Previsiones Y Cuotas de Ventas

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PREVISIONES Y CUOTAS DE VENTAS

ÍNDICE
TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

1. PREDICCIÓN DE LAS VENTAS ............................................................... 5
1.1. LA PREDICCIÓN DE VENTAS ......................................................................... 6
1.2. PRIMEROS PASOS ....................................................................................... 10
1.3. PROCESO ..................................................................................................... 13
1.3.1. NIVELES DE PREDICCIÓN ......................................................................... 14
1.3.2. EL ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................ 15
1.4. TÉCNICAS CUALITATIVAS .......................................................................... 18
1.4.1. EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS ............................................................ 18
1.4.2. MÉTODO JURADO DE EXPERTOS .............................................................. 19
1.4.3. MÉTODO DELPHI.................................................................................... 20
1.4.4. MÉTODO COMPUESTO MIXTO DE LA FUERZA DE VENTAS ............................. 20
1.4.5. PRUEBAS DE MERCADO ........................................................................... 22
1.5. TÉCNICAS CUANTITATIVAS ....................................................................... 22
1.5.1. MÉTODO DE DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE ............................................. 23
1.5.2. MEDIAS MÓVILES ................................................................................... 25
1.5.3. ALISADO EXPONENCIAL........................................................................... 26
1.5.4. TÉCNICAS CUADRÁTICAS......................................................................... 27
1.5.5. MODELO BOX-JENKINS .......................................................................... 28
1.5.6. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN – REGRESIÓN ................................................. 28
1.5.7. MODELOS ECONOMÉTRICOS .................................................................... 30
2. CUOTAS DE VENTA ............................................................................. 31
2.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS DE VENTAS ..................................... 35
2.2. TIPOS DE CUOTAS....................................................................................... 37
2.3. EL REPARTO ................................................................................................ 41
1
3. PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................. 46

3.1. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS .............................. 50
3.2. PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO................................ 52
¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 53
AUTOCOMPROBACIÓN ............................................................................ 55
SOLUCIONARIO ........................................................................................ 57
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 59
2
TU RETO EN ESTA UNIDAD
En esta unidad vamos a ver las distintas técnicas para el desarrollo de:
 Previsiones de ventas.
 Conocer las diferentes formas de distribuir a los vendedores.
 Analizar los procedimientos a utilizar.
 Descubrir cómo hacer un presupuesto de ventas.
El objetivo es completar la última parte del desarrollo del plan de ventas que
desde la dirección comercial se establece para que se logren los objetivos que
se persiguen con el mismo.
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1. PREDICCIÓN DE LAS VENTAS

Igual que la función de ventas se ha profesionalizado, también lo ha hecho el
papel del director de ventas que, aun siendo el responsable de toda el área,
adquiere funciones prioritarias de gestor.
Planificar, organizar y controlar son las funciones que todo director de ventas
deberá cubrir por encima de las demás, ejerciendo su liderazgo desde el papel
de gestor y marcando las directrices para que los miembros de su equipo sepan
en todo momento hacia dónde ir, cómo ir y qué herramientas tienen disponi-
bles para transitar el camino.
Al director de ventas se le sigue pidiendo que alcance el volumen de facturación

y el margen previstos. Pero, además, sus funciones se han ampliado para
desempeñar un papel más estratégico en la formulación, el desarrollo y la con-
secución de los planes de la empresa.
Las previsiones de ventas, las cuotas, la distribución de los comerciales y el pre-

supuesto son su responsabilidad. Todo ello manteniendo alineadas sus accio-
nes de ventas con las de marketing. En especial si han desarrollado estrategias
de ABM (Account Base Marketing), en las que habrá que mantener un equilibrio
entre los objetivos, la calidad de los leads, la personalización de los impactos y el
retorno en forma de facturación y margen.
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Es posible que el director de ventas deba sacrificar

volumen por margen de beneficios, por lo que debe-
rá analizar y dirigir en base a la productividad de la
fuerza de ventas. Para ello tendrá que haber adquiri-
do nuevos conocimientos y habilidades en finanzas,
recursos humanos, idiomas, herramientas informáti-
cas y muchas otras materias que se han vuelto im-
prescindibles.
Ya no tratará solo de vender más sino de conjugar indicadores como el coste de

adquisición del cliente, la vida de un cliente, la ratio de retención de un cliente,
el retorno por tipo de cliente, decenas de conversiones entre etapas, los ciclos
de ventas por productos o líneas de servicios y otros muchos que afinan la mar-
cha de la empresa.
De pronto al director de ventas se le endosan decenas de funciones en un am-

biente muy competitivo y en un mercado global, como:
 Determinar los objetivos y las metas de la fuerza de ventas.
 Hacer la previsión de ventas.
 Elaborar el presupuesto de ventas.
 Dimensionar y organizar la fuerza de ventas y el territorio.
 Seleccionar, contratar, formar y motivar al personal de ventas
 Controlar y evaluar las ventas y a la fuerza de ventas.
1.1. LA PREDICCIÓN DE VENTAS
Según la Asociación Americana de Marketing, el pronóstico de ventas es una

estimación de las ventas euros -en dólares en el original- o en unidades físicas,
para un período futuro específico, según un plan o programa de marketing pro-
puesto y bajo un conjunto supuesto de fuerzas económicas y de otro tipo fuera
de la unidad para la que se realiza el pronóstico.
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Es decir, que se pronostican las ventas futuras:
 En moneda corriente o en número de productos vendidos.
 Para un período de tiempo limitado.
 Según un plan de marketing y ventas propuesto.
 Bajo unas condiciones que se supone que ocurrirán, de tipo económi-

cas o de otra índole, como sociales, meteorológicas, sanitarias, etc.
Esta definición no indica el porqué es necesaria la predicción de venta ni qué

obliga a las empresas a intentar ver el futuro y apostar contra sí mismas a riesgo
de perder.
Una mirada simple llevaría a concluir que la empresa pretende comprender el

mundo en el que se mueve, entender cómo funcionan las 5 fuerzas del merca-
do (Porter, 2009) y sacar provecho de ellas en un mundo global estable. Pero la
realidad es mucho más compleja y las previsiones de ventas se han de vigilar
permanentemente pues el resto de la empresa depende de ellas.
Así, el área de finanzas se sirve del pronóstico para proyectar los flujos de efec-
tivo, decidir las asignaciones de capital y establecer los presupuestos de opera-
ciones y administración; el área de producción, para determinar las cantidades y
la cadencia, así como para controlar inventarios; recursos humanos, para pla-
near el personal que se requiere; compras, para planear los materiales que ne-
cesitará toda la empresa y programar su llegada, y marketing, para planear sus
propios programas de ventas, así como para asignar recursos a las diversas ac-
ciones.
Michael E. Porter, es un economista de la Harvard

Business School y escritor de múltiples libros sobre
marketing, sostiene que el mercado está delimitado
por 5 fuerzas. Estas son:
 El poder de los clientes.
 La rivalidad entre competidores.
 La amenaza de nuevos competidores.
 La amenaza de los productos sustitutivos.
 La fuerza de los proveedores.
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La previsión de ventas es mucho más importante que el hecho de establecer

objetivos. Las previsiones reflejan las necesidades financieras pasadas y futuras
para que la empresa pueda:
 Seguir funcionando, asumiendo que perderá clientes y que el coste de

conseguir otros nuevos es alto.
 Afrontar la subida de precios interanual.
 Afrontar deudas pasadas.
 Pagar impuestos.
 Establecer unas políticas de compras y de recursos humanos optimizadas.
 Hacer frente a imprevistos y a los vaivenes del mercado.
 Pagar las coberturas necesarias para proteger al negocio.
 Crecer.
 Dar beneficios para los accionistas o socios.
 Obtener beneficios para reinvertirlos en sí misma.
Pero si la empresa es ambiciosa, las previsiones también deberán cubrir:
 Las aspiraciones de cuota de mercado.
 El posicionamiento de la marca y sus productos.
 La entrada en nuevas áreas geográficas o el acercamiento a nuevos

segmentos de mercado.
 El lanzamiento de nuevas líneas de productos y servicios.
 Otros objetivos deseados por la empresa.
Las previsiones de ventas, cuando están bien calculadas, son una foto de la si-
tuación de la empresa y del lugar donde quiere verse en un tiempo concreto.
Tan importantes son que obliga a todos los departamentos a coordinarse,

creando una especie de rueda en la que se hacen propuestas y se negocian a
medida que se van aterrizando los números, una y otra vez, discutiéndolo todo
y empezando de nuevo.
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Normalmente se parte de una situación conocida reciente a la que se le van aña-

diendo exigencias y deseos. El departamento de marketing aporta los datos gene-
rales del entorno y el departamento financiero las necesidades de ingresos míni-
mos de la empresa. También podrá participar el departamento de producción
informando sobre las posibilidades técnicas, nuevos productos, versiones, etc.
Ningún departamento quiere ceder. Cada uno de ellos defiende su presupuesto

a capa y espada mientras los demás atacan mostrando lo necesarios e impor-
tantes son para el futuro próximo.
El consejo de dirección exige dividendos para los socios, el departamento de

recursos humanos recuerda que el convenio trae una subida de sueldo, el de
fabricación demuestra que la maquinaria está obsoleta y necesita personal, el
de finanzas avisa de la subida de impuestos, … Y así todos. Sobre el director de
ventas recaen todas las demandas. Solo podrá rebatirlas con su conocimiento
de la empresa y de las circunstancias del mercado.
Para poder cumplir con todo se necesita un buen margen de beneficios:
Beneficios es igual a Ingresos menos Costes, B=I-C
Papa ello:
 O se reducen los costes.
 O se ingresa más:
 Aumentando el precio si el mercado lo admite.
 Vendiendo más unidades si el mercado lo admite y aumentando

la inversión en marketing y ventas.
 Obteniendo ingresos de otra parte.
Es decir, que la primera función del director de ventas es exigir el control de los
costes para poder enfrentarse a un mercado siempre difícil en óptimas condi-
ciones de competitividad. Después tendrá que luchar por conseguir que los
clientes compren a un mejor precio y, por último, ser mucho más eficiente para
conseguir más ventas reduciendo el coste de adquisición de clientes.
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Si se consigue alcanzar los tres puntos anteriores, los beneficios estarán asegu-
rados y no será necesario conseguir mayor número de clientes, pero de fallar
alguna de las tres variables, solo quedarán estas dos herramientas para pelear
por los clientes:
 Luchar por precio.
 Apostar por la diferenciación y la innovación.
Las previsiones esconden toda esta suerte de juego estratégico en el que se

ponen sobre la mesa todas las posibilidades y sus implicaciones.
No existe un plan de ventas sin presupuesto ni previsiones. Todo va engarzado.

