DIRECCIÓN DE

OPERACIONES,
LOGÍSTICA Y
TECNOLOGÍA

Dr. Fernando Mayor Vitoria

Dr. José María Martín Martín
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Dr. Fernando Mayor Vitoria

Dr. José María Martín Martín

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Índice

CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1. Conceptos previos: productividad, eficacia y eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Tipos de decisiones para el desarrollo de la estrategia de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3. Decisiones estratégicas: prioridad competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.1. Reducción de plazos de entrega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2. Flexibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.4. Optimización de costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4. Decisiones sobre capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

CAPÍTULO 2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, MEJORA Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES . . 17

2.1. Estructura organizativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1. Diseños tradicionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1.2. Diseños adaptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. Procesos para planificar y gestionar la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.1. Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2.2. Mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Estudio de métodos de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3.1. Seleccionar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.2. Registrar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3.3. Examinar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3.4. Idear. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.5. Definir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3.6. Implantar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3.7. Mantener. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4. CMI y medidas de rendimiento de la estrategia de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

CAPÍTULO 3. LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.1. El concepto de logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2. La cadena de suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.1. Procesos de negocio de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.2.2. Roles en la cadena de suministro y cadena de suministro extendida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3. KPI logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3.1. Rotación de inventario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.2. Calidad a la primera (FTT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.3. Lead time interno (DTD). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3.4. Pedidos entregados completos (FLT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3.5. Pedidos entregados a tiempo (OTD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

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Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

3.3.6. Costos de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.3.7. Documentación sin problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.3.8. Faltantes de stock (out of stock). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.4. Importancia del packaging en la cadena de suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.4.1. Envíos por grupaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.4.2. Envíos por contenedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4.3. Etiquetado y empaquetado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.4.4. Software de simulación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

CAPÍTULO 4. CALIDAD Y EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.1. Enfoques para la planificación y control de la producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.2. Gestión Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.3. Gestión de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.4. Normativa ISO 9001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

CAPÍTULO 5. CANALES DE DISTRIBUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.1. Tipos de canales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.2. Tendencias actuales en la distribución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.2.1. La venta multicanal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.3. Incoterms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4. Gestión aduanera en la importación y exportación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

CAPÍTULO 6. TECNOLOGÍA APLICADA A LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6.1. Logística 4.0 y transformación digital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.1.1. Caso Kodak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.1.2. Caso Nokia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.2. La importancia del ERP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.2.1. Breve historia sobre los ERP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.2. Valor de un ERP para la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.3. Módulos principales de un ERP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.3. Big Data aplicado a la logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.3.1. Características y funcionamiento de Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.3.2. Principales aplicaciones de Big Data en la logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.3.3. Caso Amazon y Big Data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.4. Blockchain en la gestión de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

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 Capítulo 1

Estrategia de operaciones

1.1. Conceptos previos: productividad, eficacia y eficiencia

La gestión de las operaciones dentro de la empresa tiene como objetivo que las organizaciones sean lo más
rentables posibles y la maximización de los beneficios. Como introducción al tema, un concepto que se
debe de tener claro y que permite decir si una empresa es rentable o no es la productividad.

La productividad es una variable que permite medir los procesos. Si esta variable es alta, se dirá
que se trata de un sistema viable y, si por el contrario, es baja, indicará que se trata de un sistema
poco rentable.

En la actualidad, existen gran cantidad de empresas que se toman muy en serio el análisis de la producti-
vidad y la optimización de los recursos para optimizar costes. Se debe tener en cuenta que, al igual que
ocurre en un país (nivel macroeconómico), como en una familia (nivel microeconómico), los recursos son
escasos y son finitos. Lo mismo ocurre en las empresas y, por lo tanto, la gestión que se haga de los mismos
va a tener un impacto directo en la cuenta de resultados.

Dependiendo del número de recursos que se utilice para medir cómo de rentable es un sistema, se podrá
expresar la productividad de una forma u otra. Así, en base a este criterio, se puede hablar de:

6
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Productividad de un solo factor: cuando solo existe un recurso de entrada, como en el caso de la
productividad laboral (PL).
•• Productividad de varios factores: existen múltiples recursos de entrada, como en el caso de la
productividad global (PG).

La productividad laboral se puede calcular como:

Unidades producidas
PL =
Horas empleadas

Si, además, se dispone de la información en cuanto a los costes de los recursos y el precio de los
productos, es posible expresarla en términos monetarios y, por lo tanto, indica la rentabilidad por
euro invertido.

Para calcular la productividad global, se utiliza la siguiente fórmula:

A · Precio_A + B · Precio_B
PG =
R1 · Coste_R1 + R_2 · Coste_R2 + R_3 · Coste_R3

En la operativa diaria de la empresa existen factores que influyen en la productividad. A continuación, se

clasifican entre factores internos y externos:

1. Factores internos que afectan a la productividad:

•• Terrenos y edificaciones.
•• Materiales.
•• Energía.
•• Maquinaria.
•• Herramientas.
•• Equipos informáticos.
•• Recursos humanos.

2. Factores externos que afectan a la productividad:

•• Disponibilidad de materias primas.
•• Disponibilidad de mano de obra cualificada.
•• Clima político y tributario.
•• Régimen arancelario.
•• Infraestructura existente.
•• Ajustes económicos gubernamentales.

Anteriormente, se ha comentado que uno de los factores internos que pueden aumentar o reducir la produc-
tividad son los recursos humanos. De hecho, hay que tener en cuenta que las empresas están formadas por
personas y, por lo tanto, su grado de motivación tiene un impacto directo en sus resultados personales y
también en los del conjunto de la empresa.

7
Capítulo 1. Estrategia de operaciones

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede encontrar un post en el que se habla de la influencia de la felicidad y
el estado de ánimo en la productividad personal.
www.proquest.com/docview/2682232330?parentSessionId=fCFzTRLn9tNG%2Fg%2F9Ml-
CIELnkKNfY9tvHbcUsQSCVHFA%3D&pq-origsite=summon&accountid=198016.com

Otros dos conceptos relacionados con el análisis de la productividad y que a menudo se tiende a confundir son:

•• Eficacia: es la capacidad de lograr el resultado deseado, es decir, el grado en el que se consiguen los
objetivos.
•• Eficiencia: es la relación entre los recursos utilizados y la obtención de los resultados deseados, es
decir, hace referencia a cómo se utilizan los recursos disponibles.

Por lo tanto, cuando una persona consigue los objetivos estipulados y, al mismo tiempo, optimiza los
recursos empleados, se dice que es eficiente y eficaz. Algunos autores como Drucker (2007) definen la
efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia al mismo tiempo.

1.2. Tipos de decisiones para el desarrollo de la estrategia de

operaciones
Las decisiones que se toman desde el área de operaciones pueden afectar a distintas áreas funcionales de
la organización. Por lo tanto, independientemente de su plazo de ejecución, todas las decisiones tendrán
un impacto positivo o negativo en los resultados esperados y en la percepción que el cliente tenga sobre
los resultados producidos. Es importante conocer las características de los distintos tipos de decisiones
porque la suma de ellas marcará la diferenciación y el valor añadido de la empresa en su conjunto.

Las decisiones en relación a las operaciones que lleva a cabo una empresa se pueden clasificar en función
del horizonte temporal o la trascendencia de las mismas. En realidad, ambas clasificaciones están marcadas
por sus plazos de ejecución y se pueden situar en el tiempo como se muestra a continuación:

Figura 1
Distribución temporal de las decisiones

SOFT HARD

Corto plazo Largo plazo

OPERATIVAS TÁCTICAS ESTRATÉGICAS

1. En función del horizonte temporal:

•• Decisiones hard: son aquellas decisiones complicadas o duras por el hecho de que son deci-
siones de mucha trascendencia. Es decir, son decisiones a largo plazo, difíciles de cambiar y fáciles
de copiar.
•• Decisiones soft: se trata de decisiones fáciles de tomar y que afectan al corto plazo. En este
sentido, resultan sencillas de cambiar y, al contrario que las anteriores, son difíciles de copiar.

8
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

2. En función de la trascendencia:
•• Decisiones estratégicas: las que se toman a largo plazo, son difíciles de cambiar, resultan deci-
siones de amplio alcance y establecerán el marco en el que la empresa va a funcionar.
•• Decisiones tácticas: aquellas que se toman a medio plazo, no tienen un carácter tan profundo
como las decisiones estratégicas, y que establecerán la operativa de funcionamiento de la
empresa. Son aquellas medidas que establecerán cómo cumplir con la demanda.
•• Decisiones operativas: son decisiones que afectan a la operatividad diaria. Están orientadas a
garantizar el funcionamiento del sistema productivo en la línea de lo previsto, de manera que se
satisfaga la demanda en las condiciones de plazo, coste y calidad previamente establecidas.
Dentro de las decisiones operativas están incluidas todas las herramientas de control de las activi-
dades, capacidad, calidad o mantenimiento.

A continuación, se muestra una tabla a modo de resumen de los tipos de decisiones en base a los criterios
comentados anteriormente.

Tabla 1
Clasificación de los tipos de decisiones

Tipo de decisión Plazo Campo

Estratégica Largo Prioridades competitivas
Estratégica Largo Localización
Estratégica Largo Previsión de la demanda
Estratégica Largo Diseño y desarrollo de los sistemas productivos
Estratégica Largo Planificación de la capacidad
Estratégica Largo Disposición física de las instalaciones
Táctica Medio Planificación agregada de la producción
Táctica Medio Plan maestro de producción
Operativa Corto Plan de requerimiento de materiales

Ejemplo

Un ejemplo de decisiones estratégicas son todas aquellas que afectan a la localización. La deci-
sión sobre la ubicación donde se va a llevar a cabo la actividad de la empresa es una decisión de
enorme trascendencia. No son decisiones que se tomen con asiduidad, pero las mismas tienen un
grado de afectación muy importante en toda la empresa. Son medidas a largo plazo, difíciles de
cambiar y de amplio impacto.

Las decisiones sobre la localización implican, por norma general, la inmovilización de una gran cantidad de
activos y el cambio, una vez llevado a cabo, implica unos costes elevados. En ocasiones se puede elegir
por la opción del alquiler para reducir en la medida de lo posible ese gasto. Con todo, la localización de la
compañía requiere de importantes inversiones en tiempo, esfuerzo y recursos monetarios.

9
Capítulo 1. Estrategia de operaciones

La influencia de la localización no afecta solo a la parte de costes de la empresa, sino también a la parte de
ingresos de la misma. La ubicación determinará la atracción o el acceso a un mayor público potencial.

La decisión sobre el cambio de localización de una instalación no es frecuente. De hecho, muchas

empresas solo la tomarán una vez a lo largo de su vida. En este sentido, algunas de las causas que motivan el
hecho de tener que tomar una decisión de este tipo son:

•• Expansión del mercado, tanto del actual como por la aparición de nuevas zonas consumidoras poten-
ciales.
•• Introducción de nuevos productos o servicios. La introducción de nuevos productos o servicios
puede hacer que suponga un cambio en cuanto a la intensidad de la mano de obra o sobre el consumo
de algún otro tipo de recurso. Esto puede suponer un cambio significativo sobre los pesos de la acti-
vidad actual y fomentar que se pueda plantear un cambio de localización.
•• Contracción de la demanda. Puede provocar que se cierre parte de las instalaciones de la que se
disponen, una reagrupación de las mismas en un determinado punto o bien una reubicación de la acti-
vidad productiva.
•• Agotamiento de fuentes de materias primas.
•• Obsolescencia de la planta de fabricación actual que haga que la empresa se plantee el hecho de
trasladar las instalaciones a una nueva ubicación en lugar de adecuar la actual a los nuevos tiempos.
•• Cambio de estrategia por parte de la competencia. Situación que obliga a la empresa a un cambio
en su estrategia de localización, bien porque se vea obligada a una reubicación o bien porque tenga
que deslocalizar parte de su producción.
•• Cambio en las condiciones políticas o económicas de la actual localización que fuercen a la
empresa a una reubicación de la misma.
•• Fusiones o adquisiciones de empresas.

1.3. Decisiones estratégicas: prioridad competitiva

De acuerdo a Caja (2019), el establecimiento de cuál va a ser la prioridad competitiva dentro de la empresa
es una de las decisiones estratégicas que condicionará el resto de las decisiones que se vayan a tomar
dentro de la compañía.

La estrategia global de la compañía tiene que definir qué es lo que se espera del área de opera-
ciones con respecto a la fabricación de los productos, es decir, si se va a apostar por la reduc-
ción de plazos de entrega, la flexibilidad, la calidad o la optimización de costes.

