceder al vi-
deo de la videotutoría sobre el deo titulado Administrar el pro-
deo titulado El cambio en las orga-
tema de control, de la profesora ceso de cambio, realizado por el
nizaciones, realizado por el profe-
María Vanessa Zamora González, profesor Marco Antonio Sanabria
sor Marco Antonio Sanabria Agui-
de la Cátedra de Administración Aguilar, profesor de la Cátedra de
lar, profesor de la Cátedra de Ad-
de Empresas de la Escuela de Cien- Administración de Empresas de la
ministración de empresas de la Es-
cias de la Administración: Escuela de Ciencias de la Adminis-
cuela de Ciencias de la Administra-
ción: tración:
https://www.uned.cr/qr/L6sz https://www.uned.cr/qr/Mu82 https://www.uned.cr/qr/7HPl

wvIVZa c5Y2k FVhiP
O puede escanear el código QR. O puede escanear el código QR. O puede escanear el código QR.
68
Existen diferentes tipos de cambio que las organizaciones pueden utilizar
2
para administrar adecuadamente la innovación, los cuales se desarrolla-
rán en la siguiente sección.
2.1.4.1 Tipos de cambio organizacionales fomentados por procesos de

innovación
Los procesos de innovación pueden fomentar importantes cambios a ni-
vel organizacional, los cuales se pueden visualizar a nivel de la estructura
organizacional, de la gestión del personal, de la tecnología, en la produc-
ción (procesos), en los productos y servicios, así como en sus métodos y
herramientas de trabajo. La figura 2.7 muestra lo indicado:
Estructura
Productos, Tipos de cambio

servicios, organizacionales
Personal
métodos de fomentados por
trabajo procesos de innovación
Tecnología
Figura 2.7 Tipos de cambio organizacional que están bajo la gestión de los
gerentes: estructura, el personal, la tecnología y los productos o servicios
69
La experiencia ha demostrado que los cambios que afrontan las organi-
zaciones por los procesos de innovación se pueden explicar de la si-
guiente forma:
• Estructura: los procesos de innovación pueden promover cambios

significativos en la estructura organizacional. Por ejemplo, si se
realiza una innovación tecnológica para automatizar un proceso,
podría existir la posibilidad de que esto signifique el cierre de un
área específica de la empresa que realizaba ese proceso. Este cam-
bio modifica la estructura organizacional.
• Personal: los procesos de innovación pueden llevar a movimien-

tos internos del personal que signifiquen despido, traslado de área,
ascensos, atracción de más personal u otro tipo de perfil profesio-
nal, entre otros movimientos. Por ejemplo, si se realiza un deter-
minado proceso de innovación, existe la posibilidad de que la em-
presa tenga que despedir a cierto personal y contratar otro con un
perfil laboral diferente, el cual responda al cambio por el proceso
de innovación realizado.
• Tecnología: es uno de los tipos de cambio más normales que se

pueden hacer por motivo de los procesos de innovación, pues la
tecnología es el elemento que soporta la mayoría de las operacio-
nes de las empresas hoy; por lo tanto, si, por ejemplo, en una em-
presa se innova con un proceso laboral nuevo, posiblemente, esta
innovación significará, a su vez, que hay inserción de nuevos sis-
temas o equipos tecnológicos, los cuales apoyen ese nuevo proceso
de trabajo.
• Productos, servicios y métodos de trabajo: cuando se realizan

procesos de innovación, uno de los resultados más evidentes y vi-
sibles son los cambios que se generan en los productos, servicios y
métodos de trabajo. Por ejemplo, si una empresa realiza un pro-
ceso de innovación en la fabricación de sus productos, esto podría
significar cambios en la imagen, el fondo, el contenido u otro de
un producto específico.
Estos procesos de innovación, y los cambios que se presentan en la em-
presa cuando se aplican, representan grandes retos para las
70
organizaciones, uno de ellos es afrontar las barreras y bloqueos mentales
2
a la creatividad e innovación. Este tema se aborda a continuación.
2.2 Conceptos de innovación disruptiva

Hoy todas las empresas, independientemente de su tamaño o clasifica-
ción, deben enfocarse en ser cada vez más competitivas con el fin de que
puedan subsistir en los mercados e industrias donde se desenvuelven.
Para que las empresas materialicen su competitividad, deben trabajar de
manera constante en incrementar la calidad de sus productos y servicios,
así como ofrecer nuevos bienes y servicios para sus clientes, explorar po-
tenciales nichos de mercado y analizar las necesidades y demandas que
el entorno presenta. En este sentido, la innovación se convierte en una
variable determinante para cumplir con estos objetivos y, de esta manera,
llegar a tener una ventaja competitiva de mercado.
En la actualidad, todas las organizaciones requieren innovar e implemen-
tar soluciones realmente creativas que respondan a las demandas actua-
les y futuras que surgen de la sociedad y, en específico, de sus clientes,
con el fin de que puedan mantener su nivel de competitividad y no ser
relegadas de los mercados en los que se desarrollan (Zambrano, Almeida,
Rodríguez, Vargas y Silva, 2019).
Cuando las organizaciones no gestionan adecuadamente estos procesos
y limitan la inversión en las actividades asociadas a investigación y desa-
rrollo (I+D), es posible que se presenten varios problemas, entre ellos, una
limitada visión para identificar las oportunidades provenientes de la tec-
nología, pueden tener dificultades de apertura a nuevos mercados,
71
presentar rigidez en sus modelos de negocio, así como tener una gran di-
ficultad para adaptarse a los cambios del entorno. Dado lo anterior, es
importante desarrollar procesos de innovación disruptiva que permita a
la organización contar con herramientas para afrontar estos retos (Cruz,
2017).
Como es normal en todos los mercados, las empresas pequeñas tienen
que buscar maneras para afrontar a sus competidores más grandes y con-
El proceso de disrupción invo- solidados, por ello, el proceso de disrupción hace referencia a todas las
lucra todas aquellas acciones que
las empresas pequeñas llevan a actividades necesarias para lograr este objetivo, orientando sus procesos
cabo para desafiar a las empresas
más grandes y posicionadas.
a las necesidades de los segmentos de clientes más pequeños y desaten-
didos por las empresas más grandes y consolidadas, que se enfocan en
mejorar sus productos y servicios para aquellos segmentos de clientes
más exigentes, y a los cuales las pequeñas empresas tendrían mayores
dificultades en atender, ofreciendo precios competitivos y, de esta ma-
nera, los clientes adoptan las ofertas de la empresa en el mercado
(McDonald, Raynor y Christensen, 2017).
Por esto, es necesario que las empresas fortalezcan sus habilidades y ca-
pacidades para la ejecución efectiva de estrategias que orienten los pro-
cesos de innovación disruptivas. Un elemento crucial para lograrlo es que
Idea original los gerentes y colaboradores desarrollen también sus habilidades para ser
Fuerza para impulsar un empren-
dimiento y factor de compra deci- más creativos e innovadores, teniendo la capacidad para pasar de una
sorio para los clientes.
idea original innovadora a materializarla en un producto o servicio dis-
ruptivo que fortalezca el posicionamiento y nivel de competitividad de la
empresa en el mercado en que se desarrolla, tales temas se abordan con
más detalle en los siguientes apartados.
72
2.2.1 Partir de una idea original
Las organizaciones que requieren gestionar procesos de innovación dis-
ruptiva deben partir, primeramente, de una idea. Esta puede ser para 2
crear o mejorar un producto, servicio o proceso que permita fortalecer su
oferta ante clientes existentes y nuevos que se pretendan atraer.
Es fundamental que esta idea, por medio de la cual debe partir la organi-
zación para poner en marcha sus procesos de innovación disruptiva, sea
realmente original, entendiéndose como aquella que puede promover un
emprendimiento diferenciando un producto o servicio de la competencia
(Alcaraz, 2015).
Algunos ejemplos que pueden ilustrar este concepto son las empresas
Netflix, Uber, Tesla, Airbnb, Waze, Snapchat, BlaBlaCar, entre muchas
otras más, las cuales han profundizado en los conceptos de estrategia y
gestión, y ha permitido que se hayan construido sus modelos de negocio
sobre las bases de la innovación disruptiva y de las organizaciones expo-
nenciales.
Se resalta el hecho de que empresas como estas tienen, en su mayoría,
menos de diez años de haberse fundado y, a pesar de eso, son reconocidas
a nivel global. Incluso algunas se ubican dentro de las cien marcas más
valiosas del mundo (Aguilar y Sánchez, 2018).
Todas las organizaciones mencionadas en los ejemplos anteriores empe-
zaron sus operaciones y negocios a partir de una idea original, la cual
fueron madurando y trabajando hasta llegar a una etapa de
73
transformación de productos y servicios nuevos o mejorados, producto
de sus procesos de innovación.
2.2.2 Transformar la idea en un producto para innovar
En los procesos de innovación, hay dos posibles escenarios a los que las
organizaciones se pueden enfrentar. El primer escenario podría ser la es-
casa o nula presencia de ideas originales que le permitan desarrollar in-
novaciones disruptivas; el segundo, que la organización sí cuente con su-
ficientes y adecuadas ideas originales, pero que no sea capaz de transfor-
marlas en productos y servicios potenciales para innovar.
Si esto ocurre, se evidencia la necesidad de invertir y gestionar procesos
de emprendimiento orientados al desarrollo de la creatividad e innova-
ción de la empresa, de forma que se pueda contar con recurso humano
idóneo, con capacidades y habilidades suficientes para convertir una idea
original en productos innovadores.
Es básico que los productos y servicios que se generan a partir de las ideas
originales tengan la capacidad de transmitir a los clientes el elemento di-
ferenciador que ellos buscan y, así, perciban que obtienen más valor con
respecto a otros productos que no lo ofrecen. Siempre se debe tener pre-
sente que los clientes normalmente estarán dispuestos a invertir en el pro-
ducto o servicio de una empresa que les ofrezca algo diferente o innova-
dor con respecto a la competencia, es decir, que tengan un valor agregado
a partir de sus características diferenciales (Alcaraz, 2015).
74
Para efectos de considerar y valorar, en los procesos de transformación
2
de una idea original, un producto o servicio, es importante tomar en
cuenta los aspectos que se resaltan en la figura 2.8.
•Es importante analizar todo el marco estratégico de

Estrategia
la organización para definir las políticas que regirán
organizacional los procesos de innovación.
•No solamente hay que considerar la estrategia, sino

también verificar la disponibilidad presupuestaria
Presupuestos real de la organización con el fin de que se pueda
asegurar la materialización exitosa de las ideas de
innovación.
•Además de tener un horizonte estratégico y

presupuestos que brinden fundamento y soporte a
Talento humano y los procesos de innovación, las organizaciones
otros recursos también deben velar por contar con el talento
necesarios humano con el perfil adecuado para llevar a cabo
estos procesos, así como cualquier otro tipo de
recursos que se vayan a requerir.
Figura 2.8 Algunos aspectos importantes para considerar en los procesos de

transformación de una idea original a productos y servicios innovadores
Como se explica en la figura 2.8, estos son algunos de los principales as-
pectos por considerar en los procesos de innovación en las organizacio-
nes, sin embargo, dependiendo de la naturaleza del negocio y el mercado
en el cual se encuentre la organización, puede valorarse y analizarse otra
serie de factores y elementos que deberían tomarse en cuenta en este tipo
de procesos.
75
En el siguiente apartado, se explicarán las variables estructurales de la
innovación disruptiva, aspecto que también es de suma importancia para
las organizaciones.
2.2.3 Variables estructurales de la innovación disruptiva
Considerando la amplitud de los entornos organizacionales y las múlti-
ples dinámicas de mercado existentes, es posible encontrarse con una can-
tidad innumerable de variables que pueden analizarse en los procesos de
innovación disruptiva, algunas se muestran en la figura 2.9.
•Esta variable analiza el grado en que la innovación

Impacto y transformación social disruptiva permite generar transformación social y
resuelve el problema abordado.
•Esta variable permite identificar las partes

Colaboración intersectorial interesadas de la innovación disruptiva y los
mecanismos disponibles.
•Esta variable analiza el financiamiento de la iniciativa

Sostenibilidad económica y
viabilidad a largo plazo innovadora y las estrategias que se han adaptado
para garantizar la supervivencia en el futuro.
•Esta variable permite clasificar la innovación como

Tipos de innovación abierta o cerrada, si se basa en un concepto anterior y
cuáles rasgos innovadores presenta.
•Esta variable analiza la medida en que la iniciativa

innovadora se puede ampliar o multiplicar, así como
Escalabilidad y replicabilidad
las condiciones en que se pueda replicar en
situaciones diferentes.
Figura 2.9 Algunas variables estructurales de la innovación disruptiva
Fuente: adaptado de Buckland y Murillo (2013)
Partiendo de la necesidad de ofrecer un marco de referencia en este sen-
tido, la figura 2.9 resume algunas de las principales variables estructura-
les que tienen incidencia en los procesos innovadores:
76
• La primera variable por considerar es impacto y transformación

social. Su importancia radica en que las innovaciones no solo de-
2
ben velar por el impacto interno que pueden producir los procesos
a nivel organizacional, sino también resguardar y considerar el im-
pacto y transformación social que se generaría a partir de la inno-
vación disruptiva propuesta, y se analice si esta responde al pro-
blema abordado.
• La segunda variable que se puede considerar es la colaboración

intersectorial. Esta variable permite identificar las diferentes par-
tes interesadas en los procesos de innovación, las cuales pueden
ser internas o externas a la organización. Es necesario analizar la
interrelación y sinergia que se lleva a cabo entre todas las partes
para el desarrollo adecuado de los procesos innovadores.
• La tercera variable para considerar es la sostenibilidad económica

y viabilidad a largo plazo, la cual permite analizar el financia-
miento que requerirá la iniciativa innovadora en sus diferentes eta-
pas y las estrategias que se han adaptado para garantizar la super-
vivencia en el futuro.
• La cuarta variable es analizar los diferentes tipos de innovación,

con el fin de clasificar la innovación como abierta o cerrada, si se
basa en un concepto anterior y cuáles rasgos innovadores presenta.
• La quinta variable para considerar es la escalabilidad y replicabi-

lidad, la cual permite analizar la medida en que la iniciativa inno-
vadora se puede ampliar o multiplicar, así como las condiciones
en las cuales es posible replicarla en situaciones diferentes.
Todo lo que se abarcó hasta este punto sobre creatividad e innovación
permite tener un panorama amplio acerca de la importancia que tienen
estos procesos a nivel organizacional; también, se destaca la necesidad de
desarrollar un espíritu emprendedor en las organizaciones para que estos
procesos se apliquen de manera exitosa. Este tema se abordará en el si-
guiente apartado.
77
2.3 Barreras y bloqueos mentales a la

creatividad e innovación
Una de las principales barreras que deben superar los procesos de creati-
vidad e innovación en una organización es la resistencia al cambio debido
a las modificaciones significativas en productos, procesos y servicios, en-
tre otros aspectos.
Esta resistencia son fuerzas internas en la organización que hacen com-
plejo el proceso de pasar de un estado a otro, ya sea por algún procedi-
miento de reestructuración leve o significativo, o bien se puede dar
cuando se implementan gestiones de innovación que implican cambios
sustanciales en las formas de trabajo.
Las barreras y bloqueos mentales se pueden presentar desde el más alto
nivel gerencial hasta los mandos medios u operativos de la empresa. En
ocasiones, la gerencia y los tomadores de decisión tienen bastante claros
los objetivos en materia de innovación, pero sus colaboradores no, o vi-
ceversa, los colaboradores cuentan con un espíritu emprendedor y orien-
tado a fomentar procesos de creatividad e innovación en la organización
o negocio, pero los administradores que tienen el poder de decisión no lo
poseen. Por tanto, es fundamental que haya una armonía en este sentido
con el fin de vencer todas las barreras y bloqueos mentales que surjan.
Robbins y Coulter (2014) explican algunos de estos factores que generan
fuerzas, barreras, bloqueos y dificultan el desarrollo de estos cambios a
nivel organizacional (cuadro 2.1):
78
Cuadro 2.1 Fuerzas que se resisten al cambio
2
Fuerza Descripción
Hábitos La mayoría de los colaboradores de una organización ya es-

tán acostumbrados a una determinada rutina de trabajo en
la cual tienen un sentimiento de confort o relajación, por lo
que modificar el statu quo (estado actual) significa cambiar
la maneras en la que estaban habituados a trabajar.
Incertidumbre Se presentan barreras cuando se vislumbra un inminente

cambio dentro de la organización porque es normal tener
cierto temor y ansiedad al desconocer los resultados en el
futuro y también al pensar que los trabajadores podrían em-
pezar a sentir que sus capacidades no se ajusten a las nuevas
demandas de trabajo. Asimismo, es posible que los procesos
de cambio generen una sensación de afectación a la seguri-
dad laboral.
Pérdidas Muchas personas temen perder el estatus dentro de la orga-

personales nización, o bien alguna ventaja económica que estén go-
zando. Por lo tanto, a fin de no perder todos esos beneficios,
se crea una fuerte resistencia al cambio que podría traer al-
gún proceso nuevo.
Creer que el Se puede presentar en los casos en que un trabajador o un

cambio no es grupo de ellos consideren, por ejemplo, que un nuevo pro-
bueno para la ceso de fabricación disminuirá la calidad de los productos
organización elaborados en una planta. Es aceptable que se nieguen al
cambio, siempre y cuando expliquen o fundamenten su po-
sición para no efectuar el cambio.
Fuente: elaborado a partir de Robbins y Coulter (2014)
A veces, se presenta algún tipo de bloqueo técnico, y este se manifiesta
cuando la idea se genera, pero no se tiene la capacidad de ejecutarla de la
forma como se pretende, ya sea porque no hay suficiente experiencia pro-
fesional o hay un faltante de recursos para materializarla de manera efec-
tiva.
79
También está el bloqueo mental que es cuando, a pesar de tener los recursos
para ejecutarla, el cerebro “está bloqueado” y no llega la inspiración, afec-
tando el talento requerido para la generación de la nueva idea.
Este tipo de situaciones resultan muy comunes en la actividad diaria de
las organizaciones, quizás porque a veces no existe claridad de las estra-
tegias y objetivos de innovación, o porque hay exceso o faltante de insu-
mos y recursos para llevarlo a cabo, así también como algunos factores
que pueden afectar la motivación laboral, la falta de capacitación del per-
sonal, entre otros muchos aspectos diversos que se pueden presentar, to-
mando en cuenta que la realidad de cada empresa y negocio es muy par-
ticular.
Considerando todos los elementos que se han explicado en este apartado,
las empresas buscarán implementar técnicas que les permitan solventar
los diferentes tipos de barreras, bloqueos y problemas que se presenten
en los procesos de cambio, creatividad e innovación a lo interno de las
organizaciones, tema que se explica a continuación.
2.3.1 Técnicas para reducir las barreras y bloqueos

mentales
Como se explicó en el apartado anterior, las organizaciones pueden afron-
tar una serie de barreras y bloqueos que dificultan desarrollar los proce-
sos de creatividad e innovación. Para contrarrestar los diferentes tipos de
situaciones que se pueden presentar, Robbins y Coulter (2014) sugieren
varios métodos y técnicas, los cuales se sintetizan en el cuadro 2.2.
80
Cuadro 2.2 Técnicas para minimizar las barreras y bloqueos a los

procesos de cambio, creatividad e innovación
Técnica Descripción
Educación y co- Es importante generar espacios de educación para los tra-

municación bajadores sobre la necesidad de cambio y de los resultados
2
que traerá a todas las partes involucradas con el fin de re-
ducir su resistencia.
Participación Consiste en solicitarles a los colaboradores de la organiza-

ción que participen en el diseño, planeación e implemen-
tación del proceso de cambio, lo cual podría ayudar a que
la incertidumbre se minimice y se reduzca la amenaza a la
pérdida de intereses personales.
Facilitación Ofrecer programas de capacitación y cualquier otro tipo de

y apoyo apoyo a los colaboradores para desarrollar nuevas habili-
dades que los ayuden a afrontar el nuevo cambio para un
desempeño óptimo de sus funciones.
Negociación En ocasiones, es importante negociar con los potenciales

opositores de los procesos de cambio, con el fin de obtener
un compromiso hacia este y reducir la resistencia.
Manipulación y Implica brindarles a los colaboradores claves un papel

cooptación deseable en el diseño o la ejecución del proceso de cambio.
Coerción Se utiliza como el último recurso para hacerle frente a quie-

nes se resisten. Consiste en el uso de advertencias a los
opositores de la eventual pérdida del empleo, prescindir
del contrato o falta de promoción, entre otros.
Fuente: adaptado de Robbins y Coulter (2014)
Otras acciones que las organizaciones pueden emplear para contrarrestar
los bloqueos son los siguientes:
• Definir horarios: al igual que las personas siempre disponen mo-

mentos para realizar actividades específicas, también se reco-
mienda que quienes trabajan en procesos de creatividad e
81
innovación pueden destinar espacios para pensar, reflexionar y

crear sus propuestas para la empresa.
• Prueba y error: es necesario comprender que, en ocasiones, se debe

experimentar, es decir, obtener una idea, generar un prototipo de
esta y probar su eficacia. Si funciona, la empresa gana una inicia-
tiva de innovación; si no funciona, se generan insumos e informa-
ción para mejorar la idea y repensar la propuesta para una nueva
prueba.
• Rodearse de un ambiente creativo: el entorno externo donde tra-

bajan las personas que se enfocan en los procesos de innovación es
fundamental, este debe tener las condiciones óptimas que inspiren
y fomenten la creación de ideas innovadoras.
• Buscar mentores en innovación: siempre es importante conversar

e intercambiar percepciones con personas que tengan más expe-
riencia en procesos de innovación, los cuales pueden brindar bue-
nas recomendaciones para tomarse en cuenta en los procesos in-
ternos de la empresa.
• Pasión por la innovación: uno de los factores por el que a veces

los colaboradores no superan los bloqueos y barreras es porque no
existe pasión en los procesos de los que se participan; por lo tanto,
es fundamental que los colaboradores estén convencidos y les apa-
sionen las actividades de creatividad e innovación de la empresa,
así, todo puede fluir de manera más positiva.
De igual forma, las empresas pueden solucionar sus problemas en los
procesos de innovación aplicando de manera efectiva las herramientas
que se explicaron anteriormente, tales como Lean Startup, Open Innovation,
Design Thinking y Canvas, entre otros.
También es importante que las empresas analicen diferentes aspectos de
la realidad país en sus procesos de innovación, considerando el impacto
que los elementos del entorno puedan tener: aspectos sociales, económi-
cos, políticos, demográficos y culturales, entre otros.
82
Por ejemplo, si en un país existe una alta inflación, las empresas pueden
2
buscar soluciones innovadoras para mejorar sus procesos de producción
y reducir los costos asociados a estos. Otro caso es si en un país hay pro-
blemas en el campo de acuerdos comerciales, una empresa tiene la posi-
bilidad de buscar soluciones innovadoras para lograr alianzas estratégi-
cas que permitan crear productos nuevos o mejorar los existentes, así
como ser más eficientes en los procesos productivos, o bien encontrar
nuevos nichos de mercado a nivel nacional e internacional.
Es evidente que las empresas siempre afrontarán retos propios de la reali-
dad país o a nivel interno, por lo que es una necesidad la aplicación de
procesos adecuados de innovación y el uso eficiente de herramientas para
seguir desarrollándose y mantener la competitividad en el mercado en el
cual se desenvuelve la organización.
Las empresas deben buscar perfilarse en toda su estructura, de forma in-
tegral, como organizaciones orientadas a la creatividad e innovación. Este
tema se aborda en el siguiente y último punto de este capítulo.
2.4 Organización para la creatividad y la

innovación
Con el transcurso de los tiempos, las organizaciones han tenido que ir
ajustando sus modelos de negocio con el fin de incorporar procesos orien-
tados a la creatividad e innovación de sus productos, servicios y activida-
des de trabajo, entre otros. Para ello, van surgiendo nuevos modelos de
trabajo, los cuales se mencionan a continuación (Juan, 2020):
83
1. Organización sin fronteras (Borderless Organization): permite

“mayor capacidad de simbiosis y osmosis con el mundo exterior
[siendo] una organización sin límites internos… [y] suficiente-
mente flexible para [ofrecer] una respuesta flexible, ágil y opera-
tiva” (párr. 13). Ejemplos de este tipo de organizaciones son Ama-
zon y Mercado Libre, entre otros.
2. Organización de empresas por proyectos: orientada a proyectos,

