TEMA 7: PRESUPUESTOS Y CONTROL

PRESUPUESTARIO
INTRODUCCIÓN
La planificación viene a determinar los objetivos donde se concretan metas y las medidas para
alcanzarlas. Mediante este proceso la empresa pretende anticiparse al futuro, prever como será este
y como se verá afectada por lo que ocurra.

El control es el proceso de retroalimentación o feedback mediante el cual los resultados de las

acciones son contrastados con los previstos. Por medio de este se detectan las desviaciones que se
hayan producido en relación al plan original y se pueden tomar medidas al respecto.

El presupuesto constituye la herramienta contable más extendida para planificar y controlar

organizaciones. Asimismo, hace posible la traducción al nivel táctico y operativo de los planes de la
organización, integrando las metas y asignando los recursos para las distintas partes de la empresa.
Además, con este se posibilita el control de los planes, el seguimiento de la consecución de los
objetivos marcados y la adopción, en su caso, de medidas correctoras.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA

El proceso de planificación va de lo general y estratégico a lo particular y operativo, culminando con
la presupuestación. La planificación hay que situarla a todos los niveles de la empresa y con
distintos plazos temporales.

La planificación estratégica abarca periodos de largo plazo (3,5 o 10 años), aunque la

consideración de ese plazo estará en función de la empresa, su entorno, sector o productos. Este
incluirá las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles son los principales objetivos de la organización?

- ¿Los mercados para sus productos son de tipo local, nacional o global?, ¿Cómo le afectan a
la organización la economía, la industrial y los competidores?
- ¿Qué modelos organizativos y estructuras financieras sirven mejor a la organización?
- ¿Cuáles son los riesgos de las diferentes alternativas estratégicas y de los eventuales planes
de la organización?

Otro elemento, cada vez más importante, es la situación y la evolución de la tecnología, que tiene
una doble influencia en las empresas. Por una parte, el cambio tecnológico afecta a las operaciones
de las empresas. Por otra, influye en la propia oferta de productos o servicios. Aparecen en este
caso necesidades de anticipación y seguimiento permanente de las tecnologías que incorporan los
productos de los competidores actuales y potenciales.

A partir de la planificación estratégica se afronta la operativa o táctica, dentro de la que se inscribe

el presupuesto. Las decisiones tácticas (corto plazo) deben integrarse en la línea estratégica que
trace la organización. Por ello, las decisiones operativas son tan importantes.

La planificación táctica es el proceso por el que se definen los objetivos a corto plazo y se elaboran
y ejecutan los programas anuales de gestión (generalmente abarca un año o menos). Se tienen que
establecer objetivos y la forma de alcanzarlos, a un nivel operativo.

La elaboración de un presupuesto tiene 4 objetivos principales:

- Concretar el plan estratégico.

 - Ayudar a coordinar las actividades gastar e informarles del resultado
de los distintos departamentos de la que se espera de ellos.
organización. - Obtener un compromiso sobre la
- Asignar responsabilidades a los base del cual evaluar la gestión de
directivos, para autorizar las los directivos.
cantidades que les están permitidas
Por tanto, la propia naturaleza del presupuesto implica la aceptación de una responsabilidad por
parte de la dirección, cumplir los objetivos presupuestados. Una vez aprobado, el presupuesto solo
puede alterarse por cambios sustanciales de las condiciones.

EL PRESUPUESTO Y EL CICLO PRESUPUESTARIO

Un presupuesto es la expresión cuantitativa y sistemática de una propuesta de plan de acción de la
dirección para un periodo de tiempo futuro (normalmente un año, aunque pueden establecerse
periodos superiores). En él figuran explícitas tanto las previsiones de ingresos como las necesidades
de adquisición y consumo de recursos materiales y financieros.

Estos se formulan para periodos futuros e incluyen tanto aspectos financieros (flujos de cajas
provisionales) como no financieros (unidades fabricadas y vendidas). En torno al presupuesto, la
organización articula un sistema de control que se conoce como control presupuestario.

