Formación Del Equipo Comercial

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dot
FORMACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL

ÍNDICE
TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

1. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA ......................................................... 5
1.1. DEFINICIÓN .................................................................................................... 5
1.2. DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN ................................ 11
1.3. OBJETIVOS OPERATIVOS DE LAS ACCIONES FORMATIVAS.................... 17
2. EL PLAN DE FORMACIÓN .................................................................... 20
2.1. DEFINICIÓN .................................................................................................. 20
2.2. ENFOQUES DEL PLAN DE FORMACIÓN ..................................................... 24
2.2.1. FORMACIÓN DE OFERTA .......................................................................... 24
2.2.2. FORMACIÓN DE DEMANDA ....................................................................... 25
2.3. FASES ........................................................................................................... 25
3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN ........................................... 31
3.1. EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN .................................................. 31
3.2. PRESUPUESTO ............................................................................................ 33
4. MÉTODOS DE DESARROLLO PROFESIONAL........................................ 35
¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 41
AUTOCOMPROBACIÓN............................................................................ 43
SOLUCIONARIO ....................................................................................... 47
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 49
1
TU RETO EN ESTA UNIDAD
La formación constituye una herramienta muy potente, no sólo para mejorar

directamente el desarrollo de los Recursos Humanos, sino también para cues-
tiones como la integración de los nuevos trabajadores (transmisión de valores),
fomentar la comunicación interna entre los distintos departamentos, potenciar
el trabajo en equipo, mejorar la imagen de la empresa frente al exterior y favo-
recer la implantación de cambios organizativos que faciliten una permanente
adaptación de los agentes productivos a los cambios del entorno económico.
En el estudio de esta unidad vas a:
 Comprender la definición de la formación en la empresa.
 Como es posible detectar las necesidades de formación.
 Conocer cuáles son los objetivos operativos de las acciones formativas.
 Comprender cuales son los diferentes enfoques del plan de formación.
 Determinar cómo realizar la evaluación del plan de formación.
Antes de comenzar con la unidad debes quedarte con dos conceptos funda-
mentales:
La formación es el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a

una actividad, mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes
y aptitudes idóneas para su desempeño.
3
El plan de formación es un proyecto que consiste en un conjunto de acciones

instructivas formales o informales que se plasma en un documento confeccio-
nado por la dirección de la empresa, cuyo fin u objetivo es el de asegurar la
formación de su personal durante un periodo de tiempo determinado.
Pero, antes de comenzar con la unidad debes quedarte con dos conceptos fun-
damentales:
 La formación es el proceso que permite ajustar las cualidades del tra-

bajador a una actividad, mejorando y actualizando las capacidades, ha-
bilidades, actitudes y aptitudes idóneas para su desempeño.
 El plan de formación es un proyecto que consiste en un conjunto de

acciones instructivas formales o informales que se plasma en un do-
cumento confeccionado por la dirección de la empresa, cuyo fin u obje-
tivo es el de asegurar la formación de su personal durante un periodo
de tiempo determinado.
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1. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
La formación se ha convertido en un factor clave para el éxito en un entorno
competitivo como el actual, donde la exigencia obliga a adaptarse a los constan-
tes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas.
1.1. DEFINICIÓN
La formación es el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a

una actividad, mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes
y aptitudes idóneas para su desempeño.
Esta es una de tantas definiciones que se pueden encontrar sobre el concepto

de formación, si bien todas ellas tienen algunos rasgos comunes y que hacen
que la formación sea un proceso de recursos humanos diferencial e imprescin-
dible en el ámbito laboral y empresarial:
 Es una acción planificada.
 Su objetivo principal es la adquisición de conocimientos.
 Está asociada a un proceso de aprendizaje para mantener e incremen-

tar las competencias profesionales de los empleados para una efectiva
y eficiente realización de las tareas.
5
Uno de los objetivos principales que persigue la

formación es conseguir que las personas asuman
mejor y de manera más eficiente esos cambios orga-
nizativos.
Importante
Más objetivos que persigue y que hacen de la formación un área estratégica en

la empresa son:
 Motivación de los empleados: Se crea un ambiente estimulante y en-

riquecedor.
 Apertura de un nuevo canal de comunicación: A través de la forma-

ción o capacitación se transmiten conocimientos, información, cultura
corporativa, elementos organizativos...
 Mejora del desempeño: Ayuda a integrar las exigencias individuales

de las personas con las de los puestos de trabajo y empresa.
 Desarrollo profesional: de la persona, favoreciéndolo a través de la in-

tegración de sus intereses individuales con los objetivos de la organiza-
ción.
 Creación y mantenimiento de una cultura corporativa: Colabora en

el establecimiento de un marco de referencia de todas las decisiones
empresariales, además de ser un elemento de integración del personal
en dicha cultura corporativa.
En consecuencia, la formación constituye una herramienta muy potente, no sólo

para mejorar directamente el desarrollo de los Recursos Humanos, sino
también para cuestiones como la integración de los nuevos trabajadores
(transmisión de valores), fomentar la comunicación interna entre los distintos
departamentos, potenciar el trabajo en equipo, mejorar la imagen de la
empresa frente al exterior y favorecer la implantación de cambios organiza-
tivos que faciliten una permanente adaptación de los agentes productivos a los
cambios del entorno económico.
6
La formación fomenta el desarrollo de las competencias a través de la adquisi-

ción de nuevos conocimientos y también de capacidades y actitudes, necesarias
para el desarrollo de las actividades profesionales:
 Aptitudes técnicas o capacidades: Formación relacionada con el

aprendizaje de nuevos procesos de trabajo o el uso de nuevos equipos
o instrumentos. Estos aprendizajes se desarrollan en cualquier nivel je-
rárquico de la empresa.
 Actitudes: Formación vinculada al <<saber estar >> y el

<<querer hacer >>, al cómo las personas se enfrentan a las si-
tuaciones.
La formación es un derecho de los trabajadores en activo, al ser considerada

como uno de los principales instrumentos para alcanzar una alta empleabilidad
y un medio para garantizar la estabilidad de los empleados en sus puestos, tan-
to por la normativa española como europea.
7
La Constitución Española y el Estatuto de los Traba-

jadores regulan la formación, en este último en con-
creto sobre la formación de los trabajadores en acti-
vo y la formación profesional.
+ Info
Además, se ha establecido la regulación de la formación a través del Subsistema

de Formación Profesional para el Empleo, dada la importancia de la formación
tanto para los trabajadores en activo como para los profesionales en búsqueda
de empleo.
El Sistema de Formación Profesional para el Em-

pleo está integrado por el conjunto de instrumentos
y acciones que promueven entre las empresas y los
trabajadores ocupados y desempleados una forma-
ción que se corresponda con sus necesidades y con-
+ Info tribuya al desarrollo de una economía basada en el
conocimiento.
Dicho Sistema de Formación Profesional para el Empleo está integrado por