De esta forma, en esta primera decisión estratégica a nivel de operaciones se establecerá cuál va a ser la
prioridad competitiva a adoptar. Con todo, se establece la siguiente clasificación:

1. Reducción de plazos de entrega.

2. Flexibilidad.
3. Calidad.
4. Optimización de costes.

10
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

1.3.1. Reducción de plazos de entrega

En este apartado se debe hacer una diferenciación. Por un lado, se puede hablar de cumplimiento de plazos
de entrega, que haría referencia a la capacidad de entregar los productos de acuerdo a las condiciones
establecidas por contrato; mientras que, por otra parte, se podría hablar de entrega rápida como la capa-
cidad de realizarlo en un tiempo considerado corto por parte de los clientes.

En el primer caso, previamente ha habido una negociación entre cliente y fabricante para que el plazo esta-
blecido sea acorde a la capacidad de entrega del producto determinado. Por su parte, en la segunda opción
y sin negociación de por medio, el fabricante es capaz de satisfacer el plazo requerido por el cliente, sea
cual sea, porque tiene optimizada la cadena logística que pone el producto en manos del cliente. Esta última
opción es la que marcaría la diferencia con los competidores.

1.3.2. Flexibilidad

En caso de optar por la flexibilidad como prioridad competitiva, es conveniente que la empresa se encuentre
en condiciones de adaptarse a las necesidades del mercado con relativa facilidad, bien por los tamaños de
lote, la variabilidad en los productos o por los plazos de entrega.

Para que la compañía esté en condiciones de afrontar esta prioridad con las máximas garantías, todos los
recursos que intervienen en el proceso deben serlo también. Las máquinas deberán estar en condiciones
de adaptarse con facilidad, al igual que los procesos y que el propio personal. En unas palabras, estar en
condiciones de adaptarse a los volúmenes y cambios en la demanda en base a una polivalencia y a unos
acuerdos con la dirección de la empresa; medidas previamente establecidas y reguladas que permitan
la realización de horas extras, el trabajo a turnos o cualquier medida que colabore en el enfoque que nos
ocupa.

Es importante, igualmente, que la empresa cuente con una red de proveedores y colaboradores que estén
alineados en base a esta prioridad.

1.3.3. Calidad

En este caso, a nivel de operaciones, es necesario asegurar que se cumple con las expectativas del cliente
en cuanto al nivel de calidad requerido. Si esta es la prioridad competitiva que se persigue, se trabajará en
conjunto por parte de la compañía para trabajar la percepción del cliente con respecto al nivel de exce-
lencia otorgado a nuestro producto.

Al menos en las etapas iniciales es probable que haya que trabajar en la parte de marketing en el hecho de
hacer llegar al cliente las bondades del producto y sus diferencias con respecto al de la competencia.

Para incidir en ello, se podrían trabajar aspectos como:

•• La durabilidad del producto.

•• El servicio posventa.
•• La resistencia a determinadas acciones.

11
Capítulo 1. Estrategia de operaciones

1.3.4. Optimización de costes

Si la prioridad competitiva a adoptar es la de optimización de costes, las operaciones deberán estar

alineadas con esa máxima y orientar todos los procesos de mejora y la actividad diaria a conseguir dicho
objetivo.

El coste es el valor monetario de los inputs consumidos y del proceso llevado a cabo para convertir esos
inputs en los productos acabados que serán comercializados. La diferencia entre el precio de venta al que
puedan ser comercializados esos productos y los costes en los que se ha incurrido para su obtención es lo
que se considera el beneficio.

Teniendo en cuenta el nivel de actividad de la empresa, se puede distinguir entre los siguientes tipos de
costes:

1. Costes variables: aquellos que varían en proporción directa a un cambio en el nivel de actividad de la
empresa.
2. Costes fijos: aquellos que no se ven afectados por cambios o variaciones en el nivel de actividad de
la empresa.
También se puede distinguir entre otros dos tipos de coste teniendo en cuenta el objeto del mismo:

1. Directos: los que son inequívocamente identificables con el objeto de coste.

2. Indirectos: los que no son identificables de manera económicamente factible con el objeto de coste.

Una vez conocidos los distintos tipos de costes que se pueden generar, algunas formas de contribuir a la
creación o mejora de esa prioridad competitiva pueden ser:

•• Incremento de la productividad.
•• Reducción de los desperdicios.
•• Optimización de inventarios.
•• Reducción de las tasas de absentismo.

Las operaciones que estén orientadas a reducir en la medida de lo posible los costes de adquisición de
inputs y los costes de inventarios, consumibles y todas aquellas que estén orientadas a incrementar la
productividad de mano de obra y maquinaria estarán alineadas con la búsqueda de esta prioridad compe-
titiva.

1.4. Decisiones sobre capacidad

Una de las grandes incógnitas para la gestión empresarial es conocer cómo va a ser el comportamiento
futuro de los productos y servicios que se quieren adquirir para su posterior comercialización. Esta predic-
ción de acontecimientos futuros, tanto a corto plazo, como a medio y largo plazo, se denomina previsión de
la demanda y día a día tiene una gran importancia para la supervivencia y éxito de las empresas.

Hasta la fecha, los métodos de cálculo de esta previsión están basados en el análisis de datos histó-
ricos de consumo del producto y una proyección, basada en métodos de cálculo, hacia el futuro. Existen
multitud de métodos que ayudan a las empresas a realizar previsiones, sin embargo, no hay un método único
de cálculo y lo que funciona en una empresa, no funciona para otra de similares características.

12
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Realizar una buena planificación de la demanda es fundamental para poder definir las capacidades de
la empresa a nivel de gestión de inventarios y de producción. Por lo tanto, antes de comenzar a conocer
algunas herramientas que permiten realizar los cálculos de previsión de demanda, se debe determinar cómo
va a gestionar la organización su producción.

Para determinar la capacidad de producción de la empresa, es fundamental pronosticar la demanda. Para

ello, se utilizan datos cualitativos y cuantitativos. Además, existen distintos métodos para pronosticarla.
Cuando se habla de demanda, se distingue entre dos tipos:

1. Demanda independiente (demanda externa): se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa.

Ejemplo

La demanda de productos terminados. También se clasificaría como demanda independiente la

correspondiente a las piezas de recambio.

2. Demanda dependiente (demanda interna): se genera a partir de la demanda independiente.

Ejemplo

El cálculo de todas las materias primas o productos semielaborados que intervienen en la fabrica-
ción de productos finales.

Existen distintos métodos cuantitativos para la previsión de la demanda externa. Dependiendo de los datos
disponibles, del sector en el que se encuentra la empresa, del producto, de la tendencia o de la estaciona-
lidad, interesará utilizar uno u otro.

A continuación, se comentan las características principales de cada uno de ellos:

•• Variación estacional: cuando existen patrones de repetición en la demanda, es un buen modelo para
escenarios de demanda sin tendencia y con un comportamiento cíclico. Es decir, se trata de ciclos
que ocurren año tras año en los mismos meses o períodos y con una intensidad similar. Algunos casos
comunes son la demanda de artículos escolares o la venta de juguetes.
•• Promedio móvil simple: se trata de un método de fácil aplicación y es útil cuando en la demanda no se
detecta estacionalidad ni tendencia. Este método otorga la misma importancia a todos los datos de la
demanda pasada.
•• Promedio móvil ponderado: permite calcular pronósticos asignando más peso a los elementos que
se consideren. Por lo tanto, otorga más importancia a la tendencia que el método de promedio simple
y reacciona más rápido ante los cambios en la demanda. Normalmente, se considera que para calcular
pronósticos es más importante la demanda reciente, pero esto en la práctica depende de la expe-
riencia del administrador de operaciones.

13
Capítulo 1. Estrategia de operaciones

•• Suavización exponencial: Es un método sencillo utilizado por grandes y pequeñas empresas. Se trata
de un método más preciso y flexible que los anteriores, porque los pronósticos basados en series de
tiempo necesitan muchos datos pasados para predecir la demanda futura. Sin embargo, el suavizado
o alisamiento exponencial funciona con pocos registros de periodos anteriores. Esto permite destacar
hechos más recientes sobre los más antiguos, es decir, a medida que se calcula el pronóstico, se
elimina el anterior que se reemplaza por la demanda más reciente y, por lo tanto, no requiere un gran
volumen de datos históricos. Su desventaja sigue siendo la respuesta a la tendencia.
•• Suavización exponencial doble (método de Holt): comparativamente con el anterior, este método
introduce una segunda constante de suavización que ayuda a responder de forma más precisa a
los cambios en la tendencia. Al igual que ocurre con la suavización exponencial simple, los valores
de las constantes se obtienen mediante prueba y error, utilizando las medidas de error de pronós-
tico.
•• Regresión lineal: es un modelo óptimo para patrones de demanda con tendencia (creciente o decre-
ciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre el tiempo y la demanda.

Se debe tener en cuenta que la previsión de la demanda externa no es algo aislado de la industria. En el
sector servicios se realizan previsiones constantes, como ocurre en el sector turístico.

Enlace de interés
En el siguiente enlace se puede ver cómo el análisis de datos es una herramienta fundamental para
este sector y cómo distintas organizaciones se asocian para prever tendencias futuras en el sector
de los viajes a partir del análisis masivo de datos.
http://www.proquest.com.universidadviu.idm.oclc.org/docview/2665620885?pq-origsite=summon

Para la previsión de la demanda interna, a continuación, se explicará qué es un sistema MRP (Mate-
rials Requirement Planning), un sistema de planificación de componentes de fabricación que traduce un
programa maestro en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades.

Los objetivos principales de todo MRP son:

•• Asegurar que los materiales y productos estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
•• Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación (empezar lo más tarde posible).
•• Planificar cuando haya que fabricar o comprar cada componente (tiempo de suministro interno o
externo).

Para poder ejecutar un MRP, se necesitan una serie de entradas principales, las cuales se describen en la
Figura 2:

Figura 2
Entradas MRP

Plan Lista de Registro de

maestro materiales inventarios

M.R.P.

14
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Según la Figura 2, la descripción de las tres entradas principales del sistema MRP es la siguiente:

•• El plan maestro: indica las cantidades de unidades que tienen que estar terminadas para servir al
cliente cada semana. Es fundamental para iniciar el sistema MRP porque los datos del plan maestro son
las necesidades brutas de los artículos finales (nivel 0).

•• Árbol de producto o lista de materiales: es una descripción clara y precisa de la estructura del
producto (árbol o tabla) que permite saber los componentes que lo integran, las cantidades y la
secuencia de montaje.

•• El registro de inventarios: contiene información básica de cada componente, como son el stock de
seguridad, el tiempo de suministro, el tamaño de lote, la disponibilidad inicial, la cantidad a recibir y el
periodo de recepción.

Una vez se obtiene toda la información referente a los tres elementos comentados anteriormente, se inicia
el proceso de ejecución del MRP, cuyo resultado será un conjunto de tablas interrelacionadas entre sí. Se
deben obtener tantas tablas como elementos contenga el árbol de producto.

El elemento superior del árbol será el producto terminado (nivel 0). A partir de ahí, el resto de niveles depen-
derá de la complejidad del producto terminado que se irá descomponiendo en dos o más elementos por
cada nivel hasta llegar a los componentes más básicos (nivel i).

El proceso de cálculo de las tablas, nivel a nivel, es decir del 0 hasta el i, es el siguiente:

1. Se empieza por el nivel 0 (producto final) y se continua con el 1, con el 2 y así sucesivamente.

2. De cada artículo (producto final o componente) se inicia la tabla sabiendo las unidades que se tienen
que tener terminadas cada semana (NB).

3. La salida de la tabla indica cuándo se tiene que empezar a fabricar o pedir esas unidades para
poderlas tener a tiempo (PLP).

4. Las salidas de cada nivel (PLP) representan las entradas del siguiente nivel (NB), por eso no se puede
calcular un nivel sin haber calculado el anterior. Las entradas irán multiplicadas por el número de
unidades de hijo que necesite el padre.

Para ello, la fórmula que se utilizará es la siguiente:

NBi ^hijoh = PLPi ^padre h · número de unidades

También se debe tener en cuenta que cuando algún componente se puede servir al cliente
por separado o como repuesto, este tendrá entradas adicionales de pedidos, es decir, tendrá
un plan maestro propio cuyas cantidades se tienen que sumar a las que provienen del nivel
anterior.

Cuando el MRP está totalmente completado se habrán generado las correspondientes tablas por cada
nivel.

15
Capítulo 1. Estrategia de operaciones

Figura 3
Resultado final de MRP

16
 Capítulo 2

Estructura organizativa, mejora y desarrollo

de la estrategia de operaciones

2.1. Estructura organizativa

Las empresas y las organizaciones, en general, pueden funcionar adecuadamente de formas muy
diversas. Es decir, una empresa puede tener una estructura organizativa muy rígida y formalizada, con
muchas normas que cumplir y obtener buenos resultados.