Las organizaciones “bien dirigidas, deberían desarrollar las siguientes acciones en su ciclo
presupuestario:

- Planificar los objetivos globales que la organización pretende conseguir: A partir de

estos se marcan objetivos para cada una de las unidades de la empresa. Debe existir una
sintonía del equipo de dirección en los objetivos que se establezcan.
- Contrastar resultados: Cuando el presupuesto entre en vigor, supone un marco de
referencia y permite que se inicie la función de control. Los resultados actuales se van
comparando con las expectativas recogidas en los presupuestos.
- Analizar las desviaciones que se produzcan sobre los planes y sus objetivos concretos,
estableciendo si fuese necesario medidas correctoras.
- Vuelven a planificar en función de las desviaciones y resultados obtenidos y de las nuevas
condiciones del entorno.

EL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro es una expresión que comprende tanto los planes de operaciones como
financieros para un periodo de tiempo futuro (normalmente un año) y se sintetiza en un conjunto de
estados financieros e informes. Ambos tipos de planes tienen una estrecha vinculación. Los centros
de decisiones operativas establecen qué hacer en relación a los planes de mercado de la empresa,
y los planes financieros recogen cómo obtener los fondos necesarios. Las características
principales son:

- Plan que expresa lo que la dirección que contribuya al logro del objetivo
trata de realizar o alcanzar en un global de la empresa.
determinado periodo. - Está coordinado. Estando todos los
- Es integrado, lo que indica que toma departamentos de la empresa
en cuenta todas las áreas y preparados de forma conjunta y
actividades de la empresa. Está coherente.
previsto como un todo, concretado - Expresado en términos financieros
para cada una de las áreas, de forma para que sirva de medio de
comunicación a toda la empresa,
 puesto que de otro modo surgirían - Debe asignar los recursos necesarios
problemas en el análisis del plan para realizar sus planes de
anual. operaciones. La planificación
- Relativo a las operaciones, siendo financiera se encarga de dicha
uno de los objetivos fundamentales asignación de recursos e incluye
de un presupuesto la determinación como elementos fundamentales el
de los ingresos que se obtendrán por presupuesto de caja y el estado
la actividad de la empresa, así como previsional de origen y aplicación de
los gastos que se van a producir en fondos.
su desarrollo (debe elaborarse de la
forma más detallada posible).
Resume las predicciones financieras de todos los presupuestos individuales de la organización,
dando como resultado un grupo de estados financieros relacionados por un periodo de tiempo
específico, por lo general un año.

PREVISIONES DE VENTAS Y PRESUPUESTO DE VENTAS

El primer paso es fijar el objetivo presupuestario a través de la determinación de los productos que
han de ser vendidos durante el periodo y el valor que representan. Para ello hay que realizar:

- La previsión de ventas: Nº de productos que serán vendidos dentro del horizonte del
presupuesto.
- Preparación del presupuesto de ventas: Resumen y cuadro esquematizado de las ventas,
tanto en unidades físicas como monetarias (se exponen las ventas por períodos de tiempo).
Este presupuesto es base para la elaboración de los otros, esencialmente el de producción,
así como compras y tesorería, pudiéndose realizar por áreas geográficas o comerciales.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Se elabora teniendo en cuenta las ventas previstas y las posibles existencias de productos
terminados.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS (PAG.13-15)

Recoge las necesidades de materiales directos en la producción, así como sus compras. Es necesario
que el subsistema productivo indique el volumen de producción a desarrollar y qué cantidades de
materiales son necesarias. El coste estándar o previsto de las compras lo proporciona el jefe de la
sección de compras o el contable (habrá que tener en cuenta los stocks de seguridad, así como el
sistema de aprovisionamiento que se utiliza).

Para la determinación de las cantidades en unidades físicas a adquirir en el periodo, se precisa

además considerar las existencias iniciales y las que se planteen como inventario objetivo al final
del mismo.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA (PAG.16-18)

Contiene las horas de MOD programadas para cada mes o trimestre, dentro del período que abarca
el presupuesto. También expone su coste y una programación de los flujos de caja que originará.

PRESUPUESTO DE COSTE INDIRECTO DE FABRÍCACIÓN (PAG.18-20)

Recoge los costes indirectos de fabricación por centros de responsabilidad. Es conveniente que
estos costes se encuentren clasificados en fijos y variables, de forma que si se producen
desviaciones en la cantidad presupuestada, el presupuesto se pueda adaptar fácilmente al nuevo
volumen de actividad real.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACI ÓN

Una vez realizado el

presupuesto de producción se
hacen las previsiones de los
gastos que no se corresponden
con la actividad
productivamente propiamente
dicha, diferenciándose entre
fijos y variables.