las siguientes iniciativas de formación:
1. Formación programada por las empresas para sus trabajadores:
Se trata de las acciones formativas que, en función de sus necesidades,

la empresa programa para sus trabajadores. La programación y gestión
de estas acciones formativas podrá realizarse por las empresas con fle-
xibilidad en sus contenidos y el momento de su impartición, siempre
que se respeten las condiciones establecidas por la normativa. Estas
acciones formativas que las empresas llevan a cabo para sus trabajado-
res se financian a través de bonificaciones en las cuotas de la seguridad
social.
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2. Oferta formativa para trabajadores ocupados:
Se trata de las acciones formativas que las Administraciones Públicas

competentes desarrollan para trabajadores ocupados, están dirigidas a
cubrir las necesidades no cubiertas por la formación programada por
las empresas para sus trabajadores. En esta oferta formativa pueden
participar también hasta un 30% de personas desempleadas, tal y co-
mo establece el Real Decreto 694/2017. Esta oferta formativa se desa-
rrolla mediante:
 Programas de formación sectoriales.
 Programas de formación transversales.
 Programas de cualificación y reconocimiento profesional.
La programación y gestión de estas acciones formativas están definidas

en cada convocatoria, que se ajustarán y se realizarán tomando como
base el informe anual de prospección y detección de necesidades for-
mativas y el escenario plurianual de formación.
La financiación de la oferta formativa para trabajadores ocupados se

efectuará, mediante subvenciones en régimen de concurrencia compe-
titiva, a través de la publicación de convocatorias.
3. Formación en alternancia con el empleo:
Forman parte de esta iniciativa las acciones de los contratos para la

formación y los programas públicos de empleo-formación, permitiendo
al trabajador compatibilizar la formación con la práctica profesional en
el puesto de trabajo.
Pueden acceder a este tipo de formación los trabajadores contratados

para la formación y los trabajadores desempleados en los términos que
establezca la normativa específica reguladora de los contratos para la
formación y los programas públicos de empleo-formación.
4. Permiso individual de formación:
Es la autorización que una empresa otorga a un trabajador para reali-

zar una acción formativa que esté reconocida mediante una titulación o
acreditación oficial. Las empresas pueden financiar los costes salariales
de estos permisos a través de bonificaciones en las cuotas de la segu-
ridad social.
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La Fundación Tripartita es un órgano de la estruc-

tura organizativa y de participación institucional del
subsistema de formación profesional en el empleo,
encargado de impulsar la formación para el empleo
Importante entre trabajadores y empresas.
La formación en el plano laboral puede ser aplicada a diferentes situaciones:
 Formación de jóvenes en técnicas o habilidades para su incorporación

al mundo del trabajo, puede ser de carácter general o específico.
 Formación orientada a colectivos con experiencia laboral que atra-

viesan una situación de desocupación o desempleo. También enfoca-
da a personas que buscan alternativas en su carrera laboral.
 Formación de trabajadores en situación laboral, con el fin de mejo-

rar en la capacidad laboral y en el rendimiento de los trabajadores, tan-
to para su puesto actual como para poder ser beneficiario de una pro-
moción.
Dentro del ámbito laboral la formación adquiere dos formas:
 Formación de mantenimiento: Persigue la actualización de compe-

tencias de los trabajadores que ya poseían con anterioridad.
 Formación para la promoción: Persigue la adquisición de nuevas

competencias. Se pueden alcanzar puestos de mayor rango en la em-
presa. Las empresas gestionan los planes de carrera para sus trabaja-
dores.
El programa de formación en el entorno empresarial será exitoso siempre y

cuando se den una serie de condicionantes en la empresa:
 Con respecto al jefe o superior:
 Su prioridad debe ser el planificar el desarrollo de su equipo de

trabajo.
 Fomentar el deseo de superación de las personas a su cargo.
 Implicar al equipo en el diseño de su propio plan formativo y en la

detección de sus necesidades formativas.
10
 Crear oportunidades de aplicación de las competencias adquiri-

das a lo largo de las acciones formativas planificadas.
 Reconocer la influencia de la formación en los nuevos desempe-

ños de los componentes de su equipo de trabajo.
 Con respecto a la organización:
 Fomentar una cultura hacia el cambio y su asimilación natural.
 Gestionar el talento utilizando herramientas de desarrollo, entre

ellas la formación.
 Contar con los recursos económicos y materiales necesarios y

asignarlos en el momento oportuno.
 Fomentar conductas y desempeños con resultados superiores.
 Fomentar acciones que generen oportunidades con el fin de faci-

litar el desarrollo profesional.
 Con respecto a los empleados:
 Asumir de manera responsable su propio desarrollo y compro-

meterse activamente.
 Mantener una actitud abierta.
1.2. DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
El objetivo de esta etapa de detección de necesidades es conocer los problemas

o barreras que afectan a cada grupo o persona que forma parte de la empresa
para que sea solucionado mediante acciones formativas.
Las necesidades de formación en una empresa se-

rían la manifestación de las diferencias entre las cua-
lificaciones y las competencias de las que son desea-
bles y alcanzables.
Así, una necesidad de formación es todo déficit ob-
servable de competencias técnicas y/o personales de
Definición
un trabajador, a cualquier nivel, cuando impide que la
empresa alcance sus objetivos razonables.
11
Lo primero que se debe decidir es cómo se va a realizar el muestreo, si de for-

ma individual o a través de una muestra representativa. Esto dependerá del
número de personas que desempeñen el mismo puesto y a partir de ahí elegir
una u otra alternativa.
Si sólo hay una persona, o muy pocas, desempeñando el mismo puesto el análi-
sis de necesidades sería individual. Sin embargo, si la función del puesto está
siendo desempeñada por un grupo numeroso de personas, el diagnóstico de
necesidades normalmente se aplicaría a una muestra representativa de cada
sector.
Se pueden compatibilizar ambos tipos de diagnósticos tras segmentar la planti-

lla por ejemplo por líneas de actividad (logística, administración, ventas, etc.) o
áreas funcionales.
Otra forma de detectar las necesidades formativas, sería a través del análisis de
necesidades por puestos, dado que las necesidades de unos grupos no son las
mismas que las de otros colectivos.
Una manera de realizarlo sería mediante la creación de talleres de trabajo con

jefes y supervisores de cada sección, estrato o grupo, a quienes se les involucra-
rá en el proceso de capacitación. Es útil además para conocer la experiencia con
la que ya cuentan algunos empleados de la empresa.
Estos talleres constan de las fases de conceptualización (exposición de los obje-

tivos) y ejemplificación (dar ejemplo con un puesto para conocer sus necesida-
des de capacitación).
Posteriormente se fragmentará el grupo y con la creación de nuevos grupos,

mediante un brainstorming se irá tomando nota sobre las necesidades mencio-
nadas.
A través del cuadro de necesidades creado por cada grupo, se recogerá la in-
formación acerca de los cursos o eventos que cada grupo requiere.
También se podrá seleccionar a aquellas personas que requieren una capacita-

