Gestión de Conflictos

UD016862_V(01) MD.PlantillaTexto(04)Esp.
dot
GESTIÓN DE CONFLICTOS
ÍNDICE
TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

1. EL CONFLICTO COMO PROBLEMA DE LA EMPRESA ............................ 5
2. RECONOCIMIENTO DE TIPOLOGÍAS ...................................................... 7
3. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN Y PREVISIÓN DE CONFLICTOS ......... 12
3.1. CONFLICTOS Y SÍNTOMAS .......................................................................... 12
3.2. CONFLICTOS Y CAUSAS .............................................................................. 13
3.3. PREVISIÓN DE CONFLICTOS........................................................................ 14
4. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS..................... 15
5. FACTORES EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ............................... 18
6. DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES APLICABLES A LA
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS............................................................ 20
¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 23
AUTOCOMPROBACIÓN............................................................................ 25
SOLUCIONARIO ....................................................................................... 29
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 31
1
TU RETO EN ESTA UNIDAD
En esta unidad didáctica vas a estudiar un problema común en las empresas:

los conflictos, por qué se producen, cómo se pueden prevenir, las posibles solu-
ciones que se pueden dar, la implicación de todo el organigrama empresarial en
la previsión y resolución de este problema…
Al finalizar esta unidad didáctica, vas a ser capaz de:
 Definir el significado de conflicto empresarial.
 Reconocer las tipologías de conflictos.
 Aplicar las técnicas de previsión y resolución de conflictos.
 Desarrollar las habilidades personales para solucionar las disputas que

se dan en el ámbito de la empresa.
3
1. EL CONFLICTO COMO PROBLEMA

DE LA EMPRESA
En el día a día de la vida empresarial, se nos plantean situaciones problemáticas

que tenemos que resolver. Una de ellas son los conflictos.
“conflicto.
(…)
4. m. Problema, cuestión, materia de discusión. (…)”.
www.rae.es
Los conflictos se consideran problemas de la empresa porque requieren una

solución.
“problema. (…)
1. m. Cuestión que se trata de aclarar. (…)”.
www.rae.es
5
Los conflictos son necesarios para el cambio empresarial, debemos compren-

derlos como algo positivo.
El conflicto es innato al ser humano y no debemos olvidar que el componente

más importante de toda empresa es el humano. Las personas somos diferentes
unas de otras, lo que genera complejidad en las relaciones laborales. Por esto
se producen los conflictos.
Tenemos que diferenciar entre lo que es un incidente puntual de lo que es un

conflicto propiamente dicho:
Un incidente puntual entre dos trabajadores no se re-

pite en el tiempo, mientras que el conflicto permane-
ce, no se produce de manera continua, pero subyace
en el comportamiento de las personas enfrentadas.
Es muy importante gestionar eficazmente los conflictos para que no se produz-

can enfrentamientos y perjudiquen la buena marcha empresarial. Los conflictos
influyen negativamente en la cooperación entre las personas que forman la
empresa.
Todo conflicto tiene dos componentes:
 El componente objetivo, es decir, el hecho que da origen al desacuerdo.
 El componente subjetivo que provoca los sentimientos de animadver-

sión entre las partes.
Hemos de tener en cuenta estos componentes a la hora de resolver un conflic-

to. Unos conflictos tienen más carga objetiva que subjetiva y viceversa. Por eso
es muy importante poder diferenciar ambos componentes para solucionar el
conflicto lo más adecuadamente posible.
6
2. RECONOCIMIENTO DE TIPOLOGÍAS
Cuando nos encontramos ante un conflicto, lo primero que debemos hacer es
identificar el tipo de conflicto de que se trata para poder solucionarlo lo antes
posible.
Pueden producirse muchos tipos de conflictos en el ámbito empresarial. Vamos

a ver los principales y ejemplos de cada uno de ellos:
Conflictos entre la dirección y los mandos intermedios
Estos conflictos se ocasionan, normalmente, con motivo del poder de las partes
enfrentadas. Vamos a ver supuestos típicos de estos conflictos:
 Cuando los mandos no confían en que sus ideas sean valoradas por la
dirección, actúan defensivamente, de manera individual y sus críticas,
lejos de ser constructivas, son destructivas. Este conflicto suele produ-
cirse por falta de comunicación entre los mandos y la dirección.
 En ocasiones, los mandos intermedios ven mermada su autonomía

