Vol 1, Nº 3 (agosto/agosto 2008)

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESO EN LAS

INSTALACIONES TURÍSTICAS CUBANAS

MSc. Darkys E. Lujan García

Centro de Estudios de Dirección Empresarial
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas
Villa Clara, Cuba
[email protected]

Mini currículo
Msc. Darkys Edith Lujan García, Graduada en la "Universidad Central de la Villas" de la Carrera
de Ingeniería Industrial, 2003, Master en Dirección, 2007, Profesora del Centro de estudio de
Dirección Empresarial, perteneciente a la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, ha
impartido la asignatura de Administración de Empresas y Dirección Estratégica, en cursos de
pregrado y la asignatura de Gestión de Calidad, en cursos de postgrado, dirigidos a directivos
de Empresa Cubanas, también ha impartido temas de Dirección Integrada de Proyectos.
Además de su maestría ha cursado diferentes cursos de postgrado, entre los que se destacan:
Diplomado en Formación del Adiestrado en la Educación Superior, la Escuela de Aspirantes a
Doctores, entre otros. Su tema de investigación esta relacionado con los Diseños organizativos
con enfoque de procesos, como tema de doctorado, sin embargo, ha realizado, otros trabajos
investigativos en los que se destaca: Procedimiento para medir el impacto de la formación a
directivos, y Propuesta de un Estudio empírico sobre necesidades de conocimientos, en los
temas de Administración de Empresas, Administración de Operaciones y Logística. Aplicación

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en la provincia de Villa Clara; ha participado en varios eventos tanto nacionales como
internacionales y ha publicado en las menorías de los eventos.

Resumen
Hoy en día, la gestión por procesos es un reto para las entidades turísticas, necesitadas de insertarse en
los niveles de la economía internacional, sobre esta base el presente trabajo propone un Procedimiento
General para el Diseño y/o Rediseño Organizacional basado en la Gestión por Procesos. El mismo surge
por la necesidad de integrar la gestión por procesos al diseño organizacional en las empresas cubanas.
Para su concepción se parte de un análisis bibliográfico y de la integración en un procedimiento de
técnicas y herramientas para el diseño y/o rediseño organizacional basado en la gestión por procesos. Se
valida el procedimiento mediante el criterio de expertos y la aplicación en el Hotel Villa La Granjita en Villa
Clara.
Palabras claves:
Procesos-gestión por procesos-organización-diseño organizacional-estructuras
Summary
Today, the process management is a challenge for that company’s tourist, need to be inserting in the
international economy. In the present research a General procedure for the organizational design and/or
redesign based in the process management is elaborated. This procedure emerge because the necessity
of integrate the process management to the organizational design in the Cuban enterprises. For the
conception, it starts from the bibliographic analysis and the integration in one procedure of thecnics and
tools for the organizational design and/or redesign based in the process management. The procedure is
validating through the expert criterion and the application in the Hotel “Villa La Granjita” en Villa Clara
Key words:
Process – process management – organization – organizational design – structures

Introducción
Tanto a nivel internacional como en Cuba, se han venido dando pasos firmes en la implantación de la
gestión por proceso como alternativa para proporcionar soluciones económicas derivadas de una mayor
eficiencia y productividad, pero hasta el momento solo se han diseñado herramientas que llegan a la
organización de los procesos. Sin embargo, su vinculo con la dirección no ha quedado explicito, hasta el
punto que los directivos no asocian este enfoque con su actividad, y esto queda demostrado cuando se
analizan las estructuras organizativas de las empresas observándose la ausencia del enfoque de
procesos de la organización, lo que lleva a que no exista coherencia entre " la forma en que se trabaja" y
" la forma en que se dirige", (Lujan, 2007).
Esta situación provoca que los directivos de nuestras organizaciones se planteen la siguiente
interrogante, ¿Cómo lograr la integración entre el diseño organizativo y la gestión por procesos en las

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empresas cubanas, de manera que se alcance coherencia y correspondencia, para alcanzar las metas de
la organización?
En este sentido es hace necesario elaborar un procedimiento general para el diseño y/o rediseño
organizacional basado en la gestión por procesos, a partir de la definición de sus procesos empresariales,
la documentación, organización y coherencia con el sistema de dirección aplicado en la organización.
Procedimiento general para el diseño y/o rediseño organizacional basado en la gestión por
proceso.
El procedimiento propuesto integra la gestión por procesos al diseño y/o rediseño organizacional (ver
figura1).