“con gran dosis de cambio e innovación [desde] su concepción”
(párr. 16). Por ejemplo, Cengage y OLO.
3. Organización de empresas circular: se refiere a una organización

por proyectos, normalmente, de alta complejidad, en que la expe-
riencia y conocimiento de los actores del propósito es fundamental
para su desarrollo exitoso. Como ejemplo, se puede citar a
SEMCO, la empresa manufacturera marina y de maquinaria pro-
cesadora de alimentos más grande de Brasil.
4. Organización de empresas en red: es un tipo de organización muy

diferente a la tradicional, en la que no hay jerarquía ni formaliza-
ción en su estructura, y prevalecen unidades o nodos de trabajo
que se interrelacionan en sus actividades. CISCO y Huawei son
claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Estas formas de organización contemporáneas deben responder a la di-
versidad sociocultural, lo cual se refiere al intercambio y conocimiento de
otras realidades respecto de costumbres, valores, normas y otros aspectos
culturales que caracterizan a diferentes sectores de la sociedad.
Es fundamental que, desde la estrategia superior de las empresas, se
plasme y consideren estos modelos, que sean capaces de ajustarse a las
nuevas demandas del entorno y a los cambios constantes de la actualidad
empresarial y, de esta manera, por medio de una estructura organizacio-
nal solvente y un plan con visión contemporánea y adecuados procesos
de creatividad e innovación, las empresas subsistan en ambientes alta-
mente dinámicos y orgánicos como los actuales, así también logren el
84
nivel de competitividad que requieren para desarrollarse en los mercados
2
e industrias en los cuales se desenvuelven.
La diversidad sociocultural puede enriquecer de manera significativa los
procesos de innovación, ya que brinda una gran variedad de perspectivas
sociales y culturales, en las cuales existe un potencial considerable para
generar nuevos procesos innovadores para las organizaciones en esa sig-
nificativa diversidad y la gama de opciones para el fomento de la innova-
ción. Empresas como Amazon, por ejemplo, está conformada por colabo-
radores de todas partes del mundo, quienes trabajan interconectados
desde diferentes lugares y, en esta sinergia, la perspectiva multicultural
brinda importantes aportes a esta empresa para el diseño de nuevos pro-
ductos, servicios y procesos, entre otros.
La creatividad y la innovación son procesos fundamentales que deben
orientar el desarrollo de los modelos de negocio a nivel organizacional,
generando estrategias que promueven los procesos creativos e innovado-
res, con el fin de mejorar la funcionalidad de la organización, buscando
mayor eficiencia y eficacia (Rojas, 2007).
Por eso, en la actualidad, es difícil considerar que las gerencias de las or-
ganizaciones no tomen en cuenta este importante aspecto como parte fun-
damental de su planeamiento y gestión estratégica y operativa, lo cual
debería estar materializado como eje transversal de la funcionalidad ge-
neral del negocio.
Cuando las organizaciones consolidan sus procesos de creatividad e in-
novación, se puede considerar que son organizaciones inteligentes, que
poseen el conocimiento y que se basan en el aprendizaje. A continuación,
85
se presentan las cinco disciplinas de Peter Senge (1996), citado por
Lanzas, Lanzas y Montoya (2005), y que aplican para las organizaciones
de aprendizaje:
• Dominio personal: “es la disciplina que permite formar la capaci-

dad de observar la realidad de manera muy objetiva, canalizar de
manera adecuada los esfuerzos y definir la visión propia de cada
persona; todo esto a través del conocimiento propio de cada indi-
viduo” (p. 152), así como es importante que haya una relación es-
trecha entre el aprendizaje individual y el aprendizaje organiza-
cional.
• Modelos mentales: es la forma de percepción del mundo, deter-

minado por las generalizaciones y suposiciones de las personas y
organizaciones, lo cual genera, a su vez, nuevos elementos a través
de los procesos de aprendizaje.
• Visión compartida: corresponde al compromiso conjunto de cada

uno de los integrantes de la organización de construir una imagen
del futuro, de manera que cada integrante aporte energía, pasión
y responsabilidad con sus acciones, con un enfoque de proyección
a largo plazo.
• Aprendizaje en equipo: los procesos de aprendizaje en equipo fo-

mentan la inteligencia grupal, la cual genera un verdadero apren-
dizaje a cada integrante.
• Pensamiento sistémico: consiste en un proceso por medio del cual

se pueden generar cambios a través de la complejidad y las estruc-
turas subyacentes, en los que es posible identificar modelos mayo-
res orientados a buscar soluciones sostenibles y duraderas. “El
pensamiento sistémico, también llamada [sic] La Quinta disciplina
por Senge; es la encargada de integrar las disciplinas anteriores,
convirtiéndolas en un instrumento práctico y útil para el desarro-
llo de las organizaciones que trascenderán en el tiempo.” (p. 152).
Lanzas, Lanzas y Montoya (2005) explican, con base en lo expuesto por
Czikszentmilhalyi (1990), que se puede generar creatividad por medio de
86
tres tipos de fuerzas: grupo de instituciones sociales, un dominio cultural
2
estable y el individuo que realiza los cambios.
Estos mismos autores se refieren también al modelo Ecológico de la
Creatividad de Harrington (1990), el cual se inspira en el sistema
ecológico de la biología para realizar los estudios sobre la creatividad en
las organizaciones. Existen cuatro factores que se deben considerar para
sostener estos ecosistemas: recursos personales del individuo que
desarrolla la creatividad, la distribución y complementariedad de estos
recursos personales, los recursos presentes en el ecosistema que son
importantes para la actividad creativa y las relaciones funcionales entre
los individuos participantes del proceso creativo.
Por su parte, Amabile (1990) propone un modelo de creatividad e
innovación por medio del cual la conducta creativa se divide en tres
componentes:
• dominio de las habilidades relevantes, que se basa en los conoci-

mientos adquiridos, experiencia y procesos de aprendizaje formal
e informal;
• las habilidades creativas, las cuales consideran ideas, estilos de

aprendizaje, personalidad, y otros elementos; y
• la motivación, que puede ser intrínseca o extrínseca.
También los autores Woodman, Sawyer y Griffin (1993) explican algunas
características individuales que son clave para fomentar los procesos de
la creatividad organizacional, tales como ser persistentes en las tareas, ser
curiosos, tener apertura de cambio, ser flexibles de pensamiento, tener
capacidad de asombro y asumir riesgos, conocer las tareas, tener habili-
dad de integración, entre otros aspectos.
87
En el ámbito de la organización, estos autores señalan que se deben pre-
sentar las siguientes condiciones: tener buenos canales de comunicación,
contar con los recursos necesarios, responder a las demandas de los clien-
tes, incentivar el pensamiento creativo, tener liderazgo transformacional,
aceptar el riesgo y la competencia, entre otros aspectos.
Ante estos argumentos, Rojas (2007) explica que estos modelos de
creatividad organizacional hacen que confluyan las características
individuales, grupales y de la organización, con el fin de generar una
situación creativa en la que actúan tanto elementos favorecedores como
inhibidores de la conducta creativa.
Dado lo anterior, se reafirma la importancia de que las empresas
orientadas a la creatividad e innovación cuenten con las condiciones
organizacionales que se explicaron previamente, pero también es
necesario invertir en el desarrollo de su recurso humano por medio de
programas de capacitación idóneos para su personal, lo cual permitirá a
la organización contar con un sostenido crecimiento y desarrollo a lo
largo del tiempo, así como dotar al negocio de los elementos suficientes
para que no solamente subsista en el mercado en el que se desarrolla, sino
también compita de manera adecuada con productos, servicios y
procesos creativos e innovadores.
Sin duda, para el fomento de la innovación organizacional no solo se re-
quiere conocimiento, sino también herramientas, técnicas y personal ade-
cuado, así como una diversidad sociocultural que potencie los procesos
innovadores de las empresas, donde la visión siempre debe ofrecer la
88
mejor oferta a sus clientes y mantenerse de esta manera competitiva en
2
los mercados donde se desarrollan.
Resumen
En la actualidad, todas las empresas deben enfocarse en ser cada vez más
competitivas con el fin de que puedan subsistir en los mercados e indus-
trias en los cuales se desenvuelven. La competitividad es la capacidad que
tiene una empresa —grande, mediana o pequeña— en crear ventajas
competitivas que le permitan diferenciarse y competir con las otras em-
presas que se encuentren en el mismo mercado o industria.
Una empresa competitiva es aquella que tiene una condición sólida que
le permite ofrecer sus productos y servicios, de manera satisfactoria, tanto
al mercado nacional como al internacional. Para que esto suceda, se re-
quiere gestionar adecuadamente los procesos de cambio, creatividad e in-
novación.
La creatividad se entiende como la capacidad que tiene una empresa de
crear nuevas ideas o conceptos, o bien generar relaciones o asociaciones
entre ideas y conceptos ya conocidos, de manera que se logren resultados
novedosos y originales.
El proceso creativo consta de cuatro pasos: determinar el problema, bus-
car alternativas de solución, evaluar diferentes opciones, elegir la mejor
opción y aplicar la solución seleccionada.
El proceso de innovación consiste en convertir las ideas que surgen del
proceso creativo en productos, servicios y métodos de trabajo que sean
89
útiles y tengan impacto positivo en las diferentes actividades y operativas
de la organización. La innovación tiene tres variables por considerar: es-
tructurales, de recursos humanos y culturales.
Existen muchas dimensiones de la innovación, seis de las más importan-
tes son las siguientes:
• Innovación del producto
• Innovación del proceso
• Innovación estratégica
• Innovación social
• Innovación política
• Innovación filosófica
Hay muchas herramientas que los emprendedores pueden utilizar para
los procesos creativos, tres de las más importantes son las siguientes: Ace-
lera tu empresa (Lean Startup), Pensamiento de diseño (Design Thinking) e
Innovación abierta (Open Innovation). Igualmente, es posible considerar
muchas más herramientas, una de las más usuales es Canvas.
Para que las empresas puedan desarrollar sus procesos de creatividad e
innovación, es necesario que tengan un espíritu emprendedor, el cual es
un rasgo de personalidad creativa y decidida a tomar el riesgo de empe-
zar y dirigir un nuevo negocio. Es fundamental que las empresas desa-
rrollen el emprendimiento, proceso por el cual se da el descubrimiento de
oportunidades por parte de un individuo, quien decide movilizar los re-
cursos y esfuerzos necesarios para la creación de bienes o servicios. A las
personas que poseen habilidades de descubrir oportunidades de
90
innovación o de negocios a lo interno de su organización, se les conoce
2
como intraemprendedores.
El proceso emprendedor consta de varias etapas: explorar el entorno,
identificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas, poner en
acción e iniciativa, y administrar. A partir de estas, las organizaciones
pueden fomentar sus procesos de creatividad e innovación.
Todo proceso de creatividad e innovación genera cambios organizaciona-
les, por medio de los cuales las empresas pasan de un estado actual a uno
futuro deseado para incrementar su eficiencia y eficacia. En estos proce-
sos, las empresas y personas que emprenden deben considerarse en el
momento de emprender e innovar. Puede haber muchos tipos de cam-
bios, algunos de los más importantes son: la estructura, el personal, la
tecnología y los productos o servicios, que están bajo la gestión de los
gerentes.
Para que las empresas materialicen su competitividad, deben trabajar de
manera constante en incrementar la calidad de sus productos y servicios,
así como buscar nuevas ofertas para sus clientes y explorar nichos inédi-
tos que resulten potenciales. Entonces, en este sentido, la innovación se
convierte en una variable determinante para cumplir con estos objetivos
y, de esta manera, llegar a tener una ventaja competitiva de mercado.
Hoy, todas las organizaciones requieren innovar, lo cual es una necesidad
absoluta para que implementen soluciones realmente innovadoras que
respondan a las demandas actuales y futuras que surgen de la sociedad
y, específicamente, de sus clientes, con el fin de que puedan mantener su
91
nivel de competitividad y no sean relegadas de los mercados en los que
se desarrollan (Zambrano et al., 2019).
Por tanto, es necesario que las empresas fortalezcan sus habilidades y ca-
pacidades para el desarrollo efectivo de las estrategias que orienten los
procesos de innovación disruptivas, para lo cual es básico que los geren-
tes y colaboradores también desarrollen sus habilidades, logrando, así,
ser más creativos e innovadores, y pasar de una idea original innovadora
a un producto o servicio disruptivo, que fortalezca el posicionamiento y
nivel de competitividad de la empresa en el mercado en que se desarrolla.
Para esto, se puede hacer lo siguiente:
• Partir de una idea original
Las organizaciones que requieren gestionar procesos de innova-
ción disruptiva deben partir, primeramente, de una idea. Esta idea
puede ser para crear o mejorar un producto, servicio o proceso que
permita fortalecer su oferta ante clientes existentes y nuevos que
se pretendan atraer.
• Transformar la idea en un producto para innovar
Es fundamental que los productos que se generan a partir de las
ideas originales tengan la capacidad de transmitir a los clientes el
elemento diferenciador que ellos buscan, y perciban que obtienen
más valor con respecto a otros productos que no lo ofrecen. Por
esta razón, los clientes, normalmente, estarán dispuestos en inver-
tir en el producto o servicio de una empresa que les ofrezca algo
diferente o innovador con respecto a la competencia, es decir, que
92
tengan un valor agregado a partir de sus características diferencia-
2
les (Alcaraz, 2015).
Considerando la amplitud de los entornos organizacionales y las múlti-
ples dinámicas de mercado existentes, es posible encontrarse con una can-
tidad innumerable de variables que se pueden analizar en los procesos de
innovación disruptiva, algunas de estas son las siguientes:
• Impacto y transformación social.
• Colaboración intersectorial.
• Sostenibilidad económica y viabilidad a largo plazo.
• Tipos de innovación.
• Escalabilidad y replicabilidad.
Algunas barreras que las empresas deben gestionar para fomentar sus
procesos de creatividad e innovación son los siguientes: hábitos, incerti-
dumbre, pérdidas personales y la falsa creencia de que los cambios no son
buenos para las organizaciones.
Para gestionar estas barreras, se aplican varias técnicas y métodos, entre
los que están la educación y la comunicación, la participación, la facilita-
ción y el apoyo, la negociación, la manipulación y la cooptación, y la coer-
ción.
Finalmente, es importante indicar que las empresas pueden adoptar dife-
rentes formas contemporáneas de organización, las cuales faciliten los
procesos de creatividad e innovación, y ayuden a adaptarse a la diversi-
dad sociocultural del entorno, como la organización sin fronteras, la
93
organización por proyectos, la organización de empresas circular, la or-
ganización de empresas en red, entre otras.
94
2
A continuación, se presentan una serie de ejercicios que le servirán para
ción” a fin de contrastar sus respuestas. Recuerde que solo de esta forma
podrá realmente autoevaluar su aprendizaje y comprensión de la mate-
ria, así como desarrollar su autorregulación del proceso de aprendizaje.
1. Investigue una empresa o emprendimiento que haya lanzado re-

cientemente un producto o servicio, y explique los elementos de
creatividad e innovación de este.
2. Investigue sitios web donde se tenga acceso a la herramienta del

modelo Canvas y analice sus características.
3. Investigue un ejemplo de una empresa nacional y otra empresa in-

ternacional que hayan desarrollado una innovación disruptiva.
4. Explique, mediante un ejemplo, el impacto social que pueden te-

ner las innovaciones disruptivas.
5. Imagine que usted es gerente de una organización, proponga una

estrategia propia para vencer las barreras que se pueden presentar
en los procesos de creatividad e innovación a nivel empresarial.
95
6. Investigue a una empresa nacional y a una empresa internacional

que trabaje bajo el modelo de organización en red. Explique su es-
tructura.
96
2
En este apartado, encontrará la respuesta a los ejercicios de autoevalua-
ción. Recuerde que el propósito de estos ejercicios es que usted autoeva-
lúe su aprendizaje; por lo tanto, se le recomienda revisarlo hasta haber
respondido los ejercicios del apartado anterior (“Ejercicios de autoeva-
luación”) con el conocimiento adquirido en su estudio previo. Si no lo
hace de esta forma, tendrá las respuestas de los ejercicios previos, pero no
podrá autorregular su proceso de aprendizaje.
1. Investigue una empresa o emprendimiento que haya lanzado reciente-

mente un producto o servicio, y explique los elementos de creatividad e
innovación de este.
El estudiante debe proponer un producto o servicio que haya lan-

zado recientemente una empresa o emprendimiento, y destacar
los elementos de creatividad e innovación incluidos en el desarro-
llo de este capítulo.
2. Investigue sitios web donde se tenga acceso a la herramienta del modelo

Canvas y analice sus características.
El estudiante debe buscar al menos un sitio web que ofrezca acceso

a la herramienta que permita desarrollar el modelo Canvas, y
pueda visualizar de manera práctica los elementos explicados en
el desarrollo de este capítulo.
97
3. Investigue un ejemplo de una empresa nacional y a otra empresa interna-

cional que hayan desarrollado una innovación disruptiva.
El estudiante debe proponer el ejemplo solicitado con base en lo

que se explicó en este capítulo sobre las innovaciones disruptivas,
tomando en cuenta que la innovación se convierte en una variable
determinante para cumplir con estos objetivos y, de esta manera,
llegar a tener una ventaja competitiva de mercado.
4. Explique, mediante un ejemplo, el impacto social que pueden tener las

innovaciones disruptivas.
En este punto, el estudiante debe considerar en su explicación y

ejemplo que las innovaciones disruptivas permiten generar trans-
formaciones sociales, así como resolver problemas específicos.
5. Imagine que usted es gerente de una organización, proponga una estrate-

gia propia para vencer las barreras que se pueden presentar en los proce-
sos de creatividad e innovación a nivel empresarial.
El estudiante debe proponer una estrategia propia, altamente ori-

ginal y que demuestre su efectividad para vencer las barreras que
se pueden presentar en los procesos de creatividad e innovación a
nivel empresarial incluidos en el desarrollo de este capítulo.
6. Investigue a una empresa nacional y a una empresa internacional que

trabaje bajo el modelo de organización en red. Explique su estructura.
El estudiante debe investigar una empresa nacional y otra empresa

internacional que trabaje con la estructura organizacional en red,
según los elementos explicados en el desarrollo de este capítulo.
98
2
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102
3 Innovación: oportunidades de
negocio y estrategias de
introducción al mercado
3
Sumario
 Oportunidades de trabajo con el producto seleccionado
 Estrategia para la introducción de un producto en el

mercado
 Viabilidad económica del negocio en relación con la realidad

socioeconómica del país
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar este capítulo, el estudiante será capaz de describir las técnicas
de innovación de un negocio antes de ponerlo en marcha para la toma de
decisiones estratégicas en la organización.
• Examinar oportunidades de trabajo en relación con el pro-

ducto en el mercado seleccionado.
• Seleccionar las estrategias necesarias para la introducción

del producto en el mercado con la oportunidad de inversión.
• Tomar decisiones de viabilidad económica del negocio con

relación a la realidad socioeconómica del país.
• ¿Cuáles oportunidades de negocio y trabajo se pueden pre-

sentar en relación con los productos en los mercados selec-
cionados?
• ¿Cuáles son las estrategias necesarias para la introducción

del producto seleccionado en el mercado con la oportunidad
de inversión?
• ¿Cuál son las posibilidades de viabilidad económica del ne-

gocio con relación a la realidad socioeconómica del país?
Palabras claves
Oportunidades de trabajo, introducción al mercado, viabilidad económica,
realidad socioeconómica.
105
Guía de lectura
Este capítulo permite describir las técnicas de innovación de un negocio
antes de ponerlo en marcha para la toma de decisiones estratégicas en la
organización.
Adicionalmente se examina oportunidades de trabajo en relación con el
producto en el mercado seleccionado, con el fin de que el negocio o per-
sona emprendedora tenga claridad cuáles nichos de mercado brindan esas
alternativas laborales y de negocio que se puedan desarrollar en los mis-
mos.
Seguidamente, se explica el proceso de selección de estrategias necesarias
para la introducción en el mercado con la oportunidad de inversión. Esto
es importante, ya que el éxito o fracaso que pueda tener un negocio en el
momento de ingresar al mercado depende en gran medida de la o las es-
trategias seleccionadas, así como su correcta ejecución.
Por último, se explica el proceso de toma de decisiones en la viabilidad
económica del negocio con relación a la realidad socioeconómica del país.
Esto es fundamental, ya que los negocios deben hacer una valoración ade-
cuada de las condiciones del mercado y entorno externo.

3
La innovación es un desafío y no un drama, una
oportunidad y no una amenaza.
Amparo Moraleda
Introducción
Una vez explicada, en el capítulo 2, la forma como la innovación y la crea-
tividad se pueden convertir en factores claves para la competitividad em-
presarial; en este tercer capítulo, se estudiarán más a fondo las técnicas
de innovación de un negocio, previamente puesto en marcha, para la
toma de decisiones estratégicas.
Es fundamental comprender la importancia de los procesos de innova-
ción, los modelos actuales de innovación y las barreras que se puedan
presentar, así como entender cuáles oportunidades de trabajo se pueden
considerar con el producto seleccionado y sus estrategias de introducción
al mercado y la viabilidad económica de este.
Cuando las organizaciones desarrollan sus estrategias, deben compren-
der que no necesariamente hay una estrategia específica que sea mejor
para la innovación. Estas estrategias dependen de las circunstancias
107
Innovación: Oportunidades de negocio y estrategias de introducción al mercado
específicas que tenga el negocio en ese momento (Ahmed, Shepherd,
Ramos y Ramos, 2012).
Tanto las técnicas de innovación como las estrategias de introducción al
mercado deben diseñarse, implementarse y ejecutarse tomando en cuenta
las condiciones de la industria o mercado, así como la viabilidad econó-
mica que estas puedan brindar para aumentar la posibilidad de éxito de
este proceso.
Es importante destacar que muchos negocios fracasan en su intento de
ingresar de manera exitosa en el mercado seleccionado, principalmente
porque no toman en cuenta los factores mencionados, de ahí la importan-
cia de comprender de manera adecuada los temas que se desarrollan en
esta unidad didáctica y, en particular, en este capítulo, con el fin de que
se cuente con los elementos suficientes para lograr el objetivo planteado,
el cual es incursionar exitosamente a los mercados de interés.
3.1 Oportunidades de trabajo con el producto

seleccionado
Cuando una persona o grupo de personas inician un proceso de empren-
dimiento, siempre, o por lo menos la mayoría de las veces, lo hacen en
busca de abrir oportunidades de trabajo, no solamente para ellas mismas,
sino también para otras que se puedan llegar a sumar a la iniciativa.
Por esto, los procesos de innovación bien planificados y ejecutados per-
miten pasar de una idea de innovación a un producto o servicio que se
puede ofrecer en un mercado determinado, buscando, a partir de estos,
esfuerzos para consolidar un posicionamiento del negocio que permita
108
tener una estructura de trabajo más consolidada en el corto, mediano o
3
largo plazo.
Quizás usted conozca personas que en algún momento se quedaron sin
trabajo por cualquier tipo de causa que se haya presentado, o bien una
persona que tenía un trabajo y de repente renuncia. Es posible que ambos
escenarios estén asociados al inicio de una necesidad de emprender algún
proyecto de negocio propio o sumarse a uno ya existente.
Le compartimos un ejemplo reciente y real sobre este tema: en marzo de
2020, se decretaron oficialmente los primeros casos del virus COVID-19
en Costa Rica, situación que ocurrió de manera paralela en ese momento,
en el mundo, por esta pandemia. Esto sucedió por varios meses, mientras
el virus seguía azotando al país y al mundo. Por esta razón, muchas em-
presas enviaron a sus colaboradores a teletrabajar, mientras otras, lamen-
tablemente, tuvieron que optar por disminuir jornadas de trabajo; y en
otros muchos casos, llegar a la difícil decisión de aplicar masivamente
despidos de su personal.
Ante este difícil escenario, muchas personas quedaron desempleadas, de
las cuales gran cantidad se quedó esperando para reincorporarse laboral-
mente como colaboradores a la misma empresa o alguna otra organiza-
ción, mientras que otras decidieron emprender a través de algún pro-
ducto o servicio innovador, lo cual les permitió abrir nuevas oportunida-
des de trabajo que a la fecha permanecen y se han consolidado.
Para lograr las metas propuestas, es necesario que el emprendedor ana-
lice las diferentes alternativas que permitan desarrollar el posiciona-
miento del producto seleccionado, esto es un factor crítico de éxito para
109
que, en un determinado plazo, se abran las oportunidades de trabajo que
se requieren.
Tomando en cuenta lo expuesto en el capítulo anterior y sumándole el
elemento de inclusión de las oportunidades de trabajo que se pueden
desarrollar, se presenta la siguiente figura que resume lo antes indicado:
Oportunidades de
De idea a un
Análisis de ideas Idea de negocio trabajo en el
Lluvia de ideas producto o
preseleccionadas seleccionada mercado
servicio
seleccionado
Figura 3.1 Proceso de idea de negocio a oportunidades de trabajo
La figura 3.1 representa la transición que se da desde la primera etapa del
proceso de innovación cuando hay lluvia de ideas; posteriormente, des-
pués del proceso de análisis de las ideas preseleccionadas, las cuales co-
rresponden a aquellas ideas que pasaron por un primer filtro de revisión;
luego la selección de la idea definitiva hasta, finalmente, la transforma-
ción de esta en un producto o servicio que se llevará a ofertar en un mer-
cado determinado.
A partir de este proceso, se da el paso definitivo a explorar las oportuni-
dades de negocio y trabajo que se pueden presentar en los mercados en
110
los cuales se vaya a incursionar. Es posible que estas oportunidades y cir-
3
cunstancias propias del mercado sean las que marquen la pauta en el pro-
ceso de las ideas innovadoras y los productos y servicios que se puedan
derivar de estas.
De la misma manera, es posible que se dé el escenario en el cual las ideas
innovadoras que generan productos y servicios nuevos abran o crean por
sí mismas nuevas oportunidades de mercado, por lo tanto, para ello es
fundamental contar con un plan de acción que asegure la incursión exi-
tosa en el mercado.
Existen muchos empresarios nacientes que están intentando crear su em-
presa a partir de una oportunidad de mercado, así también están defi-
niendo el tipo y la cantidad de actividades de planificación que deben
desarrollar para lograr pasar de la fase intangible (la oportunidad de ne-
gocio) a la fase tangible (la entrada de un nuevo actor en la economía).
Por ello, este tipo de estudios son de gran importancia para emprendedo-
res e instituciones que trabajan con potenciales empresarios, ya que sirve
para orientarlos a la necesidad de desarrollar un proceso de planificación
que los lleve a lograr el éxito empresarial en la puesta en marcha del ne-
gocio (Valencia y Patlán, 2011, p. 37).
Para que esto sea posible, es importante desarrollar estrategias efectivas
que faciliten este proceso de introducción de los productos y servicios in-
novadores en el mercado en el cual se pretende colocarlos; por eso, en el
siguiente apartado, se abordará este tema.
111
3.2 Estrategias para la introducción de un

producto en el mercado
Una vez que se ha seleccionado el mercado en el cual se va a incursionar,
es necesario analizar previamente cuáles son las estrategias más efectivas

