Tmaf020 2014

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DIRECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y COMERCIO
INTERNACIONAL
Tema:
“LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD

FINANCIERA DE LA EMPRESA SEISMICCORP SERVICE S.A.”
Trabajo de Titulación
Previo a la obtención del Grado Académico de Magister en
Administración Financiera y Comercio Internacional
AUTORA: Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

DIRECTOR: Dr. Mauricio Giovanny Arias Pérez, Mg
AMBATO – ECUADOR
2014
Al Consejo de Posgrado de la Universidad Técnica de Ambato.
El Tribunal de Defensa del trabajo de titulación presidido por Economista

Telmo Diego Proaño Córdova Magister, Presidente del Tribunal e integrado
por los señores Doctora Adriana Esthela Estevez Bonilla Magister, Doctor
José Esteban Caiza Lizano Magister, Licenciado Daniel Eriel Izquierdo
Garcia Magister, Miembros del Tribunal de Defensa, designados por el
Consejo Académico de Posgrado de la Facultad de Contabilidad y Auditoría
de la Universidad Técnica de Ambato, para receptar la defensa oral del
trabajo de titulación con el tema: “LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU
IMPACTO EN LA RENTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
SEISMICCORP SERVICE S.A.”, elaborado y presentado por la señorita
Ingeniera Mercedes Alexandra Arias Gamboa, para optar por el Grado
Académico de Magister en Administración Financiera y Comercio
Internacional.
Una vez escuchada la defensa oral el Tribunal aprueba y remite el trabajo de

titulación para uso y custodia en las bibliotecas de la UTA.
__________________________
Econ. Telmo Diego Proaño Córdova, Mg.
Presidente del Tribunal de Defensa
__________________________
Dra. Adriana Esthela Estevez Bonilla, Mg.
Miembro del Tribunal
__________________________
Dr. José Esteban Caiza Lizano, Mg.
__________________________
Lic. Daniel Eriel Izquierdo Garcia, Mg.

ii
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La responsabilidad de las opiniones, comentarios y criticas emitidas en el

trabajo de titulación con el tema: “LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU
IMPACTO EN LA RENTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
SEISMICCORP SERVICE S.A.”, le corresponde exclusivamente a: Ingeniera
Mercedes Alexandra Arias Gamboa, Autora bajo la Dirección del Doctor
Mauricio Giovanny Arias Pérez Magister, Director del trabajo de titulación; y
el patrimonio intelectual a la Universidad Técnica de Ambato.
_____________________________________
Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

AUTORA
______________________________
Dr. Mauricio Giovanny Arias Pérez, Mg.

DIRECTOR
iii
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga uso de este

trabajo de titulación como un documento disponible para su lectura, consulta
y procesos de investigación.
Cedo los Derechos de mi trabajo de titulación, con fines de difusión pública,

además autorizo su reproducción dentro de las regulaciones de la
Universidad.
Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa
c.c. 1803642337
iv
DEDICATORIA
A Dios porque con su infinito amor me

permite seguir adelante y superar
cada obstáculo en el camino.
A mi madre, por ser mi apoyo

incondicional y ejemplo a seguir.
Mercedes Alexandra Arias Gamboa
v
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser mi guía de vida.
A mi madre por su amor, cariño y

ejemplo de lucha en la vida para
alcanzar todos los retos propuestos.
A Dr. Mauricio Arias por su apoyo,

ayuda y conocimientos brindados.
A familiares y amigos que me

apoyaron para culminar este
presente trabajo.
Mercedes Alexandra Arias Gamboa
vi
ÍNDICE GENERAL
PAGINAS PRELIMINARES
PORTADA ....................................................................................................... I
AL CONSEJO DE POSGRADO ..................................................................... II
AUTORÌA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. III
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................... IV
DEDICATORÍA ............................................................................................... V
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... VI
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ..................................................... VVII
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................. XXII
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................. XIV
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................. XV
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO I.................................................................................................... 3
vii
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 3
1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 3
1.2.1 Contextualización ............................................................................ 3
1.2.1.1 Contexto macro ......................................................................... 3
1.2.1.2 Contexto meso .......................................................................... 5
1.2.1.3 Contexto micro .......................................................................... 8
1.2.2 Análisis crítico ............................................................................... 12
1.2.2.1 Árbol de problemas ................................................................. 17
1.2.2.2 Relación causa-efecto ............................................................. 17
1.2.3 Prognosis ...................................................................................... 18
1.2.4 Formulación del problema ............................................................. 19
1.2.5 Preguntas directrices ..................................................................... 19
1.2.6 Delimitación ................................................................................... 19
1.3 JUSTIFICACIÓN.................................................................................. 20
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................ 21
1.4.1 Objetivo General ........................................................................... 21
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................... 21
CAPÍTULO II................................................................................................. 22
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS ................................................. 22
2.2 FUNDAMENTACIONES ...................................................................... 27
2.2.1 Fundamentación filosófica ............................................................. 27
2.2.2 Fundamentación legal ................................................................... 27
2.3 CATEGORÍAS FUNDAMENTALES..................................................... 31
2.3.1 Visión dialéctica de conceptualizaciones que sustentan las
variables del problema ........................................................................... 31
2.3.1.1 Marco conceptual variable independiente ............................... 31
2.3.1.2 Marco conceptual variable dependiente .................................. 43
viii
2.3.2 Gráficos de inclusión interrelacionados ......................................... 51
2.4 HIPOTESIS ......................................................................................... 53
2.5 SEÑALAMIENTO VARIABLES DE LA HIPOTESIS ............................ 53
CAPÍTULO III................................................................................................ 54
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 54

3.1 ENFOQUE ........................................................................................... 54
3.2 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 54
3.2.1 Investigación bibliográfica - documental ........................................ 54
3.2.2 Investigación de campo ................................................................. 55
3.3 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................. 55
3.3.1 Investigación exploratoria .............................................................. 55
3.3.2 Investigación descriptiva ............................................................... 56
3.3.3 Investigación correlacional ............................................................ 56
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................. 57
3.4.1 Población....................................................................................... 57
3.4.2 Muestra ......................................................................................... 57
3.5 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES .................................. 58
3.5.1 Operacionalización de la variable independiente: gestión
administrativa ......................................................................................... 58
3.5.2 Operacionalización de la variable dependiente: rentabilidad
financiera ................................................................................................ 59
3.6 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................................. 60
3.6.1 Plan para la recolección de información ........................................ 61
3.7 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ......................................................... 61
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 62
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................. 62

ix
4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ................. 62
4.1.1 Análisis e Interpretación de la fuente interna de datos .................. 62
4.2 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ......................................................... 87
4.2.1 Modelo Lógico ............................................................................... 87
4.2.2 Comprobación de la hipótesis ...................................................... 88
4.2.3 Regla de decisión .......................................................................... 91
CAPÍTULO V ................................................................................................ 92
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................ 92
5.1 CONCLUSIONES ................................................................................ 92
5.2 RECOMENDACIONES........................................................................ 93
CAPÍTULO VI ............................................................................................... 94
PROPUESTA................................................................................................ 94
6.1 DATOS INFORMATIVOS .................................................................... 94
6.2 ANTECEDENTES................................................................................ 96
6.3 JUSTIFICACIÓN................................................................................ 100
6.4 OBJETIVOS ...................................................................................... 101
6.4.1 Objetivo General ......................................................................... 101
6.4.2 Objetivos Específicos .................................................................. 101
6.5 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD ........................................................... 102
6.6 FUNDAMENTACIÓN ......................................................................... 104
6.7 MODELO OPERATIVO DE EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA ....... 109
6.8 ADMINISTRACIÓN............................................................................ 145
6.9 PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN .................................................... 146
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................... 149
x
ANEXO 1 ................................................................................................. 152
ANEXO 2 ................................................................................................. 153
ANEXO 3 ................................................................................................. 155
ANEXO 4 ................................................................................................. 157
ANEXO 5 ................................................................................................. 159
ANEXO 6 ................................................................................................. 160
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°1: Nónima año 2013 ........................................................................ 14

Tabla N°2: Análisis Vertical Balance General Años 2010 y 2011 ................ 66
Tabla N°3: Análisis Vertical Activos Año 2012 ............................................. 67
Tabla N°4: Análisis Vertical Pasivos Año 2012 ............................................ 68
Tabla N°5: Análisis Vertical Activos Año 2013 ............................................. 69
Tabla N°6: Análisis Vertical Pasivos Año 2013 ............................................ 71
Tabla N°7: Análisis Vertical Estado de resultados Año 2012 ....................... 72
Tabla N°8: Análisis Vertical Estado de resultados Año 2013 ....................... 73
Tabla N°9: Análisis horizontal Balance General (Activos) 2012 .................... 77
Tabla N°10: Análisis horizontal Balance General (Pasivo y Patrimonio)....... 79
Tabla N°11: Análisis horizontal Balance de Resultados ............................... 81
Tabla N°12: Indicadores de liquidez ............................................................. 83
Tabla N°13: Indicadores de actividad ........................................................... 84
Tabla N°14: Indicadores de endeudamiento ................................................. 85
Tabla N°15: Indicadores de rendimiento ....................................................... 86
Tabla N°16: Impuesto a la Renta Causado ................................................... 88
Tabla N°17: Utilidad del Ejercicio .................................................................. 89
Tabla N°18: Valor Económico Agregado ...................................................... 90
Tabla N° 19: Costos ...................................................................................... 96
Tabla N°20: Clientes / proyectos adjudicados ............................................ 110
Tabla N°21: Principales proveedores.......................................................... 111
Tabla N°22: Planteamiento de la misión ..................................................... 116
Tabla N°23: Planteamiento de la visión ...................................................... 117
Tabla N°24: Planteamiento de los valores .................................................. 118
Tabla N°25: Planteamiento de las metas .................................................... 119
Tabla N°26: Matriz FODA ........................................................................... 121
Tabla N°27: Principales competidores ........................................................ 122
Tabla n°28: Modelo de las cinco fuerzas de porter ..................................... 124
Tabla N°29: Funciones de creacion de valor para alcanzar la eficiencia. ... 128
Tabla N°30: Procesos exploración sísmica. ................................................ 129
Tabla N°31: Indicadores proceso productivo .............................................. 137
Tabla N°32: Actividades de control ............................................................. 139
Tabla N°33: Liderazgo estratégico .............................................................. 140
Tabla N°34: Balance de resultados historico y proyectado ......................... 143
Tabla N°35: Flujo de efectivo historico y proyectado .................................. 144
xii
Tabla N°36: Administración ........................................................................ 145
Tabla N°37: Preguntas de evaluación......................................................... 147
Tabla N°38: Matriz de valoreación de la evaluación ................................... 148
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Árbol de problemas ................................................................. 17

Gráfico N° 2: Superordinacion conceptual .................................................... 51
Gráfico N° 3: Subordinacion conceptual ....................................................... 52
Gráfico N° 4: Organigrama estructural Quito y campo .................................. 63
Gráfico N° 5: Organigrama Quito ................................................................ 112
Gráfico N° 6: Organigrama campo .............................................................. 113
Gráfico N° 7: Estructura financiera.............................................................. 114
Gráfico N° 8: Reservas de petroleo en el mundo (barriles)......................... 123
Gráfico N° 9: Fases de la exploración sísmica ........................................... 130
Gráfico N° 10: Flujograma departamento de topografía ............................. 133
Gráfico N° 11: Flujograma departamento de perforación............................ 134
Gráfico N° 12: Flujograma departamento de regsirtro ................................ 135
Gráfico N° 13: Flujograma departamento de seguridad salud y medio
ambiente restauración ................................................................................ 136
Gráfico N° 14: Propuesta organigrama estructural ..................................... 141
xiv

INTERNACIONAL
Tema:
“LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD

FINANCIERA DE LA EMPRESA SEISMICCORP SERVICE S.A.”
Autora: Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa
Director: Dr. Mauricio Giovanny Arias Pérez, Mg.
Fecha: 28 de abril de 2014
RESUMEN EJECUTIVO
Las empresas sin importar el área o industria en el que desenvuelvan, tiene

como su principal finalidad obtener rendimientos económicos, para lo cual un
factor primordial es el contar con una gestión administrativa adecuada que
fomente la participación de todo el personal mediante incentivos y trabajar
conjuntamente para el beneficio de todos, estableciendo una empresa
competitiva que perdure en el tiempo y ofrezca estabilidad a sus
colaboradores y confianza a sus socios y proveedores.
Una gestión administrativa eficiente se ve expresada en los resultados

financieros de la empresa, se convierte en un factor primordial para el
desarrollo de la empresa mediante la planificación, organización y control de
xv
todas las áreas, soporte a la producción y brindando apoyo para la toma de
decisiones financieras adecuadas y la obtención de resultados económicos
positivos, por lo cual el modelo de gestión propuesto permitirá reducir los
problemas financieros que enfrenta la empresa actualmente, implantar
procedimientos y controles para el cumplimiento de las metas y objetivos,
mediante la aplicación de estrategias para establecerse en la industria de
hidrocarburos.
Descriptores: Aplicación de estrategias, control, empresa competitiva,

gestión administrativa, organización, planificación, modelo de gestión,
rentabilidad financiera, resultados económicos, toma de decisiones.
xvi

INTERNACIONAL
Theme:
“ADMINISTRATIVE MANAGEMENT AND ITS IMPACT ON FINANCIAL
PROFITABILITY AT SEISMICCORP SERVICE S.A.”
Author: Eng. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

Directeb by: Dr. Mauricio Giovanny Arias Pérez, Mg.
Date: April 28 th 2014
EXECUTIVE SUMMARY
Companies regardless of the area or industry in which unfold, these have as

their primary purpose financial gain, for which a key factor is to have
adequate administrative management that encourages the participation of all
staff through incentives and joint effort to the benefit of all, establishing a
competitive company that lasts over time and provide stability to their
employees and trust to their partners and suppliers.
An efficient administrative management is expressed in the financial results of

the business, becomes a key to the development of the company by
planning, organizing and controlling all areas, production support and
providing support for making appropriate financial decisions and achieve
positive economic outcomes, so the proposed management model will reduce
the financial problems that the company currently is facing, implement
xvii
procedures and controls for accomplishment of the goals and objectives
through the enforcement of strategies to establish at the oil industry.
Keywords: administrative management, competitive company, control,

decision making, economic results, financial performance, implementation of
strategies, management model , organization, planning.
xviii
INTRODUCCION
En este sector de la exploración sísmica han perdurado las empresas que

cuentan con el apoyo de sus casas matriz o socios estratégicos chinos y
rusos que han optado por combinar la experiencia administrativa con la
realidad nacional, por otra parte las empresas que no cuentan con este
aporte han debido adaptarse para perdurar obteniendo contratos que les
permitan subsistir para ser reconocidos en el mercado, arriesgando su
inversión.
En este sitial es donde Seismiccorp Service S.A. se ubica al ingresar al

mercado nacional con una propuesta económica que cubría sus costos
básicos con la finalidad de dar a conocer su servicio en el mercado y sin
tomar las consideraciones que una empresa debe manejar desde su
creación para mantenerse en la industria petrolera como es el mantener
una estructura administrativa organizada y adecuada para el tipo de
industria donde se desenvuelve.
El presente proyecto de investigación, está orientado a proporcionar las

herramientas de gestión administrativa que permita a la empresa mejorar
su rendimiento financiero.
Una buena gestión administrativa es sinónimo de progreso y rentabilidad,

lo que permite que las empresas creadas permanezcan dentro del mundo
de los negocios, si una gestión administrativa es deficiente es casi seguro
que la empresa cerrará sus puertas, he ahí la importancia de que las
administraciones de las compañías deben propender a la obtención de
rentabilidad buscando el crecimiento y progreso de las mismas.
El objetivo de este trabajo es diseñar un modelo de gestión administrativa

para el mejoramiento de la rentabilidad financiera de la empresa
1
Con estos antecedentes es de gran importancia realizar el presente
estudio, el mismo que se ha desarrollado de la siguiente manera:
En el Capítulo I se plantea el problema a ser estudiado, se muestra su

contextualización macro, mezo y micro, el análisis crítico del problema,
prognosis, la justificación de la investigación y los objetivos generales y
específicos.
En el Capítulo II se desarrolla el marco teórico de la investigación, se

determinaron los antecedentes investigativos, fundamentaciones
filosóficas y legales, categorías fundamentales, hipótesis y señalamiento
de variables.
En el Capítulo III se presenta la metodología de la investigación con su

enfoque y modalidad, nivel o tipo de investigación, operacionalización de
las variables, recolección de la información y el tipo de procesamiento y
análisis.
En el Capítulo IV se realiza el análisis e interpretación de la información

obtenida de fuentes de datos internas.
En el Capítulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones en
base al análisis e interpretación de los datos obtenidos.
Finalmente en el Capítulo VI se presenta la propuesta planteada como

solución al problema de estudio, se establecen los datos informativos,
antecedentes, justificación y objetivos a cumplir también se indica el
análisis de factibilidad, fundamentación, modelo operativo y los medios
que permitirán su implementación, se detalla cómo se efectuará la
administración y posterior evaluación, con la finalidad de mejorar la
gestión administrativa para la obtención de utilidades en los años futuros,
buscando el progreso, desarrollo y permanencia de la empresa en la
industria petrolera.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. TEMA DE INVESTIGACIÓN
La gestión administrativa y su impacto en la rentabilidad financiera de la

empresa SEISMICCORP SERVICE S.A.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 Contextualización
1.2.1.1 Contexto Macro
La Asociación de la Industria Hidrocarburífera del Ecuador en su informe

“El Petróleo en Cifras” (2012:6) indica que:
En la última década, la producción mundial de petróleo creció en en

un promedio de 1,3% anual. El constante desarrollo de la industria
hidrocarburífera ha permitido el abastecimiento de la demanda
creciente del crudo. La estabilidad económica y social son
determinantes en los precios del crudo a nivel mundial. Una crisis o
3
un control de producción en Medio Oriente definitivamente cambian
su precio en el mundo entero. Una economía fuerte en Europa y en
Estados Unidos da estabilidad a los precios.
Después de la crisis de precios generada por la guerra en Medio

Oriente en los 80’s, el precio del crudo referencial WTI (West Texas
Intermediate) disminuyó y se estabilizó hasta fines de los 90’s
(US$20). A pesar de existir reservas y oferta en la primera década
del siglo XXI, su precio alcanzó récord histórico hasta llegar a los
147 dólares por barril en julio del 2008, impulsado por la demanda
de China y una ola especulativa de las bolsas de valores en crisis.
Los precios actualmente responden a un balance de oferta y

demanda y a la necesidad de cubrir el precio marginal de
producción de petróleo, por lo que se estima que en los próximos
dos años se mantendrían alrededor de los $90 el barril con una
tendencia a alcanzar los $100, al no existir factores especulativos o
de inestabilidad.
Wilton Guaranda, en su boletín “Apuntes sobre La Explotación Petrolera

En El Ecuador” (2011) menciona que:
Las fases de la industria petrolera son:
Exploración.- consiste en búsqueda de yacimientos de

hidrocarburos con métodos geológicos y sísmicos.
4
Explotación.- es la extracción del petróleo y gas del subsuelo,
mediante perforación de pozos y construcción de la infraestructura
para su transporte y almacenamiento en los campos petroleros.
Refinación.- fase donde se transforma el crudo en combustibles,

dándoles el valor agregado, para satisfacer las necesidades
energéticas internas y exportación de combustibles.
Almacenamiento, transporte de crudo y sus derivados.- constituyen

los sistemas de oleoductos, tanques y poliductos, que sirven para
transporte, almacenamiento de crudo y sus derivados, desde el
lugar de producción hasta otros de consumo exportación o
industrialización.
Comercialización.- proceso de venta externa del petróleo al

mercado internacional y la comercialización interna de
combustibles. (párra. 16-20).
1.2.1.2 Contexto Meso
La Asociación de la Industria Hidrocarburífera del Ecuador en su informe

“El Petróleo en Cifras” (2012:8-11) señala que:
La última década es histórica para la producción y los ingresos

petroleros en el Ecuador. La alta producción de petróleo en los
últimos ocho años se vio favorecida por el incremento constante del
5
precio tanto del crudo Napo como del Oriente, producto del
incremento mundial de precios.
De 392.110 barriles diarios (bppd) en 2002 la producción alcanzó

un pico de 535.680 bppd en 2006. En el récord histórico de precios
de 2008, el país produjo un promedio de 504.940 bppd,
beneficiándose directamente de este incremento. La participación
de las empresas privadas experimentó un fenómeno relacionado
directamente a dos factores: la operación del Oleoducto de Crudos
Pesados (OCP) y el cambio de políticas en el sector de
hidrocarburos.
En el 2002 estas empresas producían 172.560 bppd y alcanzaron

en el 2005 los 337.140 bppd, descendiendo en el 2011 a 142.000
barriles. La diferencia pasó a manos de las empresas del Estado, la
producción estatal aumentó de 219.550 bppd en el 2002 a 357.570
bppd en el 2011.
Un fenómeno que destacamos es el que el precio de los crudos

ecuatorianos, Napo y Oriente, en el 2011 y 2012, se cotizaron por
encima del WTI.
Otro hecho es que las exportaciones se han mantenido en los 120

millones de barriles por año y la participación de las empresas
privadas en esta actividad fue reemplazada por las empresas del
Estado y la Secretaría de Hidrocarburos (SHE).
6
La estructura de la producción nacional cambió a raíz de las
modificaciones legales y la renegociación de los contratos de
participación a contratos de prestación de servicios. Este proceso
dio como resultado un reordenamiento de las empresas que
participaban en la producción.
Algunos campos operados por empresas privadas pasaron

paulatinamente a ser operados por las empresas del Estado entre
los años 2008-2011.
El desarrollo de las empresas de prestación de servicios de exploración

sísmica de hidrocarburos es de gran importancia para la economía del
país, en la provincia de Pichincha cantón Quito se ubican las oficinas
principales de las empresas, desde donde se dirigen y monitorean
administrativamente los proyectos que se ejecutan en los campos
petroleros.
En el sector las empresas que prestan servicios de exploración sísmica se

ha visto afectadas entre sí por la competencia internacional China y Rusa,
por lo que se ven obligadas a mejorar su gestión administrativa financiera
y de operaciones, ofrecer un servicio de calidad dentro de los parámetros
técnicos y económicos, para que de esta manera se puedan adjudicar
más contratos de adquisición de datos sísmicos, tomando en cuenta que
en la actualidad el control de la industria hidrocarburífera está en manos
del estado.
Entre las principales empresas que prestan servicios de exploración

sísmica se encuentran las siguientes: Sinopec Internacional Petroleum
7
(China), Buro Geofisical Prospecting Ecuador Corporation Sociedad
Anónima (China), Area Survey Compañía Limitada (Rusa-Argentina),
Drilling Overseas Internacional (Colombia-Ecuador) y Seismiccorp Service
Sociedad Anónima (Ecuador).
1.2.1.3 Contexto micro
La empresa Seismiccorp Service S.A. es una empresa 100% ecuatoriana

establecida en el Ecuador con domicilio en la ciudad de Quito, constituida
legalmente el 10 de septiembre de 2010, su actividad económica es la
prestación de servicios en la industria de hidrocarburos.
Su actividad principal es la prestación de servicios de adquisición sísmica

en 2D y 3D.
Los servicios que la empresa oferta son los siguientes:
Prospección Sísmica.
Topografía
Materialización y posicionamiento de red G.P.S, para arranque y

control de líneas.
Perforación de pozos y trabajos de re perforación
Registro con Equipos de última tecnología

8
Procesamiento de campo durante el levantamiento sísmico
Procesamiento Sísmico Final en el centro de procesamiento
Prestación de servicios profesionales en el área de la Geología,