Los más conservadores solo añadirán un porcentaje a lo conseguido y a lo gas-
tado en el año anterior. Por el contrario, los más audaces desplegarán muy dis-
tintos escenarios para jugarlos todos.
1.2. PRIMEROS PASOS
La previsión de ventas es una aproximación, una proyección de lo que se estima

que se va a vender o del nivel de ingresos que se van a generar. Solo se trata de
una estimación, una apuesta, el intento de conocer el futuro en el caso de que
se cumplan las hipótesis de partida.
De las previsiones de ventas se obtienen los objetivos

de ventas. Habrá otras metas, pero estas son los que
directamente afectan a los resultados de la empresa.
No se puede garantizar la exactitud de una previsión de ventas. Por muy exac-

tos que sean los cálculos matemáticos, las previsiones son relativamente fiables.
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Tampoco es lo mismo la previsión de global de ventas, en las que se juega con

promedios de toda una temporada, que las cifras segmentadas por productos,
clientes o períodos, mucho más complicado.
Hay muchas formas de calificar a las predicciones de ventas. Cada una de ellas
tiene sus ventajas y sus inconvenientes.
Según el horizonte de tiempo
Según el horizonte de tiempo las predicciones de ventas se clasifican en:
 Inmediatas. Necesarias cuando se hace una previsión para amortiguar

algún bache o para calcular el retorno previsto de una acción comercial
puntual.
 A corto plazo: mensual, bimensual, trimestral. Lo importante en este ti-

po de previsiones no es la tendencia sino la planificación táctica de la
producción.
El departamento de compras, por ejemplo, siempre estará pendiente

de las predicciones a corto y a medio plazo.
 A medio plazo: semestral o lo suficiente para ver claramente una ten-

dencia estable. Es esencial para planificar. El presupuesto de la empre-
sa se construye en base a este tipo de predicciones.
Si la predicción es optimista, la empresa se encontrará con unidades

fabricadas y no vendidas, que se financian con el capital no circulante
(inversiones a largo plazo).
Si la predicción es pesimista, la empresa puede perder oportunidades

de comercialización porque no está preparada para producir los bienes
adicionales que requiere el mercado.
Los departamentos de compras utilizan estas predicciones para nego-

ciar con los proveedores relaciones más estables, duraderas y benefi-
ciosas para ambas partes.
 A largo plazo. Uno o dos años. En entornos VUCA, un año, si llega. Por
ejemplo, en el mundo de las “startups”, cualquier innovación de cierto
éxito es rápidamente mejorada por otra empresa en otro lugar del
mundo, variando radicalmente las condiciones iniciales del mercado re-
cién abierto.
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Estas previsiones se realizan en base a datos macroeconómicos y sir-

ven para calcular los recursos a largo plazo, como la compra de maqui-
naria o de una nave industrial.
Tiene serias implicaciones pues en base a ellas se realizan inversiones a

largo plazo de valores muy importantes.
Se puede comprobar que una previsión precisa es importante porque todas las
funciones de la empresa basan sus planes en ella.
Según el tipo de datos
Según el tipo de datos se pueden clasificar en:
 Subjetivas, basadas en opiniones o intuiciones personales del director

de ventas, del consejero delegado o de varias personas a la vez.
 Estadísticas, calculadas sobre datos históricos internos, aunque tam-

bién se pueden añadir fuentes y correcciones externas. Estas son útiles
cuando la empresa ya tiene un bagaje con datos consolidados.
 Económicas, calculadas sobre datos históricos externos. Cuando la

empresa es joven, no tiene otro remedio que acudir a información del
sector o de otras empresas similares.
Según objetivos generales
Según objetivos generales se pueden clasificar en:
 De gestión, referidas al funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, la

empresa abandonará el uso de papel en el plazo de seis meses y se re-
ducirá el coste administrativo en un 3%.
 De tendencia, referidas al medio plazo. Por ejemplo, la organización re-

conducirá su política de precios y se establecerá en una pinza superior
con mínimos que son un 2% superiores a la media actual.
 Estructurales, que producen grandes cambios en la empresa a largo

plazo. Por ejemplo, la empresa se digitalizará en un año y aumentare-
mos la productividad en 15 puntos porcentuales frente a la actual.
 Según la naturaleza del producto, dependiendo de si es antiguo o nuevo.
 Según la amplitud, haciendo previsiones para la empresa o para el

mercado al completo.
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Las previsiones más importantes son las que se refie-

ren al corto plazo pues son más difíciles de calcular y
que se han de controlar en el día a día para evitar
desviaciones.
1.3. PROCESO
El proceso habitual para redactar las previsiones ventas es el siguiente:
1. Marketing aporta datos del tamaño del mercado y posibilidades de cre-

cimiento.
2. El departamento comercial hace unas primeras predicciones y las pre-

senta a gerencia.
3. El departamento financiero y gerencia hacen sus propias previsiones.
4. El departamento de ventas compara todo y se ajustan mediante nuevas

propuestas justificadas. Finalmente presenta de nuevo las previsiones.
5. Gerencia decide las cifras finales.
6. El departamento comercial dimensiona la fuerza de ventas y reparte la

cifra entre los vendedores y otros canales de venta.
7. El departamento de ventas dirige y controla a la fuerza de ventas y los

objetivos.
El desglose de las previsiones de cada canal de ven-

tas, los vendedores y los agentes externos, corres-
ponde únicamente al director de ventas. Es lo que se
denomina repartir las cuotas de ventas.
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La naturaleza de las previsiones generales de la empresa es determinar qué

parte del mercado se puede alcanzar con los medios materiales, económicos y
humanos disponibles. En definitiva, conocer el potencial de generar dinero en
función de las previsiones de demanda del mercado y los medios que se tienen
a disposición. Pero ese mercado tiene unos límites poco claros y depende de
muchas variables sobre los que la empresa no tiene capacidad de controlar y ni
siquiera influir.
El riesgo es permanente y las previsiones también van de tenerlo controlado o,

al menos, constantemente vigilado y medido.
1.3.1. NIVELES DE PREDICCIÓN
Las previsiones pueden elaborarse para diferentes horizontes, empezando por

el nivel internacional, el nacional, el regional, por industria y luego por empresa
hasta llegar a las previsiones individuales por producto.
Estos últimos niveles son de interés específico para la gestión de ventas, ya que
de ahí se derivan los presupuestos y los sistemas de remuneración de los ven-
dedores.
Las predicciones internacionales son la suma de las nacionales o las recogidas

de fuentes reconocidas tales como las consultoras especializadas en macroda-
tos y estadísticas de todo tipo.
A partir de estas previsiones de mercado la empresa puede determinar la cuota

que podrá alcanzar con sus esfuerzos de venta y marketing.
Estos esfuerzos de marketing implican la preparación de un acertado marketing

mix para conseguir esas ventas previstas (por ejemplo, una reducción de pre-
cios podría significar un aumento de las ventas).
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1.3.2. EL ESTUDIO DE MERCADO
Alguien debe realizar el estudio de mercado, lo que normalmente corresponde

a la dirección de marketing junto al departamento de ventas. Marketing debe
aportar los siguientes datos:
 La demanda total. Hay que conocer el tamaño de la tarta a repartir,

medida en cantidad de clientes posibles y en volumen de facturación
estimada.
 La probable evolución. Se pretende conocer si el mercado va a crecer

o va a contraerse, si van a entrar nuevos actores decisivos, si va a cam-
biar la legislación, etc.
 La fracción del mercado que cubre actualmente la empresa. Estos da-

tos se obtienen de los resultados del año anterior.
 La fracción del mercado que podría alcanzar la empresa si aplica nue-

vas estrategias. Estas son las primeras estimaciones en función de las
necesidades reales de la empresa y lo que sería deseable.
 Los otros actores presentes en el mercado y sus previsiones de creci-

miento. Estos datos aparentemente son complicados de obtener, pero
si se profundiza entre balances y cuentas de resultados, se está atento
a las informaciones que se comparten en los medios de comunicación
y se mantiene el contacto periódico con el sector, se puede obtener
una imagen bastante fiel de la realidad de cada uno de ellos.
Las políticas de benchmarking y la inteligencia de negocio posibilitan

esta tarea, pues permite a la empresa estar al tanto de la realidad del
mercado y de sus competidores.
Precisamente, parte de esa valiosa procede de los propios vendedores,

que deberán estar atentos a todo lo que se cuece a su alrededor. De-
berán preguntar a los posibles clientes sobre precios y servicios que les
han ofrecido, asistir a reuniones sectoriales, leer revistas y webs espe-
cializadas, tratar con antiguos compañeros o hacer networking con
otras empresas.
Toda esa información deberá estar recogida de algún modo para que
pueda ser conocida por todos y que sirva para competir con ventaja.
 La evolución normativa y previsiones de cambios en el sector. La legis-

lación influye en los mercados hasta el punto de que algunos modelos
de negocio dejan de existir.
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También ocurre lo mismo con la aparición de nuevas tecnologías, como

cuando Kodak se hundió por no poder adaptarse al nuevo mercado de
la fotografía digital. O como está ocurriendo con la industria automovi-
lística y la llegada de los coches eléctricos, que está modificando rápi-
damente las previsiones de ventas de cada fabricante y está dando lu-
gar a la entrada de muchos competidores desconocidos.
 La temporalidad. La temporalidad, junto con el ciclo de ventas, dan pie

a que se puedan estimar las fechas en las que hay que esforzarse más
y otras en las que no hay que perder energías. Los calefactores se ne-
cesitan cuando hace frío y se venden al comienzo de temporada. Cam-
biar esta tendencia es cara y arriesgada.
 Otros factores de alto impacto en los resultados de la empresa como

una crisis global, una pandemia, el medio ambiente, la meteorología, etc.
A veces estos factores se predicen, pero no llegan a suceder. Sin em-

bargo, en otras ocasiones arrollan a las empresas como un tsunami
porque ni se les ve venir ni da tiempo a calcular sus consecuencias. Tal
es el caso de la crisis sanitaria COVID 19 o el caso de la entrada en vigor
de los aranceles a la importación de aceite de oliva en EEUU, que tuvo
como consecuencias la disminución de más de un 30% en el volumen
de aceite exportado, la obligación de la almacenar los excedentes y una
bajada de precios generalizada a los productores.
Otro ejemplo es la crisis climática, que está proporcionando nuevas

oportunidades para la creación de nuevos productos y servicios, o el
cambio de uso de los ya existentes.
Una buena práctica para recibir información con-

trastada es suscribirse a los boletines informativos de
las grandes consultoras como Gartner o Statista. Los
datos que aportan son siempre valiosos y actualizados.
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En las predicciones siempre hay que tener en cuentas varios factores:
 El producto o servicio que se vende.