PRESUPUESTOS FINANCIEROS

El siguiente paso consiste en determinar las fuentes de financiación y los proyectos de inversión.
Podemos indicar que entre los informes que emanan del presupuesto financiero se puede
mencionar:

- El presupuesto de capital: Se establecen los proyectos de inversión y su forma de

financiación. Normalmente se elabora de forma separada del presupuesto de operaciones y
por personas diferentes. Es necesario para poder realizar el presupuesto de tesorería.
- El presupuesto de tesorería: Estado previsional que muestra en detalle las entradas y
salidas previstas de recursos líquidos para un determinado periodo. Su importancia se
debe a que permite anticiparse a las situaciones de déficit (necesidades de financiación) o
superávit (posibilidades de inversión de “puntas de tesorería”). Es conveniente confeccionar
este presupuesto para plazos cortos (quincenas o semanas) ya que para periodos mayores
de tiempo podría pasar por alto déficits puntuales.
- La cuenta de resultados previsional: Estado previsional que integra los ingresos
previstos y los gastos presupuestados distinguiendo entre el coste de la producción
vendida y los otros gastos.
- El balance previsional: Refleja las repercusiones que tienen en el balance las decisiones
incluidas en el presupuesto de operaciones y en el de capital.

PRESUPUESTOS ESTÁTICOS Y PRESUPUESTOS FLEXIBLES

La misión del presupuesto es evaluar como se ha actuado en función de las previsiones. Es decir,
ayuda a los directivos en el proceso de control comparando los resultados reales con lo planificado.

Sin embargo, el presupuesto maestro es un presupuesto estático o normal, es decir, basado en

unos niveles de producción-venta planeados al inicio del período. Una vez finalizado el periodo, si
se compara los datos del presupuesto con los datos reales, este análisis no se realiza al mismo nivel
de producción porque difícilmente coincidirá el nivel planificado con el real. Para facilitar el
ejercicio del control y no basarse exclusivamente en la comparación de los datos reales con los del
presupuesto estáticos, se confecciona el presupuesto flexible, que hace posible analizar
desviaciones entre lo presupuestado y lo real para un mismo volumen de producción o nivel de
actividad.

El flexible está formado por las mismas partidas presupuestarias y los mismos datos que el
presupuesto estático o normal, pero se diferencian en el volumen de actividad considerado. El
flexible se elabora para un intervalo de actividad determinado, rango relevante o escala normal
de operaciones. Este intervalo es el que se puede alcanzar con la capacidad productiva
determinada por los costes fijos que se han estimado en el presupuesto estático o normal.
El presupuesto flexible es una técnica presupuestaria que sirve tanto para planificar como para
controlar. Por un lado, permite hacer previsiones de ingresos y costes a muy corto plazo (mensuales
o trimestrales) al ajustar el presupuesto estático a cualquier nivel de actividad que se encuentre
dentro del rango relevante. Por otro, para el ejercicio del control, una vez concluido el periodo
presupuestario, se escoge el nivel de actividad que coincide con el volumen de producción real del
periodo, obteniéndose así un presupuesto flexible ajustado a la actividad real. La comparación de
los datos reales con el presupuesto flexible ajustado a la producción real habilita el poder conocer
las desviaciones con lo planificado en un mismo nivel de actividad y, asimismo, un acercamiento,
desde un punto de vista de la medición de la eficiencia, de las partidas presupuestarias de costes e
ingresos a los distintos niveles de utilización de la capacidad productiva.

Por tanto, las características del presupuesto flexible pueden resumirse en tres:

- Se elabora para un rango de - Proporcionan una base dinámica de

actividad que se pueda alcanzar con comparación, ya que se pueden
la capacidad productiva determinada ajustar a cualquier cambio en el
por los costes fijos presupuestados. volumen de actividad.
- Se mantienen los costes fijos del
presupuesto estático.
Así, los presupuestos de los distintos centros operativos de la organización se pueden elaborar a 2
niveles:

- Presupuestos estáticos o normales: Basados en un volumen normal o esperado de

actividad.
- Presupuestos flexibles: Establecidos para diversos volúmenes de actividad dentro de un
rango relevante. Para confeccionarlo se obtiene, en primer lugar, un presupuesto unitario,
dividiendo cada valor por el volumen de producción total. El resultado mostrará la
cantidad que se necesitaría de cada uno de los factores productivos presupuestados para
elaborar una sola unidad de producto. (pag.22-25) Basarse en el flexible ajustado a la
producción real para realizar el control hace posible comparaciones más significativas de
los resultados reales obtenidos y sus previsiones, ya que tanto los datos reales como los del
presupuesto ajustado se refieren al mismo nivel de producción.