cuando la dirección impone sus decisiones, por lo que se produce un
conflicto. Este tipo de conflicto se produce por la infravaloración que su-
fren los mandos cuando se les impone una decisión sin contar con ellos.
 En algunas empresas, los mandos intermedios no aceptan positivamen-

te la asunción de nuevas responsabilidades y, sobre todo, son reacios a
la gestión del “papeleo” empresarial. Si no se les incentiva mediante
aumentos de sueldo o prerrogativas, además de formándoles adecua-
damente, estos conflictos tienen muy difícil solución.
7
 Ante un problema, algunos mandos tienden a hacer responsables de

este a otras personas o departamentos, mientras que no asumen en
ningún momento su parte de culpa, originándose de esta manera con-
flictos interdepartamentales.
 Existen algunos directivos o mandos bastante inestables a nivel perso-
nal. Tienden a pasar de un optimismo desmedido a una visión comple-
tamente negativa en función de su estado de ánimo, por lo que la apa-
rición de conflictos entre unos u otros está a la orden del día.
Conflictos entre trabajadores pertenecientes a distintos niveles

jerárquicos dentro del organigrama empresarial
En estos conflictos se pueden ver, en ocasiones, abusos de poder de los niveles

que se encuentran por encima de los escalones inferiores, aunque también
puede suceder que los escalones inferiores abusen de un papel de víctimas
frente a los niveles superiores.
“Cuando muera quiero que me incineren y que el 10

por ciento de mis cenizas sean vertidas sobre mi em-
presario”.
Groucho Marx.
Vamos a ver algunos supuestos típicos.
 Hay directivos o mandos que no quieren tomar decisiones que requie-

ran la asunción de responsabilidad, creen que, si lo hacen, dejarán de
ser apoyados por los niveles inferiores. Los directivos marcan las pau-
tas generales de actuación, pero encargan a los subordinados que to-
men las decisiones difíciles. Se origina así una cadena de conflictos en-
tre los mandos y sus superiores y entre estos y sus subordinados.
 Algunos mandos directivos, cuando deben comunicar noticias negativas
a sus subordinados, apelan al “victimismo” para despertar sentimientos
de culpa en sus empleados. Utilizan argumentos que lleguen al corazón
de los dependientes, evitando, de esta manera, la confrontación. De-
bemos tener presente que esta forma de actuar es muy peligrosa y
puede ser llevada a cabo por directivos que abusen de esta técnica pa-
ra lograr sus objetivos.
8
Al entrar en el despacho de nuestro superior, des-

pués de seis años de dedicación a la empresa, nos
comunica que la dirección ha decidido recortar la
plantilla de personal y que nuestro nombre está en la
lista de las personas que deben abandonar su pues-
to. Cuando más enfurecidos estamos, empieza a con-
tarnos lo que ha luchado por nosotros, lo que le ha
costado contarnos lo sucedido, que está tan dolido
con esta decisión, que somos los mejores trabajado-
res que ha tenido… Esta reacción nos deja perplejos,
y crea en nosotros un sentimiento casi de culpa y
agradecimiento… ¡por estar despedidos!, lo cual re-
sulta una paradoja.
 Un mando débil puede ser un gran problema en las empresas grandes.

Cuando un mando cree que puede solucionarlo todo con buena volun-
tad y trata de adaptar las normas empresariales al caso concreto de
cada empleado, los subordinados pueden ver esta forma de gobierno
como una carta en blanco de la que pueden abusar.
Si asumimos en la empresa el papel de jefe extrema-

damente permisivo, podemos provocar el caos en
nuestro departamento. El mando debe ser tolerante,
pero no débil.
 Los mandos directivos deben tener mucho cuidado con las promesas
que hacen a sus subordinados en determinadas situaciones. En un ca-
so concreto y para lograr unos determinados objetivos, pueden utilizar
promesas de alicientes para incentivar el trabajo de determinados
puestos, pero luego, en otras situaciones, los subordinados pueden uti-
lizar estas promesas para lograr sus objetivos. Esta situación es muy
peligrosa.
 Toda discriminación positiva entraña una discriminación negativa para
el resto, es decir, cuando se intenta beneficiar a un trabajador sobre los
demás, aunque se haga justamente, los demás se ven injustamente tra-
tados. Estas situaciones entrañan conflictos de un componente subjeti-
vo muy alto.
9
 Hay algunos mandos que, ante empleados competentes, lejos de do-

tarles de autonomía y valorar su esfuerzo y trabajo, se sienten amena-
zados por estos, como si les fueran a quitar el cargo que ostentan. Le-
jos de fomentar la eficacia, tratan de “pararles los pies” para que no lle-
guen a estar por encima de ellos.
 En algunas empresas, los mandos intermedios prefieren permanecer