Geotecnia y Construcción.
Relaciones comunitarias, negociación y liberación de tierras.
Asesoramiento de HSE de exploración, obras civiles, producción y

explotación.
Asesoría integral en todo tipo de proyectos mineros y petroleros
Misión
Contribuir al desarrollo del país mediante la operación eficiente,

sustentable y segura de los campos petroleros satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes mediante estudios de adquisición
sísmica en 2 y 3 D, utilizando métodos, equipos y con el aporte de
personal calificado. Generando el máximo beneficio al entorno social,
económico y a la conservación del medio ambiente.
Visión
Ser reconocidos en el sector petrolero como la empresa líder ecuatoriana

en la exploración de campos hidrocarburíferos por la calidad de nuestros
servicios, garantizando excelencia, profesionalismo y confiabilidad,
superando las expectativas de nuestros clientes. Ofreciendo a nuestro
9
talento humano el apoyo y capacitación necesario para su desarrollo
profesional dentro de la organización.
Objetivos y Compromiso
Satisfacción de los Clientes.- Superar las expectativas de nuestros

clientes a través de mejoras continuas en calidad, servicio, productividad
y el cumplimiento de cronogramas.
Valor a los Accionistas. Exceder la mediana de retorno sobre inversiones

y utilidades al final de los periodos.
Tecnología.- Aplicar la tecnología más avanzada a nivel mundial a

nuestros productos, procesos y servicios.
Desarrollo.- Crecer basándonos en el desarrollo de nuestros negocios

existentes.
Medio Ambiente y Seguridad.- Nos comprometemos a usar todo tipo de

recursos con un mínimo impacto medioambiental, la seguridad y salud de
la población en general es un factor importante para SCS Ecuador.
10
Filosofía
Integridad.- La honestidad y la rectitud son esenciales en la forma en que

conducimos nuestros negocios e interactuamos con la gente. Somos una
compañía que cumple con sus promesas. Hacemos lo que decimos que
vamos a hacer, y nos conducimos de acuerdo a nuestro código ético.
Nuestro Talento Humano. La diversidad y experiencia de nuestros

empleados son la base fundamental de nuestra solidez. Tenemos un
compromiso con ellos para su selección justa y efectiva, desarrollo,
motivación y reconocimiento. Proporcionaremos a todo nuestro personal
todas las herramientas, el entrenamiento y el apoyo necesarios para que
alcancen la excelencia en cuanto a la satisfacción de los clientes.
Mejoramiento e Innovación.- Buscamos mejoras continuas e innovación

en todos los elementos de nuestro negocio.
Sus principales clientes son:
Seismic & Drilling services (Colombia)
Seismic & Drilling services (Colombia)
Servitotal (Colombia)
Consorcio Petrolero Palanda Yuca Sur (Ecuador)
Agencia Nacional de Hidrocarburos (Colombia)
Staatsolie (Suriname)
11
1.2.2. Análisis Crítico
Seismiccorp Service S.A. desarrolló un proyecto de adquisición de datos

sísmicos para el Consorcio Petrolero Palanda Yuca Sur (CPPY) en la
Región Amazónica el mismo que fue adjudicado en el mes de septiembre
2012 y su ejecución final se dio por terminado el contrato el 31 de julio
de 2013; en este proyecto es donde se puede identificar de manera clara
el declive de la empresa por el manejo administrativo inapropiado del
mismo; se puede identificar los errores cometidos como empresa y las
medidas correctivas que se deben tomar en la ejecución del siguiente
proyecto adjudicado el 15 de julio del 2013.
Para poder demostrar que el siguiente proyecto deberá apalancar la

pérdida del primer proyecto, detallo las circunstancias de los mismos.
CPPY fue el proyecto más grande que ha tenido la empresa dentro del
país, con el cual se quería adquirir experiencia y ser reconocido en la
industria petrolera en el Ecuador; el mismo que desde su inicio fue
considerado un reto ya que la experiencia en los proyectos anteriores fue
estrictamente en el ámbito operativo con uniones temporales y alianzas
estratégicas.
La Gerencia General no tenía conocimiento ni experiencia en el ámbito de

la exploración sísmica, su Gerente Administrativo no contaba con la
preparación necesaria para realizar presupuestos, la Gerencia Operativa
quien contaba con varios años de experiencia en el área se dedicó
estrictamente al trabajo de campo (área operativa), el contador no tenía
un control del manejo operativo pues no estaba inmerso en la operación
12
y su asesoría se limitó al manejo de declaraciones de impuestos; cabe
recalcar que los cargos anteriormente descritos pertenecían a cada uno
de los socios accionistas de la empresa.
El valor de adjudicación del proyecto de CPPY fue de US$1.500.000,00 y

se inició con un presupuesto en el que se estimaba obtener una
rentabilidad de US$7,000.00 que representaba menos del 1% pero era el
costo beneficio que la administración y los socios estuvieron dispuestos a
asumir con la finalidad de adquirir experiencia y dar a conocer su servicio
en la industria petrolera ecuatoriana.
Se proyectó un tiempo de ejecución de 3 meses, con un total de 120

personas, alquilando equipo de topografía, perforación y registro a un
costo diario de US$8.00 todos los equipos en conjunto a un mismo
proveedor mediante una alianza estratégica.
El proyecto se desarrolló de la siguiente manera:
CPPY entregó de un anticipo del 30% del total del contrato soportado en
una póliza de Buen Uso de Anticipo, entregado el 50% en el mes de
diciembre de 2012 y el otro 50% en febrero de 2013. El tiempo de
ejecución real fue de 5 meses, la fecha de inicio de las operaciones fue el
5 de febrero de 2013 y de culminación el 31 de julio de 2013 por término
unilateral del contrato (con ejecución de pólizas).
El inicio de los contratos laborales fue el 1 de octubre de 2012 con una

nómina de 20 personas para el año 2012 y durante el año 2013 con una
13
nómina de 250 personas en promedio, esta cantidad representa
aproximadamente un 200% más de la cantidad de trabajadores que se
estimaba en el presupuesto.
Nómina Año 2013
TABLA N°1
MES N° PERSONAS VALOR

1 82 72.255,79
2 183 93.384,99
3 298 102.988,19
4 331 188.552,90
5 345 186.617,12
6 299 168.535,64
7 281 175.695,88
8 16 28.106,38
9 16 31.092,34
10 15 29.285,81
11 14 28.325,29
12 14 28.547,94
Fuente: Investigación de Campo (2013)
Elaborado por: Arias, Mercedes (2013)
Los costos de la operación que incluyen las instalaciones, campamentos,

adecuaciones en general, equipo de protección para el personal,
campers, plantas de tratamiento, generadores eléctricos, alimentación,
seguridad encarecieron el costo total del proyecto.
La alianza estratégica prevista para el alquiler de los equipos para la

operación (Topografía, Perforación y Registro) no se concretó, por lo que
la empresa tuvo que comprar el equipo de topografía nuevo a un
proveedor local, el equipo de perforación usado en partes para armar a
varios proveedores y el equipo de registro tuvo que ser alquilado en
Colombia, el contrato de alquiler fue firmado el 20 de enero del 2013 y los
14
equipos ingresaron al país bajo importación temporal régimen 20 (ingresa
para salir en el mismo estado máximo con un tiempo de 3 meses de
permanencia en el país). El mismo que por el cambio en la ley de
importaciones y la inadecuada asesoría del agente de aduanas no se lo
pudo desaduanizar a tiempo y fueron reportados en abandono temporal
por el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador SENAE. Generando
gastos adicionales que no se tenían previstos, se debió contratar los
servicios de un nuevo agente de aduanas y el equipo fue desaduanizado
y enviado al proyecto para su mantenimiento y calibración el 14 de junio
del 2013.
Este inconveniente con el equipo de registro ocasionó que no se pueda

ejecutar y finalizar el proyecto en el tiempo planificado, lo cual llevo a
incurrir en muchos costos y gastos adicionales no contemplados y los
previstos se incrementaran en un 100%.
Con fecha 31 de julio del 2013 el Cliente CPPY da por terminado de

manera unilateral el contrato aplicando la póliza de incumplimiento de
contrato por falta de entrega del equipo.
Con esta decisión se procede a finiquitar los contratos laborales,

levantamiento de campamento, devolución de equipos, transporte,
campers, plantas de tratamiento, etc. llevando a la empresa a tener una
pérdida en el proyecto.
El 15 de julio del 2013 se obtiene la adjudicación de un proyecto de

adquisición sísmica 2D con la empresa estatal de Suriname
STAATSOILIE NV a partir de esta fecha se inicia la recopilación de toda la
15
documentación legal y se arma el plan operativo para el desarrollo de este
proyecto.
El tiempo estimado para la ejecución es de aproximadamente 6 meses (1

mes movilización y pruebas de equipos y 5 meses para la ejecución)
inicia sus operaciones el 25 de noviembre de 2013 y actualmente se
encuentra en ejecución.
La falta de liquidez fue el factor detonante dentro de la operación ya que

los costos financieros se incrementan de manera acelerada por la falta de
flujo de efectivo para el manejo diario de la operación.
De acuerdo a la observación personal realizada, la problemática se ha

ocasionado en primera instancia porque la empresa no cuenta con una
estructura de gestión administrativa adecuada y un modelo de gestión que
permita llevar a cabo sus actividades de manera direccionada a alcanzar
el objetivo principal de las compañías, es decir maximizar su rentabilidad.
Otra causa es el deficiente liderazgo empresarial que no promueve la

participación integral del personal en el desarrollo de sus actividades
internas, los procesos se ejecutan de manera empírica y las decisiones
son tomadas de manera independiente por cada jefatura y no se trabaja
en conjunto, lo cual afecta a la empresa y el resultado de esta
descoordinación se ve reflejado en términos financieros como una
pérdida económica.
16
1.2.2.1. Árbol de problemas
Árbol de Problemas
GRAFICO N° 1
Estancamiento Toma de decisiones Disminución de la

EFECTOS organizacional inapropiadas Rentabilidad
Financiera
PROBLEMA Incumplimiento de objetivos empresariales
Inadecuado Inadecuada Inadecuados

CAUSAS enfoque estratégico Gestión Procesos
administrativa organizacionales
1.2.2.2. Relación causa-efecto
La inadecuada gestión administrativa es la principal causa de una

disminución de la rentabilidad financiera en la empresa, al no contar con
una herramienta que permita el cumplimiento de los objetivos
empresariales. (Ver Anexo 1 - MAS).
17
1.2.3. Prognosis
En la Industria de la exploración sísmica en la que se desenvuelve

Seismiccorp Service S.A. la eficiencia de una empresa se mide en el
cumplimiento de los tiempos y cronogramas de ejecución estipulados en
los contratos de servicios lo que le permite a las compañías de
exploración sísmica maximizar la rentabilidad financiera a obtener en el
desarrollo de cada proyecto por sus cortos tiempos de ejecución y sus
bajos costos de mercado nacional.
De no solucionar la problemática, la empresa Seismiccorp Service S.A.

pondrá en riesgo la inversión de sus accionistas al no cumplir con sus
metas financieras, objetivos empresariales y afianzamiento en la industria
petrolera, la falta de una dirección adecuada de las actividades a
desarrollarse por parte de los encargados de la gestión administrativa,
una planificación a largo plazo que enfoque a la organización como un
todo e integre al personal la empresa conllevará a que la compañía no
alcance sus objetivos empresariales, específicamente incrementar su
rentabilidad y posicionarse en el mercado como una compañía sólida,
rentable y competitiva que sea capaz de ejecutar proyectos de
prospección sísmica en los plazos estipulados por las empresas
adjudicadoras y amplié su mercado hasta convertirse en una empresa
que abarque más campos relativos a la industria petrolera en todas sus
fases.
Hay que recalcar que si Seismiccorp Service S.A. no implementa las

medidas correctivas necesarias para el manejo del nuevo proyecto, es
evidente su quiebra, la misma que afectaría a sus accionistas, empleados,
proveedores y todos los involucrados en su operación.
18
1.2.4. Formulación del Problema
¿Cómo la inadecuada gestión administrativa afecta a la rentabilidad

financiera en la empresa SEISMICCORP SERVICE S.A.?
1.2.5. Preguntas directrices
• ¿A qué se debe el estancamiento organizacional?

• ¿A qué se debe la toma de decisiones inadecuadas?
• ¿A qué se debe la disminución de la rentabilidad financiera?
• ¿Por qué la empresa trabaja con un inadecuado enfoque
estratégico?
• ¿Por qué existe una inadecuada gestión administrativa?
• ¿Por qué la empresa se maneja con inadecuados procesos
organizacionales?
1.2.6 Delimitación
Campo: Administración - Finanzas
Área: Administrativa y Financiera
Aspecto: Rentabilidad financiera
Temporal: El tiempo estimado para el desarrollo de la investigación, fue

durante el segundo semestre del año 2013 y primer trimestre
del 2014.
Espacial: La presente investigación se efectuó en las instalaciones de

la empresa SEISMICCORP SERVICE S.A ubicada la ciudad
19
de Quito, parroquia El Batán, en las calles Pasaje Manuel
Sáenz y Germán Alemán (ver Anexo 2 Matriz Registro
Único de Contribuyentes).
1.3. Justificación
El presente proyecto de investigación permitirá establecer procesos

administrativos eficientes, mediante una gestión administrativa adecuada
que involucre la participación de todo el personal con la finalidad de
incrementar la rentabilidad financiera de la empresa.
La competencia actual ha impulsado la necesidad de aplicar herramientas

administrativas que garanticen el éxito de las empresas. Estas
herramientas constituyen instrumentos de apoyo y control para los
directivos en la toma de decisiones adecuadas y la ejecución las
actividades de manera eficiente.
Este estudio determina que una gestión administrativa adecuada permite

mantener un eficiente desarrollo financiero, conocer como está operando
Seismiccorp Service S.A. en sus diversas áreas y que dicha información
sea bien utilizada para que los administradores y accionistas tenga una
visión más clara y amplia de cómo están trabajando y los resultados
financieros que se están generando, lo cual es factible por cuanto existe
la apertura de cada uno de los integrantes de la empresa para poder
generar el cambio, obtener una estabilidad en todos los procesos y
posterior la rentabilidad financiera.
20
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Analizar la gestión administrativa y su impacto en la rentabilidad financiera

en la empresa SEISMICCORP SERVICE S.A
1.4.2. Objetivos específicos
• Identificar la gestión administrativa actual que presenta la empresa

Seismiccorp Service S.A., para la evaluación de sus resultados.
• Determinar la rentabilidad financiera que presenta la empresa

Seismiccorp Service S.A., para la identificación de alternativas de
mejoramiento.
• Proponer la estructura de un modelo de gestión administrativa que

proporcione una rentabilidad financiera en la empresa
SEISMICCORP SERVICE S.A.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
En el desarrollo de la presente investigación se tomará en consideración

la base teórica de las variables de estudio.
Diego Sánchez en su tesis de grado sobre “Modelo de gestión Financiera

y proceso de toma de decisiones como herramienta gerencial para la
estabilidad económica y financiera para Tecnopieles S.A” (2011: 126)
describe las siguientes conclusiones:
• Para el sector curtidor es importante contar con un modelo de

gestión financiera en la toma de decisiones.
• Para el personal es importante realizar un análisis organizacional y
estratégico de la empresa.
• El personal espera un crecimiento económico de la empresa para
de esta manera ellos poder mejorar su calidad de vida y estabilidad
laboral.
• Para el sector curtidor y para el personal el tener estrategias de
marketing es algo fundamental en el crecimiento de las ventas.
22
• Para el personal es relevante tener incentivos por cumplimientos de
metas de producción.
Se determina en la investigación la importancia de contar con un modelo

de gestión financiera, el cual permita realizar un análisis organizacional y
estratégico de la empresa.
Lucero María en su tesis de grado sobre “La gestión financiera y su

impacto en la toma de decisiones en la empresa Mixervices Cía. Ltda. de
la ciudad de Ambato durante el año 2010” (2011: 61) indica las siguientes
conclusiones:
• La Gestión Financiera no ayuda en la toma de decisiones

administrativas de la empresa, ya que no se utilizan los indicadores
y el trabajo es realizado en base a la experiencia.
• La gerencia no cuenta con información financiera oportuna para la
toma de decisiones, lo que perjudica el desempeño de la empresa.
• La empresa no cuenta con una estructura organizacional definida,
no tiene una buena planificación financiera.
• No existe un persona responsable de realizar una análisis a la
información financiera de la empresa, por ello es que no hay una
base para la toma de decisiones.
• El conocimiento real de la empresa es nulo, ya que el mismo
personal administrativo no conoce la rentabilidad real de la
empresa.
• El área financiera no realiza una buena gestión de los recursos de
la empresa, simplemente se realiza el registro contable básico.
• Escasamente se evalúan los procedimientos implantados por la
administración, debido a la falta de control y seguimiento de los
mismos.
23
• Hasta la actualidad no se ha realizado exámenes especiales a la
gestión financiera de la empresa.
Se determina en la investigación que la empresa no cuenta con una

estructura organizacional definida, y el conocimiento de la misma es nulo,
ya que no conoce la rentabilidad real de la empresa, la evaluación de los
procesos administrativos por la falta de control y seguimiento.
Silvia Sanmartín en su tesis de grado sobre “La planificación estratégica y

su incidencia en la gerencia de la hostería Flor De Canela, ubicada en la
ciudad de Puyo, provincia de Pastaza, durante los años 2010-2011”
(2011: 70) establece las siguientes conclusiones:
• Los procesos en la hostería Flor de Canela se cumplen de forma

empírica sin planificación previa.
• La Hostería no ha realizado la Promoción suficiente de sus
servicios.
• La Hostería Flor de Canela no cuenta con un sistema de buenas
prácticas de turismo sostenible, amigables con el medio ambiente.
• Los empleados de la Hostería no están totalmente capacitados ni
motivados para realizar su trabajo cotidiano.
Se determina en la investigación que la empresa no cuenta con una

planificación definida y la aplicación de la misma es empírica, la
evaluación de los procesos administrativos es escasa por falta de
conocimiento.
24
Néstor Pérez en su tesis de grado sobre “El análisis financiero y su
incidencia en la gestión empresarial de la empresa González Vega El
Motor Cía. Ltda. de la ciudad de Ambato” (2013: 87-88) señala las
siguientes conclusiones:
• No hay satisfacción permanente en la rentabilidad generada en la

gestión gerencial que permita compensar el anhelo del
inversionista ya que no está participando del rendimiento en sus
aportaciones.
• Se concluye que no se realiza un análisis financiero, peor aún
continúo a cada periodo contable que permita determinar la gestión
gerencial como conocer si la empresa se está desempeñando en
escenarios adecuados, deficientes o ajustables que faciliten
corregir con acciones concretas para fortalecerlas, eliminarlas o
reducirlas.
• La empresa posee inversiones diferentes al giro del negocio que no
las mantiene en el tiempo, esto nos indica que existe un monetario
que debe ser invertido con una visión de largo plazo que involucre
el manejo del riesgo y la rentabilidad.
• La organización ha incurrido en desequilibrios en sus pagos,
ocasionando un malestar frecuente en sus acreedores que trae
como consecuencia la pérdida de confianza y credibilidad,
situación que no debe darse ya que afecta de manera directa en la
imagen corporativa que sus clientes tienen de ésta.
• Hay predisposición para realizar un análisis financiero en la
empresa y aplicarlo de manera inmediata, permitiendo determinar
la realidad financiera actual de la empresa, como los cambios a los
que estará sujeta luego de conocer sus potencialidades y
limitaciones.
25
Se determina en la investigación que los accionistas no están recibiendo
los rendimientos esperados de su inversión ya que la empresa ha
incurrido en retrasos en pagos a sus proveedores lo cual está afectando
su imagen.
Jenny Torres en su tesis de grado sobre “La planificación financiera y su

incidencia en la toma de decisiones en la empresa Masllantas de la
ciudad de Ambato” (2011: 88), llega a las siguientes conclusiones:
• La empresa no cuenta con técnicas financieras que le permita

incrementar su participación en el mercado y por ende mejorar su
situación financiera.
• Las decisiones que se toman en la empresa no tienen sustento

técnico por tanto existe deficiencias administrativas que no generar
desarrollo organizacional.
• La empresa no cuenta con un modelo de planificación financiera

que permita el equilibrio financiero y por tanto las decisiones se
enmarquen en información real y confiable.
El manejo administrativo y financiero en la empresa no aplica las

herramientas que le permita alcanzar un crecimiento sustentable en lo
económico y empresarial.
26
2.2. FUNDAMENTACIONES
2.2.1. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA
El desarrollo de la investigación se utilizará el paradigma crítico

propositivo, para que a través de la propuesta se establezca el cambio.
Según (Mesa, 2002: 4), para el paradigma crítico.
La realidad es dinámica, evolutiva e interactiva. En cuanto a la

finalidad de la ciencia y de la investigación es contribuir a la
alteración de la realidad y promover el cambio. Persigue un
conocimiento emancipatorio.
En el paradigma crítico se piensa que la ideología y los valores

están detrás de cualquier tipo de conocimiento.
En cuanto a la relación sujeto objeto se tiene que en el paradigma

crítico el investigador es al mismo tiempo objeto de la investigación.
2.2.2. FUNDAMENTACIÓN LEGAL
El Congreso Nacional en la “Codificación de la Ley de Compañías” (1999:

50-51) estipula:
27
La Sección V de la Compañía Anónima, Título 8. De La
Administración y de los Agentes de la Compañía:
Art. 251.- El contrato social fijará la estructura administrativa de la

compañía. Art. 252.- La Superintendencia de Compañías no
aprobará la constitución de una compañía anónima si del contrato
social no aparece claramente determinado quién o quiénes tienen
su representación judicial y extrajudicial. Esta representación podrá
ser confiada a directores, gerentes, administradores u otros
agentes. Si la representación recayere sobre un organismo social,
éste actuará por medio de un presidente. Art. 253.- La
representación de la compañía se extenderá a todos los asuntos
relacionados con su giro o tráfico, en operaciones comerciales o
civiles, incluyendo la constitución de prendas de toda clase. El
contrato podrá limitar esta facultad. Se necesitará autorización de
la junta general para enajenar o hipotecar los bienes sociales, salvo
el caso en que ello constituya uno de los objetos sociales
principales o conste expresamente en los estatutos. Art. 254.- Los
administradores, miembros de los organismos administrativos y
agentes, sólo podrán ser nombrados temporal y revocablemente.
Art. 255.- Los administradores tendrán la responsabilidad derivada
de las obligaciones que la ley y el contrato social les impongan
como tales y las contempladas en la ley para los mandatarios;
igualmente, la tendrán por la contravención a los acuerdos
legítimos de las juntas generales. Es nula toda estipulación que
tienda a absolver a los administradores de sus responsabilidades o
a limitarlas. Los administradores no contraen por razón de su
administración ninguna obligación personal por los negocios de la
compañía. Art. 256.- Los administradores son solidariamente
responsables para con la compañía y terceros:
28
1. De la verdad del capital suscrito y de la verdad de la entrega de
los bienes aportados por los accionistas;
2. De la existencia real de los dividendos declarados;
3. De la existencia y exactitud de los libros de la compañía;
4. Del exacto cumplimiento de los acuerdos de las juntas

generales; y,
5. En general, del cumplimiento de las formalidades prescritas por

la Ley para la existencia de la compañía.
La responsabilidad establecida en los cuatro primeros numerales

que preceden se limita a los administradores en sus respectivos
períodos.
Art. 257.- El nombramiento de los administradores y la

determinación de su número, cuando no lo fije el contrato social,
corresponde a la junta general, la cual podrá también, si no hubiere
disposición en contrario, fijar las garantías que deben rendir los
administradores.
El Congreso Nacional en la “Codificación del Código Del Trabajo” (2005:

33) estipula que las obligaciones del empleador y del trabajador. Art. 45.-
Obligaciones del trabajador.- Son obligaciones del trabajador: a) Ejecutar
el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos.
29
La Asamblea Nacional en el “Código Orgánico de la Producción,
Comercio e Inversiones” (2010: 7) estipula.
Art. 17.- Trato no discriminatorio.- Los inversionistas nacionales y

extranjeros, las sociedades, empresas o entidades de los sectores
cooperativistas, y de la economía popular y solidaria, en las que
éstos participan, al igual que sus inversiones legalmente
establecidas en el Ecuador, con las limitaciones previstas en la
Constitución de la República, gozarán de igualdad de condiciones
respecto a la administración, operación, expansión y transferencia
de sus inversiones, y no serán objeto de medidas arbitrarias o
discriminatorias. Las inversiones y los inversionistas extranjeros
gozarán de protección y seguridades plenas, de tal manera que
tendrán la misma protección que reciben los ecuatorianos dentro
del territorio nacional. De las infracciones y sanciones a los
inversionistas.
Art. 31.- Infracciones.- Constituyen causales de infracción en las

que podrían incurrir los inversionistas que se beneficien de los
incentivos que prevé esta normativa, como el incumplimiento por
parte de los inversionistas de efectuar oportunamente los aportes o
adquisiciones a que se hayan comprometido, dentro del plazo
previsto para el efecto en el respectivo proyecto de inversión.
30
2.3. CATEGORÍAS FUNDAMENTALES
2.3.1. Visión dialéctica de conceptualizaciones que sustentan las

variables del problema
2.3.1.1. Marco conceptual variable independiente
Administración
Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) plantean que la administración se

refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una
organización o una de sus unidades: planeación, organización, dirección y
control.
Según (Finch, Freeman y Gilbert, 1996: 7), administración es el proceso

de planificación, dirección y control del trabajo de los miembros de la
organización y de usar los recursos disponibles de la organización para
alcanzar las metas establecidas.
Basándose en los estudios de (Hitt, 2006: 67), administrar es:
Conjuntar todos los elementos, administración es un término que

tiene varias acepciones distintas. En cuanto al propósito de este
libro su principal significado es como una actividad o un proceso.
De manera más específica, definimos administración como el
proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados
31
hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional. Por su parte esta definición se divide en cuatro
partes fundamentales:
1. Administración es un proceso: consistente en una serie de

actividades y operaciones como planear, decidir y evaluar.
2. Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de

recursos: es el proceso que reúne y pone en funcionamiento
una variedad de tipo de recursos: humanos, financieros,
materiales y de información.
3. Administración significa actuar en dirección hacia al logro de

una meta para realizar las tareas: Por consiguiente, no
efectúa actividades elegidas al azar, sino actividades con un
propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y
dirección podrían ser los del individuo, la organización o, lo
más usual, una combinación de ambos. Comprende los
esfuerzos necesarios para completar las actividades
propuestas y para que los resultados correspondan a los
niveles deseados.
4. Administración implica llevar a cabo actividades en un

entorno organizacional: Es un proceso que tiene lugar en las
organizaciones y que realizan personas con funciones
diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas
para lograr propósitos comunes.
Administración también tiene otros significados además de

“un proceso” o un conjunto de actividades. A veces el
32
término se emplea para designar un área específica de la
organización: el conjunto de individuos que se hace cargo de
las labores gerenciales.
Administración estratégica
Según (Dess, 2010: 3) administración estratégica se define como los

análisis las decisiones y las acciones que emprende una organización
para crear y sostener sus ventajas competitivas.
Según (Serna, 2006: 9), la planificación estratégica es el proceso

mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de
los actores organizacionales, la obtención permanente de información
sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes
periódicos para que convierta en un estilo de gestión que haga de la
organización un ente proactivo.
Según (Restrepo, 2012: 19-26), administración estratégica es:
El proceso mediante el cual los administradores toman decisiones

en una empresa u organización a través de la información
oportuna, tanto interna y externa, que obtienen procesan y
analizan, con el fin de evaluar la situación actual de la empresa, así
como su nivel de competitividad con el propósito de decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
33
La planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las
metas y estrategias a largo plazo. Es la planeación más amplia de
la organización. Es el período a largo plazo.
Las metas y planes estratégicos, tácticos y operativos de la

organización deben ser coherentes y apoyarse recíprocamente.
Misión: Es la formulación de los propósitos de una organización en

cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el recurso humano que soporta el logro de estos
propósitos, por lo tanto deberá ser el proceso mediante el cual se
realiza la formulación explicita de los propósitos de la organización
o de un área funcional. Expresa la razón de ser de la empresa o
área.
Visión: Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de

referencia de los que una empresa es y quiere ser en el futuro. La
visión le señala el rumbo, la dirección, es el lazo que une en la
empresa, el presente con el futuro.
Metas: Son los fines que persigue la empresa a través de su misión

y visión en un tiempo determinado. Las metas son las que
determinan los límites y los enfoques de la organización.
Las metas le dan legitimidad a la organización, proporcionándole

una lógica o razón fundamental para su existencia.
34
Análisis de oportunidades y amenazas externas: En este análisis
se tiene en cuentan a las personas que intervienen en la
organización como son los compradores, proveedores,
competidores, agencias del gobierno, grupos de empleados,
sindicatos, las entidades financieras, los propietarios y accionistas.
Análisis de fortalezas y debilidades internas: Este análisis busca

examinar las fortalezas y las debilidades que tiene la empresa en
las principales áreas funcionales.
Formulación de estrategias: La formulación de estrategias se

fundamenta en el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas) o FODA en inglés.
Implementación de estrategias: En el proceso de la implementación

de las estrategias en la organización se tiene en cuenta los
siguientes aspectos:
a. La estrategia debe contar con la evaluación de la estructura de la

organización como son: la tecnología, los recursos humanos, los
sistemas de recompensas, los sistemas de información, la cultura
de la organización y el estilo del liderazgo.
b. Los ejecutivos superiores de la empresa deben fomentar la

participación de otros funcionarios en todos los niveles de la
organización (funcionales u operativos), en la formulación de
nuevas estrategias.
35
Control estratégico: Se desarrolla un sistema de control para
apoyar a los administradores en la evaluación del avance de la
organización en sus estrategias y tomar los correctivos necesarios
cuando se presentan los errores en el transcurrir del proyecto.
Gestión Administrativa
Según (Estupiñán, 2012: 10), la gestión administrativa comprende el plan

de organización y los elementos y registros que conciernen a los procesos
de decisión que llevan a la autorización de las actividades por parte de la
gerencia de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la
observancia de la política prescrita y el logro de las metas y los objetivos
programados.
De acuerdo a (Rosemberg, 2002: 23), la gestión administrativa es:
El conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla

sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso
administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Organización: El organigrama es una "representación visual de la

estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando),
relaciones de personal, comités permanentes y líneas de
comunicación.
36
Dirección: Esta etapa del proceso administrativo, llamada también
ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal
trascendencia, que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa.
• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
• Motivación.
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
• Comunicación.
• Supervisión.
Control: El concepto de control es muy general y puede ser

utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño
general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia

del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema
Milagros Castañeda en su estudio sobre “El proceso administrativo”

(2010) menciona que:
La administración está enfocada en lograr todos los objetivos

establecidos y para conseguir esto lo hace por medio de una
estructura a través del esfuerzo humano coordinado y otros
recursos. Se han establecido los procesos de administración que
37
están conformados por la planeación, organización, dirección y
control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios,
métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad
de la empresa.
Planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

surgir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operación para su realización.
Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de

acción para lograr, con base la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Importancia de la planeación necesaria para lograr metas u

objetivos concretos obtenidos.
Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y

recursos que han de utilizarse. Se planifica para ponderar los
resultados en corto, mediano y largo plazo, para minimizar los
riesgos.
Pasos de la planeación
• Definición de la oportunidad.
• Establecimiento de objetivos.
• Desarrollo de premisas.
• Identificación de alternativas.
38
• Comparación de alternativa a la luz de las metas deseada.
• Elección de una alternativa.
• Elaboración de planes de apoyo.
• Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
Ventajas de la planeación
• Requiere actividades con orden y propósito.

• Señala la necesidad de cambios futuros.
• Contestar a preguntas.
• Proporcionar una base para el control.
• Estimula la realización.
• Obliga a la visualización del conjunto.
Organización forma de coordinar los recursos necesarios para

llevar a cabo el trabajo. Como lo vamos a hacer y los recursos
necesarios para ello.
Importancia de la organización
• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de

lograr los objetivos del grupo social.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente con un mínimo esfuerzo.
• Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incremento de la productividad.
39
• Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos. delimita
funciones y responsabilidades.
Procesos de la Organización consiste en los siguiente seis

pasos:
• Establecer los objetivos de la empresa.

• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
• Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, según las
circunstancias.
• Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para
desempeñar las actividades.
• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante
relaciones de autoridad y flujos de información.
Dirección – Ejecución es el aspecto interpersonal de la

administración que implica guías a los individuos que integran la
organización para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen
efectivamente para el logro de los objetivos. Proceso de influir
sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la
organización.
Importancia de la dirección es transcendental porque:
• Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante

la planeación y la organización.
40
• A través de ella se logra las formas de conducta más deseable
en los de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinada en la moral de los
empleados y consecuentemente, en la productibilidad.
• Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de
control.
• A través de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para
lograr mejores resultados.
Elementos de la dirección
• Toma de decisiones.
• Liderazgo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Orientación.
• Supervisión.
Control – evaluación
Es una función administrativa que evalúa el desempeño aplicado si

es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeño
tenga lugar de acuerdo con los planes.
Es la medición y la correlación del desempeño con el fin de

asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa.
41
Importancia del control
Es esencial para llevar un buen desempeño del objetivo a las

metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como
negativo en carácter, ya que a través dicha función se logra lo
planeado., el control nunca debe ser un obstáculo o impedimento,
es una necesidad administrativa.
Proceso de control
El proceso básico de control sin importar donde se encuentra ni lo

que controle, comprende tres pasos:
• Establecimiento de estándares.
• Medición del desempeño.
• Corrección de las desviaciones
Factores a controlar
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad
42
2.3.1.2. Marco conceptual variable dependiente
Gestión Financiera
Según (Rovayo, 2010: 3-4), las finanzas son:
Una rama de la Administración del dinero que a su vez pertenece a

las ciencias económicas, por la siguiente razón:
• Finanzas: Administra el dinero para satisfacer necesidades de

financiamiento.
• Economía: Administra recursos limitados para satisfacer
necesidades.
Sin embargo, ¿De dónde se obtiene la información necesaria para

realizar los análisis correspondientes que permitirán el correcto
desempeño de la Administración Financiera?
Esta información se obtiene de otra rama de las ciencias

económicas conocida como Contabilidad.
• Contabilidad: Registra transacciones comerciales ocurridas en

el pasado.
• Finanzas: Analiza transacciones comerciales para prevenir el
futuro.
43
Uno de los factores a considerar, más importantes en las finanzas
es el tiempo. Las finanzas toman información del pasado para
predecir y prevenir el futuro en dos aspectos específicos:
• El corto Plazo: Conocido como Finanzas Operativas, que

involucran a la administración para el financiamiento de las
operaciones corrientes de la empresa, es decir, el cómo
financiar el activo circulante.
• El Largo Plazo: Llamado Finanzas Estructurales, que examinan
la administración para el financiamiento del activo fijo, las
decisiones de inversión y la estructura financiera óptima (deuda
vs. capital).
El objetivo de las finanzas es la maximización de la riqueza de los

accionistas. Todas las decisiones de financiamiento e inversión
deben destinarse a la creación de valor para la empresa y por
ende, al aumento de la riqueza de los accionistas, que se verá
reflejada en el aumento del valor de sus acciones. Por lo tanto, se
puede obtener dos conclusiones básicas: el tener dinero suficiente
no significa necesariamente creación de valor, el generar
ganancias no implica tampoco creación de valor.
De acuerdo a (Ortiz, 2005: 2-3), la gestión financiera:
Tiene una activa participación en las decisiones que apoyan la

minimización de costos, controles estrictos de calidad,
programación de pedidos o despachos, eficiencia administrativa,
alta utilización de recursos, productividad elevada y coordinación
adecuada de las actividades administrativas. La conducción
44
financiera estará presente en las decisiones relacionadas con la
diferenciación o búsqueda de mecanismos previstos para propiciar
la conquista y la fidelización de la clientela, al juzgarse que la
diferenciación puede gestarse mediante la atención oportuna, la
imagen de marca, la rapidez del servicio proporcionado, el criterio
de exclusividad asignado a los productos comercializados o la
tendencia de materias primas o procesos industriales que nadie
más posee.
Al destacar los vínculos entre las gestiones financiera,

manufacturera y de marketing, es claro que el lanzamiento de
productos, el tamaño de control de calidad, la labor promocional
desarrollada para incentivar la comercialización, el grado de
atención suministrado a los clientes con el fin de cautivarlos y la
efectividad de los procesos esenciales (abastecimiento,
transformación y comercialización), administrativos (dirección,
finanzas, gestión humana e informática) y de soporte (calidad,
mantenimiento, transporte y almacenamiento), tienen expresión
monetaria y por ende, financiera.
La gerencia encara el reto de definir las estrategias que

contribuyen a asegurar la posición competitiva perdurable, lo cual
exige centrar la atención en las opciones de liderazgo en costos o
la diferenciación y entender que las fuerzas económicas
imperantes se manifiestan en la libertad mundial del comercio, en
la flexibilización de los regímenes aplicados a la inversión
extranjera la primacía de las consideraciones económicas.
45
Indicadores Financieros
Según (Cuatercasas, 2005: 349), el análisis financiero se lo efectúa

mediante los indicadores que son las magnitudes cuantitativas (y en
ocasiones cualitativas), sean absolutas, relativas (ratios), que permiten
cuantificar un factor crítico que caracteriza una situación, su causa o
efecto, para obtener información de la empresa y su previsible evolución.
De acuerdo a (Rovayo, 2010: 67-81), el análisis financiero básicamente

se puede realizar de dos maneras:
• Examinando unilateralmente cada estado financiero, o

• Examinando las relaciones entre los estados financieros.
Análisis Porcentual: Como su nombre lo indica, el objetivo de este

análisis es identificar la participación que tiene cada cuenta de un
estado financiero con respecto a un total o a una base
determinada.
Análisis por ratios: Los ratios no son otra cosa que el resultado de
comparar una cuenta con otra. Matemáticamente es el cociente
entre dos cifras. Estas cifras son los saldos de las cuentas que
queremos analizar entre sí. Tales cuentas pueden ser del Balance,
de los Resultados o de ambos.
• Ratios de operación o Actividad: Estos ratios nos sirven para

evaluar la eficiencia de las operaciones de la empresa.
46
• Ratios de Rentabilidad: Estos ratios, como su nombre lo indica,
nos sirven para evaluar la rentabilidad de la empresa.
• Ratios de endeudamiento: Estos ratios nos sirven para
determinar el nivel al cual se encuentra endeudada la empresa.
Rentabilidad Financiera
De acuerdo a (Brealey y Myers, 1998: 56), la rentabilidad financiera o de

los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on
equity (ROE), es una medida, referida a un determinado periodo de
tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios,
generalmente con independencia de la distribución del resultado. Con
relación al cálculo de la rentabilidad describen que los analistas
financieros utilizan índices de rentabilidad para juzgar cuan eficientes son
las empresas en el uso de sus activos.
Rentabilidad y Riesgo
Basándose en los estudios de (González, 2003: 47), la base del análisis

económico-financiero se encuentra en:
La cuantificación del binomio rentabilidad-riesgo, que se presenta

desde una triple funcionalidad:
• Análisis de la rentabilidad.
• Análisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la
empresa para satisfacer sus obligaciones financieras
47
(devolución de principal y gastos financieros), consecuencia del
endeudamiento, a su vencimiento.
• Análisis de la estructura financiera de la empresa con la
finalidad de comprobar su adecuación para mantener un
desarrollo estable de la misma.
Formulación y Medición de rentabilidad financiera
Según (González, 2003: 48), la rentabilidad contable va a venir

expresada como:
Cociente entre un concepto de resultado y un concepto de capital

invertido para obtener ese resultado. A este respecto es necesario
tener en cuenta una serie de cuestiones en la formulación y
medición de la rentabilidad para poder así elaborar una ratio o
indicador de rentabilidad con significado.
• Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad

han de ser susceptibles de expresarse en forma monetaria.
• Debe existir, en la medida de lo posible, una relación causal
entre los recursos o inversión considerados como denominador
y el excedente o resultado al que han de ser enfrentados.
• En la determinación de la cuantía de los recursos invertidos
habrá de considerarse el promedio del periodo, pues mientras el
resultado es una variable flujo, que se calcula respecto a un
periodo, la base de comparación, constituida por la inversión, es
una variable stock que sólo informa de la inversión existente en
un momento concreto del tiempo.
48
• Por otra parte, también es necesario definir el periodo de tiempo
al que se refiere la medición de la rentabilidad (normalmente el
ejercicio contable), pues en el caso de breves espacios de
tiempo se suele incurrir en errores debido a una personificación
incorrecta.
Indicadores de Rentabilidad
Según (González, 2003: 49), existen dos indicadores financieros que

permiten determinar la rentabilidad generada por los activos y del
patrimonio de una empresa o persona.
• (ROA) Rentabilidad sobre activos

Rentabilidad sobre activos = (Utilidad neta/Activos)*100
• (ROE) Rentabilidad sobre patrimonio

Rentabilidad sobre patrimonio = (Utilidad neta/Patrimonio)*100
Según (Rovayo, 2010: 77), los ratios de rentabilidad sirven para evaluar
la rentabilidad de la empresa.
Para obtener estos ratios, se hace una comparación entre:
1. Los resultados obtenidos (pérdidas o ganancias) en el ejercicio.

2. Las fuentes, orígenes o inversiones que deben generar tales
resultados.
49
• Margen de rentabilidad Bruta = (Beneficio Bruto /Ventas
Netas)
• Margen de rentabilidad Neta = (Beneficio Neto/ Ventas
Netas)
También conocido como ROS (Return on Sales)
• Rendimiento sobre los activos: (ebit/ activo neto)
También conocido como ROA (Return on assets) o BEP (Basic

Earnings Production) mide la capacidad de los activos totales para
producir resultados operativos (a diferencia del ratio de rotación
que mide la capacidad de los activos para producir ventas).
• Rendimiento sobre los recursos propios (beneficio neto/

patrimonio)
También conocido como ROE (Return on equity) mide cual es la

rentabilidad de los dineros de los accionistas medida a partir del
resultado final que la empresa obtiene al final de un periodo.
Es el ratio financiero más importante de todos pues ofrece una

visión primaria de la rentabilidad que posee la inversión de los
accionistas y es un cálculo a prioridad de cuanto se considera
ganar si los accionistas invirtiesen su dinero en un nuevo proyecto.
50
2.3.2. Gráficos de inclusión interrelacionados
Superordinación conceptual
GRAFICO N° 2
Administración Gestión Financiera
Administración Indicadores
Estratégica financieros
Gestión
Rentabilidad
Administrativa
financiera
Variable Independiente Variable Dependiente
51
GRAFICO N°3
Subordinación conceptual
Análisis Objetivos y Verificación

situacional estrategias
Rentabilidad Formulación de
la rentabilidad
Planificación Control Riesgo financiera
Liderazgo
RENTABILIDAD
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA Dirección
Indicadores de Medición de la
Organización Coordinación rentabilidad rentabilidad
financiera
ROS
Estructura de Funciones y ROA
ROE
la responsabilidades
Variable Independiente Variable Dependiente
52
2.4 HIPÓTESIS
La inadecuada gestión administrativa es la principal causa de la

disminución de la rentabilidad financiera en la empresa Seismiccorp
Service S.A.
2.5. SEÑALAMIENTO VARIABLES DE LA HIPÓTESIS
• Variable independiente: Gestión Administrativa

• Variable dependiente: Rentabilidad Financiera
53
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. ENFOQUE
Para (Valderrama, 2000: 109), el enfoque de la investigación es el

cuantitativo debido a que:
• Parte de un problema bien definido por el investigador.

• Parte de los objetivos claramente definidos por el investigador.
• Se plantean hipótesis para ser aceptadas o no, mediante
pruebas empíricas.
• Las hipótesis pueden plantearse como proporciones
matemáticas o proporciones que pueden ser convertidas en
fórmulas matemáticas que plantean relaciones funcionales entre
variables.
3.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1 Investigación bibliográfica- documental
Valderrama (2000: 119), sostiene que este tipo de investigación tendrá el

propósito de conocer, comparar, ampliar, profundizar y deducir diferentes
54
enfoques, teorías, conceptualizaciones y criterios de diversos autores
sobre una cuestión determinada, basándose en documentos, por lo tanto
en el presente trabajo se utiliza la documentación acorde a las variables
teóricas. Por tanto en la investigación se fundamentara bibliográficamente
cada una de las variables.
3.2.2. Investigación de Campo
Según (Valderrama, 2000: 119), investigación de campo es el estudio

sistemático de los hechos en el lugar en que se producen los
acontecimientos. En esta modalidad el investigador toma contacto en
forma directa con la realidad, para obtener información de acuerdo con los
objetivos.
Se recurrió a la empresa para conocer la problemática acerca de la

inadecuada gestión administrativa y cómo afecta a la rentabilidad
financiera en la empresa.
3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN
3.3.1. Investigación Exploratoria
Para (Samperri, 2010: 79) Los estudios exploratorios se realizan:
55
Cuando el objetivo es examinar un problema de investigación poco
estudiado. De tal manera que se establece este análisis en la
empresa por cuanto se presentan falencias en la gestión
administrativa que necesitan ser corregidos para efectuar un mejor
manejo y obtener una rentabilidad financiera.
3.3.2 Investigación Descriptiva
Según (Samperri, 2010: 80), investigación descriptiva consiste en

describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos, esto es detallar
como son y se manifiestan.
Por tanto se especificará el proceso de la gestión administrativa en su

contexto y como incide en la rentabilidad financiera de la empresa.
3.3.3. Investigación Correlacional
De acuerdo a (Samperri, 2010: 81), investigación correlacional asocia las

variables mediante un patrón predecible para las poblaciones en estudio.
En el desarrollo de la investigación se tomara en consideración la

incidencia de la variable independiente:
Gestión administrativa y su impacto en la variable dependiente:

rentabilidad financiera.
56
3.4. Población y Muestra
3.4.1. Población
Según (Restituto, 2001: 173), el universo poblacional es el conjunto de

individuos y objetos de los que se desea conocer algo en una
investigación.
Para este proceso investigativo la fuente de análisis será: los estados

financieros de la empresa.
3.4.2 Muestra
Según (Restituto, 2010: 174), muestra de modo más científico se puede

definir como parte de un conjunto o población debidamente elegida, que
se somete a observaciones científica en representación del conjunto, con
el propósito de obtener resultado valido.
Para este proceso investigativo no se calcula muestra ya que la fuente de

análisis la constituyen los estados financieros de la empresa.
57
3.5 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLES
3.5.1 Operacionalización de la variable independiente: Gestión administrativa
CONCEPTO CATEGORÍAS INDICADORES ITEMS TÉCNICA
Gestión Administrativa: Planificación ¿Considera que se planifica eficientemente

Valores corporativos las operaciones de trabajo?
Conjunto de acciones
mediante las cuales el Estrategia ¿Cuál es el nivel que necesita de un
directivo desarrolla sus cambio? Fuentes
actividades a través del Organización internas de
¿Según su criterio es importante establecer
cumplimiento de las fases Funciones datos (Manual
estrategias para mejorar la utilización de los
del proceso de
Responsabilidades recursos empresariales?
administrativo: Planear, procedimientos
organizar, dirigir, ¿Existe cumplimiento en las funciones y , políticas, etc.)
coordinar y controlar. Dirección responsabilidades del personal en cada una
Coordinación
de sus áreas?
Motivación
¿Existe coordinación en las áreas de
Administrativo trabajo?
Control
Financiero ¿El control interno es?
58
3.5.2 Operacionalización de la variable dependiente: Rentabilidad financiera
CONCEPTO CATEGORIAS INDICADORES ITEMS TÉCNICA
¿Cómo califica la rentabilidad de la

empresa?
Es el indicador básico ROA (Rentabilidad sobre
para juzgar la utilidad en los Activos) ¿Cuál es el factor que genera mayor
Indicador Fuentes internas:
la gestión empresarial, rentabilidad financiera?
pues es precisamente el
¿De qué manera se puede mejorar la Balance General y
comportamiento de los ROE (Rentabilidad sobre
rentabilidad financiera? Estado de
activos, con el Patrimonio)
independencia de su Resultados
¿Para cambiar e incrementar la
financiación, el que rentabilidad se debe? Anexo N° 3 y 4
determina con carácter
ROS (Rentabilidad sobre
general que una ¿La utilidad generada debe ir
las ventas)
empresa sea o no direccionada a?
rentable en términos
económicos”
59
3.6 Recolección de Información
Según (Gallardo y Moreno, 1999: 58-96), la recolección de la información

debe realizarse utilizando un proceso planeado paso a paso:
Para que de forma coherente se puedan obtener resultados que

contribuyan favorablemente al logro de los objetivos propuestos.
Información primaria.- Es aquella que el investigador recoge

directamente a través de un contacto inmediato con su objeto de
análisis, los datos en las fuentes primarias tienden a ser más completos.
• Se obtiene mediante el contacto directo con el objeto de estudio.

• La información es prácticamente inexistente, el investigador debe
construirla por sí mismo.
• El investigador diseña sus propios instrumentos de recolección de
información.
• El investigador tiene un mayor control sobre los errores de la
recolección de los datos.
• Se puede medir cualquier variable en forma muy refinada.
Técnicas para la recolección de información primaria
Listar las variables
Revisar su definición conceptual y comprender su significado
Operacionalizar las variables
60
Elegir los instrumentos de medición para cada variable
3.6.1 Plan para la recolección de información
Para el estudio de la problemática se analiza la estructura administrativa y

financiera de la empresa.
Se contempla las fuentes internas de datos como:
Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento de Salud y Seguridad Industrial
Estructura organizacional
Estados Financieros de los años 2010, 2011, 2012 y 2013.
3.7 Procesamiento y Análisis de Información
El proceso de la información contemplaran los siguientes elementos:
• Análisis estructura organizacional

• Análisis Vertical de los estados financieros.
• Análisis Horizontal de los estados financieros.
• Aplicación de índices financieros
61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1.1 ANALISIS E INTERPRETACIÓN FUENTES INTERNAS DE DATOS
La empresa SEISMICCORP SERVICE S.A. posee las siguientes fuentes

internas de datos:
Reglamento Interno de Trabajo.
Reglamento de Salud y Seguridad Industrial.
Estructura organizacional.
Estados Financieros de los años 2010, 2011, 2012 y 2013.
Para esta investigación la información de utilidad:
62
Organigrama estructural Quito y campo
GRAFICO N° 4
Fuente: Seismicoorp Service S.A. (2013)
Elaborado por: Arias, Mercedes (2013
63
Análisis e interpretación
La estructura organizacional es vertical, la empresa mantiene por separado un

organigrama para el área administrativa Quito y otro para el proyecto.
El asesor geofísico se encuentra en el nivel de asesoría para la Presidencia, su

asesoría debería estar orientada a la Gerencia de Operaciones y como una
asesoría técnica.
La Gerencia de Operaciones al ser la encargada del la actividad principal

generadora de los ingresos económicos de la empresa debe tener un mayor
nivel jerárquico en la organización y contar con la asesoría técnica, legal y HSE
(seguridad, salud y medio ambiente) para cubrir todos los ámbitos de la
operación y las áreas de administrativas o de apoyo trabajar bajo los
lineamientos de esta Gerencia.
Organigrama Funcional
Permite establecer claramente las responsabilidades que le competen a cada

área, la empresa actualmente no cuenta con un organigrama funcional.
Análisis Financiero de los Estados
Mediante la aplicación de indicadores financieros se procedió a obtener la

información referente a la gestión administrativa y su impacto en la rentabilidad
financiera de la empresa SEISMICCORP SERVICE S.A.
64
La fuente de análisis para la presente investigación estuvo conformada por los
estados financieros de la empresa correspondientes a los años 2010, 2011,
2012 y 2013.
• Análisis Vertical de los estados financieros.
• Análisis Horizontal de los estados financieros.
• Aplicación de índices financieros
El análisis e interpretación se presenta a continuación:
Análisis Vertical de los estados financieros
Análisis Vertical Activos Años 2010 y 2011
Para el análisis vertical de los balances financieros de los años 2010 y 2011 se
refleja la información financiera que corresponde a la constitución de la
empresa y el único movimiento es la cuenta caja y capital.
Se refleja la estructura financiera de los dos años:
65
Análisis Vertical Balance General Años 2010 y 2011
TABLA N° 2

ANALISIS VERTICAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL
(Expresado en USD)
2010 % 2011 %
1. ACTIVO 800.00 100% 800.00 100%
1.01. ACTIVO CORRIENTE 800.00 100% 800.00 100%
1.01.01. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 800.00 100% 800.00 100%
1.01.02. ACTIVOS FINANCIEROS
1.01.03. INVENTARIOS
1.01.04. SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS
1.01.05. ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES
1.02. ACTIVO NO CORRIENTE
1.02.01. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
2. PASIVO - -
2.01. PASIVO CORRIENTE
2.01.03. CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR-PROVEEDORES
2.01.04. OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS
2.01.07. OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES
2.01.10. ANTICIPOS DE CLIENTES
2.01.13. OTROS PASIVOS CORRIENTES
2.02. PASIVO NO CORRIENTE
2.02.05. OBLIGACIONES EMITIDAS
3. PATRIMONIO NETO 800.00 100% 800.00 100%
3.01. CAPITAL 800.00 100% 800.00 100%
3.01.01. CAPITAL SUSCRITO o ASIGNADO
3.03. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - -
3.03.01. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES
3.06. RESULTADOS ACUMULADOS - -
3.06.01. RESULTADOS ACUMULADOS
3.07. RESULTADOS DEL EJERCICIO - -
3.07.01. RESULTADOS DEL EJERCICIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 800.00 100% 800.00 100%
Fuente: Estados Financieros (2010, 2011)
Análisis e Interpretación:
Corresponde a los años iniciales de la empresa y no se refleja más

movimientos financieros que el aporte de capital y su pago en efectivo.
66
Análisis Vertical Activos Año 2012
TABLA N° 3

BALANCE DE GENERAL
ANALISIS VERTICAL
(Expresado en USD)
2012 %
1. ACTIVO 276,330.23 100%
1.01. ACTIVO CORRIENTE 232,764.44 84%
1.01.01. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO
1.01.01.01. CAJA
1.01.01.01.001. CAJA 9,005.43 3%
1.01.01.02. BANCOS
1.01.01.02.001. BANCOS 6,638.79 2%
1.01.02.02. ACTIVOS FINANCIEROS DISPONIBLES PARA LA VENTA
1.01.02.02.001. ACTIVOS FINANCIEROS DISPONIBLES PARA LA VENTA
1.01.02.03. ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS HASTA EL VENCIMIENTO
1.01.02.03.001. ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS HASTA EL VENCIMIENTO
1.01.02.05. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADAS
1.01.02.05.001. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADAS -
1.01.02.06. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES RELACIONADOS
1.01.02.06.001. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (SERVICIOS) -
1.01.02.08. OTRAS CUENTAS POR COBRAR
1.01.02.08.001. OTRAS CUENTAS POR COBRAR -
1.01.03.04. INVENTARIOS
1.01.03.04.001. MATERIALES DIRECTOS 139,593.45 51%
1.01.03.04.002. EXPLOSIVOS 51,768.00 19%
1.01.03.04.003. SUMINISTROS CONSUMIBLES -
1.01.03.04.004. SUMINISTROS PARA EL PERSONAL -
1.01.03.04.005. SUMINISTROS MEDICOS -
1.01.03.04.007. COMBUSTIBLES -
1.01.03.07. IMPORTACIONES EN TRÁNSITO
1.01.03.07.002. EQUIPOS IMPORTADOS EN TRANSITO
1.01.04.01. SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS
1.01.04.01.001. SERVICIOS PAGADOS POR ANTICIPADO
1.01.04.02. ANTICIPOS A PROVEEDORES
1.01.04.02.001. ANTICIPOS A PROVEEDORES LOCALES 6,793.60 2%
1.01.04.02.002. ANTICIPOS A PROVEEDORES DEL EXTERIOR -
1.01.05.01. CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA (IVA)
1.01.05.01.001. IVA EN COMPRAS 14,905.17 5%
1.01.05.01.002. IVA RETENIDO 4,060.00 1%
1.01.05.02. CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA ( I. R.)
1.01.05.02.001. RETENCION EN LA FUENTE DEL IR -
1.02. ACTIVO NO CORRIENTE 43,565.79 16%
1.02.01.05. COSTO MUEBLES Y ENSERES
1.02.01.05.001. MUEBLES Y ENSERES 30,599.89 11%
1.02.01.06. COSTO MAQUINARIA Y EQUIPO
1.02.01.06.001. MAQUINARIA Y EQUIPO -
1.02.01.08. COSTO EQUIPO DE COMPUTACION
1.02.01.08.001. EQUIPO DE COMPUTACION 13,123.52 5%
1.02.01.10. OTROS PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
1.02.01.10.001. COSTO OTROS EQUIPOS 1,599.00 1%
1.02.01.12. (-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
1.02.01.12.001. (-)DEPRECIACION ACUMULADA EQUIPOS LOCALES - 1,756.63 -1%
Fuente: Estados Financieros (2012)

67
De acuerdo a la información presentada el activo de la empresa está

conformado de la siguiente manera: Activo Corriente 84% y Activo no corriente
16 %, las cuentas más representativas corresponden a: Inventarios que está
conformada por Materiales directos 51% y Explosivos 19%.
Análisis Vertical Pasivos Año 2012
TABLA N° 4

BALANCE DE GENERAL
ANALISIS VERTICAL
(Expresado en USD)
2012 %
2. PASIVO - 331,900.45 120%
2.01. PASIVO CORRIENTE - 331,900.45 120%
2.01.03.01. CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR-PROVEEDORES
2.01.03.01.001. LOCALES - 73,322.22 27%
2.01.04.01. OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS
2.01.04.01.001. LOCALES
2.01.04.01.002. DEL EXTERIOR
2.01.07.01. OBLIGACIONES CON LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
2.01.07.01.001. IVA EN VENTAS -
2.01.07.01.002. RETENCIONES DEL IVA POR PAGAR - 1,138.34 0.4%
2.01.07.01.003. RETENCIONES DEL IMPUESTO A LA RENTA - 1,368.95 0.5%
2.01.07.01.004. RESUMEN IMPUESTOS POR PAGAR
2.01.07.02. IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR DEL EJERCICIO
2.01.07.02.001. IR POR PAGAR
2.01.07.03. OBLIGACIONES CON EL IESS
2.01.07.03.001. OBLIGACIONES CON EL IESS - 13,909.24 5%
2.01.07.04. OBLIGACIONES CON EMPLEADOS
2.01.07.04.001. SUELDOS Y SALARIOS - 53,615.87 19%
2.01.07.04.002. PROVISIONES LABORALES - 6,679.33 2%
2.01.10.01. ANTICIPOS DE CLIENTES
2.01.10.01.001. ANTICIPOS DE CLIENTES
2.01.13.02. OTRAS CUENTAS POR PAGAR
2.01.13.02.001. CUENTAS POR PAGAR A TERCEROS - 181,866.50 66%
2.01.13.02.002. PROVISIONES
2.02.05.01. GARANTIAS
2.02.05.01.001. GARANTIAS ASEGURADORAS
3. PATRIMONIO NETO 55,570.22 -20%
3.01. CAPITAL - 800.00 0%
3.01.01.01. CAPITAL SUSCRITO o ASIGNADO
3.01.01.01.001. CAPITAL PAGADO - 800.00 0%
3.03. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES -
3.03.01.01. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES
3.03.01.01.001. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES -
3.06. RESULTADOS ACUMULADOS -
3.06.01.01. RESULTADOS ACUMULADOS
3.06.01.01.002. (-) PÉRDIDAS ACUMULADAS -
3.07. RESULTADOS DEL EJERCICIO 56,370.22 -20%
3.07.01.01. RESULTADOS DEL EJERCICIO
3.07.01.01.002. PERDIDA DEL EJERCICIO 56,370.22 -20%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO - 276,330.23 100%

68
De acuerdo a la información presentada el pasivo y patrimonio de la empresa está

conformado de la siguiente manera: las cuentas más representativas corresponden a
cuentas por pagar terceros 66% proveedores 27%, sueldos y salarios 19% y la pérdida
del ejercicio -20% reflejando que los pasivos de la empresa corresponden al 120%
Análisis Vertical Activos Año 2013
TABLA N° 5

BALANCE DE GENERAL
ANALISIS VERTICAL
(Expresado en USD)
2013 %
1. ACTIVO 1,138,788.96 100%
1.01. ACTIVO CORRIENTE 973,974.37 86%
1.01.01. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO
1.01.01.01. CAJA
1.01.01.01.001. CAJA 7,000.00 1%
1.01.01.02. BANCOS
1.01.01.02.001. BANCOS 13,594.50 1%
1.01.02.05.001. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADAS 66,206.60 6%
1.01.02.06.001. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (SERVICIOS) 76,524.42 7%
1.01.02.08.001. OTRAS CUENTAS POR COBRAR 5,072.01 0%
1.01.03.04.001. MATERIALES DIRECTOS 196,035.12 17%
1.01.03.04.002. EXPLOSIVOS 189,542.33 17%
1.01.03.04.003. SUMINISTROS CONSUMIBLES 159,242.28 14%
1.01.03.04.004. SUMINISTROS PARA EL PERSONAL 54,529.31 5%
1.01.03.04.005. SUMINISTROS MEDICOS 14,451.91 1%
1.01.03.04.007. COMBUSTIBLES 7,465.83 1%
1.01.04.02.001. ANTICIPOS A PROVEEDORES LOCALES
1.01.04.02.002. ANTICIPOS A PROVEEDORES DEL EXTERIOR 91,159.96 8%
1.01.05.01.001. IVA EN COMPRAS 38,184.55 3%
1.01.05.01.002. IVA RETENIDO 33,423.71 3%
1.01.05.02.001. RETENCION EN LA FUENTE DEL IR 21,541.84 2%
69
1.02. ACTIVO NO CORRIENTE 164,814.59 14%
1.02.01.05.001. MUEBLES Y ENSERES 58,654.17 5%
1.02.01.06.001. MAQUINARIA Y EQUIPO 74,904.96 7%
1.02.01.08.001. EQUIPO DE COMPUTACION 16,120.01 1%
1.02.01.10.001. COSTO OTROS EQUIPOS 35,400.00 3%
1.02.01.12.001. (-)DEPRECIACION ACUMULADA EQUIPOS LOCALES - 20,264.55 -2%
De acuerdo a la información presentada el activo de la empresa está

conformado de la siguiente manera: Activo Corriente 84% y Activo no corriente
16 %, las cuentas más representativas corresponden a: Inventarios 51% que
está conformada por:
Materiales directos 17%
Explosivos 17%
Suministros consumibles 14%
Suministros para el personal 5%
Suministros médicos 1%
Combustibles 1%
Materiales directos 51% y Explosivos 19%
Documentos y cuentas por cobrar representan el 13% y propiedad planta y

equipo 14%.
70
Análisis Vertical Pasivos Año 2013
TABLA N° 6

BALANCE DE GENERAL
ANALISIS VERTICAL
(Expresado en USD)
2013 %
2. PASIVO - 1,387,302.80 122%
2.01. PASIVO CORRIENTE - 1,387,302.80 122%
2.01.03.01.001. LOCALES - 772,676.96 68%
2.01.04.01.001. LOCALES
2.01.04.01.002. DEL EXTERIOR
2.01.07.01.001. IVA EN VENTAS - 27,005.70 2%
2.01.07.01.002. RETENCIONES DEL IVA POR PAGAR - 26,542.41 2%
2.01.07.01.003. RETENCIONES DEL IMPUESTO A LA RENTA - 30,096.04 3%
2.01.07.01.004. RESUMEN IMPUESTOS POR PAGAR
2.01.07.02.001. IR POR PAGAR
2.01.07.03.001. OBLIGACIONES CON EL IESS - 67,638.83 6%
2.01.07.04.001. SUELDOS Y SALARIOS - 399,918.30 35%
2.01.07.04.002. PROVISIONES LABORALES - 37,269.82 3%
2.01.10.01.001. ANTICIPOS DE CLIENTES
2.01.13.02.001. CUENTAS POR PAGAR A TERCEROS - 26,154.74 2%
2.01.13.02.002. PROVISIONES
2.02.05.01.001. GARANTIAS ASEGURADORAS
3. PATRIMONIO NETO 248,513.84 -22%
3.01. CAPITAL - 800.00 0%
3.01.01.01.001. CAPITAL PAGADO - 800.00 0%
3.03. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - 500,000.00 44%
3.03.01.01.001. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - 500,000.00 44%
3.06. RESULTADOS ACUMULADOS 56,370.22 -5%
3.06.01.01.002. (-) PÉRDIDAS ACUMULADAS 56,370.22 -5%
3.07. RESULTADOS DEL EJERCICIO 692,943.62 -61%
3.07.01.01.002. PERDIDA DEL EJERCICIO 692,943.62 -61%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO - 1,138,788.96 100%
71
De acuerdo a la información presentada el pasivo y patrimonio de la empresa

está conformado de la siguiente manera: las cuentas más representativas
corresponden a proveedores 68%, sueldos y salarios 35% y la pérdida del
ejercicio -22% reflejando que los pasivos de la empresa corresponden al 122%
Análisis Vertical Estado de resultados Año 2012
TABLA N° 7

BALANCE DE RESULTADOS
ANALISIS VERTICAL
(Expresado en USD)
2012 %
4. INGRESOS - 203,000.00 100%
4.1. INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS - 203,000.00 100%
4.1.02.01.001.INGRESOS POR SERVICIOS FACTURADOS - 203,000.00 100%
5.2. GASTOS 259,370.22 128%
5.2.01. GASTOS OPERACIONALES 2,954.00 1%
5.2.01.09.002.OTROS ARRENDAMIENTOS 2,954.00 1%
5.2.02. GASTOS ADMINISTRATIVOS 256,416.22 126%
5.2.02.01.001.SUELDOS Y SALARIOS 154,570.85 76%
5.2.02.02.001.APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 18,780.36 9%
5.2.02.03.001.BENEFICIOS SOCIALES 15,947.81 8%
5.2.02.04.001.OTROS BENEFICIOS 17,247.38 8%
5.2.02.05.001.HONORARIOS PROFESIONALES 6,868.13 3%
5.2.02.08.001.MANTENIMIENTO 302.60 0%
5.2.02.08.002.SUMINISTROS 2,896.04 1%
5.2.02.09.001.ARRENDAMIENTO INMUEBLES 9,852.50 5%
5.2.02.14.001.TRANSPORTE INTERNO 5,983.64 3%
5.2.02.14.002.TRANSPORTE DE PERSONAL 9,403.87 5%
5.2.02.14.003.TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 185.60 0%
5.2.02.15.001.GASTOS DE GESTION 671.16 0%
5.2.02.16.001.GASTOS DE VIAJE 3,406.95 2%
5.2.02.17.002.ENERGIA ELECTRICA 155.42 0%
5.2.02.17.003.TELECOMUNICACIONES 4,354.84 2%
5.2.02.18.001.NOTARIOS 1,152.28 1%
5.2.02.19.001.IMPUESTOS 41.22 0%
5.2.02.19.002.CONTRIBUCIONES 524.09 0%
5.2.02.20.001.DEPRECIACIONES 1,756.64 1%
5.2.02.26.001.OTROS SERVICIOS 2,314.85 1%
PERDIDA DEL EJERCICIO 56,370.22 28%
72
De acuerdo a la información presentada estado de resultados está conformado

de la siguiente manera: los gatos del periodo representan el 128% en relación a
los ingresos, el excedente corresponde a la pérdida del ejercicio 28% las
cuentas más representativa es sueldos y salarios 76% y % reflejando que los
pasivos de la empresa corresponden al 122%
Análisis Vertical Estado de resultados Año 2013
TABLA N° 8
ANALISIS VERTICAL
(Expresado en USD)
2013 %
4. INGRESOS - 993,794.67 100.00%
4.1. INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS - 698,941.58 70.33%
4.1.02.01.001. INGRESOS POR SERVICIOS FACTURADOS - 698,941.58 70.33%
4.3. OTROS INGRESOS - 294,853.09 29.67%
4.3.01.01.001. OTROS INGRESOS - 294,853.09 29.67%
5.1. COSTO DE VENTAS Y PRODUCCIÓN 227,654.71 22.91%
5.1.01.02.001. BIENES NO PRODUCIDOS POR LA 2,223.08 0.22%

COMPAÑÍA
5.1.02.01.001. SUELDOS Y SALARIOS 156,213.69 15.72%
73
5.1.02.02.001. APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 18,794.34 1.89%
5.1.02.03.001. BENEFICIOS SOCIALES 27,318.44 2.75%
5.1.02.04.001. OTROS BENEFICIOS 400.00 0.04%
5.1.03.03.001. HONORARIOS PROFESIONALES 9,666.54 0.97%
5.1.04.06.001. MANTENIMIENTOS 11,815.35 1.19%
5.1.04.07.001. SUMINISTROS Y MATERIALES 1,078.07 0.11%
5.1.04.07.002. REPUESTOS 145.20 0.01%
5.2. GASTOS 1,459,083.58 146.82%
5.2.01. GASTOS OPERACIONALES 1,023,235.71 102.96%
5.2.01.04.001. OTROS BENEFICIOS 237,928.01 23.94%
5.2.01.08.001. MANTENIMIENTO 6,733.82 0.68%
5.2.01.09.001. ARRENDAMIENTO INMUEBLES 105,966.09 10.66%
5.2.01.09.002. OTROS ARRENDAMIENTOS 94,027.17 9.46%
5.2.01.09.003. SUBCONTRATACION 11,334.48 1.14%
5.2.01.11.002. PROMOCIÓN 17,462.44 1.76%
5.2.01.12.001. COMBUSTIBLES 4,123.02 0.41%
5.2.01.14.001. PRIMAS 78,838.95 7.93%
5.2.01.14.002. SEGUROS 4,328.57 0.44%
5.2.01.15.001. TRANSPORTE INTERNO 28,867.47 2.90%
5.2.01.15.002. TRANSPORTE DE PERSONAL 10,900.44 1.10%
5.2.01.15.003. TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 355.21 0.04%
5.2.01.17.001. GASTOS DE VIAJE 29,704.37 2.99%
5.2.01.18.001. ENERGIA ELECTRICA 5,987.15 0.60%
5.2.01.18.002. AGUA 10.91 0.00%
5.2.01.18.003. TELECOMUNICACIONES 2,334.97 0.23%
74
5.2.01.31.001. SUMINISTROS 17,171.23 1.73%
5.2.01.35.001. SALUD 1,452.39 0.15%
5.2.01.35.002. SEGURIDAD 13,324.13 1.34%
5.2.01.35.003. MEDIO AMBIENTE 4,159.28 0.42%
5.2.01.36.001. OTROS SERVICIOS 3,171.96 0.32%
5.2.02. GASTOS ADMINISTRATIVOS 430,547.03 43.32%
5.2.02.04.001. OTROS BENEFICIOS 31,647.89 3.18%
5.2.02.05.001. HONORARIOS PROFESIONALES 2,866.66 0.29%
5.2.02.08.001. MANTENIMIENTO 2,854.87 0.29%
5.2.02.08.002. SUMINISTROS 3,299.48 0.33%
5.2.02.09.001. ARRENDAMIENTO INMUEBLES 9,500.00 0.96%
5.2.02.09.003. SUBCONTRATACION 3,250.00 0.33%
5.2.02.14.001. TRANSPORTE INTERNO 10,095.33 1.02%
5.2.02.14.002. TRANSPORTE DE PERSONAL 6,273.17 0.63%
5.2.02.14.003. TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 212.72 0.02%
5.2.02.15.001. GASTOS DE GESTION 1,555.00 0.16%
5.2.02.16.001. GASTOS DE VIAJE 4,455.33 0.45%
5.2.02.17.002. ENERGIA ELECTRICA 583.08 0.06%
5.2.02.17.003. TELECOMUNICACIONES 7,201.09 0.72%
5.2.02.18.001. NOTARIOS 1,351.54 0.14%
5.2.02.19.001. IMPUESTOS 4,420.66 0.44%
5.2.02.19.002. CONTRIBUCIONES 538.12 0.05%
5.2.02.20.001. DEPRECIACIONES 18,507.91 1.86%
5.2.02.26.001. OTROS SERVICIOS 5,901.93 0.59%
5.2.03. GASTOS FINANCIEROS 5,300.84 0.53%
75
5.2.03.01.001. INTERESES BANCARIOS 4,891.16 0.49%
5.2.03.02.001. COMISIONES BANCARIOS 409.68 0.04%
PERDIDA DEL EJERCICIO 692,943.62 69.73%
De acuerdo a la información presentada estado de resultados está conformado

de la siguiente manera: los costos del periodo representan el 22.91 y los costos
146.82% en relación a los ingresos, el excedente corresponde a la pérdida del
ejercicio 69.73% el rubro más representativo corresponde a los gastos
operacionales con el 102.96%.
Análisis horizontal de los estados financieros
Permite medir el nivel de crecimiento de la empresa de un año a otro.
Se observa la evolución de la compañía en el análisis que se presenta a

continuación.
76
Análisis horizontal Balance General (Activos) 2012
TABLA N° 9

BALANCE GENERAL
ANALISIS HORIZONTAL
(Expresado en USD)
VALOR VALOR
CODIGO CUENTA 2012 2013
ABSOLUTO RELATIVO
1. ACTIVO 276,330.23 1,138,788.96 862,458.73 312%
1.01. ACTIVO CORRIENTE 232,764.44 973,974.37 748,003.53 318%
1.01.01. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 15,644.22 20,594.50 4,950.28 32%
1.01.01.01.001.CAJA 9,005.43 7,000.00 - 2,005.43 -22%
1.01.01.02.001.BANCOS 6,638.79 13,594.50 6,955.71 105%
1.01.02. ACTIVOS FINANCIEROS - 147,803.03 147,803.03 100%
1.01.02.02.001.ACTIVOS FINANCIEROS DISPONIBLES PARA LA VENTA
1.01.02.03.001.ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS HASTA EL VENCIMIENTO
1.01.02.05.001.DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADAS - 66,206.60 66,206.60 100%
1.01.02.06.001.DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (SERVICIOS) - 76,524.42 76,524.42 100%
1.01.02.08.001.OTRAS CUENTAS POR COBRAR - 5,072.01 5,072.01 100%
1.01.03. INVENTARIOS 191,361.45 621,266.78 429,905.33 225%
1.01.03.04.001.MATERIALES DIRECTOS 139,593.45 196,035.12 56,441.67 40%
1.01.03.04.002.EXPLOSIVOS 51,768.00 189,542.33 137,774.33 266%
1.01.03.04.003.SUMINISTROS CONSUMIBLES - 159,242.28 159,242.28 100%
1.01.03.04.004.SUMINISTROS PARA EL PERSONAL - 54,529.31 54,529.31 100%
1.01.03.04.005.SUMINISTROS MEDICOS - 14,451.91 14,451.91 100%
1.01.03.04.007.COMBUSTIBLES - 7,465.83 7,465.83 100%
1.01.03.07.002.EQUIPOS IMPORTADOS EN TRANSITO
1.01.04. SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS 6,793.60 91,159.96 91,159.96 1242%
1.01.04.01.001.SERVICIOS PAGADOS POR ANTICIPADO
1.01.04.02.001.ANTICIPOS A PROVEEDORES LOCALES 6,793.60 -100%
1.01.04.02.002.ANTICIPOS A PROVEEDORES DEL EXTERIOR - 91,159.96 91,159.96 100%
1.01.05. ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 18,965.17 93,150.10 74,184.93 391%
1.01.05.01.001.IVA EN COMPRAS 14,905.17 38,184.55 23,279.38 156%
1.01.05.01.002.IVA RETENIDO 4,060.00 33,423.71 29,363.71 723%
1.01.05.02.001.RETENCION EN LA FUENTE DEL IR - 21,541.84 21,541.84 100%
1.02. ACTIVO NO CORRIENTE 43,565.79 164,814.59 121,248.80 278%
1.02.01. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 43,565.79 164,814.59 121,248.80 278%
1.02.01.05.001.MUEBLES Y ENSERES 30,599.89 58,654.17 28,054.28 92%
1.02.01.06.001.MAQUINARIA Y EQUIPO - 74,904.96 74,904.96 100%
1.02.01.08.001.EQUIPO DE COMPUTACION 13,123.52 16,120.01 2,996.49 23%
1.02.01.10.001.COSTO OTROS EQUIPOS 1,599.00 35,400.00 33,801.00 2114%
1.02.01.12.001.(-)DEPRECIACION ACUMULADA EQUIPOS LOCALES - 1,756.63 - 20,264.55 - 18,507.93 1054%
77
Se evidencia un incremento considerable en casi todas las cuentas del activo,

esto es en consideración que en el año 2012 se inician las actividades
administrativas y en el año 2013 inicia la operación (ejecución del proyecto).
Se refleja un incremento en las cuentas que se describe a continuación:
La compañía Seismiccorp Service S.A. durante el año 2013 en el activo total ha

sufrido un incremento de US$ 862,458.73 equivalentes al 312%, sin embargo la
cuenta bancos refleja una disminución US$ 2,005.43 equivalente al -22%.
La cuenta de inventarios incrementa de US$ 191,361.45 a US$ 621,266.78 lo

cual representa un incremente del 225% principalmente por la adquisición de
los explosivos a ser utilizados en la etapa de perforación.
Los activos no corrientes (propiedad planta y equipo) es donde se refleja un

mayor incremento en sus rubros de US$ 43,565.79 a US$ 164,814.59
equivalente al 278% por la adquisición de los equipos de topografía y
perforación para la ejecución del proyecto.
78
Análisis horizontal Balance General (Pasivo y Patrimonio)
TABLA N° 10