Del mismo modo, una empresa con una estructura con unas normas muy laxas y que otorga mucha libertad
a los trabajadores, también puede funcionar adecuadamente (Soret, 2010).

Por otro lado, el entorno de la empresa es un gran generador de incertidumbre, por lo tanto, los directivos
se plantean nuevas formas de estructuras y nuevos mecanismos que permitan a las empresas hacer frente a
los cambios que se producen en el exterior y obtener buenos resultados.

El estudio del diseño organizativo implica tomar decisiones en cuanto a la división del trabajo dentro de la
organización, la asignación de tareas y responsabilidades o la distribución de los recursos organizacionales.
Por lo tanto, existen factores que dependiendo de cada organización, se aplicarán en mayor o menor medida
y por lo tanto afectarán al diseño organizativo de forma distinta, creando estructuras organizativas dife-
rentes.

17
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Los factores que afectan al diseño organizativo son:

•• Especialización del trabajo.

•• Cadena de mando.
•• Tramo de control.
•• Centralización.
•• Descentralización.
•• Formalización.

1.  Especialización del trabajo

Teóricamente, la especialización del trabajo hace más eficiente el uso de los diferentes niveles de
habilidades que tienen los trabajadores. Se entiende que al dividir el trabajo en diferentes tareas sin
que cada persona tenga que hacer todo el proceso, las habilidades se pueden ajustar a la tarea
concreta que se está realizando.

Se asignan tareas con mayores requerimientos a las personas que están mejor preparadas y, por el
contrario, se asignan tareas más sencillas a las personas que disponen de menos habilidades. De
esta forma se ajustan los recursos de una forma más eficiente y se puede obtener un mayor rendi-
miento de los trabajadores a los que se remunera mejor.

Ejemplo

En un hospital, seguramente los médicos están más capacitados para realizar las tareas que
realizan los enfermeros, sin embargo, tener contratado a un médico para realizar esas tareas sería
no aprovechar al máximo las habilidades que el médico puede desarrollar.

•• La especialización horizontal está estrechamente vinculada a la división del trabajo que se haga en
la organización. Así, en la medida en que cada puesto de trabajo realice un menor número de
tareas, más especializada horizontalmente estará dicha organización.
•• Por otra parte, la especialización vertical es aquella en la que cada trabajador asume un pequeño
grupo de tareas en lugar de especializarse en una sola. Cada trabajador está encargado de realizar
distintas tareas relacionadas entre sí. De esta manera, un solo puesto de trabajo cubre varias nece-
sidades de la actividad de la empresa. Sin embargo, este método no permite una especialización
tan marcada como en el modelo horizontal, por lo que, en principio, no se consiguen perfiles profe-
sionales tan eficientes.

En tiempos de la primera revolución industrial, se entendía que la teoría de la especialización del

trabajo aumentaría de forma considerable la productividad y, en una época en la que la especializa-
ción era nula, su introducción produjo un aumento elevado de la productividad.

Sin embargo, se puede apreciar que en algunos casos, la especialización ha sido llevada a extremos
demasiado elevados. Demasiada especialización puede llevar a una bajada de la productividad
debido a diversos factores como la fatiga, el absentismo, el aburrimiento o el estrés.

18
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Figura 4
Relación entre especialización del trabajo y productividad

Productividad

Especialización del trabajo

Hoy en día se encuentran organizaciones que consideran que, por su modelo de negocio, la espe-
cialización continúa siendo importante para aumentar la productividad y la realidad es que hay
grandes empresas que la utilizan como base de su rendimiento. Sin embargo, no siempre es así y
algunas no la utilizan en gran medida, no porque la especialización pueda llevar asociada una bajada
en el rendimiento a partir de cierto punto, sino porque buscan un ambiente más distendido y crea-
tivo, no tan centrado en los costes.

Departamentalización

Tras haber definido correctamente el puesto de trabajo se debe departamentalizar. Es decir, se deben
crear departamentos que agrupen diversos puestos de trabajo de tal forma que permitan llevarlo
a cabo de una forma integrada y coordinada. Existen cinco formas clásicas de departamentaliza-
ción, aunque lo más habitual es que cada empresa adopte una de las formas clásicas e introduzca
pequeños cambios que la harán única para esa empresa en cuestión.
Las cinco formas clásicas de departamentalización son las siguientes y cada una de ellas tiene sus
aspectos favorables y sus aspectos negativos.
•• Por funciones.
•• Geográfica.
•• Por línea de productos.
•• Por clientes.
•• Por procesos.
a. En la departamentalización por funciones, los departamentos se agrupan de acuerdo a las
funciones que realizan los miembros del departamento. Como principal ventaja, destaca el
hecho de que permite llevar a cabo el principio de especialización de las tareas, lo que,
como se ha dicho anteriormente mejora la eficiencia. Además es muy fácil llevar una coordina-
ción entre las áreas funcionales. Por el contrario en cuanto a los aspectos negativos, se
destaca el hecho de las dificultades de comunicación entre las distintas áreas productivas.
Además, generalmente se tiende a querer cumplir únicamente con los objetivos impuestos a
las diversas áreas funcionales en lugar de tener en cuenta los objetivos generales comunes a
toda la organización.

19
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Figura 5
Departamentalización por funciones

Director
general

Director Director Jefe de Jefe de

comercial financiero compras producción

b. La departamentalización geográfica establece estructuras basándose en el lugar donde

están sus clientes. La principal ventaja de esta estructura es una mejora del conocimiento de
sus clientes que permite mejorar en gran medida la respuesta que se les proporciona, ya que
tiene toda una estructura destinada a atender un mercado geográfico concreto. Por el
contrario, esta misma estructura obliga a replicar las funciones para cada una de las áreas
establecidas. Además, es muy probable que cada una de las áreas no se sienta parte de la
organización, sino que considere que son unidades aisladas.
Figura 6
Departamentalización geográfica

Director
general

Director Director Asia Director Director

Europa y Oceanía América África

c. La departamentalización por productos está basada en las líneas de productos que fabrica
la empresa. Proporciona un mejor conocimiento de los productos pero, sin embargo, al igual
que en el caso de la departamentalización geográfica, obliga a la empresa a duplicar estruc-
turas, en este caso para cada una de las líneas de productos de que disponga la empresa.
Figura 7
Departamentalización por productos

Adidas

Ropa
Zapatillas Tecnología Ropa casual
deportiva

Running Running Pulsómetros

Fitness Fútbol Apps

Tenis

20
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

d. En la departamentalización por clientes, se agrupan los puestos de trabajo tomando como

base clientes que tienen necesidades comunes. De esta forma los clientes son atendidos por
especialistas que comprenden mejor sus problemas y necesidades. Por el contrario, en
cuanto a los problemas que puede conllevar este tipo de organización, la primera es que se
duplican las funciones y por otro lado, puede ocurrir que se dejen de lado los objetivos
generales de la organización.

Figura 8
Departamentalización por clientes

Director
comercial

Director Director Director Director

clientes clientes al por grandes clientes online
minoristas mayor cuentas

e. La departamentalización por procesos agrupa los puestos de trabajo en función de las

tareas que se realizan en la fabricación de los productos. Tiene como principal ventaja que se
trata de un flujo más eficiente de las actividades de trabajo. Por el contrario, el mayor incon-
veniente que tiene es que solo puede usarse en algunos tipos de productos.

Figura 9
Departamentalización por procesos

Jefe de línea
productiva

Prensado Esmaltado Cocción Empaquetado

2. Cadena de mando
La cadena de mando hace referencia al flujo de autoridad desde los estratos más altos de la
empresa hacia los niveles más bajos. Establece las diferentes dependencias entre los trabajadores
dentro de la organización. Todos los miembros dentro de la organización deben conocer a quién
deben dirigirse en caso de tener un problema. La cadena de mando está estrechamente vinculada a
los conceptos de autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Hablar de autoridad se refiere a la capacidad que tienen los directivos dentro de la empresa para
decirle a la gente lo que debe hacer y cómo lo debe hacer. Normalmente, los directivos tienen la
autoridad para realizar su trabajo y para coordinar y controlar el trabajo de otras personas dentro de
la empresa. Una característica de la autoridad es que esta se puede delegar aguas abajo dentro de la
empresa, de tal forma que algunos trabajadores pueden asumir, parcialmente, tareas de control y
mando de los directivos.

21
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Formalmente, la autoridad se obtiene por el mero hecho de ocupar una posición concreta dentro de
la empresa, sin embargo, esto no asegura que la autoridad sea aceptada. Para que la autoridad sea
aceptada, se deben dar cuatro condiciones:
•• Que la orden sea entendida por los subordinados.
•• Que los subordinados consideren que es consistente con los objetivos de la empresa.
•• Que la orden no entre en conflicto con sus creencias personales.
•• Que sean capaces de realizar la tarea, tal y como ha sido encomendada.
La responsabilidad es la obligación que los empleados tienen de realizar las tareas encomendadas
por sus superiores y responder por ellas generaría conflictos internos. Del mismo modo, no se debe
exigir responsabilidad a aquellos que no tienen autoridad para realizar una determinada tarea.
La unidad de mando sostiene que cada empleado debe reportar únicamente a un superior, ya que
el hecho de tener dos responsables implicaría ambigüedad a la hora de asumir la responsabilidad.
No obstante, estas asunciones acerca de la cadena de mando han ido evolucionando a lo largo del
tiempo y actualmente no son tomadas como verdades absolutas. De hecho, en muchas empresas
se trabaja en equipos por proyectos reportando a diversos jefes de forma continua.

3. Tramo de control
Los tramos de control (o alcance de control) son el número de trabajadores que un superior
puede dirigir de forma eficiente y eficaz. Esto es muy importante ya que va a determinar, por un
lado, el número de categorías diferentes dentro de la empresa y, por otro lado, el número de jefes
necesarios. Teniendo en cuenta que el salario de los directivos es mayor que el de los empleados,
en términos de coste, cuanto mayor sea el tramo de control, más eficiente será la organización, ya
que tendrá menos niveles, y menos jefes. El problema que puede presentar tener tramos de control
excesivamente amplios es que los jefes no puedan dirigir de forma efectiva, lo que puede producir
problemas de control dentro de la empresa.
Antiguamente, se sugería que no deberían ser dirigidos más de seis empleados por cada jefe. Sin
embargo, ahora se habla de que no hay un número que se pueda fijar como óptimo y que sea
válido por igual para todas las organizaciones. Hay muchos factores que van a influir, por ejemplo,
los recursos y habilidades de los jefes, así como de los empleados y las características de su propio
trabajo. Obviamente, aquellos superiores que tengan empleados que dispongan de mucha expe-
riencia realizando las tareas tendrán más facilidad para tramos más amplios. Otros factores que
pueden afectar son la complejidad del trabajo o los procedimientos establecidos.
En la actualidad, se considera que un mayor tramo de control está más acorde con las nuevas
tendencias de delegación en la toma de decisiones, lo que proporciona una mayor velocidad a la
hora de tomar decisiones, además de reducir costes como se ha comentado anteriormente.

4. Centralización vs. descentralización

La centralización se refiere al nivel jerárquico que posee autoridad para la toma de decisiones. Si la
toma de decisiones se produce en el nivel más alto, se dice que la organización está centralizada,
si por el contrario se toman en niveles bajos, se dice que la organización está descentralizada.

Se trata de un concepto que no es absoluto, ninguna empresa está completamente centralizada

o descentralizada.

22
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Una estructura formalizada, con forma de pirámide, donde las decisiones solo son tomadas por la
cúspide, ha sido tradicionalmente asociada a la búsqueda de una mayor eficiencia en los costes. Sin
embargo, en la actualidad, las empresas han cambiado drásticamente. Las decisiones deben ser
tomadas con mayor velocidad y se busca que la persona que está cerca del cliente tenga capa-
cidad inmediata de reacción para lo que necesita poder decidir. Todo ello hace que, en la actualidad,
las empresas se estén moviendo desde la rigidez de la centralización hacia la flexibilidad de la
descentralización dando mayor poder a sus empleados.

No obstante, como se ha comentado con anterioridad, ninguna empresa está centralizada o descen-
tralizada completamente. Existen una serie de factores que afectan a las organizaciones para que
estas estén más o menos centralizadas:

•• Entorno.
•• Experiencia y capacidad de los mandos de bajo rango.
•• Envergadura de las decisiones.
•• Situación económica de la empresa.
•• Diversificación.
•• Estilo de dirección.
•• La evolución de la empresa en cuanto a su crecimiento.
•• La cultura empresarial.