ción, o una mejora de habilidades, conocimientos o actitudes (quién), y por últi-
mo, se podrán determinar la prioridad y urgencia (cuándo).
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Estos resultados deberán ser analizados por los responsables de cada área pa-
ra que los corrija, los perfeccione y los entregue al gerente de área (quien debió
haber participado en alguno de los talleres.
Es necesario también decidir qué herramientas de diagnóstico se van a utili-

zar. Esta decisión dependerá del tiempo y los recursos disponibles, además del
enfoque técnico de las herramientas.
Esta fase es necesaria, tanto para el diagnóstico individual como para el mues-
treo.
Existen varios tipos de herramientas para la detección de necesidades:
La detección de necesidades puede realizarse en dos momentos diferentes:
 Antes de la aparición de la necesidad:
 EJEMPLOS: Planificación de carreras.
Incorporación de un nuevo trabajador.
 Una vez la necesidad se ha creado:
 EJEMPLOS: Introducción de nuevo programa informático.
Quejas de clientes.
Existen varios tipos de herramientas para la detección de necesidades, divididas

en:
 Métodos de consulta a los trabajadores.
 Métodos que derivan del proceso de planificación y desarrollo de la

empresa.
Métodos relacionados con la consulta
a) Entrevistas: A los trabajadores y superiores. Se recogen datos sobre

las necesidades que ellos ven en el puesto de trabajo. Esta herramienta
puede generar falsas expectativas a los empleados. Es particularmente
eficaz para recabar información de tipo cualitativo procedente de po-
blaciones no muy numerosas.
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b) Cuestionarios o encuestas: Recogen por escrito las opiniones de los

trabajadores sobre las necesidades formativas. Son un instrumento
muy útil para recoger información cualitativa y cuantitativa del asunto
que interese. Muy adecuados para estudiar aspectos relacionados con
grupos numerosos de personas o cuando la dimensión que más in-
teresa es la cuantitativa.
c) Observación directa: Consiste en el registro por parte de un observa-

dor de un conjunto de ocurrencias, en una tabla o matriz conforme tie-
nen lugar en una situación concreta de estudio o perteneciente a la
realidad. Es indispensable la preparación y el entrenamiento de los ob-
servadores.
d) Técnicas de grupo nominal: Reunión de varias personas en la que se

pretende identificar problemas y situaciones comprometidas, y buscar
soluciones y acciones de mejora por medio de la generación y evalua-
ción de las ideas. Su fundamento se encuentra en lograr involucrar a
los grupos que, de una y otra manera, están relacionados con el pro-
blema, con el fin de que intervengan activa y positivamente en la plani-
ficación y ejecución de la solución del problema.
e) Assessment Centre o centros de evaluación: Técnicas de simulación

en las que se plantean situaciones reales del trabajo diario a partir de
las cuales se plantean las necesidades formativas.
Métodos que derivan del proceso de planificación y desarrollo de la

empresa
a) Nivel de adecuación persona-puesto: Información sobre las compe-

tencias que son necesarias para un desempeño exitoso.
b) Estudio de los puestos de trabajo: Analizar las tareas que se desarro-

llan en un puesto de trabajo y contemplar qué se necesita aprender de
nuevo para desarrollarlo con eficacia.
c) Resultados de la evaluación del desempeño: Comparando el

desempeño deseado y el real se obtiene información sobre las necesi-
dades formativas existentes para alcanzar dicho desempeño deseado o
exitoso.
d) Análisis de fallos: Análisis de los defectos que se han dado y su rela-

ción con la falta de formación de la persona que ocupa el puesto de
trabajo.
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Al diseñar las herramientas se tendrán en cuenta las barreras y problemas con

los que una persona se encuentra para desempeñar su trabajo diario de forma
óptima.
Dichas barreras son problemas que impiden el co-

rrecto desempeño del trabajo diario.
Atención
Si entre los problemas detectados hay algunos que no se pueden solucionar

mediante la formación, se elaborará un informe para los departamentos o áreas
implicadas, responsables de resolverlos si es posible. Esta actuación constituye
un valor añadido que el área de Recursos Humanos, a través de la formación,
puede aportar al resto de la organización.
Determinar cuáles son los problemas o las barre-

ras que afectan a la empresa y, en particular a cada
grupo o persona, y seleccionar los que sean suscep-
tibles de ser solucionados mediante acciones forma-
tivas, es el objetivo del diagnóstico de las necesi-
Importante dades de formación.
De estos problemas, aquellos que sean realmente subsanables a través de ac-

ciones de formación serán considerados como necesidades formativas.
Las demandas en ocasiones suelen ser imprecisas, por lo que para sistematizar-
las y clarificarlas se debe tener en cuenta: la descripción correcta y ajustada de
la necesidad, las personas implicadas, los indicadores de la situación actual, la
determinación de objetivos concretos de aprendizaje y la escala de medición del
cambio para valorar la transferencia de la acción formativa y los cambios produ-
cidos.
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Detectadas las necesidades, se deben conocer asimismo cuáles son las fuentes
de las que surgen dichas necesidades. Estas fuentes pueden ser, entre otras:
 Los objetivos estratégicos de la empresa o la política de funcionamien-

to de la empresa.
 La cultura de la organización.
 La innovación tecnológica causada por la renovación de la maquinaria,
de los sistemas de producción o de comercialización, entre otras.
 Reconfiguración de la empresa, por la modificación de productos o servi-
cios.
 Nuevas normativas.
 Desarrollo y/o mejora de la empresa.
 Problemas de rendimiento o motivación.
 La realidad laboral o la transformación del mercado de trabajo.
 La planificación de los Recursos Humanos.
 Incidentes críticos, es decir, hechos concretos, normalmente bruscos e
impredecibles.
EJEMPLOS DE DETECCIÓN DE NECESIDADES:

1. El lanzamiento de un nuevo producto, que va a
salir al mercado en breve: Las necesidades for-
mativas están dirigidas principalmente al Depar-
tamento Comercial, desde el director hasta el
comercial de la línea, se constituye como una
necesidad de un área funcional concreta.
2. Instalación de un nuevo software que se vaya a
instalar, que será de aplicación y utilización in-
minente por todos los miembros del almacén.
3. Detectada la necesidad de formación en direc-
Ejemplo tores de convocar y dirigir mejor las reuniones
con sus equipos.
4. Detección en una empresa de venta de auto-
móviles que en los últimos tres años las secre-
tarias de la empresa no han recibido formación
alguna, porque el 80% de las acciones se han
concentrado en el área comercial. La forma-
ción recibida se percibe, además, como muy
técnica y teórica.
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En aquella organización donde no se realice o se haga mal el análisis de necesi-

dades, las consecuencias pueden ser elevadas y graves:
 El esfuerzo de muchos miembros puede estar mal orientado, por lo

que se desperdician recursos.
 Se puede estar formando en nuevas capacidades que luego no van a

utilizarse.
 Pueden seleccionarse personas con capacidades inadecuadas para las

necesidades de la organización.
 No cobertura de las necesidades reales de formación, originando pro-

blemas y quejas.
 No es posible diseñar el plan estratégico de la empresa.
 La organización puede verse afectada o incluso desaparecer.
1.3. OBJETIVOS OPERATIVOS DE LAS ACCIONES

