HACER PERMANENTES LOS RESULTADOS

1. La auditoría

2. Desarrollo del espíritu de las 6S

3. Creación de paneles y actualización de indicadores

4. Extensión a los otros sectores de la empresa

A lo largo de esta unidad abordarás en profundidad la etapa de revisión y control de los
procesos de mejora continua a través de la metodología Lean Six Sigma y de las herramientas de
calidad empleadas en su aplicación.

En los epígrafes de esta unidad podrás observar los mecanismos que existen para que los
resultados se mantengan en el tiempo.

Las auditorías intervienen en los procedimientos de las organizaciones para garantizar que se
cumplan todos los requerimientos de calidad establecidos en sus procesos, pudiendo así
satisfacer los estándares previstos y mantener la satisfacción de la clientela.
• Conocer los mecanismos de control de los proyectos de Six Sigma.
• Identificar las claves de comunicar el espíritu de Six Sigma.
• Comprender la importancia de mostrar los resultados de la actividad a través de
indicadores y paneles de actividad.
• Adquirir un conocimiento específico en la práctica de cómo afecta Six Sigma a los
departamentos de las organizaciones.
Iconos

En este curso se incluyen recursos didácticos que refuerzan la explicación teórica y te ayudarán
a fijar conocimientos y asimilar conceptos.

Con estos recursos categorizados, completarás tu proceso de aprendizaje.

La auditoría

Reflexión inicial
¿Sabes cuál es el objetivo de las auditorías en un entorno en el que se ha aplicado Six Sigma?

El objetivo de las auditorías en los procesos en los que se ha aplicado Six Sigma es comprobar
que las mejoras introducidas en el proceso efectivamente se aplican y funcionan y, lo más
importante, que satisfacen los objetivos de la organización en relación con los estándares de
calidad.

Para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad en la implementación de medidas

de Six Sigma, o de Lean Six Sigma, o de Six Sigma unidas a aquellas adoptadas para la mejora
continua de los procesos, seguramente estarás de acuerdo en que lo mejor es recurrir a
procedimientos de comprobación ya establecidos, que de manera sistemática detecten
desviaciones y permitan devolver resultados que cumplan con los requerimientos estándar.

Las auditorías que se realizan de manera periódica y sistemática sobre los procesos de las
empresas satisfacen este objetivo, permitiendo controlar los niveles de calidad a los objetivos de
cada organización y garantizar que se cumplen los requerimientos de la clientela.

De esta manera se garantiza uno de los objetivos máximos dentro de las organizaciones que es
maximizar la satisfacción de la persona consumidora.

Tipos de auditorías
En función de si estas tareas de comprobación se realizan dentro de la propia organización o
fuera existe una sencilla clasificación de las auditorías en internas o externas. Se puede decir
que las auditorías internas satisfacen criterios de calidad dentro de la propia empresa, mientras
que las auditorías externas satisfacen criterios de calidad de acreditación externa.

• Auditorías internas: las auditorías internas son aquellas en las que las organizaciones
disponen de sus propios equipos para llevar a cabo las tareas de comprobación de
estándares de calidad de acuerdo con sus propios procedimientos de calidad internos,
con el objetivo de depurar los procesos de manera continua, pudiendo aplicar acciones
 de mejora sobre ellos para garantizar el mantenimiento de las medidas introducidas o
de los resultados previstos, en base a los objetivos de la organización.

• Auditorías externas: si las tareas de comprobación se llevan a cabo por un equipo de

trabajo que no forma parte de la organización, entonces las auditorías se denominan
externas.

Este último caso puede suceder cuando las mejoras en los procesos gracias a Six Sigma
se introducen como parte del cumplimiento de requisitos para la obtención de un
certificado de calidad. Algunas organizaciones necesitan demostrar que poseen un
determinado nivel de calidad para la oferta y contratación de sus servicios, el cual vendrá
acreditado por esta entidad externa certificadora.

Auditorías internas

Las auditorías internas sirven para verificar que los procedimientos de calidad establecidos en
base a una norma ISO (Intenational Organization for Standarization) o en base a los
procedimientos internos de mejora continua y calidad, cumplen y se mantienen de acuerdo con
lo dispuesto en los procedimientos, de manera planificada y ejecutándose con una periodicidad
en el tiempo.

Una de las normas más reconocidas en el mercado para acreditar la calidad de los procesos
industriales y de gestión es la norma ISO 9001, que reconoce la necesidad de realizar auditorías
internas para mantener la acreditación de calidad.

La utilidad de acreditar el cumplimiento de la normativa a través de la auditoría interna

reside en varios puntos:
Norma ISO 9001:2015

Todas las acciones que acabas de aprender sirven para ofrecer una garantía de calidad en los
procesos y servicios ofrecidos por la empresa y, en concreto, si han implementado mejoras a
través de proyectos de calidad concretos, suponen una garantía en el mantenimiento de las
medidas.

Entre las especificaciones de esta norma está que las auditorías internas se lleven a cabo para
controlar los procesos por profesionales independientes, formados, cualificados y con
experiencia en el área de que se trate.

Esta capacitación es imprescindible para valorar las no conformidades que se presentan en los
procesos, que los alejan del cumplimiento de los procedimientos internos y de satisfacer los
niveles de calidad.

Para conocer más acerca de los procesos de calidad mediante auditorías internas y en qué
consisten las especificaciones de las normas ISO 9001 no dejes de consultar la página web de
Hedera Consultores. En ella encontrarás un interesante documento titulado «Cuestionario para
realización de auditoría interna de un sistema de gestión de la calidad. Norma ISO 9001:2015».

En él podrás averiguar en qué consisten las principales características del procedimiento y qué
necesitas para que tu empresa obtenga una valoración favorable de tus procesos y disponer de
unos estándares de calidad reconocidos en base a esta norma.

¿Quieres conocer cómo ha ido evolucionando la norma ISO 9001 a lo largo de los años? A
continuación, podrás observar los principales cambios que se han producido entre la norma ISO
9001:2008 y la norma ISO 9001:2015.
Funciones del auditor o auditora interna

La persona responsable de verificar el cumplimiento de las disposiciones fijadas por la empresa

como parte de su sistema de calidad y, en su caso, verificar el cumplimiento de los requisitos de
la norma, corresponde al auditor o auditora interna.

Dado que los procedimientos de comprobación de calidad a través de auditoría se ejecutan en

un marco de mejora, la identificación de errores o defectos a subsanar debe ser
comprendida como una oportunidad de mejora continua, sin connotación negativa, ya que
significa para las personas y departamentos el momento de iniciar o continuar cambios y
reponer la situación a la de obtención de resultados con la calidad esperada e incluso de superar
las expectativas.

Entre las funciones del auditor o auditora interna, además de planificar la auditoría, está la de
emitir un informe de no conformidades. ¿Sabes qué es una no conformidad? ¡Presta atención!

Una no conformidad (NC) es un incumplimiento de una norma o requisito previamente

establecido, considerado como una parte integrada en el sistema de calidad, procesos y
procedimientos o calidad en los productos y servicios procedentes de proveedores o bien, de un
requisito para el cumplimiento de dicha norma.

Una no conformidad puede hacer referencia además a productos no conformes, por lo que aquí
entraría en juego las metodologías de calidad como Six Sigma.

A través de sus herramientas estadísticas y de análisis, en la repetición del proceso DMAIC, es

posible reducir las variaciones de resultados no conformes con las políticas de calidad.

La metodología Six Sigma además de mejorar la productividad y el rendimiento de los procesos

industriales y empresariales, reduciendo costes y mejorando la rentabilidad de los recursos,
presenta la cualidad de integrarse perfectamente en los sistemas de gestión de calidad para el
cumplimiento de normas ISO 9001: 2015.

Como podrás observar, las metodologías de mejora de procesos como Six Sigma, Lean, Lean Six
Sigma, junto con todas las herramientas y recursos de mejora continua de procesos y
procedimientos en las organizaciones se presentan como una pieza clave en las normalizaciones
de la calidad que representan determinadas acreditaciones de alcance internacional.
Esta doble finalidad hace que forme parte de una gran parte de estrategias empresariales que
buscan mejorar la rentabilidad de sus procesos y la máxima calidad en sus actuaciones,
culminando con las certificaciones internacionales de estandarización de calidad, que permiten
un reconocimiento y homogeneización de ciertos estándares exigidos por determinadas
organizaciones, entidades o instituciones para operar en el mercado o intervenir en sus
operaciones, ofrecer y contratar sus productos o servicios, entre otros.

A pesar de que una no conformidad no es necesariamente un defecto, la estrategia de

reducir los errores o defectos en la salida de productos contribuye a mantener los requisitos
esperados por la clientela y a estandarizar los procesos de las empresas para mejorar
continuamente sus niveles de satisfacción.

Has aprendido que las no conformidades no son necesariamente un defecto, sin embargo, un
defecto es necesariamente una no conformidad del producto o servicio con el resultado
esperado. A continuación, puedes ver un ejemplo que te ayudará a comprenderlo mejor.

Imagina una empresa del sector automoción que se dedica a fabricar volantes y que ha
descubierto una desviación en el proceso de fabricación, pero el producto que fabrican se da
por válido ya que no presenta defectos y cumple con los requisitos de calidad.

En este caso, el error ocurrido en el proceso de fabricación es una no conformidad, ya que se

desvía de las indicaciones y especificaciones que estaban previstas para el proceso.

Una no conformidad no es siempre un defecto, también puede ser un error. Sin embargo, como
aprendías antes el defecto es siempre una no conformidad, ya que hace imposible que el
producto cumpla con los estándares de calidad previstos y, por regla general, impide darle salida
a ese producto al mercado.

Es por este motivo que son tan importantes las metodologías tanto de Six Sigma como de Lean
Six Sigma, Kaizen y todas aquellas que sirvan a la mejora continua de los procesos productivos y
de la generación de servicios.