“estáticos” en una forma de trabajo que ya conocen y saben llevar a cabo
y no están dispuestos a abrirse a nuevas tecnologías, ni aceptan cambio
alguno, aunque los resultados de este “estatismo” sean negativos.
 Nos podemos encontrar ante empleados que tienden a dramatizar y a

apelar a los sentimientos de otros compañeros y superiores como an-
tídoto contra su propia ineficacia. Utilizan estas artimañas para lograr
ser escuchados y que su trabajo sea valorado, aunque sea por lástima.
 En situaciones en la que el mando no ostenta un poder fuerte y necesi-

ta de sus subordinados para sentirse eficaz, los subordinados pueden
caer en una espiral de protección sentimental que no es sana: los
subordinados creen que deben proteger a su superior, mientras que el
superior no confía en sus posibilidades personales y se vuelve depen-
diente de estos.
 Otros conflictos se producen porque hay muchos subordinados que

creen que los mandos tienen la obligación y la responsabilidad de solu-
cionar todos los problemas que se producen y, si los mandos no son
capaces de solucionarlos, responden a la defensiva.
 Cuando los mandos actúan con el resto de empleados como si no exis-

tieran estos, ignorándolos, crean una tensión y una desmotivación que
puede estallar en cualquier momento. Es muy importante que todos los
trabajadores, ostenten el trabajo que ostenten, se sientan valorados.
Conflictos entre el mismo nivel jerárquico
Estos conflictos suelen tener un mayor componente subjetivo.
“Toma problemas prestados, si te lo dicta tu natura-

leza, pero no los prestes a tus vecinos”.
Rudyard Kipling.
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Vamos a ver algunos ejemplos.
 Cuando dos directivos se sumergen en una rivalidad insana, provocan un

mal ambiente entre los dos departamentos que encabezan. Este tipo de
conflicto repercute negativamente en la buena marcha empresarial.
 Hay mandos que para “venderse” a sus subordinados, utilizan la táctica

de hablar mal de otros mandos en reuniones con sus dependientes.
Así creen que establecen una comparativa que les beneficia. Cuando se
valen de rumores para ganar poder, pueden caer en su propia trampa.
 Entre los trabajadores de un mismo equipo, es problemático tanto el

exceso de confianza entre ellos, como la falta de esta.
 Un foco de conflictos en las empresas es el trabajo en equipo, ya que

para algunas personas este método de trabajo les resulta muy difícil de
desempeñar.
 La manipulación entre compañeros puede dar lugar a muchos proble-

mas, tanto entre ellos como en otros ámbitos empresariales, dando lu-
gar al enrarecimiento del ambiente laboral. Las apariencias, en ocasio-
nes, engañan. Un trabajador que, aparentemente, trata de agradar a
los demás mediante las buenas formas y las palabras amables, puede
tratar de manipular las opiniones que tienen los demás.
 Algunos trabajadores son, por sí mismos, conflictivos y pueden llegar a

crear ellos mismos los problemas para solucionarlos posteriormente y,
de esta manera, llevarse el reconocimiento por haberlo solventado.
 Determinados trabajadores asumen voluntariamente una carga de tra-

bajo excesiva y tratan de que los demás asuman el mismo volumen que
ellos. La mayoría del resto de trabajadores no desean incrementar su
carga de trabajo, lo que produce insatisfacción en los primeros trabaja-
dores.
11
3. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN
Y PREVISIÓN DE CONFLICTOS
Vamos a establecer una agrupación de los tipos de conflictos en las empresas

para poder identificarlos a través de sus síntomas y poder prevenirlos.
3.1. CONFLICTOS Y SÍNTOMAS