5. Formalización

Es el último de los factores que hace referencia a la estructura organizativa. La formalización hace
referencia a la estandarización de las tareas dentro de la empresa. Para ello, la empresa debe
producir reglas y procedimientos que los trabajadores deben seguir en la ejecución de las tareas. En
las empresas que presentan una elevada formalización los trabajadores deben asumir esas reglas
con meticulosidad, por el contrario, cuando la formalización es baja los trabajadores tienen una
mayor libertad para la realización de sus tareas.

Encontrar el grado de formalización óptimo no es una tarea fácil. Deben existir normas que guíen
a los empleados a la hora de realizar sus tareas. Sin embargo, estas normas no deben ser tan restric-
tivas que no permitan aplicar el sentido común en función de las circunstancias que se puedan dar
en el desarrollo del trabajo. En cualquier caso, el porqué de la existencia de las reglas debe expli-
carse a los empleados, con el fin de que estos encuentren una mayor motivación para seguirlas, o
plantear sugerencias de mejora de las mismas.

2.1.1. Diseños tradicionales

1. Estructura simple
La estructura simple se utiliza en empresas pequeñas dominadas por un empresario director
(poder centralizado). Es altamente informal, la coordinación de las tareas son mediante supervisión
directa, con poca especialización de tareas y formalización. Su sistema de información es elemental.
Es una buena estructura para desarrollar un nicho de mercado para empresas pequeñas, ya que de
ser más grande precisaría de algún tipo de división del trabajo.

23
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Su principal ventaja reside en su flexibilidad, ya que le permite adaptarse a todo tipo de entornos
cambiantes. Sin embargo, cuando la empresa aumenta de tamaño, aumenta también la complejidad
de las tareas, por lo que necesita una mayor formalización, de lo contrario, la falta de mecanismos
de coordinación actúa como obstáculo para el buen funcionamiento de la organización.

Figura 10
Estructura simple

Propietario/Gerente

Base operativa

2. Estructura funcional
La estructura funcional supone la utilización de la departamentalización por procedimiento o
procesos, es decir, las tareas se regulan por funciones o procesos. Su mayor ventaja es la espe-
cialización de tareas, ya que permite desarrollar las habilidades técnicas de los individuos y crear
un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la eficiencia. Además, supone generar importantes
economías de escala, que refuerzan la eficiencia empresarial.

También presenta inconvenientes, ya que puede crear departamentos estancos y tiene dificultad
para adaptarse a entornos no estables. Es una estructura bastante centralizada, siendo cada función
interdependiente de las otras, lo que crea problemas de coordinación que son resueltos por vía
jerárquica, ya que solo el nivel superior tiene la visión general que se necesita para tomar una deci-
sión final en relación con los productos o los mercados.

Este tipo de estructuras son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un

producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de
mercado, ya que pueden aprovecharse la especialización y la economía de recursos sin originar
costes de coordinación. A medida que el número de productos aumenta, los problemas administra-
tivos crecen y los costes de coordinación se disparan.

Figura 11
Estructura funcional

Director
general

Ventas y
Contabilidad Producción Compras Marketing

Planta A Planta B Zona 1 Zona 2

24
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

3. Estructura divisional
Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito. Está basado en unidades autó-
nomas, cada una de ellas con un director de la división y una dirección central que se ocupa de los
problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control.

La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en los
objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como semiem-
presas independientes, como un centro de beneficios y controladas por sus resultados.

Esta estructura está más descentralizada que la funcional, ya que la relación dirección/división
depende del grado de interdependencia y vinculación entre los productos.

Es necesaria cuando existe diversidad en términos de variables de producto o mercado, es

decir, en casos como el desarrollo de nuevos productos poco relacionados o cuando se actúa en
mercados diversos pero con productos altamente relacionados.

La ausencia de interrelación entre productos y entre mercados puede conducir a la empresa hacia
una divisionalización radical, en la que se hace difícil la asunción de un papel estratégico aglutinador
por parte de la alta dirección. La evolución en estos casos suele ser hacia la creación de compa-
ñías holding, en las que la oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divi-
siones establecidas.

Figura 12
Estructura divisional

Sede central

División A División B División C

Función 1 Función 2 Función 1 Función 2 Función 1 Función 2

2.1.2. Diseños adaptables

1. Matricial
La matriz es el resultado de conjugar dos o más estructuras de autoridad, normalmente una de ellas
por procedimiento y la otra por propósito. Se suele hacer para trabajar por proyectos y el resultado
es que existe un jefe del área funcional y otro procedente del proyecto, y ambos comparten la auto-
ridad.
Normalmente el jefe del proyecto tiene autoridad sobre los miembros que trabajan en sus
proyectos únicamente en lo que respecta al propio proyecto. Sin embargo, no tienen autoridad
sobre las condiciones de trabajo como el salario o el horario. Está claro que esta estructura no
cumple con el criterio de unidad de mando, pero puede ser muy efectiva si ambos jefes se comu-
nican de forma regular.

25
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Figura 13
Estructura matricial

Director
general

Jefe de Director Director de Director

producción financiero marketing comercial

Director de Grupo de Grupo de Grupo de Equipo de

proyecto A producción finanzas marketing ventas

Director de Grupo de Grupo de Grupo de Equipo de

proyecto A producción finanzas marketing ventas

Director de Grupo de Grupo de Grupo de Equipo de

proyecto A producción finanzas marketing ventas

Por tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisionales por productos
o áreas geográficas. Se trata de captar las ventajas de una y otra opción, evitando sus incon-
venientes. Dota a la empresa de una gran flexibilidad al poder dirigir su atención hacia problemas
vinculados a productos o mercados sin perder de vista los inherentes a los aspectos funcionales de
cada uno de ellos.
Su gran inconveniente es que suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos
dependencias jerárquicas, por lo que exige la adopción de mecanismos de integración específicos
con un planteamiento más tradicional.
Dentro de las estructuras matriciales, se puede diferenciar entre matricial débil, matricial equili-
brada y matricial fuerte.
•• Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo el papel del director
de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de ayudante y coordi-
nador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con
todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.
•• Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor auto-
nomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto,
especialmente sobre su financiamiento.
•• Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización orientada a
proyectos, ya que tiene un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo
completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee auto-
ridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.

2. Orientada a proyectos
En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un equipo dedicado
a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de la organiza-
ción. Habitualmente se estructuran también en unidades departamentales; sin embargo todos ellos
deben reportar directamente al director de proyecto.

26
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Figura 14
Orientada a proyectos

Director
general

Director Director Director Director

proyecto A proyecto B proyecto C proyecto D

Personal Personal Personal Personal

proyecto proyecto proyecto proyecto

Personal Personal Personal Personal

proyecto proyecto proyecto proyecto

Personal Personal Personal Personal

proyecto proyecto proyecto proyecto

Personal Personal Personal Personal

proyecto proyecto proyecto proyecto

3. Estructura en red
La estructura en red forma parte de lo que se conoce como organizaciones sin fronteras, se trata
de empresas que no tienen un diseño limitado mediante fronteras verticales u horizontales, ni internas
ni externas, impuestas por una estructura predefinida. Por fronteras se entiende:
•• Internas: las horizontales harían referencia a la especialización y la departamentalización. Por otro
lado, las verticales son los niveles de jerarquía dentro de la organización.
•• Externas: son la separación de la empresa de sus clientes, proveedores o stakeholders (grupos de
interés).
Las estructuras en red tienen una serie de trabajadores dentro de la empresa que realizan el
núcleo importante de las actividades, pero para el resto de actividades se apoyan en empresas
externas. De esta forma, este tipo de empresas se centran en realizar las actividades que hacen
mejor y contratan a otras empresas que realizan mejor que ellos otras actividades.
Los últimos avances en cuanto a la reducción de costes y aumento de efectividad de las telecomu-
nicaciones y de la informática han abierto nuevas posibilidades para que muchas organizaciones
puedan mejorar la gestión de estos vínculos.

2.2. Procesos para planificar y gestionar la organización

Desde hace varias décadas, existen una serie de circunstancias que suponen nuevos retos a nivel de direc-
ción. Estos nuevos retos están marcados por la globalización de los mercados y de la economía mundial,
lo cual supone que la mayoría de las organizaciones trabajan y operan en más de un mercado con caracte-
rísticas distintas.

27
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

El acceso de los clientes a la información permite que estén mejor formados e informados, lo cual ha otor-
gado una mayor fuerza a la demanda sobre la oferta, pero también provoca que los cambios en los hábitos
de compra y en las tendencias de mercado sean cada vez menos previsibles.

Lo comentado anteriormente obliga a las empresas a contar con personas altamente cualificadas y poli-
valentes, pero también a que las organizaciones en su conjunto sean altamente flexibles a la hora de poder
adaptarse a los cambios y exigencias de los mercados.

El problema que tradicionalmente han tenido las empresas para poder adaptarse a los cambios ha sigo la
rigidez que involucran las estructuras piramidales.

Características de las estructuras piramidales:

•• Organizadas sobre departamentos que agrupan funciones muy especializadas.

•• Descansan sobre dos supuestos básicos, jerarquía y control, que permiten canalizar y procesar la
información para permitir al superior tomar decisiones.
•• El formalismo, la burocracia y una cierta inflexibilidad hacen que el desempeño del personal sea
bastante predecible, limitando su creatividad y emprendimiento.
•• Permiten el crecimiento controlado de las empresas dentro de límites predecibles.

Figura 15
Estructura piramidal genérica

Nivel
estratégico

Nivel de gestión y
administración

Nivel de conocimiento

Nivel operativo

Sin embargo, existen muchas necesidades y retos a los que se enfrentan las organizaciones para poder
satisfacer a los clientes, los cuales son difíciles de alcanzar partiendo de una estructura piramidal. Estos
retos hacen referencia a:

•• Investigación de necesidades y expectativas.

•• Diseño de productos y servicios.
•• Fabricación de productos, y entrega de servicios en tiempo y forma.
•• Tramitación de quejas y sugerencias.
•• Medición de la satisfacción del cliente.

28
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Avanzar en todos estos puntos mediante una estructura piramidal es complicado. Para ello, la solución
pasa por nuevas formas de gestión como es la gestión por procesos. Por lo tanto, la siguiente pregunta a
plantease es: ¿Qué es un proceso?

Un proceso es una serie de actividades interrelacionadas que están orientadas a obtener un

resultado que es consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a
cabo por las personas o departamentos implicados.

Figura 16
Proceso genérico

Actividad Actividad

Actividad

Actividad Actividad Actividad Actividad

Las características fundamentales de un proceso son:

•• Se pueden representar.
•• Se pueden medir.
•• Deben tener un responsable.

El diseño de gestión por procesos tiene como base la concepción de la empresa como un sistema cuyos
resultados dependen de la actuación conjunta de todos sus miembros, es decir, la cooperación de todos
ellos facilita la creación de riqueza cuyo reparto, en función de la contribución de cada uno de ellos, hace
que todos salgan ganando. Se elimina, de esta forma, el conflicto de intereses y la competición, tan habi-
tual en las empresas, para que nadie quiera conseguir unos resultados a costa de otros.

Figura 17
Gestión por procesos

ORGANIZACIÓN

FLUJO DE
TRABAJO

29
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Los procesos tienen que ser definidos, diseñados, organizados y evaluados pensando en las personas
que los manejan teniendo en cuenta no solo los aspectos jerárquicos (relaciones de poder), fisiológicos
(condiciones de trabajo) y económicos (medio de vida), como se hace en la empresa real, sino también
aspectos psicológicos (significado, logro, desarrollo y reconocimiento) y sociológicos (relaciones sociales).

2.2.1. Mapa de procesos

Un mapa de procesos es un diagrama que representa de forma gráfica cómo se interrelacionan los procesos
de una empresa. A la hora de elaborar un mapa de procesos, se pueden diferenciar distintos tipos:

1. Procesos estratégicos: afectan a toda la empresa y son aquellos establecidos por la alta dirección
para definir cómo opera la organización en su conjunto. Están destinados a establecer y controlar los
objetivos de la organización, sus políticas y estrategias, por lo tanto, proporcionan directrices y
límites al resto de los procesos.

Ejemplo

Ejemplos de procesos estratégicos son aquellos relacionados con la comunicación interna/

externa, la planificación, la formulación estratégica, el seguimiento de resultados, el reconoci-
miento y recompensa o la calidad total.

2. Procesos operativos o clave: son aquellos mediante los que se genera un producto o se presta un
servicio y, por lo tanto, están orientados al cliente e inciden en la satisfacción del usuario final.
Normalmente, son los que emplean un mayor número de recursos y necesitan que intervengan varias
áreas funcionales.

Ejemplo

Desarrollo del producto, fidelización de clientes, producción, logística integral o atención al cliente.

3. Procesos soporte: Son los procesos que apoyan a los procesos clave en su ejecución y están muy
relacionados con las normas que establecen los modelos de gestión.

Ejemplo

Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación, compras, auditorías internas, informática.