Six Sigma constituye una pieza clave en la salida de productos con cero defectos a través del
análisis estadístico de resultados que vuelca en diferentes circunstancias y el análisis de las
acciones de mejora que facilita para obtener mejores resultados y cumplir con los
requerimientos de la clientela, interna o externa, junto con las especificaciones del producto y la
satisfacción de la persona usuaria o consumidora.

A través de las diferentes herramientas de mejora continua que sirven para optimar la calidad
de los procesos, es posible ejecutar acciones para que las incidencias no se repitan y se corrijan
los defectos y las no conformidades, de manera que se ahorre en términos de tiempo y recursos
para solventarlos.

Six Sigma, por tanto, puede utilizarse como herramienta de productividad y rendimiento de los
procesos o como herramienta de calidad para resolver no conformidades y defectos del sistema
de gestión de la calidad.

Ahora ya sabes por qué es beneficioso corregir los defectos y no conformidades. Continúa
avanzando para descubrir cómo se prepara una auditoría interna dentro de un proceso de
normalización de la calidad en tu organización.

Preparación de una auditoría interna

A continuación, vas a conocer los pasos necesarios para preparar una auditoría interna
dentro de tu empresa.

• Decidir objetivos e integrar acciones: el primer paso es definir cuáles son los objetivos
de la empresa en relación con su estrategia y orientación en calidad, para después
definir e integrar las acciones necesarias para crear el Sistema de Gestión de Calidad.

• Comprobar la documentación: el segundo paso será, comprobar la documentación

necesaria para recoger todas las acciones y tareas que formarán parte del sistema de
calidad de acuerdo con la normativa de la certificación de calidad. En este caso la norma
ISO 9000: 2015, en su última actualización.

• Formación del personal: posteriormente, o de manera paralélela, la organización

deberá formar a las personas trabajadoras que vayan a formar parte de las auditorías
internas, por el hecho de responder con la documentación, información y consulta de
sus procesos ante ellas.

• Comprobaciones, mejoras y cambios: por último, se pondrá a prueba el sistema de

calidad, pudiendo realizarse de nuevo comprobaciones e introduciendo mejoras y
cambios que devuelvan los resultados esperados.
A través del siguiente documento descargable podrás comprobar cómo tuvo lugar la transición
hacia la norma ISO 9001:2015 en la bodega Tomás Postigo. En este artículo publicado en la
página web de la consultora Testa puedes encontrar la «Historia de Éxito. Implantación de ISO
9001:2015 en Tomás Postigo».

Al leer el artículo conocerás la relevancia de la automatización de los procesos en las

organizaciones como medida para cumplir con los requerimientos de calidad de esta norma
internacional.

Eres la persona responsable del área de calidad de una empresa de logística que trabaja
principalmente con empresas del sector de automoción. Quieres plantearle a la dirección de la
empresa los beneficios de implantar un sistema de calidad en base a los propios procedimientos
de la empresa y que sea revisado periódicamente para garantizar las especificaciones y
resultados esperados.

Al ser la persona responsable de calidad de la empresa eres el perfil adecuado para plantear
este tipo de acciones que suponen una mejora en el posicionamiento a nivel competitivo a
través de una estrategia de calidad y de imagen de marca.

Previamente es preciso establecer unos objetivos a alcanzar como resultado de la implantación

de este sistema, junto con la dirección de la organización, para garantizar que las acciones de
mejora en los procesos y la implantación de nuevos procedimientos se encuentran alineados
con la estrategia empresarial. A la dirección de la compañía le ha parecido una buena idea, pero
le han surgido algunas dudas a las que has tenido que dar respuesta:

1. ¿En qué tipo de auditoría estará basado este sistema de calidad?

La implantación de este sistema de calidad cuya pretensión es mantenerse a lo largo del
tiempo, precisará de una planificación de auditorías internas periódicas en el tiempo.

2. ¿Quién podrá llevar a cabo este proceso en la empresa?

Las personas con formación, capacitación y experiencia en la normativa y requisitos del
sector para superar las auditorías internas podrán desarrollar este sistema de calidad
dentro de la empresa y prepararlo para su valoración.
 3. ¿Quién será la persona responsable de revisar los procedimientos en base a la
información y documentación de los procesos de la empresa?

El o la auditora interna es la persona responsable de revisar los procedimientos, valorar la

información recopilada y sus detalles, con amplia documentación de cada proceso. Esta
persona debe cumplir unos requisitos determinados de independencia en su actuación.

Auditorías externas
El papel de las asesorías o consultorías externas

En la actualidad y desde el origen de las normalizaciones de calidad, las empresas han precisado
en muchos casos de la ayuda especializada de personas profesionales y con conocimientos
técnicos en el funcionamiento de las normativas de calidad.

Este servicio puede producirse en las organizaciones mediante perfiles con la formación y
experiencia necesarios para dar cumplimiento a los requisitos de la norma o también, mediante
la figura de personas asesoras externas o consultoras de procesos externas.

En el primer caso, como ya has aprendido, las personas trabajadoras están integradas dentro de
la estructura interna de la empresa, mientras que, en el segundo caso, se trata de personas
expertas ajenas a la empresa, pero que le ayudan en el asesoramiento y modificación de
procesos y procedimientos hasta ajustarlos a los requerimientos de la norma.

Las empresas consultoras ofrecen sus servicios en el área de calidad en el caso de la norma
9001:2015 para dar cumplimiento al siguiente ciclo que propicia la mejora continua. Echa un
vistazo a la siguiente infografía, basada en la que han publicado Hereda Consultores en su
página web.

Fuente: Hedera Consultores. «Primeros pasos en la norma ISO 9001:2015»

Entidades certificadoras

En el caso de normalizar el proceso a través de la normativa internacional de estándares de calidad

ISO se debe consultar con la entidad acreditadora de la certificación para que audite a tales efectos
a la organización. En este caso, la organización deberá de cumplir además con los requisitos que
exige la norma.

Las entidades certificadoras son las creadoras de la norma, desde sus orígenes y en su evolución,
responsables de su actualización a lo largo de los años y de establecer unos períodos de transición
para que las empresas puedan adaptar sus procesos y procedimientos a los nuevos
requerimientos de la norma.

¿Sabías que?
El origen de las normas ISO se remonta al año 1959, con la normalización de calidad otorgada
por la Norma MIL-Q-9858 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

A continuación, puedes ver las fechas más destacadas en la evolución de las normas de
Gestión de la Calidad.

• 1959: Norma MIL-Q-9858. Se crea la primera norma de calidad otorgada por el

Departamento de Defensa de los Estados Unidos.
• 1969: Se revisa la norma MIL-Q-9858 y surgen normas NATO y AQAP.
• 1974: La entidad BSI (British Standards Institution) publicó la serie BS 5179 de normas de
orientación.
• 1979: El BSI publicó la serie BS 5750 y las envía a ISO (International Organization for
Standardization).
• 1987: Se publica por primera vez la norma ISO 9001.
• 1994: Se revisa por primera vez la norma ISO 9001.
• 2000: Se revisa por segunda vez la norma ISO 9001 y se unen las normas ISO 9002 e ISO
9003 en la norma ISO 9001.
• 2008: Se revisa por tercera vez la norma ISO 9001.
• 2015: En septiembre se revisa la norma ISO 9001 que está en vigor hasta la actualidad.
Es posible que hayas oído hablar sobre una línea de pensamiento crítico acerca de las
certificaciones de calidad. Para conocer un poco más en esta postura no te pierdas el siguiente
artículo publicado en El blog de la calidad, que lleva por título «La calidad viene con el propósito,
no con el certificado».

A través de esta lectura podrás conocer otra perspectiva acerca del cumplimiento de las normas
de calidad ISO.
Desarrollo del espíritu de las 6S

Reflexión inicial
¿Sabes que la presión en las empresas por mejorar sus servicios frente a la competencia es muy
grande?

Efectivamente, también lo es mejorar la calidad de sus productos y mantener la satisfacción de

su clientela. Por ello es importante para las organizaciones invertir tiempo y esfuerzo en
metodologías orientadas a diseñar una estrategia de calidad que marque la diferencia y que a la
vez suponga una mejora del rendimiento y productividad de los procesos y de la rentabilidad
empresarial.

Gracias a Six Sigma y al diseño de un Sistema de gestión de la calidad que esté orientado a la
mejora continua de procesos es posible mantener y consolidar una ventaja competitiva basada
en calidad o precio de mercado.

Ya has comprobado que las personas con formación específica en calidad y cumplimiento de
normas ISO saben cómo organizar los procedimientos para que se evalúe tanto el desempeño
de personas y departamentos como el rendimiento de procesos a nivel técnico y operativo.

A lo largo de este epígrafe vas a conocer qué hace falta exactamente para transmitir a las
personas trabajadoras una mentalidad de mejora continua y la orientación a la máxima
satisfacción de la clientela.

Para implementar la filosofía de Six Sigma es necesario que las personas de la organización
estén implicadas y para ello han de tomar conciencia de la importancia de aplicar esta
metodología y otras relativas a la calidad y relacionadas con la creación de sistemas de mejora
continua.

Como sabes Six Sigma está orientada a la perfección, porque busca erradicar toda fuente de
defectos en los productos, procesos y procedimientos de la empresa, dando lugar a importantes
beneficios, gracias a la reducción de los costes en productos no conformes para su salida al
mercado así como, en consecuencia, de la reducción de los costes derivados de desperdicios.
Six Sigma es una metodología muy valorada por las empresas por la diferencia que marca tanto
en los resultados de cara a la clientela como en relación al ámbito puramente económico.

A continuación puedes comprobar algunos de los beneficios económicos de la implementación

de este sistema de calidad.