BALANCE GENERAL
ANALISIS HORIZONTAL
(Expresado en USD)
VALOR VALOR
CODIGO CUENTA 2012 2013
ABSOLUTO RELATIVO
2. PASIVO - 331,900.45 - 1,387,302.80 - 1,055,402.35 318%
2.01. PASIVO CORRIENTE - - 1,387,302.80 - 1,387,302.80 100%
2.01.03.01.001.LOCALES - 73,322.22 - 772,676.96 - 699,354.74 954%
2.01.04.01.001.LOCALES
2.01.04.01.002.DEL EXTERIOR
2.01.07.01.001.IVA EN VENTAS - - 27,005.70 - 27,005.70 100%
2.01.07.01.002.RETENCIONES DEL IVA POR PAGAR - 1,138.34 - 26,542.41 - 25,404.07 2232%
2.01.07.01.003.RETENCIONES DEL IMPUESTO A LA RENTA - 1,368.95 - 30,096.04 - 28,727.09 2098%
2.01.07.01.004.RESUMEN IMPUESTOS POR PAGAR
2.01.07.02.001.IR POR PAGAR
2.01.07.03.001.OBLIGACIONES CON EL IESS - 13,909.24 - 67,638.83 - 53,729.59 386%
2.01.07.04.001.SUELDOS Y SALARIOS - 53,615.87 - 399,918.30 - 346,302.43 646%
2.01.07.04.002.PROVISIONES LABORALES - 6,679.33 - 37,269.82 - 30,590.49 458%
2.01.10.01.001.ANTICIPOS DE CLIENTES
2.01.13.02.001.CUENTAS POR PAGAR A TERCEROS - 181,866.50 - 26,154.74 155,711.76 -86%
2.01.13.02.002.PROVISIONES
2.02.05.01.001.GARANTIAS ASEGURADORAS
3. PATRIMONIO NETO 55,570.22 248,513.84 192,943.62 347%
3.01. CAPITAL - 800.00 - 800.00 - 0%
3.01.01.01.001.CAPITAL PAGADO - 800.00 - 800.00 - 0%
3.03. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - - 500,000.00 - 500,000.00 100%
3.03.01.01.001.APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - - 500,000.00 - 500,000.00 100%
3.06. RESULTADOS ACUMULADOS - 56,370.22 56,370.22 100%
3.06.01.01.002.(-) PÉRDIDAS ACUMULADAS - 56,370.22 56,370.22 100%
3.07. RESULTADOS DEL EJERCICIO 56,370.22 692,943.62 636,573.40 1129%
3.07.01.01.002.PERDIDA DEL EJERCICIO 56,370.22 692,943.62 636,573.40 1129%
79
Se evidencia un incremento considerable en todas las cuentas de pasivo y

patrimonio, porque las actividades operativas de la empresa (ejecución del
proyecto) inician en el año 2013.
El total de los pasivos se incrementó en US$ 1,055,402.35 equivalente a 318%

respecto al año 2012.
Las obligaciones contraídas con los proveedores se incrementaron de US$

73,322,22 a US$ 772,676.96 representando el 954% respecto al movimiento
del año 2012.
Las cuentas de obligaciones con el IESS y empleados incrementaron de US$

74,204.44 a US$ 504,826.95 equivalente al 580%.
Se disminuye las cuentas por pagar a terceros en US$ 155,711.76 que

equivale al 86% sin embargo cabe recalcar que durante el periodo contable del
año 2013 esta cuenta reflejo un monto US$526,154.74 que corresponde a los
aportes entregados por los accionistas para capital de trabajo el mismo que
ayudó a la ejecución del proyecto y por decisión de los mismos se inicia los
trámites para realizar el incremento de capital.
Otro rubro importante donde se refleja un incremento significativo de US$

56,370.22 a US$ 636,573.40 que representa el 1129% es la perdida que la
empresa debe asumir en este periodo reflejando de esta manera que este
proyecto no genero la rentabilidad esperada.
80
Análisis horizontal Balance de Resultados
TABLA N° 11

ANALISIS HORIZONTAL
(Expresado en USD)
VALOR VALOR
2012 2013
ABSOLUTO RELATIVO
4. INGRESOS - 203,000.00 - 993,794.67 - 790,794.67 390%
4.1. INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS - 203,000.00 - 698,941.58 - 495,941.58 244%
4.1.02.01.001.INGRESOS POR SERVICIOS FACTURADOS - 203,000.00 - 698,941.58 - 495,941.58 244%
4.3. OTROS INGRESOS - - 294,853.09 - 294,853.09 100%
4.3.01.01.001.OTROS INGRESOS - 294,853.09 - 294,853.09 100%
5.1. COSTO DE VENTAS Y PRODUCCIÓN - 227,654.71 227,654.71 100%
5.1.01.02.001.BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑÍA 2,223.08 2,223.08 100%
5.1.02.01.001.SUELDOS Y SALARIOS 156,213.69 156,213.69 100%
5.1.02.02.001.APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 18,794.34 18,794.34 100%
5.1.02.03.001.BENEFICIOS SOCIALES 27,318.44 27,318.44 100%
5.1.02.04.001.OTROS BENEFICIOS 400.00 400.00 100%
5.1.03.03.001.HONORARIOS PROFESIONALES 9,666.54 9,666.54 100%
5.1.04.06.001.MANTENIMIENTOS 11,815.35 11,815.35 100%
5.1.04.07.001.SUMINISTROS Y MATERIALES 1,078.07 1,078.07 100%
5.1.04.07.002.REPUESTOS 145.20 145.20 100%
5.2. GASTOS 259,370.22 1,459,083.58 1,199,713.36 463%
5.2.01. GASTOS OPERACIONALES 2,954.00 1,023,235.71 1,020,281.71 34539%
5.2.01.01.001.SUELDOS Y SALARIOS 244,332.46 244,332.46 100%
5.2.01.02.001.APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 61,080.14 61,080.14 100%
5.2.01.03.001.BENEFICIOS SOCIALES 39,641.05 39,641.05 100%
5.2.01.04.001.OTROS BENEFICIOS 237,928.01 237,928.01 100%
5.2.01.08.001.MANTENIMIENTO 6,733.82 6,733.82 100%
5.2.01.09.001.ARRENDAMIENTO INMUEBLES 105,966.09 105,966.09 100%
5.2.01.09.002.OTROS ARRENDAMIENTOS 2,954.00 94,027.17 91,073.17 3083%
5.2.01.09.003.SUBCONTRATACION 11,334.48 11,334.48 100%
5.2.01.11.002.PROMOCIÓN 17,462.44 17,462.44 100%
5.2.01.12.001.COMBUSTIBLES 4,123.02 4,123.02 100%
5.2.01.14.001.PRIMAS 78,838.95 78,838.95 100%
5.2.01.14.002.SEGUROS 4,328.57 4,328.57 100%
5.2.01.15.001.TRANSPORTE INTERNO 28,867.47 28,867.47 100%
5.2.01.15.002.TRANSPORTE DE PERSONAL 10,900.44 10,900.44 100%
5.2.01.15.003.TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 355.21 355.21 100%
5.2.01.17.001.GASTOS DE VIAJE 29,704.37 29,704.37 100%
5.2.01.18.001.ENERGIA ELECTRICA 5,987.15 5,987.15 100%
5.2.01.18.002.AGUA 10.91 10.91 100%
5.2.01.18.003.TELECOMUNICACIONES 2,334.97 2,334.97 100%
5.2.01.31.001.SUMINISTROS 17,171.23 17,171.23 100%
5.2.01.35.001.SALUD 1,452.39 1,452.39 100%
5.2.01.35.002.SEGURIDAD 13,324.13 13,324.13 100%
5.2.01.35.003.MEDIO AMBIENTE 4,159.28 4,159.28 100%
5.2.01.36.001.OTROS SERVICIOS 3,171.96 3,171.96 100%
81
5.2.02. GASTOS ADMINISTRATIVOS 256,416.22 430,547.03 174,130.81 68%
5.2.02.01.001.SUELDOS Y SALARIOS 154,570.85 214,212.52 59,641.67 39%
5.2.02.02.001.APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 18,780.36 72,764.93 53,984.57 287%
5.2.02.03.001.BENEFICIOS SOCIALES 15,947.81 29,054.80 13,106.99 82%
5.2.02.04.001.OTROS BENEFICIOS 17,247.38 31,647.89 14,400.51 83%
5.2.02.05.001.HONORARIOS PROFESIONALES 6,868.13 2,866.66 - 4,001.47 -58%
5.2.02.08.001.MANTENIMIENTO 302.60 2,854.87 2,552.27 843%
5.2.02.08.002.SUMINISTROS 2,896.04 3,299.48 403.44 14%
5.2.02.09.001.ARRENDAMIENTO INMUEBLES 9,852.50 9,500.00 - 352.50 -4%
5.2.02.09.003.SUBCONTRATACION 3,250.00 3,250.00 100%
5.2.02.14.001.TRANSPORTE INTERNO 5,983.64 10,095.33 4,111.69 69%
5.2.02.14.002.TRANSPORTE DE PERSONAL 9,403.87 6,273.17 - 3,130.70 -33%
5.2.02.14.003.TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 185.60 212.72 27.12 15%
5.2.02.15.001.GASTOS DE GESTION 671.16 1,555.00 883.84 132%
5.2.02.16.001.GASTOS DE VIAJE 3,406.95 4,455.33 1,048.38 31%
5.2.02.17.002.ENERGIA ELECTRICA 155.42 583.08 427.66 275%
5.2.02.17.003.TELECOMUNICACIONES 4,354.84 7,201.09 2,846.25 65%
5.2.02.18.001.NOTARIOS 1,152.28 1,351.54 199.26 17%
5.2.02.19.001.IMPUESTOS 41.22 4,420.66 4,379.44 10625%
5.2.02.19.002.CONTRIBUCIONES 524.09 538.12 14.03 3%
5.2.02.20.001.DEPRECIACIONES 1,756.64 18,507.91 16,751.27 954%
5.2.02.26.001.OTROS SERVICIOS 2,314.85 5,901.93 3,587.08 155%
5.2.03. GASTOS FINANCIEROS - 5,300.84 5,300.84 100%
5.2.03.01.001.INTERESES BANCARIOS 4,891.16 4,891.16 100%
5.2.03.02.001.COMICIONES BANCARIOS 409.68 409.68 100%
PERDIDA DEL EJERCICIO 56,370.22 692,943.62 636,573.40 1129%
El estado de resultados refleja incremento en todas las cuentas porque las

actividades operativas de la empresa se ejecutan en este año. Lo cual se ve
claramente reflejado en el aumento de los costos de producción y gastos
operacionales.
Los ingresos se incrementan de US$ 203,000.00 a US$ 993,794.67 equivalente

al 390% respecto del año 2012.
82
Todos los costos de producción y gastos operacionales se ejecutan en el año
2013 lo cual equivale a un incremente del 100%.
Los gastos administrativos tienen un incremento neto de US$ 174,130.81

equivalente al 68%, los rubros más significativos que se incrementaron
corresponden a la nómina.
INDICES FINANCIEROS
Indicadores de liquidez: permiten medir la capacidad de la empresa para

cubrir sus obligaciones.
Indicadores de liquidez
TABLA N° 12
INDICADOR FORMULA DE CALCULO 2012 2013 EXPRESADO

CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE -99,136.01 -413,328.43 DOLARES
LIQUIDEZ CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE 0.70 0.70 DOLARES
(CAJA BANCOS+INV. TEMPORAL +

PRUEBA ÁCIDA CUENTAS POR COBRAR)/ PASIVO 0.05 0.12 DOLARES
CORRIENTE
83
Capital de trabajo El capital de trabajo que dispone la empresa en el año

2012 es de US$ -99,36.01 y en el año 2013 US$ -413,328.43, es decir que no
cubre sus obligaciones corrientes.
Liquidez corriente en el año 2012 y 2013 la empresa dispone de US$0,70

para cubrir sus pasivos, es decir que por cada dólar de deuda corriente que
posee la empresa, cuenta con US$ 0,70 centavos para cubrirlos.
Prueba ácida Que por cada dólar que posee la empresa como pasivo
corriente, se podría cubrir $ 0 .12 de las obligaciones que conforman dichos
pasivos con los activos más líquidos de la empresa. Con este índice se refleja
claramente la falta de liquidez de la empresa para cubrir sus obligaciones a
corto plazo
Indicadores de actividad:
Indicadores de actividad
TABLA N° 13
ROTACION ACTIVO FIJO VENTAS / TOTAL ACTIVO FIJO PROMEDIO

9.32 9.54 VECES
ROTACION ACTIVO TOTAL VENTAS / ACTIVO TOTAL PROMEDIO

1.47 1.40 VECES
84
Rotación activo fijo
Por cada dólar que la empresa tiene invertido en activo fijo, en el año 2012
se obtiene aproximadamente $US 9.20 y en EL año 2013 US$ 9.54 de
ingresos por ventas.
Rotación activo fijo por cada dólar que la empresa tiene invertido en el
activo total, en el año 2008 se obtiene aproximadamente $ 4.67 dólares y en
año 2009 $ 3.63 de ingresos por ventas.
Indicadores de endeudamiento:
Indicadores de endeudamiento
TABLA N° 14
APALANCAMIENTO FINANCIERO PASIVO TOTAL / PATRIMONIO 5.97 5.58 VECES
ENDEUDAMIENTO TOTAL PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL 120.11% 121.82% %
ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO PASIVO CORRIENTE / ACTIVO TOTAL 120.11% 121.82% %
ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO PASIVO A LARGO PLAZO / ACTIVO TOTAL 0.00% 0.00% %
FINANCIAMIENTO PROPIO PATRIMONIO TOTAL / ACTIVO TOTAL 20.11% 21.82% %
85
Apalancamiento financiero la empresa ha tenido un apalancamiento

financiero en el año 2012 de: 5.97 y en el 2013 de: 5.58 respectivamente, lo
que significa que la empresa está sobre endeudada.
Endeudamiento total el activo de la empresa está financiado por el pasivo en

el año 2012 en un 120.11 y en el año 2013 en un 121.82% lo que significa
que depende totalmente de sus acreedores.
Endeudamiento corto plazo por cada dólar de deuda que la empresa tiene
con sus acreedores en el año 2008 $ 0.48 y en año 2009 $ 0.38 tienen
vencimiento corriente es decir menor a un año.
Indicadores de rendimiento
TABLA N° 15
INDICADOR FORMULA 2012 2013

CALCULO % CALCULO %
UTILIDAD NETA 0.00 0.00

MARGEN UTILIDAD NETA 0.00% 0.00%
VENTAS 203,000.00 993,794.67
VENTAS
ACTIVO TOTAL 203,000.00 993,794.67
ROTACIÓN ACTIVO TOTAL 1.47 1.40
PROMEDIO 138,565.11 707559.5922
ACT TOTAL PROM.

138565.1139 707559.5922
APALANCAMIENTO PATRIMONIO 5.06 2.33
27,385.11 304084.0633
PROMEDIO
RENTABILIDA MARGEN * ROTACIÓN

0.00% 0.00%
SOBREPATRIMONIO * APALANCAMIENTO
86
La empresa no obtuvo un rendimiento financiero, demostrando por
consiguiente que por cada dólar que los accionistas tienen invertido en el
patrimonio de la empresa se genera 0% de rentabilidad en el año 2012 y
2013.
4.2 VERIFICACIÓN DE HIPOTESIS
La verificación de la hipótesis permite presentar los resultados de la

investigación.
La hipótesis nula se formula de tal manera que su rechazo trae la aceptación

de la conclusión deseada.
La hipótesis alternativa representa la conclusión para la que se buscan

evidencias.
4.2.1 Modelo Lógico
Ho: La inadecuada gestión administrativa no es la principal causa de la

disminución de la rentabilidad financiera en la empresa Seismiccorp Service
S.A.
Hi: La inadecuada gestión administrativa es la principal causa de la disminución

de la rentabilidad financiera en la empresa Seismiccorp Service S.A.
87
4.2.2 Comprobación de la hipótesis
Para el objeto de este estudio se realiza el análisis comparativo de los

resultados financieros de las empresas con la competencia.
Impuesto a la Renta Causado
TABLA N° 16
EMPRESA 2013 2012 2011 2010 2009

AREASURVEY DRILLING &
RECORDING SERVICIOS $ 151,620.51
PETROLEROS S.A. $ 64,921.59 $ 109,851.95 $ 1,538.11 $ 143.22
SINOPEC INTERNACINAL
PETROLEUM SERVICE $ 6,722,188.55
ECUADOR S.A. $ 4,589,144.30 $ 3,985,843.97 $ 3,125,342.11 $ 1,680,263.49
BGP ECUADOR CO S.A. $ 2,745,013.61 $ - $ - $ - $ -
DRILLING OVERSEAS INC $ - $ - $ - $ - $ -
SEISMICCORP SERVICE S.A. $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente: Servicio de Rentas Internas (2014)
Tomando como referencia el reporte de sus utilidades tributarias se calcula que

la utilidad del ejercicio obtenido por las empresas de exploración sísmica
durante los últimos 5 años fue el siguiente:
88
Utilidad del Ejercicio
TABLA N° 17
N° EMPRESA 2013 2012 2011 2010 2009

AREASURVEY DRILLING &
RECORDING SERVICIOS
1 PETROLEROS S.A. $ 775,552.48 $ 318,243.09 $ 516,950.35 $ 7,238.16 $ 673.98
SINOPEC INTERNACINAL
PETROLEUM SERVICE
2 ECUADOR S.A. $ 34,384,596.16 $ 22,495,805.39 $ 18,756,912.80 $ 14,707,492.28 $ 7,907,122.31
3 BGP ECUADOR CO S.A. $ 14,040,990.33 $ - $ - $ - $ -
4 DRILLING OVERSEAS INC $ - $ - $ - $ - $ -
5 SEISMICCORP SERVICE S.A. $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente: Servicio de Rentas Internas (2014)
En base al comparativo se puede reflejar que las empresas N° 1 y 2 han tenido

una evolución financiera favorable en los últimos 5 años sus utilidades
obtenidas se han ido incrementando progresivamente.
La empresa N° 3 que tomo como base comparativa por su situación similar con
Seismiccorp Service S.A. que desde el años 2009 a 2012 no obtuvo utilidades,
sin embargo para el año 2013 ha obtenido utilidades por US$ 14,040,990.33 lo
cual es resultado del mejoramiento de la gestión administrativa que les permitió
obtener resultados positivos y mejorar su imagen corporativa al posicionarse
estratégicamente después de Sinopec Internacional que es la empresa líder en
el área de la sísmica.
La empresa N°4 a pesar de que el año anterior se encontraba ejecutando un

proyecto para la empresa estatal Petroamazonas EP en el bloque 31 no se
evidencia una adecuada gestión y de acuerdo a la información reportada no ha
89
generado utilidades en los últimos 5 años. Cabe mencionar que las 5 empresas
indicadas mantuvieron proyectos en ejecución en el año 2013.
Valor Económico Agregado
TABLA N° 18
CALCULO DE LA INVERSION EN ACTIVOS
INVERSIÓN EN ACTIVOS = ACTIVO TOTAL - PASIVO SIN COSTO

INVERSIÓN EN ACTIVOS = 607,807.27
CALCULO DEL COSTO PONDERADO DE CAPITAL
PORCENTAJE COSTO COSTO

FUENTE SALDO
PARTICIPACIÓN FINANCIERO PONDERADO
PASIVO CON COSTO 772,676.96 75.66% 5.19% 3.93%
PATRIMONIO 248,513.84 24.34% 8.19% 1.99%

TOTAL 1,021,190.80 100.00% 5.92%
COSTO PONDERADO CAPITAL = 60,455.22

CONCEPTO VALORES
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 0.00
(+) GASTOS FINANCIEROS 5,300.84
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS + G. FINANCIEROS 5,300.84
(-) COSTO PONDERADO DE CAPITAL 60,455.22
VALOR ECONÓMICO AGREGADO -55,154.38
Fuente: Estados Financieros ( 2013)
De igual manera para la verificación de la hipótesis, la inadecuada gestión

administrativa es la principal causa de la disminución de la rentabilidad
financiera en la empresa Seismiccorp Service S.A. esta se ve reflejada en los
resultados negativos de US$56,370.22 para el año 2012 y US$ 636,573.40
para el año 2013, lo que determina que la inversión realizada por los
accionistas no está obteniendo los réditos esperados, pues si invirtieran en el
mercado financiero obtendrían una rentabilidad del 5.19% sin riesgo de la
90
inversión como la realizan al mantener acciones en la compañía Seismiccorp
Service S.A.
4.2.3 Regla de decisión
En base a los aspectos analizados para la comprobación de la hipótesis se

puede aceptar la hipótesis alternativa y concluir que la inadecuada gestión
administrativa es la principal causa de la disminución de la rentabilidad
financiera en la empresa Seismiccorp Service S.A.
91
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
• Las personas encargadas de la administración de la empresa no aplican

indicadores de gestión que permitan medir los objetivos y estrategias a
largo plazo y que los mismos se encuentren bien estructurados para su
aplicación.
• La evaluación del desempeño empresarial no es adecuada y afecta a la

rentabilidad de la empresa.
• Las funciones y responsabilidades que le corresponden a cada área no son

reportadas a la Gerencia General y en varias áreas no se cumplen y estas
son transferidas a otros departamentos aumentando su carga laboral,
generando malestar en el personal pues cada área debe asumir sus tareas
y responsabilidades y cumplirlas a satisfacción.
• Los balances de la empresa presentan pérdidas considerables que no son

tomadas en cuenta para la toma de decisiones.
• La empresa se encuentra por debajo del nivel de crecimiento de la industria
en comparación con los resultados financieros obtenidos por la
competencia.
92
• El control en las diferentes áreas de la empresa no es integral porque los
procesos administrativos no se encuentran definidos por escrito dentro del
plan de la administración actual lo cual genera que cada uno trabaje de
acuerdo a su criterio.
5.2 RECOMENDACIONES
• Aplicar un modelo de gestión administrativa que permita establecer

mecanismos de control para un manejo eficiente de los recursos humanos,
materiales y sobre todo financieros que le permitan maximizar la
rentabilidad de la empresa para beneficio de sus accionistas, trabajadores,
proveedores y clientes.
• Establecer indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos y

estrategias porque en base a ellos se puede detectar falencias que se
pueden corregir de manera oportuna.
• Establecer un control integral mediante la evaluación del desempeño en

cada proceso y así poder tomar las decisiones más acertadas para
posicionar a la empresa en un mejor nivel.
• Capacitar continuamente al personal para obtener un desempeño adecuado

así como el cumplimiento a cabalidad de sus funciones asignadas, con la
finalidad de trabajar en conjunto para una gestión eficiente.
• Efectuar una evaluación permanente mediante indicadores financieros para

la toma de decisiones y así poder contar con una herramienta de soporte
empresarial para mejorar su desarrollo económico.
93
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
6.1 DATOS INFORMATIVOS
Titulo
La gestión administrativa y su impacto en la rentabilidad financiera de la

empresa SEISMICCORP SERVICE S.A.
Institución Ejecutora
Empresa Seismiccoorp Service S.A.
Beneficiarios
Los beneficiarios de esta investigación están conformados por:
94
Los accionistas porque ellos están interesados en mejorar cada uno de los
procesos administrativos que generarán mayor rentabilidad.
Las gerencias y administradores porque ellos necesitan integrar la información

para una toma de decisiones adecuada y un manejo eficiente de nuevos
proyectos.
Los trabajadores al ser partícipes de las utilidades que se obtengan y de la

estabilidad laborar al tener una mejor organización y finalmente los
proveedores en el pago oportuno de sus bienes y servicios prestados.
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Dirección: Pasaje Manuel Sáenz N36-58 y Germán Alemán
Tiempo estimado para la ejecución: La ejecución de la propuesta se lo

establecerá en el segundo semestre del año 2013 y primer trimestre del año
2014.
Equipo Responsable: La responsabilidad y el direccionamiento de la presente

propuesta serán por la investigadora y por el área administrativa financiera de
la empresa.
95
COSTOS
TABLA N° 19
RUBRO DE GASTOS VALOR
FASE I
ASESOR $ 3,000.00
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION $ 500.00
FASE II
DIFUSIÓN $ 500.00
CAPACITACIÓN $ 1,500.00
FASE III
EVALUACIÓN
TOTAL $ 5,500.00
Fuente: Investigación de campo (2014)
Elaborado por: ARIAS, Mercedes (2014)
6.2 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
El estudio de la problemática permite identificar que actualmente en la empresa

no se aplica una gestión administrativa adecuada que permita medir su
desempeño de una forma integral y que promueva en cada departamento un
trabajo organizado y en equipo para alcanzar los objetivos de la empresa,
obtener resultados financieros positivos y por ende posicionarse en la industria
Por este motivo se propone diseñar un modelo de gestión administrativa para
mejorar la rentabilidad financiera de la empresa.
96
A continuación se referencia investigaciones con propuestas similares:
Juan Cansignia en su tesis de grado sobre “Diseño estratégico de gestión

administrativa financiera para el desarrollo de las pequeñas empresas, aplicado
a “Distribuidora La Unión” (2012: 201) señalan las siguientes conclusiones:
• Las pequeñas empresas comerciales tienen una gran importancia en

la generación de empleo y una gran participación en el producto
interno, por lo que existe un gran potencial para emprender con
nuevas empresas el gobierno han dado facilidades y están
respaldando el emprendimiento.
• El análisis situacional realizado a Distribuidora la Unión indica que
existen grandes oportunidades y fortalezas, pero así también
amenazas y debilidades, por lo que la optimización y minimización de
los mismos solo se puede dar con un adecuado diseño de gestión
estratégica.
• Tomando como punto de referencia la información proporcionada por
las matrices IE, así como el propio conocimiento de la situación
actual de la empresa, dentro de las diferentes alternativas
estratégicas existentes, se han seleccionado las “ofensivas o de
crecimiento”, por ser las que más se adaptan a la esencia misma de
Distribuidora la Unión.
• La matriz IE, refleja que actualmente el escenario externo e interno
para “Distribuidora La Unión” es favorable por lo que se han definido
estrategias de persistir en el mercado con miras a lograr un
crecimiento en el mediano y largo plazo mejorando la infraestructura,
y los procesos internos. El Diseño de gestión estratégica propuesto,
ha permitido delinear el rumbo de la empresa hacia una participación
más activa y fundamentada en la ciencia de la administración.
97
• Del análisis interno se pudo observar que no existe un manual de
funciones, procedimientos o que este documentado lo que ha
ocasionado que las actividades no se cumplan con eficiencia.
• Los planes de acción o planes operativos determinados permitirán el
cumplimiento de los objetivos propuestos para las diferentes
unidades de tiempo.
• Los Organismos de Control tienen una gran importancia en las
actividades de las empresas, permiten identificar las disposiciones
legales, el incumplimiento de uno de ellos puede convertirse en una
amenaza para el funcionamiento de la empresa. Esto tendía
impactos tanto internos como externos. El control interno constituye
un pilar fundamental en todo tipo de empresa ya sea desde la más
pequeña hasta las más complejas es la máxima autoridad la
responsable de implantar un sistema que termita proteger,
salvaguardar los bienes, para evitar fraudes o errores.
Verónica Lalangui en su tesis de grado “Implantación de procesos

administrativos y financieros para mejorar la gestión de la empresa
Multiservicios TECCNT S.A. dedicada a brindar servicios de mantenimiento y
reparación de redes telefónicas” (2012: 201) indica las siguientes
conclusiones:
• La empresa ha pasado por muchas etapas críticas en el ámbito

administrativo y financiero, es por eso que se ha propuesto en esta
investigación implementar procedimientos administrativos financieros
para un mejor funcionamiento en cada una las áreas.
• La empresa MULTISERVICIOS TECCNT S.A. no tiene una
estructura definida, por lo que las personas que elaboran en la misma
no tienen claras sus funciones, ya que el organigrama funcional no es
claro ni completo.
98
• No cuenta con procedimientos administrativos ni financieros por que
las actividades que las personas cumples no son las correctas y no
contribuyen a la fácil y rápida toma de decisiones.
• En la empresa MULTISERVICIOS TECCNT S.A. no se encuentran
definidas las funciones que tienen que cumplir cada empleado de
igual manera la falta de procedimientos administrativos y financieros
ocasiona problemas en la institución ya que sus obligaciones y
deberes lo realizan a criterio personal, por lo que es necesario que
dichos procedimientos se encuentren plasmados para que cada
persona sepa cómo actuar y como desempeñar ante cualquier
problema y en el momento que requiera.
• La estructura orgánica no definida ocasiona que los empleados
dupliquen su trabajo y la falta de procedimientos ocasiona de que las
autoridades no puedan tomar decisiones correctas de acuerdo al
estado de la empresa.
Ruth Gutiérrez en su tesis de grado sobre “La propuesta de un plan de gestión

administrativa, financiera y operativa para el Auto Gut Mecanicentro” (2012:
270-271) señala las siguientes conclusiones:
• El análisis de los procesos para cada uno de los productos que tiene
la empresa ha permitido llegar a una evolución y diagnóstico de la
situación actual de la microempresa estos datos sirven para tomar en
cuenta los diferentes puntos primordiales que se requieren invertirse
en la elaboración de la propuesta de mejora.
• En la parte administrativa se encontraron varios errores que por falta
de organización, comunicación y sobre todo de un software para a
administración correcta de la base de datos que debería tener este
negocio, por lo que se ha visto la necesidad de proponer un sistema
integrado WiSe y así tener un mejor manejo de la microempresa en
todas sus aéreas. La estructura de la oficina administrativa se
99
encontró con un espacio muy reducido para el personal que se
encuentra laborando por lo que se ha propuesto la construcción de
una nueva oficina para brindar una mejor atención de los clientes y
adecuado clima laboral.
• No existe un manual de funciones de los empleados y una estructura
organizacional por lo que no tiene claro cuáles son sus actividades
como también existe duplicidad de funciones y autoridad por el
personal más antiguo, se ha propuesto una estructura organizacional
y las funciones para el personal de la microempresa.
• Para la entrega de los vehículos como para el estacionamiento se ha
encontrado un inconveniente debido al espacio reducido, por lo que
se ha visto la necesidad de arrendamiento de un parqueadero.
• En las aéreas operativas se encontró la falta de equipos para realizar
trabajos que actualmente se tercerizan ocasionando demora en la
reparación y con ello generando tiempos muertos por lo que se ha
propuesto la adquisición de nuevos equipos, herramientas y la
ubicación adecuada de estos y los existentes.
6.3 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación es de gran importancia porque permitirá establecer

en la empresa una adecuada gestión administrativa para la aplicación de
procesos organizacionales efectivos, un control eficiente de los recursos
materiales, humanos y financieros, liderazgo participativo de los
administradores, compromiso de todo el personal hacia el logro de los objetivos
y el fortalecimiento de la empresa con el fin de obtener e incrementar la
rentabilidad financiera.
También se establecerá la aplicación de las herramientas de gestión

administrativa como la planificación estratégica, indicadores de desempeño y
100
calidad que promuevan el desarrollo de la empresa y que se constituyan en
instrumento de apoyo para el control de las actividades que permitan a la
empresa se competitiva y reconocida en la industria.
La gestión administrativa adecuada permitirá un eficiente desarrollo

organización y financiero, disponer de información oportuna y que dicha
información sea bien utilizada para que los accionistas y administradores
conozcan de forma clara cómo se desarrollan las actividades y que se
encaminan al logro de sus objetivos, lo cual es realizable si cada uno de los
integrantes trabajan en equipo para poder generar un cambio en la empresa y
por ende mejorar la rentabilidad financiera de la misma.
6.4 OBJETIVOS
6.4.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión administrativa para el mejoramiento de la

rentabilidad financiera de la empresa Seismiccorp Service S.A.
6.4.2 Objetivos Específicos
• Examinar la situación actual de la empresa para la implementación de

alternativas de mejoramiento continuo.
• Determinar objetivos, metas y estrategias en la empresa para la generación

de resultados eficientes.
101
• Plantear la estructura de un modelo de gestión administrativa con base en
los lineamientos de la administración estratégica para la empresa
Seismiccorp Service S.A.
6.5 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
Es factible implementar un modelo de gestión administrativa para mejorar la

rentabilidad financiera de la empresa en base a los factores fundamentales que
se detallan a continuación:
6.5.1 Factibilidad Tecnológica
Seismiccorp Service S.A. posee el equipo tecnológico requerido para la

aplicación de la presente propuesta.
6.5.2 Factibilidad Organizacional
La propuesta es viable para su aplicación mediante la mejora de los procesos y

la implementación de las herramientas administrativas que permitan dirigir la
empresa de manera más eficiente.
Tanto la administración actual como el personal que labora en la empresa

están dispuestos a participar activamente en todos los procesos para permitir
que la empresa alcance sus objetivos.
102
6.5.3 Factibilidad Económica
Los accionistas están dispuestos a proporcionar los recursos económicos

necesarios para poner en marcha el funcionamiento de la propuesta planteada
por la necesidad urgente de efectuar los cambios propuestos para mejorar los
procesos y alcanzar los beneficios que la empresa espera obtener mediante su
implementación.
6.5.4 Factibilidad Legal
No existen limitaciones para el desarrollo de la propuesta presente.
6.5.5 Factibilidad Social
Mediante la aplicación de un modelo de gestión administrativa eficiente que

permita mejorar la rentabilidad financiera, aplicar procesos establecidos y con
la toma de decisiones adecuadas, que permitan controlar sus costos, gastos,
cada proceso de la prestación de sus servicios y la prevención de pérdidas o
situaciones que pongan en riesgo su desarrollo financiero.
La empresa podrá ofrecer mejores servicios con costo competitivos a sus

clientes, estabilidad laboral, mejores beneficios a sus colaboradores, confianza
y pagos oportunos a sus proveedores.
De esta manera se aportaría sustentablemente a la economía del país.
103
6.6 FUNDAMENTACIÓN
6.6.1 MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Según (Hill y Jones, 2009: 10-11), la planeación estratégica formal consta de
cinco pasos principales:
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la
organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las
oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas
estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas
principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un
modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias.
La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y

después seleccionar las estrategias adecuadas constituye la formulación
estratégica. Por el contrario, como se observó antes, la implantación
estratégica implica poner en práctica las estrategias (o el plan). Esto
incluye actuar de conformidad con las estrategias de la compañía
elegidas en los niveles corporativo, de negocio y de funciones, asignar
tareas y responsabilidades a los administradores (normalmente a través
del diseño de la estructura de la organización), otorgar recursos (entre
104
ellos capital y efectivo), establecer objetivos a corto plazo y diseñar los
sistemas de control y de recompensa de la organización.
Estas medidas se presentan en la figura 1.5. Cada medida propuesta en

la figura 1.5 constituye un paso secuencial del proceso de planeación
estratégica. En el paso 1, cada ronda o ciclo de este proceso comienza
con una declaración de la misión corporativa y las principales metas de
la organización. Esta declaración se conforma de acuerdo con el modelo
de negocio de la compañía.
La declaración de la misión es anterior a la creación del pensamiento

estratégico: análisis externo, análisis interno y opción estratégica. El
proceso de preparación de estrategias concluye con el diseño de la
estructura organizacional y la cultura, de y los sistemas de control para
implantar la estrategia que elija la organización.
De acuerdo a (Thompson, 2007: 19- 20), elaborar y ejecutar estrategias son:
Las bases de la administración de una empresa:
El proceso administrativo de elaborar y ejecutar la estratégica consta de

cinco fases interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa

necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura
tecnología de producto/mercado/cliente.
2. Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el
desempeño y el progreso de la empresa.
105
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la
empresa por el curso estratégico que trazó la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la
dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo
con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las
nuevas ideas y las oportunidades.
6.6.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Hill y Jones (2009: 4-6) definen a la administración estratégica, liderazgo

estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior como:
Liderazgo Estratégico.- Al liderazgo estratégico le corresponde

manejar el proceso de preparación de estrategias para elevar el
desempeño de una compañía, lo cual incrementa el valor de la empresa
para sus propietarios y sus accionistas. Para aumentar el valor para los
accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que
incrementen la rentabilidad de la compañía y aseguren el crecimiento de
las ganancias. Para ello, una compañía debe ser capaz de superar a sus
competidores, esto es, debe tener una ventaja competitiva.
El valor para el accionista.- Se refiere al rendimiento que obtienen los

accionistas por la compra de acciones de una compañía. Este
rendimiento proviene de dos fuentes: a) la plusvalía del capital que se
refleja en el valor de las acciones de la compañía y b) el pago de
dividendos.
106
Desempeño superior.- Maximizar el valor para el accionista es el
objetivo principal de las compañías que generan utilidades por dos
razones: la primera es que los accionistas proporcionan a las empresas
el capital de riesgo que permite a los administradores adquirir los
recursos necesarios para producir y vender bienes y servicios. El capital
de riesgo es aquel que una compañía no puede recuperar si fracasa o
quiebra. Por lo tanto, los accionistas no aportan capital de riesgo a
menos que consideren que los administradores están comprometidos en
la búsqueda de estrategias que les den un buen rendimiento del capital
invertido. La segunda razón es que los accionistas son los propietarios
legales de una corporación y, por lo tanto, sus acciones representan un
derecho sobre las ganancias generadas por una compañía. Por ende,
los administradores tienen la obligación de administrar dicho rendimiento
de manera que se maximice el valor para el accionista. Desde luego los
administradores deben tener la responsabilidad legal, ética y social de
trabajar para maximizar el valor para los accionistas. Una forma de medir
la rentabilidad de una compañía es mediante el rendimiento que se
obtiene del capital invertido en la empresa. El crecimiento de la utilidad
de una compañía se puede medir por medio del incremento de la utilidad
neta al cabo del tiempo.
Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compañía.- Los

administradores no toman decisiones estratégicas en el vacío
competitivo. Sus compañías compiten con otras por los clientes. La
competencia es un proceso de muchas caídas en el que sólo las más
eficientes y eficaces vencen. Es una carrera interminable. Para
maximizar el valor para el accionista, los administradores deben formular
e implantar estrategias que permitan a su compañía superar a las
rivales, lo que les da una ventaja competitiva. Se dice que una compañía
tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos
clientes. Cuanto más alta sea su rentabilidad en relación con la de los
107
rivales, mayor será la ventaja competitiva. Una compañía tiene una
ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten
mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios años.
Si una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida, es probable

que gane participación de mercado de sus rivales y, por ende, sus
utilidades crezcan con más rapidez que las de éstos. Por lo tanto, la
ventaja competitiva también conduce a un mayor crecimiento de las
utilidades comparado con las que ofrecen los competidores.
Un modelo de negocio.- Es el concepto de los administradores sobre la

forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compañía debería
combinarse en forma congruente para que dé a la organización la
oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y
crecimiento superiores de las ganancias. Un modelo de negocio abarca
la totalidad de procedimientos mediante los cuales la compañía:
• Selecciona a sus clientes

• Define y diferencia sus ofertas de productos
• Crea un valor para sus clientes
• Adquiere y conserva clientes
• Produce bienes o servicios
• Reduce los costos
• Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
• Organiza actividades internas
• Coordina sus recursos
• Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
108
6.7 MODELO OPERATIVO DE EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA
El modelo operativo de la propuesta se desarrollará de la siguiente manera:
6.7.1 DIAGNOSTICO ACTUAL
Descripción de la empresa
Razón Social: Seismiccorp Service S.A.
RUC: 1792291011001
Sector económico: Servicios Petroleros (Exploración Sísmica)
Seismiccorp Service S.A. es una empresa constituida legalmente el 10 de

septiembre de 2010, actualmente cuenta con su domicilio en la ciudad de
Quito-Ecuador, su actividad principal es la prestación de servicios en la
industria de hidrocarburos, realiza trabajos de Prospección Sísmica que
consiste en la búsqueda de yacimientos de hidrocarburos con métodos
geológicos y sísmicos.
A continuación se muestran los proyectos adjudicados de los últimos años y los

clientes por servicio prestado, principales competidores y principales
proveedores:
109
CLIENTES / PROYECTOS ADJUDICADOS
TABLA N° 20
CLIENTE SERVICIO
SEISMIC & DRILLING SERVICES
SISMICA 3D
(COLOMBIA)
SEISMIC & DRILLING SERVICES

SISMICA 3D
(COLOMBIA)
SERVITOTAL (COLOMBIA) SISMICA 3D
CONSORCIO PETROLERO PALANDA

SISMICA 3D
YUCA SUR (ECUADOR)
AGENCIA NACIONAL DE
SISMICA 2D
HIDROCARBUROS (COLOMBIA)
STAATSOLIE SISMICA 2D
Proveedores
La empresa cuenta con varios proveedores de bienes y servicios para los

distintos equipos y materiales que se utilizan en la ejecución de proyectos.
Los proveedores principales se indican a continuación:
110
PRINCIPALES PROVEEDORES
TABLA N° 21
PROVEEDOR PRODUCTO/SERVICIO
ARCOS GALLARDO KATIA ENRIQUETA IMPLEMENTOS PARA CAMPAMENTOS
BALCAZAR CAMPOVERDE WILFRIDO JOSE IMPLEMENTOS PARA CAMPAMENTOS
CRUZ GALARZA SAYDA MIREYA IMPLEMENTOS PARA CAMPAMENTOS
FULL STEEL ACEROS INDUSTRIALES S.A. IMPLEMENTOS PARA CAMPAMENTOS
GEODRILLING SERVICES CIA LTDA IMPLEMENTOS PARA CAMPAMENTOS
GUAIGUA ASIMBAYA ROCIO SOLEDAD MUEBLES DE OFICINA
MASTER PC CIA. LTDA. EQUIPOS DE COMPUTACION
VELASCO ESPINOZA LUIS ALBERTO SUMINISTROS OFICINA
RUIZ CAJAS ALEXANDER BLADIMIR EQUIPOS SEGURIDAD INDUSTRIAL

COMPAÑÍA TECNICA MIRANDA COTECMI CIA
EQUIPO DE TOPOGRAFIA-GPS
LTDA
TEVIASA TELECOMUNICACIONES S.C.C. EQUIPOS DE COMUNICACIONES
TURISVISION PALACIOS TICKETS AEREOS
CASTILLO CAMPOVERDE EVITA YANINA EQUIPOS SEGURIDAD INDUSTRIAL
QBC SEGUROS COLONIAL POLIZAS DE SEGUROS
STARGROUP CIA. LTDA. PUBLICIDAD
EMPRESA NACIONAL DE EXPLOSIVOS C.A EXPLOSIVOS
ANDRADE CHAVEZ CLAUDIO GUSTAVO MATERIALES DE FERRETERIA
111
Diseño Organizacional.- El tipo de diseño organizacional que tiene la empresa se presenta a continuación.
ORGANIGRAMA QUITO
GRAFICO N° 5
Fuente: Seismiccorp Service S.A. (2013)

112
ORGANIGRAMA DE CAMPO
GRAFICO N° 6
113
Estructura financiera
ESTRUCTURA FINANCIERA
GRÁFICO N° 7
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
OTROS ACTIVOS
PATRIMONIO
En base al análisis efectuado se ha identificado que la empresa no cuenta con una

gestión administrativa integral lo cual no le permite aprovechar los recursos
empresariales que posee y por tanto afecta la rentabilidad financiera, poniendo en
riesgo su permanencia en el mercado.
La problemática se ha ocasionado porque la estructura de gestión administrativa no

es adecuada, no tiene metas definidas, ni estrategias que dirijan sus actividades
administrativas y operativas limitando de esta manera su proyección y desarrollo en
114
el sector en el que se desenvuelve, pierde competitividad, pone en riesgo su
evolución y afianzamiento en el mercado y por ende su desarrollo financiero.
Para superar las falencias descritas anteriormente se ha propuesto el diseño de un

modelo de Gestión Administrativa para mejorar la rentabilidad financiera de la
empresa que se desarrolla en las siguientes fases.
6.7.2 MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA
Se propone el diseño un modelo de gestión administrativa para mejorar la

rentabilidad financiera de la empresa.
Misión
Según (Hill Y Jones, 2009: 11), la misión describe ¿qué hace la compañía? En
esencia, la definición responde a estas preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál
será? ¿Cuál debe ser? El primer componente del proceso de administración
estratégica es declarar la misión organizacional, la cual debe proporcionar la
estructura o el contexto dentro del cual se formularán las estrategias. Una
declaración de misión contiene cuatro componentes: la expresión de la razón de ser
de una compañía u organización —el motivo de su existencia— que normalmente se
conoce como misión; la declaración de algún estado futuro deseado, por lo regular
conocido como la visión; la manifestación de los valores clave que la organización se
compromete a respetar, y una declaración de las principales metas.
115
PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN
TABLA N° 22
ACTUAL PROPUESTA
Contribuir al desarrollo del país mediante la

Proporcionar a nuestros clientes un servicio
operación eficiente, sustentable y segura de
con altos estándares de calidad acorde a las
los campos petroleros satisfaciendo las
necesidades de la industria petrolera, a través
necesidades de nuestros clientes mediante
de una operación eficiente, segura y un manejo
estudios de adquisición sísmica en 2 y 3 D,
sustentable para la conservación del medio
utilizando métodos, equipos y con el aporte de
ambiente, mediante la utilización de métodos
personal calificado. Generando el máximo
óptimos, equipos especializados y bajo la
beneficio al entorno social, económico y a la
supervisión de personal calificado.
conservación del medio ambiente
VISIÓN
Según (Hill y Jones, 2009: 14), la visión de una compañía expone cierto estado
futuro deseado; expresa, con frecuencia a grandes rasgos, lo que la compañía trata
de alcanzar.
116
PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN
TABLA N° 23
ACTUAL PROPUESTA
Ser reconocidos en el sector petrolero como la
empresa líder ecuatoriana en la exploración de
campos hidrocarburíferos por la calidad de
nuestros servicios, garantizando excelencia,
profesionalismo y confiabilidad, superando las Ser la empresa ecuatoriana líder del área de
expectativas de nuestros clientes. Ofreciendo a exploración, explotación y servicios
nuestro talento humano el apoyo y complementarios en la industria petrolera.
capacitación necesario para su desarrollo
profesional dentro de la organización.
VALORES
Según (Hill y Jones, 2009: 14), los valores de una compañía establecen la forma en
que los administradores y empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios
y el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre
su misión. En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento
dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la cultura organizacional
de una compañía.
117
PLANTEAMIENTO DE LOS VALORES
TABLA N° 24
ACTUAL PROPUESTA
Ética.- Llevar a cabo nuestras actividades
Satisfacción de los Clientes.- Superar las empresariales con transparencia, respeto a las
expectativas de nuestros clientes a través de leyes y cumplimiento de nuestras obligaciones
mejoras continuas en calidad, servicio, y compromisos.
productividad y el cumplimiento de
cronogramas.
Excelencia.- Orientar nuestro trabajo mediante

la aplicación de las mejores prácticas
Valor a los Accionistas.- Exceder la mediana empresariales, responsabilidad social y con el
de retorno sobre inversiones y utilidades al uso eficiente de los recursos.
final de los periodos.
Responsabilidad y Compromiso.- Ser