Se debe tener en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, opera-
tivos y de soporte viene determinada por su modelo de negocio, su política y su estrategia corporativa.
Por lo tanto, cada mapa de procesos será distinto de organización a organización.

30
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Un proceso en una empresa puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra empresa
puede ser de soporte.

En la Figura 18 se muestra un mapa de procesos genérico.

Figura 18
Mapa de procesos genérico

Procesos estratégicos
Necesidades y requisitos de los clientes

Comunicación Planificación Seguiminento

Calidad de resultados

Satisfacción de los clientes

Procesos operativos o clave

Atención Logística Fidelización Desarrollo de

al cliente integral de clientes producto

Procesos de soporte

Compras Formación Auditorias Informática

Cuando se elabora un mapa de procesos, lo que se pretende es conseguir mostrar qué actividades se
llevan a cabo en la empresa para que aquellos que lo visualicen sean capaces de entender su alcance y
conocer la ejecución de los procesos. El alcance de cada proceso tiene que ver con hasta dónde llega
dicho proceso y, de esa manera, saber si se está en condiciones de estandarizarlo o de establecer un plan
de mejora del mismo.

Dicho de otra manera, los procesos en alcance son los que están totalmente controlados, los que están
fuera de alcance son aquellos sobre los que se ha trabajado poco y se escapan del control de la organiza-
ción, y los que están parcialmente en alcance son aquellos que deben ser revisados porque son factibles
de implementarse totalmente en la empresa.

2.2.2. Mejora de procesos

En la empresa nada es definitivo, es decir, todo debe de estar sujeto a cambio porque lo que no mejora,
tiende a empeorar. Por ello, se recurre a la mejora de procesos, que considera la mejora como una aspecto
fundamental que tiene que estar integrado en las funciones y tareas de cada proceso. Como las empresas
necesitan mejorar sus procesos de forma sistemática, necesitan que las personas participen, según su contri-
bución en los incrementos de beneficios conseguidos. Existen dos formas de mejorar permanentemente:

•• De forma gradual (metodología PDCA): se basa en la aplicación de cambios graduales sobre el

proceso existente. A partir del estudio sistemático de las actividades de flujo de cada proceso se
eliminan o mejoran las actividades que no aportan valor. En definitiva, son pequeñas mejoras que
suponen poco impacto (tecnológico, humano, económico).

31
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

•• De forma radical (reingeniería de procesos): cambiar el proceso totalmente para que se genere más
valor. Se trata de hacer las cosas totalmente distinta hasta lo que se está haciendo, es decir, un
cambio radical en las dinámicas de trabajo. Generalmente supone un impacto importante (econó-
mico, tecnológico, humano).

Figura 19
Comparación en cuanto a la productividad

Periodos de mejora incremental

Productividad

Periodos de reingeniería

Tiempo

Como se puede apreciar en la Figura 19, en los periodos en los que se aplica reingeniería de procesos, la
productividad aumenta drásticamente. Una vez el proceso está implantado, se puede aplicar la mejora
continua para ir incrementando la productividad paulatinamente.

1. Ciclo PDCA
Como indican sus siglas, el ciclo PDCA consta de cuatro fases:

•• Planear (Plan): establecer un objetivo para mejorar y trazar planes de acción para lograr el obje-
tivo.
•• Hacer (Do): implementar el plan de mejora.
•• Verificar (Check): determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado la mejora
planeada.
•• Actuar (Act): ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del
problema original o para fijar metas para las nuevas mejoras.

Figura 20
Ciclo PDCA

1. Selección del proyecto.

2. Comprensión situación inicial.
3. Análisis 4. Acciones correctivas
Plan Do

Act Check

6. Estandarización 5. Resultado
7. Conclusiones y planes futuros

32
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Los factores de éxito en la aplicación del método PDCA son:

•• Inicio como propuesta de la dirección.
•• Empezar con proyectos de mejora con resultados visibles a corto plazo.
•• Trabajar con procesos de base.
•• Definir claramente los objetivos y las metas.
•• Desarrollar una formación previa.
•• Reconocimiento de las mejoras.

2. Reingeniería de procesos
Consiste en generar un proceso totalmente distinto al existente. Se aplica cuando se necesita un
rendimiento totalmente diferente en un proceso crítico, esto implica cuestionar todos los aspectos
anteriores. Se divide en las siguientes etapas:
a. Selección del equipo de trabajo.
b. Determinación de objetivos.
c. Análisis de la situación del proceso actual.
d. Generación y valoración de ideas.
e. Rediseño de proceso, implementación y seguimiento.
Los factores de éxito en la reingeniería de procesos son:
•• Compromiso claro de la dirección.
•• Proceso de importancia clave en el negocio.
•• Gran importancia de la selección del equipo.
•• Claridad de objetivos.
•• Claridad en los límites del proceso sometido a cambio.

2.3. Estudio de métodos de trabajo

El estudio de métodos de trabajo se trata de una evaluación sistemática de las actividades empleadas
para la ejecución de los procesos y su objetico es optimizar los recursos y establecer estándares de
rendimiento para incrementar la productividad. Por lo tanto, está estrechamente relacionado con el
sistema de operaciones porque la medición del trabajo permite:

•• Realizar la planificación y programación de la producción.

•• Establecer cargas y capacidades.
•• Equilibrar las líneas de producción.
•• Establecer las necesidades de personal.
•• Determinar plazos de entrega.
•• Calcular los costes de mano de obra.
•• Fijar y elaborar presupuestos.
•• Evaluar actuación de los operarios para determinar niveles salariales e incentivos.

33
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Y, por lo tanto, ayudar a establecer las prioridades competitivas de la dirección de operaciones, en función
de los costes, el tiempo empleado, la calidad de los productos o la flexibilidad en cuanto a la adaptabilidad
de la producción a los cambios del mercado.

De acuerdo a García (2005), por lo general, cuando se realiza el estudio de métodos, se debe empezar por
lo más general dentro de un sistema productivo (el proceso), para luego llegar a lo más particular (las acti-
vidades). En este sentido, el procedimiento básico sistemático para realizar un estudio de métodos consta
de las siguientes siete fases:

1. Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar.

2. Registrar toda información del método actual.
3. Examinar los hechos registrados de forma crítica.
4. Idear el método propuesto.
5. Definir el nuevo método propuesto.
6. Implantar el nuevo método.
7. Mantener en uso el nuevo método.

Este proceso puede ser cíclico cuando los resultados no justifican la nueva implantación. Es decir, siempre
se puede para el estudio y volver a empezar desde una fase anterior.

2.3.1. Seleccionar

A la hora de seleccionar los procesos a mejorar, se deben de tener en cuenta tres tipos de consideraciones:

•• Económicas: para evaluar si el proceso al que se le aplicará el estudio de métodos compensará la

inversión.
•• Técnicas: la renovación tecnológica requiere un estudio preliminar de métodos que justifique el
cambio. Hay que valorar si los cambios generados por el proceso tecnológicamente más avanzado
precisan de asesoramiento adicional para la organización.
•• Humanas: el estudio del trabajo despierta desconfianza entre los trabajadores (en primera instancia
puede ser visto como un cuestionamiento de su experiencia). Es necesaria una fase de explicación y
sensibilización. Conseguir un aliado y no un contradictor de las mejoras.

Para determinar cuáles son los procesos más importantes o críticos del sistema podemos utilizar dos meto-
dologías distintas pero complementarias.

La primera consiste en la creación de una matriz con los principales objetivos a corto y largo plazo, y
los procesos que se consideran más significativos para su consecución. Posteriormente, se analizan
qué procesos están implicados en la consecución de los distintos objetivos e indicando en qué
medida.

Para poder indicar la contribución se ha de definir una escala de valores señalando la importancia de cada
contribución. En la escala, normalmente se usan medidas de tipo cualitativo (importancia de un determinado
proceso para un objetivo concreto) con las letras A, B, C o D, donde A significa que es un proceso extrema-
damente importante y D que se trata de un proceso poco importante.

34
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Tabla 2
Metodología de priorización de procesos #1

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proceso 1 A A C D

Proceso 2 B C A D

Proceso 3 D D D D

Proceso 4 D B B D

Nota. Adaptado de Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos (2.ª ed), por R. García, 2005, McGraw‑Hill Interamericana.

Otra metodología, complementaria de la anterior, que siguen numerosas organizaciones para priorizar
los procesos en que han de concentrar sus esfuerzos, consiste en considerar en qué medida los procesos
contribuyen a la visión y objetivos de la organización, es decir, hay que considerar el grado de dificultad
que su gestión y mejora conllevan.

Figura 21
Metodología de priorización de procesos #2

Alta
Contribución

A B

Negativa/
baja
C D

Baja Alta
Dificultad

Nota. Adaptado de Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos (2.ª ed), por R. García, 2005, McGraw‑Hill Interamericana.

Los procesos que queden encuadrados en el caso A, alta contribución y baja dificultad, recibirán una
alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B habrán de ser cuidadosamente seleccionados (solo
algunos podrán ser considerados como prioritarios), ya que los recursos con que cuenta cualquier orga-
nización son siempre limitados. Los procesos de categoría C son aquellos que perviven aun a pesar de
su baja contribución. Sin embargo, las organizaciones han de plantearse seriamente la posibilidad de pres-
cindir de ellos. En cuanto a los procesos de categoría D, son claros candidatos a ser eliminados sin más, o
bien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos de outsourcing.

35
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

2.3.2. Registrar

Se trata de un paso fundamental en el estudio de métodos de trabajo y su eficacia depende de la exac-

titud de la información que se registre. Para ello, no se emplea la escritura tradicional para poder considerar
todos los detalles sino gráficos y diagramas. Existe gran diversidad en cuanto a su estructura y propósito
como pueden ser:

•• Cursograma sinóptico del proceso.

•• Cursograma analítico del proceso (operario/material/equipo).

•• Diagrama de flujo de proceso.

•• Diagrama de recorrido.

•• Diagrama de actividades múltiples.

•• Diagrama bimanual.

Sin embargo, el sinóptico y el analítico son los más utilizados porque se puede aplicar a cualquier tipo de
proceso.

Para poder elaborar los cursogramas, se utiliza la siguiente simbología:

Figura 22
Simbología para la elaboración de cursogramas

Operación

Inspección

Transporte

Espera

Almacenamiento

Actividades combinadas
o a la vez

Nota. Adaptado de Lean School: A Practical Space of Cooperative Learning from the
Factory to the University, por Á. M. Gento, J. J. de Benito-Martín, J. J., P. Sanz-Angulo y
J. A. Pascual-Ruano, 2017, Advances in Management Engineering, 209-220.

2.3.3. Examinar

Se van a tratar dos metodologías complementarias para tratar la fase de examinar los métodos actuales.

La primera se conoce como los cinco porqué sucesivos. Es una técnica de análisis utilizada para la reso-
lución de problemas. Consiste en realizar sucesivamente la pregunta «¿por qué?», hasta obtener la causa

36
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

raíz del problema. El objetivo es poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y solucionar el
problema. El número cinco hace referencia al número de preguntas a realizar, pero no es fijo.

Ejemplo

Una máquina se ha averiado. Se procede con las cinco preguntas para determinar la causa raíz:

1. ¿Por qué se ha parado la máquina? Saltó el fusible debido a una sobrecarga.

2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Por una lubricación inadecuada de los cojinetes.
3. ¿Por qué la lubricación era inadecuada? La bomba de lubricación no funcionaba bien.
4. ¿Por qué no funcionaba bien la bomba de lubricación? El eje de la bomba estaba gastado.
5. ¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? Había entrado suciedad dentro.

Causa raíz: Suciedad en el eje de la bomba.

La segunda se conoce como la técnica del interrogatorio en su primera etapa. Se trata de efectuar el
examen crítico, sometiendo cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Los objetivos
son eliminar lo innecesario, combinar o reordenar las tareas y simplificarlas.

Tabla 3
Primera etapa de la técnica del interrogatorio

Preguntas preliminares:
Según Objetivo
EXAMINAR

1. ¿Qué se hace?
El propósito de la actividad Eliminar partes innecesarias del trabajo
2. ¿Por qué se hace?

3. ¿Dónde lo hace?
El lugar donde se ejecuta
4. ¿Por qué lo hace en ese lugar?

La sucesión o el orden que ocupa 5. ¿Cuándo se hace? Combinar o reordenar la secuencia o

dentro de la secuencia 6. ¿Por qué se hace en ese momento? el orden operacional

7. ¿Quién lo hace?
La persona que la realiza
8. ¿Por qué lo hace esa persona?

9. ¿Cómo se hace?
Los medios utilizados Simplificar el trabajo
10. ¿Por qué se hace de ese modo?

Nota. Adaptado de Glossary of terms used in work study and Organisation and Methods (PSI 3138), por
American Society of Mechanical Engineers, 1979, British Standards Institution.