Las estrategias de introducción
de productos en el mercado son para tener la mayor probabilidad de éxito posible.
las acciones que desarrollan los
negocios o personas emprendedo-
ras para incluir sus productos o Es esencial señalar, tal y como se explicó en los capítulos anteriores, que
servicios innovadores en un deter-
minado mercado. los mercados son muy competitivos, por tanto, es fundamental que los
negocios procuren elaborar estrategias efectivas que permitan desarrollar
acciones específicas y bien orientadas para incluir exitosamente los pro-
ductos o servicios innovadores en un determinado mercado.
Para ello, es importante y necesario que los negocios o las personas em-
prendedoras realicen un análisis completo del mercado en el cual esperan
incursionar con el fin de obtener la mayor cantidad de información posi-
ble acerca de este y, de esa manera, puedan tener un panorama lo más
cercano y realista posible de los sectores geográficos, nichos de mercado
y caracterización de sus clientes meta.
Una vez que se cuente con este análisis previo, los negocios deben orien-
tarse a destacar sus posibles fortalezas internas, con el fin de enfrentar al
mercado con una propuesta de valor sólida, la cual les permita competir
con verdaderas posibilidades en el nicho de mercado en el que están in-
cursionando. De la misma manera, es fundamental que analicen cuáles
son las posibles debilidades de su producto o servicio con la finalidad de
contrarrestarlas en la medida de lo posible.
112
Este proceso se fortalece aún más si se estudian los elementos del entorno
3
externo, donde pueden identificarse amenazas, oportunidades y compe-
tidores, entre otros elementos que se podrían encontrar y, de esta manera,
idear formas de cómo enfrentar cada una de ellas.
Posterior a este proceso de análisis interno y externo, y antes de formular
sus estrategias de incursión, cada negocio necesita conocer cuáles son las
estrategias más apropiadas que debe desarrollar. A continuación, se plan-
teamos algunas estrategias generales de gran utilidad para este propósito
de incursionar en un mercado nuevo:
 Producto o servicio totalmente nuevo e innovador: los negocios

pueden lanzar al mercado un producto totalmente nuevo e inno-
vador, el cual brinde una propuesta de valor a sus clientes poten-
ciales y que ningún otro competidor les brindaría. Este factor dife-
renciador podría darles una ventaja competitiva realmente signifi-
cativa.
 Producto o servicio modificado con enfoque innovador: los ne-

gocios pueden desarrollar estrategias de renovación a sus produc-
tos y servicios actuales con el fin de agregarles valor y elementos
diferenciadores a los que ya están en el mercado, lo cual permite
generar un mensaje de innovación para sus clientes, actuales y po-
tenciales, con el fin de resguardar su posicionamiento y fortalecer
su participación en el mercado.
 Gestión de precios: los negocios se pueden diferenciar de la com-

petencia disminuyendo o aumentando sus precios. En el caso de
disminución de precios, sería para competir por ser líderes de
costo; no obstante, en el de aumento de precios, se busca enviar un
mensaje al mercado de que se ofrece un producto o servicio de ma-
yor calidad en relación con los competidores.
 Alianzas, fusiones y adquisiciones de otras empresas: una estra-

tegia que también resulta muy efectiva es que los negocios evalúen
la posibilidad de aliarse comercialmente, fusionarse en una sola
113
empresa, o bien adquirir una empresa que esté bien posicionada

en el mercado de interés. Esta estrategia puede resultar compleja
para emprendedores o empresas pequeñas y posiblemente sea va-
lorada para empresas medianas o más grandes; sin embargo, siem-
pre resultará una opción válida que se puede considerar en el mo-
mento de incursionar en un nuevo mercado.
 Fortalecer campañas de mercadeo: los negocios no solo requieren

contar con un producto y servicio competitivo, también es necesa-
rio que fortalezcan sus campañas de mercadeo con el fin de infor-
mar a sus clientes nuevos y potenciales sobre la propuesta de valor
que están ofreciendo con su cartera de productos y servicios, para
lo cual es fundamental trabajar en estrategias de publicidad y pro-
moción efectivas para este fin.
Además, se pueden desarrollar las siguientes estrategias y técnicas de in-
novación y procurar un exitoso ingreso a los mercados seleccionados:
•Reducción de costos: organizaciones con liderazgo

en costos en sus mercados.
•Diferenciación: ofrecer productos o servicios que
Estrategias son únicos o superiores frente a sus competidores.
concentradas en el
producto y en el •Búsqueda de nichos: buscar subsectores del
mercado mercado donde la competencia es menos intensa.
•Diversificación: participar en una actividad que se
encuentre fuera de las operaciones fundamentales de
la empresa.
•Defensores: organizaciones que tienen dominio

sobre el mercado del producto y no suelen buscar
nuevas oportunidades fuera de su dominio.
Estrategias enfocadas •Prospectores: organizaciones que buscan
en el riesgo de continuamente oportunidades de mercado.
oportunidad •Analizadores: organizaciones que operan en
dominios estables y cambiantes a la vez.
•Reactores: organizaciones que son incapaces de
responder con eficacia a los cambios del ambiente.
•Pionero: primer entrante en un mercado.

•Seguidor rápido: entrante anticipado en un
Estrategias basadas en
mercado, se adelantan a los competidores.
el tiempo
•Seguidor tardío: entrante tardío en un mercado, son
seguidores de los competidores.
Figura 3.2 Estrategias y técnicas de innovación para la introducción a mercados
Fuente: elaborado a partir de Ahmed, Shepherd, Ramos y Ramos (2012, pp. 84-89)
114
Las condiciones competitivas pueden variar y evolucionar en el tiempo
3
con el surgimiento, el desarrollo y la maduración de la industria o mer-
cado en el que se intenta incursionar. Mientras que cada producto o in-
dustria específico pueden pasar por un proceso de cambio único, se dis-
tingue un patrón general que es el ciclo de vida del producto o el ciclo de
vida de la industria (Ahmed, Shepherd, Ramos y Ramos, 2012). Estos ele-
mentos es necesario tomarlos en cuenta en el momento que se diseñan,
implementan y ejecutan las estrategias por parte de los negocios, con el
fin de aumentar la posibilidad de éxito en el mercado que se seleccionó.
Como se mencionó anteriormente, un factor clave para aumentar la pro-
babilidad de éxito de estos procesos de innovación e introducción a mer-
cados meta es analizar la viabilidad económica del negocio con respecto
a la realidad socioeconómica del país, tema que se abarca en el siguiente
apartado.
3.3 Viabilidad económica del negocio en

relación con la realidad socioeconómica
del país
Es importante comprender cuál es la utilidad del análisis de la viabilidad
económica de un negocio. En términos simples, este tipo de análisis se
ocupa de explicar —con la mayor precisión posible— lo que cuesta, costó
o costará la instalación, el desarrollo de la producción y, por consiguiente,
calcular el resultado que más interesa en un negocio: la obtención de ga-
nancias como resultado de la comercialización de los bienes y servicios.
Las ventajas del análisis de la viabilidad económica —en cualquier ciclo
de vida de una organización— son las siguientes:
115
• Estudiar la conveniencia de un negocio. Los cálculos que se

realizan permiten apreciar el aspecto económico de la pro-
puesta de negocio, comparar los insumos que se requieren y
observar la capacidad de que generen utilidades económicas
para la empresa.
• Calcular lo que cuesta llevar a la realidad la idea de negocio.

Un estudio de factibilidad incluye cálculos anticipados (cono-
cidos como presupuestos: ingresos y egresos) que ayudan a co-
nocer con precisión las necesidades financieras para instalar
una empresa e iniciar su operación.
• Los costos son la base para fijar los precios de venta de nues-
tros bienes en el mercado. Conocer con exactitud los costos en
los que se incurre en producir un bien o un servicio permite:
o Saber hasta qué punto puedo ofrecer descuentos sin per-

der dinero. Esto es necesario en aquellos periodos de
ventas bajas o en épocas de crisis.
o Preparar cotizaciones por cantidades importantes para

clientes mayoristas, aprovechando que algunos costos
pueden disminuir al incrementar el volumen de produc-
ción.
o Determinar cuáles rubros de productos dejan mayor uti-

lidad económica de acuerdo con la inversión y esfuerzo
realizado.
o Estimar utilidades (ganancias o pérdidas) esperadas,

cambiando las condiciones o escala de producción.
• Hacer estimaciones de futuras inversiones. Se puede apreciar

el monto de inversiones necesarias cuando se requiere ampliar
la capacidad de las instalaciones, y si esta iniciativa podrá ser
rentable con el nivel de producción que se logre.
Por otra parte, para comprender la realidad económica de un país —y
particularmente Costa Rica— y comprender el tipo de decisiones que se
toman con base en la cultura costarricense, es necesario hacer primero
116
una breve retrospección y analizar importantes sucesos que influyeron y
3
definieron lo que actualmente somos. Es conveniente, también, comparar
nuestra cultura con otras, no para exaltar o desdeñar la nuestra, sino para
entender nuestra idiosincrasia.
Las comparaciones nunca son buenas, menos si comparamos Costa Rica
con Brasil, Chile, Argentina o Colombia; sin embargo, es un tema intere-
sante para cualquier economista. Los países de Latinoamérica tuvieron su
origen de forma similar en cuanto a población, independencia y forma de
gobierno, pero económicamente tienen resultados muy diferentes dos si-
glos después. Estos países inician con poblaciones muy parecidas, a prin-
cipios de 1800, Brasil tenía 3,3 millones de habitantes; Colombia, 0,8 mi-
llones; Perú, 1,1 millones; Paraguay, 0,09 millones; Venezuela, 0,78 millo-
nes; Argentina, 0,3 millones; Chile, 0,55 millones; Centroamérica, 1,1 mi-
llones, y Uruguay, 0,03 millones. Las independencias de estos países tam-
bién suceden en el mismo periodo, solo veinte años de diferencia las se-
paran (1810 la de Colombia y 1828 la de Uruguay).
Entonces, ¿por qué si estos países arrancan casi al mismo tiempo y con
poblaciones similares, tienen resultados tan diferentes económicamente
doscientos años después?
De acuerdo con la CEPAL (2022), algunos de estos tienen dos dígitos por-
centuales de población en condiciones de pobreza al 2023 y son muchas
las personas que luchan por cubrir sus necesidades más básicas; en su
mayor parte, los países de Latinoamérica se han clasificado como econo-
mías emergentes; la delincuencia es preocupante en la mayor parte,
donde los secuestros y la extorsión a empresarios es común y muchos
117
jóvenes aspiran a emigrar a otros países para mejorar su nivel de vida. La
infraestructura vial —en un porcentaje elevado— se encuentra llena de
baches y es parte del paisaje cotidiano.
El desarrollo y la creación tecnológica vienen de fuera, con excepción de
Argentina, Brasil y México que son productores de vehículos. El resto de
los países deben importar para satisfacer las necesidades de transporte
privado de la población.
Con este panorama, cabe la pregunta ¿qué pasó, en estos doscientos años,
que generó esta brecha tan grande?
Como ya se mencionó, todos estos países inician su vida independiente
en condiciones similares con economías agrícolas y ganaderas, algunos
incorporan también industria minera. A mediados del siglo XIX, ocurre
la Revolución Industrial —en la que Estados Unidos fue el principal be-
neficiado— y muchas personas deciden emigrar hacia los Estados Unidos
llevando propuestas de negocios novedosas, poseen capital y una cultura
orientada a los negocios.
Por otra parte, en Latinoamérica, se encuentran radicados muchos espa-
ñoles que intentan recuperar sus posesiones coloniales después de tres
siglos de colonia, lo cual provoca que se inicie un proceso para expulsar-
los por parte de los residentes locales. Este grupo de población poseía ca-
pital, contactos de negocios y conocimientos en los negocios globales; al
ser expulsados, esta experiencia se pierde y Latinoamérica se queda con
una población que, en su mayoría, nunca había salido del país. Este seg-
mento desconoce temas de industria, contactos de negocios y otros asun-
tos importantes para desarrollar la economía. El temor al conocimiento
118
causa que nuestros países mantengan su economía basada en el agro y la
3
ganadería. En resumen, la Revolución Industrial pasa desapercibida en
Latinoamérica y toda la tecnología es importada desde el extranjero, lo
que provoca en gran parte el retraso (Jiménez, 2022).
América es precursora de las repúblicas democráticas modernas. La ma-
yor parte de los países de este continente adoptaron esta forma de go-
bierno a principios del siglo XIX, mientras que, en los países europeos, el
sistema de gobierno era la monarquía parlamentaria y es hasta inicios del
siglo XX cuando la mayor parte se convierte en repúblicas democráticas.
Después de la segunda mitad del siglo XX, en los años setenta, Latinoa-
mérica es testigo de diferentes movimientos de oposición. En la mayor
parte de los países, se gestan oposiciones armadas que hacen frente a los
ejércitos gubernamentales. Costa Rica permanece al margen de este tipo
de eventos debido a que, en 1948, José Figueres Ferrer, entonces presi-
dente de la Junta Fundadora de la Segunda República, decreta la aboli-
ción del ejército.
En los años ochenta, hay una inflación muy alta en diferentes países y
Costa Rica experimenta una crisis económica, la cual deja una profunda
huella en el desarrollo económico, social y político del país (Vargas, Li-
zano y Rodríguez, 2015).
Costa Rica, para los años noventa, inicia su desarrollo industrial y tecno-
lógico aprovechando los diferentes tratados de libre comercio que esta-
blece, de forma bilateral, con varios países. Sin embargo, una caracterís-
tica de Costa Rica era el bipartidismo político, que alternaba el poder cada
cuatro años y, en materia económica, significaba un nuevo inicio de
119
políticas sociales y económicas que buscaban incentivar y mejorar los ín-
dices económicos del país.
A principios del siglo XXI, el bipartidismo político se rompe; con ello, se
generan muchas esperanzas y se crea la idea popular de que este cambio
resolvería los problemas sociales y económicos, y se entraría al primer
mundo de forma automática. Los principales cambios se dan a finales de
la primera década del siglo XXI, con el quiebre del monopolio de teleco-
municaciones por parte del Estado y el ingreso de varias empresas priva-
das con intención de competir en este lucrativo sector.
En términos económicos, parece que la clase política costarricense com-
prendió las bondades de tener una macroeconomía controlada y un co-
mercio internacional activo. Sin embargo, un nuevo problema surge casi
al finalizar el primer cuarto de siglo: la inseguridad, efecto de la gran de-
sigualdad económica en la población, ya que el porcentaje de pobres se
acerca al 25 % y esto, por consiguiente, trae una gran inestabilidad social.
Los problemas que esto acarrea son altas tasas de asesinatos, ingoberna-
bilidad, secuestros, narcotráfico y corrupción, entre otros.
Aunque también existe un lado positivo, la inversión extranjera directa es
mayor en comparación con Centroamérica y República Dominicana, lo
que se refleja económicamente en un impulso al comercio internacional,
financiamiento para las empresas, oportunidades mayores de empleo,
mayor competitividad y un mayor grado de productividad en todos los
sectores productivos (Valenzuela y Fuenzalida, 2020).
120
Los eventos mundiales ocasionados por la pandemia de COVID-19 en el
3
2020 trajeron una recesión, pérdida de empleos y transformación de los
modelos de negocios como no se había visto históricamente.
En el 2021, el país tuvo un buen desempeño económico. El producto in-
terno bruto (PIB) se recuperó un 7,8 %. Hubo un fuerte repunte en la fa-
bricación, principalmente, equipos y dispositivos médicos; los servicios
se recuperaron de forma gradual y la agricultura tuvo el efecto de elevar
el PIB a niveles superiores a los que había antes de la pandemia, y la tasa
de pobreza se redujo al 14,3 %. Sin embargo, se presentaron nuevas pre-
siones externas, incluidos los elevados precios internacionales y el endu-
recimiento de las condiciones de financiamiento, lo cual ha ralentizado la
actividad económica (Banco Mundial, 2023).
En resumen, para el 2023, Costa Rica se había recuperado bien de la rece-
sión que causó la pandemia. El consumo se vio obstaculizado por la alta
inflación y el desempleo, este último cercano al 10 % (INEC, 2023).
La situación fiscal mejoró, pero es necesario continuar haciendo esfuerzos
para contener el gasto e incrementar la eficiencia del sector público. Man-
tener las condiciones para conservar la inversión extranjera directa y el
comercio son claves para diversificar las exportaciones, además de mejo-
rar las condiciones de las empresas locales, son desafíos importantes para
recuperar el empleo formal. Esto requiere reducir la carga regulatoria,
mejorar la combinación de impuestos y fomentar la competencia de mer-
cados clave; también, promover una mayor participación laboral de la
mujer y mejorar la protección social ayudarán a optimizar la igualdad de
121
oportunidades. La educación y la formación deben ser prioridad para el
país (OCDE, 2023).
Para comprender cómo la realidad socioeconómica del país afecta la via-
bilidad económica de un proyecto, no debe confundirse el espíritu em-
prendedor con el espíritu de empresa. Este último permite identificar
oportunidades y revisar si existen los recursos suficientes para transfor-
marlos en una empresa. El espíritu emprendedor es mucho más amplio,
puesto que requiere desarrollar capacidades de cambio, experimentar con
ideas y tener apertura y flexibilidad.
El análisis de viabilidad intenta predecir el eventual éxito o fracaso de un
proyecto en un entorno particular; para ello, se deben incluir cifras ajus-
tadas con la realidad del entorno (país). No se trata de una formalidad
burocrática, sino que es una herramienta para tomar decisiones estratégi-
cas. Es imprescindible considerar los escenarios que rodean a la futura
organización y que conduzcan al conocimiento de si realmente el pro-
yecto dará los beneficios que se esperan de este y si se podrá sostenerse a
largo plazo.
En este sentido, hay que comenzar con un análisis de la realidad para mi-
nimizar el margen de error. Esta realidad tiene dos caras: primero, la ca-
pacidad de la futura organización de obtener recursos monetarios, mate-
riales e integrar personas; segundo, en las condiciones macro de la orga-
nización. En caso de no tener los recursos suficientes o que se tengan du-
das de la capacidad de generarlos, la mejor decisión es descartar el pro-
yecto o aplazarlo para un futuro.
122
Resumen
Hay que comprender la importancia de los procesos de innovación, los
modelos actuales de innovación y las barreras que se puedan presentar, 3

así como entender cuáles oportunidades de trabajo se pueden considerar
con el producto seleccionado, así como sus estrategias de introducción al
mercado y la viabilidad económica de este.
Tanto las técnicas de innovación como las estrategias de introducción al
mercado deben diseñarse, implementarse y ejecutarse tomando en cuenta
las condiciones de la industria o mercado, así como la viabilidad econó-
mica que estas puedan brindar para aumentar la posibilidad de éxito de
este proceso.
Para lograr las metas propuestas, el emprendedor debe analizar las dife-
rentes alternativas que permitan desarrollar el posicionamiento del pro-
ducto seleccionado. Este es un factor crítico de éxito para que, en un de-
terminado plazo, pueda abrir las oportunidades de trabajo que se requie-
ren.
Posiblemente, las oportunidades y circunstancias propias del mercado
sean las que marquen la pauta en el proceso de las ideas innovadoras, así
como los productos y los servicios que se puedan derivar de estas.
Las estrategias de introducción al mercado son las acciones que desarro-
llan los negocios o las personas emprendedoras para incluir sus produc-
tos o servicios innovadores en un determinado mercado.
123
Algunas estrategias de introducción al mercado seleccionado son: pro-
ducto o servicio totalmente nuevo e innovador, producto o servicio mo-
dificado con enfoque innovador, gestión de precios, alianzas-fusiones-ad-
quisiciones con otros negocios y fortalecimiento de las campañas de mer-
cadeo.
También, existen otras estrategias que se pueden tomar en cuenta: estra-
tegias concentradas en el producto y en el mercado (reducción de costos,
diferenciación, búsqueda de nichos, diversificación), estrategias enfoca-
das en el riesgo de oportunidad (defensores, prospectores, analizadores,
reactores) y estrategias basadas en el tiempo (pioneros, seguidor rápido,
seguidor tardío).
Un factor clave para aumentar la probabilidad de éxito de estos procesos
de innovación e introducción a mercados meta es analizar la viabilidad
económica del negocio con respecto a la realidad socioeconómica del país.
Por lo general, la actividad socioeconómica de un país nunca es la misma,
y su comportamiento representa un reto para los administradores. Habrá
periodos en los que se tendrá buena generación de empleos, otros en que
la inflación tienda a disminuir, pero puede que no haya suficiente
generación de empleos.
El Estado toma sus decisiones con base en los indicadores económicos,
así, si existe desaceleración económica, estará en la necesidad de tomar
decisiones, por ejemplo, con los precios de los combustibles, otorgar
bonos familiares, eliminar o reducir aranceles para adquisición de
maquinaria, eliminar aranceles para la importación de equipos, aumento
en los créditos hipotecarios, reformas laborales, entre otros. Considerar
124
estos factores es básico para saber en qué condiciones compite una
3
empresa con otras, o desarrollar negocios en un sector y comparar con
otros sectores nacionales e internacionales.
125
podrá realmente autoevaluar su aprendizaje y comprensión de la materia
y, de esta forma, desarrollar su autorregulación del proceso de aprendi-
zaje.
1. Proponga un producto o servicio totalmente innovador y realice

un análisis de las oportunidades de negocio y trabajo que se puede
desarrollar con este.
2. Tomando en cuenta el producto innovador propuesto en la pri-

mera pregunta, desarrolle tres estrategias de introducción al mer-
cado que se seleccionó.
3. Realice una investigación de los siguientes indicadores económi-

cos: producto interno bruto, tipo de cambio, índice de precios al
consumidor y tasas de interés. Investigue estos indicadores para
los siguientes años: 2010, 2015, 2019, 2021 y 2023. En función de
estos años, también investigue la cantidad de exportaciones y des-
empleo. Establezca relaciones en función de los números que
arroja su investigación. Por ejemplo: ¿a menores tasas de interés,
126
las exportaciones se incrementan o disminuyen? Presente sus re-

sultados en una tabla comparativa.
127
1. Proponga un producto o servicio totalmente innovador y realice un aná-

lisis de las oportunidades de negocio y trabajo que se puede desarrollar
con este.
El estudiante debe proponer un producto o servicio totalmente in-
novador y analizar las oportunidades de negocio y trabajo que se
puede desarrollar con este. Debe tomar en cuenta los elementos
explicados en el presente capítulo.
2. Tomando en cuenta el producto innovador propuesto en la primera pre-