No es lo mismo vender un producto demandado por el mercado que
otro que no lo es. Tampoco es igual contar con productos con poco
margen de beneficios frente a otros que ofrezcan mayor contribución
por unidad vendida. Ambos aspectos influyen en la forma de vender, en
los resultados, en la motivación de los vendedores, en el posiciona-
miento de la marca de la empresa, …
Las predicciones son muy sensibles a estas variables, por lo que hay
que ser conscientes de la realidad y ajustar las expectativas para evitar
riesgos que pongan en peligro la viabilidad de la empresa. Si se parte
de condiciones desfavorables, este sería el momento de ser realista a la
hora de leer la situación, muy conservador en las predicciones, y muy
audaz a la hora de proponer cambios.
 El precio.
Influye el precio del producto y el de sus complementos. Podría ocurrir
que el precio no fuera tan competitivo como se creía y las previsiones
fallen porque los posibles compradores no encuentren el valor asocia-
do a ese diferencial de precio.
El precio es una variable subjetiva que habrá que ajustar en la mente
del consumidor, pero quizá haya que realizar una inversión más alta
para lograrlo.
 La calidad.
En ocasiones, la calidad real o la percibida sirven como referencia para
comparar distintas propuestas existentes en el mercado. Los clientes lo
hacen y la empresa debería preguntarles directamente el motivo de su
comportamiento.
 La edad del producto.
No es igual vender productos maduros y debidamente asentados que
las novedades, las cuales requieren un tiempo o grandes recursos eco-
nómicos para impactar en el mercado.
Las predicciones sobre ventas de nuevos productos deberán hacerse
en base al corto plazo y midiéndolo todo para lograr ver más allá.
 Las grandes tendencias demográficas, las políticas gubernamentales, la
influencia de los países exteriores y las propias posibilidades de la em-
presa para disponer de recursos de todo tipo. En resumidas cuentas, el
DAFO de la empresa.
17
1.4. TÉCNICAS CUALITATIVAS
Las técnicas de previsión de ventas se dividen en técnicas cualitativas y técnicas

cuantitativas.
Las técnicas de previsión cualitativa se denominan a veces técnicas de juicio o

subjetivas porque se basan más en la opinión y menos en los cálculos matemá-
ticos, que son propios de las técnicas cuantitativas.
A menudo se aplican técnicas cualitativas y cuantitativas, pues ambas se com-

plementan, dando interesantes perspectivas del mercado.
1.4.1. EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
Un enfoque directo para predecir las ventas potenciales sería realizar encuestas
respecto a las intenciones de los compradores pertenecientes a una segmenta-
ción de clientes elegida.
Una empresa puede enviar cuestionarios a los clientes objetivo solicitando in-
formación sobre sus intenciones de compra en un período dado.
Este método no consigue un pronóstico como tal, sino más bien una ayuda para
comprender el potencial del mercado.
Esto es debido al desconocimiento de los consumidores sobre las tendencias

del mercado o sobre los esfuerzos en marketing que se van a realizar para tra-
tar de convencerles para que compren.
Sin embargo, las respuestas anticipan las necesidades reales y crean una espe-
cie de foto de la demanda real.
Otro inconveniente conocido es que los encuestados pecan normalmente de

optimismo, dando expectativas de compra superiores a las reales.
La redacción de la encuesta intentará paliar estos defectos, pero al final trata

con opiniones personales que dibujan una imagen sesgada de la realidad.
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1.4.2. MÉTODO JURADO DE EXPERTOS
El método de la opinión de un jurado de expertos consiste en realizar un son-

deo interno, formal o informal, sobre la opinión de varios ejecutivos clave, que
son expertos en el mercado y a los que se les pide evaluar las posibilidades de
las ventas.
Estos grupos de expertos se pueden reforzar por otros expertos externos o

clientes con buen conocimiento del sector.
Sus pronósticos individuales se combinan al final para crear un pronóstico pro-

medio o ponderado.
Puede ocurrir que las predicciones diverjan y sea necesario un diálogo para lle-
gar a conclusiones consensuadas.
Para enfocar a los participantes es posible entregarles estadísticas y datos

reales sobre los que fundamentar una opinión. Así se evitan las opiniones basa-
das en corazonadas momentáneas.
Este método se suele calificar como descendente, pues da una perspectiva glo-
bal que después habrá que distribuir en unidades de negocio o unidades de
ventas.
El enfoque ascendente, por el contrario, parte del detalle del sector para luego
conseguir datos agregados.
Al ser descendente, la posterior asignación de cuotas a productos, territorios y

vendedores será arbitraria.
Una variante de este método consiste en introducir a

un experto que aporte la perspectiva de un cliente.
Esto no significa que dicha perspectiva sea con-
servadora, sino diferente.
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1.4.3. MÉTODO DELPHI
Este método es una versión modificada del anterior para evitar el efecto Halo
provocado por algunos integrantes del grupo de expertos, que ejerce cierta in-
fluencia sobre los demás, haciendo que su opinión prevalezca sobre los demás.
Si, entre el grupo de ejecutivos, hay alguien respeta-

do por su experiencia y logros, su opinión tenderá a
prevalecer frente a la de los demás, pero igualmente
puede estar equivocado.
El ejercicio de este método es parecido al anterior salvo en que las opiniones de

entregan de forma anónima al coordinador, el cual no da opina. Este recogerá
todos los pronósticos y calcula el promedio. Este promedio se vuelve a enviar a
los expertos ejecutivos, solicitándoles que vuelvan a emitir un pronóstico.
Tras la siguiente entrega de pronósticos, se vuelve a actuar de igual modo y se

devuelve el nuevo promedio. El proceso continúa de igual forma hasta que se
llega a un consenso.
Este proceso es bastante lento -puede llegar a tardar hasta meses- pero si se
cuenta con verdaderos expertos, los pronósticos son bastante exactos con des-
viaciones de apenas un 1%.
1.4.4. MÉTODO COMPUESTO MIXTO DE LA FUERZA DE VENTAS
Este sería un método ascendente de hacer previsiones, pues se parte de los

pronósticos realizados por las unidades básicas de ventas, producto a producto,
y se van agregando hasta llegar a las cifras finales.
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Los inconvenientes de este método son fáciles de comprender. Por un lado,

podría darse el caso de que escaseen los productos a vender y los vendedores
intenten asignarse mayor cuota.
Por otro lado, podría ocurrir que los vendedores se guarden un colchón de ven-
tas para asegurarse el cumplimiento de los objetivos de ventas, lo que oculta las
predicciones reales.
Una variante de este método es la que el vendedor y su inmediato superior,

elaboran pronósticos detallados y luego se reúnen para limar las diferencias.
Este mismo proceso se realiza en el siguiente escalón en el escalafón de la em-
presa, en el que el jefe territorial discute las cifras con el director de ventas.
Las ventajas de este método son
 La responsabilidad de la predicción corre a cargo de los vendedores

que están siempre en contacto con los clientes.
 Se aprovecha el conocimiento cercano que los vendedores poseen del

mercado.
 Los vendedores, al participar en el cálculo de las predicciones sienten

mayor confianza en ellas.
 Los resultados tienden a ser más confiables y precisos debido al tama-

ño de la muestra.
 Se elaboran estimaciones por producto, cliente y territorio, por lo que

es fácil obtener un pronóstico final detallado.
 Las previsiones están personalizadas, por vendedor y territorio asignado.
Las desventajas son importantes
 Los vendedores no suelen tener capacidad para hacer previsiones y

terminan siendo optimistas o pesimistas. Además, dan pronósticos ba-
sados en el presente, por lo que se pierde bastante información.
 El cálculo roba tiempo a los vendedores.
 Se requieren vendedores expertos, senior.
21
1.4.5. PRUEBAS DE MERCADO
Esta técnica se utiliza cuando el producto o servicio es innovador o se ha lanza-

do recientemente, por lo que se carece de datos históricos.
Para llevarla a cabo, se ofrece el producto a varios clientes representativos de

cada segmentación y se les hace un seguimiento del uso y la experiencia de
usuario.
A los participantes se les va preguntando con el tiempo hasta obtener la infor-

mación necesaria para extrapolar los valores a otros ámbitos geográficos y
otros canales de venta.
Lo malo de este método es que se corre el peligro de que la competencia des-

cubra este lanzamiento y se adelante.
También puede ocurrir que las expectativas decrezcan cuando se pase el efecto
innovador del producto, por lo que las predicciones no son del todo reales.
1.5. TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Los directores de ventas usan cada vez más las técnicas estadísticas para obte-
ner las predicciones de ventas.
Existen dos grandes grupos, los análisis de series

temporales y los encargados de los pronósticos acu-
den cada vez más a las técnicas estadísticas. Éstas se
pueden dividir en dos amplias categorías: los análisis
de series cronológicas y los métodos causales o de
asociación.
Entre los métodos de serie de tiempo se cuentan el de descomposición, el de

los promedios móviles, la suavización exponencial y el Box-Jenkins.
Entre los métodos causales o de asociación están el análisis de correlación-