 Conflictos sociales: aquellos conflictos colectivos capitaneados, nor-
malmente, por los sindicatos. Se trata de conflictos que se producen
entre la dirección o los mandos y la mano de obra de la empresa.
Los síntomas de este tipo de conflictos se pueden sintetizar de esta

manera:
 Falta de identificación con los objetivos comunes de la empresa.
 Carencia de credibilidad de la información que da la empresa.
 Existencia de rumores sobre una mala gestión empresarial.
 Conflictos tradicionales: hay colectivos que, desde siempre, han esta-

do enfrentados con otros. Por ejemplo, trabajadores contra directivos,
o unos determinados departamentos contra otros.
Los síntomas de este tipo de conflictos son, entre otros:
 La irritación entre departamentos de la empresa.
 La prepotencia o falta de estima de algunos departamentos res-

pecto de otros.
12
 Conflictos individuales: son los que se dan entre dos trabajadores de

la empresa, bien sea por motivos jerárquicos o por motivos personales,
entre trabajadores del mismo nivel jerárquico.
Estos conflictos se caracterizan por:
 Desmotivación, faltas de asistencia, disminución del rendimiento

laboral…
 Falta de implicación y retraimiento de los trabajadores implicados.
3.2. CONFLICTOS Y CAUSAS
Las causas de los conflictos de la empresa suelen ser tanto internas como ex-
ternas.
“La guerra es la salida cobarde a los problemas de la

paz”.
Thomas Mann.
Vamos a ver unas y otras:
 Son causas internas las relativas a las diferentes formas de ser o a los
distintos tipos de personalidad que tienen los trabajadores (formas de
ser que “chocan” entre sí), las ambiciones de cada uno en el trabajo,
conflictos anteriores, diferentes puntos de vista a la hora de alcanzar
los objetivos marcados…
 Son causas externas aquellas que no tienen que ver con la forma de
ser de los trabajadores, sino que se deben a motivos externos que no
dependen de estos, como, por ejemplo, la falta de delimitación de las
funciones de los trabajadores en el organigrama empresarial, la discri-
minación positiva hacia algunos departamentos (que siempre engendra
una discriminación negativa hacia otros), la falta de dotación de medios
económicos para desempeñar las funciones marcadas…
13
3.3. PREVISIÓN DE CONFLICTOS
Cuando tenemos claro el tipo de conflicto que se puede originar en función de

los síntomas ante los cuales nos encontramos, podemos aplicar algunas técni-
cas para prevenirlos. Pero ¿cómo se puede prevenir un conflicto?
Vamos a verlo:
Aunque la responsabilidad de la previsión de conflictos sea una función inhe-

rente al mando, todo el organigrama empresarial debe actuar en la previsión de
los conflictos empresariales. Los responsables deben fomentar la comunicación
entre los miembros de la empresa. Para ello, se pueden establecer reuniones
periódicas en las que se hable de los problemas que afectan a la empresa en su
conjunto, citas interdepartamentales para que cada departamento conozca el
trabajo del resto de departamentos, boletines informativos que se refieran a las
metas que se quieren conseguir, etc.
La dirección de la empresa debe basar su política de previsión de conflictos en

los siguientes puntos:
 La formación del personal de la empresa debe ser prioritario para que

se pueda adaptar a los cambios tecnológicos, innovar otros procesos…
 Tiene que tener perfectamente delimitados los objetivos que se quie-

ren conseguir y las funciones de cada miembro del organigrama em-
presarial.
 Debe fomentar la comunicación entre los miembros y los departamen-

tos de la empresa, la participación en los objetivos de todo el personal,
la libertad de expresión para que todos los trabajadores puedan opinar
sobre los temas que les afectan, la cooperación, la cohesión de todos
los miembros...
“Si existe algún conflicto entre el mundo natural y el

moral, entre la realidad y la conciencia, la conciencia
es la que debe llevar la razón”.
Henri Frédéric Amiel.
14
4. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS
Ante un conflicto, podemos actuar de diversas maneras para resolverlo. Vamos

a verlo:
 Rehusar el conflicto.
Esta forma de actuar no se puede calificar como de resolución de conflic-

tos ya que así no resolvemos nada, sino que contribuimos a acrecentar-
lo. Hay muchos directivos que, ante un conflicto, fingen que no existe
ningún problema y creen que, por fingir su inexistencia, deja de existir.
 Aceptar el conflicto, pero no hacer nada por solucionarlo.
“La mayoría de la gente gasta más tiempo en hablar

de los problemas que en afrontarlos”.
Henry Ford.
15
El que no hagamos nada por solucionar un conflicto puede ser debido a