gunta, desarrolle tres estrategias de introducción al mercado que se selec-
cionó.
El estudiante debe desarrollar tres estrategias de introducción del
producto o servicio innovador propuesto al mercado seleccionado.
128
Tome en cuenta los elementos considerados en el presente capí-
3
tulo.
3. Realice una investigación de los siguientes indicadores económicos: pro-

ducto interno bruto, tipo de cambio, índice de precios al consumidor y
tasas de interés. Investigue estos indicadores para los siguientes años:
2010, 2015, 2019, 2021 y 2023. En función de estos años, también inves-
tigue la cantidad de exportaciones y desempleo. Establezca relaciones en
función de los números que arroja su investigación. Por ejemplo: ¿a me-
nores tasas de interés, las exportaciones se incrementan o disminuyen?
Presente sus resultados en una tabla comparativa.
El estudiante deberá investigar en libros o internet los indicadores
mencionados y luego establecer relaciones entre ellos para poder
concluir.
129
Referencias
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3
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Vargas Peralta, Federico; Lizano Fait, Eduardo y Rodríguez Echeverría,
Miguel Ángel. (29 de junio, 2015). La crisis de los 80 y el desarrollo
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crisis-de-los-80-y-el-desarrollo-de-costa-rica-mesa-redonda
131
4 Definición de los recursos y
competencias 4
Sumario
 ¿Qué es el análisis FODA?
 ¿Qué es el análisis CAME?
 ¿Qué son las competencias distintivas?
132
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar ese capítulo, el estudiante será capaz de distinguir las funcio-
nes clave de un concepto de negocio para la identificación de los recursos
socioeconómicos de la empresa.
• Desarrollar un análisis interno y externo de la organización.
• Identificar recursos y competencias de la empresa basado en insumos

obtenidos del FODA.
• Determinar las ventajas y desventajas de la organización para el favo-

recimiento de la innovación, en concordancia con el entorno socioeco-
nómico en el que se ubica.
133
• ¿Qué es el análisis FODA?
• ¿En qué consiste el análisis CAME?
• ¿Cómo se determinan las competencias distintivas de una organi-

zación?
Palabras clave
Análisis FODA, análisis CAME, competencias distintivas.
134
Guía de lectura
Este capítulo describe la definición e identificación de los recursos y com-
petencias de una organización.
Se inicia describiendo en qué consiste el análisis de las fortalezas, las opor-
tunidades, las debilidades y las amenazas (conocido como Análisis FODA,
por sus siglas) de la empresa, explicando la manera de realizarlo y de qué
forma se establece cada uno de los elementos que constituyen el análisis.
En segundo lugar, se detalla el análisis CAME (corregir, afrontar, mante-
ner y explotar), el cual es un complemento del FODA. Para ambos casos,
se emplea un ejemplo de una organización hipotética.
135
En tercer lugar, se explica en qué consisten las competencias distintivas de
una organización, la clasificación de estas y se incluyen ejemplos de cómo
identificarlas.
Posterior a la exposición temática, se presentan los ejercicios de autoeva-
luación, los cuales se deben resolver y revisar con base en las respuestas
que se incluyen.
136
4
Tener confianza en uno mismo, o fingir que la tienes,
es necesario para aprovechar las oportunidades. Es
un cliché, pero las oportunidades rara vez vienen
servidas en bandeja, tienes que ir por ellas
Sheryl Sandberg
Ejecutiva de negocios y directora de
Operaciones de Facebook
Introducción
Tomar decisiones es uno de los procesos cotidianos mediante el cual se
realiza una elección entre diferentes alternativas, con el propósito de re-
solver diferentes situaciones a nivel laboral, familiar, académico, senti-
mental; es decir, en todo momento, este proceso lo llevan a cabo las per-
sonas.
Para resolver un curso de acción determinado (ya sea para enfrentar un
problema o una oportunidad de innovación), se deben conocer anticipa-
damente los recursos disponibles, sus capacidades y habilidades (esto úl-
timo relacionado con las personas), con el fin de realizar una valoración
(costo-beneficio) y decidirse por una alternativa que puede representar el
éxito o el fracaso de la organización.
Lo que preocupa es que una gran cantidad de empresas enfrentan sus
problemas u oportunidades tomando decisiones de forma automática
137
Definición de los recursos y competencias
(irracional) y no consideran el resultado de una mala (o buena) elección y
las posibles consecuencias de éxito o fracaso para la empresa.
Las organizaciones deben efectuar un proceso más estructurado que les
brinde más información y seguridad para tomar decisiones, minimizando
así la posibilidad de cometer errores. El proceso que deberían emplear es
la matriz de análisis de entorno interno-externo, conocido como FODA; y
una vez que esta matriz se completa, podrá definir el plan estratégico de
la empresa por medio del análisis CAME, identificando qué factores se
pueden corregir, afrontar, mantener y explotar, y de esta forma hacer que
la empresa se desarrolle en la dirección correcta.
Una vez que la organización ha definido su estrategia de desarrollo a tra-
vés de inversiones en tecnología, infraestructura, planes de mercadeo, in-
novación y en la capacitación de los colaboradores, estas acciones se re-
flejarán en lo que se conoce como la capacidad distintiva, la cual le per-
mitirá destacarse entre los competidores del mercado.
Discutiremos los elementos mencionados previamente en este capítulo,
de manera que, al finalizar la lectura de este, estará en capacidad de desa-
rrollar los análisis FODA y CAME; además, podrá comprender cómo
identificar las capacidades distintivas de su organización que le permiti-
rán desarrollar estrategias de innovación de acuerdo con el entorno de la
empresa.
4.1 ¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA (conocido también como DAFO) es una herramienta
que permite efectuar una evaluación detallada de la situación actual de
138
una organización (o persona) sobre su base interna (fortalezas y debilida-
4
des) y su entorno (oportunidades y amenazas).
Esta metodología fue propuesta en la década de 1960 por Albert S.
Humphrey, en la Universidad de Stanford (Sánchez, 2020) y sigue vigente
hasta nuestros días.
Como afirma Torán (2012), la aplicación de este tipo de herramienta in-
cluye el análisis de dos elementos internos a la organización, por lo gene-
ral, controlables, y de dos elementos externos, que normalmente no son
controlables o al menos, no en su totalidad. Los elementos internos son
las fortalezas y debilidades, mientras que los externos son las amenazas
y oportunidades.
En primer lugar, deben identificarse aquellos elementos externos a la or-
ganización (los no controlables): oportunidades y amenazas. Las oportu-
nidades establecen vías de avance para la innovación, mientras que las
amenazas son posibles barreras de avance a la organización, en el entorno
que se desempeña (Torán, 2012).
Existen muchos tipos de factores por considerar: políticos, legales, socia-
les, tecnológicos, entre otros. Se debe realizar un buen análisis identifi-
cando todos aquellos factores que tienen influencia sobre la empresa y
ordenar cada factor clasificándolo como una oportunidad o una amenaza.
A continuación, se trabaja con los elementos internos a la organización,
las fortalezas o debilidades. Es conveniente preguntarse cuáles son las
ventajas que esta posee, ¿qué hacemos mejor?, ¿qué características de la
organización son vistas como fortalezas por los competidores? Este tipo
139
de cuestionamientos y muchos más permiten establecer los puntos fuer-
tes. Por el contrario, las debilidades se obtienen preguntándose que fun-
ciona mal, qué se puede mejorar o qué cosas se pueden evitar; asimismo,
cuáles elementos percibe la organización desde fuera como puntos débi-
les.
Con estos elementos, se construye la matriz FODA, la cual tiene la si-
guiente forma (figura 4.1).
Figura 4.1 Matriz FODA
En cada cuadrante, se escriben los elementos identificados. Posterior-
mente, se combinan parejas de cuadrantes entre sí para establecer las con-
clusiones más importantes que son las siguientes:
• Potencialidades (FO): se establecen las posibilidades más favo-

recedoras que tiene la empresa para explotar sus puntos fuertes
y potenciar la innovación. Esto se logra combinando las forta-
lezas y oportunidades.
• Limitaciones (DA): se refiere a los puntos más vulnerables de

la organización y que pueden limitar la capacidad de innova-
ción y poner en peligro su avance. Tales limitaciones se reflejan
cuando los puntos débiles de la organización se ven
140
amenazados por factores externos. Se debe trabajar en mitigar

estos factores. Este análisis se obtiene de combinar las debilida-
4
des con las amenazas.
• Riesgos (FA): se refiere a situaciones que pueden poner en pe-

ligro el avance de la empresa. Los riesgos surgen cuando las
fortalezas se ven amenazadas por factores externos. Cada
riesgo, debe identificarse y analizarse, considerando acciones
preventivas para mitigar su probabilidad de materialización o
la gravedad en caso de que ocurra. Este análisis se realiza com-
binando las fortalezas con las amenazas.
• Desafíos (DO): son los puntos débiles de la organización, pero

que se pueden mejorar y convertirse en fortalezas. Se debe in-
vertir recursos para lograrlo. Los desafíos corresponden a los
puntos débiles ante los cuales se presentan oportunidades de
mejora. Por esta razón, este análisis se obtiene de la combina-
ción de las debilidades con las oportunidades.
El análisis FODA es una poderosa herramienta para establecer puntos de
mejora, pues permite desarrollar estrategias que benefician a la organiza-
ción, basadas en las fortalezas y oportunidades, así como desarrollar ac-
ciones de mitigación que reduzcan o eliminen las debilidades y amena-
zas. Una vez que se ha completado, lo siguiente será trazar un plan estra-
tégico basado en los resultados. Su desarrollo debe enfocarse en:
• Aprovechar las potencialidades y proponer estrategias sobre

estas.
• Eliminar o mitigar las limitaciones.
• Gestionar los riesgos planteando acciones que permitan redu-

cir, a un nivel aceptable, su probabilidad de materialización y
la gravedad de su impacto.
• Trabajar los desafíos que le permitirán a la organización trans-

formar sus debilidades en futuras fortalezas.
141
Como afirma Torán (2012), es importante que el plan que se formule sea
comunicado a toda la organización, de forma que todos los colaboradores
lo conozcan y lo tengan presente. Asimismo, es importante darle segui-
miento de forma periódica para controlar las acciones y la toma de deci-
siones oportunas.
El análisis FODA, tradicionalmente, es una herramienta utilizada por em-
presas, pero también puede ser empleada por un departamento particu-
lar dentro de una organización, o bien por personas para analizar situa-
ciones específicas, lo que se conoce como FODA personal (Sánchez, 2020).
4.1.1 ¿Cómo se establecen las fortalezas y las debilidades?
De acuerdo con Ponce (2006), una fortaleza es una acción que una em-
presa realiza de forma correcta. Ejemplo de esto son las habilidades y las
Se entiende por fortalezas aque- capacidades de los colaboradores y su evidencia en competencias. Otro
llas acciones que se llevan cabo
de forma correcta. elemento que se considera una fortaleza en una organización son las ac-
En sentido contrario, una debili-
dad es un punto vulnerable en la ciones a favor de la sociedad, por ejemplo, precios bajos en comparación
organización o aquellas activida-
des que se realizan de forma defi- con la competencia, calidad y reputación en los productos y servicios, en-
ciente.
tre otros.
Por otra parte, una debilidad se define como un factor vulnerable en
cuanto a su organización, o bien actividades que esta desarrolla en forma
deficiente. Por ejemplo, falta de expansión en el territorio nacional de los
productos y servicios que ofrece la empresa o calidad deficiente, entre
otros. Para Porter (1998), citado por Zumel-Jiménez y Martínez-Martínez
(2022), las debilidades son las deficiencias en conjunto, es decir, los aspec-
tos débiles de las organizaciones o empresas competidoras.
142
Es necesario destacar que, una vez identificados los aspectos fuertes y dé-
4
biles de una organización, se debe proceder a la evaluación de ambos.
Algunos factores tendrán mayor peso que otros. Strickland (1985), citado
por Ponce (2006), menciona el FODA como la construcción de un balance
estratégico. Los aspectos fuertes (fortalezas) son los activos competitivos,
mientras que los débiles (debilidades) son los pasivos competitivos. Ambos
elementos permitirán realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones; un error que no debe cometerse es
tratar de hacer un equilibrio entre estos aspectos. La importancia radica
en que los aspectos fuertes superen a los débiles.
4.1.2 ¿Cómo se establecen las oportunidades y amenazas?
Las oportunidades son las fuerzas ambientales externas no controlables

Las oportunidades son situacio-
por la organización, pero que representan elementos potenciales para el nes externas a la organización,
pero que representan elementos
crecimiento, la innovación o mejoría de esta (Ponce, 2006). Un ejemplo es potenciales para el crecimiento,
la innovación o mejoría de esta.
la penetración del internet en los consumidores y que ha originado nue- En cambio, las amenazas, siendo
también externas, representan
vos tipos de negocio tales como Airbnb, Netflix y Uber, por mencionar aspectos negativos y potenciales
problemas para esta.
algunos.
Las oportunidades son aspectos de gran importancia, puesto que permi-
ten moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas, por el
contrario, representan fuerzas ambientales no controlables por la organi-
zación, pero que representan aspectos negativos y potenciales problemas
para esta. A manera de ejemplo, se puede mencionar la alta competencia
y la dificultad de acceso a materias primas, entre otros.
143
De acuerdo con Sánchez (2020), las oportunidades y amenazas pueden
influir en la atractividad del estado presente de una organización y esta-
blecer la necesidad de llevar a cabo acciones estratégicas.
En el cuadro 4.1, se muestran los aspectos que se deben considerar para
elaborar la matriz FODA propuestos por Thompson (2012).
Cuadro 4.1 Ejemplos de elementos por considerar para elaborar la

matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Capacidades fundamentales en áreas cla- • No hay una dirección estratégica clara.

ves.
• Instalaciones obsoletas.
• Recursos financieros adecuados.
• Rentabilidad inferior al promedio.
• Buena imagen de los compradores.
• Falta de oportunidad y talento geren-
• Reconocido liderazgo en el mercado. cial.
• Estrategias de las áreas funcionales bien • Gestión deficiente al implantar la estra-

ideadas. tegia.
• Acceso a economías de escala. • Abundancia de problemas operativos.
• Aislada (hasta cierto grado) de las fuertes • Atraso en investigación y desarrollo.

presiones competitivas.
• Línea de productos limitada.
• Propiedad intelectual de la tecnología.
• Imagen de mercado débil.
• Ventajas en costes.
• Red de distribución débil.
• Campañas publicitarias bien diseñadas.
• Habilidades de mercadotecnia por de-
• Habilidades superiores para innovar bie- bajo del promedio.
nes/servicios.
• Incapacidad de financiar cambios en la
• Posición ventajosa en la curva de expe- estrategia.
riencia.
• Costos más altos en relación con com-
• Mejor capacidad de fabricación. petidores.
• Habilidades tecnológicas superiores.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Atención a grupos adicionales de clien- • Entrada de competidores foráneos con

tes. costos menores.
• Ingresar en nuevos mercados o segmen- • Incremento de productos sustitutos.

tos.
• Crecimiento más lento en el mercado.
144
• Expansión de la línea de productos para • Cambios adversos en los tipos de cam-

satisfacer una gama mayor de necesida- bio y las políticas comerciales de go-
4
des de los clientes. biernos extranjeros.
• Diversificación en productos relaciona- • Requisitos reglamentarios costosos.

dos.
• Vulnerabilidad a la recesión y ciclo em-
• Integración vertical (hacia adelante o ha- presarial.
cia atrás).
• Creciente poder de negociación de
• Eliminación de barreras comerciales en clientes o proveedores.
mercados foráneos atractivos.
• Cambio en las necesidades y gustos de
• Complacencia entre las compañías riva- los consumidores.
les.
• Cambios demográficos adversos.
• Crecimiento en el mercado más rápido.
Fuente: Thompson (2012)
Apliquemos un ejemplo de la matriz FODA a un caso de una empresa de
tecnología. Veamos la reseña de la empresa, a partir de la cual elaborare-
mos la matriz.
Caso de estudio
El caso del fabricante coreano SASENG
Por Marco A. Sanabria Aguilar
La empresa SASENG se fundó en los años ochenta del siglo XX. Es un fabri-
cante coreano de aparatos eléctricos y teléfonos inteligentes, tiene pre-
sencia en el mercado desde hace 15 años en el mercado de telecomunica-
ciones, y posee más del 30 % en el mercado global. La empresa desarrolla
investigación y desarrollo de forma continua para innovar sus productos
y mantenerse a la vanguardia.
Los últimos cinco años ha ganado los premios Sabre Awards y Mercury Ex-
cellence Awards en el área de marketing internacional. Asimismo, la
145
empresa tiene una certificación ISO 14000 y cuenta con varias iniciativas
internas en innovación ambiental.
Los mercados asiáticos (China, India, Corea, Singapur) son dominados por
la empresa SASENG.
También se encuentra a la vanguardia en tecnología 5G y realiza fuertes

inversiones en diversificar su tecnología. Asimismo, desde hace algunos
años, adquiere empresas en tecnologías afines a SAS (esta tecnología se
refiere a software que permite extraer conocimiento de valor de los datos
de la empresa). Mantiene constantes capacitaciones y entrenamiento a su
personal para mantenerse actualizada en nuevas tecnologías o servicios
que ofrecen a los consumidores.
Por otra parte, el 70 % de sus ventas son en el mercado estadounidense y

con los ataques que el Gobierno de Trump hizo en años anteriores a em-
presas chinas, SASENG se siente insegura. Por otra parte, desde el año
2017, la empresa ha experimentado una reducción en la venta de sus
smartphones entre 1 % y 2 % anual.
En el 2020, una cantidad importante de consumidores expresaron su in-

satisfacción por fallas en la duración de las baterías de los aparatos celu-
lares, a lo que la empresa tuvo que realizar una campaña de sustitución de
partes para mantener a sus clientes.
De igual forma, en los últimos años han surgido con fuerza competidores
en este sector (principalmente, fabricantes chinos e indios), y algunos de
estos han presentado demandas por usurpación de patentes, a lo que
SASENG ha respondido de forma negativa a cada demanda o insinuación
que se presenta.
146
Por último, la pandemia del 2020 trajo una reducción importante de pues-
tos de trabajo, cancelación de pedidos importantes e inestabilidad finan-
ciera para SASENG.
De la información que se tiene disponible, se indican las siguientes forta-

4
lezas de la empresa SASENG:
• Tiene dominio en el mercado de los teléfonos inteligentes.
• Desarrollan actividades de investigación y desarrollo para la inno-

vación de productos.
• Ha ganado premios internacionales en el área de marketing.
• Presenta dominio en mercados asiáticos.
• Tiene certificación ISO 14000 e incentiva la innovación ambiental.
Por otra parte, se presentan las siguientes oportunidades y de las cuales
puede beneficiarse:
• Realizan inversiones para diversificar su tecnología.
• Capacitan constantemente a su personal.
• Es líder en la tecnología 5G.
Los puntos débiles de la empresa dependen de la misma organización y
la colocan en un punto desfavorable en comparación con sus competido-
res. En este caso, SASENG tiene los siguientes puntos débiles:
• Dependen del mercado estadounidense.
• Presenta una reducción en sus ventas de forma constante desde

hace algunos años.
• Sus productos han presentado fallas importantes.
147
Las amenazas pueden surgir de cualquier tipo de situación. En este sen-
tido, las principales amenazas de SASENG son las siguientes:
• Percibe un incremento de competidores
• Se presentan controversias con la patente.
• Tiene incerteza financiera.
La matriz FODA de la empresa SASENG queda de la siguiente forma:
Cuadro 4.2 Matriz FODA del ejemplo SASENG
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Tiene dominio en el mercado de • Dependen del mercado

teléfonos inteligentes. estadounidense.
• Desarrollan actividades de investigación • Presenta una reducción en sus ventas

y desarrollo para la innovación de sus de forma constante desde hace
productos. algunos años.
• Ha ganado premios internacionales en el • Sus productos han presentado fallas

área de marketing. importantes.
• Presenta dominio en mercados asiáticos.
• Tiene certificación ISO 14000 e incentiva

la innovación ambiental.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Realizan inversiones para diversificar su • Percibe un incremento de

tecnología. competidores.
• Capacitan constantemente a su personal. • Se presentan controversias con la

patente.
• Líder en la tecnología 5G.
• Tiene incerteza financiera.
Como señala García (2016), el análisis FODA tiene la ventaja de que es
muy sencillo y aplicable a todo tipo de empresas, actividades, personas,
mercados o situaciones que se encuentren interactuando en cualquier tipo
de mercado.
148
El FODA, cuando se elabora de forma correcta, refleja una radiografía de
4
la situación que se está analizando. Con esta información, es posible to-
mar decisiones en la situación actual. Se recomienda realizar este análisis
de forma periódica para determinar si los objetivos planteados se están
cumpliendo o si se ha desviado de la meta establecida. Se debe tener pre-
sente que las variables cambian con el tiempo.
Por otra parte, el FODA tiene limitaciones relacionadas con su propia na-
turaleza. Tal como lo afirma García (2016), el análisis hace referencia a un
momento presente o pasado, por lo que determinar las fortalezas o debi-
lidades con respecto al entorno solo permite obtener una imagen aproxi-
mada de la realidad presente. Sin embargo, no ofrece una perspectiva es-
tratégica de la situación futura de la empresa y el contexto en el que va a
operar.
4.2 ¿Qué es el análisis CAME?

Como ya se mencionó, CAME es un acrónimo de corregir, afrontar, man-
tener y explotar; es una herramienta estratégica de negocio que funciona
como complemento al análisis FODA, y brinda información esencial para
establecer las guías de los aspectos encontrados en este.
Una vez que se finaliza el FODA, se deben revisar los objetivos del nego-
cio para establecer acciones que permitan corregir las debilidades, afron-
tar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.
En el cuadro 5.3, que se encuentra más adelante, se efectúa este análisis.
149
Determinadas las acciones que se llevarán a cabo, el siguiente paso con-
siste en realizar un CAME, ordenando, así, las acciones (Herrera, 2019,
pp. 31-32):
• Acciones para corregir las debilidades que limitan la capacidad

para innovar: supone eliminar estas debilidades a través de la
creación de actividades o, al menos, tomar las medidas que estén
en poder de la organización para no tener que enfrentarlas y que
no influyan negativamente en el plan de negocio de la empresa y
las estrategias de innovación.
• Acciones para afrontar las amenazas: consiste en ejecutar acciones

para evitar que las amenazas se conviertan en debilidades de la
organización.
• Acciones para mantener las fortalezas: de igual forma que se

busca suprimir las amenazas, se deben mantener las fortalezas, ha-
ciendo que todos los aspectos positivos resulten en una ventaja
competitiva para la empresa.
• Acciones para explotar las oportunidades: se relaciona con el

punto anterior, de manera que se crean estrategias de innovación
y planifican acciones para convertirlas en fortalezas.
Figura 4.2 Relación matriz FODA y CAME
150
Como expresan Martínez y Milla (2012), el análisis CAME sirve para
4
orientar el negocio, definir qué camino seguir una vez que el ejercicio de
análisis interno y externo se haya realizado y permite ver acciones, tareas,
tiempo y recursos.
Seguiremos empleando el ejemplo de SASENG y, partiendo del FODA
efectuado, realizaremos el CAME correspondiente.
El análisis CAME permite establecer cuatro tipos de estrategias, tal como
lo mencionan Martínez y Milla (2012):
• Estrategias defensivas (F/A): sucede cuando existen amenazas en

el entorno y la empresa tiene las fortalezas para enfrentarlas. Este
tipo de estrategias se presenta en aquellas situaciones en las que la
competencia del mercado es alta. Se busca potenciar las fortalezas
y disminuir las debilidades.
Para el caso SASENG, se propone la fortaleza de innovación y

desarrollo de la empresa para hacer frente a las controversias que
actualmente tiene con patentes, como la estrategia defensiva,
puesto que siempre existirán competidores en un entorno de libre
mercado y la incerteza financiera es una condición macro en la cual
la empresa poco puede hacer.
• Estrategias ofensivas (F/O): es cuando existen oportunidades en

el entorno, junto con puntos fuertes de la empresa. Este tipo de
estrategias buscan potenciar al máximo las oportunidades por me-
dio de las fortalezas de la empresa y que esta se vuelva más com-
petitiva.
En este caso, se sugiere incrementar la capacitación en tecnologías

5G e industrias 5.0 considerando que la empresa tiene un liderazgo
en el sector de teléfonos inteligentes, lo cual le traerá un valor agre-
gado considerable, ya que continuará a la vanguardia en este tipo
de tecnologías y con personal entrenado y motivado.
151
• Estrategias de supervivencia (D/A): es lo contrario del caso ante-

rior, aquí se tienen amenazas del entorno junto con debilidades de
la empresa. Este tipo de estrategia, como su nombre lo señala, es
sobrevivir, superarse cada día haciendo frente a las debilidades
para reducir las amenazas del entorno.
Puesto que se depende en gran medida del mercado estadouni-

dense y se percibe un incremento en los competidores, se propone
hacer una alianza estratégica con una empresa –diferente del sec-
tor de SASENG– para que mitigue los costos de distribución y am-
plíe la cobertura de mercado.
• Estrategias de reorientación (D/O): se producen cuando la em-

presa es débil en un entorno con oportunidades. En estas estrate-
gias, se busca superar las debilidades para sacar ventaja de las
oportunidades del entorno.
En este caso, se sugiere la posibilidad de explorar otros mercados

de economías fuertes, como Europa, México y Brasil, realizando
alianzas con competidores en sectores diversos con la idea de abrir
otros nichos de mercado.
En las palabras de Martínez y Milla (2012), el CAME tiene los siguientes
beneficios para la empresa:
• Alinea a todos los integrantes de una organización, logrando si-

nergia para enfocarse en lo más importante.
• Dado que todos los integrantes de una organización se orientan en

los mismos objetivos se pueden construir mejores estrategias.
• Permite identificar aspectos desconocidos de la organización,

desde fortalezas desconocidas hasta amenazas ocultas.
Es importante destacar que el análisis FODA y el posterior CAME, se apli-
can a cualquier tipo de organización indiferente a su naturaleza, tamaño
o entorno al que pertenece. La herramienta FODA/CAME permite a la
organización establecer estrategias de acción basadas en el análisis de su
situación. Es conveniente que este análisis se realice, al menos,
152
anualmente; si el entorno en que se encuentra la organización es muy di-
4
námico, deberá incrementarse la frecuencia del análisis.
Una vez que se ha completado la propuesta de estrategias analizadas
arriba para el caso SASENG, la matriz FODA/CAME tendrá un resultado
como el que se muestra en el cuadro 4.3.
Cuadro 4.3 Matriz FODA/CAME para el caso SASENG

Fortalezas Debilidades
• Tiene dominio en el mer- • Dependen del mercado es-

cado de teléfonos inteli- tadounidense.
gentes.
• Presenta una reducción en
• Desarrollan actividades sus ventas de forma cons-
de investigación y desa- tante desde hace algunos
rrollo para la innovación años.
de productos.
FODA/CAME • Sus productos han presen-
• Ha ganado premios inter- tado fallas importantes.
nacionales en el área de
marketing.
• Presenta dominio en mer-

cados asiáticos.
• Tiene certificación
ISO 14000 e incentiva la
innovación ambiental.
Estrategias ofensivas Estrategias de reorientación

Oportunidades
(F/O) (D/O)
Aumentar la capacitación Explorar otros mercados (Bra-

• Realizan inver-
profesional de los colabora- sil, México, Europa) y realizar
siones para di-
dores en tecnologías 5G e in- alianzas con competidores en
versificar su tec-
nología. dustria 5.0. sectores parciales frente a ter-
Crear incentivos y condicio- ceros, considerando la posibili-
• Capacitan cons- dad de reacción de un nuevo
nales de trabajo que promue-
tantemente a su nicho de mercado.
van las ideas innovadoras.
personal.
• Líder en la tec-
nología 5G.
153
Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia

Amenazas
(F/A) (D/A)
Desarrollar procesos efecti- Crear una joint-venture con
• Percibe un in-
vos para patentar las tecno- una empresa (ajena al sector)
cremento de
logías propias de la empresa. que disponga de una buena es-
competidores.
tructura de distribución para
• Se presentan mitigar costos.
controversias
con la patente.
• Tiene incerteza
financiera.
4.3 ¿Qué son las competencias distintivas?