regresión, los modelos econométricos y los modelos de entrada-salida.
22
1.5.1. MÉTODO DE DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE
Este método se suele aplicar a series temporales mensuales o trimestrales en

los que se da un patrón estacional. Con esos datos, el director de ventas podrá
calcular las ventas por año y otros periodos.
Es importante determinar qué parte de los cambios en las ventas corresponde

a la estacionalidad y qué parte corresponde al devenir general del mercado.
El método del desglose trata de aislar cuatro partes independientes de una se-
rie temporal:
 La tendencia, en forma de línea recta, refleja los cambios de largo plazo

experimentados por la serie cuando se eliminan los elementos cíclicos,
estacionales e irregulares.
 El factor cíclico, que no siempre está presente porque refleja las ondas
de una serie cuando se eliminan los componentes estacionales e irre-
gulares. Estas subidas y bajadas se presentan dentro de un periodo
largo, que tal vez dure entre dos y cinco años.
Algunos productos experimentan muy poca fluctuación cíclica, como las

legumbres o el pan, mientras que otros, como la construcción de vi-
viendas presentan altas fluctuaciones, ya que se construye una vivienda
cuando se termina la anterior.
Algunos autores confunden el factor cíclico y la estacionalidad, pues a

lo largo de los años la estacionalidad crea ciclos que se repiten en el
mismo espacio temporal (veranos, inviernos). Pero los conceptos son
diferentes, los ciclos no dependen de las estaciones sino de la disponi-
bilidad de productos para vender.
 La estacionalidad, que refleja la fluctuación anual dentro de las series,

debido a las estaciones del año. Por ejemplo, la venta de helados de-
crece en invierno.
El factor de la estacionalidad normalmente se repite cada año, aunque

el patrón exacto de las ventas llega a variar de un lapso de estos a otro.
La estacionalidad se puede calcular para cada año dividiendo las ventas

trimestrales entre el promedio anual de cada trimestre. No obstante, es
mucho más frecuente basar el cálculo del índice estacional en datos de
varios años para darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones aleato-
rias que ocurren cada trimestre.
23
 El factor de la aleatoriedad, que es la resta de la influencia de una ten-

dencia y los factores cíclicos y estacionales.
El procedimiento general sería primero calcular la estacional para ver la tenden-

cia. Después calcular el factor cíclico. Aislados los tres factores se calcula el pro-
nóstico aplicando dichos factores a los datos históricos.
Ejemplo de cálculo de estacionalidad
Supongamos que una empresa vendió productos tal y como se muestra en la

tabla siguiente, y ha de vender un total de 12.000 € en el año que entra.
Hacemos un reparto de ventas por trimestre.
Trimestre Importe
Primero 2.800 €
Segundo 3.000 €
Tercero 1.500 €
Cuarto 2.500 €
Si se calcula el promedio de ventas por trimestre se obtiene: 2.450 €.
El factor de estacionalidad del trimestre 1º es de: 2.800 / 2.450 = 1,14.
24
Si hay que vender 12.000 € en el nuevo período, se estima un promedio de

12.000 / 4 = 3.000 €, que multiplicado por cada facto se obtiene:
Trimestre nuevo año Importe
Primero 3.420 €
Segundo 3.660 €
Tercero 1.830 €
Cuarto 3.060 €
(** La diferencia de la suma total y el objetivo proviene de la eliminación de de-

cimales).
1.5.2. MEDIAS MÓVILES
Este enfoque estadístico se basa en un promedio de las ventas de varios meses

para que los valores superior e inferior se hagan menos extremos.
Por ejemplo, se escogen los valores de los últimos 24 meses y se calcula el pro-
medio. Este valor será el pronosticado para el mes 25.
Para cada periodo se calcula un nuevo promedio y este es, en esencia, el pro-
medio móvil.
Esta técnica obliga a decidir cuál es la cantidad óptima de periodos a incluir.

Para ello se calculan promedios móviles de diferentes longitudes a fin de encon-
trar el conjunto que haga pronósticos más precisos.
Lo que si es cierto es que cuantos más periodos se utilicen, menos sensible será
el pronóstico a movimientos en los datos. Es decir, la estacionalidad disminuye a
mayor número de datos escogidos.
Además de reducir las variaciones estacionales en los datos, este enfoque tien-
de a disminuir la influencia de las cifras de ventas más recientes, lo que lleva a
predicciones conservadoras durante las épocas de ventas crecientes.
25
Una desventaja de este método es que supone que los factores que afectaron a
las ventas pasadas lo harán de la misma forma para las ventas actuales. Esto, en
tiempos convulsos y de cambio, no es nada cierto, pero al menos sirve de apro-
ximación.
Para empresas de reciente creación esta técnica no resulta útil hasta haber pa-
sado al menos un año natural, pues la curva de tendencia no estará nada clara.
Mucho menos para startups las cuales sufren muchas fluctuaciones los prime-
ros meses de vida.
1.5.3. ALISADO EXPONENCIAL
Este método se utiliza para pronosticar las ventas en el corto plazo.
Surge como respuesta a que el método de medias móviles no refleja adecua-

damente las tendencias más recientes con suficiente precisión.
En este caso se resaltan los resultados de las ventas recientes a la vez que re-
duce la influencia de las más antiguas.
La fórmula a aplicar es la siguiente:
Pi + 1 = * Vi + (1 - )* Pi
Donde:
 Vi son las ventas del período i.
 Pi son las ventas pronosticadas para el período i.
 Pi+1 son las ventas pronosticadas para el siguiente período (i+1).
  es el coeficiente de alisamiento que toma valores entre 0 y 1.
Lo normal es mostrar varios supuestos en los que el coeficiente de alisamiento

varíe, creando una tabla en la que se puedan ver los resultados y analizar las
consecuencias.
26
Para periodos estables se usa un coeficiente de alisamiento pequeño, lo que da

mayor protagonismo a las ventas pasadas. En las épocas de gran fluctuación,
aumentará de valor de , y se dará mayor protagonismo a las ventas recientes.
1.5.4. TÉCNICAS CUADRÁTICAS
Interpolar es calcular el valor aproximado de una magnitud en un intervalo

cuando se conocen algunos de los valores que toma a uno y otro lado de dicho
intervalo.
También se llama interpolación a la búsqueda de la ecuación matemática que

regula los valores de una variable respecto a otra, en este caso el tiempo.
Si se representan las series temporales de ventas, se comprueba que algunas

se asemejan a rectas y otras a curvas. La búsqueda de esa curva o recta se hace
mediante interpolación y es algo que se hace constantemente en estadística.
Si fuera posible conseguir una ecuación que represente a la serie temporal, es

decir, una ecuación que represente a las ventas en función del tiempo, se po-
drían extrapolar las ventas futuras.
Una recta se representa por una ecuación polinómica de primer grado:
Pi = a + b * Ti
Donde Pi es el pronóstico de ventas para el período i, Ti es el período i, ay b son

constantes de la ecuación.
La parábola es de segundo grado y la hipérbola es de tercer grado:
Pi  a  Ti2  b  Ti  c
27
También hay curvas exponenciales y logarítmicas. Todas ellas se usan para

adaptarse al máximo a la representación gráfica real.
Una vez obtenida la ecuación, los pronósticos son fáciles de calcular.
El problema de este método es que a veces las ventas son tan irregulares que
no hay curvas que se adapten a ellas.
1.5.5. MODELO BOX-JENKINS
Esta técnica matemática utiliza un software específico para seleccionar el mode-

lo que mejor se ajuste a los datos de la serie de tiempo.
Se suele utilizar el paquete “ASTSA” escrito por David Stotffer y el paquete “FO-
RECAST” escrito por Rob Hyndman.
Puede proporcionar un excelente pronóstico para un periodo corto de opera-

ción de tres meses o un plazo similar.
Es útil para localizar puntos significativos de decisión, pero necesita muchos

datos históricos.
Por el contrario, esta técnica requiere de mucha experiencia y no da resultados

muy alejados a los otros métodos.
1.5.6. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN – REGRESIÓN
En el análisis de correlación, se estudian las variables para ver si se interrelacio-

nan o si se mueven juntas de alguna manera.
Esta técnica intenta encontrar correlaciones sin que haya causa o efectos apre-
ciables a primera vista. No se aplica a series temporales. Al revés, se usa para
estudiar los efectos de una variable sobre otra sin estar relacionadas aparente-
mente.
28
La relación entre las ventas de un producto y el con-

sumo eléctrico.
El análisis de regresión, por otro lado, intenta predecir cómo una variable, por
ejemplo, las ventas, se ve afectada por el cambio en otra variable, como los gas-
tos de publicidad.
Tanto el análisis -de correlación como el de regresión generalmente se inician

con un diagrama de dispersión. Estos se dibujan sobre dos ejes, cada uno de los
cuales representa a una de las variables.
Los diagramas de dispersión adoptan diferentes patrones y al igual que ocurría

con las técnicas cuadráticas, se intenta localizar una curva o una recta que se
ajuste a esos patrones.
Regresión múltiple
La regresión múltiple se produce cuando se relacionan más de dos variables en

las que una depende de las demás.
Esta técnica se utiliza con herramientas de computación que al final de los

cálculos presentan una ecuación del tipo:
y =aX1+ b*X2+ c*X3
También presentan un coeficiente de correlación R2, que indica cuán depen-

dientes son unas variables de otras y un error estándar que indica la exactitud
de los cálculos.
29
Entre las ventajas y desventajas del análisis de regresión múltiple se encuentran

las siguientes:
 Ventajas:
 Es uno de los métodos más objetivos que se utilizan en el pronós-

tico de ventas, pues obliga al director de ventas a considerar múl-
tiples factores que influyen en las ventas y a cuantificar cualquier
suposición.
 Las relaciones causales están determinadas entre las ventas de

una empresa y diversos factores independientes que afectan ta-
les ventas.
 El método especifica el grado de confiabilidad de las relaciones

entre las variables dependientes e independientes.
 Cuando se utilizan buenos indicadores como variables indepen-

dientes, es posible calcular los puntos de inflexión para las ventas
de una empresa.
 Desventajas:
 A menudo el pronóstico de ventas se basa en la información que se