2.3.4. Idear

Para esta cuarta fase del estudio de métodos, se utiliza la segunda etapa de la técnica del interrogatorio en
la cual se plantean preguntas de fondo.

37
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Tabla 4
Segunda etapa de la técnica del interrogatorio

Preguntas preliminares:
Según Objetivo
IDEAR
1. ¿Qué podría hacerse? Eliminar partes innecesarias del
El propósito de la actividad
2. ¿Qué debería hacerse? trabajo
3. ¿Dónde podría hacerse?
El lugar donde se ejecuta
4. ¿Dónde debería hacerse?
La sucesión o el orden que ocupa dentro 5. ¿Cuándo podría hacerse? Combinar o reordenar la
de la secuencia 6. ¿Cuándo debería hacerse? secuencia o el orden operacional
7. ¿Quién podría hacerlo?
La persona que la realiza
8. ¿Quién debería hacerlo?
9. ¿Cómo podría hacerse?
Los medios utilizados Simplificar el trabajo
10. ¿Cómo debería hacerse?

Nota. Adaptado de Lean School: A Practical Space of Cooperative Learning from the Factory to the University, por Á. M. Gento, J. J. de
Benito-Martín, J. J., P. Sanz-Angulo y J. A. Pascual-Ruano, 2017, Advances in Management Engineering, 209-220.

2.3.5. Definir

Es imperativo consignar por escrito las normas de ejecución mediante la redacción de un manual de
instrucciones cuyo propósito es dejar constancia del método mejorado para que pueda ser consultado a
posteriori. También para que pueda ser consultado en cualquier momento por la dirección, los supervisores
y los operarios.

El informe puede mostrar también cambios en equipos y en el layout de la planta y ser un facilitador de la
formación o readaptación de los operarios, así como una herramienta para mostrar los estudios de tiempos
que se hacen para normalizar y estandarizar los procesos.

2.3.6. Implantar

Indica en términos prácticos los métodos que debe aplicar el operario para la ejecución de las operaciones.
Se necesitan tres tipos de datos:

1. Herramientas y equipos que se utilizarán y condiciones generales de trabajo.

2. Método que se aplicará. El grado de detalle es una variable dependiente de la naturaleza de la tarea
y del volumen probable de producción.
3. Un diagrama de la disposición del lugar del trabajo y un croquis de las herramientas, plantillas y
dispositivos de fijación especiales.

2.3.7. Mantener

El mantenimiento parte del reconocimiento de la naturaleza humana de apartarse de las normas estable-
cidas de manera reciente. El procedimiento para mantener un nuevo método depende de la relación exis-
tente entre el especialista en métodos y el sector de la empresa en donde se ha implantado el método.

38
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Se requiere del establecimiento de un sistema formal de control o de verificación, como es el caso de las
revisiones periódicas del método. Para implementar estas fases del estudio de métodos, se puede utilizar
cualquiera de las herramientas gráficas que se han comentado anteriormente.

Una vez explicadas las distintas fases del estudio de métodos, a continuación, se muestran dos ejemplos de
cursogramas sinópticos y analíticos.

Figura 23
Cursograma sinóptico

1 Tabla
Descripción
Operaciones
11 6 1. ........................
2
2. ........................
3. ........................
12 7 3 –
–
15. ......................
8 4
3

2 1 Tabla
13 Descripción
Inspecciones
5 1. ........................
14 2. ........................
3. ........................
4. ........................
9

10

15

En el caso del cursograma sinóptico se suelen utilizar principalmente operaciones e inspecciones, las cuales
se deben indicar y describir brevemente en los cuadros destinados para tal fin, como se puede ver en la
Figura 23.

Comparando con el cursograma sinóptico, se podría decir que el analítico aporta un grado de detalle
mayor porque sí que suele emplear todos los tipos de actividades para su elaboración. En este caso,
las actividades se describen en la parte de la izquierda e indican de forma gráfica como se indica en la
Figura 24.

Un paso más en la elaboración de los cursogramas para describir procesos es el empleo de los diagramas
de flujo de proceso, los cuales describen el flujo de información, clientes, empleados, equipo o mate-
riales, a través de un proceso. Existen diversos lenguajes estandarizados para el modelado de modelado de
procesos.

Si hablamos de procesos de negocio, uno de los lenguajes más extendidos es el lenguaje de modelado
BPMN (Business Process Modeling Notation).

39
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Figura 24
Cursograma analítico

CURSOGRAMA ANALÍTICO - OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

DIAGRAMA N.º 1 RESUMEN
Página n.º 1 ACTIVIDAD ACTUAL PROP ECONO
Objetivo: Optimizar el tiempo del proceso OPERACIÓN 9
ACTIVIDAD: Analizar las características del proceso de troquelado TRANSPORTE 4
de los materiales INSPECCIÓN 3
ALMACENAMIENTO 1
MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO ESPERA 1
LUGAR: LABORATORIO DISTANCIA 60
OPERARIO(S): Técnico de laboratorio TIEMPO 41,4
Realizado por: MIBOR FECHA: 1/06/1970
Aprobado por: MIBOR FECHA: 5/06/1970 TOTAL... 18
DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo SÍMBOLO OBSERVACIONES
Nº Unidades
Conectar la máquina de Hay que esperar un tiempo a
1 troquelar 1
a que se caliente
Leer pedidos para ver materiales 15
2 necesarios 15
Ir al almacén a buscar el
3 material 20 0,75
Estas operaciones se realizan
Volver con el material 20 para cada uno de los 15 pedidos.
4 1,5
Es imposible que una sola persona
Leer los pedidos para ver pueda traerse todos los materiales
5 el troquel necesario 15 15
necesarios
Ir a la estantería a buscar
6 los troqueles 10 0,4

7 Volver con los troqueles 10 0,8

Grapar las planchas 4 Para que no se deslicen
8 5 al cortarlas
unas con otras
Colocar las planchas en
9 la máquina de troquelar 0,1

10 Colocar el troquel sobre 0,1

las planchas
Presionar el troquel sobre Para ello hay que presionar las dos
11 las planchas 1 0,15 palancas a la vez
Dejar de presionar Hay que soltar las dos palancas
12 0,15
Sacar los materiales cortados Presionando el material por la parte
13 del troquel 0,2 que no corta el troquel
14 Comprobar que se han quedado 0,2 Si no están bien cortados, se tiran
bien cortados
15 Agruparlos con una goma 0,2
Meter los materiales cortados Este capazo luego se pasa
16 0,1 a las rebajadoras
en el capazo
17 Cortar los restos de la plancha 0,5 Con un troquel especial
Tirar los restos en un
18 contenedor de residuos 0,25

Total: 15 60 41,4

Se trata de una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un
formato de flujo de trabajo (workflow). Para ello, es importante conocer la simbología y las funciones que
brindan los distintos elementos gráficos que forman el lenguaje BPMN.

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede encontrar el denominado Póster BPMN, que es una guía rápida
sobre la simbología BPMN.
www.bpmb.de/images/BPMN2_0_Poster_ES.pdf

El objetivo es proporcionar una notación estándar que sea fácilmente comprensible por todos los stakehol-
ders y, en cualquier caso, proporcionar una notación simple para los flujos, independiente del entorno de
implementación.

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede encontrar una herramienta web gratuita para realizar modelados
mediante BPMN.
www.bpmn.io

40
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

2.4. CMI y medidas de rendimiento de la estrategia de operaciones

Para cualquier empresa es importante conocer qué ocurre internamente y en su entorno para poder
tomar decisiones y así adelantarse a la competencia o actuar de forma ágil y eficaz ante una incidencia.
En este apartado se estudiará qué es un cuadro de mando integral (CMI) como una herramienta clave para
monitorizar todos los parámetros de la empresa en general y los procesos internos en particular.

Figura 25
Cuadro de mando integral

Financiera Clientes

Rendimiento sobre las Opinión de los clientes

inversiones ante sobre la empresa
los accionistas

Procesos internos Formación

y desarrollo
En qué se pude
mejorar Mejora y creación de
valor añadido

Un balanced scorecard o cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial
que ofrece una perspectiva general de la situación y evolución de una organización. A partir del cuadro de
mando, se establecen una serie de indicadores numéricos y gráficos que ayudan a controlar aspectos
relacionados con todas las áreas de la empresa. Esto resulta fundamental para tener esa visión general
que ayude a los directivos a tomar decisiones.

El cuadro de mando integral se desarrolla teniendo en cuenta cuatro perspectivas que están interrelacio-
nadas entre sí y que ofrecen información sobre la situación general de la empresa:

•• Financiera.
•• Clientes.
•• Procesos internos.
•• Formación y desarrollo.

Los KPI (Key Performance Indicator) son los indicadores que permiten medir el rendimiento que ofrece
un cuadro de mando y deben ser elegidos con especial cuidado para poder tener una visión global y real
de lo que sucede en la empresa. Estos indicadores pueden representarse tanto en cifras como de manera
visual.

41
Capítulo 2. Estructura organizativa, mejora y desarrollo de la estrategia de operaciones

Aunque no existe un número exacto de indicadores a determinar, puede considerarse que en general un
rango aceptable sería entre 15 y 20. Para realizar el seguimiento de su evolución, una técnica muy utili-
zada es la del semáforo (verde para los que se encuentran en un rango normal, naranja los que tienen una
pequeña desviación y rojo para aquellos con una desviación grave). Cada empresa debe determinar los
rangos de cada indicador comparándolos con otros existentes en el mercado y su sector.

Los indicadores de rendimiento permiten conocer si un proceso se está realizando de forma óptima
(como se supone que debe realizarse) o si está sufriendo algún tipo de desviación. Estos parámetros son
útiles para conocer cómo se están realizando los procesos, pero no indican la causa de las posibles desvia-
ciones o variaciones de los mismos.

La medición de este tipo de indicadores debe realizarse frecuentemente para devolver siempre en el
cuadro de mando el valor que represente el estado actual, el pasado y que permita hacer proyecciones.
Muchos indicadores son inmediatos, existiendo otros a largo plazo que necesitan más tiempo para ser
medidos.

La representación de estos valores dentro de un cuadro de mando se realizará de forma numérica y gráfica,
para facilitar su análisis y la toma de decisiones.

Algunos casos de distintos indicadores que pueden incluirse en un cuadro de mando son:

•• Flujo de caja y valor agregado como indicadores financieros.

•• Reconocimiento de marca o retención de clientes como indicadores de clientes.
•• Tiempo de fabricación o costo de desarrollo como indicadores de procesos internos.
•• Satisfacción de los empleados y productividad de los trabajadores como indicadores de formación
y desarrollo.

Para reflejar de forma fiable la situación real de la organización, cada empresa decide cuáles son los indi-
cadores a incluir en el cuadro de mando, teniendo en cuenta sus áreas funcionales y dependiendo de su
actividad y de sus necesidades en ese momento.

42
 Capítulo 3

Logística y Supply Chain Management

3.1. El concepto de logística

En un contexto mundial cada vez más globalizado y competitivo se han ido produciendo en las últimas
décadas cambios significativos que afectan a los procesos de producción y suministro, tales como:

•• Concentración de la capacidad productiva.

•• Incremento de especialización de factorías.
•• Ciclos de vida de productos cada vez más cortos.
•• Deslocalización de centros productivos.
•• Aprovechamiento de las economías de escala.
•• Incremento de la intensidad del transporte.
•• Personalización rápida de los productos cerca de los mercados finales.

La fuerte competencia, conjuntamente con unos consumidores cada vez más informados, lleva a exigir
una mayor calidad en los productos y servicios, mejores precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento de
suministro mucho más fiables. Consecuentemente, para mejorar los niveles de servicio ofrecidos y poder
reducir costes se hace necesario el desarrollo de la logística.

El origen del concepto de logística hay que buscarlo en el ámbito militar. Es utilizado para referirse a la
adquisición, aprovisionamiento y distribución de equipos y materiales necesarios para que una unidad

43
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

militar pudiera llevar a cabo con garantía de éxito su misión. En muchas batallas, tanto antiguas como más
modernas, la logística desarrollada por un ejército se convirtió en el elemento clave para vencer al adver-
sario (Hugos, 2018).

Posteriormente, el significado de este término se ha extendido al ámbito empresarial para atender las nece-
sidades de aprovisionamiento de materias primas y/o componentes de producción y la posterior distribu-
ción de productos finales hacia los mercados de consumo.

Independientemente del tamaño que tenga el departamento de logística de una empresa, todos tienen el
mismo objetivo, sencillo y conciso, garantizar la disponibilidad y abastecer de los elementos necesarios
en el proceso de producción y comercialización, en cantidad, calidad y tiempo requeridos al menor costo
posible para, con ello, dar un mejor servicio al cliente.

