Presupuesto

Con base en los conocimientos que has adquirido en la asignatura y este caso defina
las principales variables del Cuadro de Mando Integral (CMI) incluyendo un mínimo de
tres indicadores por perspectiva, explicar detalladamente en que consiste y como se
calculan.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de gestión estratégica que busca medir el
desempeño de una organización desde cuatro perspectivas clave: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A continuación, se detallan las principales
variables del CMI
Perspectiva Financiera
Beneficio antes de impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) Explicación: Este
indicador mide la rentabilidad operativa de la empresa, es decir, la capacidad de generar
beneficios antes de considerar impuestos, depreciación y amortización. Cálculo: EBITDA =
Ingresos - Costos variables - Gastos operativos - Depreciación – Amortización
Retorno sobre la inversión (ROI) Explicación: El ROI muestra la eficiencia con la que la
empresa utiliza sus activos para generar beneficios. Es una medida clave para los accionistas
y los inversionistas. Cálculo: ROI = (Beneficio neto / Inversión total) * 100
Flujo neto de efectivo Explicación: Este indicador refleja la capacidad de la empresa para
generar efectivo a partir de sus operaciones, lo que es esencial para la sostenibilidad y el
crecimiento a largo plazo. Cálculo: Flujo neto de efectivo = Ingresos netos - Gastos netos
Perspectiva de Clientes
Índice de satisfacción del cliente Explicación: Este indicador mide el nivel de satisfacción
de los clientes con los productos o servicios de la empresa, lo que es crucial para la retención
y lealtad del cliente. Cálculo: Índice de satisfacción del cliente = (Número de clientes
satisfechos / Número total de clientes encuestados) * 100
Índice de lealtad del cliente Explicación: El índice de lealtad del cliente mide la disposición
de los clientes a seguir comprando productos o servicios de la empresa en el futuro. Cálculo:
Índice de lealtad del cliente = (Número de clientes recurrentes / Número total de clientes) *
100
Índice de recomendación del cliente Explicación: Este indicador evalúa la disposición de
los clientes a recomendar los productos o servicios de la empresa a otros, lo que puede influir
en la adquisición de nuevos clientes. Cálculo: Índice de recomendación del cliente = (Número
de clientes que recomendarían / Número total de clientes encuestados) * 100
Perspectiva de Procesos Internos
Tiempo de ciclo de producción Explicación: Este indicador mide la eficiencia de los
procesos de producción, desde la entrada de materias primas hasta la entrega del producto
terminado. Cálculo: Tiempo de ciclo de producción = (Tiempo total de producción / Número de
unidades producidas)
Índice de defectos del producto Explicación: El índice de defectos del producto mide la
calidad de los productos fabricados, identificando la proporción de productos defectuosos en
relación con el total producido. Cálculo: Índice de defectos del producto = (Número de
productos defectuosos / Número total de productos producidos) * 100
Costo de producción por unidad Explicación: Este indicador evalúa la eficiencia en la
gestión de costos de producción, mostrando el costo promedio de producir una unidad del
producto. Cálculo: Costo de producción por unidad = Costo total de producción / Número total
de unidades producidas
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Horas de capacitación por empleado Explicación: Este indicador mide el nivel de inversión
en el desarrollo de habilidades y conocimientos de los empleados, lo que puede impactar en
la productividad y la innovación. Cálculo: Horas de capacitación por empleado = (Número total
de horas de capacitación / Número total de empleados)
Índice de competencia ejecutiva Explicación: El índice de competencia ejecutiva evalúa la
preparación y habilidades de liderazgo de los ejecutivos de la empresa. Cálculo: Índice de
competencia ejecutiva = (Número de competencias clave dominadas / Número total de
competencias clave) * 100
Índice de innovación Explicación: Este indicador mide la capacidad de la empresa para
generar y aplicar nuevas ideas, procesos o productos que impulsen el crecimiento y la ventaja
competitiva. Cálculo: Índice de innovación = (Número de nuevas ideas implementadas /
Número total de ideas generadas) * 100
El CMI es una herramienta integral que permite a las organizaciones medir su desempeño
desde múltiples perspectivas, proporcionando una visión equilibrada y completa de su
rendimiento. Los indicadores seleccionados y sus cálculos son fundamentales para evaluar la
consecución de los objetivos estratégicos y la alineación con la visión de la empresa.