que no podamos hacerlo por causas que se escapan de nuestro alcance
(por ejemplo, por falta de presupuesto), o porque no tengamos la volun-
tad de solucionarlo debido a creencias arcaicas como las que sintetiza la
célebre frase de Julio César “divide y vencerás” (por ejemplo, porque nos
interese dividir a los empleados para aumentar nuestro poder que se ve-
ría minorado si lo ejerciésemos ante un grupo unido y fuerte).
Aceptar el conflicto sin poder solucionarlo es muy complicado, ya que

convivir con un conflicto requiere mucha fortaleza.
 Rechazar el conflicto.
Aunque estemos convencidos de que poseemos la razón y de que te-

nemos motivos más que suficientes para embarcarnos en un conflicto,
cuando no tenemos posibilidades de mejorar nuestra situación porque
nos encontramos en una posición de inferioridad respecto de la otra
parte, lo más inteligente es rechazar el conflicto.
 Resolver el conflicto de manera autoritaria.
Esta forma de resolver los conflictos imponiendo una solución no resul-

ta eficaz en la práctica. Cuando se utiliza la fuerza y no el diálogo, se
vence, pero no se convence. Por lo tanto, el problema que ha originado
el conflicto avivará su candencia y resurgirá en un futuro.
 Aceptar el conflicto.
Esta opción es la más dura. Suele darse cuando las partes implicadas
en el conflicto tienen la misma posición jerárquica o cuando quien la
acepta tiene una posición superior. La confrontación no es fácil y la ma-
yoría de las personas prefieren el diálogo a la contienda.
Cuando nuestras creencias han sido quebrantadas, nuestra estima mi-

norada y, nuestras expectativas transgredidas, cuando llegados a un
punto no tenemos nada que perder y mucho que ganar si actuamos,
nos embarcamos en un conflicto independientemente del cargo que
ostente la parte contraria.
 Propiciar el diálogo y la negociación.
Es la opción que requiere el mayor grado del uso de las habilidades

personales para resolver los conflictos.
Se trata de buscar una solución que satisfaga a todas las partes impli-
cadas en el conflicto, de encontrar una fórmula intermedia. Es la única
forma de solucionar definitivamente los conflictos.
16
En todas las negociaciones han de darse dos objetivos: encontrar una

solución para el conflicto actual y dejar abierta la posibilidad de volver a
negociar en un futuro, si se vuelve a producir un conflicto.
Cuando negociamos, normalmente, no obtenemos todas las prerroga-

tivas que solicitamos, debemos tener presente que vamos a tener que
ceder en algunos aspectos, al igual que la otra parte. Por ello, negocia-
remos abiertamente, sin obcecarnos en conseguir nuestros objetivos
sin escuchar a la otra parte. Sopesaremos las ventajas que podemos
obtener con la negociación, que siempre serán mayores para las dos
partes que si no se produce la negociación.
Cuando nos encontramos frente a una negociación, debemos tener

claros los objetivos que queremos conseguir con ella y establecer unos
mínimos que, en el caso de no conseguir la totalidad de estos, pode-
mos aceptar.
17
5. FACTORES EN LA RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
Cuando las partes implicadas en un problema no son capaces de llegar a una

solución, se genera un conflicto.
Cada conflicto es diferente y requiere un tratamiento único, pero vamos a ver

los aspectos que tenemos que valorar a la hora de resolver un conflicto:
 El poder que tenemos en la relación conflictiva, es decir, a mayor poder,

más fuerza.
Vamos a verlo:
 Si estamos en una posición de igualdad frente a nuestro oponen-

te, nuestras alternativas son: negociar, buscar un mediador que
solvente el problema o aceptar el conflicto.
 Si estamos en una posición de superioridad frente a la otra parte

en conflicto, debemos optar por resolver el conflicto mediante la
negociación, siempre que sea posible. Si esto no es posible, acep-
taremos la disputa.
 Si estamos en una posición de inferioridad respecto a la otra par-

te en conflicto, nuestra única solución es intentar la negociación o
rehusar el conflicto.
18
Independientemente de la posición jerárquica en la

que nos encontremos, ante un conflicto la solución
más eficaz es la negociación: no obtendremos todo lo
que queremos (ya que tendremos que ceder), pero
solucionaremos eficazmente el conflicto.
 Las consecuencias que se derivan del mantenimiento del conflicto.
En función de la gravedad de estas consecuencias, trataremos de bus-

car una solución lo más rápida posible.
 El crecimiento o decadencia del conflicto.
Los conflictos surgen, alcanzan su máximo auge y decaen. Hemos de

tener claro el momento en el que se encuentra el conflicto para actuar
de una manera u otra.
19
6. DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES

APLICABLES A LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Los directivos tienen, entre sus misiones fundamentales en la empresa, la reso-

lución de conflictos. Tienen que actuar con arrojo y determinación en estas si-
tuaciones y para ello deben hacer uso de todas las habilidades sociales que po-
seen para evitar que un conflicto enrarezca el ambiente laboral.
Vamos a ver las actitudes que tenemos que tomar para la resolución de conflictos:
1. Nunca debemos perder la calma.
Los conflictos son naturales en las relaciones interpersonales y siempre

son, en parte, positivos. Cuando surge un conflicto lo más probable es
que sea porque algo no funciona correctamente en la empresa y el
conflicto nos brinda la oportunidad de mejora, por lo que no debemos
huir de él, ni afrontarlo como algo negativo.
Es muy importante que transmitamos una idea de serenidad y control

de la situación, que nos mostremos receptivos ante las problemáticas
expuestas por todas las partes en disputa y que escuchemos todas las
versiones de los implicados sin posicionarnos con ninguno de ellos pa-
ra no cometer injusticias con el resto.
20
2. Antes de actuar, nos debemos informar.
No podemos darle absoluta credibilidad a ninguna de las versiones an-

tes de haber oído a todas las partes. Debemos informarnos mediante
las vías que consideremos necesarias: hablar con otros compañeros,
controlar los trabajos, valorar la motivación laboral de las partes impli-
cadas… Solo así vislumbraremos el fondo del problema.
En muchas ocasiones, los conflictos generan “ruido”, ideas irrelevantes

que se mezclan con las causas reales del problema y que nos pueden
confundir a la hora de tomar una decisión.
3. Debemos valorar la importancia del conflicto.
Todos los conflictos son urgentes, ya que las partes implicadas desean
solucionarlos lo antes posible, pero no todos son importantes. La im-
portancia de un conflicto viene determinada por las consecuencias que
entraña y que, dependiendo de la tardanza en su resolución, se acre-
centarán.
Por ello, si un conflicto es urgente e importante, debemos anteponerlo

a todas las prioridades que tengamos en nuestro quehacer diario para
que las consecuencias de este resulten lo menos dañinas posible.
Sin embargo, esto no significa que debamos solucionarlo con prisa, ya

que la rapidez, si no conlleva eficacia, no hace sino “parchear” el pro-
blema, pero no solucionarlo.
4. En la gestión de un conflicto, no debemos referirnos a las “perso-

nas conflictivas”, sino a los “hechos conflictivos”.
Es decir, debemos tratar de no personalizar los conflictos, aunque re-

sulte complicado.
Si hablamos del conflicto objetivamente, sin nombrar a las partes como

personas, conseguimos “exteriorizarlos”, racionalizarlos, ya que la carga
emocional de los implicados es muy grande, y personalizándolos po-
demos herir los sentimientos de los afectados.
5. Debemos tratar de que un conflicto no origine otros conflictos.
Muchas veces, cuando se produce un conflicto entre dos trabajadores,

pueden reavivarse conflictos anteriores que han surgido con otras per-
sonas, o puede ser el desencadenante objetivo que dé lugar a que se
exterioricen conflictos subjetivos que ya existían. Por ello, debemos tra-
tar cada uno de los conflictos por separado y tratar de solucionarlos
para que no resurjan con motivo de conflictos posteriores.
21
6. Una vez comprendida la esencia del conflicto, tenemos que valo-

rar la solución.
Para ello, debemos analizar las causas que lo han originado, las conse-
cuencias que se han derivado o que pueden producirse si no se solu-
ciona, los lazos sentimentales de las partes implicadas… Del mismo
modo debemos analizar el comportamiento de las partes hacia el pro-
blema. En muchas ocasiones, los conflictos se producen por rivalidad
entre los trabajadores y en estos casos la solución es más compleja,
puesto que aquí los trabajadores ven afectado su orgullo personal.
Otras veces, sin embargo, los conflictos se producen como queja o pro-
testa por la falta de implicación de otros trabajadores en las tareas del
equipo y en pro de la empresa. Este último supuesto tiene soluciones
más fáciles, debido a la predisposición de los trabajadores a la buena
marcha empresarial.
7. A la hora de plantear la solución que hemos tomado, debemos ex-