- Reduce los costes al maximizar las unidades producidas bajo las especificaciones y
requerimientos de la clientela.
- Reduce los costes al minimizar los desperdicios debido a la mejora de la calidad de los
procedimientos.
- Reduce los tiempos de proceso y de negocio al eliminar los tiempos de entrega.
- Aumenta la productividad de los procesos y la rentabilidad empresarial.
- Se presta atención a aquellos requerimientos de la clientela en relación al producto:
- Atributos.
- Características.
- Especificaciones.
- Preferencias.

Además, el cumplimento de los procesos de calidad hacen mejorar exponencialmente la

valoración positiva de la clientela maximizando su satisfacción.

A continuación, puedes observar en esta infografía el resultado de aplicar un proyecto Six Sigma
en una empresa.
Cómo transmitir las 6S
Transmitir la filosofía de Six Sigma en la empresa
parte necesariamente de un ejercicio de liderazgo y
comunicación por parte de la dirección empresarial
y avanza en cascada hacia los niveles técnicos y
operativos de los procesos.

Previamente las organizaciones enmarcan a Six

Sigma en sistemas integrados tanto de calidad total
como de mejora continua, con sus respectivas
formaciones, herramientas y recursos para su puesta
en práctica.

Una formación de este tipo, en una gran empresa, se

puede enmarcar en el seno de la propia organización,
capacitando de acuerdo con los diferentes niveles de
responsabilidad a las personas trabajadoras según
un criterio de adecuación.

En esta capacitación se tendrán en cuenta factores de cada perfil profesional como la

proyección, formación previa relacionada, tareas desarrolladas, experiencia en el área,
aptitudes, actitudes y habilidades de cada uno de las personas trabajadoras integrantes del
equipo. Toda esta información es relevante y necesaria para predecir qué perfiles serán capaces
de, con la mayor probabilidad, extraer el máximo aprendizaje y reportar el máximo beneficio a la
aplicación de la metodología de Six Sigma en los proyectos de mejora.

También puede utilzarse un sistema mixto de formación y capacitación, empleando a perfiles ya

existentes en la empresa y otros con las características necesarias, formación y capacitación
precisas a través de un proceso de reclutamiento y selección.

Cómo se lleva a cabo la formación

La fórmula más rentable para las organizaciones es una formación específica orientada a la
alta dirección, cuyo propósito es sensibilizar a este colectivo de la empresa de los beneficios y
de la aplicación más favorable en el entorno empresarial concreto.

Esta formación es externa, se lleva a cabo por una persona profesional experta especializada
en este tipo de capacitaciones. Esa persona será la responsable de adaptar el conocimiento a la
realidad concreta de cada sector, tamaño de la empresa y volumen de actividad.

Esta formación está orientada a los perfiles de la empresa que desarrollarán las tareas de los
niveles Champion y Black Belt. Mediante esta formación, serán capaces de aplicar el
conocimiento a varios proyectos de mejora con la metodología de Six Sigma en la empresa, por
lo que la organización, una vez puestos en marcha, será capaz de analizar el retorno de la
inversión.
Seguro que en más de una ocasión has oído hablar del término ROI (Return of investment). Este
concepto financiero hace una comparación entre el beneficio que se obtiene y la inversión
realizada, con el objetivo de realizar una estimación de la rentabilidad del proyecto.

¡Presta atención! Ante un ROI positivo podrás decidir entre varias opciones:

• Realizar una nueva inversión en formación para proyectos. Dependiendo de lo

ambiciosos que sean pueden requerir de la inversión en una nueva y más específica
capacitación.
• Aplicar la metodología en otros procesos de la empresa aprovechando el
conocimiento adquirido.
• Formar internamente a las personas trabajadoras de la empresa para implementar
la metodología.
• Contratar talento para la puesta en marcha de nuevos y específicos proyectos.

Llevando a cabo alguna de las opciones que acabas de ver, la organización forma a sus
trabajadores y trabajadoras e implanta la metodología en varias etapas, seleccionando
cuidadosamente los proyectos de mejora.

Una atención específica a la selección de estos proyectos significa elegir aquellos en los que el
coste/beneficio resulte provechoso de acuerdo con la estrategia y objetivos de la actividad de la
compañía en el mercado.

Esta tarea de seleccionar los proyectos es llevada a cabo por la dirección empresarial, unificando
las prioridades en cada momento en función también de aquellas mejoras que consideran que
supondrán una mejora diferencial en la satisfacción del cliente, usuario o consumidor de sus
productos o servicios.

Implica definir con precisión el proceso de mejora, tener muy presentes sus especificaciones del
cliente, preferencias, o requerimeintos acerca de ello, dado que una de las claves de Six Sigma es
una elevada orientación a la clientela centrándose en toda parte del proceso que sea clave para
maximizar su satisfacción.

Para desarrollar el espíritu de las 6S, entre las tareas de la dirección empresarial está la selección
de los perfiles que liderarán los proyectos de mejora, que serán los impulsores de la
metodología en coordinación con la dirección empresarial.

¡Presta atención!, porque una de las claves de transmisión eficaz de la filosofía de Six Sigma en
los proyectos de mejora, consiste en tener una gran habilidad en el desarrollo de las siguientes
competencias:

- La comunicación.
- El diálogo.
- La motivación.
 - Participación.
- La información.
- La coordinación y el control.

Estas competencias se reparten entre los niveles de dirección y gestión de los proyectos a través
de la gerencia empresarial y los perfiles que representan a los Champions, Master Black Belts y
Black Belts.

Competencias para implementar las 6S

La comunicación en Six Sigma

La comunicación es un elemento clave en todos los perfiles profesionales de los equipos de

trabajo de los proyectos de Six Sigma.

Empezando por la dirección empresarial que, además de informar de los objetivos

empresariales en relación con la estrategia de mejora que se persigue con estos proyectos, debe
«vivir» e implicarse seleccionando a las personas profesionales adecuadas con el objetivo de
destacar e influir en la transferencia de conocimiento que implica esta metodología de trabajo.
Por lo tanto, la comunicación es un aspecto fundamental para este perfil.

En el resto de categorías profesionales también es fundamental

desarrollar una competencia comunicativa correcta, puesto que
una de las claves del proyecto de Six Sigma es la habilidad de
transmitir adecuadamente los objetivos de trabajo, las
prioridades y la filosofía de la metodología.

Es fundamental que se tenga en cuenta a la hora de seleccionar los

perfiles profesionales que además de cumplir los requerimientos
técnicos que se corresponden con cada capacitación, medición o el
análisis estadístico, se tengan muy bien desarrolladas las
competencias interpersonales y de gestión de equipos y por tanto,
la comunicación.
Entre las funciones de algunos de los perfiles profesionales está la de asesorar y liderar al grupo
en el camino a la perfección de los procesos y procedimientos, por tanto, la comunicación es una
competencia imprescindible.

Diálogo

A lo largo de la metodología de Six Sigma, y en las diferentes etapas desde el planteamiento del
proyecto de mejora, parece clave el diálogo como herramienta para negociar las condiciones y
necesidades de las medidas a adoptar para su puesta en marcha.

En el marco de las normas internacionales ISO de sistemas de gestión de procesos, destaca la

participación de las personas que intervienen en el proceso, así como la promoción de los
intereses de las partes interesadas en él, lo que implica un cierto grado de diálogo social.

En la implementación de las fases de Demaic e incluso como parte de otras metodologías de

mejora como PDCA, la filosofía Six Sigma implica generar espacios para el diálogo entre las
partes de manera que se satisfagan sus principales intereses al estar involucradas también en el
proceso de cambio.

El diálogo es imprescindible para acercar posturas en la negociación, en la asignación de tareas,

en la identificación de roles y en el desarrollo y evolución eficaz del equipo responsable del
proyecto.

Por una parte, el diálogo es una parte imprescindible para la comunicación eficaz y va
acompañado en muchos casos del necesario consenso. Por otro lado, el diálogo es uno de los
principios que rigen la filosofía de los proyectos de mejora de tipo Lean o Six Sigma, que
destacan por la integración de las aportaciones del equipo como posibles soluciones de mejora
para los procesos.

Una de las figuras que se encarga de propiciar un ambiente

adecuado para el diálogo son los perfiles Black Belt. Deben saber
gestionar el cambio, ya que será muy útil para manejar los
intereses y necesidades de las personas que integran el proyecto.
Se les valorará especialmente una actitud positiva ante el
consenso. Además, el diálogo en estos perfiles de capacitación es
fundamental ya que deben lidiar con la gestión de los objetivos
del proyecto, con las personas que participan en él y con generar
un buen equipo de trabajo, eficaz y capaz de trabajar en armonía
durante largo tiempo.
Motivación

¿Te imaginas un proyecto de mejora con un horizonte temporal de 6

meses o más? Es mucho tiempo para ver el éxito del proyecto,
¿verdad?

Las personas que trabajan en el equipo Six Sigma deben estar

motivas e involucradas en el proyecto. Por lo tanto, es una buena
ocasión para motivar al equipo. ¿A quién no le gusta sentir que lo
que hace tiene valor y es apreciado?

La función de motivar corresponde a dos figuras dentro de la

metodología Six Sigma, por un lado, al perfil Champion y por otro, a
la figura de los Black Belt que serán las personas encargadas de
motivar a sus equipos.

Es imprescindible que las personas presentes en un proyecto Six Sigma tengan una adecuada
actitud de participación en el proyecto y para ello deben estar motivadas.

Participación

Como has aprendido, la filosofía de trabajo de un proyecto de mejora basado en la metodología

Six Sigma exige la participación activa por parte de todas las personas del equipo, viviendo el
trabajo como un desempeño de las tareas orientado a la perfección y detalle.

En combinación con otras herramientas de mejora y dentro de un

sistema de gestión de la calidad las aportaciones de las
personas trabajadoras son valiosas para la identificación de
errores y la valoración de acciones de mejora.
Es importante promover la iniciativa y autonomía, por tanto, la participación en los niveles
operativos más cercanos al proceso para la mejora y control en la implementación de las
medidas.