Palacios (2002), citado por Lara (2012), conceptualiza las competencias
distintivas o esenciales como “los recursos y capacidades que poseen si-
multáneamente las condiciones de ser activos estratégicos, capacidades
dinámicas y estar basados en actividades intangibles” (p. 40).
Por otro lado, Sastre (2009) define el término de competencias distintivas
como aquellas características o atributos que le otorgan a una empresa
una posición competitiva mejor que la de sus competidores.
Se determina, entonces, que las competencias distintivas son la principal
fortaleza de toda organización y, por consiguiente, se deben establecer
estrategias de negocio basadas en estas.
De acuerdo con Fernández y Suárez (1996), citado por Lara (2012, pp. 40-
41), las competencias distintivas se deben clasificar de forma jerárquica
(piramidal o escalonada), de la siguiente forma:
1. Capacidades de primer nivel o estáticas, que se relacionan con las

actividades funcionales de la organización.
154
2. Las capacidades de segundo nivel o dinámicas, que permiten la

integración de las actividades funcionales e incluyen competencias
4
asociadas con el cambio y la innovación.
3. Las capacidades de tercer nivel, que incluyen las capacidades de

aprender a aprender y de aprender más rápido que los competido-
res.
Palomo (2008), considera las competencias distintivas como “comporta-
mientos observables y medibles que facilitan la generación de valor aña-
dido y ventaja competitiva sostenible y duradero para la organización”
(p. 55). De igual forma, también relaciona las competencias distintivas
con los comportamientos y habilidades de las personas y señala seis di-
mensiones de competencias (2008, p. 62):
1. Conocimientos de la organización: las personas conocen y com-

prenden lo que rodea al negocio, tanto en la parte interna como
externa, lo cual les permite dar respuestas eficaces y eficientes, y
facilitar una adaptación rápida de la organización ante los cam-
bios.
2. Visión estratégica: se anticipa, crea y desarrolla una visión clara y

estratégica para mejorar el futuro de la organización, animando a
otros colaboradores a que sigan esta línea.
3. Compromiso e identificación con la organización: comparte,

asume y se identifica con la misión, visión, valores, principios y
cultura organizacional. Alinea los objetivos personales y su actitud
profesional hacia necesidades y objetivos de la organización para
contribuir al logro de las metas establecidas.
4. Orientación al cliente: busca la comprensión y escucha activa de

clientes internos y externos, para detectar sus necesidades presen-
tes y futuras. Asesora y ofrece soluciones personalizadas e integra-
les que satisfacen y superan las expectativas y requerimientos de
los clientes.
155
5. Excelencia: demostrar interés y preocupación por la calidad y por

hacer bien las cosas para facilitar que la organización mejore de
forma continua y alcance la excelencia en sus resultados.
6. Orientación a resultados: demostrar constancia y persistencia en

alcanzar resultados que contribuyan al éxito de la organización.
Además de las dimensiones previamente mencionadas por Palomo
(2008), se incluye una más por considerarse clave para la organización, a
saber:
7. Innovación, capacidad de introducir mejoras o nuevas propuestas

de negocio a las existentes con el afán de mantener la competitivi-
dad de la organización.
Lado, Boyd y Wright (1992, p. 82), citados por Lara (2012, pp. 41-42), in-
cluyen las capacidades antes mencionadas por Palomo (2008) y proponen
un modelo de competencias en el que separan diversas categorías en fun-
ción de las actividades que se desarrollan en el proceso de generación de
valor, con el fin de identificar categorías de competencias que posean ca-
racterísticas específicas para sostener la ventaja competitiva.
Este modelo identifica las siguientes características:
• Competencias directivas: determinan la visión estratégica de la

organización, la forma de comunicarla a los colaboradores y dele-
garla para su ejecución. Estas competencias actúan como un so-
porte para el desarrollo del resto de competencias, de ahí su rele-
vancia para la generación de sostenibilidad de la ventaja competi-
tiva. Las competencias directivas son las que se sitúan en un nivel
jerárquico superior. El resto se sitúa en un mismo nivel, ya que in-
teractúan entre ellas. Entre estas competencias, encontramos la co-
municación, la toma de decisiones y problemas, la negociación, el
autocontrol, el liderazgo y el estilo de dirección.
156
• Competencias basadas en los inputs: estas competencias derivan

de la acumulación de recursos (tangibles e intangibles) y que, por
4
medio de los procesos de transformación, permiten crear nuevos
productos y servicios que dan valor a los clientes. Competencias
directivas eficaces hacen que este tipo de competencias se generen
de forma adecuada.
• Competencias de transformación: equivalen a “competencias de

arquitectura” que se encargan de convertir de forma ventajosa los
inputs en outputs. Son la combinación de los recursos y habilida-
des que se han adquirido de forma externa o se han generado a lo
interno de la organización, gracias a las competencias basadas en
inputs. Ejemplo de este tipo de competencias son las experiencias
del cliente, la excelencia operativa, la organización y la cultura.
• Competencias basadas en los outputs: este tipo de competencias

son las más visibles. Lado, Boyd y Wright (1992), citados por Lara
(2012), las definen como “activos estratégicos invisibles basados en
el conocimiento” (p. 41).
La figura 4.2 muestra la forma como estas competencias interactúan entre
sí.
Figura 4.3 Modelo de competencias de Lado, Boyd y Wright (1992),

citados por Lara (2012, p. 41)
Es Camisón (2002a, citado por Lara, 2012), quien clasifica las competen-
cias combinando criterios funcionales y de cadena de valor, e introduce
157
una estructura jerárquica de competencias, organizándolas de acuerdo
con el área funcional de la organización.
De acuerdo con el modelo que presenta Camisón (2002a, citado por Lara,
2012), las competencias distintivas dinámicas agrupan conocimiento y
aprendizaje para lo cual las organizaciones deberán establecer la forma
interna de preservar la memoria organizacional (mediante documentos,
videos, narrativas, entre otros). Estas competencias dinámicas se refuer-
zan con las de coordinación, que se representan por medio de la estruc-
tura organizacional y por las herramientas tecnológicas disponibles en la
organización para lograr su propósito, que, a su vez, se integran con las
competencias estáticas o de primer nivel como lo son las tres áreas básicas
de la empresa: marketing, finanzas y producción.
158
Figura 4.4 Modelo de competencias distintivas de Camisón (2002a), citado por Lara
(2012)
Como propone Camisón (2002a), citado por Lara (2012, pp. 43-48), la cla-
sificación jerárquica de las competencias distintivas que se observa en la
figura 4.3 es la siguiente:
• Competencias distintivas estáticas o de primer nivel: se aso-

cian con las actividades funcionales de la empresa, entre las
que destacan competencias distintivas en finanzas, producción
y mercadeo.
o Competencias distintivas en finanzas: se refieren a la ges-

tión de recursos financieros de la empresa. Incluye el co-
nocimiento del mercado financiero y la capacidad para
obtener información que genere valor. También, involu-
cra los tiempos de procesamiento en sistemas contables,
159
la capacidad de aprovechar la legislación para optimizar

la gestión de los insumos financieros, las habilidades
para incrementar reservas por medio del autofinancia-
miento, la capacidad para encontrar oportunidades de
inversión con rentabilidad superior al costo de la deuda,
la eficacia y la eficiencia en el control financiero, entre
otros.
o Competencias distintivas en producción: este tipo de com-

petencias incluye el conocimiento de disponibilidad de
proveedores, suministradores o contratistas. De igual
forma, la eficacia de los procesos en respuesta a incre-
mentos súbitos en la demanda de bienes y servicios, las
habilidades para ajustarse al diseño de productos de
acuerdo con las necesidades de los clientes, la habilidad
para la selección de locaciones para las instalaciones
productivas o la habilidad de gestión de bajos inventa-
rios sin deterioro del nivel de servicio.
o Competencias distintivas en marketing: se asocian con el

grado de eficacia de las acciones para difundir el cono-
cimiento por la empresa con el fin de lograr una repu-
tación innovadora y creativa en el mercado.
• Competencias distintivas de coordinación y cohesión o de se-

gundo nivel: facilitan la integración de ciertas actividades fun-
cionales, explorando nuevas combinaciones de recursos que se
ajusten a los cambios del mercado o que generen cambios po-
sitivos en la organización. Este tipo de competencias incluyen
procesos dedicados al desarrollo de nuevos productos.
o Competencias distintivas directivas: se refiere a aquellos co-

nocimientos o habilidades en los que la alta gerencia está
cualificada gracias a su formación, experiencia y respon-
sabilidades. Condicionan el resto de las competencias,
pues las que posee la organización se generan por las
decisiones de la dirección. Estas competencias incluyen
el conocimiento del negocio por parte de la alta gerencia,
su capacidad de análisis y toma de decisiones. También
se puede incluir la dimensión humana, por ejemplo, la
capacidad de los directivos de regular su
160
comportamiento, las reglas éticas y morales que los do-

tan de mayor credibilidad. Otra dimensión que forma
4
parte de este tipo de competencias es el liderazgo rela-
cionado con el estilo de gestión, autoridad y habilidad
para lograr compromiso por parte de los integrantes de
la organización.
o Competencias distintivas tecnológicas: se relacionan con las

decisiones de inversión, utilización y mejora de las tec-
nologías que emplea una organización en sus procesos.
Se pueden identificar cuatro dimensiones en este tipo de
competencias: mejoras en la gestión del conocimiento,
conocimiento interno explícito protegido legalmente,
conocimiento interno tácito e insertado, y la gestión de
la tecnología.
En lo que respecta a las mejoras de la gestión del cono-

cimiento, se incluye la habilidad para diferenciar tecno-
logías de producto. En cuanto al conocimiento interno
explícito protegido legalmente, se hace referencia a las
patentes de producto y procesos y a la capacidad de ge-
nerar dividendos de las patentes de la empresa. En rela-
ción con la dimensión tecnológica relacionada con el co-
nocimiento interno tácito e insertado, podemos incluir
el grado de inimitabilidad y diferenciación de las tecno-
logías de producto o proceso que se emplean, o el grado
de documentación que permitan hacerlas compartibles
y reutilizables.
Por último, respecto a la gestión de la tecnología, se in-

cluye la capacidad de gestión de tecnologías de proceso,
la capacidad de asimilar nuevas tecnologías, habilida-
des para crear y gestionar tecnologías básicas y claves
para la organización.
o Competencias distintivas organizativas: estas se refieren a

aquellos aspectos relacionados con la cultura organiza-
cional, sistemas de recompensa e incentivos, diseño or-
ganizacional o procesos organizativos.
161
 Cultura organizativa: se refiere a la capacidad de

la empresa para implantar un clima organizacio-
nal agradable, motivante y que incentive el es-
fuerzo de los colaboradores y, asimismo, que re-
chace comportamientos apáticos, pues contem-
pla aquellas normas, valores y principios de la
empresa que determinan la cultura y el clima or-
ganizacional.
 Sistemas de recompensa e incentivos. Relacio-

nan el grado de aceptación de los colaboradores
con las políticas salariales, de incentivos, recom-
pensas no monetarias y el grado de conocimiento
y aceptación de los criterios de evaluación,
desempeño y promoción.
 Diseño organizativo. Relaciona los compromisos

de la planeación y la definición de las funciones,
puestos, procesos, las relaciones de estos con la
estructura organizacional y la integración de los
recursos.
 Rutinas organizativas. La organización puede

lograr competencias distintivas en la medida que
sus procesos de control, la planificación y la coor-
dinación sean inimitables y se diferencien de las
empleadas por los competidores.
o Competencias distintivas en recursos humanos: los procesos

de reclutamiento y selección, formación, remuneración
y promoción, entre otros, se traducen de forma positiva
en el incremento de sus habilidades, conocimiento, ex-
periencias y capacidad de aprendizaje. Este tipo de com-
petencias también incluye las capacidades sociales de
los miembros de la organización: visión compartida, co-
municación efectiva, empatía, habilidades para cons-
truir redes sociales, disposición a colaborar y disposi-
ción para aceptar cambios en su entorno laboral.
• Competencias distintivas dinámicas o de innovación: se refie-

ren al enfoque en competencias dinámicas que, de acuerdo con
162
Lado, Boyd y Wright (1992), citados por Lara (2012), son las que
realmente importan para la competitividad de la empresa.
4
Abarcan capacidades relacionadas con la capacidad de apren-
der, habilidades para el uso y transferencia del conocimiento,
habilidades para gestionar la investigación y desarrollo e inno-
vación (I+D+I). Este tipo de competencias son llamadas “com-
petencias basadas en la transformación” (Lado, Boyd y Wright
1992, citados por Lara, 2012, p. 48).
Como ya se mencionó, Sastre (2009) dice que las competencias distintivas
son capacidades que la empresa realiza mejor en comparación con sus
competidores, Guerrero y Galindo (2014) enfatizan en que una evalua-
ción de lo que una organización hace mejor no se traduce directamente
en una competencia distintiva, a menos que desempeñe esa actividad de
manera competitivamente superior o mayor.
En el ejemplo de SASENG, se menciona su liderazgo de mercado en el
sector de teléfonos inteligentes y esto la ha colocado en una posición do-
minante en la industria, lo cual se convierte en una ventaja competitiva
(al ser una competencia distintiva).
La importancia que las competencias distintivas aportan a las organiza-
ciones para el diseño de estrategias se relaciona con:
• la capacidad competitiva;
• el potencial para ser la base de la estrategia de negocio, y
• la ventaja que le puede producir un mayor mercado potencial.
Es más fácil crear ventajas competitivas cuando la empresa tiene compe-
tencias distintivas en el desempeño de sus actividades, cuando sus com-
petidores no tienen competencias similares o cuando a estos les resulta
costoso o les lleva mucho tiempo imitar la competencia distintiva. Esto
163
implica que, aun cuando, en principio, las competencias distintivas no
son imitables, los competidores pueden llegar a desarrollarlas con el
tiempo.
Resumen
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es
una técnica que nos permite evaluar una empresa y el entorno en que se
encuentra, consta de dos partes: análisis interno y externo. El primero lo
componen las fortalezas y debilidades de la organización, y son elemen-
tos modificables a lo interno de la organización, lo que debe realizarse de
forma cuidadosa para no perjudicar el rendimiento de la empresa. Los
factores internos contrastan con los externos; estos últimos están com-
puestos por las oportunidades y las amenazas, los cuales no se pueden
alterar por parte de la empresa.
Las fortalezas de una empresa le proporcionan ventajas competitivas
como, por ejemplo, una fuerza de ventas altamente capacitada o un nom-
bre de marca reconocido y muy apreciado. Por otra parte, las debilidades
se refieren a deficiencias internas de la empresa.
En esencia, cualquier fortaleza puede llegar a convertirse en una debili-
dad y viceversa. Por ejemplo, la fuerza de ventas altamente capacitada es
una fortaleza, pero si es deficiente, se convierte en una debilidad. El ob-
jeto del análisis es identificar las debilidades y trabajar para minimizarlas
o transformarlas en fortalezas. La relación entre las fortalezas y las opor-
tunidades es que la empresa debe tratar de utilizar aquellas para aprove-
char las oportunidades que el mercado tiene. Al mismo tiempo, tiene que
164
estar pendiente de las amenazas para que estas no jueguen en contra de
4
los objetivos de la empresa a causa de sus debilidades.
A raíz del análisis FODA, la empresa puede formular estrategias defensi-
vas, de supervivencia, ofensivas y de reorientación, con el propósito de
alinear a los miembros de la organización para enfocarse en el logro de
los objetivos que se planificaron. Como producto del FODA, resultan las
estrategias CAME que permitirán mantener la competitividad de la orga-
nización frente a las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades
presentes en el mercado.
A partir del análisis FODA/CAME, la organización puede realizar la iden-
tificación de aquellas fortalezas que la colocan en una posición privile-
giada en el sector que opera, y formular estrategias de negocio con base
en estas fortalezas, las cuales se convierten en competencias distintivas.
Existen tres tipos de competencias distintivas: a) dinámicas o de innova-
ción, que abarcan las capacidades de aprendizaje organizacional, habili-
dades para el uso y transferencia de conocimiento; b) de coordinación o
cohesión, las cuales facilitan la integración con actividades funcionales;
c) estáticas o de primer nivel, asociadas con las actividades funcionales
de la organización, por ejemplo: finanzas, producción y mercadeo.
165
1. Seleccione una organización (preferible una pyme). Con base en lo

que se conoce de esta organización, desarrolle un FODA.
2. Para el ejercicio anterior, una vez completo el FODA, desarrolle un

CAME.
3. Identifique las competencias distintivas de la organización que se-

leccionó.
166
4
Respuestas a los ejercicios de autoevaluación
1. Seleccione una organización (preferible una pyme). Con base en lo que

se conoce de esta organización, desarrolle un FODA.
De la organización seleccionada, deberá identificar al menos 4

fortalezas (lo que hacen bien), 4 debilidades (las carencias que
tienen o donde se encuentre que tienen dificultades), 4 oportu-
nidades (con base en el mercado o contexto en el cual se en-
cuentra la organización) y 4 amenazas (con base en el mercado
o contexto en el que se encuentra la organización). Preste espe-
cial cuidado a que las oportunidades y amenazas se encuentran
fuera del alcance de la organización, es decir, están fuera.
2. Para el ejercicio anterior, una vez completo el FODA, desarrolle un

CAME.
Desarrolle el análisis CAME. Empleando una debilidad y una

amenaza, plantear una estrategia de supervivencia; por medio
de una fortaleza y una oportunidad, plantear una estrategia
167
ofensiva; con una debilidad y una oportunidad, plantear una

estrategia de reorientación, y con una fortaleza y una amenaza,
plantear una estrategia defensiva.
3. Identifique las competencias distintivas de la organización que selec-

cionó.
Las competencias distintivas son recursos y capacidades que le

otorgan a una empresa una posición competitiva superior a la
de sus competidores. De las fortalezas que determinó, selec-
cione aquella que considere que los competidores aún no tie-
nen, o bien en las cuales la organización es muy superior.
168
4
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Zumel-Jiménez, Cristina y Martínez-Martínez, Aurora. (2022). Organiza-
ción de equipos de ventas. Ediciones Paraninfo.
170
5 Definición de los beneficios
para el cliente y una
5
propuesta de valor de un
concepto de negocio
Sumario
 Concepto de innovación
 Principios de innovación
 Acciones pioneras y tipos de innovación
 Identificar oportunidades para innovar
 Design Thinking o pensamiento de diseño
 Proceso de Design Thinking
 Propuesta de negocio
 Estructura de evaluación de un plan de negocio

Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar ese capítulo, el estudiante será capaz de desarrollar la pro-
puesta de valor para la generación de beneficios al cliente a través de
competencias distintivas.
• Identificar modelos de negocio y principios de innovación según el

entorno socioeconómico de la organización.
• Describir los beneficios que se generan para el cliente en relación

con el modelo de negocio propuesto.
• Establecer indicadores en los que se refleje la relación entre la mi-

sión de la empresa y el resultado de modelo de negocio.
172
• ¿Qué es la innovación?
• ¿En qué consiste la técnica Design Thinking?
• ¿Cómo se realiza una propuesta de negocio?
• ¿Cuáles métricas se pueden emplear para validar la im-

plementación de un plan de negocio?
Palabras claves
Innovación, tipos de innovación, Design Thinking, pensamiento de di-
seño, propuesta de negocio, métricas, FODA, CAME, estructura de ne-
gocio, evaluación de negocio.
173
Guía de lectura
Este capítulo profundiza en la definición de innovación, tema desarro-
llado en el capítulo 2, la forma en cómo llevar a cabo este proceso y la
manera de presentar la propuesta de valor como resultado de la identi-
ficación de una solución u oportunidad.
Se inicia con el concepto de innovación, para lo cual se parte de pro-
puestas de varios autores y se enumeran sus principios. Posteriormente,
se presenta una clasificación de la innovación partiendo de las diferen-
tes fuerzas productivas que existen. Enseguida, se expone un grupo de
acciones emprendedoras que dan lugar a diferentes tipos de innova-
ción. Este tema finaliza con algunos elementos que inciden en la creati-
vidad y dan lugar a la generación de ideas de negocio.
Luego, se describe de manera detallada la técnica Design Thinking, la
cual se utiliza para encontrar soluciones a problemas o desarrollar ideas
de negocio. Se explica, también, cada una de las etapas del proceso de
dicha técnica.
Después, a partir del resultado del proceso de innovación (solución de
problema o creación de idea de negocio), se describe un plan de negocio
a través del cual se expone la propuesta de valor que se encontró con la
técnica de Design Thinking.
174
Posteriormente, se presentan los ejercicios de autoevaluación, los cuales
se deben resolver y revisar con base en las respuestas que se incluyen.
175
5
No he fracasado. He encontrado 10 000 formas que
no funcionan.
Thomas A. Edison
Introducción
Una vez que se ha elaborado el análisis FODA/CAME de la organización
y se han identificado sus competencias distintivas, se formulan estrate-
gias de negocio que permitan a la empresa posicionarse de forma co-
rrecta, adecuada y oportuna en el contexto que se encuentra.
La generación de estrategias de negocio es un proceso que no debe to-
marse a la ligera, puesto que de estas dependerá la continuidad de la or-
ganización. Para ello, se sugiere innovar líneas de acción que resulten
atractivas, convincentes y motivadoras para los potenciales clientes.
Las acciones de innovación les permiten a las organizaciones crear valor
para los clientes, incrementar su cuota de mercado, acceder a nuevos ni-
chos, incrementar la rentabilidad de la empresa, contribuir en la genera-
ción de valor público y en aquellas acciones que satisfacen las necesida-
des y demandas de la sociedad para el caso de la naturaleza de dicho sec-
tor.
177
Definición de los beneficios para el cliente y una propuesta de valor de un concepto de
negocio
En este capítulo, retomaremos el concepto de innovación definiéndolo
formalmente, así como los principios y tipos de innovación que existen
en la actualidad, presentaremos el pensamiento de diseño (Design Thin-
king) a través del cual se maximiza la creatividad colectiva, permitiendo
resolver problemas u oportunidades y generar valor gracias a una meto-
dología centrada en el entendimiento y cocreación alrededor de los usua-
rios de un bien/servicio.
Una vez que la organización ha definido su estrategia de innovación la
presentaremos a través de un plan de negocios, el cual tiene tres propósi-
tos: resumir la estrategia de la organización para ejecutarla a largo plazo,
asegurar el financiamiento por parte de los inversores y ayudar a predecir
la demanda comercial.
Por último, presentaremos la forma de emplear los resultados relaciona-
dos con el plan de negocio y la capacidad de innovación que se puede
generar por medio de esta herramienta.
Iniciemos, entonces, el recorrido en este apartado retomando el tema de
innovación que estudiamos en el capítulo 2, profundizando en qué con-
siste y qué es la innovación.
5.1 Concepto de innovación