ponerla en términos positivos.
Los conflictos no surgen porque sí, sino que siempre se deben a una
causa. Cuando mediamos en un conflicto, ambas partes depositan su
confianza y sus expectativas en nosotros; por ello, no debemos decla-
rar vencedores ni vencidos, sino que debemos plantear la solución de
un modo que ambos queden conformes. Los conflictos no son guerras,
sino que son oportunidades de mejora. Ambos deben quedar satisfe-
chos para que el conflicto quede zanjado.
Si solucionamos un conflicto minorando la estima o la credibilidad de una de las

partes, el conflicto no queda solucionado, sino que contribuimos a aumentar el
resquemor y provocamos la desconfianza hacia nuestra persona. Con esta for-
ma de actuar, nos será muy difícil ganarnos nuevamente la estima de las perso-
nas a las que hemos infravalorado con nuestro comportamiento.
22
¿QUÉ HAS APRENDIDO?
Tras el estudio de esta unidad didáctica, eres capaz de reconocer los distintos
tipos de conflictos que existen en la empresa, sabes cómo prevenirlos y solu-
cionarlos, las habilidades que los mandos deben tener para resolver los conflic-
tos que se ocasionan y eres consciente de las oportunidades de mejora que
brindan los conflictos.
23
AUTOCOMPROBACIÓN
1. Los conflictos se consideran problemas de la empresa porque:
a) Requieren una solución.
b) Son negativos.
c) No son problemas de las empresas porque son muy habituales.
d) Son positivos.
2. Un incidente puntual entre dos trabajadores:
a) Permanece en el tiempo.
b) No se produce de manera continua, pero subyace en el comportamiento

de las personas enfrentadas.
c) No se repite en el tiempo.
d) Es sinónimo de conflicto.
3. El componente subjetivo de los conflictos:
a) Es el hecho que lo origina.
b) Es la parte más importante de todos los conflictos.
c) Es el conflicto propiamente dicho.
d) Es la parte del conflicto que provoca los sentimientos de animadversión

entre las partes.
25
4. Cuando los mandos no confían en que sus ideas sean valoradas por la
dirección, actúan:
a) Defensivamente.
b) De manera colectiva.
c) Sus críticas son constructivas.
d) Suele producirse por un exceso comunicación entre los mandos y la di-

rección.
5. Cuando decimos que toda discriminación positiva entraña una discri-

minación negativa, nos referimos a que se puede producir un conflicto
porque:
a) Se perjudica conscientemente a un trabajador hace que se sienta injus-

tamente tratado.
b) Se intenta beneficiar a un trabajador sobre los demás, aunque se haga

justamente, los demás se ven injustamente tratados.
c) Las discriminaciones positivas no pueden ser motivo de conflicto.
d) Solo se producen conflictos cundo las discriminaciones positivas se repi-

ten en el tiempo.
6. Una falta de identificación con los objetivos comunes de la empresa

puede ser síntoma de:
a) Un conflicto social.
b) Un conflicto individual.
c) Un conflicto histórico.
d) Un componente objetivo.
7. Una causa interna de los conflictos en la empresa puede ser:
a) La falta de delimitación de las funciones de los trabajadores en el organi-

grama empresarial.
b) Las ambiciones de cada uno en el trabajo.
c) La discriminación positiva hacia algunos departamentos.
d) La falta de dotación de medios económicos para desempeñar las funcio-
nes marcadas.
26
8. La dirección de la empresa no debe basar su política de previsión de

conflictos en:
a) La discriminación positiva.
b) La formación del personal de la empresa.
c) La delimitación de los objetivos que se quieren conseguir y las funciones

de cada miembro del organigrama empresarial.
d) El fomento de la comunicación entre los miembros y los departamentos

de la empresa.
9. Si rehusamos el conflicto:
a) Esta forma de actuar no se puede calificar como de resolución de conflic-

tos.
b) No resolvemos el conflicto.
c) Contribuimos a acrecentar el conflicto.
d) Todas las respuestas anteriores son correctas.
10. Cuando decimos que debemos valorar la importancia del conflicto,

nos referimos a que:
a) Sea importante o no, debemos solucionarlo antes de hacer nada más.
b) La importancia de un conflicto viene determinada por las consecuencias

que entraña y que, en función de la tardanza en su resolución, se acre-
centarán.
c) Debemos solucionarlo con prisa, con la mayor rapidez.
d) La importancia de un conflicto es sinónimo de la urgencia en su resolu-

ción.
27
SOLUCIONARIO
1. a 2. c 3. d 4. a 5. b
6. a 7. b 8. a 9. d 10. b
29
BIBLIOGRAFÍA
 BIBLIOTECA DEUSTO DE DESARROLLO PROFESIONAL. Cómo resolver

los pequeños conflictos en el trabajo. Bilbao: ediciones Deusto, 1992.
 URCOLA TELLERÍA, J. L. Factores clave de dirección. Madrid: ESIC editorial,