CONTROL PRESUPUESTARIO: DESVIACIONES EN PRESUPUESTO ESTÁTICO Y

EN PRESUPUESTO FLEXIBLE
El control incluye las acciones que desarrollan los directivos con el fin de comprobar que las cosas
marchan conforme a lo establecido. Cuando estas comprobaciones se desarrollan con base en los
presupuestos, el proceso de comparación, seguimiento y vigilancia de los datos se denomina
control presupuestario. Este se ejercita a posteriori, una vez que se conocen los datos reales del
ejercicio. Dicho control consiste tanto en comparar los datos previstos y reales, para poner de
manifiesto las desviaciones sobre lo presupuestado previamente, denominadas desviaciones
presupuestaria, como de tratar de explicar sus causas. Estas explicaciones son importantes para la
organización, ya que necesita adoptar medidas correctoras que le permitan conseguir los objetivos
que originaron los presupuestos.

Las desviaciones son una ayuda para los directivos en su toma de decisiones acerca de la
planificación y el control de la organización. De la utilización de las desviaciones para la toma de
decisiones surge la “gestión por excepción”, por lo que se presta más atención a aquellas áreas en
las que han surgido desviaciones apreciables y menos atención a aquellas que evolucionan según lo
previsto. Así, los directivos utilizan esta información sobre las desviaciones en la planificación, de
manera que asignan más esfuerzos en aquellos aspectos de la actividad organizativa que
presentaron las desviaciones más importantes.
Los resultados reales pueden ser comparados tanto con el presupuesto estático como con el
flexible. Ambas comparaciones difieren en su nivel de análisis lo que posibilita un control
presupuestario con diferentes grados de detalle.

DESVIACIONES EN PRESUPUESTO ESTÁTICO

El nivel de comparación más agregado de los daos reales con los presupuestos será comparar
exclusivamente el beneficio previsto en el presupuesto estático con el beneficio obtenido en
realidad. A las comparaciones a este nivel vamos a denominarlas desviaciones a nivel 0.

El análisis 0 se centra en detectar la diferencia entre el beneficio presupuestado y el beneficio real,

pero no permite averiguar las causas de dicha desviación. (pag. 27).

El análisis 1 proporciona información detallada sobre el comportamiento de cada una de las

variables presupuestadas en relación con las previsiones. En situaciones de disparidad entre los
niveles de actividad prevista y real, la manera de profundizar en este análisis de desviaciones es
utilizando el presupuesto flexible ajustado a la producción real. Con el presupuesto flexible
ajustado a la producción real se pueden realizar comparaciones más significativas que con el
presupuesto estáticos, ya que se elimina la desviación en volumen (debidas a distintos niveles de
actividad) y deja de manifiesto otras posibles causas. (pag. 27-28)

DESVIACIONES EN PRESUPUESTO FLEXIBLE Y DESVIACIONES EN VOLUMEN

El análisis 2 sirve para obtener explicaciones más detalladas a las desviaciones respecto al
presupuesto estático. El presupuesto flexible ajustado es aquel presupuesto estático que se hubiera
realizado si inicialmente se hubiera previsto un nivel de producción que coincidiese con el nivel de
producción logrado en la realidad (pag. 29)

En este análisis se realiza una doble comparación para cada partida presupuestaria. Por un lado, se
comparan los datos reales con el presupuesto flexible ajustado a la producción real. A través de esta
comparación, se detectan todas aquellas desviaciones no relacionadas con el volumen, ya que todos
los datos se encuentran al mismo nivel de volumen o actividad. A estas desviaciones se le conocen
como desviaciones en presupuesto flexible. Por otro lado, se compara el presupuesto flexible con
el presupuesto estático, detectándose las desviaciones originadas por el volumen de actividad. A
estas desviaciones se les denomina desviaciones en volumen. (pag.29-32).