Realizamos una prueba y se escribió en el buscador Google® el término
innovación y en 0,45 segundos se obtuvieron: 45 200 000 resultados,
1 180 000 videos, 360 000 noticias y 6600 libros. Para ponerlo en contexto,
se escribió también el término ciberseguridad, del que se obtuvieron
12 900 000 resultados en 0,36 segundos; del término petróleo, se obtuvieron
178
51 400 000 resultados en 0,57 segundos. La palabra innovación la encon-
5
tramos en páginas web, en noticias y en videos, forma parte de las insti-
tuciones públicas y de las empresas y se discute en diferentes ámbitos:
economía, gestión, humanidades, artes, educación, negocios, entre otros.
Se percibe como algo positivo porque se menciona en tratados de admi-
nistración y gerencia, congresos, seminarios, entre otros.
Por tanto, existe una variedad considerable de información relacionada
con este tema. Veamos algunas ideas, de diferentes autores, acerca de este
concepto en el cuadro 5.1.
Cuadro 5.1 Definiciones de innovación

Definición Autor
El proceso de introducir un producto nuevo o un Schumpeter (1934)

proceso que aporte algún elemento diferente de
lo que ya existe en el mercado.
Adoptar nuevas actividades o elementos que sean Knight (1967)

novedosos para la empresa y su mercado.
Desarrollar una nueva idea, proceso o producto Zaitman et al. (1973)

que es percibido como nuevo por las personas y
empresas en un entorno particular.
Conjunto de actividades que surgen en un deter- Pavón y Goodman

minado momento y que tienen por propósito in- (1976)
sertar de forma exitosa en el mercado una idea,
proceso y producto nuevo o mejorado.
El proceso de convertir un concepto en un pro- Manual de Frascati

ducto nuevo o mejorado y que sea potencial- (1980)
mente comercializable.
179
negocio
Innovación es un cambio social y económico. So- Drucker (1981)

cial debido a que modifica conductas entre los po-
tenciales clientes y económico porque genera ri-
queza a través de la comercialización de un bien
nuevo o mejorado.
Aplicar la imaginación para hacer de forma dife- Nelson y Winter

rente los bienes y procesos existentes y, con ello, (1982)
mejorar la capacidad actual de la empresa.
Es una idea o un bien que es percibido como Rogers (1983)

nuevo por los potenciales clientes.
Utilización de la tecnología disponible para gene- Lafuente, Salas y Ya-

rar procesos y resultados diferentes a los actua- güe (1985)
les.
Aplicación de técnicas en condiciones específicas Morín (1985)

para lograr la obtención de nuevos productos,
procesos, métodos y sistemas de información
para la empresa.
Crear un bien, servicio o proceso que es nuevo Tushman y Nadler

para la empresa. (1986)
Sinergia de una serie de actividades y tareas que Sidro (1988)

implementan una idea y que dan por resultado un
producto y servicio nuevo, el cual tiene por pro-
pósito satisfacer una necesidad específica del
mercado.
180
Aplicar la tecnología en productos, servicios y Navas (1994)
5
procesos con el propósito de que se logre algo
nuevo.
Observando la realidad contemporánea, la inno- Morcillo (1995)

vación consiste en realizar algo que hasta la fecha
nadie ha imaginado.
Proceso continuo de aprendizaje organizacional Nonaka y Takeuchi

por medio del cual se genera nuevo conocimiento (1995)
para la empresa.
El conjunto de actividades científicas, tecnológi- Manual de Frascati

cas, organizacionales, financieras y comerciales (2002)
es lo que se conoce como innovación tecnológica,
que pretenden mejorar y desarrollar nuevos pro-
cesos y productos. En este contexto, la Investiga-
ción y Desarrollo (I+D) desempeña un papel im-
portante puesto que permite identificar proble-
mas y necesidades para proponer soluciones.
Poner en práctica un proceso nuevo o mejorado Manual de Oslo

con el propósito de obtener nuevos bienes, siste- (2005)
mas de gestión, modelos de negocio para benefi-
cio de los clientes.
Fuente: Adaptado de López et al. (2007)
Otras definiciones más recientes y que vienen a enriquecer el concepto de
innovación se presentan en el cuadro 5.2.
181
negocio
Cuadro 5.2 Definiciones recientes de innovación

Definición Autor
La habilidad de emplear el conocimiento con el Cirera y Maloney

propósito de desarrollar e implementar nuevas (2020)
ideas que permitan desarrollar cambios en la
forma de producir y entregar bienes y servicios o
mejorar y cambiar la estructura organizacional.
Llevar a cabo la implementación de un producto, Kahn (2018)

servicio y proceso nuevo o mejorado con el pro-
pósito de crear valor para una empresa o socie-
dad.
Innovar consiste en presentar un producto mejo- Manual de Oslo,

rado o completamente nuevo que difiere de lo OCDE/Eurostat
existente y que se pone a disposición de clientes (2019)
potenciales.
Fuente: adaptado de Cirera y Maloney (2020), Kahn (2018) y Manual de Oslo (2018)
Se reconoce a Schumpeter como quien aportó los conceptos iniciales de
innovación. Según él, las recompensas financieras anticipadas en el fu-
turo impulsan a una persona innovadora a asumir el riesgo de comercia-
lizar un concepto novedoso (López, Montes y Vásquez, 2007).
De acuerdo con Schumpeter, esta vez citado por Castro y Fernández
(2019), no hay una única innovación, sino que, de acuerdo con la combi-
nación de las fuerzas productivas, se pueden adoptar hasta cinco formas
diferentes:
1. Introducir nuevos productos.
182
2. Introducción de un nuevo método de producción.
5
3. Apertura de nuevos mercados.
4. Adopción de nuevas fuentes de materias primas.
5. Aplicar nuevas formas de organización industrial.
Schumpeter se refiere a la innovación en términos de “productos” o de
“industria” debido a que, en la época que brinda sus definiciones, el
mundo se encontraba en la Segunda Revolución Industrial y los cambios
se daban precisamente en la industria (Castro y Fernández, 2019).
Como señala la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó-
micos (OCDE) en el Manual de Oslo del 2018, la innovación es un proceso
iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada
por un nuevo mercado y servicio y el avance tecnológico que se puede
entregar a través de actividades de definición, diseño, producción, marke-
ting y éxito comercial del invento (OCDE, 2018).
Otra definición de innovación, desde el punto de vista del emprendedor,
es la conceptualización que de este término brinda Ken Morse, citado por
Pelayo y Rodríguez (2015): “la innovación es la comercialización con
éxito de una invención novel” (la negrita es del original, p. 179).
Esta definición de Morse destaca dos elementos importantes:
• Crear algo nuevo, en cualquier ámbito, y que se pueda consi-

derar útil.
• Que el resultado de esa innovación tenga un valor comercial.

Esta es la razón que impulsa a las empresas a utilizar la inno-
vación para ser más competitivas.
183
negocio
Las definiciones anteriores tienen varios elementos en común. En primer
lugar, para dar lugar a nuevos bienes y servicios, se debe considerar que
estos son el resultado de una serie de actividades, las cuales requieren
más tiempo e implican más riesgo que otras actividades productivas. Así
también, se hace énfasis en procesos y actividades, pues se actúa sobre
esto; sobre los resultados es poco lo que se puede hacer (Castro y Fernán-
dez, 2019).
En segundo lugar, todas las definiciones coinciden en que, para conside-
rarse como tal, tienen que introducirse —los bienes y servicios— de forma
“exitosa” en el mercado.
Para finalizar este apartado, presentamos una definición propia del con-
cepto de innovación como el conjunto de actividades que dan por resultado la
mejora o creación de un proceso, bien o servicio, que busca satisfacer una necesi-
dad en un grupo específico de personas o en la sociedad.
5.2 Principios de la innovación

La innovación permite a las empresas interactuar de forma dinámica y
competitiva, así como capturar una parte importante del mercado; de tal
manera, muchas organizaciones han logrado superar paradigmas obsole-
tos que les impedían tener éxito. Algunos elementos que obligan a las
empresas a considerar la innovación como una necesidad, en lugar de una
opción, incluyen la economía del conocimiento, las crecientes expectati-
vas de los consumidores, los avances científicos y tecnológicos, y la com-
petencia y la rivalidad entre empresas. Asimismo, si las ventas de las em-
presas se han mantenido constantes, el producto o servicio original no
184
puede dejar de ser innovador, tampoco pensar que los cambios y las me-
5
joras son innecesarios.
Domingo (2013) afirma que la innovación supone incertidumbre y riesgo;
sin embargo, siguiendo una serie de principios que se enumeran ense-
guida, se pueden evitar los errores.
Flores (2010, pp. 58-81) propone cinco principios básicos para crear una
actitud innovadora:
• Habituarse a vivir en la incomodidad.
• Tener siempre una actitud de punto de salida.
• Las personas innovadoras actúan como filtro de conocimiento.
• Los innovadores son aplicadores de conocimiento.
• Los innovadores necesitan colaborar con otras empresas y per-

sonas.
Este mismo autor señala que vivimos en un mundo donde las oportuni-
dades surgirán rápidamente y necesitaremos estar preparados para esta-
blecer y desmantelar estructuras organizacionales individuales y planes
de aprendizaje para aprovechar las oportunidades que se presenten. La
falta de conocimiento sobre el manejo de la incertidumbre, eventual-
mente, se convertirá en un problema grave, puesto que es necesario acep-
tar el reto de explorar nuevas ideas de negocio.
Actuar como si siempre hubiera una ruta de escape es esencial para desa-
rrollar un nuevo estilo de gestión. Para lograrlo, debemos ser capaces de
montar y desmontar rápida y frecuentemente nuestra infraestructura, con
el fin de que pueda modificarse para aprovechar cada nueva oportunidad
185
negocio
que se presente. Según Flores (2010), el pasado solo sirve para traernos al
presente y aclarar nuestros objetivos actuales más que para justificar el
futuro. Este autor asegura que, a pesar de esto, debemos estar constante-
mente preparados para abrir nuevos caminos y reintroducirnos en entor-
nos desagradables.
A partir de conocimientos previamente adquiridos, los sujetos y las orga-
nizaciones creativas sirven como un filtro especial e individual que puede
producir nuevos conocimientos. La persona innovadora es la que usa de
manera consistente buenos conocimientos interdisciplinarios para el lo-
gro de una meta específica. Este conocimiento se obtiene de la vida diaria,
la experiencia laboral, la pasión por el trabajo, la educación y otras fuen-
tes.
Por último, el mismo autor (Flores, 2010) enfatiza en la necesidad de tra-
bajar con otras organizaciones o personas. Es necesaria la colaboración
intrapersonal, ya que el mundo está mejor preparado para emprender o
realizar una actividad que para participar en una competencia. El valor
de las personas y empresas innovadoras no está en sacar provecho de una
sola idea, sino en generar nuevas ideas constantemente.
Veamos, a continuación, qué tipos de innovación y acciones pioneras se
pueden desarrollar.
5.3 Acciones pioneras y tipos de innovación

Dar lugar a productos y servicios nuevos no es una tarea simple, y per-
manecer en constante innovación es aún más difícil. A las personas
186
emprendedoras que realizan este tipo de acciones, se les conoce como
5
“pioneras”. Estas acciones, de acuerdo con Gil (2007, p. 84), se clasifican
así:
• Acción espontánea, fortuita. Cuando una sola persona o un

grupo de personas son precursores de una idea o propuesta
que no existe en el mercado.
• Acción deliberada, organizada. Se encuentra constituido por

un grupo de personas, que pueden ser administradores o co-
merciantes; por lo general, los de tipo comerciantes se convier-
ten en empleados del proyecto de innovación.
• Acción seudopionera. Se trata de una idea que puede parecer

novedosa, pero que no es más que una imitación de otra en
forma ingeniosa y se hace pasar por una solución o aporte
nuevo para la sociedad.
Esta misma autora (Gil, 2007), clasifica los tipos de pioneros como:
1. Pioneros de productos. Son personas o grupos de personas que

proponen nuevos procesos, bienes y servicios. No necesariamente
fundan una empresa, sino que pueden surgir dentro de una orga-
nización y proponen alternativas para generar soluciones.
2. Pioneros de mercados. Son personas o grupos de personas que tie-

nen como propósito conquistar un sector del mercado con nuevos
productos o servicios.
3. Pioneros de productos y mercados. Es una combinación de los dos

anteriores, en los que una persona o grupo de personas proponen
nuevos procesos, productos o servicios para un sector de mercado
existente, o bien para desarrollar uno completamente nuevo.
4. Pioneros decisivos o de acciones pioneras. Son personas que po-

seen un nivel de influencia, de manera que motivan a otros para
que propongan nuevas ideas que brinden soluciones a problemas
o necesidades específicas.
187
negocio
5. Promotores técnicos de la acción pionera. Son personas que tie-
nen gran experiencia y conocimiento, de manera que pueden pro-
poner ideas para encontrar soluciones nuevas a problemas o nece-
sidades específicas.
Una vez revisadas las acciones pioneras y la clasificación de tipos de pio-
neros se verá la forma de identificar las oportunidades para llevar a cabo
la innovación.
5.4 Identificar oportunidades para innovar

Las personas enfrentan diferentes problemas y oportunidades, para cada
una de estas situaciones, por lo general, se plantean ideas o posibles ac-
ciones para solucionar la situación; sin embargo, Fernández (2005) indica
que una idea no es una solución, ya que, para resolver una circunstancia
(problema u oportunidad), se debe generar una considerable cantidad de
ideas, posteriormente evaluar cada una y, por último, seleccionar algunas
(o bien desechar todas e iniciar de nuevo el proceso) para implantar una
solución.
Peters y Waterman (2017) dicen en su libro titulado En busca de la excelen-
cia, que las reglas de oro de la excelencia no son pocas, todo lo contrario,
pero pueden limitarse a dos: marketing e innovación.
La innovación es la capacidad de crear algo nuevo que sea de utilidad y
que se pueda llevar a la práctica. En el nivel más básico y simple, es hacer
algo que antes no existía.
Hacer algo completamente nuevo, que da un valor sorprendente e ines-
perado no es evidente ni tampoco fácil. Sin embargo, para nuestro
188
entendimiento, y parafraseando la definición que ya se dio al final de la
5
sección 5.1, innovación será la capacidad de crear algo nuevo, que, además, sea
de utilidad para la sociedad y que se pueda poner en práctica.
Es difícil encontrar una actividad humana en la que no pueda aplicarse la
creatividad. De acuerdo con Fernández (2005), son varios los elementos
que actúan para lograr creatividad:
• La improvisación. Son acciones súbitas, sin preparación,

usando lo que se dispone en el momento.
• La intuición. Percibir una situación o idea, sin necesidad de lle-

var a cabo el proceso de razonamiento lógico. La intuición esti-
mula la creatividad. Fred Smith, el fundador de FedEx dijo: “si
se desea innovar, se tiene que ser capaz de formular juicios in-
tuitivos” (p. 8). La intuición nos hace tomar riesgos en donde
muchas veces la lógica fracasa.
• La invención. Inventar es descubrir cosas nuevas o desconoci-

das.
• Los hemisferios cerebrales. Según los expertos en neurocien-

cias, existen dos formas de pensar según utilicemos los hemis-
ferios del cerebro. En el hemisferio izquierdo residen el pensa-
miento lógico, el racional, el conceptual, el deductivo, el mate-
mático y el concreto, el que trabaja con las cosas. Por otra parte,
en el hemisferio derecho se encuentran el pensamiento crea-
tivo, el divergente, el emocional y, el simbólico, el que trabaja
con las personas.
• El talento. Se refiere al conjunto de habilidades artísticas e in-

telectuales, entre las que se halla la capacidad creativa.
• La serendipia (serendipity). Significa que, de manera fortuita

o al azar, se descubren nuevas cosas.
La creatividad es, entonces, un trabajo sistemático y emplea técnicas que
se valen de la imaginación, intuición, invención, improvisación y
189
negocio
serendipia (serendipity). La innovación es la siguiente fase de la creativi-
dad en la que se ponen en práctica las ideas.
Se estudiará, ahora, cómo se puede utilizar el pensamiento de diseño para
aplicarlo a un modelo de negocio.

Startup
El término hace referencia a una
empresa nueva que, por el tipo de
modelo de negocio y empleo de
tecnologías recientes, incrementa 5.5 Design Thinking o pensamiento de diseño
sus posibilidades de éxito en el
mercado. Design Thinking se puede aplicar en cualquier tipo de organización. Se-
rrano y Blázquez (2015) indican que esta herramienta permite:
a) resolver problemas de forma creativa;
Design Thinking b) diseñar y desarrollar nuevos productos o servicios;

Es el proceso de pensar un diseño
que permita la reducción de los
gastos e incrementar el éxito en la
c) rediseñar procesos de negocio;
forma de enfrentar y resolver un
problema. d) crear empresas (startup), y
e) crear planes de negocio, entre otras.
¿Qué es el Design Thinking? Serrano y Blázquez (2015, p. 17), indican que
consiste en reducir los riesgos e incrementar las posibilidades de éxito
para enfrentar y resolver un problema. El proceso inicia enfocándose en

En este enlace podrá encon-
trar un artículo titulado De-
las necesidades de las personas, a partir de lo cual se crean prototipos y
sign Thinking, escrito por Tim se prueban hasta llegar a una solución que sea técnicamente viable y eco-
Brown:
nómicamente rentable.
https://www.uned.cr/qr/q
lptzvhD8R
En el Design Thinking no se diseña como tal, sino que es pensamiento de
O bien, puede escanear el código diseño, con base en la observación de la conducta de las personas respecto
QR.
de un bien o servicio para luego desarrollarlo.
190
En las palabras de Tim Brown, profesor de la Universidad de Stanford y
5
director general de IDEO (empresa de diseño y consultoría con oficinas
en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Japón y China) y considerado
por muchos el proponente de esta herramienta para el mundo de los ne-
gocios, citado por Serrano y Blázquez (2015), el Design Thinking com-
prende una serie de actividades y técnicas que pretenden hacer “coincidir
las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y
con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para
el cliente y en una oportunidad para el mercado” (p. 18).
Esta técnica, tal como lo señala Amadó (2020), consiste en cinco etapas.
Aunque estas son secuenciales, es recomendable “ir hacia adelante o ha-
cia atrás en cualquier momento, ya sea para recoger más información, re-
ajustar la definición del problema o generar más ideas [sic] entre otras.”
(p. 22).
Empatía Definir Idear Prototipar Probar
Figura 5.1. Etapas del Design Thinking
Uno de los modelos más utilizados en la definición de las etapas del De-
sign Thinking es el propuesto por la D.School que se explica enseguida
(Amadó, 2020, p. 23).
El objetivo del Design Thinking es encontrar soluciones innovadoras a par-
tir de una problemática y un reto, para ello, se requiere tener presente tres
191
negocio
aspectos clave: a) el negocio, b) los valores humanos, y c) la tecnología
disponible (Echegaray, Urbano y Barrutieta, 2017).
En la actualidad, Design Thinking se complementa con otras dos técnicas:
Lean Startup y Agile. Enseguida, explicaremos brevemente cada una de
estas técnicas y luego las integraremos en un solo modelo para aplicarlo
a un ejemplo.
De acuerdo con Ries (2012), la empresa Toyota desarrolló un modelo lla-
mado Lean Manufacturing. Posteriormente, paso a llamarse Lean Startup y
organiza de forma radical los sistemas de producción y, por consiguiente,
su oferta. Generar conocimiento entre los trabajadores y estimular su
creatividad es parte de los principios de la técnica incorporando, además,
la reducción del tamaño de los lotes por producir, producción justo a
tiempo, gestión óptima de niveles de inventario y disminución de tiem-
pos de fabricación.
Lean Startup adapta sus principios al espíritu emprendedor y propone a

Conocimiento validado quienes emplean la técnica que planteen diferentes tipos de acciones a
Indicador para validar si las star-
tups están progresando (Ries, como tradicionalmente se hacen las cosas. Esto es lo que se conoce como
2012).
conocimiento validado al identificar fuentes de desperdicios que afectan
la actividad empresarial.
Por otra parte, la herramienta Agile se utiliza para la gestión de proyectos
mediante un enfoque iterativo, de tal manera se pueden realizar entregas
frecuentes, incrementales y coherentes con el producto final que se espera
por parte de los usuarios. Por la naturaleza dinámica de los proyectos, la
técnica es útil para no sufrir retrasos por cambios y solicitudes por parte
192
de los usuarios finales que se puedan presentar durante la ejecución del
5
proyecto (Clark, 2020).
Al integrar las tres metodologías, se tiene:
• Design Thinking: ayuda a descubrir el problema, comprender

las necesidades de los clientes y empatizar con ellos.
• Lean Startup: proceso para implementar la solución y, con base

en entregas iterativas que generen aprendizaje y conocimiento,
lograr la entrega de la solución que satisfaga expectativas y ne-
cesidades de los clientes.
• Agile: permite optimizar los recursos necesarios para desarro-

llar la solución y construirla de forma iterativa.
Una ilustración de cómo se integran las tres técnicas antes mencionadas
se muestra en la figura 5.2.
Figura 5.2 Integración del Design Thinking, Lean Startup y Agile
Bajo este enfoque, los pasos antes descritos de Design Thinking consistirán
en:
• Descubrir y comprender el problema por resolver.
193
negocio
• Establecer un marco de soluciones y analizarlas con los patro-
cinadores (stakeholders).
• Proponer ideas para la posible solución.
• Elaborar un prototipo.
• Probar, analizar y mejorar (si es posible) la solución.
Se analizará ahora el proceso para aplicar la metodología de Design Thin-
king.
5.6 Proceso Design Thinking

Tal como se ha mencionó previamente, la técnica se puede emplear para:
• Resolver un problema.
• Crear un negocio.
Ambas situaciones tienen dos elementos en común: a) el diseño centrado
en el usuario, que es el eje de cualquier desarrollo basado en Design Thin-
king; y b) que se desarrolla con base en una necesidad real, no se hace
nada superficial para resolver una problemática o una necesidad de un
grupo determinado de personas; estos elementos establecen el punto de
inicio de la metodología: ¿qué voy a hacer?
Una vez que se tiene la comprensión de lo que se va a hacer, se pasa a la
primera etapa: empatía, es decir, entender lo que se va a hacer. No se
puede resolver un problema si este no se entiende; no se puede crear un
negocio si no se entiende cuál es la necesidad.
194
Una forma de comprender la problemática es utilizar las siguientes técni-
5
cas:
¿Cómo construir un árbol de problemas?
La técnica se desarrolla de forma colaborativa (entre varias personas) y permite organi-

zar las ideas para identificar problemas, causas y efectos. Como resultado de este pro-
ceso, se obtiene un modelo de relaciones causales relacionadas con un problema especí-
fico.
Para construir el árbol, se inicia identificando de un grupo de problemas, el más impor-

tante, que será el tronco del árbol. Luego se asociarán las causas del problema, es decir,
las raíces del tronco y sus consecuencias, las ramas del árbol. Tanto las raíces como las
ramas pueden tener principales y secundarias (CISE-ESPOL, s. f.). Veamos un ejemplo.
Figura 5.3 Ejemplo de árbol de problemas
195
negocio
La siguiente fase es definir, la cual es importante porque permite ser muy
específico. Las personas siempre preguntan cuando las cosas no están cla-
ras. Una de las herramientas que nos apoya en esta fase es el perfil del
usuario, pues se deben conocer las características de este, como el lugar
de habitación, gustos y preferencias, edad, entre otros; existen herramien-
tas complementarias que se pueden emplear de forma transversal, es de-
cir, en varias etapas, tales como el grupo focal, el cual permite tener un
muestreo mucho más significativo del usuario y de las actividades que
desempeñan. Esta herramienta se puede utilizar más adelante en la etapa
de testeo.
Si desea conocer más sobre el Otra herramienta que aporta a esta fase es el mapa de empatía, que per-
mapa de empatía, puede consul-
tar el libro Design Thinkg. Lidera mite conocer las características específicas del usuario y qué es lo que en
el presente. Crea el futuro, de Ma-
nuel Serrano Ortega y Pilar Bláz- definitiva vamos a hacer.
quez Ceballos.
Design Thinking dispone de muchas herramientas, por ello, se recomienda
acompañarse de un experto para que nos oriente acerca de cuáles son más
apropiadas de acuerdo con nuestra realidad.
Una vez que se ha definido quién es el usuario, sus características y pro-
blemática que estamos trabajando, se puede enfocar el proyecto en tres
escenarios: a) crear un producto, b) crear un servicio, y c) generar una
idea de negocio. Esto depende de las fases de empatía y de definición. En
un proyecto Design Thinking bien estructurado solo hasta la fase de defi-
nición, se sabrá qué se va a hacer. Incluso con conocimiento de cuál es la
problemática, no se sabe si la respuesta será un producto, un servicio o
una idea de negocio. Recolectar la información guiará el desarrollo de lo
196
que se está haciendo, así como también cabe la posibilidad de que un pro-
5
ducto o un servicio que ya existe se convierta en una idea de negocio.
¿Cómo construir un mapa de empatía?

Esta herramienta permite identificar el cliente ideal de una empresa. Es conocida tam-
bién como Buyer Persona. El objetivo de la técnica es ponerse en el lugar del cliente para
conocer y comprender cuáles son sus necesidades y expectativas. Construir un mapa de
empatía es un proceso sencillo, el cual enumeramos en cinco pasos:
1. Seleccionar un segmento de clientes.
2. Identificar el propósito del segmento de clientes.
3. Identificar las necesidades y frustraciones.
4. Identificar las expectativas.
5. Organizar y priorizar las necesidades y expectativas de los clientes.
Veamos un ejemplo:
¿sobre qué temas le agrada conversar?
Figura 5.4 Ejemplo de mapa de empatía
197
negocio
Cuando ya se tiene claro lo que se hará, se inicia la fase de idear, esto es,
crear múltiples alternativas, para lo cual se tienen varias herramientas
como la lluvia de ideas, propuesta de valor y se puede emplear el lienzo

Modelo de negocio
Es un plan estructurado en el que
Canvas si se enfocara en una propuesta de negocio. Es necesario tener
se compilan todos los aspectos
clave de una empresa: marketing, presente que cualquier proyecto con Design Thinking debe llevar una pro-
operaciones, recursos humanos,
financieros, entre otros. Se utiliza puesta de valor. No siempre habrá un modelo de negocio, pero sí pro-
para definir la forma en la cual se
iniciará el posicionamiento de los puesta de valor (es la herramienta más importante), ya que representa la
bienes y servicios de la empresa,
quiénes serán los clientes y la promesa que el cliente espera recibir por parte de la empresa.
forma de obtener la financiación
del nuevo negocio.
La siguiente fase es el prototipado. Existen varias herramientas que nos
pueden ayudar como el prototipado en papel, el mapa de experiencia del
usuario, la infografía, y el storyboard, entre otras. En esta etapa, se elabo-
ran diferentes propuestas y se define cómo estas ayudan a resolver la pro-
blemática.
Prototipado en papel
Hoy día utilizamos smartphones, tabletas y computadoras que nos permiten hacer
fácilmente un boceto para que lo valide un tercero. La tecnología es buena, pero
no siempre se encuentra al alcance de todos. Además, en ocasiones, resulta más
sencillo brindar una explicación en un boceto en lugar de veinte correos. La tec-
nología ayuda mucho, pero no hay que olvidar que el papel y el lápiz no requieren
ningún tipo de aprendizaje tecnológico.
198
Realizar un prototipo en papel permite descubrir problemas de usabilidad o fun-
5
cionalidad en una etapa muy temprana del proyecto, favorece la comunicación,
consume pocos recursos, puede ser utilizado por cualquier persona, es fácil de
construir y modificar; si bien es cierto esta herramienta no es tecnológica, ayuda
a definir problemas tecnológicos.
Se requieren de cuatro fases para emplear esta técnica:
• Descubrimiento, que consiste en entender y comprender el verdadero

problema dejando de lado las suposiciones.
• Definición, en la que se definen las hipótesis y cómo se van a medir los

resultados.
• Conceptualización, que es listar todos los problemas detectados para

empezar a diseñar soluciones.
• Validación, se testean todas las hipótesis para validar si realmente so-

lucionan un problema.
Figura 5.5 Ejemplo de prototipado en papel de una página web
Una vez que se han creado los prototipos, estos se deben evaluar para com-
probar su funcionalidad.
199
negocio
La fase siguiente es el testeo. Es necesario considerar que cualquiera que
sea la evaluación por realizar, siempre debe efectuarse con los usuarios.
Se puede utilizar un grupo focal o un mapa de trayectoria. En esta fase,
puede suceder que ninguno de los prototipos funcione, por tanto, se re-
gresará a la fase de prototipado para crear uno que sirva.
Finalmente, se llega a la fase de implementar que se realiza cuando se ha
superado y validado la funcionalidad de la solución. En esta fase, se ge-
nera un plan de marketing y estrategias de comunicación. Si se está solu-
cionando un problema, es probable que no venda nada, pero es necesario
que las personas participen y tengan conocimiento de la existencia de una
solución (es la importancia de la estrategia de comunicación).
200
El proceso completo se ilustra en la figura 5.6.
Figura 5.6 Proceso Design Thinking
Una vez que logramos el resultado final, se presenta la propuesta de ne-
gocio.
5.7 Propuesta de negocio

El resultado de un proyecto de Design Thinking aporta una solución a una
carencia que se ha identificado en un grupo de personas. Es el momento
de plasmar la propuesta de negocio, que no es más que un “plan de ne-
gocios”, y tal como afirma Viniegra (2015), es la planeación de una orga-
nización o corporación en su conjunto, tomando en cuenta cada uno de
sus principales componentes o áreas funcionales (tales como
201
negocio
administración, finanzas, mercadeo y operaciones, entre otros) y cómo
cada una interactúa con los demás.
Este mismo autor señala que el plan de negocios brinda a los gerentes la
capacidad de ver cómo deben funcionar varios departamentos, esto para
lograr con éxito los objetivos establecidos.
Los inversionistas pueden estar seguros de que el proyecto ha sido cui-
dadosamente pensado porque incluye un plan de negocios, lo que incre-
menta las probabilidades de éxito. Esto se debe a haber decidido que
existe un mercado para el producto o servicio, que es lucrativo producirlo
u operarlo y se manejará hábilmente para asegurar el éxito a largo plazo
Algunas personas confunden un plan de negocios con un estudio de fac-
tibilidad, un plan estratégico o una evaluación de proyecto en más de una
ocasión. Se realizará una comparación rápida de cada una de estas herra-
mientas de planificación para comprender su función y alcance.
Un plan de negocios, como lo expresa Weinberger (2009), contiene todos
los datos necesarios para evaluar un negocio, así como las reglas genera-
les de operación para ponerlo en marcha.
La autora afirma que existen diferentes tipos de planes de negocios, de-
bido a que estos se adaptan a los requerimientos particulares de cada em-
presario o forma de organización. Estos son algunos de los mejores ejem-
plos de nuestro medio:
• Plan de negocios para empresas en marcha. Se utilizan en em-

presas en funcionamiento que amplían sus divisiones comer-
ciales a medida que pasa el tiempo y ganan terreno en el
202
mercado para mejorar su base de clientes y su rentabilidad. Sin

embargo, el crecimiento no planificado podría hacer que la or-
5
ganización se quede sin recursos y esté condenada al fracaso.
En un plan comercial operativo, la nueva empresa se evalúa

por separado, pero los costos fijos para toda la organización de-
ben distribuirse entre todas las unidades operativas, incluida la
nueva. En el plan de negocios, una empresa que recién inicia es
incapaz de resaltar sus debilidades y fortalezas, así como las
habilidades gerenciales del grupo empresarial.
• Plan de negocios para nuevas empresas. Previo a la puesta en

práctica de una idea o concepto, el plan de negocios se utiliza
como herramienta para diseñar la forma y estructura de la em-
presa. El plan, eventualmente, se convertirá en una base para
realimentar a la empresa, lo que permitirá estimar, corregir e
implementar los cambios prospectivos que se realizarán du-
rante la puesta en marcha.
Enseguida, se presenta un cuadro que comprende las herra-

mientas de plan de negocios, el plan estratégico, el estudio de
factibilidad y la evaluación de proyectos en el cual se comparan
sus objetivos, alcance y enfoque para comprender mejor la idea
de una propuesta de negocio.
CUADRO 5.3 Comparación de objetivos, alcances y enfoque de un plan de

negocios, un plan estratégico, un estudio de factibilidad y la
evaluación de proyectos
Herramienta
de Objetivo Alcance Enfoque
planificación
Plan de Evaluar el poten- Analizar oportu-
negocios cial comercial y • Análisis del nidades y viabili-
la sostenibilidad contexto de dad de mercado,
de los aspectos mercado. técnica y econó-
técnicos, econó- mica.
micos, sociales y • Análisis in-
ambientales de la terno.
empresa.
203
negocio
• Modelo de ne-
gocio de la
empresa.
• Planificación
estratégica.
• Estrategias de
acción para
áreas particu-
lares.
• Demostrar la
viabilidad del
plan de nego-
cio.
Plan Establecer la es- Proyección de la

estratégico trategia a largo • Análisis del organización a
plazo de la orga- contexto del largo plazo.
nización basada mercado.
en un examen del
entorno (interno • Estrategia de
y externo) de la organiza-
esta. ción que in-
cluye: visión,
misión, objeti-
vos estratégi-
cos y valores
instituciona-
les.
Estudio de Comprender la Presentar el aná-

factibilidad viabilidad de po- • Análisis de lisis de la viabili-
ner en práctica mercado. dad del proyecto
una idea de in- desde el punto
versión y, al • Evaluación de de vista opera-
mismo tiempo, funcionalidad tivo y técnico.
identificar los técnica.
elementos cru-
ciales del pro-
yecto.
204
• Análisis admi-
nistrativo.
• Análisis finan-
cieros. 5
Evaluación Comprender la Con base en el Evaluación del
de proyectos viabilidad econó- flujo de caja se de- proyecto desde
mica y financiera terminan el valor el punto de vista
de la empresa. presente y la tasa económico: li-
Comparar el mo- interna de re- quidez y rentabi-
vimiento de entorno. lidad.
trada y salida de
dinero.
Fuente: Adaptado de Weinberger (2009)
• Plan de negocios para inversionistas. La redacción del plan

debe ser tal que sea atractivo para los intereses de los potencia-
les inversionistas. Se incorpora la información completa de la
idea de negocio y, principalmente, los aspectos financieros que
permitan visibilizar la viabilidad económica y el retorno a la
inversión.
• Plan de negocios para administradores. El propósito de este

tipo de plan es brindar el detalle necesario de forma que guíe
las operaciones de la organización. Este tipo de plan suele in-
cluir mucho detalle presentando objetivos, estrategias, proce-
sos y presupuestos de las áreas funcionales de la empresa. Sue-
len ser documentos que superan las cien páginas debido a su
nivel descriptivo.
Ahora tenemos una mejor comprensión del tipo de herramienta que se
puede emplear para redactar el plan de negocio, enseguida se verán las
partes que componen este documento.
205
negocio
5.8 Estructura y evaluación de un plan de

negocio
No existe un formato único o reglas de obligado cumplimiento. De hecho,
cada propuesta de valor obliga a realizar cambios en la estructura del do-
cumento. El plan de negocio debe tener lógica y coherencia para relacio-
nar cada aspecto que lo conforma.
Independiente de la estructura que se adopte, el plan debe proporcionar
información clara y concisa de todos los aspectos de la propuesta de va-
lor, lo que incluye aspectos prácticos, funcionales y de gestión, de costes,
de comercialización y de rentabilidad, entre otros.
A continuación, se presentan las partes imprescindibles de un plan de ne-
gocios, al cual se le puede incorporar más información con base en las
necesidades del proyecto:
1. Resumen ejecutivo.
2. Descripción de la idea de negocio.
3. Análisis del contexto de mercado y de la organización.
4. Análisis de situación.
5. Plan de mercadeo.
6. Plan técnico.
7. Plan de recursos humanos.
8. Plan de constitución legal.
9. Plan económico-financiero.
10. Plan de contingencia.
11. Conclusiones.
206
Independiente del tipo de plan de negocios que se adopte, es importante,
5
además de la descripción detallada de cada apartado, que también se
acompañe de la forma en la cual se evaluará si los objetivos del plan se
cumplen. Para ello, lo más recomendable es emplear indicadores de
desempeño, conocidos como KPI (Key Performance Indicator, por sus siglas
en inglés), y se refiere a los indicadores que tienen un impacto causal sig-
nificativo en los resultados estratégicos de la organización (Bernárdez,
2008).
En el siguiente capítulo, se verá cuáles indicadores clave de desempeño
se pueden emplear para medir los resultados del plan de negocios.
Resumen
En el capítulo 2, se inicia el estudio del concepto de innovación. En el pre-
sente capítulo, se profundizó en el concepto y, después de realizar un re-
corrido por diversos autores, se culmina con una definición propia del
concepto. Se rescata que todas las definiciones presentadas poseen dos
elementos en común: en primer lugar, el resultado de una serie de activi-
dades que dan por resultado nuevos bienes o servicios, o bien mejorados;
en segundo lugar, para que una innovación se considere como tal, debe
ser exitosa su introducción en el mercado consumidor.
Una vez que se define el concepto de innovación, se presentaron cinco
principios básicos, sugeridos por Flores (2010), para crear una actitud in-
novadora:
• Habituarse a la incomodidad.
• Tener actitud de punto de salida.
207
negocio
• Los innovadores actúan como filtro de conocimiento.
• Las personas innovadoras son aplicadoras de conocimiento.
• Los innovadores necesitan colaborar con otras empresas y perso-

nas.
Se pueden clasificar las acciones pioneras en tres, a saber:
• Acción espontánea o fortuita.
• Acción deliberada u organizada.
• Acción seudopionera.
De forma similar, se tienen los siguientes tipos de pioneros: de productos,
de mercados, de productos y mercados, decisivos o de acciones pioneras,
y promotores técnicos de la acción pionera.
Por otra parte, de acuerdo con Fernández (2005), los elementos que ac-
túan para lograr la creatividad son: a) la improvisación, b) la intuición,
c) la invención, d) los hemisferios cerebrales, e) el talento, y f) la serendi-
pia (serendipity). La creatividad requiere de todos estos elementos y el re-
sultado será una idea para aplicarla a un modelo de negocio.
Una de las herramientas más dinámicas y prácticas es el Design Thinking,
que permite incrementar las posibilidades de éxito para resolver y enfren-
tar una problemática particular. La técnica busca alienar las necesidades
particulares de las personas con lo que técnicamente es viable que, ade-
más, sea estratégicamente comercial para una empresa, con lo cual se ge-
neran oportunidades de mercado y valor agregado para los clientes. De-
sign Thinking comprende cinco etapas no secuenciales, puesto que se
puede avanzar de atrás hacia adelante y viceversa, a saber: 1) empatizar
208
con las necesidades de los clientes, 2) definir un proceso de generación de
5
ideas, 3) idear posibles soluciones, 4) elaborar el prototipo de la solución
seleccionada, y 5) prueba de la solución.
La técnica Design Thinking se puede complementar con otras dos herra-
mientas: Lean Startup y Agile. La primera facilita el proceso de implemen-
tación con base en entregas iterativas que generan aprendizaje y conoci-
miento compartido, de manera que se obtenga una solución satisfactoria
para todas las partes; por otra parte, Agile es una herramienta que permite
optimizar los recursos para el desarrollo de la solución.
El resultado que ofrece un proyecto Design Thinking es una solución que
es únicamente un plan de negocio, el cual incrementará las posibilidades
de éxito de la idea.
Existen diferentes planes de negocio: a) empresas en marcha, b) nuevas
empresas, c) negocios para inversionistas, y d) negocios para administra-
dores.
209
negocio
y, de esta forma, desarrollar su autorregulación del proceso de aprendi-
zaje.
1. Si se quiere definir el concepto de “innovación”, ¿cuáles ele-

mentos son clave para ello?
2. Brinde un ejemplo de lo que sería una acción seudopionera.
3. De acuerdo con los tipos de innovaciones que se presentaron

en este capítulo, en una actividad colaborativa (3 o 4 personas)
realicen una lluvia de ideas de productos, servicios y procesos
que no existen actualmente y completen el siguiente cuadro:
210
Tipo de
1 2 3
innovación
5
Campo técnico Nuevos Nuevos Nuevos
y tecnológico productos materiales procesos
Campo Nuevos tipos Nuevos Nuevas formas
comercial de sistemas de de pago
publicidad distribución
Campo Nuevos Nuevos Nuevas formas
organizacional puestos de procedimientos de estructura
trabajo organizacional
4. Piense en un producto que le gustaría comercializar por medio de

una página web o red social, emplee la técnica de “prototipado en
papel” para diseñar su página web.
5. Reflexione acerca de un problema que tiene su comunidad, em-

presa o en su hogar. Desarrolle un árbol de problemas para esta
situación.
211
negocio
Respuestas a los ejercicios de autoevaluación
1. Si se quiere definir el concepto de “innovación”, ¿cuáles elementos

son clave para ello?
Se deben considerar dos elementos: a) la creación de algo nuevo
y que sea de utilidad, b) que el resultado de la innovación tenga
un valor comercial.
2. Brinde un ejemplo de lo que sería una acción seudopionera.
Las acciones seudopioneras se caracterizan por acciones enga-
ñosas de personas que aparentan ser más de lo que son en reali-
dad. Un ejemplo sería alguien vendiéndonos un servicio de
guardería de mascotas como una novedad, cuando en realidad
es un servicio que tiene muchos años de existir en nuestro país.
3. De acuerdo con los tipos de innovaciones que se presentaron en este

capítulo, en una actividad colaborativa (3 o 4 personas) realicen una
lluvia de ideas de productos, servicios y procesos que no existen ac-
tualmente y completen el siguiente cuadro:
212
Tipo de
1 2 3
innovación
5
Campo técnico Nuevos Nuevos Nuevos
y tecnológico productos materiales procesos
Campo Nuevos tipos Nuevos Nuevas formas
comercial de sistemas de de pago
publicidad distribución
Campo Nuevos Nuevos Nuevas formas
organizacional puestos de procedimientos de estructura
trabajo organizacional
Deberán realizar una lluvia de ideas, por ejemplo, a partir del
plástico de un solo uso qué nuevos productos se pueden obte-
ner, tales como bloques de construcción, láminas rígidas para
techo exterior, entre otros.
4. Piense en un producto que le gustaría comercializar por medio de una

página web o red social, emplee la técnica de “prototipado en papel”
para diseñar su página web.
El estudiante deberá elaborar de forma manual o con ayuda de
algún aplicación de dibujo un esquema de cómo se verá su pá-
gina web, el resultado puede ser algo similar a la siguiente fi-
gura:
213
negocio
5. Reflexione acerca de un problema que tiene su comunidad, empresa o
en su hogar. Desarrolle un árbol de problemas para esta situación.
El estudiante deberá elaborar un esquema que debe identificar
claramente tres partes: el problema (en la parte central), los
efectos (en la parte superior) y las causas (en la parte inferior).
214
5
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218
6
6 Definir las herramientas para
evaluar el plan de negocio
Sumario
 Evaluando un plan de negocio
 KPI de un plan de negocio
 Uso de OKR y su utilidad

Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar ese capítulo, el estudiante será capaz de valorar a partir los
componentes del modelo de negocio la viabilidad económica de la pro-
puesta a validar.
• Examinar las herramientas con las cuales se puede realizar la

validación del plan de negocio.
• Enumerar las métricas con las que se puede realizar la evalua-

ción de los resultados del plan de negocio.
220
• ¿Cuáles herramientas se pueden emplear para validar el

plan de negocio?
• ¿Qué métricas se recomienda para evaluar un plan de ne-

gocio?
Palabras claves
Evaluación del plan de negocios, KPI, OKR.
221
Guía de lectura
Este capítulo presenta dos herramientas importantes para medir el
desempeño de un proyecto, a saber: indicadores clave de desempeño
(KPI por sus siglas en inglés) y objetivos clave de resultados (OKR por
sus siglas en inglés).
En primer lugar, se abordan los KPI y se incluyen los que se han consi-
derado más relevantes para medir el desempeño de un proyecto; sin
embargo, no quiere decir que sean los únicos que se pueden emplear, la
gerencia decide en cuál área se desea hacer un control más exhaustivo.
Luego, se aborda el tema de los OKR y se presentan varios ejemplos de
cómo emplearlos de manera correcta para evaluar su proyecto.
Finalmente, se presenta un ejercicio en el que se calculan varios KPI y
sirve de referencia para el lector en la evaluación del desempeño de sus
proyectos.
222
Si puedes medir aquello de lo que hablas, y si puedes
expresarlo mediante un número, entonces puedes
pensar que sabes algo; pero si no lo puedes medir, tu
conocimiento será pobre e insatisfactorio.
William Thomson
Físico y matemático británico (1824-1907)
Introducción
Este capítulo describe la forma de evaluar un plan de negocio. En primer
lugar, se dan diez recomendaciones para revisar la validez de la forma
como se ha formulado el plan de negocio.
Enseguida, se presentan varios KPI (Key Performance Indicators), que sig-
nifica indicadores clave de desempeño, para las áreas de finanzas, merca-
deo, operaciones y recursos humanos, con los cuales se puede analizar,
de forma expedita, la marcha del proyecto y que permite tomar decisio-
nes correctivas para ajustar la estrategia y enrumbar los resultados al
éxito.
Por último, se presentan los OKR (Objectives and Key Results), lo cual sig-
nifica objetivos y resultados clave, y estos indicadores miden objetivos y
resultados, de manera que se pueda complementar el análisis de

Definir las herramientas para evaluar el plan de negocio
evaluación del proyecto. Si bien los OKR se han pensado para operacio-
nes en marcha, es viable definirlos desde el inicio del proyecto y, con ello,
alinear los esfuerzos de todas las áreas de la organización para lograr los
resultados deseados.
Posterior a la exposición temática, se presentan los ejercicios de autoeva-
luación, los cuales se deben resolver y revisar con base en las respuestas
que se incluyen.
6.1 Evaluando un plan de negocio

Realizar un plan de negocio requiere un trabajo detallado y de mucho
esfuerzo. En la mayor parte de los casos, es necesaria una inversión de
tiempo considerable (semanas e incluso meses), por lo tanto, la evalua-
ción de un plan de negocio inicia con la valoración de la forma en que se
expondrá el plan y su contenido.
Antes de iniciar con la presentación de su plan, considere quién es la per-
sona experta en el tema, los potenciales inversionistas, por tanto, es nece-
sario que el contenido sea de fácil comprensión para todos los interesados
en el proyecto.
Enseguida, se presentan un cuadro con diez puntos críticos que le ayuda-
rán a saber si su plan está completo.
CUADRO 6.1 Puntos críticos para un plan de negocios
Punto crítico Descripción
El documento debe ser fácil de leer, para ello, emplee un

1. Presentación lenguaje y una redacción simple que cualquier persona
entienda. Si se requiere utilizar algún tecnicismo,
224
asegúrese de que su plan considere un glosario de estos

términos. Por otra parte, la idea de negocio debe quedar
6
completamente clara. Es bueno preguntarse si la informa-
ción que se está empleando, además de actualizada, es su-
ficiente para que toda persona con acceso a este lo en-
tienda.
Revise si ha analizado a profundidad el mercado en

2. Estudio de mercado cuanto a su tamaño, tendencias y preferencias. Lo reco-
mendable es que el estudio se apoye en cifras y estadísti-
cas que muestren esta información. Por supuesto, lo más
importante en esta sección es mostrar una oportunidad de
un mercado atractivo que amerite realizar una inversión.
Analice si se han incluido las ventajas competitivas del ni-

3. Descripción cho de mercado que se pretende captar. También, revise
comercial si se incluyeron las proyecciones de ventas del bien o ser-
vicio de la idea de negocio y si estas proyecciones se en-
cuentran debidamente justificadas.
Es conveniente preguntarse si los datos presentados son

4. Descripción técnica los suficientes y necesarios para evaluar la viabilidad del
proyecto, así como si los costos son realistas.
Siempre se debe revisar si definieron adecuadamente los
5. Plan de compras tipos de materiales que se emplearán en las actividades
de producción. Asimismo, validar si se tiene un listado de
proveedores y cuáles son las condiciones que estos ofre-
cen, como forma de pago, financiamiento y plazo de en-
tregas.
Es necesario tener seguridad de que se detallaron adecua-

6. Estructura damente los requerimientos de recursos humanos necesa-
organizacional rios para poner en marcha el proyecto. De igual forma, se
debe verificar si los costos salariales del proyecto se ajus-
tan a la realidad del mercado laboral.
También hay que validar si se detalló la forma jurídica de
7. Marco legal la organización y, asimismo, si existe una marca y si esta
se encuentra registrada debidamente.
Se debe verificar que las proyecciones financieras asegu-

8. Estudio económico ren la rentabilidad del proyecto. Para ello, se puede em-
plear el análisis vertical y horizontal, el EBIT (Earnings Be-
fore Interest and Taxes, en inglés; ganancias antes de intere-
ses e impuestos, en español) y EBITDA (Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, en inglés; ga-
nancias antes de intereses, impuestos, depreciación y
amortización, en español) que son útiles para el análisis
económico del proyecto.
225
Es conveniente revisar si se han incluido, de forma rea-

9. Evaluación de lista, los riesgos o amenazas que pongan en peligro el pro-
riesgo yecto, así como si se han planteado acciones alternativas
y soluciones en caso de que los riesgos se materialicen.
Es importante validar si el proyecto es viable en todas sus

10. Viabilidad áreas, si presenta datos reales y si estos son conformes a
lo que se espera por parte de los potenciales inversionis-
tas. Por último, considerar si el proyecto tiene un mercado
en el futuro.
Fuente: Gutiérrez y Sanabria (2023)
No se debe olvidar que los puntos críticos son la base de partida de la
evaluación de su proyecto.
El plan de negocio representa lo que se conoce también como el estudio
de posibilidad, viabilidad y utilidad, y refleja el interés de un nicho por
el bien o servicio de la idea de negocio. En muchos casos, una idea de
negocio fracasa por tres razones de peso:
• No existe un mercado suficiente para dar continuidad en el fu-

turo a la idea de negocio.
• Falta de interés del mercado debido a que el bien o servicio no

resuelve un problema o una necesidad.
• No se tienen los canales de distribución que abarquen los sec-

tores o nichos del bien o servicio.
Si la idea de negocio, de acuerdo con el estudio de mercado, es atractiva,
se dice que tiene posibilidad de tener éxito (de ahí el nombre de estudio de
posibilidad).
Sin embargo, para efectuar una evaluación más adecuada es conveniente
emplear KPI y OKR. Revisemos, en primer lugar, los KPI.
226
6.2 KPI de un plan de negocio
6
Como lo expresa Álvarez (2013), los indicadores clave de desempeño (KPI,
Key Performance Indicator, por sus siglas en inglés) son indicadores deter-
minantes para analizar, de forma rápida, la marcha del negocio y tomar
decisiones.
Cada organización debe establecer cuáles son aquellos indicadores que
quiere tener presente para analizar el rumbo de esta. Algunos indicadores
serán comunes, como las ventas, el ROI (Return on Investment, en inglés;
retorno de la inversión, en español), la rentabilidad, pero otros depende-
rán del sector al que pertenece la empresa. Esa es la razón por la cual los
KPI no deben copiarse de una empresa a otra, pues los objetivos que per-
siguen son diferentes.
Enseguida, en el cuadro 6.2, se presenta un listado de indicadores finan-
cieros que pueden ser útiles para medir el plan de negocio.
CUADRO 6.2 Indicadores financieros

Indicador Forma de cálculo
Ventas anuales Sumar lo que se vendió en un año, compararlo con lo es-
perado para el mismo lapso.
Crecimiento en Las ventas del periodo actual menos las ventas del pe-
ventas (UM) 1 riodo anterior (el periodo puede ser: mes, trimestre, se-
mestre, año).
Crecimiento en 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
100 x � − 1�
ventas (%) 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
EBITDA (%) Utilidad antes de impuestos. La importancia de este in-
dicador es que depende del desempeño de las
1UM = unidades monetarias, se emplea la moneda de referencia, en el caso de Costa

Rica, CR = colón costarricense.
227
operaciones del negocio y no está contaminado por fac-

tores financieros ajenos a la operación del día a día.
Margen EBITDA (%) Se interpreta como «cuánto dinero queda por cada uni-
dad monetaria que se vende».
𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
100 x � − 1�
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉
Crecimiento en 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
100 x � − 1�
utilidad (%) 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
ROE Retorno sobre el patrimonio. Se interpreta como cuánto
se gana por cada unidad monetaria invertida.
𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
ROI Retorno sobre la inversión. Se interpreta como
cuánto gana la empresa a través de sus inversiones.
𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 − 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖ó𝑛𝑛
100 x
𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖ó𝑛𝑛
En lo que respecta al área de marketing, los indicadores que pueden resul-
tar más útiles para medir la efectividad del plan de negocios son los si-
guientes (cuadro 6.3).
CUADRO 6.3 Indicadores de marketing

Recompra (%) De los clientes que compraron, ¿cuántos compraron nuevamente? Una
buena tasa de recompra da señal de que los clientes se encuentran satisfe-
chos con nuestros bienes.
# 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 − #𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
100 x � − 1�
# 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
Tiquete ¿Cuánto gastan nuestros clientes en promedio?
promedio 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
Seguidores en Si el negocio tiene una red social, es importante comparar este número con
RRSS el de los competidores.
Para el área de operaciones, los indicadores que suelen resultar más útiles
para medir la efectividad del plan de negocios se presentan en el cuadro
6.4.
228
CUADRO 6.4 Indicadores de operaciones
6
Tiempo de El tiempo que demora fabricar un producto o entregar un
ciclo servicio. Esto impacta los inventarios para calcular el tiempo de
reaprovisionamiento.
Tasa de Refleja cuántas entregas se realizan a tiempo y de forma
entregas exitosa.
completas a # 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑦𝑦 𝑎𝑎 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
tiempo (%) 100 x
# 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒
Por otra parte, en el área de recursos humanos, se incluyen dos de las
métricas que más se emplean y que le serán útiles en su proyecto (cuadro
6.5).
Cuadro 6.5 Indicadores de recursos humanos

Rotación de Refleja cuán rápido se retiran los colaboradores de la organización. Una
personal alta rotación es una señal de que el talento de la empresa se va por razo-
nes que es importante determinar, como salarios o problemas en el
clima laboral, lo cual tiene un impacto que se refleja en tiempo y dinero
al tener que capacitar nuevo personal. Se debe considerar que el perso-
nal nuevo requiere de un tiempo de adaptación y aprendizaje en los pro-
cesos de la organización (conocido como curva de aprendizaje). En este
periodo, se pueden cometer errores con los clientes o en el uso de los
sistemas tecnológicos o equipos.
# 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

100 x � − 1�
# 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝i𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
Brecha de Es un indicador difícil de medir, pero útil para que la empresa mejore los
competencias conocimientos y habilidades de sus colaboradores. La brecha se mide
como la diferencia entre las habilidades requeridas y las habilidades co-
nocidas.
Existen mucho más KPI que se pueden emplear; sin embargo, aquí se se-
ñalan los que se consideran como punto de partida para evaluar el plan
de negocio. Ahora, se introduce el uso de los OKR como herramienta de
medición del proyecto.
229
6.3 Uso de OKR y su utilidad

OKR (Objectives and Key Results) significa “objetivos y resultados clave”.
Esta metodología de trabajo alinea las acciones que ejecuta una organiza-
ción para lograr sus objetivos y su propósito es hacer que el trabajo fluya
para obtener los resultados finales.
Según afirma Álvarez (2020), los OKR durante mucho tiempo fueron de
uso exclusivo de empresas tecnológicas. Fue en el 2012 cuando Rick Klau,
socio de Google Ventures, dio una conferencia sobre “Cómo Google se
plantea metas con OKR” y su uso se extendió hacia otras industrias. De
acuerdo con este mismo autor, los objetivos es lo que se quiere lograr y
los resultados clave se refieren a la manera como se logrará.
Los OKR es el siguiente paso en la evolución de la medición del desem-
peño, tal como se muestra en la figura 6.1.
Figura 6.1 Evolución de la medición del desempeño
Sin embargo, a juicio de Álvarez (2020), los OKR se encuentran formados
por un objetivo y uno o más resultados clave. El objetivo es lo que se
quiere lograr y se plantea de forma concisa, con un horizonte de tiempo
definido. Los resultados clave, por su parte, son cuantitativos y sirven
para saber si el objetivo se está logrando. Un OKR se construye de manera
230
que, si el resultado clave se alcanza, la probabilidad de conseguir el obje-
6
tivo será alta.
La redacción de un OKR es similar a la siguiente declaración:
“Se quiere conseguir (objetivo) y se sabe que se tendrá éxito si se
logra (resultado clave 1), (resultado clave 2), (resultado clave 3)”.
Un ejemplo aplicado a un plan de negocio sería:
“Se quiere aumentar la rentabilidad de la empresa y para ello se
incrementarán las ventas un 15 % y se reducirán los gastos opera-
tivos un 4 %”.
Los OKR se pueden emplear para organizar el proyecto en el corto o me-
diano plazo. Fijar objetivos que estén alineados con las tácticas operativas
y que contribuyan al logro de la estrategia comercial, esto significa que
todos los esfuerzos están orientados a generar un impacto positivo en el
proyecto en lugar de trabajar esfuerzos aislados. Se garantiza que todos
los equipos de la organización sean productivos y colaboren con la misión
de la empresa.
La metodología OKR se ha vuelto popular en los últimos años debido a
que grandes empresas la emplean con resultados positivos. Como señala
Álvarez (2020), algunas de las ventajas de emplear esta metodología son:
• Equipos de trabajo más unidos. Se pueden mejorar los proce-

sos, comunicación e integración de las personas que forman
parte de la organización al tener una buena comunicación y en-
tendimiento, logrando, de esta manera, fomentar una cultura
de trabajo fuerte y claridad de los objetivos organizacionales e
impactando a la organización de forma positiva.
231
• Brindar entornos de trabajo colaborativos. Establece mejores

canales de comunicación con lo que la definición de los objeti-
vos de trabajo es más sencilla y clara para todos los miembros
de la organización. De esta forma, las personas sabrán cuáles
son sus responsabilidades y acciones por llevar a cabo.
• Mejorar el clima organizacional. Una consecuencia de imple-

mentar OKR es que se logra desarrollar una cultura organiza-
cional fuerte. Al perseguir una meta común, se evalúa a los
miembros de la organización de acuerdo con estos resultados
y es más probable que adopten métodos de trabajo y valores
colectivos como propios.
• Optimizar los procesos y flujos de trabajo. La asignación de

responsabilidades a cada equipo de trabajo y a cada colabora-
dor evita fallos en sus actividades y estas pueden desarrollarse
de forma mucho más ordenada. Cada actividad dentro de la
empresa estará guiada por un objetivo y motivada por resulta-
dos clave para que la empresa funcione adecuadamente.
En la sección anterior, mencionamos los KPI como una herramienta de
medición de los resultados del proyecto, pero ¿cuál es la diferencia entre
los KPI y los OKR?
Si bien algunas personas confunden los KPI con OKR, se trata de concep-
tos muy diferentes. Los OKR son más complejos y ambiciosos y engloban
a los KPI que miden acciones específicas. Los OKR tienen como objetivo
el cumplimiento de esas acciones (Álvarez, 2020).
En otras palabras, los KPI miden aspectos específicos dentro de un plan
estratégico, y los OKR son ese plan estratégico.
Para implementar OKR en una organización, puntualmente, en el plan de
negocio, se establece un objetivo principal y de este se derivan dos o tres
232
resultados clave que se deben conseguir. Cada resultado contiene KPI
6
para medir acciones orientadas a lograr ese resultado clave.
A continuación, tres ejemplos de cómo aplicar los OKR en diferentes
áreas.
Ejemplo 1. En el área de recursos humanos.
• Objetivo 1: reducir en un 10 % la deserción de talento humano.
o Resultado clave 1: realizar una encuesta de satisfacción

de los colaboradores.
o Resultado clave 2: evaluar el mercado laboral.
o Resultado clave 3: proponer un plan de acción para dis-

minuir la tasa de rotación.
• Objetivo 2: mejorar el paquete de compensación y beneficios

para los colaboradores.
o Resultado clave 1: evaluar costos de algunos beneficios

laborales solicitados por los colaboradores.
o Resultado clave 2: presentar un informe para la alta di-

rección con las ventajas de ofrecer más y mejores presta-
ciones para los colaboradores.
En el primer objetivo, la empresa busca disminuir la rotación de personal.
Es probable que, tras evaluar el paquete de compensación y beneficios, se
resalte la importancia de mejorarlo para impactar en la disminución de
las deserciones. Esto derivará en una nueva meta que requiere nuevos
resultados clave.
Ejemplo 2. En el área de mercadeo.
• Objetivo 1: promocionar un producto nuevo en otro país.
233
o Resultado clave 1: evaluar las características sociodemo-

gráficas del mercado al que se dirige el producto por me-
dio de un estudio de mercado en el sitio.
o Resultado clave 2: valorar una campaña publicitaria en

redes sociales, medios impresos, radio y televisión.
o Resultado clave 3: incorporar al equipo de trabajo a un

experto del país en el que se desea realizar la promoción
del nuevo producto.
• Objetivo 2: incrementar en un 20 % el número de visitas al sitio

web.
o Resultado clave 1: analizar el SEO (Search Engine Opti-

mizaton), que significa optimización del motor de bús-
queda del sitio web.
o Resultado clave 2: actualizar el contenido del sitio web

de acuerdo con las preferencias de los internautas.
o Resultado clave 3: inclusión de 5 a 10 nuevos artículos

por semana para adicionar al sitio web.
Ejemplo 3. En el área de ventas.
• Objetivo 1: mejorar la capacidad de atención de los agentes de

ventas.
o Resultado clave 1: contratar nuevos agentes de ventas.
o Resultado clave 2: capacitar a los colaboradores en el uso

de tecnologías apropiadas para la gestión y monitoreo
de las oportunidades de ventas.
• Objetivo 2: impulsar las compras por medio de un sitio web

atractivo y actualizado.
o Resultado clave 1: crear una estrategia de publicidad en

redes sociales e internet para dar a conocer el sitio web.
o Resultado clave 2: entrenar a los gestores de ventas para

operar por medio de la página web.
234
o Resultado clave 3: crear un equipo de trabajo para aten-

ción a los clientes por medio de la página web.
o Resultado clave 4: contratar un software especializado

CRM (Customer Relationship Management), que signi-
fica administración de la relación con los clientes, para
6
mejorar la gestión de ventas por medio de la página
web.
Como se observa en los ejemplos brindados, se requiere la colaboración
de varias áreas funcionales de la organización para los OKR. En algunos
casos, suele ser necesario modificar la estructura organizacional o desa-
rrollar procedimientos de trabajo y habilidades de los colaboradores para
lograr la implementación de los OKR. Lo más importante es establecer las
metas del proyecto y lo que se está dispuesto a invertir en ellas para lograr
resultados óptimos.
En resumen
Realizar la evaluación de un proyecto es importante para hacer un segui-
miento y control para establecer una comparación entre lo que se está ob-
teniendo (realidad) versus los supuestos que se definieron como punto
de partida; de tal manera, si hay desvíos, se pueden tomar decisiones que
permitan mejorar los resultados a lo largo del tiempo.
A pesar de la importancia del proceso de evaluación del proyecto, en mu-
chas organizaciones no se realiza o no se le da el valor que merece. Esto
se explica porque el o los inversionistas se concentran en los resultados
finales, sin considerar que un plan de negocio se compone de varios ele-
mentos. Enfocarse solamente en los resultados finales es una visión de
235
corto plazo, la cual impide detectar errores y problemas para resolver a
tiempo.
En este capítulo, se han presentado dos tipos de metodología de evalua-
ción: cualitativa y cuantitativa.
En primer lugar, se mencionó la técnica cualitativa, que se basa en la des-
cripción de los diferentes elementos que componen el plan de negocio. Se
lleva a cabo un análisis subjetivo de lo que compone el plan, este, a la vez,
sirve como una lista de cotejo para validar que no se omite información
relevante para construir el plan de negocio.
Por otra parte, los indicadores clave de desempeño (KPI) permiten deter-
minar si el negocio marcha de forma correcta y, en caso contrario, la ge-
rencia deberá determinar planes correctivos para rectificar el rumbo de la
organización junto con sus colaboradores.
Se presentaron algunos indicadores que se pueden poner en práctica en
un plan de negocio, entre estos del tipo financiero: ventas anuales, creci-
miento en ventas (en unidades y porcentual); de marketing: recompra, ti-
quete promedio (cantidad promedio), seguidores en redes sociales; de
operaciones: tasa de entregas completas a tiempo, tiempo de ciclo; de re-
cursos humanos: rotación de personal, brecha de competencias. Estos indi-
cadores permitirán a la gerencia tomar acciones en caso de incumpli-
miento de las metas programadas.
Por último, se introdujo el tema de objetivos y resultados clave (OKR)
como un complemento para la medición de metas. Estos tienen la ventaja
de conseguir ambientes de trabajo más unidos y colaborativos, mejoran
236
el clima organizacional y optimizan el flujo de trabajo como resultado de
6
una mejor comunicación.
237
1. Se tienen los siguientes resultados para una empresa (datos en mi-

llones de colones). Con esta información, explique cómo se calcu-
lan los KPI.
No. Rubro Total en miles (000’s)

1 Ingresos totales 32 646
2 Costo de los bienes vendidos 6230
3 Beneficio bruto 26 416
4 Gastos totales de operación 9426
5 Beneficio operativo (EBITDA) 16 990
6 Impuestos 4897
7 Beneficio neto 12 093
8 Margen de beneficio neto % 37,0 %
238
2. Solicite a algún conocido o en su propia organización que le facili-

ten un estado de resultados y realice un análisis de indicadores de
6
desempeño.
239
Repuesta a los ejercicios de autoevaluación
1. Se tienen los siguientes resultados para una empresa (datos en millones de

colones). Con esta información, explique cómo se calculan los KPI.
a. Beneficio bruto
El beneficio bruto es el valor que se obtiene al restar los costos
de los bienes vendidos al ingreso total. Se calcula con la si-
guiente fórmula:
𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 = 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 − 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣
Entonces,
𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 = ¢32 646 − ¢ 6 230 = ¢26 416
240
Los costos variables son gastos que, de acuerdo con el volumen
6
de producción, cambian cuando se incrementa la producción.
Los gastos también siguen esa tendencia.
b. EBITDA
El EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amor-
tization) es un indicador financiero, muestra los beneficios que
obtiene un negocio antes de restar los intereses que se deben
pagar por las deudas que se tienen, los impuestos del negocio,
depreciaciones y amortizaciones realizadas. El objetivo de este
indicador es determinar si la empresa está ganando o per-
diendo en la operación que realiza. Este indicador no suele for-
mar parte de los estados de resultados; sin embargo, permite
saber de una forma expedita y simple si el negocio es rentable
o no, puesto que representa el beneficio bruto calculado antes
de la deducción de los gastos financieros. La fórmula de cálculo
es:
𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 − 𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜ó𝑛𝑛
Entonces,
Para este cálculo, se requiere conocer los costos fijos, es decir,
aquellos gastos que no varían independientemente de lo que se
produzca, a saber: salario de empleados, alquileres, impuestos,
son algunos costos fijos del negocio. En este caso, obtener un
valor positivo indica que el negocio va bien; de lo contrario, se
241
deben replantear y revisar aquellos rubros en los que se está
gastando más y determinar si es posible reducir o eliminar al-
gunos de ellos.
c. Beneficio neto
Este indicador refleja los beneficios que quedan después de restar

los impuestos y utiliza la fórmula:
𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 − 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖
Entonces,
d. Margen del beneficio neto
Este indicador refleja el beneficio que la empresa obtiene por
cada unidad monetaria (en este caso, el colón). Cuanto mayor
sea, mayor será la rentabilidad del negocio. Su fórmula es
𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 = 100
𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
Entonces,
¢ 12 093
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 = 100 = 37 %
¢32 646
Este indicador nos dice que, por cada colón que se gana, se ob-
tiene un beneficio de 37 céntimos.
2. Solicite a algún conocido o en su propia organización que le faciliten un es-

tado de resultados y realice un análisis de indicadores de desempeño.
Para efectuar el análisis de indicadores de desempeño, puede to-

mar como modelo el ejercicio 1.
242
6
Referencias
Álvarez Orozco, Marcos. (2013). Cuadro de Mando Retail. Los Indicadores
Clave (KPI) de los comercios altamente efectivos. Profit Editorial.
Álvarez Orozco, Marcos. (2020). Liderando con OKR. Un nuevo mapa para
guiar a las empresas hacia el éxito. Profit Editorial.
243

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JOSÉ EDUARDO GUTIÉRREZ DURÁN

MARCO ANTONIO SANABRIA AGUILAR

Kay Guillén Díaz

Graciela Quesada Echeverría

Producción académica Corrección de estilo

y asesoría metodológica María Benavides González

Kay Guillén Díaz Encargada de cátedra

Grettel Schonwandt Alvarado

Emerson Ovares Villalobos

© Universidad Estatal a Distancia

Esta unidad didáctica se confeccionó en la UNED, en el

La Universidad Estatal a Distancia (UNED) se complace en brindar al estudiante una

unidad didáctica de alta calidad que beneficie y permita su desarrollo en el campo

administrativo. En este documento, median los diferentes recursos, métodos y es-

trategias para llevar a cabo un adecuado proceso de aprendizaje por medio de la

pedagogía a distancia, lo cual se complementa con la guía docente y demás recursos

de los que dispone la Universidad para el estudiantado.

portancia. Además, la unidad didáctica aborda temas y conceptos fundamentales

plos y casos presentes en cada capítulo.

La innovación empresarial es un tema relevante en la formación del administrador,

guiente, aumentando su competitividad y posicionamiento empresarial. La

presentar cambios en la organización que sean innovadores y atractivos al mercado

La unidad didáctica Innovación empresarial comprende seis capítulos en los que se

jetivos de aprendizaje y puntos clave que refuerzan la meta y el alcance de lo que

se pretende obtener por medio del proceso de enseñanza-aprendizaje abordado en

de autorregulación de su aprendizaje, en esta unidad didáctica, se incluyen ejerci-

cios de autoevaluación que le ayudarán a confirmar lo que aprendió tras la lectura

y el estudio de cada capítulo; de igual forma, se comparte la guía de respuestas a

los ejercicios de autoevaluación.

Finalmente, se le insta a prepararse de manera óptima para su desarrollo profesio-

Para facilitar el proceso de autoaprendizaje de los temas presentados, se emplea una

serie de componentes didácticos que le permiten identificar algunos elementos im-

En la ventana de cada capítulo (la primera página), se presenta el título y el número

En el reverso, se encuentran los objetivos de aprendizaje que debe alcanzar al finali-

zar el estudio del capítulo y se dividen en objetivo general y objetivos específicos.

ceptos clave. En la siguiente página, encontrará la guía de lectura.

lo que la persona estudiante puede esperar del contenido del capítulo.

cifras: la primera identifica el capítulo en el que se encuentra y el segundo es un

indica la fuente al pie de la imagen.

Otro recurso que el lector encontrará es el cuadro al margen, en el cual se coloca la

definición de un concepto importante que se utiliza en el texto y que está resaltado

presentan algunos recuadros en los cuales se proporciona información que comple-

menta lo que se menciona en el texto y se accede a través de un enlace a internet; en

se pueden descargar gratuitamente de tiendas y repositorios.

En ocasiones, es necesario destacar algún texto que ofrece un caso de estudio o un

zado como este:

libre en el margen externo de la página), que se muestra a continuación, para resaltar

algunas secciones esenciales en el texto:

Indica que en el cuadro a continuación se presenta un “Caso de

estudio” o un ejemplo de cómo realizar alguna actividad sobre

un tema mencionado en el texto.

Cuando aparece este icono en un cuadro al margen, significa

que hay una definición de una palabra o un concepto que se en-

cuentra resaltado en negrita en el texto.

internet o un código QR que le llevará a un sitio donde se en-

cuentra información sobre un tema en particular.

Señala el inicio de los ejercicios de autoevaluación. Consiste en

una serie de actividades que se le plantean con el fin de medir

su nivel de aprendizaje al finalizar la lectura del capítulo o del