ETAPA I. Preparación del personal

ETAPA II: Selección de los procesos como bases de

rediseño y/o diseño.

ETAPA III: Documentación del proceso

ETAPA IV: Representación grafica Global de los procesos.

Figura 1: Procedimiento general para el diseño y/o rediseño organizacional basado en la Gestión por
proceso.
Etapa I. Preparación del personal.
En esta etapa se forma el equipo que será el encargado de llevar a cabo el trabajo. El mismo debe estar
integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades
de la entidad, no más de siete personas (Tener en cuenta que en los encuentros no siempre estarán
presentes todos). La mayor parte de sus miembros deberán formar parte del consejo de dirección. Un
miembro del equipo debe tener experiencia en graficar diagramas de procesos.
Etapa II: Selección de los procesos como base del diseño y/o rediseño organizacional.
En esta etapa se seleccionan los procesos relevantes y claves de la organización y se finaliza con la
clasificación de estos.
Para la selección de los procesos relevantes se utiliza el método Delphi o la técnica de grupos nominales
debiéndose tener en cuenta las siguientes premisas:
• El nombre asociado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente
representa o pretende representar.

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 • El mayor número de las actividades desarrolladas en la organización deben estar incluidas en
algunos de los procesos listados.
• En caso contrario debe hacerse un análisis de las mismas, valorando la posibilidad de unirlas con
otras, reestructurarlas o eliminarlas.
• Se deben identificar procesos que aporten valor al producto. Los procesos deben estar enfocados
a la satisfacción del cliente interno como externo.
• Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 a 25 en función del tipo de empresa
(Amozarrain, 1999). Como regla se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados
procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior.
A partir de la definición de los procesos se realiza, si es necesario, la reestructuración de las áreas de
resultado clave, para buscar la coincidencia entre estas y los procesos de trabajo, y sobre esta base
desarrollar la estrategia de las entidades.
Se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos
para la organización, aportan mayor valor al producto y repercuten directamente en el cliente externo.
Para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección,
(Machado, 2003), el cual se basa en la integración de tres enfoques existentes en la literatura, resultando
insuficiente la aplicación de cada uno de ellos por separado.
Para complementar este orden y para conocer como se manejaran desde el punto de vista estructural la
toma decisiones a corto y largo plazo estos procesos claves se clasifican en dos grupos (Lujan, 2007).
Procesos claves estratégicos y procesos claves operativos.
El resto de los procesos relevantes también se clasifican en: Procesos estratégicos y Procesos de Apoyo.
Etapa III: Documentación del proceso.
En esta etapa se realiza la documentación del proceso mediante la elaboración de la ficha del proceso.
Incluye la selección de los responsables de procesos.
Los responsables de procesos son seleccionados por el equipo de trabajo, los cuales para esta selección
tendrán en cuenta que estos responsables de procesos serán directivos de la organización y deben
cumplir con todos los requisitos establecidos en la literatura internacional y en caso del sistema
empresarial cubano, los autores proponen sean revisadas las bases del perfeccionamiento empresarial,
como documento rector.
El proceso quedara documentado teniendo en cuenta, la misión y visión del proceso que sirva de guía
para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso, así como la
declaración de los objetivos estratégicos del proceso con la definición de los subprocesos y actividades
involucradas en los mismos.
Definidos los subprocesos y las actividades con la documentación necesaria se procede a la
representación gráfica del proceso en general, para que de esta forma los miembros del equipo posean
mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo, para lo que se utiliza el diagrama As-Is
(tal como es) o diagrama de flujo.