FORMATIVAS
Con la información obtenida a través del diagnóstico de necesidades, se pueden

fijar, definir y determinar los objetivos operativos, procediendo gradualmente
según las siguientes fases:
1. Traducción de los problemas en necesidades formativas: Sirve de

muy poco decir que un grupo o sector necesita mejorar sus conocimien-
tos en un área concreta, es necesario especificar en qué programas y
con qué profundidad, para que la formación recibida sea efectiva.
2. Priorizar las necesidades: Se determinará la jerarquización o priori-

zación de las necesidades con el fin de determinar a cuáles de ellas es
fundamental dar respuesta. Con ello se ordenan en el tiempo en fun-
ción de su urgencia e importancia.
Esta priorización se basa en unos criterios que varían en función de

cada organización en particular, sin embargo, se establecen algunos de
carácter básico, comunes a todas las empresas, como:
 Relación coste-eficiencia: Determinar qué inversión es necesaria

según los recursos disponibles y al presupuesto de la empresa.
 Requisitos y obligaciones legales.
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 Exigencias de los órganos directivos.
 Colectivo por atender: Según tamaño y repercusiones en la em-

presa.
 Recursos disponibles para efectivizar la formación.
Una priorización incorrecta de las necesidades formativas puede tener

como consecuencia un derroche de los esfuerzos y recursos, que con-
ducirían al fracaso.
3. Determinación de la acción formativa más adecuada: Según cada

necesidad detectada y objetivo a cubrir, por lo que es preciso diseñar
unos canales de formación a través de los cuales llegará la información
al destinatario y hay que ajustarlos a las necesidades precisas.
La elección dependerá del objetivo marcado:
 Adquirir o incrementar conocimientos.
 Cambiar actitudes.
 Desarrollar habilidades o competencias.
Además de otros 6. factores como:
 Recursos materiales.
 Presupuesto: Algunos medios de formación son muy costosos y

otros más baratos.
 Número de personas: Determinados medios o acciones requie-

ren un número mínimo de personas, otros necesitan sólo una
persona y un formador o tutor (formación en el puesto de traba-
jo), y algunos deben estar dirigidos a grandes grupos para que
sean rentables.
 Concentración geográfica: Toda la plantilla puede estar concen-

trada en la misma ciudad o puede estar dispersa geográficamen-
te, por lo que serán más aconsejables y necesarias unas u otras
acciones.
Ante la dispersión geográfica de la plantilla, parecen más lógicos,

salvo excepciones, medios alternativos al curso presencial centra-
lizado, como pueden ser sesiones formativas descentralizadas,
e-learning, enseñanza programada, en el puesto, vídeos, etc.
18
 Formadores: Si los formadores son internos es necesario saber

cuál es su disposición (a tiempo parcial, toda la jornada), si están
centralizados o no, desde un punto de vista geográfico, si los hay
especializados en asuntos técnicos o habilidades, etc., por el con-
trario, si son externos es vital conocer sus tarifas, disponibilidad,
especialización, entre otros aspectos.
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2. EL PLAN DE FORMACIÓN
Toda empresa debería contar con un plan de formación. A continuación, vere-
mos qué entendemos por tal, sus distintos enfoques y las fases para su implan-
tación.
2.1. DEFINICIÓN
El plan de formación es un proyecto que consiste

en un conjunto de acciones instructivas formales o
informales que se plasma en un documento confec-
cionado por la dirección de la empresa, cuyo fin u
objetivo es el de asegurar la formación de su per-
Definición sonal durante un periodo de tiempo determina-
do.
Para que la formación sea una palanca del cambio organizativo, el plan de for-
mación debe ser integral y continuado en el tiempo, que responda y se anti-
cipe a las necesidades reales de la empresa con el fin de garantizar la efectivi-
dad de la inversión.
20
El plan de formación debe ser dinámico y flexible, por lo que ha de permitir la

inclusión de las acciones formativas precisas en cada momento, aunque no es-
tén previamente planificadas. Debería ser también realista y ajustarse a las
exigencias y necesidades de los grupos o personas afectados.
Todo plan de formación es un medio y no un fin en sí

mismo, por lo que debe perseguir unos objetivos cla-
ramente definidos, antes de iniciar las acciones pro-
piamente formativas, que deriven de un diagnóstico
serio de las necesidades profesionales del grupo
Importante afectado. Hay que evitar poner en marcha un conjun-
to de acciones inconexas.
Para que el plan resulte plenamente eficaz, deberá

estar coordinado con el resto de políticas y de herra-
mientas de Recursos Humanos(alineación), que a su
vez serán coherentes con la tecnología y los medios dis-
ponibles en la organización para alcanzar los objetivos
Atención globales marcados(consistencia).
Planificar la formación con éxito dependerá de tener en cuenta cuatro factores

básicos:
1. Contar con el apoyo e implicación de la Dirección de la empresa.
2. Conseguir que la necesidad de formación sea compartida por todos

como una parte fundamental del negocio de la empresa.
3. Contar con la participación de los receptores de las acciones formati-

vas.
4. Disponer de un Departamento de Formación que desarrolle un papel

activo y de servicio en la organización.
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El plan de formación se inscribe dentro de una estrategia más amplia y general

que es la estrategia global de la empresa:
 Plan estratégico de la empresa: Incluye los recursos materiales, hu-

manos y tecnológicos que necesita la organización. La formación puede
recaer en más de uno de estos recursos.
 Plan estratégico de RRHH: Incluye todos los procesos de RRHH de la

organización.
 Plan estratégico de formación: Se recogen las líneas estratégicas, los

recursos disponibles y el número de personas a las que se quiere llegar
(clientes internos o trabajadores) con un determinado plan.
 Política de formación: Recoge puntualmente las necesidades priorita-

rias y los cursos a impartir para dar respuesta a esas demandas.
 Plan anual de formación: Este plan recoge la introducción, la política

de formación, los objetivos generales, la detección de necesidades, los
programas por áreas concretas, el presupuesto global necesario y la
evaluación, de la gestión, eficacia y rentabilidad.
La formación es concebida como una manera de capacitar para poder llevar a

cabo un trabajo o tarea de la forma más conveniente para la empresa, por ello
es una actividad estratégica empresarial de características sistemáticas y pla-
nificadas, destinada a la habilitación para la realización de tareas progresiva-
mente más complejas y responsables, a la actualización de conocimientos y ha-
bilidades exigidas por el continuo desarrollo tecnológico, y a lograr una mejora
de la competencia personal.
La formación es un instrumento integrado en la pla-