2000.
 http://www.citasyrefranes.com
 www.rae.es
31

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TU RETO EN ESTA UNIDAD

En esta unidad didáctica vas a estudiar un problema común en las empresas:

Al finalizar esta unidad didáctica, vas a ser capaz de:

 Definir el significado de conflicto empresarial.

 Reconocer las tipologías de conflictos.

 Aplicar las técnicas de previsión y resolución de conflictos.

 Desarrollar las habilidades personales para solucionar las disputas que

1. EL CONFLICTO COMO PROBLEMA

En el día a día de la vida empresarial, se nos plantean situaciones problemáticas

Los conflictos se consideran problemas de la empresa porque requieren una

Los conflictos son necesarios para el cambio empresarial, debemos compren-

El conflicto es innato al ser humano y no debemos olvidar que el componente

Tenemos que diferenciar entre lo que es un incidente puntual de lo que es un

Un incidente puntual entre dos trabajadores no se re-

Es muy importante gestionar eficazmente los conflictos para que no se produz-

Todo conflicto tiene dos componentes:

 El componente objetivo, es decir, el hecho que da origen al desacuerdo.

 El componente subjetivo que provoca los sentimientos de animadver-

Hemos de tener en cuenta estos componentes a la hora de resolver un conflic-

Pueden producirse muchos tipos de conflictos en el ámbito empresarial. Vamos

Conflictos entre la dirección y los mandos intermedios

 En ocasiones, los mandos intermedios ven mermada su autonomía

 En algunas empresas, los mandos intermedios no aceptan positivamen-

 Ante un problema, algunos mandos tienden a hacer responsables de

Conflictos entre trabajadores pertenecientes a distintos niveles

En estos conflictos se pueden ver, en ocasiones, abusos de poder de los niveles

“Cuando muera quiero que me incineren y que el 10

Vamos a ver algunos supuestos típicos.

 Hay directivos o mandos que no quieren tomar decisiones que requie-

Al entrar en el despacho de nuestro superior, des-

 Un mando débil puede ser un gran problema en las empresas grandes.

Si asumimos en la empresa el papel de jefe extrema-

 Hay algunos mandos que, ante empleados competentes, lejos de do-

 En algunas empresas, los mandos intermedios prefieren permanecer

 Nos podemos encontrar ante empleados que tienden a dramatizar y a

 En situaciones en la que el mando no ostenta un poder fuerte y necesi-

 Otros conflictos se producen porque hay muchos subordinados que

 Cuando los mandos actúan con el resto de empleados como si no exis-

Conflictos entre el mismo nivel jerárquico

Estos conflictos suelen tener un mayor componente subjetivo.

“Toma problemas prestados, si te lo dicta tu natura-

Vamos a ver algunos ejemplos.

 Cuando dos directivos se sumergen en una rivalidad insana, provocan un

 Hay mandos que para “venderse” a sus subordinados, utilizan la táctica

 Entre los trabajadores de un mismo equipo, es problemático tanto el

 Un foco de conflictos en las empresas es el trabajo en equipo, ya que

 La manipulación entre compañeros puede dar lugar a muchos proble-

 Algunos trabajadores son, por sí mismos, conflictivos y pueden llegar a

 Determinados trabajadores asumen voluntariamente una carga de tra-

Vamos a establecer una agrupación de los tipos de conflictos en las empresas

3.1. CONFLICTOS Y SÍNTOMAS

Los síntomas de este tipo de conflictos se pueden sintetizar de esta

 Falta de identificación con los objetivos comunes de la empresa.

 Carencia de credibilidad de la información que da la empresa.

 Existencia de rumores sobre una mala gestión empresarial.

 Conflictos tradicionales: hay colectivos que, desde siempre, han esta-

Los síntomas de este tipo de conflictos son, entre otros: