GESTIÓN DEL CAMBIO

UNIDAD Nº I
Cambio organizacional y sus impactos

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Introducción

Los cambios en las organizaciones producen efectos inesperados, como el

aumento de la incertidumbre, lo que afecta directamente a las personas y al cómo se
lleva a cabo la actividad. La necesidad de adaptar la organización a la evolución del
contexto en el cual se insertan, ha sido objeto de gran interés para los gestores
contemporáneos.

La adaptación a un nuevo escenario, requiere de parte del gerente conocimiento

y la capacidad de comprensión de los aspectos que afectan directamente a la
organización, como el ambiente organizacional, las fortalezas, los aspectos de
comunicación, y los factores culturales presentes en el proceso. Por otra parte, requiere
el desarrollo de la capacidad de planificar para hacer frente a estas incertidumbres. La
planificación como herramienta de gestión, ayuda a la organización a prepararse para
actuar en diferentes escenarios competitivos.

Tanto la elección de los programas de cambio de organización ya establecida o

en desarrollo de su propio programa, debe ser revisado por la administración en
profundidad.

La mayoría de las publicaciones y la literatura sobre cambio organizacional,

señala la velocidad de los cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos
producidos a principios de este siglo, y describen cómo las empresas necesitan
adaptarse a frente a estos cambios.

Los consumidores se vuelven más exigentes, el creciente número de players en

el mercado, reduce la gestión del ciclo de vida del producto, la mano de obra requiere
un nuevo tratamiento, y la velocidad pasa a ser fundamental.

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Ideas Fuerza

 Consultoría Organizacional

 El Cambio Organizacional

 Tipo de Cambios Organizacional

 Fuerza para el Cambio

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1. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones necesitan prepararse para el liderazgo y la supervisión de los

profundos cambios introducidos por el avance tecnológico y la aparición de nuevas
concepciones de vida. Esta nueva jerarquía social, económica y cultural -que depende
de las revoluciones tecnológicas-, se ha diseñado cada vez más en escalas de cortas
de tiempo. Esta transformación presente en las organizaciones, requiere gran
capacidad de la organización para adaptarse a las nuevas estructuras, "tenemos que
desarrollar una adaptabilidad continua frente al cambio " (Robbins, 1999, p.407). Es
decir, los cambios que se producen en el entorno requieren por parte de las
organizaciones capacidad de respuesta rápida y eficaz. (Bressan, 2004).

Kirkbridge (1998), resalta la importancia estratégica de la práctica continua de la

gestión del cambio en la escena de transformación constante en la que operan las
empresas.

Para enfrentar los retos que plantea la globalización; los rápidos avances
tecnológicos, el aumento de las oportunidades reales (KOTTER, 1999), la sobrevivencia
en un entorno complejo e incierto, y las dificultades que plantean las tecnologías
innovadoras, las organizaciones deberán utilizar estrategias que sólo podrán ser
aplicadas, después de un análisis ambiental y la validación de sus fortalezas y
limitaciones (Ansoff, 1973; Porter, 1986; 1991).

En este contexto, la relación que la organización pueda establecer con su

entorno, será un factor "estratégico”. Así, en este nuevo enfoque, la necesidad de
desarrollar una estrategia competitiva se basará, precisamente, en analizar la
relación de la empresa con el medio ambiente, teniendo en cuenta que las fuerzas
externas, en general, afectan a todas las organizaciones de la industria, pero la gran
diferencia radica en las diversas habilidades que las empresas tienen o deben
desarrollar para hacer frente a estas fuerzas.

Whittington (2006), señala la importancia de los consultores en el proceso de

configuración de la estrategia de cambio, a través del rediseño, transferencia o
introducción de nuevas prácticas. Tienen la función, según el autor, de ayudar a los

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gerentes en la reflexión y aprendizaje de la capacidad para diagnosticar problemas,

ofrecer alternativas, y en el desarrollo y aplicación soluciones.
1.1. Consultoría Organizacional

El objetivo de la consultoría organizacional es ofrecer soluciones y opciones

de cambios para las organizaciones que contratan. Según GADAMOSI (2005), los
consultores organizacionales tienen un papel clave en los cambios
organizacionales, lo que presupone que éstos deben contar con conocimientos y
amplia experiencia.