nificación estratégica de la compañía, por ello colabo-
ra en definir sus metas, mejora su funcionamiento y
aumenta el nivel de satisfacción de las personas.
+ Info
22
La formación es un pilar de apoyo para la consecución del éxito de las políticas o

estrategias planteadas por la compañía. Estas políticas pueden ser:
 De carácter expansivo o general, donde el plan deberá ser capaz de

enfrentar por ejemplo la incorporación de nuevo personal o la captura
de nuevos segmentos de mercado.
 De carácter de ajuste y concentración, en las que el plan reflejará ac-

ciones para la mejora de gestión de costes, creación de sinergias, reci-
clajes y conversiones de puestos y ámbitos organizativos.
Por ello siempre se debe considerar la formación como una inversión, jamás
como un gasto, es una inversión empresarial destinada a capacitar equipos de
trabajo para reducir o eliminar las diferencias entre los desempeños actuales y
los objetivos y realizaciones propuestas.
Los planes de formación se caracterizan por incluir (mayoritariamente) acciones

formativas orientadas a:
1. Desarrollo de competencias: La obtención de habilidades "expertas" y

precisas para el desempeño operativo y observable de una determina-
da actividad o tarea.
2. Promoción personal y profesional: Incremento de los conocimientos

y de la inteligencia del empleado que se manifiesta con ascensos labo-
rales y en el desempeño de responsabilidades de mayor jerarquía.
3. Nuevas incorporaciones: La formación se emplea como herramienta

de orientación a los nuevos empleados. Se transmiten los objetivos es-
tratégicos de la empresa, sus nuevos puestos de trabajo, lo que se es-
pera de ellos. Además, es un apoyo para superar las tensiones que lle-
va consigo la transición y la adaptación a la nueva organización.
El plan de formación y la oferta formativa deben adaptarse a las peculiaridades

de cada empresa en cada momento:
 Tipo de organización y sus características.
 Niveles de cualificación de los trabajadores.
 Tipo de dirección.
 Mercado en el que desarrolla su actividad productiva.
 Tipo de cultura empresarial que predomina.
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2.2. ENFOQUES DEL PLAN DE FORMACIÓN
La definición y diseño del plan de formación puede realizarse desde dos enfo-
ques diferentes:
2.2.1. FORMACIÓN DE OFERTA
El enfoque "formación de oferta" consiste en reali-

zar planteamientos globales para toda la plantilla, sin
tener en cuenta las necesidades específicas de los distin-
tos puestos de trabajo, así como las peculiaridades de
Definición la empresa.
Se basa en el diseño de cursos con áreas formativas y materias comunes para

todos los trabajadores, partiendo de la idea de que la formación es buena por sí
misma y se ofrece indiscriminadamente a los trabajadores, sin tener en cuenta
las necesidades a que se debe dar respuesta.
La formación de oferta cuenta con varios inconvenientes, como el no tener en

cuenta las necesidades específicas de cada trabajador y puesto de trabajo, así
como el despertar expectativas de promoción o de desempeño de nuevas ta-
reas en los trabajadores, que no llegan a cumplirse y pueden generar insatisfac-
ciones y frustraciones personales.
Optar por este enfoque puede llevar a producir un resultado contrario al perse-
guido llegando a suponer un mayor coste para la empresa.
24
2.2.2. FORMACIÓN DE DEMANDA
La oferta formativa debe definirse en función de las necesidades específicas

de cada puesto de trabajo con el fin de ofrecer una solución operativa a los dife-
rentes problemas que se pueda llegar a presentar. Si esta definición se desarro-
lla correctamente, apenas existirán contradicciones entre los intereses de traba-
jadores y empresa.
La formación de demanda, parte de la evaluación

previa y la definición de las necesidades específicas
de cada puesto de trabajo. Así, las acciones formati-
vas irán dirigidas a la mejora de la actividad laboral
Definición presente o a la preparación de futuras.
Este tipo de formación busca directamente la solución a problemas y nece-

sidades reales detectadas en algún puesto de trabajo o en el desempeño de
tareas concretas, fomentando la transferencia efectiva de conocimientos, el au-
toaprendizaje y la mejora continua de habilidades.
La formación de demanda persigue conseguir una rentabilidad, a corto y

medio plazo, de la inversión realizada en formación, involucrando al trabaja-
dor de forma activa en el proceso de adquisición de conocimientos.
2.3. FASES
El plan de formación debe incluir:
 Público al que va dirigido.
 Acciones formativas.
 Presupuesto.
25
 Resultados esperados.
 Manera en que será evaluado.
 Grado de consecución de los resultados obtenidos.
Además, debe incluir:
 Enfoque del plan de formación: por qué este plan y cómo se ha desa-
rrollado.
 Comité de formación: Quiénes lo componen y cuál es su misión.
El Comité es conveniente que esté compuesto por personas cualificados de las

distintas áreas de la organización, incluyendo si se da la posibilidad, al director
general.
Además de elaborar el plan de formación, sugiere cambios y mejoras al diseño.
Debería reunirse periódicamente para hacer el seguimiento del plan.
Estos elementos se incluyen en la fase de diseño y creación del plan.
Las FASES del PLAN DE FORMACIÓN son:
A) Diseño y creación.
Fase de elaboración del plan de formación, en la que se incluyen una serie de

etapas:
26
ESQUEMA de las etapas de la fase de diseño y creación:
a) Fijar objetivos del Plan: Establecer los objetivos que se persiguen con
la puesta en marcha del plan. Deben ser definidos con claridad y ser
coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa.
b) Análisis y priorización de necesidades (formativas): Analizar las ne-

cesidades de formación y establecer una priorización entre ellas para
elegir los contenidos que las satisfagan.
c) Público destinatario (trabajadores): Determinar los trabajadores que

van a ser los receptores de las acciones formativas.
d) Selección de formadores: Elegir si la formación se impartirá o no en la

empresa y la modalidad formativa (presencial, a distancia u online) para
impartir los cursos, a partir de estas decisiones se elegirán proveedores
de formación y/o formadores.
27
e) Recursos necesarios: Decidir con qué recursos se va a desarrollar el

plan formativo, tanto económicos como materiales.
f) Establecimiento de plazos: Elaborar un calendario en el que se preci-

san las fechas en las que los trabajadores recibirán la formación.
g) Aprobación del plan formativo: El plan de formación elaborado debe

ser comunicado a la dirección de la empresa o al departamento co-
rrespondiente para ser aprobado y ponerse en marcha.
Posteriormente se llevarán a cabo las fases de:
a) Implantación del plan: Desarrollo del plan de formación a lo largo del

tiempo establecido.
b) Evaluación del plan.
Posteriormente a la fase de diseño y creación del plan, se llevarán a cabo las

fases de:
B) Implantación del plan.
Esta es la fase de desarrollo del plan de formación a lo largo del tiempo estable-
cido.
Se traduce en las diferentes acciones formativas que se llevan a cabo. Se em-

pezarán a impartir o a desarrollar en función del calendario elaborado para el
plan de formación, lo que se hizo atendiendo a criterios como la prioridad (alta,
media o baja) de cada acción, la urgencia o la importancia.
Cada acción formativa habría que indicar los siguientes aspectos:
 Objetivos (para qué).
Ejemplos: adquirir o mejorar conocimientos, cambiar actitudes, desa-

rrollar habilidades, etc.
 Tipo de acción (cómo).
Ejemplos: Curso presencial, a distancia, vídeos, en el puesto, etc.
 Formadores (por quién): internos, externos, ambos.
28
 Lugar (dónde).
Ejemplos: Aulas del centro de formación, salas de hotel, en el puesto, etc.