¿Podrías destacar temas significativos en la composición e interpretación del balance
y la cuenta de resultados en relación con el tipo de empresa que es Volkswagen do
Brasil? Cita algún parámetro que según la información del caso se esperaría encontrar
en su cuenta de resultados o en su balance
Basándonos en la información proporcionada en el caso de Volkswagen do Brasil, podemos
destacar algunos temas significativos en la composición e interpretación del balance y la
cuenta de resultados en relación con el tipo de empresa que es Volkswagen do Brasil, que es
una empresa automotriz. En el balance de Volkswagen do Brasil, se esperaría encontrar
activos fijos significativos debido a su actividad de fabricación de vehículos. Esto incluiría
propiedades, planta y equipo, así como inversiones en tecnología y maquinaria para la
producción de automóviles. Además, es probable que se reflejen inventarios sustanciales
dada la naturaleza de su negocio.
Algunos parámetros relevantes que se esperaría encontrar en su cuenta de resultados o en
su balance incluyen
Costos de producción: Dado que Volkswagen do Brasil es un fabricante de vehículos, se
esperaría que los costos de producción, incluyendo materiales, mano de obra y costos
indirectos, sean un componente significativo en su cuenta de resultados. La eficiencia en la
gestión de estos costos sería crucial para la rentabilidad de la empresa.
Ingresos por ventas: Los ingresos generados por la venta de vehículos serían un aspecto
fundamental en la cuenta de resultados de Volkswagen do Brasil. El volumen de ventas y los
precios de venta impactarían directamente en los ingresos totales de la empresa.
Activos fijos: En el balance de Volkswagen do Brasil, se esperaría encontrar una significativa
inversión en activos fijos, como instalaciones de producción, maquinaria y equipo, ya que la
fabricación de vehículos requiere de una infraestructura y activos de larga duración.
Inversiones en I+D: Dado el enfoque en la innovación y el desarrollo de nuevos productos,
se esperaría que Volkswagen do Brasil tenga inversiones significativas en investigación y
desarrollo, lo que podría reflejarse en la cuenta de resultados y en el balance.
Costos financieros: Los costos asociados con el financiamiento de operaciones y proyectos
de inversión, así como los gastos financieros relacionados con la gestión de capital de trabajo,
podrían ser aspectos relevantes en la cuenta de resultados de Volkswagen do Brasil.
Estos son solo algunos ejemplos de parámetros que serían significativos en la composición e
interpretación del balance y la cuenta de resultados de Volkswagen do Brasil, considerando su
naturaleza como empresa automotriz. La gestión eficiente de estos aspectos sería
fundamental para el éxito y la rentabilidad de la empresa.
A pesar de la volatilidad del sector automotriz en Brasil, dicho país representaba una
buena oportunidad de negocio. Indica los principales aspectos que hacían de Brasil
un mercado rentable para operar las compañías automovilísticas, desde un punto de
vista económico y como influyó la política económica gubernamental
Brasil representaba una buena oportunidad de negocio para las compañías automotrices
debido a varios aspectos económicos y políticos
Brasil es un país con una gran población y una economía en crecimiento, lo que lo convierte
en un mercado atractivo para las compañías automotrices. La gran cantidad de
consumidores potenciales ofrece oportunidades de ventas significativas.
Brasil cuenta con abundantes recursos naturales, incluyendo minerales, agua y tierras
fértiles, lo que puede favorecer la producción y el abastecimiento de materias primas para la
industria automotriz.
A pesar de la volatilidad experimentada en el sector automotriz, Brasil ha logrado estabilizar
su economía en términos generales, lo que brinda un entorno relativamente estable para las
operaciones comerciales.
La política económica gubernamental, incluyendo medidas para estabilizar la inflación y
promover el crecimiento económico, ha contribuido a crear un entorno propicio para las
inversiones y el desarrollo de negocios en el país.
Brasil ofrece un mercado de consumo atractivo, con una creciente clase media y una
demanda sostenida de vehículos, lo que representa una oportunidad para las compañías
automotrices de aumentar sus ventas y participación de mercado.
La ubicación geográfica de Brasil permite acceder a otros mercados de América Latina y el
mundo, lo que facilita la expansión de las exportaciones
En el pasado, el gobierno brasileño ha implementado políticas de incentivos para la industria
automotriz, como el programa de etanol, que ha fomentado la producción y el consumo de
vehículos con motores alternativos
El gobierno brasileño ha invertido en la infraestructura, como carreteras y puertos, lo que
facilita el transporte de vehículos y componentes
Brasil se presentaba como un mercado rentable para operar las compañías automotrices
debido a su tamaño, recursos naturales, estabilidad económica, políticas gubernamentales
favorables y un mercado de consumo en crecimiento. Estos factores influyeron en la
atracción de inversiones y operaciones comerciales en el sector automotriz en el país.