ANÁLISIS OPERATIVO: DESVIACIÓN EN PRECIOS Y EN EFICIENCIA

Cuando se presenta una desviación significativa en presupuesto flexible habría que profundizar en
las causas que la originaron para tomar decisiones. Las desviaciones de cada uno de los factores
productivos son susceptibles de ser descompuestas en 2 desviaciones más detalladas:

- Una desviación en precio/coste que refleje la diferencia entre los precios/costes de los
recursos reales y los presupuestados.
- Una desviación en eficiencia o rendimiento que surge de la diferencia entre las
cantidades de recursos reales empleadas por cada unidad producida y las presupuestadas.

Esta información ayuda a los directivos a comprender el resultado obtenido y a realizar una
planificación mejor.

En general, las causas de las desviaciones suelen estar interrelacionadas. Por ello, siempre es mejor
tener en cuenta la existencia de las interrelaciones y no interpretar las desviaciones de forma
aislada. Es importante detectar los problemas y resolverlos en las primeras etapas del proceso, ya
que reduce el efecto en cadena de desviaciones desfavorables en más factores productivos en
etapas posteriores.

La misión fundamental en el análisis de las desviaciones es averiguar por qué se producen y,

después, utilizar ese conocimiento para fomentar el aprendizaje y la mejora continua.

Las desviaciones se estructuran en diferentes niveles de agregación y parten de una desviación

global denominada desviación del
presupuesto estático. Esta desviación
inicial, tras descomponerse en
desviación del presupuesto flexible y
desviación de volumen, llega a un nivel
de análisis operativo dónde se
diferencian las desviaciones en precio y
en eficiencia factor por factor.

VENTAJAS CLAVE DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos son el sistema de control de gestión y pueden proporcionar ventajas a sus
usuarios cuando se usan adecuadamente, ya que obligan a las organizaciones a planificar y ayudan
a la implantación de los planes, proporcionando criterios de desempeño y facilitando la
coordinación y comunicación dentro de la organización. Entre las ventajas de utilizar presupuestos
encontramos:

- Obligan a los directivos a reflexionar sobre el futuro y formalizar sus planes de

acciones: Al confeccionar los presupuestos, los directivos se ven en la necesidad de
concretar sus intenciones en parámetros operativos, de tal forma que profundizan en sus
cálculos para el futuro y concretar en mayor grado sus planes y programas de acción a
corto plazo.
- Son un buen marco de referencia para la evaluación del desempeño.
- Permiten la comunicación en la empresa y facilitan un mejor conocimiento
operativo de la organización por parte de todos: Para confeccionar el presupuesto es
necesario estudiar paso a paso y con rigor las operaciones que se realizan en cada fase, las
materias primas que se precisan y la capacidad de fabricación necesaria para satisfacer el
crecimiento de las ventas.
- Son una herramienta para la coordinación de las partes de una organización: El
hecho de que exista un punto de referencia común para la organización (benchmarking)
contribuye sustancialmente a generar una dinámica de coordinación en el seno de la
organización. La coordinación supone que las actividades de cada unidad de la
organización faciliten, o al menos no entorpezcan, las de otras unidades.
- Pueden servir de elemento de motivación para los miembros de la organización: La
existencia de un presupuesto en la organización supone la visualización común de algo a
lograr. Además, dado que la confección del presupuesto debe involucrar a toda la
organización y a los responsables de las secciones de una forma participativa, se dará la
asunción del presupuesto como un objetivo común y por tanto algo que motiva a los
miembros de la organización.

IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS DEL PRESUPUESTO

Se debe contemplar desde una doble perspectiva: por una parte, la técnica, que comprende la
confección del presupuesto maestro y la obtención de las desviaciones; y, por otra, una perspectiva
humana que es parte crucial del cumplimiento presupuestario ya que, aunque las técnicas
presupuestarias en sí mismas son independientes del comportamiento de las personas, su
utilización requiere formación, persuasión y capacidad de análisis.

Muchos directivos o mandos intermedios tienen una consideración negativa de la palabra

presupuesto. Los altos directivos deben convencer a sus subordinados de que los presupuestos son
una herramienta positiva diseñada para ayudarles a elegir y alcanzar los objetivos. Algunos
directivos o contables tienden a “buscar culpables” de las desviaciones presupuestarias. En su lugar,
los resultados deberían analizarse objetivamente y así contribuir a medir el rendimiento de la
organización y al aprendizaje.