Tecnología.- Aplicar la tecnología más responsables con nuestros empleados, con la
avanzada a nivel mundial a nuestros comunidad, con el medio ambiente y con el
productos, procesos y servicios. entorno que nos rodea.
Desarrollo.- Crecer basándonos en el Satisfacción de los Clientes.- Superar las

desarrollo de nuestros negocios existentes. expectativas de nuestros clientes, mediante
una alta productividad, cumplimientos de
cronogramas y calidad en el servicio.
Medio Ambiente y Seguridad.- Nos
comprometemos a usar todo tipo de recursos
con un mínimo impacto medioambiental, la Desarrollo.- Crecer financiera y
seguridad y salud de la población en general operacionalmente, aprovechar oportunidades y
es un factor importante para SCS Ecuador. generar negocios innovadores que permitan
exceder la tasa de retorno esperada sobre
nuestras inversiones.
118
OBJETIVOS
Obtener una rentabilidad en el periodo año 2014 y mantenerla en el largo plazo.
Alcanzar una mayor participación de mercado en la industria petrolera.
METAS
De acuerdo con (Hill y Jones, 2009: 15) Una meta es un estado futuro deseado,
preciso y medible que intenta alcanzar una compañía. En este contexto, el propósito
de las metas es especificar con precisión lo que debe hacer una compañía si quiere
concretar su misión o visión.
PLANTEAMIENTO DE LAS METAS
TABLA N° 25
ACTUAL PROPUESTA
Implementar estrategias administrativas
para alcanzar el mejor desempeño
empresarial.
Maximizar la rentabilidad y mantener un

crecimiento sostenido de las utilidades, en
base al control y monitoreo de costos y
gastos.
Disminuir los costos operacionales en un

15% y gastos administrativos en un 10%
119
mediante la aplicación de herramientas
financieras.
Implementar un plan de capacitación para

el personal técnico y administrativo con la
finalidad de incrementar la productividad
de los empleados.
Obtener las certificaciones de calidad y

seguridad exigidas en la industria para
posicionarnos en el mismo o mejor nivel
que nuestra competencia.
Análisis FODA y modelo de negocio
De acuerdo con (Hill y Jones, 2009: 18), el siguiente componente del pensamiento
estratégico implica generar un conjunto de alternativas estratégicas u opciones de
estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las debilidades internas de la
compañía y sus oportunidades y amenazas externas.
120
Matriz FODA
TABLA N° 26
FORTALEZAS OPORTUNDADES
Experiencia comprobada en el manejo efectivo de
las operaciones de Prospección Sísmica Incremento de licitaciones para proyectos de
Profesionales que poseen más de 10 años de exploración sísmica
experiencia.
Equipos para el desarrollo de sus operaciones Expansión a nivel internacional
Manejo eficaz en la movilización y desmovilización

Alianzas estratégicas con socios internacionales
de campamentos.
Al ser compañía sea 100% ecuatoriana puede

Buen manejo de la relación con el cliente. beneficiarse al formar parte de "Consume lo
Nuestro Primero Ecuador".
DEBILIDADES AMENAZAS
Gestión administrativa deficiente Competencia con empresas de mayor trayectoria
Costos de operación elevados Factores políticos, legales
Planeación financiera limitada Alta rotación del personal
Falta de comunicación bidireccional entre mandos

medios, gerencias y empleados
Falta de capacitación constante e implementación

de incentivos al personal
121
Definición de industria
Tomando como referencia a (Hill Charles, Jones Gareth, 2009: Pág. 43) Una
industria se puede definir como un grupo de compañías que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, que satisfacen las mismas
necesidades básicas de los clientes.
PRINCIPALES COMPETIDORES
TABLA N° 27
PRINCIPALES COMPETIDORES
RAZON SOCIAL LOGO PRINCIPALES SERVICIOS
AREASURVEY
DRILLING &
SERVICIOS RELACIONADAS
RECORDING
CON LA EXTRACCIÓN DE
SERVICIOS
PETRÓLEO Y GAS
PETROLEROS S.A.
SINOPEC
PROSPECCIÓN SÍSMICA
INTERNATIONAL
EXPLORACIÓN GEOFÍSICA
PETROLEUM
PROSPECCIÓN MINERA
SERVICE ECUADOR
S.A.
BGP ECUADOR CO
S.A.
DRILLING
OVERSEAS INC
122
Análisis de los ciclos de vida industriales
De acuerdo con (Hill y Jones, 2009: 60) Un determinante importante de la potencia

de las fuerzas competitivas en una industria (y por ende de la naturaleza de las
oportunidades y amenazas) son los cambios que ocurren al cabo del tiempo.
En este aspecto la empresa se desenvuelve en una industria en crecimiento por las

reservas de petróleo existentes en el mundo.
RESERVAS DE PETROLEO EN EL MUNDO (BARRILES)
Gráfico N° 8
Fuente: Boletín de estadísticas anuales OPEC (2013)
Elaborado por: OPEC (2013)
123
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Tabla N° 28
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Competidores potenciales son las compañías que
actualmente no rivalizan en una industria
pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden:
1) El riesgo de que entren Existen empresa grandes y pequeñas que prestan sus
nuevos competidores servicios en las diferentes áreas requeridas por la
industria petrolera: Nuestros competidores potenciales
serían las grandes empresas que la contar con la
tecnología, solvencia económica y experiencia para
participar en todas las fases de la industria.
Lucha competitiva entre

compañías de una industria para ganar participación de
mercado.
2) La intensidad de la rivalidad
entre las compañías La rivalidad intensa que existe actualmente entre las
establecidas en una industria empresas de la industria se ha basado en la reducción los
precios para ganar las licitaciones, sin embargo el
incremento de los costos recorta las ganancias de esta
área de la industria.
Capacidad para negociar la disminución de los precios que

cobran las compañías en la industria o de aumentar los
costos de éstas demandando una mejor calidad de
producto y servicio.
3) El poder de negociación de Obtener acuerdos contractuales para mejorar el precio del

los compradores. servicio en base a la propuesta de un servicio de mayor
calidad con tecnología de punta. Cumplimiento de
cronogramas de trabajo para el cobro oportuno del
servicio y evitar demoras. Considerando en la Industria el
cliente tiene el poder de establecer el plazo de pago a sus
contratistas.
124
Capacidad de éstos para aumentar los precios de los
insumos o elevar de otro modo los costos de la industria.
Manejar una negociación de ganar-ganar con la obtención

4) El poder de negociación
de descuentos en precios en base a pedidos planificados
delos proveedores
con anticipación y acuerdos de pago parciales en tiempos
no tan reducidos, para que tanto la empresa como sus
proveedores cuenten con el capital de trabajo adecuado
para su operación.
La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza

competitiva poderosa porque limita el precio que
pueden cobrar las compañías de una industria por su
producto y, por consiguiente, la rentabilidad de la
5) La cercanía de los sustitutos industria.
para los productos que ofrece
una industria. En el caso de esta área de la industria actualmente no
existen productos sustitutos, sin embargo en no podemos
descartar que el mismo servicio que presta la empresa
pueda realizarse a futuro con nuevas tecnologías que no
poseemos.
Estas son compañías que venden productos que agregan

valor a los productos (los complementan) que elaboran
otras compañías que operan en una industria porque
cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de
La sexta fuerza:
los clientes.
las complementarias
Las empresas complementarias para el servicio que
prestamos son las que realizan el análisis y la
interpretación los datos sísmicos.
Fuente: HILL y JONES Administración Estratégica (2009)
125
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
Tomando como referencia a (Hill y Jones, 2009: 19) La implantación estratégica

incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin de implantar
un plan estratégico general en toda la organización. La implantación estratégica
también implica el diseño de la mejor estructura organizacional, la cultura superior y
los mejores sistemas de control a fin de poner en práctica la estrategia que se eligió.
Además, los administradores de alto nivel necesitan aplicar un sistema de gobierno
para asegurar que todos los integrantes de la organización se conduzcan de manera
que sea congruente no sólo con la maximización de la rentabilidad y el crecimiento
de las utilidades, sino que también sea legal y ética.
Estrategia elegida:
Liderazgo en costos: mejorar el rendimiento financiero de la empresa mediante la

reducción de costos:
Actividades para mejorar la estructura de costos:
• Compras con precios más bajos a proveedores locales e internacionales.

• Control presupuestario de los costos por cada departamento
• Productividad laboral (incentivos por desempeño)
• Contratación de personal calificado extranjero por contratos civiles (representa
una disminución los costos por beneficios sociales).
126
• Adquisición de equipos nuevos (topografía perforación y registro) representa una
inversión mayor pero en el largo plazo reduce costos de mantenimiento y se
cuenta con la el equipo de inmediato y no dependemos de la disponibilidad de
renta en el mercado.
Mejorar los ingresos:
Actividades para mejorar los ingresos:
• Obtener nuevos contratos, el Gerente General y el Asesor de negocios se

movilizan constantemente dentro y fuera del país para gestionar la obtención de
nuevos contratos.
• Realizar alianzas estratégicas con las empresas reconocidas local e

internacionalmente que realizan la interpretación de los datos sísmicos para
gestionar la obtención de contratos conjuntamente.
• Planificación, seguimiento y control de las actividades de operaciones mediante

reuniones semanales.
Ventaja competitiva, Creación de valor y Rentabilidad
De acuerdo con (Hill y Jones, 2009: 77-79), una compañía tiene una ventaja
competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de las
otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida
cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios años.
127
Se plantea trabajar en conjunto con todas las áreas de la empresa a fin de alcanzar
la eficiencia en la implantación estratégica.
FUNCIONES DE CREACION DE VALOR PARA ALCANZAR LA EFICIENCIA
Tabla N° 29
Función de creación
Papeles principales
de valor
Lograr un compromiso de toda la compañía con la eficiencia
Infraestructura (liderazgo)
Facilitar la cooperación entre funciones
Si es apropiado, tratar de obtener economías de escala y de aprendizaje
Producción
Implantar sistemas de manufactura flexible
Si es apropiado, adoptar un marketing enérgico para avanzar en la curva de experiencia
Mercadotecnia
Limitar las tasas de deserción de los clientes mediante el estímulo de la lealtad a la
Implantar sistemas JIT
Manejo de materiales
Implantar la coordinación de la cadena de abastecimiento
Usar sistemas de información para automatizar los procesos
Sistemas de información
Usar sistemas de información para reducir los costos de coordinación
Instituir programas de capacitación para adquirir habilidades
Recursos humanos Implantar equipos auto dirigidos
Implantar el pago por desempeño
128
Identificación de los procesos y el origen de los defectos.
De acuerdo con (Hill y Jones, 2009: 130), mejorar la calidad es identificar los
distintos procesos repetitivos que pueden mejorarse, objetivo que normalmente se
logra mediante la metodología de flujo gramas para dividir una operación en sus
partes constituyentes. Las metodologías de mejoramiento de la calidad destacan la
necesidad de identificar los defectos que aparecen en los procesos, rastrearlos hasta
su origen y corregirlos para que no se repitan.
PROCESOS EXPLORACIÓN SÍSMICA
Tabla N° 30
NIVELES OPERATIVOS
MACROPROCESOS SERVICIO DE ADQUISICIÓN DE DATOS SÍSMICOS 2D y 3D
TOPOGRAFÍA
PROCESOS PERFORACIÓN
REGISTRO
ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE TOPOGRAFÍA
SUBPROCESOS ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE PERFORACIÓN
ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE REGISTRO
ADQUISICIÓN DE EQUIPOS
RECEPCIÓN
ACTIVIDADES
VERIFICACIÓN
TRASLADO
REQUISICIÓN DE EQUIPOS
TAREAS APROBACIÓN DE LA ADQUISICIÓN
ADQUISICIÓN LOCAL/INTERNACIONAL

129
FASES DE LA EXPLORACION SÍSMICA
Gráfico N° 9
TOPOGRAFÏA
Consiste en la apertura de apertura de senderos en el área del proyecto para

efectuar el trazado de líneas fuentes y líneas receptoras, una vez localizados los
puntos se efectúa una señalización mediante cintas y con la colocación de estacas
para continuar con la siguiente fase de perforación, se utilizan los siguientes equipos:
• Estaciones Geodésicas de última generación, equipadas con colectores de datos.
130
• Sistemas GPS Leica SR-530, con disponibilidad de trabajar en modo estático,
fastStatic RTK
• Plotter, computadores, impresoras y software GP Seismic.

• Trípodes, Prismas, radio Modems y demás accesorios.
PERFORACIÓN
La actividad principal en esta fase es la perforación de pozos, utilizando taladros y

mediante mecanismos hidráulicos (bomba de aire-agua) dar el modelamiento a los
pozos y proceder con la colocación de los explosivos en los pozos. Se utilizan los
siguientes equipos:
• Equipos de perforación de tipo rotativo de tornillo sin fin.
• Taladros de percusión, neumáticos, hidráulicos.
• Bombas de aire – agua.
REGISTRO
Inicia con la regada de cables y ubicación de geófonos, se procede con la explosión

controlada (disparos) de los explosivos colocados en los pozos y el registro de los
datos sísmicos. Se utilizan los siguientes equipos:
131
• Sistema de Adquisición Sísmica Sercel 428xl.
• Cables de registro (canales vivos para obtener datos con la resolución más alta).
• Software y hardware, el sistema soporta Windows, Linux y Solaris.

• Capacidad de 100 mil canales a 2 metros en tiempo real por cada LCI.
Resistencia al agua hasta 15 metros.
RESTAURACIÓN
Desmovilización los campamentos y limpieza de las áreas intervenidas.
Recuperación, regeneración y reforestación de ser necesario bajo la supervisión de

la comunidad (habitantes del sector).
Firma el acta de entrega recepción con la comunidad y el cliente.
La restauración debe ser realizada a satisfacción para evitar inconvenientes

contractuales, legales y ambientales.
132
FLUJOGRAMA
DEPARTAMENTO DE TOPOGRAFÍA
Gráfico N° 10

133
FLUJOGRAMA
DEPARTAMENTO DE PERFORACIÓN
Gráfico N° 11
134
FLUJOGRAMA
DEPARTAMENTO DE REGISTRO
Gráfico N° 12
135
FLUJOGRAMA
DEPARATAMENTO DE SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE

RESTAURACIÓN
Gráfico N° 13
136
INDICADORES DE GESTION PARA EL PROCESO PRODUCTIVO
Durante el procedimiento, es necesario realizar el control de calidad en tiempo real

de cada fase de la exploración sísmica, controlando los plazos de ejecución y
mantener el control de la producción.
INDICADORES PROCESO PRODUCTIVO
Tabla N° 31
FASE OBJETIVO INDICADOR FÓRMULA
PUNTOS TOPOGRAFICOS
ASEGURAR LA NIVEL DE CUMPLIMIENTO
IDENTIFICADOS /PUNTOS
IDENTIFICACIÓN DE LOS DE PLAZOS ESTABLECIDOS
TOPOGRAFICOS
TOPOGRAFIA PUNTOS TOPOGRAFICOS
TIEMPO DE EJECUCIÓN
PARA SU POSTERIOR NIVEL DE CUMPLIMIENTO
REAL/TIEMPO PROGRAMADO
PERFORACIÓN DE PLAZOS ESTABLECIDOS
(CRONOGRAMA)
ASEGURAR LA NÚMERO DE POZOS
NIVEL DE CUMPLIMIENTO
COLOCACIÓN DE LOS PERFORADOS/NÚMERO DE
DE POZOS PERFORADOS
PERFORACIÓN EXPLOSIVOS EN LOS POZOS PROGRAMADOS
DE POZOS POZOS PARA CONTINUAR TIEMPO DE EJECUCIÓN
CON EL PROCESO DE REAL/TIEMPO PROGRAMADO
DE PLAZOS ESTABLECIDOS
REGISTRO (CRONOGRAMA)
ASEGURAR EL REGISTRO NIVEL DE CUMPLIMIENTO NÚMERO DE DISPAROS
DE LOS DATOS SISMICOS E DE DISPAROS REGISTRADOS/NÚMERO DE
REGISTRO DE EN BASE AL REGISTRADOS DISPAROS PROGRAMADOS
DATOS SÍSMICOS CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPO DE EJECUCIÓN
DISPAROS REAL/TIEMPO PROGRAMADO
PROGRAMADOS (CRONOGRAMA)
AREA INTERVENIDA
NIVEL DE AFECTACIONES
ASEGURAR LA REGENERADA/AREA TOTAL DEL
AMBIENTALES
RECUPERACIÓN Y PROYECTO
RESTAURACIÓN
REGENERACIÓN DE AREAS TIEMPO DE EJECUCIÓN
INTERVENIDAS REAL/TIEMPO PROGRAMADO
(CRONOGRAMA)
137
Sistemas de control estratégico
De acuerdo con (Hill y Jones, 2009: 382), los sistemas de control estratégico son:
Esos mecanismos son sistemas formales de determinación de objetivos,

medición y retroalimentación que les permiten a todos los administraciones
evaluar si la compañía ejecuta las estrategias necesarias para maximizar su
rentabilidad a largo plazo y, en particular, si logra mejor eficiencia, calidad,
innovación y actitud sensible hacia el cliente.
1) Establecer estándares y objetivos con los cuales se pueda medir el

desempeño.
2) Elaborar sistemas para medir y supervisar el desempeño de manera
regular.
3) Comparar el desempeño actual con los objetivos establecidos y
4) Evaluar los resultados.
Actividades de control
Se propone establecer las siguientes actividades de control, con la finalidad de

culturizar y mantener la participación de cada miembro de la empresa para los
objetivos planteados; bobtener una rentabilidad en el periodo año 2014 y mantenerla
en el largo plazo, alcanzar una mayor participación de mercado en la industria
petrolera.
La empresa debe enfocarse en las siguientes actividades:

138
ACTIVIDADES DE CONTROL
TABLA N° 32
PLAZO DE
ACTIVIDADES PROCEDIMIENTOS RESPONSABLE SUPERVISIÓN APLICACIÓN
EJECUCIÓN
Realizar un análisis
Contador Jefe Financiero Mensual Un mes
financiero mensual
Analisis comparativo de
Responsable de cada área Contador/Jefe Financiero Mensual Un mes
presupuesto & real
Control de costos Todas las Areas Contador/Jefe Financiero Cada transacción Inmediata
Control de personal & Responsable de cada área/
RRHH /Jefe Financiero Semanal Inmediata
nómina Administrador
Controles rigurosos Jefe de
Control de Inventarios Bodeguero/Contador Adquisiciones/Jefe Mensual Un mes
Financiero
Establecer políticas de Jefe de Adquisiciones/ Jefe Financiero/Jefe de
Cada compra Un mes
compras Asistente de Adquisiciones Adquisiciones
Realizar un control de
Gerente General/Gerente
tiempo de ejecución de las Todas las Áreas Cada actividad Inmediata
de Operaciones
actividades
A todo el personal de las Jefe RRHH/ responsables Jefe Financiero/ Gerente
Cada procedimiento Un mes
políticas establecidas de cada área General
A los directivos y
accionistas sobre la Gerente de Operaciones RRHH Mensual Inmediata
exploración sísmica
A los directivos sobre

liderazgo y manejo de Asesoria Externa RRHH Mensual Inmediata
Capacitación
personal
A los directivos sobre

Asesoria Externa RRHH Mensual Inmediata
procesos y planificación
Actualización de
conocimientos de cada Responsable de cada Área RRHH Mensual Inmediata
Área
Contador/ Gerente de Jefe Financiero/ Gerente
Precios competitivos Por licitación Por licitación
Operaciones General
Participación en la Industria
Mejorar la calidad del Jefe de Control de Calidad/
Gerente de Operaciones Por proyecto Por proyecto
servicio Jefe de Brigada
139
Es de gran importancia que el líder de la empresa posea ciertas características
para alcanzar las metas propuestas con el apoyo de todos los integrantes de la
misma.
LIDERAZGO ESTATÉGICO
Tabla N° 33
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Tener una visión clara y convincente que
indica hacia dónde debe dirigirse la
organización y ser lo bastante elocuentes
Visión, elocuencia y coherencia
para comunicar esta visión a otros
integrantes de la organización en términos
que den energía a las personas.
Capacidad para identificar y articular el
Articulación de un modelo de
modelo de negocios que usará la compañía
negocios
para concretar la visión que se ha fijado.
Compromiso con su visión y modelo de
Compromiso
negocios mediante acciones y palabras.
Desarrollar una red de fuentes formales e
informales que los mantienen bien
Estar bien informado
informados sobre lo que sucede en su
compañía.
Capacidad para delegar con eficacia, facultar
a los subordinados para que tomen
Disposicióna delegar y facultar
decisiones es una herramienta de motivación
adecuada.
Generar consenso para sus ideas en vez de
Ejercicio inteligente del poder
aplicar su autoridad de manera forzada.
Conocimiento de sí mismo, Autocontrol,
Inteligencia emocional
Motivación, Empatía, Habilidades sociales
140
Estructura organizacional
Se requiere adoptar una estructura organizacional integrada en donde la parte

administrativa y operativa se encuentren en un mismo nivel para que todas las
actividades se realicen de manera coordinada, y manteniendo una
comunicación fluida entre todos para alcanzar el objetivo empresarial para esto
se propone la siguiente estructura organizacional.
PROPUESTA ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Gráfico N° 14

141
6.7.3 RENTABILIDAD FINANCIERA
Indicadores de Rentabilidad
Según González. (2003: 49), existen dos indicadores financieros que permiten
determinar la rentabilidad generada por los activos y del patrimonio de una
empresa o persona (ROA) Rentabilidad sobre activos y (ROE) Rentabilidad
sobre patrimonio.
Para lograr los objetivos: obtener una rentabilidad en el periodo año 2014 y
mantenerla en el largo plazo y alcanzar una mayor participación de mercado en
la industria petrolera.
Actividades:
• Los costos de mercado para la base de las licitaciones para futuros

contratos se basan en la recolección de la información de precios actuales
de mercado de todos los bienes y servicios que se requiere para la
ejecución de un proyecto y considerando los gastos administrativos (oficina
principal). (Ver Anexo 6 - INFORMACIÓN DE EGRESOS - COSTOS
BIENES Y SERVICIOS).
En base a esta información y la proyección de los contratos que se espera

obtener se presenta la proyección del estado de resultados para los siguientes
3 años donde se evidencia la oportunidad de participación en el mercado y
mejoramiento de la rentabilidad que obtendrá la empresa, también se incluye el
comparativo con los 3 años 2010, 2011, 2013 para observar la evolución de la
empresa.
142
BALANCE DE RESULTADOS HISTORICO Y PROYECTADO
Tabla N° 34

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL
(Expresado en USD)
HISTORICO PROYECTADO
AÑO -3 AÑO -2 AÑO -1 AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

INGRESOS 203,000.00 993,794.67 7,500,000.00 8,745,000.00 7,700,000.00
COSTO DE VENTAS Y PRODUCCIÓN - 227,654.71 2,557,738.34 3,325,059.84 3,591,064.63
UTILIDAD/PERDIDA DEL EJERCICO 203,000.00 766,139.96 4,942,261.66 5,419,940.16 4,108,935.37
GASTOS OPERACIONALES 2,954.00 1,023,235.71 1,396,699.57 1,815,709.45 1,960,966.20
GASTOS ADMINISTRATIVOS 256,416.22 430,547.03 395,530.00 514,189.00 565,607.90
UTILIDAD/PERDIDA OPERACIONAL - 56,370.22 - 687,642.78 3,150,032.08 3,090,041.71 1,582,361.27
GASTOS FINANCIEROS - 5,300.84 225,000.00 292,500.00 315,900.00
UTILIDAD/ PERDIDA NETA DEL - 56,370.22 - 692,943.62 2,925,032.08 2,797,541.71 1,266,461.27
EJERCICIO
MARGEN DE UTILIDAD 0% 0% -28% -70% 39% 32% 16%
Fuente Investigación de campo (2014)
143
Además de la proyección de los costos y gastos y la rentabilidad, la posición del flujo de efectivo es de gran importancia porque
permite conocer cuánto efectivo real posee una empresa para la ejecución de sus operaciones.
FLUJO DE EFECTIVO HISTORICO Y PROYECTADO
Tabla N° 35

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
(Expresado en USD)
2012 2013 2014 2015 2016

