PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FIN-720)

TEMA N° 4

LA EVALUACIÓN INTERNA

Este capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en sus áreas funcionales,
como las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo,
así como los sistemas de administración de información. Se examinarán las relaciones entre estas áreas y también las
implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales. Se describirá el proceso para llevar a
cabo una auditoría interna y se presentará la visión basada en los recursos de la administración estratégica, así como
el concepto de análisis de la cadena de valor (ACV). La casa editora de este libro de texto, Pearson PLC, realiza un
trabajo excelente en el uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas, así que presentaremos a esta
empresa en el caso inicial de este capítulo.

Naturaleza de una auditoría interna

Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es igualmente fuerte o
débil en todas las áreas. Maytag, por ejemplo, es reconocida por su excelente producción y diseño de productos,
mientras que Procter & Gamble lo es por su magnífico marketing. Las fortalezas y debilidades internas junto con las
oportunidades y amenazas externas y una declaración clara de la misión proporcionan las bases para establecer los
objetivos y las estrategias, cuya finalidad es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. En la figura
4-1 se ilustra la parte correspondiente a la auditoría interna del proceso de administración estratégica.

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LA EVALUACIÓN INTERNA.

Las áreas funcionales de las empresas tienen puntos fuertes y puntos débiles. Las fortalezas que los competidores
no pueden igualar ni imitar con facilidad se conocen como competencias (o habilidades) distintivas. Las habilidades
distintivas son la base para crear la ventaja competitiva. Las estrategias se diseñan en parte para aprovechar las
fortalezas y en parte para superar las debilidades de la empresa. Algunos autores sostienen que ante la volatilidad
de las preferencias de los consumidores es más seguro basar las estrategias sobre el aprovechamiento de las
habilidades distintivas que sobre la superación de las debilidades o incluso la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
El proceso de auditoría interna requiere que se reúna y procese información sobre las operaciones de administración,
marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo y sistemas de información. Se deben escoger entre 10 a
20 variables claves para hacer una matriz similar a la que se elabora para el análisis externo. Es importante recordar
que las áreas funcionales interactúan como subsistemas del sistema empresa, y es más importante el funcionamiento
del todo que la optimización de algún área en particular. Otro factor fundamental a considerar es la cultura
organizacional. El estudio de la administración estratégica no ha asimilado aún la importancia de la cultura en la
formulación y ejecución de estrategias. Una cultura organizacional sólida encierra valores que favorecen la toma e
implementación de estrategias que garanticen la supervivencia y el crecimiento de la organización en el largo plazo.

LA AUDITORIA GERENCIAL.

Los gerentes realizan cuatro actividades básicas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Durante el proceso de
auditoría interno, suele ser muy útil elaborar un cuestionario de evaluación que tenga en cuenta las cuatro funciones
básicas y hacerlo llenar por los gerentes de la organización. Este procedimiento puede ser muy útil para establecer
debilidades y fortalezas gerenciales específicas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA GERENCIAL.

 ¿Usa la empresa conceptos de Gerencia estratégica?

 ¿Hay objetivos y metas claramente definidos y debidamente comunicados?
 ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
 ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
 ¿Es apropiada la estructura de la organización?
 ¿Son claras las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos?
 ¿Es bueno el clima organizacional y el nivel de motivación de los empleados?
 ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
 ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?

AUDITORIA DE MERCADEO.

El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos
del cliente en cuanto a productos y servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que las funciones básicas de
marketing son nueve:

Análisis de los clientes, que consiste en evaluar y estudiar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los
consumidores, lo cual implica realizar encuestas, analizar la información de mercado, evaluar estrategias de
posicionamiento, elaborar perfiles de los clientes y la segmentación del mercado.

Compra de suministros, que consiste en evaluación y elección de proveedores, convenir condiciones y conseguir los
suministros.

Venta de productos/servicios, la cual incluye muchas actividades de marketing como publicidad, promoción de
ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los
distribuidores.

La planificación de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de

productos y marcas, entrega de garantías, empaques, características, estilo y calidad del producto, supresión de
productos viejos y servicio al cliente.

Políticas de precios.

Distribución, la cual incluye almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los
puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, venta al mayoreo
y ventas al detalle.

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La investigación de mercado consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemática datos relacionados con
marketing de bienes y servicios. La investigación de mercados puede descubrir fuerzas y debilidades críticas y sirve
de respaldo para todas las demás funciones comerciales de la organización.

El análisis de oportunidades implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de mercadeo.

La última función de mercadeo consiste en determinar el mejor camino para que la empresa cumpla sus obligaciones
en el campo de la responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir ofrecer productos seguros y a precio
razonable. La política social puede representar una fortaleza o una debilidad grandes para las empresas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE MERCADEO.

 ¿Están los mercados eficazmente segmentados?

 ¿El posicionamiento de los productos o servicios de la organización es bueno?
 ¿Ha aumentado la participación de mercado de la empresa?
 ¿Son confiables los canales de distribución actuales y tienen costos efectivos?
 ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
 ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
 ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
 ¿Tienen los productos y los servicios precios competitivos?
 ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
 ¿Son efectivas la planificación y presupuestación de mercadeo?
 ¿Tienen los gerentes de mercadeo de la empresa la experiencia y la capacitación adecuadas?

LA AUDITORIA FINANCIERA /CONTABLE.

Con frecuencia, la posición financiera de una empresa es considerada como la mejor medida de la posición
competitiva. Según James Van Horne, las funciones del área financiera comprenden tres decisiones: la decisión de
inversión, la decisión de financiamiento, y la decisión de dividendos. El análisis de las razones financieras es el
método más empleado para determinar las fortalezas y debilidades financieras de la organización. El análisis
estratégico de costos y cadenas de costos por actividades es una herramienta poderosa que complementa el análisis
de razones.

La decisión de inversión, también llamada presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los
recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organización. La decisión de financiamientos se refiere
a determinar cuál será la estructura de capital más conveniente e incluye estudiar varias alternativas que permitan
a la empresa reunir capital. La decisión de dividendos aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará
a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o
emisión de acciones.

El análisis de las razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y
ganancias y el balance general de la organización. Una técnica muy útil consiste en graficar las razones financieras
de los últimos años vs. el promedio de la industria y analizar tendencias. Las razones financieras clave se pueden
clasificar dentro de alguno de los siguientes cinco tipos:

Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo: Razón corriente
y prueba ácida.

Las razones de apalancamiento miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento: razón
de endeudamiento, razón de deuda a capital, razón de deuda a largo plazo a capital, cobertura de intereses.

Las razones de actividad miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos: Razón de
rotación de inventarios, rotación total de activos, rotación de activos fijos, plazo promedio de cobranza.

Las razones de rentabilidad miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado
sobre las ventas y la inversión: margen bruto de utilidad, margen de utilidad operacional, margen neto de utilidad,
rendimiento sobre el total de activos (RSA), rendimiento sobre el capital accionario (RSC), utilidades por acción.

Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del
crecimiento de la economía y la industria: ventas, utilidades netas, utilidades por acción, dividendos por acción,
razón de precio a utilidad.

El análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades busca medir la fuerza de la posición estratégica
de una compañía en relación con la de sus competidores. La principal herramienta analítica de este análisis es una

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cadena de costos por actividades que muestra la acumulación de valor desde el abastecimiento de la materia prima
hasta el precio que pagan los consumidores finales. La cadena de costo por actividades va más allá de la estructura
interna de costos de una compañía para cubrir todas las etapas de la cadena industrial: abastecimiento de materias
primas, fabricación y distribución mayorista y detallista. Una cadena de costos por actividades es especialmente
reveladora para una compañía de fabricación porque su capacidad de surtir su producto a los usuarios finales a un
precio competitivo puede fácilmente depender de los costos que se originan ya sea hacia atrás, en la porción de los
proveedores en la cadena de costos por actividades o hacia adelante en las etapas de distribución al por mayor y al
detalle.

Los requerimientos de datos son formidables. Se requiere el desglose de los propios datos históricos de la contabilidad
de costos de una compañía en varias categorías principales y también el desarrollo de cálculos para las porciones de
los canales hacia atrás y hacia adelante. Se deben calcular de igual manera los mismos elementos de costos para
cada rival.

Existen tres áreas principales en la cadena de costos donde pueden ocurrir diferencias importantes en los costos
relativos de los competidores: En la parte de los proveedores, en los segmentos de actividad de cada compañía o en
la porción de la cadena hacia adelante.

Cuando la desventaja en costos de una compañía está básicamente relacionada con los artículos comprados de los
proveedores, se deben aplicar acciones estratégicas tendientes a bajar el precio de las materias primas o buscar una
integración hacia atrás. Cuando la fuente de desventaja en costos de una compañía es interna, deben aplicarse
acciones estratégicas tendientes a mejorar la productividad y la eficiencia internas. Las opciones estratégicas
tendientes a eliminar las desventajas de costos en el extremo hacia adelante de la cadena incluyen la presión sobre
los distribuidores para reducir los márgenes de distribución y la integración hacia adelante.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA FINANCIERA.

 ¿En qué puntos indican los análisis de razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos
financieros?
 ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
 ¿Puede la empresa reunir por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo?
 ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
 ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
 ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
 ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionista?
 ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y está bien preparados?
 ¿En qué puntos indica el análisis de costos y cadenas de costos que la empresa es fuerte o débil en términos
competitivos?

LA AUDITORIA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES.

La función de producción / operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en
bienes y servicios. Según Roger Schroeder la administración de producción / operaciones comprende cinco funciones
o áreas de decisión.

Procesos. Se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elección de
tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio
de las líneas, control de procesos y análisis de transportes.

Capacidad. Se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. Las decisiones específicas
incluyen pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de
capacidad y análisis de corridas.

Inventarios. Se refiere a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados.
Las decisiones específicas incluyen qué, cuándo y cuánto pedir y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo. Se refiere a la administración de los empleados. Las decisiones específicas incluyen el diseño de
puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.

Calidad. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las
decisiones específicas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

En la mayor parte de las industrias los costos básicos para fabricar un producto o servicio se contraen en el área de
operaciones, así que esta área puede tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la
compañía. Una forma de lograr eficiencia superior en el área de operaciones consiste en obtener economías de escala
y efectos del aprendizaje.
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Las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción.
Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de
producción. El ejemplo clásico de estas economías es el automóvil modelo T de Ford. Al introducir en 1923 las técnicas
de producción en serie, la compañía logró una mayor división de la mano de obra y una mayor especialización, lo
cual aumentó substancialmente la productividad del trabajador. También fue posible distribuir los costos fijos de un
automóvil y de depreciación de equipo sobre un gran volumen de producción. El costo de fabricación del auto cayó
de US $3.000 a menos de $ 900 (en dólares de 1958). Pero existe un límite en el logro de las economías de escala.
Muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente es difícil obtener reducciones
de costos adicionales.

Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de
mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la
mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la
forma más eficiente para realizar una tarea en particular. Sin embargo, los efectos del aprendizaje se extinguen
después de un período limitado. En verdad se ha sugerido que realmente son importantes solo durante los primeros
años después de iniciar un nuevo proceso.

LA CURVA DE EXPERIENCIA. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de
la curva de experiencia, la cual se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observados en la vida
de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de fabricación de un producto por
lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada de un producto.
La relación se observó en primera instancia en la industria aeronáutica, donde se halló que cada vez que se duplicaba
la producción acumulada de armazones de naves, los costos unitarios disminuían a un 80% del nivel previo. Así, la
cuarta armazón cuesta solo el 80% de producir la segunda y la octava cuesta solo el 80% de producir la cuarta.

El significado estratégico de la curva de experiencia es claro. Indica que el aumento de volumen del producto y de
la participación del mercado generará también ventajas en costos sobre la competencia.

Fabricación Flexible (Producción reducida). Tradicionalmente se ha considerado que elaborar una gran variedad de
productos en una fábrica implica incapacidad para lograr economías de escala. De acuerdo con esta lógica, la manera
de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un
bien estandarizado en grandes volúmenes.

Esta perspectiva ha sido desafiada por la aparición de tecnologías de fabricación flexible que permiten que la empresa
produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario que antes podía lograrse solo mediante la
producción en serie de un producto escandalizado. Uno de los ejemplos más famosos de este tipo de tecnología es
el sistema de producción de Toyota. Las células de maquinado flexible corresponden a otro tipo de tecnología de
fabricación flexible. Consisten en una agrupación de diversos tipos de maquinaria, con un operador común de
materiales y un controlador centralizado de células (computadora). Los beneficios de estas tecnologías pueden ser
considerables. Por ejemplo, General Electric redujo el tiempo empleado para producir la estructura de una locomotora
de 16 días a 16 horas.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE PRODUCCIÓN.