 Calendario (cuándo): Una única edición o varias de la misma acción
formativa.
 Destinatarios (a quiénes).
Ejemplos: A todos los ocupantes de un puesto, de un área, de una ca-
tegoría profesional, participantes de algún proyecto determinado, etc.
C) Evaluación del plan.
Veremos esta fase en el siguiente punto.
Ejemplo:
Plan de Formación "euro" en Correos.
En el año 2000, más de 63.000 personas trabajaban en
Correos y Telégrafos, S.A. y, directamente relacionados
con el manejo diario de moneda unas 55.000.
Para Correos, tanto la puesta en circulación de la nueva
moneda como el tránsito al Euro fueron desde el princi-
pio asuntos de gran interés.
Correos creó en noviembre del año 2000 un Grupo Inter-
territorial Euro, compuesto por personal del área de fi-
nanzas de las Direcciones Territoriales, con el fin de de-
tectar problemas, así como buscar soluciones para to-
das las situaciones que se pudieran plantear de cara a la
circulación de la moneda única.
Reto
Con objeto de lograr la información y formación sufi-
ciente, Correos y Telégrafos diseñó un Plan de Formación
Euro, que abarcaba a todos los trabajadores y, cuya es-
tructura básica constaba de tres fases:
a) Sensibilización-Euro: Consistía básicamente en
una primera aproximación al Euro.
b) Formación Específica: Mediante la cual se impar-
tieron los conocimientos puntuales para todas las
áreas.
c) Formación a los Jefes de oficina.
29
El calendario de dicho Plan iba del día 1 de febrero has-

ta el 15 de diciembre de 2001.
La primera fase tuvo un eco extraordinario entre todos
los empleados, tanto por su participación como por el
interés mostrado a lo largo de todas las acciones. El
aporte de ideas, sugerencias, indicaciones, fue valiosísi-
mo.
Se realizó un Manual del Euro, como herramienta al ser-
vicio de los empleados para facilitarles, tanto la operati-
Reto va de cara al público como las funciones internas en ge-
neral, así como los aspectos generales de la moneda
única.
La formación que sobre el Euro recibió todo el personal
de Correos repercutió en un incremento de la calidad de
los servicios y en un valor añadido para la sociedad.
30
3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

Un plan de formación no está completo si no cuenta con una fase de evalua-
ción.
Vamos a verlo.
3.1. EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN
La fase de evaluación es la que proporciona información sobre el plan y sus

resultados.
Esta evaluación es una medición del impacto de la

acción formativa a mediante el análisis de su transfe-
rencia sobre el desempeño o sobre el desarrollo del
receptor de la formación, es decir, permite compro-
bar el cumplimiento de los objetivos que se propone
Definición el proceso.
A la vez, la fase de evaluación aporta información sobre las futuras necesi-

dades.
31
Esta fase incluye:
a) Evaluación global del plan de formación: Su principal objetivo es

averiguar si se han cumplido los objetivos y expectativas creadas. Tam-
bién se determina si se han usado los métodos adecuados y si se han
cubierto las necesidades o se ha resuelto la situación problemática.
Este tipo de evaluación debe llevarse a cabo de forma continua para

detectar posibles desviaciones que se pudieran ocasionar.
Habitualmente esta evaluación la realizan la Dirección

de la empresa y/o el Departamento de Recursos
Humanos.
Atención
b) Evaluación de las acciones formativas: Se valora si los trabajadores

han podido cubrir sus necesidades y si los conocimientos adquiridos
son aplicables al puesto de trabajo.
Asimismo se evalúan las acciones formativas en relación a la metodolo-

gía utilizada, formador o plataforma formativa, tiempo, coste, aplicabili-
dad, entre otros factores.
Habitualmente esta evaluación se hace a través de

los propios participantes (empleados), los formado-
res y el Departamento de Recursos Humanos.
Atención
Esta evaluación se suele hacer a través de los propios participantes

(empleados), los formadores y el Departamento de Recursos Humanos.
En definitiva, con estas evaluaciones, se analiza el impacto de la formación en el

trabajador y en la actividad de la empresa.
32
Los métodos para evaluar el plan de formación son diversos y su uso depende
de si se evalúa el plan de formación en global o las acciones formativas. Los más
habituales son: Tests, entrevistas, encuestas y formularios.
Una vez analizados los resultados, es posible determinar el rendimiento del plan
y su capacidad de respuesta a las necesidades detectadas. Estos datos extraí-
dos deben presentarse a la dirección de la empresa, normalmente adoptando
el formato de informe. Se intenta con ello mantener la comunicación fluida en-
tre los responsables de formación y la línea directiva.
En la presentación de los resultados aparecen las conclusiones extraídas de los

resultados de cada acción concreta y de cómo los resultados globales han re-
percutido sobre el rendimiento de la empresa.
Un informe realista debería contener, entre otros apartados:
 Resumen o memoria de la visión de los participantes en las acciones

formativas.
 Incidencias ocurridas.
 Sugerencias para próximos planes, etc.
 Detalle presupuestario: gastos reales incurridos y desviaciones respec-

to a las previsiones efectuadas.
La comunicación de resultados tiene consecuencias positivas, tanto para el óp-

timo desarrollo del plan como para fomentar la aceptación del mismo entre
empleados y directivos.
3.2. PRESUPUESTO
La elaboración del presupuesto es una parte funda-

mental del plan de formación, puesto que en algunos
casos su aprobación está estrechamente ligada al
coste de la ejecución, si bien en la mayoría de las
empresas se destina una parte del capital a la forma-
Importante ción de sus integrantes.
33
Es necesario cuantificar el coste total del plan de formación y, a la vez, desglo-

sar el coste de cada acción formativa, a través de los costes derivados de las
infraestructuras y recursos humanos y materiales necesarios para llevarlas a
cabo.
Los costes que se deben cuantificar se dividen en:
1. Costes directos:
 Desarrollo de contenidos.
 Aulas.
 Recursos materiales.
 Remuneración a formadores.
 Proveedores externos (si se recurre a ellos).
2. Costes indirectos: incluyen, por ejemplo, aquellos derivados del pro-

ceso de detección de necesidades o los de la impartición de acciones
formativas dentro del horario laboral.
3. Costes fijos: Se incluyen conceptos como los salarios del personal del
Departamento de formación o de otro departamento que gestione la
formación, los relacionados con el mantenimiento de las aulas...
4. Costes variables: Dependen de la realización de la formación.
Lo importante del presupuesto radica en alcanzar un equilibrio entre la eficacia

de la formación, el alcance de los objetivos, el tiempo invertido y el coste eco-
nómico para poder garantizar la rentabilidad del plan de formación.
34
4. MÉTODOS DE DESARROLLO PROFESIONAL