Además, la política económica del gobierno brasileño ha influido en la decisión de VWB de
operar en el país. Por ejemplo, la apreciación de la moneda brasileña respecto del dólar y el
euro, sumada a los aumentos de los costos locales de mano de obra y materias primas, ha
sido un desafío para las compañías automotrices que operan en Brasil. Sin embargo, la
política económica también ha ofrecido oportunidades para las compañías que se adaptan a
los cambios y se centran en la innovación y la eficiencia.
¿Cómo ayudan a Schmall y Senn a implantar la estrategia, el mapa estratégico у el
CMI
Schmall y Senn utilizan el mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral (CMI) para
implantar la estrategia en Volkswagen do Brasil
El mapa estratégico proporciona una representación visual clara de los objetivos
estratégicos de VWB en diferentes áreas clave, como finanzas, clientes, procesos internos y
potencial y crecimiento. Esto ayuda a comunicar la estrategia de la empresa de manera
consistente y comprensible para todos los niveles de la organización.
El mapa estratégico y el CMI permiten a Schmall y Senn desglosar los objetivos estratégicos
en indicadores clave de desempeño (KPI) que pueden ser monitoreados y medidos. Esto
ayuda a asegurar que los esfuerzos de la empresa estén alineados con los objetivos
estratégicos y que se pueda realizar un seguimiento del progreso hacia su logro.
El CMI asigna a cada ejecutivo de VWB la responsabilidad de monitorear y lograr las metas
de desempeño correspondientes a cada indicador estratégico. Esto ayuda a garantizar que
cada área de la empresa esté enfocada en contribuir al logro de los objetivos estratégicos.
El CMI proporciona a Schmall y Senn información clave sobre el desempeño de la empresa
en áreas críticas, lo que les permite tomar decisiones informadas y estratégicas para abordar
desafíos y aprovechar oportunidades.
El CMI facilita el monitoreo continuo del desempeño de VWB, lo que permite a Schmall y
Senn identificar rápidamente áreas que requieren atención y tomar medidas correctivas
según sea necesario.
Los ejecutivos desarrollaron planes de acción detallados, que incluían metas a cumplir en un
determinado plazo, descripción de los recursos necesarios y revisiones trimestrales.
Además, se estableció un amplio programa de comunicación dirigido a distintos públicos
dentro de la empresa, con el objetivo de alinear a los empleados con las metas de la
compañía.
El mapa estratégico y el CMI son herramientas fundamentales que ayudan a Schmall y Senn
a comunicar, implementar y monitorear la estrategia de VWB, asegurando que la empresa
esté enfocada en alcanzar sus objetivos estratégicos a largo plazo y establecer un sistema
de seguimiento y control para lograr metas a largo plazo. Este enfoque ayuda a VWB a
transformar su cultura organizacional y a recuperar el liderazgo en el mercado brasileño.
Indica en qué momento y de qué modo pudo introducirse la Compañía VW en el
mercado automotriz brasileño, las dificultades encontradas con el paso de los años
así como su posición competitiva en el sector
Volkswagen (VW) se introdujo en el mercado automotriz brasileño en la década de 1950. En
1953, VWAG abrió su primera planta fuera de Alemania en Brasil, donde comenzó a armar el
popular modelo sedán conocido como "Escarabajo" con piezas importadas. Posteriormente,
en 1956, VWB presentó una furgoneta con un 50% de sus piezas y componentes fabricados
en Brasil. Esta estrategia de producción local permitió a VWB obtener una participación del
61% en la producción automotriz brasileña en 1969.
A pesar de su éxito inicial, VW enfrentó dificultades con el paso de los años. En la década de
1980, el exceso de capacidad y las difíciles condiciones macroeconómicas de Brasil
causaron una caída del 20% en el mercado automotriz interno. Durante los años siguientes,
la industria automotriz brasileña experimentó volatilidad debido a crisis regionales y globales,
lo que afectó la producción y las ventas de vehículos.