Distintas opciones pueden ser adaptadas por los directivos cuando la intensa
dinámica enfrentada con el entorno, demanda cambios en las organizaciones. Sin
embargo, parece que el camino elegido con mayor frecuencia ha sido la contratación de
consultores profesionales, en función de la expectativa de que se introduzca en la
organización una masa crítica que asegure una transición segura a la nueva estrategia.
Parece haber consenso entre diversos autores, en señalar que el papel del consultor -
rol principal de la consultoría- es introducir cambios en la organización, o al menos
crear condiciones necesarias para que esto ocurra. Por lo tanto, el consultor es un
"agente de cambio", aunque también es posible encontrar casos en que el papel del
consultor es casi un mero árbitro.

El consultor es un agente de cambios que modifica o corrige la situación actual

de la organización, a través de la innovación y avances significativos. El consultor no es
propiamente un gestor, y tampoco desempeña el papel de gerente, pero proporciona la
información y el conocimiento necesarios para la identificación, el desarrollo y
modificación, si es necesario, de las actitudes, las creencias y valores que sustentan
una organización.

Los propietarios y administradores de empresas del mundo contemporáneo

cuentan con diversos recursos y herramientas que ayudan a alcanzar sus objetivos,
y también la opción de contratar profesionales que conozcan y enseñan cómo
planificar, organizar, controlar y dirigir el uso de los recursos materiales, humanos,
financieros, y de información con el objetivo de alcanzar las metas.

Los consultores, en general, tienen los estudios y la experiencia necesaria

para diagnosticar problemas e identificar soluciones. Los servicios de consultoría
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puede ser proporcionados por las empresas, profesionales autónomos, u órganos

internos, tanto en el sector público como privado.
1.2. El Cambio Organizacional

El concepto cambio ha sido ampliamente debatido, tanto en el ámbito de los

negocios, como en la literatura académica nacional e internacional. En entorno de la
organización, por ejemplo, hay diversas definiciones que intentan explicar su
significado, sin embargo, lo que entendemos por cambio al interior de una organización,
así como los estudios realizados por la academia sobre este fenómeno, se encuentran
en desarrollo. La literatura sobre cambio organizacional es amplia, y retrata un debate
emergente en la vida organizacional (Bressan, 2004). La mayoría de los textos sobre el
tema refieren a las normas relativas a la gestión del proceso de implementación del
cambio, siendo éste -hasta ahora- un concepto en construcción, marcado por la
heterogeneidad y la falta de consenso respecto a una definición unívoca.

El tema del cambio organizacional no es nuevo en la literatura relativa al

tema. La novedad radica en el ritmo y la fuerza, de los cambios que demandan a las
organizaciones el contexto global. Para Huber y Glick (1995), este rápido ritmo de
cambio es causado por dos fuerzas en el entorno de la organización: la evolución de las
tecnologías de la información, y de la tecnología de transporte.

Algunos autores sostienen que el proceso de cambio puede causar rupturas

traumáticas al interior de la organización, -una vez iniciada una transformación- ya que
el mantenimiento de la estabilidad constituye un medio vital para la supervivencia
institucional. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más amenazante se percibirá el
cambio. La incertidumbre genera un nivel de ansiedad que incide en la identidad del
individuo. En este contexto inestable y dinámico, el cambio se convierte en la única
certeza en las organizaciones.

1.3. Tipos de Cambio Organizacional

Las diferentes líneas adoptadas en el enfoque de cambio organizacional dan

lugar a una amplia gama de calificaciones. Aunque varios autores señalan que el
cambio no puede ser administrado, la mayoría de los artículos que forman parte de la
literatura dice que es posible. En este contexto, vemos la importancia de identificar los

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diferentes tipos de cambio, lo que permite a los agentes del cambio aumentar su
capacidad de responder, en conformidad con la situación detectada.
SIMS, Fineman y Gabriel (1993) distinguen cambios de primer y segundo orden. El
primer orden corresponde a los cambios y ajustes de los métodos de ejecución de
tareas actuales, tales como promover reuniones de equipo para resolver los problemas
de comunicación. Los cambios de segundo orden son los cambios más radicales, que
producen trasformaciones en el sistema intervenido. Además, examinan las prácticas
actuales de trabajo, las creencias, y los supuestos básicos que subyacen a estas
prácticas.

Nadler y Tushman (1990) distinguen entre cambios incrementales y estratégicos.

El cambio incremental se refiere a los componentes específicos de la organización al
momento de llevar a cabo el actual diseño estratégico; el tipo de organización y los
valores predominantes. Ejemplos estos cambios son las reformulaciones, la
introducción de nuevas tecnologías y el cambio en las prácticas de gestión de personal.
Más bien, los cambios estratégicos refuerzan el objetivo de modificar la organización en
su conjunto. Implementar cambios estratégicos, además, redefine el marco básico de
referencia, incluyendo la estrategia, estructura, personas, procesos y, en algunas
situaciones, los valores que sustentan a la organización.

Los cambios organizacionales se constituyen de forma reactiva o proactiva. La

reactiva corresponde a los cambios que son respuestas a las presiones que se
manifiestan en la organización, y pueden expresarse a través de una crisis de
rendimiento. En contraste, los cambios de naturaleza anticipatoria (proactivos)
corresponden a que resultan de un análisis de los escenarios futuros que podría
enfrentar la organización, no siendo simplemente una respuesta a los acontecimientos
actuales. Recuerde que en los cambios proactivos la participación de la alta dirección
de la organización es esencial, al ser la parte fundamental del proceso visión
estratégica anticipatoria de las necesidades que demandan cambios.

La relación de las dos dimensiones mencionadas de cambio radical

(Incremental y estratégico), y de horizonte de tiempo (reactiva y anticipatoria), se
presenta en la Tabla 1:

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Tabla 1

Incremental Estratégico

Anticipatorios Sintonía Reorientación

Reactivos Adaptación Recreación

Los cambios incrementales y anticipatorios corresponden a cambios en la

organización que definen estructuras específicas de anticipación de acontecimientos. A
los cambios incrementales que se comienzan a formar, se les llama de adaptación
reactiva. Los cambios estratégicos y de previsión cumplen la función de reorientar, y por
último se encuentran los de adaptación reactiva estratégica. Los cambios de reacción
son más riesgosos porque comienzan en situaciones de crisis en donde el tiempo
constituye una variable restrictiva. Estos cambios son considerados complejos, ya que
casi siempre implican cambios en los valores básicos de la institución, lo que muchas
veces causa resistencia por parte de las personas. Para el éxito de este tipo de cambio
es necesario sustituir los ejecutivos de alta dirección.

Los cambios de reorientación están asociados con experiencias exitosas. La

planificación del cambio, la formación de coaliciones, y la mejora de la capacidad de las
personas para trabajar de manera eficiente, implica un tiempo relativo. También
permiten a la dirección redefinir los valores de la base de acuerdo a través de una
nueva estrategia, nueva estructura y nuevos procesos. Es de destacar que el riesgo
de los cambios de reorientación son los ajustes de anticipación del futuro que puede
verse invalidado en entornos altamente cambiantes.

Los diversos tipos de cambio organizacional necesitarán a su vez distintos

tipos de liderazgo. En general, los cambios incrementales que se pueden hacer en
el contexto de la estructura y los procesos gestión existente en la organización, si es
necesario, en algunos casos, se combinan con la transición de estructuras

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temporales. Pero cuando los cambios son de carácter estratégico, en donde no se

puede confiar en las estructuras y procesos existentes, en tales casos, el liderazgo
es un factor crucial en la administración de lidera el cambio, demandando por parte
de él carisma, lo que le permite desarrollar y comunicar sentido del futuro de la
organización, motivar al personal, crear las condiciones para liderazgo efectivo en el
equipo de gestión que asesora, y finalmente institucionalizar el cambio integrando a
toda la organización.

1.3.1. Fuerza para el Cambio

La iniciativa para un cambio organizacional deriva de la expectativa de obtener

una mayor eficiencia en la institución y / o una adaptación a las condiciones
ambientales que presentan desafíos y oportunidades. En general, para los autores, las
iniciativas de cambio obedecen al propósito de resolver problemas para que las
instituciones funcionen mejor. Autores como Senge (1990) Strand et al (1989), Garvin
(1993), Argyris (1970) y Schein (1988), Beer, y Eisenstat Spector (1990) afirman que la
condición básica para iniciar un proceso de cambio es la percepción y la conciencia de
los problemas presentes en las instituciones, y las oportunidades para su mejora.

Los problemas de organización se relacionan con situaciones en las que la

eficacia de la organización en el cumplimiento de sus objetivos, se ve comprometida.
Oportunidades de desarrollo son directamente relacionadas con situaciones que
ofrecen ventajas para la viabilidad futura de organización.

Los cambios que se originan en una organización presentan diversos factores

como fuente. Para analizar el proceso de cambio organizacional en una empresa, se
debe tener en consideración los estímulos emanados de una demanda de mercado,
tecnológica o simplemente una estrategia organizacional con algún propósito
específico.

Las exigencias del mercado, por ejemplo, pueden ser representados por la
actitud de clientes cada vez más exigentes en la compra de productos de alto valor
añadido, -lo que es un reto para las organizaciones- el desarrollo de nuevas
metodologías de producción o adoptar sistemas de gestión que permitan su
supervivencia en el mercado.

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1.4. Fuerza positiva y negativa del cambio

Fuerzas positivas y negativas se desencadenan durante la implementación de

cualquier cambio. Siempre hay barreras que se deben considerar, ya que las
fuerzas actúan sobre la aplicación de la misma. Puede ser fuerzas positivas, pero
también negativas. Y es en este sentido, algunos autores lo abordan del siguiente
modo: Chiavenato dice: "Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas
negativas, el intento de cambio es exitoso. Pero cuando las fuerzas negativas son
mayores que las fuerzas positivas, el intento de cambiar no tiene éxito y el cambio
no se produce, prevalece la situación anterior. El cambio sólo se produce cuando se
produce el aumento de las fuerzas de apoyo y de soporte o cuando se reduce las
fuerzas de resistencia y oposición. La idea es fomentar el cambio e integrarlo en las
nuevas prácticas de la organización” (CHIAVENATO, 2004, p. 299).

1.5. Necesidad de Cambiar

La necesidad de cambios en las organizaciones se relaciona directamente con

los objetivos cumplidos. Se sabe que las organizaciones sienten la necesidad de
interactuar con el entorno interno y externo, y por lo tanto, están sujetos a
inestabilidades al interior de la organización y por parte de los empleados.

Existen varios que deben ser considerados por las instituciones para llevar a
cabo con regularidad cambios en su estructura organizativa. Por ejemplo, la velocidad
de la actualización de las nuevas tecnologías, los cambios culturales de las fuerzas de
trabajo, la redistribución del poder económico y la globalización.

El análisis de la necesidad real de cambio puede es muy importante en la

identificación del objeto de cambio y en la construcción de una nueva estrategia
organizativa. Es relevante también entender que lo acontecido en el pasado fue
producto de las condiciones de las fuerzas del pasado, y de cara a las nuevas
condiciones es preciso implementar el cambio en la organización. Especialistas en la
materia afirman que a pesar de que los cambios están asociados con el concepto
innovación, en la actualidad se utiliza la expresión innovación para lo que hace una
década se llamó "cambio", siempre tras del significado de un beneficio social y de

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naturaleza casi siempre urgente. Es decir, aunque con contenidos, diferentes nombres
y procedimientos, los conceptos de cambio e innovación dan cuenta de los factores
que, en diferentes momentos históricos, garantizan la capacidad de las economías en
general y las empresas en particular, para hacer frente a las demandas externas e
internas. Para Chiavenato “Cuando se introduce el cambio, hay fuerzas que impulsan,
mientras que otras fuerzas conducen a la resistencia. Para llevar a cabo el cambio, se
hace necesario analizar tanto las fuerzas que actúan sobre el cambio con el fin de
eliminar o neutralizar las fuerzas restrictivas que impiden fomentar las fuerzas de
conducción. La teoría del campo de fuerza es esencial en este enfoque"
(CHIAVENATO, 2004, P.300). Para este autor, "el cambio se produce cuando las
fuerzas impulsoras son mayores que las fuerzas restrictivas, y de debe con estructuras
organizativas adaptables y capaces de lograr el cambio.

Así, el desarrollo del cambio organizacional se realiza a través de estrategias como:

 “Cambio evolutivo - cuando se cambia de una acción a otra, y lo que se sustituye

es acotado y dentro de los límites de las expectativas y el status quo. Este
cambio es lento y suave, ocurre de manera gradual y no infringe las expectativas
de quienes están involucrados o se ven afectados por ellos.

 Cambio revolucionario - Cuando el cambio contradice, perturba o destruye el

actual status quo. Se caracteriza por ser rápido, intenso, brutal, transgresor, y
por rechazar las antiguas expectativas e impactos.

 Desarrollo sistemático - La responsabilidad para el cambio de esquema de la

organización debe ser comparado con lo que es, mientras que las personas
afectadas, estudiar, evaluar y criticar el modelo de cambio para recomendar
cambios basado en su propio juicio y entendimiento. El desarrollo organizacional
adopta el desarrollo sistemático que se traduce en el apoyo, el compromiso y la
no resistencia al cambio.”

1.6. Resistencia al Cambio

En cualquier proceso de cambio, el riesgo de resistencia está siempre

presente, porque muchas veces no se conocen las consecuencias de estos cambios.

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La resistencia al cambio por parte de organizaciones e individuos que las

componen, es un factor documentado. Esta resistencia es, por un lado, positiva, porque
le da al comportamiento de las organizaciones previsibilidad, y la estabilidad. Si no
hubiera un cierto grado de resistencia al cambio, el comportamiento organizacional
sería impredecible y caótico. Por otro lado, la resistencia puede ser una fuente de
conflictos, disminuir la capacidad de adaptación funcional y el progreso de la
organización. La resistencia no siempre se manifiesta de manera abierta y reconocible.
Puede ser muchas veces subterránea o invisible, y sabotear los planes de cambio, sin
un rostro manifiesto.

La capacidad de la organización para adaptarse a los diversos contextos está

directamente relacionada con el conocimiento de los ambientes internos y externos, y
requiere que el gerente analice, planifique y seleccione la estrategia más adecuada
para enfrentar la situación. De acuerdo con Vergara (2000), las organizaciones se
centran en tres dimensiones para la realización de los cambios: tecnológicos, humanos
y de organización. Dichas dimensiones se traducen en las relaciones presentes entre
las personas involucradas en los procesos y objetivos de la organización, y que se
traducen en nuevas relaciones capital / trabajo. Estos cambios producen también un
fuerte impacto en la rutina de trabajo de las personas.

Según Vergara (2000), un mayor nivel de complejidad de la gestión de los

cambios, especialmente en organizaciones grandes y complejas, no sólo es el cambio
en la política, procedimientos y estructuras, sino en la necesidad de promover nuevas
formas de comportamiento de las personas y equipos. El supuesto básico de los
esfuerzos de cambio y de la eficacia de las organizaciones, depende en gran medida
del comportamiento de las personas en el trabajo. Así que uno de los objetivos de
cambio implica modificar actitudes y comportamientos a través de procesos
comunicación, resolución de problemas y toma de decisiones.

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Conclusión
La gestión del cambio se organiza desde diversas perspectivas e ideas, y adopta
diversos caminos y no un único camino en la dirección del cambio sostenible. Este
proceso no solo constituye la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones, sino
que también ayuda a las empresas para inspirar, guiar, equipar y calificar a los
empleados para cumplir con la misión de su organización y para elevar su desempeño
máximo.

Barreras para el cambio pretenden limitar el desarrollo de la organización, como

el representar un obstáculo en la consecución de los objetivos establecidos, y actuar
directamente en la motivación y el rendimiento de los grupos de trabajo, evitando la
realización de nuevas ideas. Para ello, los gerentes deben buscar mecanismos para
evitarlas, ya que afectan la creatividad individual y grupal de trabajo. Las barreras
pueden actuar en los niveles de percepción, emocional, cultural, ambiental e intelectual.

La actual y brutal competitividad requiere un esfuerzo adicional por parte de las

organizaciones: Deberán adaptarse a múltiples variables, y ambientes; así, en un
ambiente caótico el gerente tiene que adoptar una postura proactiva mediante la
identificación y el análisis de los factores que ponen en riesgo a la capacidad de la
organización.

Las amenazas son el desafío clave para la supervivencia organizacional. Así, el

desafío del gerente de cambio no es sólo entender las reacciones de los miembros de
proceso, sino sus propias reacciones.

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Referencias

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