Uno de los aspectos más importantes de la formación es la modalidad forma-
tiva que se elija para transmitir los conocimientos.
Esta modalidad o método formativo es entendida

como el conjunto de acciones o actividades que se
desarrollan siguiendo unos principios pedagógicos
con el objetivo de que sus receptores adquieran
Definición nuevas competencias.
Existen varios tipos de modalidades formativas en el contexto empresarial, de

las que se elegirá una en función de:
1. Objetivo que persigue la formación: No se llega siempre a los mis-

mos resultados aplicando la misma modalidad, cada contexto de for-
mación dará las pautas para la elección del método, debido a que el fin
de la formación variará si se busca desarrollar habilidades técnicas o si
se pretende desarrollar nuevos comportamientos.
2. Edad y experiencia de los alumnos: Es conveniente tener en cuenta

si los receptores de la formación son personas experimentadas o jóve-
nes con poca experiencia laboral.
35
Las modalidades formativas más utilizadas en el ámbito de la formación empre-

sarial suelen ser las siguientes:
1. Formación presencial: Se imparte la formación a los empleados en un

aula, a través de un formador. La metodología a utilizar, para evitar en
la medida de lo posible una actitud pasiva en el aula, debe ser atractiva,
amena, que capte su atención y dirigida a lograr objetivos muy específi-
cos. Se suele apoyar con material audiovisual, como powerpoint, ví-
deos, audios... Se puede impartir en la empresa o fuera de ella.
2. E-learning: Formación a través de Internet, con un tutor en línea para

resolver dudas. Con el fin de dinamizar la actividad formativa, se suelen
crear campus virtuales para comunicarse e intercambiar opiniones, in-
formación, ejercicios...
Este tipo de formación tiene una gran aceptación por

sus costes reducidos (sólo es necesario un ordena-
dor y conexión a Internet) y la inexistencia de limita-
ciones horarias y de espacio (no son necesarias au-
Atención las).
Este tipo de formación cuenta con el inconveniente de que no es válida

para formaciones en las que se requiera el manejo de maquinaria.
3. Mixta (blended-learning): Combina las modalidades de la formación

presencial y el e-learning, consiguiendo con ello una tutorización peda-
gógica adaptada al alumno y la optimización del aprendizaje.
Es un tipo de formación muy solicitado por sus reducidos costes y por

su flexibilidad en cuanto a horarios y espacio.
4. Outdoor training o formación en el exterior: Consiste en la realiza-

ción de diferentes tipos de actividades al aire libre, en espacios alejados
y muy diferentes al entorno laboral. Estas actividades suelen ser de ca-
rácter lúdico, deportivo y de aventura.
El objetivo principal es el de desarrollar habilidades y comportamientos

fundamentales en el entorno profesional, a través de las diferentes si-
tuaciones que se van produciendo, tales como comunicación, trabajo
en equipo, liderazgo...
36
5. Coaching: Su finalidad es acompañar al trabajador (coachee) para en-

contrar soluciones por sí mismo y alcanzar sus objetivos. Este acompa-
ñamiento lo realiza un entrenador (coach) a través de una serie de en-
trevistas o reuniones individuales donde va planteando actividades o
ejercicios.
El coaching es utilizado en gran medida con directivos

para potenciar sus habilidades y proporcionarles he-
rramientas para el desarrollo de competencias de los
miembros de sus equipos.
Atención
6. Mentoring o tutor personal: En esta modalidad la empresa asigna al

empleado un tutor o mentor, que será alguien normalmente de la pro-
pia organización, con años de experiencia, cuyo cometido será el de ac-
tuar como consejero personal y modelo, enseñándole conocimientos,
competencias o técnicas.
7. Dramatización o role-playing: Esta técnica se utiliza en grupo par-

tiendo de un caso o guión que proponen los formadores, donde cada
participante asume un rol (papel) y actúa así durante un tiempo. Finali-
zado este tiempo se comentan cuestiones como las reacciones o sen-
timientos de los participantes y se analiza cómo se enfrenta cada per-
sona a la situación.
Esta es una modalidad activa de formación que per-

mite la valoración de problemas desde el punto de
vista de los implicados. Su principal característica es
que aporta pautas sobre cómo actuar en el futuro
Atención ante situaciones similares.
37
8. Estudio de caso: Un grupo de personas analizan, individualmente pri-

mero, un caso que se les ha entregado con el objetivo de resolver si-
tuaciones que pueden darse en la vida laboral y real, para posterior-
mente poner en común con el grupo sus ideas. Finaliza con las conclu-
siones extraídas aplicables al trabajo diario.
El formador observa y va recapitulando la información que se va apor-

tando a lo largo de la sesión.
Ejemplo de Estudio de caso:

El hotel "La Fonda" ha cambiado de dueño y éste
desea relanzarlo y ha comprado el local de al lado
para ampliar su comedor. Motivado por la rapidez de
respuesta ha encargado a la empresa a la que perte-
neces la reorientación del restaurante del hotel,
admitiendo todos los cambios que se consideren ne-
cesarios.
Se ha formado un comité de trabajo, al que pertene-
ces, que debe presentar lo antes posible las bases y
líneas generales sobre las que se va a desarrollar el
proyecto. Cuentas con la siguiente información:
a) Situado en el casco histórico de la ciudad: Pla-
za Mayor.
b) Fundamentalmente centrado en el hotel y con
servicio de comida tradicional, sirviendo comi-
Reto
das y cenas casi exclusivamente a los clientes
del hotel.
c) Personal del restaurante: Un cocinero y un
camarero.
d) La facturación hasta ahora ha permitido cum-
plir con todos sus pagos, pero este año ha da-
do beneficio cero y la mala perspectiva es la
que hizo a su anterior propietario vender el
hotel.
Cada sujeto dispondría por ejemplo de 5 minutos
de trabajo individual y 20 de puesta en común
para presentar el primer boceto al dueño.
38
Es importante remarcar que la mayoría de estas modalidades apuestan por