deriva de otros estimados que pueden ser de validez cuestionable.
 Algunos directores de ventas tienden a aceptar con mucha facili-

dad la información procedente de técnicas complicadas sin con-
siderar los actuales desarrollos y tendencias del mercado.
 Es una técnica compleja.
 El análisis de regresión múltiple puede consumir mucho tiempo y

ser costoso; como requiere habilidad técnica que con frecuencia
no está disponible dentro de muchas compañías.
1.5.7. MODELOS ECONOMÉTRICOS
Estos modelos se pueden considerar como una serie de ecuaciones de regre-

sión, a menudo más de un millar.
La meta principal es conocer las complejas interrelaciones entre los factores

que afectan a la economía en general, las ventas de una industria o de una em-
presa de gran tamaño.
30
2. CUOTAS DE VENTA
Tras calcular las predicciones de ventas, estas hay que dividirlas entre todas las
partes que van a vender. Es decir, entre todas las unidades regionales, equipos
de ventas internos, vendedores individuales, agentes comerciales externos, dis-
tribuidores, comercios electrónicos, delegaciones regionales y otros canales de
distribución y venta.
Las cuotas de venta son el reparto de las previsiones de

ventas entre las diferentes unidades de venta, permi-
tiendo su evaluación y control con criterios objetivos.
Una empresa quiere vender hardware para carpinte-

rías en toda la península ibérica. Las predicciones in-
dican que es posible llegar a la cuota de cinco millo-
nes de euros.
31
Suponiendo que la distribución de los equipos de

ventas es como sigue:
 Unidad nacional española:
 Unidad regional sur.
 Un. Reg. Centro.
 Un. Reg. Este.
 Un. Reg. Norte.
 Distribuidora noroeste.
 Área de grandes clientes.
 Agentes comerciales en provincias sin pre-
sencia.
 Comercio electrónico.
 Unidad nacional portuguesa:
 Un. Reg. Norte.
 Un. Reg. Sur.
El reparto de las cuotas entre las diferentes unidades
será una tarea bastante complicada y requerirá un
profundo conocimiento de cada área geográfica y de
los recursos disponibles.
Las cuotas, una vez repartidas, se convierten automáticamente en objetivos

individuales para cada unidad de ventas.
El error más común de los directores de ventas con poca experiencia es inten-
tar que las cuotas sean equitativas entre todos los vendedores para que todos
puedan cobrar lo mismo.
Estos creen que el reparto debiera ser equitativo o, al menos ser proporcional a
las capacidades de cada uno de ellos. La realidad, sin embargo, muestra que
hay vendedores con más experiencia que otros, más productivos que los de-
más, y sería una irresponsabilidad por parte de la empresa desaprovecharlos.
El sistema no ha de ser equitativo, sino equilibrado. En verdad, la empresa ha de

obtener ventaja competitiva de las características de los vendedores y de las
zonas asignadas. El equilibrio es la clave. Hay que balancear los objetivos con la
carga de trabajo y las posibilidades de desarrollo de cada vendedor.
32
El director de ventas tendrá que sacar provecho aprendiendo qué hace exitosos
a ciertos vendedores y formar a los demás en dichas habilidades para que al-
cance similares cuotas de excelencia.
Las cuotas son, pues, una herramienta para repartir la generación de dinero
entre los vendedores. Si a la hora de obtener las predicciones se les ha tenido
en cuenta, estas cuotas son, además:
 Un medio para implicar a los vendedores en el devenir de la empresa.
Si los vendedores participan en la elaboración de las predicciones de

ventas y en los objetivos sentirán que se les tiene en cuenta. Es cierto
que muchos ven excesiva presión a la hora de comprometerse, pero
los vendedores profesionales conocen perfectamente sus capacidades
y al final justificarán cifras realistas y asequibles en base a sus experien-
cias pasadas.
 Un instrumento de motivación por su carácter retador.
Si el director de ventas ha conseguido obtener lo mejor de su equipo y

si el premio es lo suficientemente atractivo, seguro que los vendedores
intentarán esforzarse un poco más.
 Un instrumento para facilitar la comunicación y la negociación basa-

da en intereses y no en las personas.
Así es, cuando las conversaciones tratan de datos crudos, sin ninguna
carga emocional, la gestión de las ventas se hace más amable y se con-
siguen soluciones rápidas a los problemas que vayan surgiendo.
El control de las ventas exige que haya reuniones periódicas en las que
se trata todos os temas relacionados al cumplimiento de los objetivos.
Estos reportes de ventas pueden ser muy angustiosos cuando los obje-
tivos no se van cumpliendo y pueden llegar a la paralización si en ellos
aparecen las emociones. Es mejor tratar los datos a secas, proponer
distintas formas de mejorarlos y actuar rápidamente.
Los comportamientos se cambian más fácilmente cuando se ven con-

frontados con la realidad indiscutible de las cifras.
 Las cuotas son fáciles de comprender.
A menudo es difícil explicar a los integrantes de la organización hacia

dónde debe ir la empresa. Las cuotas son una buena forma de hacerlo.
Lo complicado pasa a ser el hacerles ver el camino que deben tomar
para llegar más rápido y mantenerlos motivados.
33
Las tareas de ventas generan mucho estrés en los vendedores, por eso el punto
tercero es tan importante, Se necesita desligar la carga emocional de los intere-
ses. Cuando un director comercial se reúne con los vendedores, siempre ha de
tener cuidado de no crear conflictos innecesarios. Ante conversaciones de des-
pacho difíciles, los datos son la ayuda que viene a poner sobre la mesa la cruda
realidad.
En la actualidad, un director comercial ya no dice que

su vendedor ha fallado, sino que le pide explicacio-
nes por unos resultados que no se acercan a los ob-
jetivos marcados. Tampoco le dirá cómo alcanzar su
cuota, sino que irá guiando con los números en la
mano y su función de mentor.
No se puede construir una cultura de ventas sana y productiva sin centrarse

radicalmente en los objetivos y los resultados. Y esto es especialmente cierto si
se quiere mantener un nivel alto de talento en la empresa.
Desde otra perspectiva, cuando los vendedores no alcanzan su cuota les afecta
de diferentes formas:
 Crea una visión negativa de su propia gestión y autoalimentan el sesgo

de la profecía autocumplida (no voy a llegar, no valgo para esto, seguro
que despiden).
 Hace que pierdan implicación con la empresa y disminuyan aún más

sus ventas.
 Como algunos vendedores dejan de vender, se cambian de empresa,

aumentando así los costes de captación y formación por rotación de
personal.
 Se enrarecen las relaciones con los clientes, perjudicando la experien-

cia de cliente.
 Contribuyen a enrarecer el ambiente de colaboración interno.
 Proponen cuotas a modo de colchón de seguridad y garantizar un por-

centaje de cumplimiento, pero logrando que los objeticos sean poco
realistas e injustos para sus compañeros.
34
2.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS DE VENTAS
Las cuotas de ventas al convertirse en objetivos también han de cumplir la regla

SMART.
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 Específica.
Concreta, expresada en números y unidades de medida: 10.000 € de

facturación al trimestre, 20 presupuestos a la semana.
 Medible.
Un objetivo que no se puede medir no es un objetivo, pues quedará

siempre al albur de lo opinable. ¿Es suficiente, es escaso, se ha sobre-
pasado el límite de lo recomendable?
35
Tal y como indicaba el físico W.T. Kelvin: “lo que no se

define, no se puede de medir. Lo que no se mide, no
se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada
siempre”.
 Alcanzable.
No hay nada más desmotivador que una cuota de ventas inalcanzable y

por el que se juzga a una persona.
La presión ejercida sobre los vendedores junto a su necesidad de justi-

ficar su trabajo, convierten a las metas inalcanzables en secundarias,
perdiendo el papel protagonista en favor de otras que podrían ser me-
nos necesarias para la empresa.
Lo dicho no significa que el objetivo sea fácil de alcanzar. Al contrario,

debería entrañar un poco de dificultad para que sea motivador y dé un
extra de satisfacción una vez alcanzado.
 Realista.
Una cuota realista puede ser inalcanzable. Vender en un mes más uni-
dades de las que una empresa puede poner a la venta en ese mismo
mes es una meta inalcanzable, pero en otras condiciones podrías ser
posible.
Venderle un coche a cada habitante adulto madrileño menor de 70

años en un solo día, no es un objetivo realista. Aunque se pudiera dis-
poner de tantos vehículos y de personal para hacerlo, ni todos pueden
comprar ni todos querrán hacerlo. El objetivo es irrealista.
Una meta irrealista es siempre inalcanzable. Además, para que la cuota

sea realista a ojos de todos los afectados, o sea, realista y creíble, ha de
ser explicable mediante hechos y datos contrastados.
 Limitada en el tiempo.
Una cuota de ventas sin fecha límite tampoco adquiere la cualidad de

objetivo. Una cuota sin plazo se convierte inmediatamente en secunda-
ria, pues lo urgente y lo que tiene fecha de entrega siempre reclamará
la atención inmediata.
36
Es lógico, si todas las semanas hay que presentar veinte presupuestos y

el director de ventas añade algo así como: “hay que ir visitando a los
clientes antiguos para fidelizarlos”, el vendedor que lo haga será porque
ya ha cumplido su cuota de presupuestos, se ha acordado de esta ta-
rea y le queda tiempo para hacerlo.
Lo peor de todo es que cuando el director de ventas pida explicaciones

sobre el porqué no se están visitando a los clientes antiguos, siempre
saldrán a colación el cumplimiento de las otras metas que si tienen
cantidad y plazo para cumplir.
Si el objetivo no es prioritario, es mejor consultar a los vendedores, ha-

cerles ver la importancia de ir tratándolo con frecuencia, cuantificarlo y
ponerle fecha tope. Luego, ir ajustando las exigencias en función del
grado de cumplimiento de los objetivos importantes.
Otras características a tener en cuenta son:
 Fáciles de comprender por todos los afectados.
 Medibles por todos.
 Usar los mismos criterios de medida para todas las zonas y personas, a
fin de que la empresa pueda comparar y actuar en consecuencia.
Cualquier mejora en la asignación de cuotas puede marcar la diferencia en los