 ¿Son confiables los proveedores de materias primas y piezas?

 ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, maquinaria y equipo?
 ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?
 ¿Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de calidad?
 ¿Están estratégicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados?
 ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

La inversión en Investigación y Desarrollo pretende el desarrollo de productos nuevos antes de que lo hagan los
competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. Las
empresas mejor administradas hoy en día buscan la integración de investigación y desarrollo con otras áreas como
mercadeo, producción o compras. La integración con mercadeo puede buscar el desarrollo de productos que
satisfagan mejor las necesidades de los clientes o que sean más fáciles de usar. La integración con producción puede
buscar el diseño de procesos más sencillos de ejecutar. También podría pensarse en una integración con compras
para ayudar a los proveedores a desarrollar materias primas que se adapten mejor a las necesidades de la empresa
o que sean más económicas.

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LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

 ¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y desarrollo? ¿Son adecuadas?

 Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?
 ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
 ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
 ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
 ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
 ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

AUDITORÍA DEL ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

El propósito del sistema de información computarizada es mejorar el desempeño de la empresa mejorando la calidad
de las decisiones gerenciales. El fondo de un sistema de información es una base de datos que contiene el tipo de
registros y datos que los resultan importantes a los gerentes. Un sistema de información computarizada recibe su
materia prima de la evaluación interna y externa de la organización. Reúne datos internos sobre mercadeo, finanzas,
producción y personal, así como datos externos sobre los factores sociales, culturales, demográficos, ambientales,
jurídicos, tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de forma que puedan apoyar las decisiones de los
gerentes. Un buen sistema de información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos, columnas y
textos. La capacidad para hacer gráficos se necesita para facilitar el análisis rápido de información y tendencias. Las
tablas presentan mayor detalle y permiten el análisis de variaciones. La información de texto añade interpretaciones
y detalles a los datos.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA AUDITORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA.

 ¿Usan todos los gerentes de la empresa sistemas de información para tomar decisiones?
 ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de sistemas de información?
 ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
 ¿Aportan todos los gerentes de las áreas funcionales al sistema de información?
 ¿Existen claves eficaces para entrar al sistema de información de la empresa?
 ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?
 ¿Es fácil usar el sistema de información?
 ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede
ofrecer a las empresas?
 ¿Se ofrecen talleres de capacitación a los usuarios del sistema de información?
 ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa?

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

Como se dijo anteriormente, deben seleccionarse de la lista de factores internos críticos los 10 a 20 más importantes
para hacer una matriz de evaluación del factor interno (EFI). El proceso se desarrolla en cinco pasos.

 Anote primero las fortalezas y después las debilidades.

 Asigne un peso entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
 Asigne una calificación entre 1.0 y 4.0 a cada factor. Debilidad mayor = 1.0; debilidad menor = 2.0;
fortaleza menor = 3.0; fortaleza mayor = 4.0.
 Multiplique el peso de cada factor por su calificación para determinar una calificación ponderada.
 Sume las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la organización entera.

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Si un
factor es al mismo tiempo una fortaleza y una debilidad, debe escribirse dos veces y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación.

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MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO.

FACTORES INTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN. TOTAL PONDERADO.

FORTALEZAS

Liquidez (razón corriente 2.52) 0.06 4 0.24

Margen de utilidad (subió a 6.94) 0.16 4 0.64

La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

La participación del mercado (24%). 0.12 3 0.36

DEBILIDADES

Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10

Utilización de la planta (Bajó a 70%) 0.15 2 0.30

Falta de Planeación Estratégica 0.06 1 0.06

El gasto para Y & D ha subido 35% 0.08 1 0.08

Falta de incentivos para distribuidores 0.06 1 0.06

TOTAL 1.00 2.80

En empresas multidivisionales, cada división autónoma o unidad estratégica de negocio debe construir una matriz EFI.
Luego, las matrices divisionales se integran para desarrollar una matriz general EFI corporativa.

Al desarrollar una matriz EFI corporativa, procure enfocarse en las divisiones tanto como sea posible. No permita que más
del 30% de los factores clave sean razones financieras ya que éstas suelen depender de muchos otros factores; por esta
razón es difícil identificar qué estrategias se deben considerar con base en las razones financieras.