En términos de su posición competitiva en el sector, VWB fue inicialmente líder del mercado,
con una participación de más del 30% en 2001. Sin embargo, su participación disminuyó al
segundo lugar en 2003 y al tercer lugar en 2008, con una participación del 21%. Esta
pérdida de participación se debió a la creciente presencia de productores franceses y la
llegada de compañías fuertes provenientes del Japón, Corea y China. A pesar de estas
dificultades, VWB mantenía una cartera de autos completa y seguía siendo un actor
importante en el mercado automotriz brasileño.
Dificultades y logros
Durante los años 1990 y 2000, Brasil sufrió varias crisis económicas y financieras, lo que
afectó negativamente a la industria automotriz. VWB tuvo que enfrentar la caída de la
demanda y la competencia intensa
A principios del siglo XXI, VWB arrojó pérdidas por octavo año consecutivo y tuvo que
implementar una reestructuración para mejorar su competitividad y rentabilidad
Bajo la dirección de Thomas Schmall, VWB se esforzó por cambiar su cultura burocrática y
conservadora, implementando un enfoque de calidad y innovación
VW se centró en la innovación y la sostenibilidad, lo que le permitió mejorar su imagen y su
posición en el mercado
VW logró introducirse en el mercado automotriz brasileño en la década de 1950, pero
enfrentó dificultades debido a la volatilidad económica y la competencia creciente en el
sector. A pesar de ello, la compañía mantuvo una posición relevante en el mercado, aunque
su participación disminuyó con el tiempo.
Schmall no quería continuar con el esquema basado en la reducción de costes,
despido de personal y la disminución de la capacidad. Defina la diferencia entre
costes fijos y costes variables. Incluya algunos ejemplos de este caso concreto para
cada uno de los tipos de coste definidos anteriormente. ¿Qué le parece esta estrategia
en el corto y largo plazo?
Los costos fijos y costos variables son dos categorías importantes en la contabilidad de
costos que se utilizan para analizar el comportamiento de los costos en relación con el nivel
de producción o actividad de una empresa.
Costos fijos
Definición: Los costos fijos son aquellos que no varían en relación con el nivel de producción
o actividad de la empresa. Permanecen constantes independientemente de si se produce o
no.
Ejemplos en el caso de VWB: El alquiler de las instalaciones de producción, los salarios del
personal administrativo, los costos de depreciación de maquinaria y equipo, los gastos de
seguros y los impuestos fijos.
Costos variables
Definición: Los costos variables son aquellos que varían en relación con el nivel de
producción o actividad de la empresa. Aumentan o disminuyen en función de la producción o
ventas.
Ejemplos en el caso de VWB: El costo de la materia prima, los salarios del personal de
producción, los costos de envío y distribución, los gastos de marketing y publicidad.
En el corto plazo, la reducción de costos fijos y variables puede ayudar a mejorar la
rentabilidad y la liquidez de la empresa, especialmente en momentos de crisis o
desaceleración económica. Sin embargo, una reducción excesiva de costos variables podría
afectar la capacidad de la empresa para mantener su nivel de producción y satisfacer la
demanda del mercado.
En el largo plazo, una estrategia basada únicamente en la reducción de costos fijos y
variables puede tener limitaciones. Si se reduce en exceso la capacidad productiva o se
recorta en áreas críticas como la innovación y el desarrollo de productos, la empresa podría
perder su competitividad a largo plazo. Además, la reducción de costos fijos podría limitar la
capacidad de la empresa para expandirse o adaptarse a cambios en el entorno empresarial.
En cuanto a la estrategia de Schmall de no continuar con el esquema basado en la
reducción de costes, despido de personal y la disminución de la capacidad, esta estrategia
parece apostar por el largo plazo. En el corto plazo, puede resultar desafiante ya que implica
mantener costes fijos más altos y la posibilidad de enfrentar dificultades financieras
inmediatas. Sin embargo, en el largo plazo, esta estrategia puede implicar un enfoque en la
inversión en innovación, la mejora de la calidad y la motivación del personal, lo que podría
resultar en beneficios a largo plazo en términos de competitividad, crecimiento y rentabilidad
sostenible. La inversión en capital humano y en mejorar la calidad de los productos puede
conducir a una ventaja competitiva a largo plazo en lugar de solo buscar reducir costes de
forma inmediata.