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Como final de la etapa se identificaran los indicadores para gestionar el proceso como mecanismo de
control, los indicadores deben dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Que debemos medir?,
¿Donde es conveniente medir?, ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?,
¿Quien debe medir?, ¿Como se debe medir?, ¿Como se van ha difundir los resultados?, ¿Quien y con
que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Etapa IV: Representación grafica global de los procesos.
En esta etapa se representa gráficamente la estructura que refleje la situación global de los procesos en
la empresa, mediante el uso del mapa de proceso y el organigrama de la empresa.
En la representación de estas estructuras es necesario tomar como base la agrupación de procesos.
El mapa de procesos se realiza a consideración del responsable del proceso y su equipo, tomando como
base, los siguientes pasos (Lujan, 2007):
1. Tomar como base la agrupación realizada en la Etapa 2.
2. Establecer adecuadamente la consecutividad e interrelaciones entre los procesos.
3. Reflexionar fundamentalmente acerca de que salidas produce cada proceso y hacia quien va,
que entradas necesita el proceso y donde viene y que recursos consume el proceso y de donde
proceden.
Como resultado final del procedimiento conjuntamente con la terminación de todas las etapas
anteriormente definidas, es el momento de concebir el organigrama empresarial que tenga como base los
procesos de trabajo y tomando como base el orden siguiente:
1. Tomar como base la agrupación de la Etapa 2.
2. Hacer una lista de los procesos identificados, según las categorías.
3. Colocar el proceso clave estratégico, en el ápice estratégico del organigrama.
4. Subordinando a él los procesos relevantes estratégicos, antes de la línea media.
5. Reducir los departamentos dedicados a una función concreta, por los macroproceso que
atraviesan dichas funciones, donde se ubicarían los procesos operativos y de apoyo.
6. Ubicarlos en la línea media.
7. Dividir todo el trabajo relacionado con los proceso claves estratégicos, en subprocesos de ser
necesario. A esto se le denomina División del trabajo.
8. Establecer determinados métodos o mecanismos para desarrollar el trabajo entre los directivos
de los procesos operativos y de apoyo, teniendo en cuenta que habrá subproceso que se nutrirán
de diferentes procesos.
9. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarla a las necesidades.
El organigrama propuesto no niega la estructura funcional, sino que se propone que paulatinamente se
vayan convirtiendo los procesos en la base estructural de la organización para que no exista un divorcio
entre el estilo de trabajo y el estilo directivo, evitando cambios violentos en la organización que puedan
provocar el incumplimiento de sus objetivos y afectar el clima laboral.
Resultados de la aplicación práctica.

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El procedimiento propuesto fue aplicado en el hotel Villa La Granjita en Villa Clara, obteniéndose como
principales resultados a destacar, la identificación y clasificación de los procesos como se muestra en la
tabla 2, así como la propuesta de estructura organizativa basada en procesos para el hotel. (Vease figura
2).

Procesos Clasificación Procesos Clasificación

Proceso clave Proceso relevante

Gestión estratégica. Gestión de la Calidad
estratégico estratégico

Proceso clave Gestión de la Proceso relevante

Atención al cliente
operativo Comercial estratégico

Proceso clave Proceso relevante de

Servicios gastronómicos Aseguramientos
operativo apoyo

Proceso clave Gestión de los Proceso relevante de

Alojamiento
operativo recursos humanos apoyo
Gestión Económico – Proceso relevante de
financiero apoyo
Proceso relevante de
Servicios técnicos
apoyo
Tabla 2: Clasificación de los procesos.

Figura 2: Propuesta de la estructura organizativa basada en procesos Leyenda:

para el Hotel Villa La Granjita. A: Actividad

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Conclusiones
• A partir de la bibliografía consultada y los documentos rectores del Perfeccionamiento
Empresarial, se elaboró una propuesta de procedimiento general para el diseño y/o rediseño
organizacional basado en la Gestión por Procesos, el cual esta formado por cuatro etapas que
abarcan desde la identificación del proceso hasta la concepción general del organigrama.
• Se hace imprescindible para la empresa cubana, incluida las entidades turísticas, perfeccionar
sus estructuras a partir de tener en cuenta el enfoque de procesos de sus respectivas
organizaciones.
• El procedimiento propuesto para el diseño y/o rediseño organizacional basado en la Gestión por
Procesos, fue aplicado en el Hotel Villa La Granjita en Villa Clara, demostrando su factibilidad y
validez.
Bibliografia.
• Amorrazarain, M; 1999. La gestión por procesos. España. Editorial Mondragón Corporación
Corporativa.
• Lujan García, D.E. 2007. Procedimiento general para diseño y/o rediseño organizacional basado
en la gestión por procesos. Villa Clara. 75h.Tesis (en opción al grado científico de Master en
Dirección) UCLV.
• Machado Noa, N. 2003. El Control de Gestión en instituciones bancarias. Tesis (en opción al
grado científico de Doctor en Ciencias Económicas) UH.