porcentajes de consecución. Ya se ha comentado que la participación en el re-
parto es clave para conseguir una mayor implicación. Así se sienten integrados,
escuchados, y asumirán las cuotas de mejor grado.
2.2. TIPOS DE CUOTAS
Es frecuente presentar diferentes tipos de cuotas a las unidades de ventas. A

veces no es suficiente con marcar un objetivo sino también señalar el camino
para conseguirlo.
37
Existen distintos tipos de cuotas:
 Cuota de volumen.
Con este tipo de cuota se señala la cantidad de unidades de producto o

servicio a vender en un período de tiempo para alcanzar la meta de
ventas. El objetivo es vender el máximo número de unidades posible.
Si lo que se venden son productos bajo una lista de precios predefini-

dos, la cuota se puede dar en unidades monetarias o en unidades de
productos a vender. Si lo que se venden son soluciones a medida del
cliente, la cuota se dará en unidades monetarias.
Los objetivos que surgen de este tipo de cuota son:
 Volumen de global.
 Unidades físicas.
 Volumen por familias de productos.
 Volumen por tipo de clientes.
 Volumen por cuentas clave.
 Volumen en función de la estacionalidad.
 Volumen por unidad geográfica.
 Cantidad de productos ABC.
 Cantidad de productos por pedido.
 Volumen en función de su antigüedad.
 Número total de pedidos.
 Facturación.
 Cuota de ganancias.
Este tipo de cuota se basa en el margen bruto asociado o las ganancias

con las que contribuye un vendedor debido a su actividad.
Normalmente se aplica cuando se dispone de diferentes líneas de pro-

ductos con diferentes márgenes, o cuando el margen de beneficios se
personaliza para cada cliente.
38
Este tipo de cuota toma mayor relevancia en mercados de alta compe-

titividad, en los que los clientes disponen de muchísima información y
conocen los precios de antemano. La lucha por el margen no discurre
en el terreno del precio sino en el campo del valor añadido que puedan
aportar vendedor y empresa al cliente. Si las expectativas del cliente se
ven superadas, no tendrá reparos en pagar un más.
 Los objetivos que surgen de este tipo de cuota son:
 El precio.
 El tique medio.
 El ciclo de venta.
 El margen de venta total.
 El margen por cada escalón.
 Los descuentos.
 La morosidad.
 La financiación.
 Condiciones de venta.
 Período medio de cobro.
 Cuota de actividades.
Las empresas usan las cuotas de actividades para mostrar el camino

que han de recorrer los vendedores para ser más productivos y asegu-
rar el éxito.
Por ejemplo, en la actividad inmobiliaria sigue siendo imprescindible

mantenerse en contacto con vendedores y compradores de inmuebles,
por lo que las cuotas de llamadas, visitas, conversaciones por chat y
otros medios son medidos al detalle. No será necesario vigilar a un
vendedor entrenado y con una cartera de clientes estable, pero si lo se-
rá para formar a los vendedores con poca experiencia. De hecho, estas
áreas deberían ser objeto de mentorización por parte de algún vende-
dor senior a fin de optimizarlas convenientemente.
Los objetivos que surgen de este tipo de cuota son:
 Calidad de la venta.
 Las visitas.
 Las llamadas.
39
 El número de presupuestos elaborados.
 Número de clientes nuevos.
 Número de clientes fidelizados.
 Número de clientes recuperados.
 Número de clientes interesados.
 Número de clientes contactados.
 Condiciones de venta.
Este tipo de objetivos presentan dos inconvenientes:
 Muchas empresas utilizan estos objetivos para controlar al

personal, desviando su función formadora y dándole una
importancia inmerecida y contraproducente.
Cuando un vendedor se siente observado y le muestran

que ciertos objetivos ponen en riesgo su seguridad laboral,
tenderán a centrarse en ellos, perdiendo el tiempo en justi-
ficar inútilmente los horarios y los lugares por los que ha
pasado, y dejando a un lado a los verdaderos objetivos que
son las ventas.
 Los agentes comerciales independientes, los mayoristas y

otros colaboradores externos no asumen estas actividades
como propias pues siempre prevalecerá la libertad de ejer-
cicio, salvo que la empresa pague por ello.
Precisamente, esta libertad de horario y de ejercicio, es la

principal característica que demuestra que la relación entre
un agente comercial se rige por un contrato mercantil o un
contrato de agencia, y no por un contrato laboral.
 Cuota de previsión.
Este tipo de cuota se basa en el potencial de ventas de cada vendedor

o conjunto de vendedores en función de su historial.
Se calcula teniendo en cuenta las ventas pasadas y las particularidades

de cada uno de ellos. Para que se mantenga el equilibrio entre todos
los vendedores se suele dar en tantos por ciento de crecimiento.
Este tipo de cuota se da cuando el cálculo de las predicciones de ven-

tas se ha realizado de forma similar o cuando hay cierta estabilidad en
los puestos y perfiles disponibles.
40
2.3. EL REPARTO
Una vez elegida la tipología más conveniente para la empresa y el canal de ven-
tas, aún habrá que buscar un método práctico de reparto que asegure el equili-
brio buscado.
Una forma sencilla de calcular las asignaciones sería incrementar un porcentaje

a los datos históricos de cada unidad de ventas, compensando o incrementan-
do la cuota en función de las posibilidades de cada vendedor. Además, para
asegurar el equilibrio, se debería asegurar que entre el 80% y el 90% de los
vendedores pudieran cumplir su cuota en condiciones normales.
Este es un modelo de reparto cuando los equipos son estables y la empresa no

busca nuevas metas, solo un crecimiento orgánico.
Para otras situaciones existen otros modelos de reparto:
 Atendiendo al histórico de la empresa, ya visto.
 Tomado en cuenta las características especiales de la zona asignada,

los desplazamientos, el número de clientes potenciales y el número de
clientes presentes en ella.
 Se busca balancear la carga de trabajo para cada vendedor y asegurar

unos ingresos similares.
 Teniendo en cuenta los índices calculados por alguna organización de

referencia.
 Muy usada en empresas con poco historial y experiencia.
 Mediante sondeo del mercado.
 Es la forma menos precisa pero igualmente necesaria para las ocasio-

nes en que se carecen de datos alternativos. Hay que preguntar direc-
tamente al mercado.
41
Como es habitual en el mundo empresarial, estos

modelos no so suelen darse independientemente. Lo
mismo se usa el método basado en los datos históri-
cos para zonas establecidas y el de sondeo para nue-
vas zonas inexploradas, en las que los da-tos dispo-
nibles no son muy fiables.
Existen múltiples modelos de reparto de cuotas, como el modelo Krisp (Artal,

2010), el reparto subjetivo, etc.
Si existe la posibilidad de tener datos históricos es mucho más sencillo, pero si

no existieran, habrá que hacer hincapié en conseguir los más parecidos posible.
Con datos históricos
Veamos un ejemplo para la mejor comprensión:
Partimos de las predicciones de ventas o la cuota de mercado que se quiere

conseguir, el número de vendedores y los porcentajes de éxito históricos de
cada vendedor, para llegar a saber al número de clientes necesarios y la carga
de trabajo de cada vendedor.
Por ejemplo, si se disponen de los siguientes datos.
 Ventas medias por mes y vendedor a clientes nuevos (Vmcn): 60.000 €.
 Ventas medias por mes y vendedor a clientes antiguos (Vmca): 25.000 €.
 Tasa de conversión histórica de fase presupuesto a contrato (Tpc): 30%.
 Tasa de conversión histórica de fase interesado a presupuesto: (Tip):

20%.
 Importe pedido medio a clientes nuevos (Pmcn): 10.000 €.
 Importe pedido medio a clientes antiguos (Pmca): 5.000 €.
 Nº de vendedores: 10.
42
Se podrá calcular las siguientes cuotas:
 Nº de clientes nuevos: Vmcn / Pmcn = 60.000 / 10.000 = 6.
 Nº de clientes antiguos: Vmca / Pmca = 25.000 / 5.000 = 5.
 Nº de presupuestos necesarios por vendedor = (6+5) / 30% = 33.
 Nº de presupuestos totales: 33* 10 = 330.
 Nº de clientes interesados por vendedor = 33 / 20% =165.
 Nº de clientes interesados totales = 165 * 10 = 1650.
 Ventas mínimas por cada vendedor: 60.000 + 25.000 = 75.000 €.
Es decir, que cada vendedor deberá vender 75.000 € al mes repartidos entre
clientes antiguos nuevos y antiguos, lo que significa que deben cerrar unos 11
presupuestos al mes, lo que a priori parece fácil. Pero si se mantienen las ratios
de conversión del año anterior, cada vendedor tendría que pasar 33 presupues-
tos, lo que significaría que habría de conectar al menos con 165 personas in-
teresadas.
Grosso modo, este supuesto da unos valores muy complicados de mantener, ya

que tal cantidad de personas interesadas implica mantener una media de 8,5
contactos fructíferos al día durante todo el año, lo cual solo es posible si la de-
manda del producto es alta, las acciones de marketing son eficientes y la com-
petencia no presiona en exceso.
Este ejemplo podría ser un caso que obligara a considerar la productividad del
canal de ventas, el número de vendedores, la eficiencia de las técnicas de venta
usadas y otros factores que mejoren las cuotas conseguidas.
Tras un nuevo análisis y un nuevo plan de acción, las cuotas asignadas deberían
balancearse entre vendedores y áreas de acción, pues no todos trabajan con la
misma eficacia ni las áreas son igualmente productivas. El reparto final será,
pues, diferente al calculado.
43
Sin datos históricos
En este caso se parte de una previsión de ventas y del precio medio por pedido.
Los porcentajes de conversión será estimados en función de los datos obteni-

dos del mercado o de empresas similares.
Por ejemplo, si se disponen de los siguientes datos.
 Ventas medias por mes a clientes nuevos (Vmcn): 600.000.
 Tasa de conversión estimada de fase presupuesto a contrato (Tpc): 30%.
 Tasa de conversión estimada de fase interesado a presupuesto: (Tip):

20%.
 Importe pedido medio (Pm): 10.000 €.
Se podrá calcular las siguientes cuotas:
 Nº de clientes nuevos al mes: Vmcn / Pm = 600.000 / 10.000 = 60.
 Nº de presupuestos necesarios = 60 / 30% = 180.
 Nº de clientes interesados = 180 / 20% = 900.
Con estas cifras y con datos obtenidos de empresas similares o de las apuestas
que los vendedores asuman, se obtendrán el número de vendedores necesa-
rios y la carga de trabajo real por vendedor.
Una forma aproximada de conocer el número de vendedores es conocer el cos-

te de adquisición de los clientes en porcentaje. Este dato puede inferirse de los
balances y cuentas de resultados de otras empresas del sector. Supóngase que
para el ejemplo es de un 15%.
Si ese porcentaje se desglosa en las diferentes partidas de marketing y ventas,

podría deducirse el porcentaje dedicado en salarios. Supóngase que para el
ejemplo es de un 10% sobre las ventas.
Si ese porcentaje se compara con los sueldos indicados en los convenios, podría
deducirse el número de vendedores. Para el ejemplo, se toma un sueldo de
24.000 e al año (2.000 € al mes).
44
Si se pretende vender 600.000 € al mes:
 El importe el coste de los sueldos sería: 600.000 * 10% = 60.000 €.
 Número de vendedores (incluyendo al director): 60.000 / 2.000 =30.
Esta cantidad de vendedores deberá confrontarse con la carga de trabajo:
 Nº de clientes nuevos al mes por vendedor: 60 / 30 = 2.
 Nº de presupuestos necesarios al mes por vendedor: 180 / 30 = 6.
 Nº de clientes interesados al mes por vendedor: 900 / 30 = 30.
Es decir, que un vendedor debería conseguir apenas dos clientes interesados al

día, lo cual parece poco. Esto obliga a reconsiderar el coste de las ventas, el
número de vendedores, etc.
Cuando no hay datos históricos, las previsiones y la asignación de cuotas per-

manecen siempre en el aire, modificándose, ajustándose, validando información
y manteniendo una postura conservadora en cuanto a los costes en los que se
incurre.
45
3. PRESUPUESTO DE VENTAS
Al ser la fuerza de ventas un canal de comunicación y distribución, el presupues-
to de ventas es parte del presupuesto general de marketing. Este será más o
menos importante en función del peso que tengan las fuerzas de ventas en la
estrategia de marketing de la empresa.
Dentro de ese plan general de marketing, el plan específico de ventas acaba con
la presentación de la estimación de ingresos y de gastos para el período indicado.
Cuando se habla de presupuesto de ventas se puede confundir con el presu-

puesto general de la empresa. Ese presupuesto se confronta los ingresos espe-
rados y los gastos necesarios para conseguirlos, incluidos los de producción.
Se puede decir que el presupuesto de ventases el punto de partida del proce-

dimiento presupuestario de la empresa, porque todas las demás actividades de
la empresa dependen de las ventas y de los ingresos totales previstos. Afecta a
otras áreas funcionales de la empresa, como las finanzas y la producción. Cubre
todos los ingresos y costes de la empresa.
Pero el presupuesto de ventas es un presupuesto específico que trata sobre los

costes asociados a la función de ventas y la promoción.
Es de vital importancia comprender que los costes asociados a las ventas no

influyen en los costes de fabricación. Lo que cuesta fabricar una pieza no tiene
nada que ver con lo que cuesta venderla.
46
El coste de las ventas influye directamente en el precio de los productos, no en

sus costes de fabricación. Un producto puede venderse por cien euros y tener
un coste de fabricación de diez euros. Y no es que la diferencia se convierta di-
rectamente en beneficios, sino que también se va en pagar el coste de las ven-
tas, los gastos operativos y financieros, los de administración, los de logística y
otros.
Si el precio está fijado por el mercado, el coste de las

ventas perjudica directamente al margen de beneficios.
En caso contrario, afecta al cliente, pues cuanto más al-
to sea el precio, más alta será la barrera de entrada.
En cualquier caso, el coste de las ventas ha de ser el menor de los posibles. Es

decir, que siempre se ha de calcular con una mentalidad ahorradora y eficiente.
Esto, que es fácil de decir, es muy difícil de llevar a cabo, pues la experiencia
demuestra que, a mayor inversión en promoción, mayores serán las ventas y
también los costes asociados. Le toca al director de ventas, junto al financiero
de la empresa, dilucidar y encontrar el equilibrio entre costes, productividades,
precios y márgenes.
Los presupuestos de ventas sirven para tres propósitos principales: planeación,

coordinación y control de las actividades de las ventas.
Para lograr las metas y objetivos del departamento de ventas, los directores de
ventas deben delinear las tareas esenciales de ventas y estimar sus costes. De
este modo, calcular los presupuestos es lo mismo que calcular el plan operacio-
nal en términos financieros.
El presupuesto de ventas, excluyendo los costes asociados a comunicación y

marketing, incluye las siguientes partidas como mínimo:
 Costes salariales asociados al departamento: director, administrativos y

vendedores internos.
 Incentivos, primas y comisiones para personal interno.
47
 Remuneración de personal subcontratado, agentes y distribuidores.
 Dietas, kilometraje, beneficios sociales (como vales de comida), algunos

gastos de representación y de atención a clientes.
 Dotación del personal incluyendo vehículos, tarjetas de crédito, orde-

nadores, teléfonos, EPI’s y herramientas técnicas asociadas al puesto
 Formación del personal.
 Licencias de software y hardware.
 Certificados esenciales para dar garantías a los clientes.
 Material promocional incluyendo catálogos, muestras o tarjetas.
 Contratos de telefonía y acceso a internet.
 Costes asociados a financiación de cuentas de clientes.
 Parte correspondiente a los gastos asociados al puesto de trabajo, co-

mo alquiler de oficinas, luz, agua, seguros.
Dependiendo del tipo de empresa y de los canales de distribución, puede que

haya más o menos partidas. Lo importante es no olvidar ninguna, ya que lo que
no esté previsto puede que se convierta en un coste oculto que perjudique a la
gestión, o que reduzca el margen de beneficio cuando aparezca.
Muchas de estas partidas tendrán una correlación directa con el volumen de

ventas que se ha pronosticado, aunque la realidad es que las empresas prefie-
ren “amarrar en corto” los costes antes que caer en dispendios que puedan
traer consecuencias adversas.
Como regla general, los recursos siempre son esca-

sos, limitados. En consecuencia, el director de ventas
tendrá que escogerlos con criterios de rentabilidad.
Por ejemplo, uno de los indicadores estrella actual-
mente el LTV, el valor de cliente a lo largo de su rela-
ción con la empresa. Este valor es diferente para ca-
da cliente y su cálculo permite escoger los clientes
que mayores beneficios den a la empresa, de modo
que los mejores recursos se dedicarán a ellos.
48
Todo va engarzado. Las previsiones de ventas, los recursos, las acciones, las
cuotas, todo forma parte de un mismo plan cuyos engranajes han de engrasar-
se continuamente. Si los recursos se limitan en exceso, los objetivos peligran. Si
los objetivos no se cumplen según los tiempos establecidos, se incurren gastos
excesivos. Si los costes crecen frente a los ingresos, habrá que reducirlos. Si se
reducen las ventas … Esta espiral de pequeños desastres puede arrastrar a la
compañía a la quiebra.
Los actuales sistemas informáticos posibilitan la distribución de los costes por

unidades de ventas, por taxonomías de productos, por tipología de clientes, por
áreas geográficas, etc. Es un error distribuir los costes por todo el volumen de
ventas sin tener en cuenta qué los motivó y su función. Esa información es va-
liosísima y debe ser analizada minuciosamente.
El coste de adquisición de clientes es un indicador

esencial para saber qué acciones son más rentables
a la hora de captar nuevos clientes o si en determi-
nado momento es preferible mantener clientes, re-
cuperar los antiguos o conseguir nuevos.
El presupuesto de ventas también se puede distribuir por canales de ventas. No

tendrá el mismo coste un canal mayorista que uno interno. Tampoco represen-
tará el mismo esfuerzo financiero mantener un equipo de ventas en plantilla
que a uno externo.
Precisamente aquí es donde se decide finalmente cómo remunerar a los equi-

pos de ventas tal y como se estudió en el tema cuatro, ya que financieramente
podría ser más beneficioso para la empresa mantener costes fijos reducidos.
La búsqueda de la máxima rentabilidad lleva a los directores de ventas a crear

planes diferenciados en base a todas las variables posibles, pues cada punto
porcentual cuenta al final del plazo. Además, el análisis de los gastos lo protege-
rá ante desviaciones no esperadas.
49
El análisis de los gastos es una tarea que se ha de cumplir a diario. Lo normal es

tender a la asignación de los costes en base a las actividades, partiendo de la
idea de que los esfuerzos en costes no siempre se correlacionan con los resul-
tados. De esta forma los costes se pueden distribuir por venta de productos,
por canales, etc.
Pero como todo, esta solución tampoco deja de generar conflictos.
Si se hace un gasto en publicidad en redes sociales,

este se podría repercutir entre las ventas generadas.
Esto que parece bastante lógico resulta perjudicial
para los vendedores más eficientes, pues pagarían
más que los que vendieron menos. ¿Es más lógico
repercutir el gasto a partes iguales por vendedor?
¿No se perjudicaría así a los vendedores de menos
experiencia?
Contablemente es todavía más complicado, pues la contabilidad actualmente no

refleja tanto desglose. Hay que acudir ERP’s más sofisticados para logar este
nivel de detalle necesario.
La coordinación y el control del presupuesto de ventas, junto con el control de

los objetivos y del personal, tomarán gran parte del tiempo de trabajo del direc-
tor de ventas.
3.1. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos debieran se los suficientemente flexibles para que la direc-

ción de ventas pueda mover algunas partidas asignadas a otras áreas más ne-
cesitadas en algún momento del curso económico. Incluso podría superar la
cuantía del presupuesto si las circunstancias así lo exigieran.
Un director de ventas debe poder decidir dónde destinar el dinero para apoyar
las ventas en ciertas zonas frente a otras a fin de conseguir las ventas previstas.
Lo ideal es preverlo antes, pero no siempre es posible.
50
Muchas empresas limitan esa flexibilidad para evitar el enmascaramiento de

gastos. Para ello suelen incentivar su cumplimiento mediante primas, así evitan
que los presupuestos crezcan constantemente con la excusa de la carestía de la
vida.
Esta forma de proceder se inicia con la exigencia de un presupuesto de base

cero., o sea, que se calcule como si fuera la primera vez, estudiando cada coste,
sin que se tenga en cuenta la historia de la empresa.
Las ventajas de este tipo de cálculo comienzan con la posibilidad de evitar pre-
supuestos crecientes cada año sin que medie justificación alguna. Por el contra-
rio, el mayor inconveniente es lo costoso que resulta calcular el presupuesto
desde principio, ocupando horas que podrían ser más provechosa en otra acti-
vidad.
El presupuesto ofrece importantes ventajas al departamento de ventas ya que

asegura un enfoque sistemático para distribuir recursos (humanos, materiales y
financieros). También aumenta la consideración de cada recurso en función de
su retorno de valor.
La elaboración y vigilancia del presupuesto de ventas implica a varios emplea-

dos, por lo que fomenta la coordinación entre departamentos. En los tiempos
actuales, esta colaboración es esencial, y cualquier actividad es susceptible de
ser aprovechada para trabajar mejor.
Los presupuestos estratégicos son aquellos que se

realizan exprofeso para aprovechar las oportunida-
des nuevas y emergentes. Están elaborados en base
cero.
Existen otro tipo de presupuestos, los renovables, muy usados en entornos de

alta incertidumbre (VUCA), que se renuevan cada tres o seis meses tras infor-
mar a los socios o al consejo de dirección de los resultados obtenidos y las con-
tingencias presentadas.
51
3.2. PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO
La elaboración del presupuesto se puede hacer en varios pasos.
1. Análisis del periodo anterior.
En esta fase se comprueban las desviaciones y las partidas presupues-

tarias que más problemas dieron. También se estudia qué o quién mo-
tivo estas desviaciones.
Es el momento de estudiar los cambios y las posibles implicaciones de

las nuevas estrategias a aplicar en el presente período.
Por ejemplo, la asignación de recursos para promocionar los productos

se puede hacer en base a diferentes métodos:
 Un porcentaje de las ventas.
 Una cantidad proporcional a los recursos asignados a cada uni-

dad de ventas.
 Una cantidad asignada a determinadas acciones y no a otras.
 Una cantidad estimada en función al retorno previsto, pues se

considera que es una inversión.
2. Comunicar los objetivos y prioridades a todos los niveles del equipo

de ventas para asegurar que todos comprenden las premisas y puedan
crear sus propios presupuestos adaptados a nivel de responsabilidad.
3. Identificar las oportunidades del mercado para que en el presupuesto

queden reflejados los recursos necesarios para afrontarlas con seguridad.
4. Hacer una asignación preliminar de recursos a todas las unidades

de venta y a las acciones necesarias de promoción y comunicación, in-
tentando que sea lo más realista posible.
5. Presentación al departamento financiero y a la gerencia para su

aceptación.
6. Hacer las correcciones necesarias y lanzarlo.
7. Aplicar el presupuesto y dar retroalimentación periódica a las uni-

dades de venta para que corrijan las desviaciones y se atengan a lo
presupuestado.
52
¿QUÉ HAS APRENDIDO?
La función de dirección comercial trae consigo el cálculo de las previsiones de

ventas.
Los pronósticos de ventas son esenciales para el buen funcionamiento de la

empresa pues sobre ellos descansan los presupuestos de la empresa y los de
los diferentes departamentos.
Estas previsiones de ventas se realizan con diferentes técnicas cuantitativas y

cualitativas, que se combinan con otras fuentes de información para poder pre-
ver la realidad cercana.
Los pronósticos de ventas pronto se convierten en objetivos de ventas que se

reparten entre las distintas unidades de ventas en forma de cuotas.
El reparto ha de ser equilibrado más que equitativo, a fin de aprovechar las me-
jores cualidades de los vendedores y las posibilidades de cada territorio.
53
 ABM: Account Base Marketing, Marketing cen-

trado en cada cuenta de cliente.
 Coste de adquisición de clientes: lo que
cuesta conseguir clientes. Se calcula dividiendo
el coste de las ventas entre el número de clien-
tes que se han incorporado a la cartera.
 Entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Comple-
xity, Ambiguity): versátiles, inciertos, complejos
y ambiguos, cuya principal característica es el
permanente cambio.
 Experiencia de Usuario (UX): Conjunto de
emociones, percepciones y reacciones que una
persona experimenta al interactuar con un
producto o servicio digital o analógico.
 Ratio: indicador, tasa, porcentaje.
54
AUTOCOMPROBACIÓN
1. Se aumenta el precio para:
a) Para reducir la barrera de entrada de los clientes.
b) Aumentar el margen de beneficios.
c) Fidelizar.
d) Analizar las ventas.
2. Las previsiones de ventas inmediatas sirven para:
a) Conocer los datos macroeconómicos.
b) Planificar estratégicamente.
c) Para calcular la tendencia a largo plazo.
d) Conocer el impacto de una promoción o campaña puntual.
3. Las cifras finales del pronóstico de ventas las elige:
a) Gerencia.
b) El director de ventas.
c) El director financiero.
d) El director de marketing.
55
4. El precio es una variable:
a) Objetiva para el cliente.
b) Subjetiva para la empresa.
c) Subjetiva para el cliente.
d) Objetiva para todos.
5. El método Delphi es:
a) Una variante de las técnicas cuantitativas.
b) Es una variante mejorada de la técnica de “jurado de expertos”.
c) Una variante de las técnicas cuadráticas.
d) Una variante de la técnica de alisado.
56
SOLUCIONARIO
1. b 2. d 3. a 4. c 5. b
57
BIBLIOGRAFÍA
 Artal Castell, Manuel, 2017, Dirección de Ventas 15ª Edición, Editorial

ESIC.
 Johston, Mark W. Johnston & Marshall, Greg W. (2009), Administración

de ven-tas, novena ed. McGraw Hill.
 Kotler, Philip. 2017. «Fundamentos de marketing (13ª edición)». Pearson

Universidad Consumo Material Complementario.
 Kotler, Philip & Armstrong, Gary (2018). Principles of marketing. Pearson.
 Porter, Michael E. 2009. «Estrategia competitiva: Técnicas para el análi-

sis de la empresa y sus competidores». Grupo Anaya Publicaciones Ge-
nerales.
 Rackman, Neil. 1995 «Spin Selling». Ed. Routledge.
 Stanton, William J; Buskirk, Richard H; Spiro, Rosann L. (2001) Ventas

conceptos, planificación y estrategias. McGraw Hill Colombia.
 Valdivieso Llosá, Luis (2014). La venta triangular. Editorial Empresa Activa.
59

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PREVISIONES Y CUOTAS DE VENTAS

TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

3. PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................. 46

TU RETO EN ESTA UNIDAD

 Conocer las diferentes formas de distribuir a los vendedores.

 Analizar los procedimientos a utilizar.

 Descubrir cómo hacer un presupuesto de ventas.

1. PREDICCIÓN DE LAS VENTAS

Al director de ventas se le sigue pidiendo que alcance el volumen de facturación

Las previsiones de ventas, las cuotas, la distribución de los comerciales y el pre-

Es posible que el director de ventas deba sacrificar

Ya no tratará solo de vender más sino de conjugar indicadores como el coste de

De pronto al director de ventas se le endosan decenas de funciones en un am-

 Determinar los objetivos y las metas de la fuerza de ventas.

 Hacer la previsión de ventas.

 Elaborar el presupuesto de ventas.

 Dimensionar y organizar la fuerza de ventas y el territorio.

 Seleccionar, contratar, formar y motivar al personal de ventas

 Controlar y evaluar las ventas y a la fuerza de ventas.

1.1. LA PREDICCIÓN DE VENTAS

Según la Asociación Americana de Marketing, el pronóstico de ventas es una

Es decir, que se pronostican las ventas futuras:

 En moneda corriente o en número de productos vendidos.

 Para un período de tiempo limitado.

 Según un plan de marketing y ventas propuesto.

 Bajo unas condiciones que se supone que ocurrirán, de tipo económi-

Esta definición no indica el porqué es necesaria la predicción de venta ni qué

Una mirada simple llevaría a concluir que la empresa pretende comprender el

Michael E. Porter, es un economista de la Harvard

La previsión de ventas es mucho más importante que el hecho de establecer

 Seguir funcionando, asumiendo que perderá clientes y que el coste de

 Afrontar la subida de precios interanual.

 Afrontar deudas pasadas.

 Establecer unas políticas de compras y de recursos humanos optimizadas.

 Hacer frente a imprevistos y a los vaivenes del mercado.

 Pagar las coberturas necesarias para proteger al negocio.

 Dar beneficios para los accionistas o socios.

 Obtener beneficios para reinvertirlos en sí misma.

Pero si la empresa es ambiciosa, las previsiones también deberán cubrir:

 Las aspiraciones de cuota de mercado.

 El posicionamiento de la marca y sus productos.

 La entrada en nuevas áreas geográficas o el acercamiento a nuevos

 El lanzamiento de nuevas líneas de productos y servicios.

 Otros objetivos deseados por la empresa.

Tan importantes son que obliga a todos los departamentos a coordinarse,

Normalmente se parte de una situación conocida reciente a la que se le van aña-

Ningún departamento quiere ceder. Cada uno de ellos defiende su presupuesto

El consejo de dirección exige dividendos para los socios, el departamento de

Para poder cumplir con todo se necesita un buen margen de beneficios:

Beneficios es igual a Ingresos menos Costes, B=I-C

 O se reducen los costes.

 Aumentando el precio si el mercado lo admite.

 Vendiendo más unidades si el mercado lo admite y aumentando

 Obteniendo ingresos de otra parte.

 Luchar por precio.

 Apostar por la diferenciación y la innovación.

Las previsiones esconden toda esta suerte de juego estratégico en el que se

No existe un plan de ventas sin presupuesto ni previsiones. Todo va engarzado.