Pero los presupuestos no son una panacea. El estilo de dirección de un directivo experimentado
puede jugar un papel clave en la percepción que de los presupuestos tenga la organización.

Un elemento que se ha demostrado importante para mejorar la percepción que la organización

tenga de los presupuestos es la participación de los agentes implicados en la confección del mismo.
Así surge el denominado presupuesto participativo. Éste se basa en la idea de romper la dialéctica
de pedir y denegar en la elaboración presupuestaria. En este tipo de presupuesto se implica a todos
para que todos sean conscientes de la limitación de recursos y la susceptibilidad de usos y planes
alternativos para los mismos. Así, cuando finalmente se fije una meta y se diseñe un plan, este será
seguido mejor por todos, ya que entre todos ha sido configurado.

La participación en el presupuesto tiene efectos positivos en la motivación de los directivos porque

dan lugar a intercambios eficaces de información. Las cifras aprobadas se benefician del
conocimiento experto y personal de los encargados del mismo, que están más cerca del entorno del
producto/mercado. Además, los encargados del presupuesto tienen una comprensión más clara de
sus tareas a través de interacciones con sus superiores, durante las fases de revisión y aprobación.

El presupuesto participativo es especialmente beneficios para los centros de responsabilidad que

operan en entornos dinámicos e inciertos, ya que es probable que los directores a cargo de tales
centros tengan la mejor información respecto a las variables que afectan a sus ingresos y gastos.

El presupuesto ideal es el que constituye un desafío, pero es factible. Hay varias razones por las
cuales la alta dirección aprueba presupuestos fáciles para sus centros de responsabilidad. Si el
objetivo presupuestado es demasiado difícil los directivos estarán motivados para manipular la
información y/o llevar a cabo acciones a corto plazo que pueden no ser beneficiosas a largo plazo
para la empresa. Sin embargo, cuando los directores de las unidades de negocio son capaces de
conseguir y superar sus objetivos, surge una atmósfera de “triunfo” y una actitud positiva en la
empresa. El principal inconveniente de fijar un objetivo factible es que los directivos no se
esfuercen los suficiente una vez que lo han cumplido. Esta limitación se puede superar mediante
una política de incentivos vinculada a los resultados que excedan del presupuestado.

RESUMEN
El proceso de planificación va de lo general y estratégico a lo particular y operativo culminando
con la presupuestación. La planificación hay que situarla a todos los niveles de la empresa y con
distintos plazos temporales. Así, se puede hablar de planificación táctica u operativa.

El presupuesto constituye una parte dentro del proceso de planificación táctica. Un presupuesto
puede definirse como la expresión cuantitativa y sistemática de una propuesta de plan de acción de
la dirección para un periodo de tiempo futuro (normalmente un año).

El presupuesto maestro comprende planes de operaciones (presupuesto de operaciones: ventas,

producción y gastos de ventas y de administración) y financieros, para un periodo de tiempo futuro
(normalmente un año) y se sintetiza en un conjunto de estados financieros e informes.
 El presupuesto flexible es una técnica presupuestaria que sirve tanto para la planificación como
para el control. De su comparación con los datos reales se obtienen las desviaciones en presupuesto
flexible y de su comparación con el presupuesto estático se obtienen las desviaciones en volumen.

Habitualmente los directivos recurren a la denominada “gestión por excepción” que consiste en
prestar más atención a las áreas donde se presentan desviaciones significativas.

TÉRMINOS CLAVE
- Ciclo presupuestario. - Presupuesto de producción.
- Control presupuestario. - Presupuesto de ventas.
- Desviación en presupuesto estático. - Presupuesto estático, normal o fijo.
- Desviación en presupuesto flexible. - Presupuesto flexible.
- Desviación en volumen. - Presupuesto flexible ajustado a la actividad real.
- Desviación presupuestaria. - Presupuesto financiero.
- Gestión por excepción. - Presupuesto maestro.
- Planificación estratégica. - Presupuesto operativo.
- Planificación táctica u operativa. - Presupuesto unitario.
- Presupuesto de compras. - Rango relevante.
- Presupuesto de mano de obra directa.