Información

Como en cualquier equipo, una de las principales tareas es definir

bien los objetivos y en este caso informar a las personas que
participan en el proyecto de mejora del propósito y alcance de las
decisiones que se toman para conseguirlos. Además, resultará
indispensable mantenerlas informadas de los cambios que surjan.

La información y actualización de los objetivos del proceso y de las

tareas a realizar son competencias que se atribuyen principalmente
a la figura del líder del equipo, la persona trabajadora que ostenta
la categoría de Black Belt.

Coordinación y control

La coordinación y el control son competencias clave para el éxito de los proyectos de mejora, ya
que debe existir una estrecha relación interdepartamental y para que esta relación entre los
diferentes departamentos y personas que los componen funcione, debe haber una coordinación
y control para verificar que se estén cumpliendo los procesos y objetivos que se han definido.
Ejemplo

Imagina que perteneces al equipo de dirección de una pyme que opera en el sector de la
logística a través de una empresa de transportes que se llama Transaworld. Actualmente, la
compañía está pensando en llevar a cabo en un programa de Six Sigma para implantar esta
metodología a través de un grupo de trabajo, con el fin de mejorar la cuenta de resultados de la
empresa. Por supuesto, para llevar a cabo este proyecto se debe realizar una importante
inversión.

Te ha tocado la tarea de decidir qué procesos serán objeto de la implantación de esta

metodología. Por lo tanto, especifica qué criterios has utilizado para escogerlos. Además,
debes planificar qué perfiles necesitas para aplicar la mejora en cada proceso.

Solución
Para empezar, vas a elegir los proyectos de mejora en base a unos criterios determinados:

 Cumplimiento de objetivos empresariales en base a la estrategia empresarial:

calidad, satisfacción de la clientela, productividad, rendimiento de los procesos,
rentabilidad empresarial o seguridad y prevención de riesgos.

En este caso el criterio será la rentabilidad económica y la productividad, producir

más en menos tiempo y con el menor coste.

 Valor añadido en el resultado final o en la satisfacción de la clientela: orientada

siempre al cumplimiento del objetivo empresarial.

En este caso el foco estará en la reducción de costes y mejora del rendimiento de los
procesos para cumplir con el objetivo de la rentabilidad empresarial.

Para llevar a cabo estas mejoras necesitarás a una persona que realice las funciones de
directora de proyecto, que esté formada para seleccionar las partes concretas de cada proceso
que aportan más valor al resultado final requerido, bien sea una especificación de la clientela
final o de la clientela interna, es decir, la dirección empresarial.

Además, este perfil estará capacitado a su vez para responsabilizarse de la valoración de

resultados de uno o varios proyectos, en este caso, si pertenecen a procesos diferentes.
En cada uno de ellos habrá una figura responsable que podrá dedicar una mayor parte de su
tiempo y tareas en la jornada, especializándose en los procesos de mejora continua que se
apliquen en la organización.

Esta figura normalmente recae sobre el Black Belt, necesitarás uno de estos perfiles en cada uno
de los proyectos de mejora que decidas emprender, dependiendo de la envergadura,
conocimiento y responsabilidad que implique cada uno de ellos.

También puedes precisar de alguno de los perfiles subordinados a los Black Belt, como son los
Green, Orange o Yellow Belt, con conocimiento a niveles más operativos y de gestión.
Creación de paneles y actualización de indicadores

Reflexión inicial

¿Conoces algunas herramientas que permitan controlar el seguimiento de los avances

producidos por la implementación de Six Sigma?

La búsqueda de la perfección por parte de la organización que está inmersa en la gestión de los
proyectos de mejora a través de Six Sigma no se detiene.

Con el objetivo de monitorizar y controlar los avances, la evolución de las medidas y resultados y
la aparición de nuevas posibles desviaciones es necesario el uso de herramientas que permitan
un seguimiento visual y eficaz.

En Lean Seis Sigma el manejo de pantallas y elementos visuales, marcas, cuadros de control,
gráficos, diagramas o paneles es clave para detectar nuevas acciones de mejora. A través de
estas acciones de mejora es posible optimizar la eficiencia y la productividad de manera
continua y eficaz.

Los paneles informativos y los indicadores de gestión se enmarcan en la fase de control y son de
gran utilidad para hacer permanentes los resultados obtenidos.

Estas herramientas permiten evaluar rápidamente la información obtenida a través de los datos
recopilados en el proceso. Sirven para tomar decisiones ágiles, rápidas y en función de los
cambios, para mantener los resultados o mejorarlos si es que han cambiado los requerimientos
o especificaciones de la clientela. Además, pueden servir para introducir acciones de mejora
cuando sea conveniente con el fin de prevenir o impulsar la productividad y eficiencia y
seguridad de los procesos.

Herramienta de gestión visual

Efectivamente, para presentar los datos y que sea posible visualizarlos en grupo, lo más cómodo
es el uso de herramientas de gestión visual. En ellas se muestran los datos del proceso
recopilados a través de diversas fuentes, de una manera que es comprensible, fácil de entender
y llamativa para observar mejor con detalle las implicaciones del proceso.

En la actualidad, esta es una característica que comparten muchas de las aplicaciones que se
usan en el día a día, a través de pantallas táctiles se gestiona información y actividades para
diferentes fines.

Los paneles de control son un tipo de herramienta de gestión visual que puede servir para
mostrar información variada del proceso. Presta atención a la siguiente infografía para descubrir
qué información te pueden facilitar.

Las herramientas de gestión visual tienen como objetivo principal simplificar la comunicación, ya
que de un vistazo se puede discernir entre lo que es importante y lo que no.

Una sencilla herramienta visual de gestión de procesos puede ser similar a la presentada a
través del siguiente ejemplo:
 Fuente: https://leanmanufacturing10.com/gestion-visual

Como puedes observar en la tabla de la imagen, puedes relacionar información referente a un

fin, propósito, componentes y actividades destacando las prioridades por objetivos, indicadores
de referencia a seguir, herramientas de verificación de resultados y supuestos que sirvan de
planificación, prevención de riesgos y anticipación de medidas. En la actualidad existen sistemas
modernos de automatización de procesos que facilitan esta tarea o que la complementan con
mayor volumen de información.

Algunos de las aplicaciones de estas herramientas en el proceso pueden servir para controlar
operaciones, indicadores de gestión, flujos de materiales, especificaciones de la clientela, cartas
de proyecto o resultados estadísticos.

¿A que resultaría útil mantener siempre presentes las indicaciones de la clientela o las raíces del
problema?

Las herramientas de gestión visual también resultan muy útiles para tener siempre presentes los
objetivos a alcanzar o la señalización de medidas adoptadas o salidas de datos de resultados.
Además, permiten tomar consciencia inmediatamente de las situaciones y retomar el control en
un momento determinado.

Si haces memoria, seguro que te vienen a la cabeza herramientas de calidad que son
precisamente muy visuales. Desde el diagrama de Ishikawa, hasta los mapas de procesos,
pasando por los gráficos de control o herramientas de control estadístico (gráficos,
histogramas, cuadros de dispersión, etc.).
Otros de los ejemplos de gestión visual para la estandarización de procesos, se basan en la
cuarta S, Seiketsu y en sus marcas de señalización de las actividades en la planta. También en la
segunda S de Seiso, para implementar el orden de los materiales y elementos en la producción.

A continuación, puedes ver una infografía con las ventajas del uso de herramientas de gestión
visual:
Quality Function Deployment (QFD)

¿Has oído hablar alguna vez de la herramienta QFD? Responde a las siglas en inglés de Quality
Function Deployment. Es un método que sirve a la transformación de la información obtenida a
través de la VoC (Voz de la clientela) en instrucciones técnicas a cumplir a nivel operativo, para
satisfacer las necesidades de la clientela.

Este panel recoge la perspectiva de la clientela de la manera en la que se dispone en el diagrama

que se muestra a continuación. De esta manera estarán siempre presentes los hitos en el
proceso que serán clave para generar valor añadido en el proceso.

1. Qué quiere o necesita la persona usuaria: describir las necesidades de las personas
usuarias o las especificaciones del producto.
2. Análisis de los qués: información de mercado basada en cómo satisface la competencia
esas especificaciones de producto o necesidades de la clientela. También se conoce
como matriz de planificación.
3. Cómo implementar esas necesidades: cómo satisfacer las necesidades de la clientela,
en base a las características técnicas del bien o servicio.
4. Relación entre los cómos: se trabaja sobre cómo están relacionadas entre sí las
características técnicas del bien o servicio para satisfacer las necesidades de la clientela,
si se puede prescindir de alguna o si mejorando una de ellas se produce una carencia en
otra.
5. Relación entre qué y cómo: se observa cómo varía la satisfacción de la clientela a través
de las acciones en cada atributo técnico y, además, pone esta información en
perspectiva ante cómo la satisface la clientela con sus mejoras.
6. Análisis de los cómos: prioridad entre las opciones de mejora a través de la cual genera
más impacto en la clientela o de cómo lograr la diferencia con la competencia a través de
la acción de mejora.

Fuente: web pdcahome.com, «Despliegue de la función calidad (QFD): Guía de uso. Para qué sirve
el QFD y cómo realizarlo.» https://www.pdcahome.com/1932/qfd-despliegue-calidad/
La QFD es una herramienta de planificación y control que permite actuar en los procesos a
través del control de todos los elementos que intervienen, incluida la perspectiva de la
competencia.

Indicadores de control

Has aprendido qué son y cómo funcionan las herramientas de control visual, concretamente los
paneles e indicadores de control. Es hora de que conozcas qué sucede y cuál es su propósito
dentro principalmente de la fase de seguimiento y control del proceso, así como la
información que contienen las herramientas de control más populares en un proceso de
mejora:

• Los KPI.
• Gráficos de control.

¿Qué otros indicadores existen para visualizar la información y servir como herramienta de
control?

Hasta ahora has comprobado que hay múltiples posibilidades de mostrar información del
proceso, tantas como herramientas de mejora, seguridad, eficiencia y productividad hay, pero
debes conocer algo más en profundidad la métrica específica de los indicadores de control en
los proyectos de mejora.

KPI

Los KPI constituyen una información que no puede faltar en un panel de control. Son los
indicadores previamente establecidos, los denominados KPI, por sus siglas en inglés Key
Performance Indicators, de control de la actividad, a través de los cuales se pueden observar las
variaciones de los factores que se han destacado como clave en el proceso de medición.

• ¿Para qué sirven los KPI?

Los KPI son indicadores de gestión, que se usan con regularidad en las empresas como
herramienta de control, con el objetivo de medir los resultados y comparar la evolución
de acuerdo con los requerimientos de la clientela, es decir, con los resultados esperados.
 Se establecen para cada proceso o procedimiento que sea susceptible de medición y que
su evolución sirva para controlar la evolución de una determinada estrategia
empresarial. En definitiva, se presentan como una medida de la productividad
empresarial, así como del desempeño personal y funcional de las personas y de los
equipos de trabajo y de las operaciones.

• ¿Quieres saber cuáles son estos indicadores en Six Sigma?

Son los indicadores de gestión más específicos debido a la singularidad de los métodos
de definición, medición y análisis que rigen el proceso, de naturaleza principalmente
estadística e incluyendo cálculos matemáticos.

Ejemplos de KPI en Six Sigma

Los KPI en Six Sigma son aquellos que miden los DPMO, es decir, los que controlan la medición
de los defectos por millón de oportunidades, determinando el nivel requerido de Six Sigma,
conocido como el indicador «Sigma Level».

Fuente:https://arrizabalagauriarte.com/indicadores-10-kpis-
indispensables-para-medir-nuestro-desempeno-operativo/

Otros indicadores de rendimiento

La importancia de otros indicadores o KPI relativos al rendimiento de las operaciones vendrá dada
por su relevancia o peso dentro del proceso.
Otros indicadores relacionados con el control de la actividad y la eficiencia de los procesos son:

• OEE (Overall Equipment Effectiveness): su objetivo es medir la eficiencia general de los

equipos.
• Tiempo de inactividad de una máquina o proceso (Process or Machine Downtime Level):
mide el tiempo u operatividad de la maquinaria efectivamente.
• Índices de calidad (Quality Index): depende de los requerimientos de la clientela y mide
en qué medida se da respuesta a los mismos.
• Rendimiento de la primera pasada FPY, 2First Pass Yield: mide el funcionamiento
inicial de las operaciones, indicando el número de unidades en uso sin incidencias.
• Tasa de uso de la capacidad (CUR, Capacity Utilization Rate): mide la ocupación del
proceso o en qué medida este está generando desperdicios.

Los KPI pueden aportar datos en diferentes áreas de la organización. Haz clic en los botones
para conocer qué información aportan en algunas de ellas.

• Logística:

En relación con las operaciones de logística los KPI pueden medir:

- Las rupturas de stock.

- El transporte utilizado.
- El índice de rotación de inventario.

• Calidad:

En el área de calidad estos pueden medir y arrojar datos sobre:

- El número de devoluciones.

• Financiera:

En relación con el área financiera, los KPI pueden indicar la rentabilidad de los proyectos:

- El retorno de la inversión, ROI o ROA, que son los indicadores más comunes.
- El margen de maniobra, a través del cálculo de los períodos de cobro y pago en el
proceso.

Gráficos de control

Los gráficos de control principalmente están relacionados con datos y herramientas estadísticas,
pero ¿sabes en qué momento se deben visualizar los paneles e indicadores de control?, ¿qué
aspectos se deben tener en cuenta en las visualizaciones?, ¿te imaginas observar unos datos que
no sabes a qué período o a que operación se refieren? Continúa avanzando para conocer las
respuestas a estas preguntas.

• Visualización de los paneles e indicadores de control

Normalmente, en el día a día de trabajo, estos datos del proceso se ven semanalmente
con el objetivo de no perder de vista las especificaciones de la clientela y conocer en qué
 medida se están obteniendo resultados. Además, se pueden utilizar otras medidas de
control de las operaciones como las que ya has aprendido y que pueden acompañar en
esta evaluación de la información.

• Aspectos a tener en cuenta en las visualizaciones

Existen algunas consideraciones generales a la hora de mostrar la información a través

de los paneles de control, por ejemplo, es importante que en una sola pantalla o
tablero sea posible actualizar toda la información en tiempo real, de modo que puedas
evitar tener que desplazarte para obtener información relacionada.

La información detallada también es importante que se muestre adecuadamente

referenciada y contextualizada, expresada correctamente en las unidades precisas
para que sea posible su comparación y valoración.

• Exactitud de la información

La importancia de la exactitud de la información mostrada a través de los paneles es

fundamental. Por otro lado, es importante, como ya has aprendido, el hecho de
mantener actualizados los objetivos, bien se trate de especificaciones de la clientela, sus
requerimientos, o bien, de mejores prácticas del sector u otros objetivos que sirvan de
referencia de calidad. Los objetivos serán específicos por línea de trabajo o proyecto y
por proceso.

Si quieres ampliar tus conocimientos y saber cómo se realiza el cálculo matemático puedes
echar un vistazo al artículo publicado por Raúl Sejzer en la web Calidad Total y titulado «¿Qué es
el OEE y cómo se calcula?»

Los paneles de control facilitan la visualización de información de gestión de manera

sistemática, de tal forma que puedas disponer de los resultados de cada proceso y puedas
tomar decisiones al respecto.
Una de las ventajas de los sistemas integrados de gestión es que puedes monitorizar la actividad
de los procesos y además vincularla a documentación, informes de gestión o suministros para
agilizar las acciones de mejora.

Imagina que quieres establecer los indicadores de gestión de un proceso en el que estás
aplicando la metodología de Lean Six Sigma. Como sabes Lean Six Sigma busca reducir la
variabilidad y minimizar los desperdicios reduciendo los costes y garantizando el cumplimiento
de los requerimientos de la clientela.

¿Qué indicadores de gestión tratarías de incluir en el panel de control?

Solución

En el panel de control se deberían incluir indicadores de gestión que son relevantes para
generar valor añadido en el proceso y además que afecten, corrijan o depuren errores y
defectos directamente relacionados con las especificaciones de la clientela.

Un indicador que no puede faltar en este tipo de procesos es el número de DPMO, así como el
nivel de sigma obtenido como resultado de las acciones de mejora implementadas.

Otro indicador que debe estar incluido es el FPY, First Pass Yield, por sus siglas en inglés, que
en español significa cuál es el rendimiento obtenido en la primera pasada de las unidades
producidas en cada proceso. Se trata de calcular los % de unidades que cumplen los resultados
esperados.

Otro de los indicadores más importantes es el OEE o indicador de la eficiencia general de los
equipos, que tiene en cuenta información relativa a los tiempos de actividad efectiva y el número
de unidades en ellos, junto con la información de los errores o defectos encontrados entre ellos.

Actualización de los datos en KPI

La actualización de datos de los indicadores de gestión, KPI es una de las claves que permite el
control de los procesos de mejora. Seguro que recuerdas que uno de los aspectos generales de
la visualización de los indicadores indicaba que era preciso visualizar toda o la mayor parte de la
información en una única pantalla.

Actualmente, los programas de software de gestión permiten volcar de manera automatizada

cada uno de los indicadores de referencia que facilitan el control del proceso. De esta manera se
mantienen actualizados en tiempo real la mayor parte de los datos que se monitorizan en el
seguimiento.

Ventaja de los softwares de control

Los programas de software de gestión que permiten hacer un seguimiento de determinados

indicadores de control se caracterizan por la inmediatez e interconexión de diferentes salidas de
datos de los procesos empresariales, de modo que puedas observar los mapas de gestión de
procesos, los gráficos de procesos, los KPI de control más relevantes o las especificaciones de la
clientela en todo momento.
De esta manera pueden ser accesibles para las personas que integran los grupos de trabajo de
Six Sigma y en general, de las operaciones afectadas por la monitorización de procesos.

Los programas de gestión en las empresas están implementados y controlados a través de

herramientas tradicionales o software de gestión empresarial del tipo: ERP o MES, sistemas de
gestión de operaciones, herramientas que sirven de guía en la administración de la gestión
incluyendo procesos y procedimientos, documentación y políticas empresariales, que, en el caso
de procesos de gestión de la calidad, se centrarán principalmente en la participación y
desempeño de las personas usuarias dentro de cada proceso y en cumplir con los
requerimientos y especificaciones de la clientela.

En ocasiones es útil enmarcar los procedimientos y procesos de gestión dentro de los

programas de software de gestión de la calidad, como los de gestión integrada de procesos,
para dar cumplimiento al conjunto de normativas ISO de calidad.

Los programas de software suponen una inversión importante en la gestión de cualquier

empresa, sin embargo, en relación con los paneles de control e indicadores de procesos, son
imprescindibles para observar la realidad de las operaciones en tiempo real y poder tomar
decisiones de manera ágil y eficaz.

¿Quieres conocer algunos ejemplos que pueden requerir la intervención en los procesos a través
de la metodología Six Sigma? ¡Presta atención!
Suele ser conveniente la adaptación y diseño de cada programa informático a cada tipo de
actividad o negocio, de manera que se pueda relacionar la información y mostrar cada indicador
de una manera concreta, la que resulte óptima en mayor medida para el seguimiento de los
procesos de la organización.

A continuación, puedes conocer algunas de las ventajas del uso de programas integrados de
gestión:

- Favorecen la unificación de criterios de gestión y alinear las políticas y los objetivos

empresariales.
- Evitan la duplicidad de procesos y simplifican la estructura documental.

Ventaja de la visualización de los paneles e indicadores de control

Una vez que la empresa tiene automatizada la gestión de procesos se puede visualizar en
equipo a través de un panel de software de rendimiento en tiempo real. También se puede
adaptar este panel operativamente, de modo que cada persona trabajadora sea consciente del
rendimiento del proceso en cada momento. Esto facilita el reajuste de la utilización de los
recursos en el proceso de modo que permite optimizar los resultados y mantener el
cumplimiento de objetivos en el proceso.

Además, teniendo en cuenta la sugerencia de ASM, empresa líder en el diseño y creación de

proyectos de software especializado empresarial, los paneles de control pueden permitir
acceder a informes específicos por función laboral, de manera que intuitivamente se puedan
visualizar por los integrantes de un equipo sin necesidad de profundizar en la estructura
compleja.

Fuente: https://asm.es/lean-six-sigma-que-es-y-10-consejos-para-su-implementacion/
Al mismo tiempo, en el diseño de estos sistemas de gestión también se pueden incorporar
herramientas de la metodología de Lean, en sistemas combinados de ambas tecnologías,
creando una solución de gestión de procesos basada en Lean Six Sigma.

Así, en los sistemas de gestión de este tipo se podrían incorporar espacios para la
documentación y gestión visual de los procesos de modo que faciliten la implementación de
mejoras de manera más rápida e inmediata.

Es preciso que en cada organización se identifiquen las personas responsables de cada área:
calidad, prevención, medio ambiente o, las personas líderes de cada proceso para determinar y
facilitar un enfoque de proceso que permita automatizar el trabajo y lograr los objetivos de cada
proceso.

La gestión por procesos o Business Process Management, de acuerdo con IsoTools Excellence, está
basada en el enfoque de la visión de la clientela acerca de las actividades de la organización. Así,
afirman que gracias a esta estructura es posible identificar recursos y herramientas para
favorecer la mejora continua de los procesos y rediseñar el flujo de trabajo con el objetivo de
que sea más eficiente y adaptado a las necesidades de la clientela.

Además, se debe tener en cuenta la importancia de las relaciones de la empresa con

proveedores y clientela, centrándose en el enfoque de aportar valor añadido a ambos para
garantizar su satisfacción.

A través de este artículo de IsoTools que lleva por título «Software de gestión de procesos»
podrás conocer cuáles son los principios y en qué consiste el enfoque a seguir en la
implementación de un sistema de gestión por procesos, además de revisar la determinación de
los KPI o la mejora continua enmarcada en los ciclos PDVA y Deming especialmente en el
cumplimiento de normas ISO.

Recuerda que puedes acceder a este contenido siempre que lo desees dirigiéndote a la sección
Enlaces de interés de este mismo curso.
¿Sabes que los paneles de control de indicadores pueden ser de gran utilidad en la toma de
decisiones de cualquier organización? Presta atención ya que en el siguiente vídeo del canal de
YouTube Ahorro y Control Barcelona, titulado: «Panel de control KPI o indicadores para hoteles»,
encontrarás un ejemplo de panel de indicadores en función de la estrategia empresarial. En este
caso la herramienta se centra en mejorar la gestión por objetivos dentro de la empresa hotelera,
con una clara orientación a la clientela.
Extensión a los otros sectores de la empresa

Reflexión inicial
¿Crees que Six Sigma y las herramientas mencionadas a lo largo del curso tienen un ámbito de
aplicación claro, el sector industrial?

Si bien es la aplicación más conocida, las herramientas de mejora continua y rendimiento y

productividad empresarial también se pueden aplicar a otros sectores, como en el sector
servicios, en tareas o procesos de carácter administrativo o en la fase de emprendimiento
empresarial.

A lo largo de este epígrafe verás cómo se adaptan a los diferentes entornos y qué peculiaridades
presentan en ellos.

Una de las características de los procesos de mejora continua, en concreto, como medida de
calidad, es que se dan en actividades productivas de bienes o servicios que se expiden de
manera repetitiva, por lo que es posible emplear las herramientas de medida caracterísitcas de
esta metodlogía sobre un volumen importante de resultados obtenidos en el proceso.

Seguro que ya habrás pensado en la posibilidad de utilizar estas técnicas de medida estadísticas
para la elaboración de unidades individuales y personalizadas, pero sería mucho más costoso y
menos rentable, ya que cada una exigiría unos estándares o especificaciones distintas.

A continuación, vas a conocer la aplicación de proyectos de mejora para el rendimiento y la

productividad en el sector oficinas.

Metodología Six Sigma

¿Te has preguntado cómo se podría aplicar el procedimiento de Six Sigma en el sector de la
Administración pública?
Lo cierto es que tiene sentido porque se trataría de eliminar errores y defectos de una cantidad
muy grande de expedientes a realizar en cada área de su actividad. ¡Continúa avanzando para
descubrir qué opciones se presentan para esta área de aplicación!

Para empezar es necesario realizar una breve contextualización de este ámbito ya que permitirá
comprender la mejor manera de satisfacer las necesidades de su clientela.

La Administración pública es el canal de comunicación de la clase política, para la gestión y

satisfacción de los intereses de la ciudadanía y para su participación en las cuestiones del estado
social del bienestar, es decir, sus contribuciones y aportaciones para que sea posible un sistema
social de acceso público.

Como ya sabes, las Administraciones públicas abarcan una gran cantidad de instituciones, desde
la Sanidad Pública, el Poder Judicial, la Hacienda Publica o la Seguridad Social. Todas ellas
garantizan el mantenimiento de sus servicios gracias a la actividad de la gestión pública y en
todas ellas se realizan procedimientos administrativos y de gestión en diversos tipos.

Para aplicar Six Sigma en estos procesos lo primero que se debe hacer es identificar qué
problema se desea mejorar, por lo que habrá que definir si se trata de un problema
relacionado con la productividad de los procesos, con el nivel de satisfacción de la clientela,
interna o externa, o bien de aumentar la capacidad del sistema administrativo y de gestión.

Imagina que algunos de las posibles aspectos que podrían mejorarse en el ámbito de la
Administración pública son los siguientes.

- Exceso de tiempo en la realización de los trámites.

- Exceso de trámites.
- Dificultad de los procedimientos.
- Exceso tiempo entre las partes de un procedimiento.
- Escasez de recursos en la gestión.
- Reducir el número de quejas, reclamaciones y denuncias.
- Reducir los tiempos de espera de servicios públicos.

A partir de aquí, las fases seguirían la misma evolución que en el ámbito industrial:

1. Definición del proyecto

- Identificar el proceso: trámite o proceso adminsitrativo.
- Diseñar el sistema de medición: medir el número de errores o defectos.
- Calcular el coste del proyecto: calcular un presupuesto.
- Diseñar el procedimiento a seguir: ubicar las tareas y su duración en el tiempo.
- Definir los objetivos y los recursos asignados: calcular la mejora, cuantificar el
impacto.
- Establecer el equipo de trabajo: selección y capacitación en Six Sigma.
- Asignar roles y delimitar funciones: liderazgo y gestión del proyecto.

2. Medición y análisis
- Herramientas estadísiticas como gráficos de control.
- Medición de los errores o defectos.
- Identificar el nivel de sigma del proceso.
 - Identificar el flujo de materiales y recursos.
- Establecer la evolución de los elementos que intervienen en el proceso.
- Relacionar la dependencia o el estudio de la normalidad de los valores
obtenidos, para saber si se satisfacen los requerimeintos de la clientela.

3. Mejora
- Diseño de experimentos o pruebas estadísticas, que demuestren la validez de las
medidas.

4. Control
- Diseñar herramientas de seguimiento para la estandarización de procesos.

Parece posible, ¿verdad? Sigue leyendo para identificar algún caso real de implementación de la
metodología.

Metodología Lean

Como sabes, las herramientas de Lean se aplican para agilizar las tareas del proceso y aumentar
su capacidad devolviendo dicho proceso a un rendimiento óptimo mediante una reasignación de
recursos eficaz y capaz de resolver la demanda existente.

En el caso de las Administraciones Públicas esto puede deberse a la falta de personal o también
a la acumulación de tareas por falta de recursos o simplemente a cuellos de botella en la
tramitación de solicitudes o expedientes relacionados con algún proceso.

Entre las características de Lean que se pueden aplicar en los centros de trabajo del sector
público se encuentran las siguientes:
 • Transformación cultural: cada persona en la empresa contribuye a la mejora del
rendimiento y de la productividad en el trabajo, filosofía que emana desde arriba hacia
abajo.
• Participación de las personas: cada persona trabajadora participa en la satisfacción de
las necesidades de la clientela generando valor añadido a todo el conjunto.
• Eliminar las tareas innecesarias: ya que ralentizan el flujo de trabajo. Repeticiones,
retrabajo, retrasos.
• Escuchar a la clientela: satisfacer sus expectativas.
• Visualizar las tareas pendientes y tareas resueltas: a través de tableros y programas
colaborativos.
• Discusión y aplicación de mejoras en el lugar del trabajo, visibles en el lugar real:
método Gemba.
• Facilitar el flujo de trabajo: sin paradas innecesarias.
• Generar valor añadido: eliminar elementos por los que la clientela no pagaría si tuviera
que elegir.
• Identificar qué tareas generan valor añadido: satisfacer aquellas expectativas que la
clientela efectivamente espera que se cumplan.

No dejes de consultar el artículo «Gestión lean en la administración pública. Principios y

herramientas» que ha publicado Lean Manufacturing 10. En él podrás profundizar sobre la
implementación de Lean Six Sigma en el sector de la Administración pública.

Herramienta de las 5 S en la Administración pública

El valor de las 5 S en el ámbito de la Administración pública es fundamental. Se puede llevar a la

práctica a través del orden (Seiton) y la limpieza (Seiso), la clasificación de la información
(Seiri) y la estandarización de procesos (Seiketsu) y disciplina (Shitsuke). En la actualidad se
está imponiendo una nueva S relacionada con el concepto de seguridad, dada la importancia
que tiene sobre la información contenida en los procesos, sin embargo, su estudio merece de
momento un apartado diferente al que ocupa en esta formación.

Aplicar la técnica de las 5 S en los centros de trabajo de la Administración pública tiene tanto
ventajas como desventajas.
 • Ventajas:

- Aspecto del centro de trabajo.

- Autonomía de las personas trabajadoras para implementar la organización, orden y
limpieza.
- Cambio de cultura visible de cara a la clientela.
- Iniciativa de las personas trabajadoras.
- Agilidad, productividad y rendimiento.
- Mantener únicamente los materiales indispensables para la ejecución del trabajo.
- Facilita encontrar, usar y reponer los materiales de trabajo.
- Mejor limpieza, reduce accidentes.
- Implicación de las personas y mejor clima laboral.

• Desventajas:

- Que la Dirección no esté completamente comprometida en la cultura del cambio,

en la estandarización de los procesos y procedimientos para que el trabajo se
desenvuelva mejor.

- Otro de los inconvenientes en esta transformación del centro de trabajo es la elevada

rotación de las personas funcionarias en función de las demandas de trabajo,
aspecto que dificulta la consolidación de determinados hábitos y rutinas.

Imagina que te han contratado para definir e implementar un proyecto 5 S en la Seguridad

Social, concretamente en los centros de salud. Como eres una persona experta en el tema,
recurren a ti para conocer tu perspectiva acerca de la mejor manera de aplicar esta metodología
de acuerdo con sus características.

1. ¿Qué recomendaciones les darías acerca de la implantación de las 5 S en este sector?

2. ¿Qué rutinas establecerías para cada S en un puesto administrativo?

Solución
Algunas recomendaciones para comenzar podrían estar relacionadas con el cambio de
mentalidad en la predisposición de las personas trabajadoras, empezando por la propia
Dirección y desde ese nivel hacia abajo. Por ejemplo, se trataría de:

• Inspirar una filosofía de trabajo ligada a la agilidad de los procesos, a una mejora en el
nivel de desempeño individual y grupal, que tendría que pasar a ser medible, así como a
una mejora de la productividad, que pasaría a ser cuantificable y comparable.
Se podría establecer algún sistema de recompensas que premiase la iniciativa y la
autonomía en la propuesta de mejoras en las 5 S.
 • Como se trata de centros en los que se realiza un servicio de atención a las personas en
relación a la propuesta de diseñar el espacio de trabajo en base a las 5 S es necesario
tener en cuenta el aspecto y la disposición de los elementos en el centro de trabajo.

Entre las rutinas a establecer en los puestos sanitarios se propondrían las siguientes:

Seiri

El Seiri es clasificación de la información y la organización del espacio de trabajo y exige una

revisión para eliminar del entorno más inmediato de trabajo todo lo que se compruebe que se
usa con menos frecuencia.

Se mantendrán solamente en el puesto de trabajo elementos funcionales indispensables para

llevar a cabo las tareas, como mesas, material de oficina, sillas, equipos informáticos,
iluminación, percheros o estanterías.

Seiton

El Seiton es el orden, la clasificación del material de trabajo por orden o necesidad de utilización,
de manera que se establezca un criterio para su uso conocido por todas las personas
trabajadoras, para que en la medida de lo posible se estandarice el puesto de trabajo.

A través de la colocación se accede más fácilmente a la ubicación estandarizada del material y se

reducen las posibilidades de perder tiempo buscando material necesario para realizar las tareas
diarias o molestar a otras personas trabajadoras.

Por ejemplo, en cuanto a las personas administrativas de la Seguridad Social tendrán en la mesa
el equipo informático y en una balda cercana al escritorio deberán estar los botes necesarios
para dar a las personas que necestian recoger muestras para analizar.

Seiso

Con la limpieza se eliminan todo tipo de obstáculos en el sentido más amplio, para evitar
tropiezos, facilitar la comunicación y la impresión visual de los centros de trabajo. El Seiso
incluye un mantenimiento apropiado del lugar de trabajo, evitando desperfectos que puedan
ralentizar el desempeño diario de trabajo.

Por ejemplo, en el puesto concreto de administrativo en el centro de salud, cada vez que se abra
una caja de folios para rellenar la impresora debe plegarse e introducirse en el contenedor
adecuado para reciclar, en lugar de dejarla al lado de la fotocopiadora. Además, deberán
eliminarse las mamparas opacas entre puestos ya que es cierto de que aislan de ruido, pero
impiden la comunicación fluida.

Seiketsu

Estandarizar los procesos es el significado de Seiketsu y permite introducir mejoras e

integrarlas en los procedimeintos con mayor agilidad.

Como se comentaba antes, la rotación del personal de la Administración pública es bastante

frecuente. El objetivo de esta herramienta es crear manuales de procedimientos para conocer la
mejor manera de realizar las tareas en cada puesto. Esta tarea facilita el aprendizje por parte de
las personas que se incorporan al centro de trabajo, pudiendo obtener antes un mejor
rendimiento de su trabajo, lo que facilitaría además la adaptación en el puesto de las personas
trabajadoras como consecuencia de la rotación.

Shitsuke

El Shitsuke que es la disciplina se genera una vez asignados los estándares de procedimiento y
las personas responsables del seguimiento de las 3 primeras S.

Esta disciplina es comprendida en el centro de trabajo como la capcidad de cada persona de

oobservar estas S en el día a día en el puesto, de manera que se convierte en un estilo de
desempeñar el trabajo, integrado en el comportamiento de cada persona trabajadora.

Metodología Lean en oficinas

Además de las evidentes ventajas de orden y limpieza en los centros de trabajo, también existen
algunas desventajas de implementar la metodlogía Lean en un entorno como son las oficinas.

¿Quieres conocer cualés son algunas de las principales ventajas e inconvenientes a la hora de
aplicar la metodología Lean en una oficina?

• Ventajas:

Entre las principales ventajas de aplicar Lean en la oficina de trabajo están:

- La formación en las herramientas es más sencilla de aplicar ya que se trata de un

entorno de trabajo más acotado que, por ejemplo, en el sector industrial.

- Las modificaciones y cambios son más sencillos de introducir.

• Inconvenientes:

Entre los principales inconvenientes de aplicar Lean en la oficina surgen los siguientes:

- Una gran rotación de las personas trabajadoras entre los centros de trabajo.

- La interacción entre las tareas desarrolladas por las personas trabajadoras.

- La dificultad de dar seguimiento a los proyectos debido a la rotación.

Sin embargo, los beneficios de la metodología Lean para oficinas son importantes por su valor
en la rapidez y eficacia de los servicios y su clara orientación a la persona usuaria, mejorando los
niveles de satisfacción especialmente cuando se trata de la Adninistración pública.

Emprendimiento empresarial

Otro de los sectores de aplicación de las herramientas de productividad es la metodología Lean

en el emprendimiento empresarial. Las herramientas Lean, tradicionalmente utilizadas para
eliminar los desperdicios en los procesos productivos y acelerar el rendimiento de estos, pueden
utilizarse también para reducir los riesgos asociados al lanzamiento de cualquier proyecto
innovador.

¿Has oído hablar alguna vez de la metodología Lean StartUp? Este sistema lo creó un ingeniero
de software de Silicon Valley, el norteamericano Eric Ries, autor del libro «The Lean StartUp».
Basándose en las teorías de Lean Manufacturing de Toyota, Ries adaptó esta metodología al
lanzamiento de nuevas empresas.

La metodología Lean Startup se basa en tres pilares básicos: aprendizaje validado,

experimentación e iteración.

• Aprendizaje validado: las métricas que se utilizan durante los procesos productivos
están diseñadas para medir lo que se hace, pero no si lo que se hace tiene alguna
utilidad. En el caso de Lean StartUp el aprendizaje validado mide lo que se ha aprendido:
o Quién es la clientela.
o Qué se le puede ofrecer.
o Qué precio está dispuesta a pagar.
o Cómo se le puede satisfacer.
o Cuáles son los valores añadidos que le pueden interesar.

Este aprendizaje debe ser validado por la clientela a través de la experimentación.

• Experimentación: es la herramienta que se encarga de convertir las hipótesis en

hechos. No se trata de estudiar el mercado para valorar la viabilidad del proyecto. Se
trata de colocar las ideas en el mercado cuanto antes y testar su valor. Esto puede
hacerse a través de:
o Prototipos.
o Entrevistas.
o Encuestas.
o Productos mínimos viables.

• Iteración: en el ámbito de la metodología Lean StartUp, la iteración consiste en repetir

una y otra vez el proceso de idear, testar y redefinir, tomando siempre como referencia
el último resultado obtenido. De esta forma se moldea el proyecto para ajustarlo a las
necesidades de la clientela y se completa el proceso de aprendizaje validado.

Otras herramientas aplicables al emprendimiento

Además, en la metodología Lean StartUp existen otras herramientas aplicables al desarrollo de

un proyecto de emprendimiento.

• Canvas de modelos de negocio de Osterwalder

Esta herramienta consiste en un esquema sencillo que permite analizar 9 áreas del
negocio que vas a crear para observar los puntos de innovación o mejoras.

1. Segmentos de la clientela.
 2. Propuesta de valor.
3. Canal de distribución.
4. Relación con la clientela.
5. Flujos de ingresos.
6. Recursos clave.
7. Actividades clave.
8. Alianzas clave.
9. Estructura de costes.

• Canvas de propuesta de valor y Early Adopter

Esta herramienta recoge información de 7 aspectos fundamentales y uno adicional para

comprobar la viabilidad de tu futuro negocio. A su vez esta información puede dividirse
en 4 grandes bloques como los que se reflejan en la imagen.

1. Identifica el perfil de tu clientela ideal o Early Adopter.

2. Define tus objetivos.
3. Diseña las acciones que vas a llevar a cabo.
4. Identifica los problemas que sufre la clientela.
5. Soluciones potenciales.
6. Beneficios.
7. Productos o servicios.

El paso adicional consiste en salir a la calle y entrevistar a algunas personas con el perfil
que has elaborado. El objetivo de este paso es comprobar si las hipótesis planteadas son
ciertas.

Fuente: https://innokabi.com/metodo-lean-startup/
RECAPITULACIÓN

A lo largo de esta unidad has aprendido que las metodologías de mejora de procesos como Six
Sigma, Lean y Lean Six Sigma, junto con todas las herramientas y recursos de mejora continua
de procesos y procedimientos en las organizaciones, se presentan como una pieza clave en las
normalizaciones de la calidad que representan determinadas acreditaciones de alcance
internacional.

Six Sigma constituye una pieza clave en la salida de productos con cero defectos tanto a través
del análisis estadístico de resultados como a través del análisis de las acciones de mejora que
facilita para obtener mejores resultados y cumplir con los requerimientos de la clientela, interna
o externa, junto con las especificaciones del producto y la satisfacción de la persona usuaria o
consumidora.

Six Sigma, por tanto, puede utilizarse como herramienta de productividad y rendimiento de los
procesos o como herramienta de calidad para resolver no conformidades y defectos del sistema
de gestión de la calidad. Esta doble finalidad hace que forme parte de una gran parte de
estrategias empresariales que buscan mejorar la rentabilidad de sus procesos y la máxima
calidad en sus actuaciones, culminando con las certificaciones internacionales de
estandarización de calidad, que permiten un reconocimiento y homogeneización de ciertos
estándares exigidos por determinadas organizaciones, entidades o instituciones para operar en
el mercado o intervenir en sus operaciones, ofrecer y contratar sus productos o servicios, entre
otros.

Uno de los elementos clave en la gestión de los proyectos de Six Sigma es la formación y
capacitación, ya que en determinados niveles de responsabilidad se requiere del uso de
herramientas específicas y de habilidades concretas, como el liderazgo o la toma de decisiones
concretas. También has aprendido que las personas de la alta dirección que están inmersas en
un proyecto Six Sigma reciben una capacitación específica que les permite actuar con rapidez y
decisión con mayor probabilidad de hacer lo correcto. Además, en estos puestos son necesarias
otro tipo de competencias como la estrategia empresarial para la selección adecuada de
proyectos de mejora.

A nivel operativo has aprendido la importancia de la comunicación y las habilidades de liderazgo

para coordinación y la gestión de los equipos y que estas cualidades son indispensables en las
personas que lideran cada proyecto de mejora.

Has conocido la similitud de los diferentes niveles de competencias y responsabilidades de los

cinturones (Belts) de colores típicos de la capacitación en Six Sigma, con el dominio de
habilidades de los cinturones empleados en las artes marciales.

Formar y capacitar adecuadamente es clave para transferir el conocimiento y las habilidades

propias de la metodología y hace posible crear una verdadera cultura empresarial orientada a la
perfección con herramientas y bajo la filosofía de la mejora continua.

También, has aprendido que los indicadores y paneles de control sirven para monitorizar y, por
lo tanto, dar seguimiento a los procesos, para mantener los resultados deseados, las
especificaciones de la clientela o los estándares de calidad. La especificación de los objetivos es
clave para mantenerlos siempre actualizados, de manera que permita trabajar sobre los
indicadores establecidos y resolver problemas reales que generen valor añadido lo más
directamente posible en el objetivo o especificación concreto.

Satisfacer los requerimientos de la clientela contribuye a mantener sus niveles de satisfacción y

a la empresa le permite satisfacer unos estándares de calidad y mejorar o mantener su posición
competitiva en el sector.

Los indicadores de gestión también permiten controlar los resultados clave en estas áreas
concretas y devolver información en tiempo real. A partir de esta información es posible agilizar
la resolución de problemas y mantener el rendimiento de los procesos.

También has visto que los programas de software de control permiten la visualización de datos
con salidas actualizadas de datos en función de cada necesidad, presentando a través de los
paneles de indicadores datos precisos que permiten comparar mucha información a primera
vista y de manera periódica para un grupo de trabajo.

Por último, has aprendido como la metodología Six Sigma se ve apoyada en su estrategia de
cero defectos por la metodología Lean, cuyo principal objetivo es la eliminación de desperdicios
y la eliminación de desperfectos para mejorar la productividad y el rendimiento de los procesos.
Gracias a ello mejoran los resultados de la empresa a la vez que se cumple con los
requerimientos de la clientela con unos estándares de calidad cada vez mejores.

Has conocido que el control de los procesos se lleva a cabo en la actualidad gracias al soporte
informático y tecnológico de gestión de proyectos, a través de las diferentes herramientas que
permiten la coordinación y el conocimiento entre los procesos de la organización y has
aprendido como estas herramientas se pueden utilizar en sectores empresariales diferentes al
industrial.

A lo largo de este epígrafe has podido conocer que las herramientas de productividad de las
metodologías de Six Sigma y Lean Manufacturing and Services se pueden aplicar en entornos
que difieren de los puramente industriales.
En cada una de ellas las herramientas se pueden adaptar a las necesidades de tipo
administrativo, de gestión de solicitudes y expedientes y de atención al público que son
características de la Administración pública.

Estas herramientas también se pueden adaptar al sector de emprendimiento empresarial,

prestando atención a las múltiples y heterogéneas que se pueden llevar a cabo en cada área de
gestión al inicio de una actividad empresarial.

Como ves él ámbito de aplicación de Six Sigma, Lean, o la mejora continua es deseable en todo
tipo de sector de actividad, económica e incluso profesional.

Los procedimientos guiados en función de la productividad y el rendimiento de cada acción y

proceso son interesantes para, en general, moverte en el ámbito de la gestión de unos recursos
escasos, cuya eficiencia y eficacia son clave para el desarrollo de las empresas.
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Vídeos:
• Panel de Control KPI o indicadores para hoteles.
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ENLACES DE INTERÉS

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• Web de Advisera, «Revisión de la ISO 9001:2015».

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• Web de Isotools, 2019, «Casos de éxito. Automatización de la Gestión de la Calidad 9001».

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calidad-iso-9001/

• Web Izertis, «El método Lean Six Sigma clave en la mejora de procedimientos de tu
empresa».
https://www.izertis.com/es/-/post/metodo-lean-six-sigma-mejora-procesos-de-tu-empresa

• Web de Círculo Legal, 2017, «La norma ISO en un despecho de abogados: un caso de éxito».
https://circulolegal.com/la-norma-iso-despacho-abogados-caso-exito-articulo-publicado-
diariocritico-com/

• Web de ASM, 2019, «Lean Six Sigma qué es y 10 consejos para su implementación».
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• Web de Pymes y Calidad 2.0, «Que es Value Stream Mapping y por qué es diferente de
otros diagramas».
https://www.pymesycalidad20.com/que-es-value-stream-mapping-y-por-que-es-
diferente-de-otros-diagramas.html

• Web de Lean Manufacturing 10, «Gestión Lean en la Administración Pública: principios y

herramientas».
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publica#:~:text=Lean%20significa%20esbelto%2C%20delgado%20y,que%20se%20repiten
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• Vídeo de canal de la Universidad Politécnica de Valencia, Youtube, «QFD: Despliegue de

la función de calidad».
https://youtu.be/b3ibdXdRQnk

• Web de Randstad, «Tendencias 360: convierte tu oficina en una lean office».

https://www.randstad.es/tendencias360/convierte-tu-oficina-en-una-lean-office/
PREGUNTAS FRECUENTES

• ¿Por qué es importante la automatización de procesos para hacer permanentes los

resultados de Six Sigma?

Para consolidar los resultados obtenidos con las acciones de mejora de Six Sigma es
importante monitorizar los indicadores clave del proceso para comprobar su evolución y
posibles variaciones.

De esta manera es más sencillo observar e interpretar los datos y poder tomar
decisiones de manera rápida y eficaz.

La automatización de los procesos de mejora ayuda a mostrar toda la información

relevante de manera visual en tiempo real, pudiendo actuar de manera ágil donde se
producen imperfecciones en el proceso y mantener el rendimiento de los procesos.

• ¿Es clave desarrollar una filosofía de cambio y un espíritu Six Sigma en los
proyectos de mejora?

Sí, la Dirección debe estar comprometida con el cambio y la innovación para que los
proyectos de mejora tengan una buena acogida y permita una mejor implantación de las
acciones de mejora.

Además, los proyectos de Six Sigma tienen un componente de fuerte orientación a la

perfección, por lo que a base de repetir estas medidas en los procesos y junto con el
liderazgo del Black Belt como especialista en la mejora continua las personas adoptarán
este objetivo en la ejecución de las medidas.
GLOSARIO

• Auditoría de procesos
Procedimiento por el cual se comprueba el cumplimiento de todos los
requerimientos que es preciso llevar a cabo dentro de un proceso y se validan si la
evaluación es favorable los estándares previamente establecidos para el mismo.

• Inspirar la filosofía Six Sigma

Transmitir de manera eficaz el conocimiento relacionado con la metodología de
trabajo e infundir el espíritu de perfección y mejora continua en cada una de las
personas del equipo, motivar e implicar al equipo en la obtención de resultados y
objetivos en común.

• KPI
Conjunto de indicadores clave en la gestión empresarial.

• Panel de control
Pantalla o tablero a través del cual se muestra la principal información estratégica de
una compañía, presentada a través de datos que muestran resultados e indicadores
de gestión clasificando esta información como se desee, por intervalos, períodos,
comparativas o informes.

• Sistema de gestión
Conjunto de procesos y procedimientos y operaciones que permiten gestionar,
controlar, planificar y dirigir la organización de recursos de una empresa.