Flujo de efectivo sobre actividades de operación
Efectivo recibido de clientes $ 203,000.00 $ 845,991.64 $ 7,500,000.00 $ 8,745,000.00 $ 7,700,000.00
Efectivo pagado por mercancia / servicios $ 257,613.58 $ 1,668,230.38 $ 4,150,567.92 $ 5,654,958.29 $ 6,117,638.73
Total de efectivo previsto por actividades de operación $ (54,613.58) $ (822,238.74) $ 3,349,432.08 $ 3,090,041.71 $ 1,582,361.27
Flujo de efectivo por actividades de inversión

Efectivo recibido por la venta de recursos de capital (Equipo, etc)
Efectivo pagado por la compra de Activos Fijos $ 45,322.41 $ 185,079.14 $ 1,994,000.00 $ 997,000.00 $ 797,600.00
Total de efectivo por actividades de inversión $ (45,322.41) $ (185,079.14) $ (1,994,000.00) $ (997,000.00) $ (797,600.00)
Flujo de efectivo por actividades de financiamiento

Efectivo recibió de la emisión de acciones
Efectivo recibió de prestamos a largo plazo
Efectivo pagado por retiro de la deuda a largo plazo
Total de efectivo por actividades de financiamiento

Incremento (decremento) de efectivo durante el período $ (99,936.00) $ (1,007,317.88) $ 1,355,432.08 $ 2,093,041.71 $ 784,761.27
Efectivo al comienzo del período $ - $ (99,936.00) $ (1,107,253.88) $ 248,178.21 $ 2,341,219.92
Efectivo al final del período $ (99,936.00) $ (1,107,253.88) $ 248,178.21 $ 2,341,219.92 $ 3,125,981.18

144
6.8 ADMINISTRACIÓN
Para la implementación de la propuesta se determinan los siguientes

responsables dentro de la empresa:
ADMINISTRACIÓN
TABLA N° 36
N° RESPONSABLE EJECUCIÓN
1 INVESTIGADOR IMPLEMENTACIÓN
2 CONTADOR IMPLEMENTACIÓN
3 GERENTE DE OPERACIONES IMPLEMENTACIÓN
4 GERENTE GENERAL EVALUACIÓN
REVISIÓN Y
5 JEFE FINANCIERO
CONTROL
Las actividades a realizar son las siguientes:
• Elegir el lugar para las reuniones de trabajo (personal o virtual).
• Establecer las tareas que les corresponden a cada uno de los

responsables del proceso.
145
• Proporcionar el soporte y conocimientos teóricos a los involucrados.
• Establecer los líderes del proceso (las personas que posean

conocimientos amplios sobre sobre el tema.
• Involucrar a los empleados de la empresa para que se comprometan

con el proyecto.
• Capacitar al personal para que su participación se a activa en el

desarrollo de este proceso.
• Organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las

necesidades y urgencias para ejecutar la implementación.
6.9 PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN
La evaluación del modelo de gestión administrativa para mejorar la

rentabilidad financiera será permanente para verificar su adecuada
aplicación y la efectividad de sus resultados. La gerencia general es
responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados
sean lo más objetivos posibles.
La evaluación de la propuesta estará determinada por la la

retroalimentación oportuna y adecuada. El proceso de Evaluación está
compuesto por siguientes pasos:
1. Análisis FODA de las estrategias aplicadas.
146
2. Medición del desempeño empresarial.
3. Examinar las acciones tomadas durante la ejecución de estrategias.
4. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los

cambios necesarios para el control de las operaciones.
5. Aplicación de acciones correctivas de ser el caso.
A continuación se encontramos una serie de preguntas que nos ayudan a

analizar los factores internos y externos que sustentan
las estrategias tomadas.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
TABLA N° 37
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
147
La evaluación permanente es importante debido al entorno externo e
interno tan cambiante de hoy en día.
MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN
TABLA N° 38
MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN

VALORACIÓN RESULTADO ACCIONES
¿Han ocurrido cambios importantes en la Mantener el diseño actual

posición estratégica interna de la SÍ / NO / Tomar medidas
Empresa? correctivas
¿Han ocurrido cambios importantes en la Mantener el diseño actual

posición estratégica externa de la SÍ / NO / Tomar medidas
Empresa? correctivas
Mantener el diseño actual

¿Ha avanzado la Empresa hacia el logro
SÍ / NO / Tomar medidas
de sus metas y objetivos proyectados?
correctivas
148
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Edición McGraw-Hill.
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gerencia de la hostería Flor De Canela, ubicada en la ciudad de
Puyo, provincia de Pastaza, durante los años 2010-2011
(Disertación de Gestión Financiera) Repositorio digital de UTA
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Torres, Jenny (2011) La planificación financiera y su incidencia en la toma

de decisiones en la empresa Masllantas de la ciudad de Ambato
(Disertación de Contabilidad y Auditoría) Recuperada de
Repositorio digital de UTA (Núm. 123456789/3706).
151
ANEXO 1
MATRIZ DE ANÁLISIS DE SITUACIONES - MAS
Situación actual real Identificación del Situación Propuestas

negativa problema a ser .futura deseada de solución al
investigado positiva problema
planteado
Inadecuada Disminución de la Una gestión Aplicación de un
administrativa modelo de gestión
Gestión Rentabilidad
eficiente para un administrativa para
Administrativa Financiera
mejor mejorar la
rendimiento rentabilidad
económico. financiera.
Inaplicación de
análisis financiero.
Altos costos
financieros por la
utilización de
fuentes de
financiamiento
costosas como
sobregiros
bancarios, factoring.
Elaborado por: Mercedes Arias (2013)
152
ANEXO 2
RUC
Página 1 de 2
153
ANEXO 2
RUC
Página 2 de 2
154
ANEXO 3
BALANCE GENERAL
Página 1 de 2

BALANCE GENERAL COMPARATIVO
(Expresado en USD)
2010 2011 2012 2013
1. ACTIVO 800,00 800,00 276.330,23 1.138.788,96
1.01. ACTIVO CORRIENTE 800,00 800,00 232.764,44 973.974,37
1.01.01. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 800,00 800,00
1.01.01.01. CAJA
1.01.01.01.001. CAJA 9.005,43 7.000,00
1.01.01.02. BANCOS
1.01.01.02.001. BANCOS 800,00 800,00 6.638,79 13.594,50
1.01.02.05.001. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADAS 66.206,60
1.01.02.06.001. DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (SERVICIOS) 76.524,42
1.01.02.08.001. OTRAS CUENTAS POR COBRAR 5.072,01
1.01.03.04.001. MATERIALES DIRECTOS 139.593,45 196.035,12
1.01.03.04.002. EXPLOSIVOS 51.768,00 189.542,33
1.01.03.04.003. SUMINISTROS CONSUMIBLES 159.242,28
1.01.03.04.004. SUMINISTROS PARA EL PERSONAL 54.529,31
1.01.03.04.005. SUMINISTROS MEDICOS 14.451,91
1.01.03.04.007. COMBUSTIBLES 7.465,83
1.01.04.02.001. ANTICIPOS A PROVEEDORES LOCALES 6.793,60
1.01.04.02.002. ANTICIPOS A PROVEEDORES DEL EXTERIOR 91.159,96
1.01.05.01.001. IVA EN COMPRAS 14.905,17 38.184,55
1.01.05.01.002. IVA RETENIDO 4.060,00 33.423,71
1.01.05.02.001. RETENCION EN LA FUENTE DEL IR 21.541,84
1.02. ACTIVO NO CORRIENTE 43.565,79 164.814,59
1.02.01.05.001. MUEBLES Y ENSERES 30.599,89 58.654,17
1.02.01.06.001. MAQUINARIA Y EQUIPO 74.904,96
1.02.01.08.001. EQUIPO DE COMPUTACION 13.123,52 16.120,01
1.02.01.10.001. COSTO OTROS EQUIPOS 1.599,00 35.400,00
1.02.01.12.001. (-)DEPRECIACION ACUMULADA EQUIPOS LOCALES - 1.756,63 - 20.264,55
2. PASIVO - - - 331.900,45 -1.387.302,80
2.01. PASIVO CORRIENTE - 331.900,45 -1.387.302,80
155
ANEXO 3
BALANCE GENERAL
Página 2 de 2
2.01.03.01.001.LOCALES - 73.322,22 - 772.676,96

2.01.04.01.001.LOCALES
2.01.04.01.002.DEL EXTERIOR
2.01.07.01.001.IVA EN VENTAS - 27.005,70
2.01.07.01.002.RETENCIONES DEL IVA POR PAGAR - 1.138,34 - 26.542,41
2.01.07.01.003.RETENCIONES DEL IMPUESTO A LA RENTA - 1.368,95 - 30.096,04
2.01.07.01.004.RESUMEN IMPUESTOS POR PAGAR
2.01.07.02.001.IR POR PAGAR
2.01.07.03.001.OBLIGACIONES CON EL IESS - 13.909,24 - 67.638,83
2.01.07.04.001.SUELDOS Y SALARIOS - 53.615,87 - 399.918,30
2.01.07.04.002.PROVISIONES LABORALES - 6.679,33 - 37.269,82
2.01.10.01.001.ANTICIPOS DE CLIENTES
2.01.13.02.001.CUENTAS POR PAGAR A TERCEROS - 181.866,50 - 26.154,74
2.01.13.02.002.PROVISIONES
2.02.05.01.001.GARANTIAS ASEGURADORAS
3. PATRIMONIO NETO - 800,00 - 800,00 55.570,22 248.513,84
3.01. CAPITAL - 800,00 - 800,00 - 800,00 - 800,00
3.01.01.01.001.CAPITAL PAGADO - 800,00 - 800,00 - 800,00 - 800,00
3.03. APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - - - - 500.000,00
3.03.01.01.001.APORTE FUTURAS CAPITALITALIZACIONES - 500.000,00
3.06. RESULTADOS ACUMULADOS - - - 56.370,22
3.06.01.01.002.(-) PÉRDIDAS ACUMULADAS 56.370,22
3.07. RESULTADOS DEL EJERCICIO - - 56.370,22 692.943,62
3.07.01.01.002.PERDIDA DEL EJERCICIO 56.370,22 692.943,62
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO - 800,00 - 800,00 - 276.330,23 -1.138.788,96
156
ANEXO 4
Página 1 de 2

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL
(Expresado en USD)
CODIGO CUENTA 2010 2011 2012 2013

4. INGRESOS - 203.000,00 - 993.794,67
4.1. INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS - 203.000,00 - 698.941,58
4.1.02. PRESTACION DE SERVICIOS
4.1.02.01. INGRESOS POR SERVICIOS
4.1.02.01.001. INGRESOS POR SERVICIOS FACTURADOS - 203.000,00 - 698.941,58
4.3. OTROS INGRESOS - - 294.853,09
4.3.01. OTROS INGRESOS
4.3.01.01. OTROS INGRESOS
4.3.01.01.001. OTROS INGRESOS - 294.853,09
5. COSTOS y GASTOS
5.1. COSTO DE VENTAS Y PRODUCCIÓN - 227.654,71
5.1.01. MATERIALES UTILIZADOS O PRODUCTOS VENDIDOS
5.1.01.02. (+) COMPRAS NETAS LOCALES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA
5.1.01.02.001. BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑÍA 2.223,08
5.1.02. (+) MANO DE OBRA DIRECTA
5.1.02.01. SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS REMUNERACIONES
5.1.02.01.001. SUELDOS Y SALARIOS 156.213,69
5.1.02.02. APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL
5.1.02.02.001. APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 18.794,34
5.1.02.03. BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES
5.1.02.03.001. BENEFICIOS SOCIALES 27.318,44
5.1.02.04. GASTO PLANES DE BENEFICIOS A EMPLEADOS
5.1.02.04.001. OTROS BENEFICIOS 400,00
5.1.03. (+) MANO DE OBRA INDIRECTA
5.1.03.03. HONORARIOS, COMISIONES Y DIETAS
5.1.03.03.001. HONORARIOS PROFESIONALES 9.666,54
5.1.04. (+) OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
5.1.04.06. MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
5.1.04.06.001. MANTENIMIENTOS 11.815,35
5.1.04.07. SUMINISTROS MATERIALES Y REPUESTOS
5.1.04.07.001. SUMINISTROS Y MATERIALES 1.078,07
5.1.04.07.002. REPUESTOS 145,20
5.2. GASTOS 259.370,22 1.459.083,58
5.2.01. GASTOS OPERACIONALES 2.954,00 1.023.235,71
5.2.01.01.001. SUELDOS Y SALARIOS 244.332,46
5.2.01.02.001. APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 61.080,14
5.2.01.03.001. BENEFICIOS SOCIALES 39.641,05
5.2.01.04.001. OTROS BENEFICIOS 237.928,01
5.2.01.08. MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
5.2.01.08.001. MANTENIMIENTO 6.733,82
5.2.01.09. ARRENDAMIENTO OPERATIVO Y SUBCONTRATACION
5.2.01.09.001. ARRENDAMIENTO INMUEBLES 105.966,09
5.2.01.09.002. OTROS ARRENDAMIENTOS 2.954,00 94.027,17
5.2.01.09.003. SUBCONTRATACION 11.334,48
5.2.01.11. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
5.2.01.11.002. PROMOCIÓN 17.462,44
5.2.01.12. COMBUSTIBLES
5.2.01.12.001. COMBUSTIBLES 4.123,02
5.2.01.14. SEGUROS Y REASEGUROS (primas y cesiones)
5.2.01.14.001. PRIMAS 78.838,95
5.2.01.14.002. SEGUROS 4.328,57
5.2.01.15. TRANSPORTE
5.2.01.15.001. TRANSPORTE INTERNO 28.867,47
5.2.01.15.002. TRANSPORTE DE PERSONAL 10.900,44
5.2.01.15.003. TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 355,21
157
ANEXO 4
Página 2 de 2
5.2.01.17. GASTOS DE VIAJE

5.2.01.17.001.GASTOS DE VIAJE 29.704,37
5.2.01.18. AGUA, ENERGÍA, LUZ, Y TELECOMUNICACIONES
5.2.01.18.001.ENERGIA ELECTRICA 5.987,15
5.2.01.18.002.AGUA 10,91
5.2.01.18.003.TELECOMUNICACIONES 2.334,97
5.2.01.31. MATERIALES Y SUMINISTROS
5.2.01.31.001.SUMINISTROS 17.171,23
5.2.01.35. GASTOS DE SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
5.2.01.35.001.SALUD 1.452,39
5.2.01.35.002.SEGURIDAD 13.324,13
5.2.01.35.003.MEDIO AMBIENTE 4.159,28
5.2.01.36. OTROS GASTOS
5.2.01.36.001.OTROS SERVICIOS 3.171,96
5.2.02. GASTOS ADMINISTRATIVOS 256.416,22 430.547,03
5.2.02.01.001.SUELDOS Y SALARIOS 154.570,85 214.212,52
5.2.02.02.001.APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL 18.780,36 72.764,93
5.2.02.03.001.BENEFICIOS SOCIALES 15.947,81 29.054,80
5.2.02.04.001.OTROS BENEFICIOS 17.247,38 31.647,89
5.2.02.05. HONORARIOS, COMISIONES Y DIETAS A PERSONAS NATURALES
5.2.02.05.001.HONORARIOS PROFESIONALES 6.868,13 2.866,66
5.2.02.08. MANTENIMIENTO, REPARACIONES Y SUMINISTROS
5.2.02.08.001.MANTENIMIENTO 302,60 2.854,87
5.2.02.08.002.SUMINISTROS 2.896,04 3.299,48
5.2.02.09. ARRENDAMIENTO OPERATIVO
5.2.02.09.001.ARRENDAMIENTO INMUEBLES 9.852,50 9.500,00
5.2.02.09.003.SUBCONTRATACION 3.250,00
5.2.02.14. TRANSPORTE
5.2.02.14.001.TRANSPORTE INTERNO 5.983,64 10.095,33
5.2.02.14.002.TRANSPORTE DE PERSONAL 9.403,87 6.273,17
5.2.02.14.003.TRANSPORTE DE ENCOMIENDAS 185,60 212,72
5.2.02.15. GASTOS DE GESTIÓN (agasajos a accionistas, trabajadores y clientes)
5.2.02.15.001.GASTOS DE GESTION 671,16 1.555,00
5.2.02.16. GASTOS DE VIAJE
5.2.02.16.001.GASTOS DE VIAJE 3.406,95 4.455,33
5.2.02.17. AGUA, ENERGÍA ELECTRICA, TELECOMUNICACIONES E INTERNET
5.2.02.17.002.ENERGIA ELECTRICA 155,42 583,08
5.2.02.17.003.TELECOMUNICACIONES 4.354,84 7.201,09
5.2.02.18. NOTARIOS Y REGISTRADORES DE LA PROPIEDAD O MERCANTILES
5.2.02.18.001.NOTARIOS 1.152,28 1.351,54
5.2.02.19. IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS
5.2.02.19.001.IMPUESTOS 41,22 4.420,66
5.2.02.19.002.CONTRIBUCIONES 524,09 538,12
5.2.02.20. DEPRECIACIONES
5.2.02.20.001.DEPRECIACIONES 1.756,64 18.507,91
5.2.02.26. OTROS GASTOS
5.2.02.26.001.OTROS SERVICIOS 2.314,85 5.901,93
5.2.03. GASTOS FINANCIEROS - 5.300,84
5.2.03.01. INTERESES
5.2.03.01.001.INTERESES BANCARIOS 4.891,16
5.2.03.02. COMISIONES
5.2.03.02.001.COMICIONES BANCARIOS 409,68
PERDIDA DEL EJERCICIO 56.370,22 692.943,62
158
ANEXO 5
INFORMACIÓN DE INGRESOS PARA PROYECCIONES
CONTRATO SURINAME 2D
INGRESOS
EJECUCIÓN: AÑO 2014
DETALLE UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO VALOR

MOVILIZACIÒN EA 1 1,200,000.00 1,200,000.00
SISMICA 2D KM2 112 56,250.00 6,300,000.00
TOTAL INGRESOS 7,500,000.00
CONTRATO SURINAME 3D
INGRESOS

MOVILIZACIÒN EA 1 1,500,000.00 1,500,000.00
SISMICA 3D KM2 112 64,687.50 7,245,000.00
CONTRATO SURINAME 2D OFSHORE

INGRESOS

MOVILIZACIÒN EA 1 2,000,000.00 2,000,000.00
SISMICA 3D KM2 76 75,000.00 5,700,000.00
159
ANEXO 6
INFORMACIÓN DE EGRESOS (COSTOS BIENES Y

SERVICIOS)
Página 1 de 2
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

COSTOS DE
CANTIDAD DESCRIPCION COSTOS ACTIVOS OPERATIVOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
PRODUCCION
1 OFICINA 30,000.00 30,000.00
2 TERRENO 30,000.00 30,000.00
1 VOLANTE APOYO 17,500.00 17,500.00
2 POLVORINES 30,000.00 30,000.00
1 OFICINA DE QUITO 14,400.00 14,400.00
TOTAL RENTAS 121,900.00
10 CARPAS
9 CARPAS
3 WEATHERHAVEN
10 EQUIPOS DE TOPOGRAFIA 160,000.00 160,000.00 16,000.00
4 EQUIPOS DE TOPOGRAFIA 128,000.00 128,000.00 12,800.00
2000 EQUIPOS DE REGISTRO 495,000.00 495,000.00 49,500.00
20 TOPOGRAFIA 200,000.00 200,000.00 20,000.00
30 PERFORACION 336,000.00 336,000.00 33,600.00
7 REGISTRO 623,000.00 623,000.00 62,300.00
12000 EXPLOSIVOS 467,800.00 467,800.00
1ER ENVIO EXPLOSIVOS EN PRUEBA 12,000.00 12,000.00
TOTAL EQUIPOS 2,421,800.00
8 AIRE ACONDICIONADOS 4,480.00 4,480.00
3 GENERADORES -
3 COMBUSTIBLE 4,725.00 4,725.00
MATERIAL ELECTRICO 20,000.00 20,000.00
PLASTICOS, CABO,FORTEX,MALLAS 18,000.00 18,000.00
120 COLCHONES 54,000.00 54,000.00
120 CAMAS 87,600.00 87,600.00
MATERIAL ASEO 12,000.00 12,000.00
DIREC TV 3,000.00 3,000.00
INTERNET 15,000.00 15,000.00
CELULAR 24,000.00 24,000.00
EQUIPOS DE OFICINA Y COMPUTACION 40,000.00 40,000.00 4,000.00
MUEBLES ENSERES 12,000.00 12,000.00 1,200.00
HERRAMIENTAS 50,000.00 50,000.00
SUM.LIMPIEZA 5,000.00 5,000.00
SUM. OFICINA 4,000.00 4,000.00
SUM. COPIADORAS 2,000.00 2,000.00
SUMINISTROS QUITO 6,000.00 6,000.00
TOTAL ADECUACIONES 361,805.00
160
ANEXO 6
INFORMACIÓN DE EGRESOS (COSTOS BIENES Y

SERVICIOS)
Página 2 de 2
COSTOS DE
CANTIDAD DESCRIPCION COSTOS ACTIVOS OPERATIVOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
PRODUCCION
300 LABOR PERSONAL EXTRANJERO 240,112.01 240,112.01
83 LABOR ECUATORIANO 198,510.18 198,510.18
6 ASISTENTES 20,333.33 20,333.33
4 LOGISTICO 13,555.56 13,555.56
2 JEFE DE BODEGA 6,777.78 6,777.78
25 STAFF 334,022.22 334,022.22
PERSONAL QUITO 45,000.00 45,000.00
300 LABOR STAND BY 300,000.00 300,000.00
TOTAL SALARIO PERSONAL 1,158,311.08
300 ALIMENTACION 480,000.00 480,000.00
120 ALIMENTACION 384,000.00 384,000.00
TOTAL CATERING 864,000.00
300 SURINAMESES 45,000.00 45,000.00
120 SEGURO MEDICO HUMANA 72,036.00 72,036.00
120 SEGURO MEDICO AIG 32,400.00 32,400.00
TOTAL SEGUROS 149,436.00
15,768.00
300 PERSONAS 15,768.00
19,257.84
120 PERSONAS 19,257.84
12,600.00
420 MEDICINAS 12,600.00
TOTAL EPP 47,625.84
20 TERRESTRE 180,000.00 180,000.00
5 BUS 45,000.00 45,000.00
2 CANOAS 18,000.00 18,000.00
TOTAL TRANSPORTE 243,000.00
20 TERRESTRE 59,450.00 59,450.00
5 BUS 86,000.00 86,000.00
2 CANOAS 52,880.00 52,880.00
TOTAL COMBUSTIBLES 198,330.00
100 PASAPORTES 10,000.00 10,000.00
120 VISA 4,800.00 4,800.00
120 PASAJES PERSONALES 163,560.00 136,300.00 27,260.00
1 VUELO CHARTER 400,000.00 333,333.33 66,666.67
OTROS GASTOS 578,360.00
1 COSTOS FINANCIEROS 225,000.00 225,000.00
TOTAL COSTOS FINANCIEROS 225,000.00
TOTAL COSTOS 6,369,567.92 1,994,000.00 2,557,738.34 1,396,699.57 395,530.00 225,000.00
161

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

“LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD

AUTORA: Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

El Tribunal de Defensa del trabajo de titulación presidido por Economista

Una vez escuchada la defensa oral el Tribunal aprueba y remite el trabajo de

Econ. Telmo Diego Proaño Córdova, Mg.

Presidente del Tribunal de Defensa

Dra. Adriana Esthela Estevez Bonilla, Mg.

Miembro del Tribunal

Dr. José Esteban Caiza Lizano, Mg.

Miembro del Tribunal

Lic. Daniel Eriel Izquierdo Garcia, Mg.

Miembro del Tribunal

La responsabilidad de las opiniones, comentarios y criticas emitidas en el

Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

Dr. Mauricio Giovanny Arias Pérez, Mg.

Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga uso de este

Cedo los Derechos de mi trabajo de titulación, con fines de difusión pública,

Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

A Dios porque con su infinito amor me

A mi madre, por ser mi apoyo

Mercedes Alexandra Arias Gamboa

A Dios por ser mi guía de vida.

A mi madre por su amor, cariño y

A Dr. Mauricio Arias por su apoyo,

A familiares y amigos que me

Mercedes Alexandra Arias Gamboa

AL CONSEJO DE POSGRADO ..................................................................... II

AUTORÌA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. III

DERECHOS DE AUTOR ............................................................................... IV

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ..................................................... VVII

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................. XXII

ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................. XIV

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................. XV

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 54

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................. 62

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................... 149

Tabla N°1: Nónima año 2013 ........................................................................ 14

Gráfico N° 1: Árbol de problemas ................................................................. 17

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y COMERCIO

“LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD

Autora: Ing. Mercedes Alexandra Arias Gamboa

Director: Dr. Mauricio Giovanny Arias Pérez, Mg.

Fecha: 28 de abril de 2014

Las empresas sin importar el área o industria en el que desenvuelvan, tiene

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