Figura 26
Funciones de la logística

Mínimo
coste

Producto
deseado
Fiabilidad

Cantidad
precisa
LOGÍSTICA

Lugar
adecuado Flexibilidad

Momento
adecuado

3.2. La cadena de suministro

En ocasiones, en el mundo empresarial se utilizan indistintamente los términos de logística y cadena de
suministro. En este mismo sentido, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) rede-
finió el concepto de la logística, al considerar a esta como parte de la cadena de suministro.

Hoy en día, para cualquier empresa es fundamental definir su cadena de suministro, porque una cadena de
suministro involucra todo lo que sucede desde la entrega de materiales de origen del proveedor al fabricante
hasta su eventual entrega al usuario final.

Las etapas básicas de una cadena de suministro son las siguientes:

•• Obtención de materias primas.

•• Refinación de esos materiales en piezas básicas.
•• Combinar esas piezas básicas para crear un producto.
•• Realización de pedidos/ventas.

44
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Entrega del producto.

•• Asistencia al cliente y servicios de devolución.

El tiempo de entrega es la suma de tiempo que involucra llevar a cabo todos estos procesos desde el inicio
hasta la finalización.

No se debe confundir cadena de suministro con cadena de valor, ya que contribuyen al

producto final de diferentes maneras. El objetivo de la cadena de suministro es satisfacer las
demandas de los clientes. El objetivo de la cadena de valor es dar a la empresa una ventaja
competitiva que perdure en el tiempo.

Para entender la importancia que tiene la cadena de suministro en la gestión empresarial hoy en día, se hace
referencia al profesor Michael E. Porter (Ph.D., Harvard University): “En el futuro, la competencia no se dará
de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros” (Porter, 1980).

Otra forma de entender por qué la gestión de la cadena de suministro es algo fundamental para la supervi-
vencia de la empresa es el término que se conoce comúnmente como “el efecto Amazon”, es decir, hoy en
día los clientes esperan recibir sus productos lo antes posible.

En contraste con los negocios minoristas tradicionales, el mercado digital sigue expandiéndose a medida
que crecen las expectativas de los clientes. En el caso concreto de Amazon, la empresa abre 24 horas al día
y 7 días a la semana, los pedidos se gestionan de forma instantánea y con una entrega para el día siguiente.
Por lo tanto, desde el punto de vista de la velocidad, se ha revolucionado la forma de entender las esperas
por parte de los clientes y esto afecta a las empresas de cualquier lugar y sector.

El proceso de la evolución del concepto de logística hasta el surgimiento del concepto de cadena de sumi-
nistro se puede resumir en la Figura 27.

En definitiva, la cadena de suministro va más allá del concepto de logística. Así, la cadena de suministro
propone la integración de procesos de negocios de muy distintas organizaciones para lograr un mejor
servicio al cliente (fiabilidad, flexibilidad, calidad, rapidez) a la vez que busca una reducción de los costes del
negocio.

La rentabilidad de una cadena de suministro se debe medir en términos de rentabilidad de la cadena de

suministro en conjunto, y no en términos de beneficios en cada una de las etapas individuales, porque una
cadena de suministro implica una variedad de etapas (proveedores de componentes/materias primas, fabri-
cantes, mayorista/distribuidores, minoristas, clientes).

Cada etapa en una cadena de suministro está conectada a través de diferentes flujos de productos y de
información, que discurren en ambos sentidos, del proveedor al cliente y viceversa.

Por ello, el diseño de una cadena de suministro depende tanto de los requerimientos del cliente, como de
las funciones realizadas por los distintos participantes en cada etapa, de manera que, aquellas empresas
que aprenden a construir y participar en sólidas cadenas de suministro tienen una ventaja competitiva
sustancial en sus mercados.

45
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

Figura 27
Cadena de suministro integrada

FLUJO DE INFORMACIÓN

Proveedores Proveedores Fabricante Cliente Clientes

2.º nivel 1.er nivel finales

Flujo de producción

Gestión de reclamaciones

Gestión del servicio al cliente

Gestión de la demanda

Ejecución de pedidos

Gestión del flujo de fabricación

Aprovisionamiento o compras

Desarrollo y comercialización de productos

Devoluciones

Nota. Adaptado de Supply chain and logistics management made easy: methods and applications for planning,
operations, integration, control and improvement, and network design, por P. Myerson, 2015, Pearson Education.

El éxito en la gestión de la cadena de suministro requiere de la actuación sobre tres aspectos básicos rela-
cionados entre sí, descritos por Cooper et al. (1997):

•• Estructura de la cadena de suministro.

•• Procesos de la cadena de suministro.
•• Componentes de la cadena de suministro.

La estructura de la red de la cadena de suministro está conformada por la empresa (centro de fabricación),
los proveedores y clientes que se relacionan con dicha empresa.

La facilidad o dificultad en la gestión de la cadena de suministro dependerá de la complejidad de la

misma. Por tanto, es necesario analizar tanto la diversidad de participantes (longitud de la cadena de sumi-
nistro), como el número de los mismos (proveedores y clientes de primer, segundo o tercer nivel), y la criti-
cidad de los participantes para la consecución de los objetivos de la empresa.

46
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

A su vez, toda cadena de suministro se configura atendiendo a tres dimensiones:

•• La estructura horizontal.
•• La estructura vertical.
•• La posición horizontal de la empresa.

1. La estructura horizontal
Esta estructura hace referencia al número de niveles en la cadena de suministro, en función del
número de niveles, la estructura puede ser larga o corta.

Ejemplo

En el caso de la industria de la automoción, la estructura es larga, ya que los componentes o partes

del vehículo se fabrican en diferentes lugares del mundo por muy diversos proveedores (nivel
dos y tres). Estos proveedores, a su vez, envían sus productos a las empresas proveedoras de los
subsistemas principales de los automóviles (nivel uno), para finalmente enviar estos al centro de
ensamblaje final del vehículo.

2. La estructura vertical
Esta estructura hace referencia al número de proveedores o clientes que hay en cada nivel.
De forma que una empresa que tiene pocos proveedores y/o clientes en cada nivel su estructura
vertical es baja, y por el contrario, si tiene muchos proveedores y/o clientes en cada uno de ellos su
estructura vertical es alta.

Ejemplo

En el caso de la industria de la automoción se puede observar como el nivel tres de proveedores

de componentes o partes del vehículo es una estructura más ancha que el nivel dos de empresas
proveedoras de subsistemas principales de los automóviles.

3. La posición horizontal de la empresa

Esta estructura hace referencia al posicionamiento de la compañía, centro de fabricación, dentro
de la cadena de suministro, de forma que una empresa puede posicionarse lejos o cerca de la fuente
de abastecimiento inicial, o lejos o cerca del cliente final, o en alguna parte entre estos extremos de la
cadena de suministro.

Ejemplo

En el caso de la industria de la automoción, generalmente, el posicionamiento horizontal por el que se

suele optar es estar cerca de las fuentes de aprovisionamiento, en especial, de las fuentes de aprovi-
sionamiento de trabajadores, ya que supone uno de los costes más importantes para esta industria.

47
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

3.2.1. Procesos de negocio de la cadena de suministro

Los procesos de negocios recogen todas aquellas actividades que se desarrollan en la cadena de suministro
y que tienen capacidad de generar valor para el cliente. En este sentido, Chopra y Meindl (2008) identifican
los siguientes tres macroprocesos en la cadena de suministro:

•• Suppliers relationship management/SRM (Gestión de proveedores): abarca las actividades de

aprovisionamiento, negociación con proveedores y clientes, y gestión de compras.

•• Internal supply chain management/ISCM (Gestión interna de la cadena de suministro): implica

aquellas actividades de carácter estratégico que tienen que ver con la planificación estratégica, la
planificación de la demanda y la gestión de proveedores.

•• Customer relationship management/CRM (Gestión de relaciones con el cliente): se refiere a las

actividades de administración de pedidos de clientes, call center, prospección de mercados y análisis
del nivel de servicio.

Otra forma de catalogar los procesos de la cadena de valor es la propuesta por el Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP) que identifica los siguientes procesos de negocio:

•• Gestión de las relaciones con el cliente.

•• Gestión del servicio al cliente.
•• Gestión de la demanda.
•• Ejecución de los pedidos.
•• Gestión del flujo de fabricación.
•• Aprovisionamiento o compras.
•• Desarrollo y comercialización del producto.
•• Devoluciones.

3.2.2. Roles en la cadena de suministro y cadena de suministro extendida

Las cadenas de suministro están configuradas por diferentes actores o roles. En función del sector, la cadena
de suministro, es decir el conjunto de empresas que participan en la producción, distribución, manipulación,
almacenamiento y comercialización puede ser moderadamente sencilla o extremadamente compleja.

En este sentido, se pueden encontrar cadenas de suministros simples, en donde la cadena de suministro
se compone solamente de una empresa, con sus proveedores y sus clientes, que serían el grupo básico de
participantes.

Por el contrario, se pueden encontrar cadenas de suministros extendidas en las que intervienen el
proveedor del proveedor con el cliente del cliente de esa compañía, y entre ellos, los transportistas, almace-
nistas y minoristas.

En general, los roles más comunes que configuran una cadena de suministro son los que se describen a
continuación:

1. Fabricantes. Son aquellas organizaciones dedicadas a la manufactura de productos. A esta cate-

goría pertenecen las empresas productoras de materias primas, así como las empresas productoras

48
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

de bienes finales. Estas últimas utilizan las materias primas y componentes elaborados por las ante-
riores para fabricar sus productos.
2. Distribuidores mayoristas. Son aquellas organizaciones que cuentan en sus inventarios con grandes
cantidades de productos terminados procedentes de los fabricantes y que traslada a los mercados
de consumo. Por lo general, estas empresas venden sus inventarios a otras empresas en cantidades
superiores a un consumidor individual y también se conocen como mayoristas.
El papel de los distribuidores es fundamental ya que ayuda a amortiguar las fluctuaciones que expe-
rimenta la demanda y que sufren los fabricantes. A su vez, los distribuidores ayudan a cumplir con el
objetivo de entregar productos cuándo y dónde el cliente los quiere (lugar y tiempo). Otras funciones
que realizan los distribuidores son, generalmente, la gestión de inventario y almacén, el transporte de
productos y la atención al cliente y el servicio posventa.

3. Minorista. Son aquellas organizaciones que venden el stock de inventario en pequeñas cantidades,
por lo general, al mercado de consumo final. Al igual que en el caso de los mayoristas, esta organiza-
ciones ayudan en la atenuación de las fluctuaciones de la demanda. Para realizar su actividad comer-
cial emplean una combinación de precio, descuentos, selección y combinación de productos y/o
servicios con el fin de atraer a los clientes.
4. Clientes. Los clientes o consumidores configuran organizaciones de compra y uso de productos y/o
servicios, de forma que un cliente puede comprar un producto con el fin de incorporarlo a otro
producto que a su vez venden a otros clientes. Por el contrario, un cliente puede ser el usuario final
de un producto y/o servicio.
5. Proveedores de servicios. Son aquellas organizaciones que prestan servicios a productores, distri-
buidores, minoristas y clientes.
Los proveedores de servicios son especialistas en la prestación de una actividad particular que
necesita la cadena de suministro. Esta especialización les permite prestar esos servicios de manera
más eficaz y a un precio mejor que si los productores, distribuidores, minoristas o consumidores
quisieran realizarla por su propia cuenta. Entre los proveedores de servicios es posible encontrar los
siguientes:
•• Proveedores de servicios financieros: la concesión de préstamos y/o análisis de crédito y
solvencia, entre otros.
•• Proveedores de servicios de transporte.
•• Proveedores de almacenamiento.
•• Proveedores de servicios de consultoría: estudios de mercado y publicidad, diseño de productos,
servicios de ingeniería y/o servicios legales, etc.
•• Proveedores de servicios tecnológicos, como por ejemplo desarrollo de TIC o recopilación de
datos.
Todos estos proveedores de servicios suelen estar integrados, en mayor o menor medida, en las
operaciones habituales de los fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes.

En general, cada vez más se está produciendo una estrecha vinculación entre las distintas organizaciones
que configuran la cadena de suministro, de forma que, en gran medida, los proveedores, mayoristas y
minoristas se ven como socios, actuando en muchos casos de manera conjunta, compartiendo informa-
ción, colaborando en la definición de planes de negocios, ventas y promociones.

49
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

Figura 28
Ejemplo de interconexión entre los integrantes de la cadena de suministro

Diseñador Investigador
de producto de mercado

Proveedor
materia Fabricante Distribuidor Minorista Cliente
prima

Proveedor
Proveedor
de
financiero
transporte

3.3. KPI logísticos

La métrica es muy importante para el buen funcionamiento de cualquier organización, puesto que lo que no
se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar.