En el caso de VW, la estrategia de Schmall de no querer continuar con el esquema basado
en la reducción de costos fijos y variables podría estar orientada a mantener la capacidad
productiva, la innovación y el desarrollo a largo plazo, en lugar de centrarse únicamente en
la reducción de costos a corto plazo. Esto podría indicar una visión estratégica que busca
equilibrar la eficiencia operativa con la capacidad de crecimiento y adaptación a largo plazo.
¿A qué riesgos externos e internos se enfrenta Volkswagen do Brasil tras la crisis del
2008? ¿Qué controles establecería para dar seguimiento a estos riesgos?
Tras la crisis del 2008, Volkswagen do Brasil (VWB) se enfrenta a una serie de riesgos tanto
externos como internos que podrían afectar su desempeño y su capacidad para alcanzar sus
objetivos estratégicos
Riesgos externos
Crisis económica global: La crisis financiera global puede afectar la demanda de vehículos
en el mercado brasileño, lo que impactaría las ventas y la rentabilidad de VWB.
Volatilidad del mercado automotriz: Los cambios en las condiciones económicas y la
competencia en el mercado automotriz brasileño pueden afectar la participación de mercado
y las ventas de VWB.
Fluctuaciones cambiarias: Las fluctuaciones en los tipos de cambio pueden impactar los
costos de producción y la competitividad de VWB en los mercados internacionales.
Riesgos internos
Problemas de producción y calidad: Problemas en la cadena de suministro, la calidad del
producto o la eficiencia operativa pueden afectar la capacidad de VWB para satisfacer la
demanda del mercado.
Gestión de costos: La gestión ineficiente de costos fijos y variables podría impactar la
rentabilidad y la viabilidad financiera de la empresa.
Relaciones con proveedores y concesionarios: Conflictos con proveedores o concesionarios
podrían afectar la cadena de suministro y la experiencia del cliente.
Para dar seguimiento a estos riesgos, VWB podría establecer controles y mecanismos
de monitoreo, como:
Establecer un sistema de alerta temprana para monitorear las condiciones del mercado, las
tendencias económicas y las fluctuaciones cambiarias que puedan impactar la empresa.
Implementar un sistema de gestión de riesgos que identifique, evalúe y mitigue los riesgos
internos, incluyendo problemas de producción, calidad y gestión de costos.
Mantener una comunicación abierta y colaborativa con proveedores y concesionarios para
identificar y abordar posibles conflictos de manera proactiva.
Realizar análisis periódicos de la cadena de suministro y la calidad del producto para
identificar y corregir posibles problemas operativos.
VWB podría establecer un comité de gestión de riesgos que se reúna regularmente para
revisar y actualizar la evaluación de riesgos, así como para tomar decisiones estratégicas en
respuesta a los riesgos identificados. Este comité también podría ser responsable de la
implementación de planes de contingencia y de la supervisión de los controles establecidos
para mitigar los riesgos.
Crea un mapa de riesgos diferenciando dos riesgos externos y dos riesgos internos
al cual se enfrenta el nuevo equipo gerencial en el 2007 de la filial VW en Brasil.
Áreas Riesgos
Crédit Mercad Liquide Operativ Estratégic Reputacion Lega
o o z o o al l
Fluctuacione
s
Económicas
Globales
Competenci
a
Internaciona
l
Problemas
de
Producción y
Calidad
Gestión de
Costos

Medio Alto
Riesgo
Riesgo medio
Bajo
Riesgos Externos
Fluctuaciones Económicas Globales: Las fluctuaciones en la economía global, incluyendo
recesiones o crisis financieras, podrían impactar negativamente la demanda de vehículos en
el mercado brasileño, afectando las ventas y la rentabilidad de VWB.
Competencia Internacional: La intensa competencia de otros fabricantes de automóviles a
nivel internacional podría afectar la participación de mercado de VWB y su capacidad para
mantener márgenes de ganancia saludables
Riesgos Internos
Problemas de Producción y Calidad: Problemas en la cadena de suministro, la calidad del
producto o la eficiencia operativa podrían afectar la capacidad de VWB para satisfacer la
demanda del mercado y mantener la satisfacción del cliente.
Gestión de Costos: La gestión ineficiente de costos fijos y variables podría impactar la
rentabilidad y la viabilidad financiera de la empresa, especialmente en un entorno económico
desafiante.
Este mapa de riesgos destaca los desafíos clave a los que se enfrenta el nuevo equipo
gerencial de VWB, tanto a nivel externo como interno, y proporciona una base para la
identificación y gestión proactiva de estos riesgos para garantizar el éxito a largo plazo de la
empresa.