convertir a la persona formada en un sujeto activo que con su participación en
las actividades formativas potencia su aprendizaje, no limitándose a ser un mero
receptor de contenidos.
En la actualidad, cada vez más empresas apuestan por dichos métodos formati-
vos de aprendizaje activo en los que se aprende haciendo, al entender que el
aprendizaje se realiza desde la experiencia personal, siendo más fácil ponerlo
en práctica en un entorno laboral.
39
¿QUÉ HAS APRENDIDO?
Como has visto a lo largo de la unidad, la formación constituye una herramienta

muy potente, no sólo para mejorar directamente el desarrollo de los Recursos
Humanos, sino también para cuestiones como la integración de los nuevos tra-
bajadores (transmisión de valores), fomentar la comunicación interna entre los
distintos departamentos, potenciar el trabajo en equipo, mejorar la imagen de la
empresa frente al exterior y favorecer la implantación de cambios organizativos
que faciliten una permanente adaptación de los agentes productivos a los cam-
bios del entorno económico.
A lo largo de esta unidad hemos dado respuesta a numerosas cuestiones y he-

mos llegado a:
 Comprender la definición de la formación en la empresa.
 Determinar cómo es posible detectar las necesidades de formación.
 Conocer cuáles son los objetivos operativos de las acciones formativas.
 Comprender cuales son los diferentes enfoques del plan de formación.
 Determinar cómo realizar la evaluación del plan de formación.
41
AUTOCOMPROBACIÓN
1. El E-learning es:
a) Se imparte la formación a los empleados en un aula, a través de un for-

mador.
b) Formación a través de Internet, con un tutor en línea para resolver dudas.
c) Consiste en la realización de diferentes tipos de actividades al aire libre,

en espacios alejados y muy diferentes al entorno laboral.
d) Ninguna respuesta es correcta.
2. La formación es:
a) Una acción planificada.
b) Una acción espontánea en la empresa.
c) Una acción que se da en las grandes empresas.
3. La Fundación Tripartita es:
a) Una institución privada que aporta capital para la formación en grandes

empresas.
b) Una empresa de formación.
c) Un órgano de la estructura organizativa y de participación institucional

del subsistema de formación profesional en el empleo.
43
4. ¿Cuál de estas no es una fuente de necesidades formativas?
a) La cultura de la organización.
b) La evaluación del desempeño.

c) Problemas de rendimiento o motivación.
d) Nuevas normativas.
5. Son costes directos:
a) Desarrollo de contenidos.
b) Recursos materiales.
c) Remuneración a formadores.
d) Todas las respuestas son correctas.
6. La formación vinculada al “saber estar” y el “querer hacer” es la for-

mación en:
a) Informática.
b) Actitudes.
c) Idiomas.
d) Aptitudes técnicas.
7. La mayoría de modalidades formativas consideran a la persona for-

mada como:
a) Sujeto pasivo.
b) Sujeto abierto.
c) Sujeto activo.
d) Receptor de contenidos.
8. La elección de la modalidad formativa vendrá determinada por:
a) Edad de los alumnos.

b) Experiencia de los alumnos.
c) Objetivo que persigue la formación.
44
9. Los costes cuantificados en formación se dividen en:
a) Costes directos e indirectos.
b) Costes fijos.
c) Costes variables.
10. ¿Cuál de estos es un objetivo de la formación?
a) Desarrollo profesional de los trabajadores.
b) Comprar nuevos materiales en la empresa.
c) Detectar malas relaciones en la empresa.
45
SOLUCIONARIO
1. b 2. a 3. c 4. b 5. d
6. b 7. c 8. d 9. d 10. a
47
BIBLIOGRAFÍA
 Amparo Díaz Llairó. El talento está en la red.
 El futuro del Management. Gary Hamel.
49

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FORMACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL

TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

TU RETO EN ESTA UNIDAD

La formación constituye una herramienta muy potente, no sólo para mejorar

En el estudio de esta unidad vas a:

 Comprender la definición de la formación en la empresa.

 Como es posible detectar las necesidades de formación.

 Conocer cuáles son los objetivos operativos de las acciones formativas.

 Comprender cuales son los diferentes enfoques del plan de formación.

 Determinar cómo realizar la evaluación del plan de formación.

La formación es el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a

El plan de formación es un proyecto que consiste en un conjunto de acciones

 La formación es el proceso que permite ajustar las cualidades del tra-

 El plan de formación es un proyecto que consiste en un conjunto de

La formación es el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a

Esta es una de tantas definiciones que se pueden encontrar sobre el concepto

 Es una acción planificada.

 Su objetivo principal es la adquisición de conocimientos.

 Está asociada a un proceso de aprendizaje para mantener e incremen-

Uno de los objetivos principales que persigue la

Más objetivos que persigue y que hacen de la formación un área estratégica en

 Motivación de los empleados: Se crea un ambiente estimulante y en-

 Apertura de un nuevo canal de comunicación: A través de la forma-

 Mejora del desempeño: Ayuda a integrar las exigencias individuales

 Desarrollo profesional: de la persona, favoreciéndolo a través de la in-

 Creación y mantenimiento de una cultura corporativa: Colabora en

En consecuencia, la formación constituye una herramienta muy potente, no sólo

La formación fomenta el desarrollo de las competencias a través de la adquisi-

 Aptitudes técnicas o capacidades: Formación relacionada con el

 Actitudes: Formación vinculada al &lt;&lt;saber estar &gt;&gt; y el

La formación es un derecho de los trabajadores en activo, al ser considerada

La Constitución Española y el Estatuto de los Traba-

Además, se ha establecido la regulación de la formación a través del Subsistema

El Sistema de Formación Profesional para el Em-

Dicho Sistema de Formación Profesional para el Empleo está integrado por

1. Formación programada por las empresas para sus trabajadores:

Se trata de las acciones formativas que, en función de sus necesidades,

2. Oferta formativa para trabajadores ocupados:

Se trata de las acciones formativas que las Administraciones Públicas

 Programas de formación sectoriales.

 Programas de formación transversales.

 Programas de cualificación y reconocimiento profesional.

La programación y gestión de estas acciones formativas están definidas

La financiación de la oferta formativa para trabajadores ocupados se

3. Formación en alternancia con el empleo:

Forman parte de esta iniciativa las acciones de los contratos para la

Pueden acceder a este tipo de formación los trabajadores contratados

4. Permiso individual de formación:

Es la autorización que una empresa otorga a un trabajador para reali-

La Fundación Tripartita es un órgano de la estruc-

La formación en el plano laboral puede ser aplicada a diferentes situaciones:

 Formación de jóvenes en técnicas o habilidades para su incorporación

 Formación orientada a colectivos con experiencia laboral que atra-

 Formación de trabajadores en situación laboral, con el fin de mejo-

Dentro del ámbito laboral la formación adquiere dos formas:

 Formación de mantenimiento: Persigue la actualización de compe-

 Formación para la promoción: Persigue la adquisición de nuevas

El programa de formación en el entorno empresarial será exitoso siempre y

 Actitudes: Formación vinculada al <<saber estar >> y el