Cuando se miden los distintos procesos que se ejecutan dentro de una empresa, los resultados hallados
impactan directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros y, por lo tanto, informan sobre la
evaluación respecto a los objetivos planteados y alcanzados.

Para poder iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es básico extraer
un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performance Indicators), estos varían de acuerdo al
proceso o a la actividad evaluada, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logís-
tica y de la cadena de suministro.

Los KPI, indicadores de desempeño logístico, permiten evaluar el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las
partes de la cadena de suministro.

Es indispensable que toda organización desarrolle habilidades en torno al manejo de los indica-
dores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera opor-
tuna, es decir, para tomar decisiones.

Existe un gran número de indicadores logísticos. Por un lado, cada organización debe estudiar y decidir
cuáles les van a aportar más información puesto que un número excesivo puede llegar a ser contraprodu-
cente. Por otro lado, y con independencia de los KPI seleccionados, todos ellos deben reunir las siguientes
características:

50
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Deben relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la

organización.
•• Han de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
•• Tienen que ser significativos y estar enfocados a acciones concretas, de tal manera que los traba-
jadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo.

•• Deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible estar estandarizados para permitir
evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.
Los indicadores logísticos se pueden clasificar en indicadores de servicio, de gestión de inventarios y de
distribución. A continuación, se proponen una serie de indicadores logísticos.

3.3.1. Rotación de inventario

Es uno de los más utilizados en la logística de la empresa. Indica el número de veces que un artículo ha sido
consumido o usado en un período de tiempo. Aporta información sobre cómo se gestiona el aprovisiona-
miento en la empresa y tiene mucho valor cuando se trabaja en sistemas Just InTime.

Se calcula como la relación entre el coste de las ventas con respecto al inventario promedio:

Coste productos vendidos

Rotación inventario =
Inventario promedio del periodo

A su vez el inventario promedio se obtiene como la media del coste del inventario durante los distintos
periodos. El inventario promedio durante el periodo son las unidades almacenadas por término medio
durante el periodo.

Además, las empresas, generalmente, expresan su inventario en días o semanas de suministro, es decir el
tiempo de suministro (TS):
Inventario promedio
TS = d n # Periodo
Coste productos vendidos

3.3.2. Calidad a la primera (FTT)

First Time Through (FTT) indica la calidad del proceso, es decir, el número de piezas o equipos producidos
bien en el primer intento. Este indicador permite conocer la efectividad de la estandarización del trabajo en la
instalación.

Se entiende como primer intento de aquello que se produce bien, siguiendo estrictamente el
proceso estándar productivo, sin desviaciones de este como puede ser un reproceso.

En caso de que existan varios procesos en línea, la ratio de calidad de los procesos en conjunto se calcula
como el producto de las ratios de calidad de cada uno de los procesos.

Piezas producidas – Rechazos – Reproceso – Reparadas

FTT =
Piezas producidas

51
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

3.3.3. Lead time interno (DTD)

Dock-to-dock (DTD), “tiempo de muelle a muelle”, es el tiempo de fabricación total interno. DTD es el tiempo
transcurrido desde la descarga de la materia prima en la planta hasta el embarque de productos terminados
para su envío. Su fórmula es:
DTD = Inventario materia prima + Inventario producto en curso +
+ Tiempo de producción + Inventario producto terminado

El objetivo de este indicador es que el tiempo de fabricación total interno de la planta sea los más reducido
posible ya que las ventajas que ofrece son:

•• Mayor flexibilidad.
•• Mayor capacidad de respuesta.
•• Reducción de inventarios.
•• Reducción de costes.
•• Tiempos de entregas más cortos.
•• Aumento de la competitividad.

El tiempo de producción es la suma de los tiempos de operación realizados sobre la pieza en todas las esta-
ciones de trabajo que ha atravesado.

•• Piezas de materias primas: piezas que está esperando antes de pasar al proceso productivo.
•• Piezas de productos terminados: han completado todos procesos y están esperando a ser despa-
chadas a los clientes.
•• Piezas en proceso: unidades de la pieza de control que están siendo transformadas en algún proceso
del sistema de producción.

El inventario de materia prima, el trabajo en curso y el producto terminado es la cantidad de inventario en

días de producción. Para pasar del número de piezas a días de producción se multiplica el número de piezas
por el tiempo de takt. Su fórmula es:
Tiempo disponible
Tiempo de takt =
Unidades demandadas por lo clientes

El tiempo de takt sirve para nivelar la producción e igualar la tasa de consumo con la tasa de
producción.

3.3.4. Pedidos entregados completos (FLT)

Fill Rate (FLT) establece la relación entre lo solicitado y lo realmente entregado al cliente.

Se considera un pedido completo cuando se han entregado las cantidades comprometidas para
cada pedido.

52
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Por otro lado, se recomienda que las empresas indiquen la incidencia de las distintas causas de los pedidos
no entregados completos, como pueden ser:

•• Mermas, pérdidas o averías causadas durante el transporte.

•• Faltantes en el inventario del proveedor.
•• Demanda de promociones diferente a la pactada.

La frecuencia de medición de este indicador suele realizarse mensualmente y la fórmula para calcularlo es la
siguiente:
N.º pedidos entregados completos
FLT ^%h = d n # 100
Total de pedidos

3.3.5. Pedidos entregados a tiempo (OTD)

On Time Delivery (OTD) es el porcentaje de los albaranes entregados en el momento pactado con el cliente. Este
KPI mide el estado del compromiso de entregas con el cliente. El objetivo debe de ser un valor superior al 95 %.

Las entregas de pedidos a tiempo son aquellas realizadas en la fecha acordada y a la hora acor-
dada con un margen de +/- 15 minutos.

La frecuencia de medición de este indicador suele realizarse mensualmente y su fórmula es:

N.º pedidos entregados a tiempo
OTD ^%h = d n # 100
Total de pedidos

Por otro lado, se recomienda que la empresa indique las incidencias de las distintas causas por las cuales los
pedidos no han sido entregados a tiempo al cliente, las cuales pueden ser:

•• Falta de transporte adecuado a tiempo para la carga.

•• Falta de producto a tiempo para la carga.
•• Incumplimiento en los horarios del transporte.
•• Condiciones de orden público como problemas de tráfico, avería, huelgas.

El indicador OTD va a servir para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar
los pedidos a los clientes. Esto es importante porque esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente.

3.3.6. Costos de distribución

Este indicador mide tres elementos:

•• El impacto que tienen los costos de distribución sobre la operación total de la empresa. Es decir,
cuánto representan los recursos invertidos en el proceso de distribución sobre los resultados repre-
sentados en las ventas de la empresa.

Costo distribución periodo

Costo distrib ^%h = d n # 100
Ventas netas periodo

53
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

•• El costo de distribución por unidad de embalaje vendida.

Costo distribución periodo

Costos embalaje = d n
Total unidades embalaje vendidas

•• El costo de distribución por unidad de peso vendida (Kg).

Costo distribución periodo

Costos distribución = d n
Total Kg vendidos

3.3.7. Documentación sin problemas

El indicador de documentación sin problemas mide el porcentaje de facturas generadas/recibidas por la

empresa sin ningún error.

Es importante que la empresa, además de calcular este indicador, registre las causas de problemas de factu-
ración. Algunos motivos a tener en cuenta son:

•• Precios facturados diferentes a los acordados.

•• Bonificaciones y/o descuentos aplicados en la factura, diferentes a los acordados.
•• Referencias facturadas, diferentes a las entregadas.
•• Cantidades de las referencias facturadas, diferentes a las entregadas.
•• Mercancía no solicitada.
•• Errores en otros datos de la factura (Dirección errónea, condiciones de pago, Incoterms).

Su fórmula es:

Facturas OK
Documentación correcta ^%h = c m # 100
Total facturas

3.3.8. Faltantes de stock (out of stock)

Este indicador mide la ruptura de inventarios en centros de distribución de clientes y proveedores y en

puntos de venta. Para realizar el cálculo se utiliza la siguiente fórmula:

Artículos no disponibles
Out of stock ^%h = d n # 100
Artículos deben estar disponibles

Lo óptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los artículos, pero en caso de no tener capa-
cidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales, quincenales o mensuales y
en cada seguimiento cubrir diferentes grupos de productos.

3.4. Importancia del packaging en la cadena de suministro

Una vez que la empresa dispone de los productos terminados y estos han pasado por su corres-
pondiente proceso de embalaje, normalmente en cajas, el personal encargado del almacén debe

54
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

proporcionar la información correspondiente a los datos de packing (embalaje). Básicamente, esta

información consta de:

•• Número de pallets.
•• Dimensiones de los pallets (largo x ancho x alto) en cm.
•• Volumen (m3).
•• Peso neto (Kg), peso sin contar los pallets de madera.
•• Peso bruto (Kg), peso de la carga contando los pallets de madera.

Esta información comentada anteriormente es fundamental para poder conocer el coste del envío tanto
por el cliente como por el vendedor, pero también para reservar el contenedor o el espacio en el mismo.

En ocasiones, dependiendo de las características de los productos, puede darse el caso de que se trate de
mercancía con un peso real (Kg) muy elevado y un volumen (m3) reducido o, al contrario, que se trate de
mercancía muy liviana con un volumen elevado. Por lo tanto, existe el concepto de peso volumétrico que es
utilizado por las empresas de transporte a la hora de realizar las cotizaciones.

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede encontrar la fórmula que utiliza DHL para el cálculo del peso volu-
métrico
www.exportacondhl.com/pesos-y-dimensiones/

3.4.1. Envíos por grupaje

Cuando se importa o se exporta mercancía, esta puede tener un volumen que no sea suficiente para
llenar un contenedor. A estos envíos pequeños se les denomina envíos de grupaje o LCL (Less Container
Load).

Cuando se opta por un envío de grupaje, la carga se deposita dentro de un contenedor que es compartido
con cargas de otras empresas y, por lo tanto, cada una paga al transitarlo por el volumen utilizado.

De esta manera, en un solo contenedor se transportan varias cargas, de distintos clientes y hacia destinos
distintos. Cuando la mercancía llega al puerto de destino, se desagrupa y cada parte se dirige a su
destino. Este sistema es utilizado normalmente por empresas pequeñas o medianas que manejan un volumen
bajo de mercancía.

Existen empresas especializadas en este tipo de envíos y, normalmente, las frecuencias de salida de estos
envíos ronda los quince días dependiendo del destino. Esto se debe a que existe un periodo de espera hasta
que el contenedor se completa con otros envíos. Además, puede ocurrir que cuando una mercancía viaja
a un puerto secundario, esta tenga que hacer un transbordo a otro contenedor y hasta que este segundo
contenedor no esté completo, se puede incurrir en un retraso adicional.

Cuando se transportan envíos LCL, la mercancía se coloca generalmente en pallets. Estos pallets deben
de estar bien flejados y plastificados para evitar roturas y desperfectos cuando pasan de un contenedor a
otro. No es recomendable enviar carga suelta, sobre todo cuando se trata de mercancía frágil o peligrosa.
Los tipos de pallets más comunes son el pallet estándar (120 # 100 cm) y el Euro pallet (120 # 80 cm).

55
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

También es importante, a la hora de calcular el coste del envío, saber si la carga colocada en los pallets
permite ser apilable, puesto que esto condiciona el nivel de aprovechamiento del contenedor. El precio de
un envío por grupaje se calcula según el destino, el peso y el volumen. Si el volumen es superior a 10 m3, es
recomendable comparar la diferencia de coste entre el contenedor completo y el grupaje.

En general, es más económico enviar un contenedor completo si el volumen supera los 14 m3

(aunque quede espacio libre en el contenedor). Además, la mercancía viaja mucho más segura.

3.4.2. Envíos por contenedor

En la práctica, las cargas FCL no siempre significan un contenedor completo. Un FCL siempre describe
una carga para un exportador. El exportador puede reservar un FCL pero no llenar completamente el conte-
nedor, dado que el contenedor puede ir lleno, a media carga o semivacío, pero toda la mercancía es del
mismo propietario.

En la actualidad, el transporte internacional funciona gracias al envío de mercancías mediante conte-

nedores. Sin embargo, las imágenes tan comunes de los grandes puertos del mundo enviando, recibiendo
y almacenando contenedores como si se tratase de pequeñas cajas de zapatos tienen una antigüedad
de poco más de cincuenta años, cuando a mediados del siglo xx, un empresario estadounidense, Malcom
MacLean, inventó unas cajas superponibles a varios niveles gracias a un armazón reforzado y provistas de
piezas angulares agujereadas que permitían su manipulación.

El Ideal X, el primer portacontenedores que así se acondicionó, partió de los muelles de Newark el 26 de
abril de 1956 para dirigirse a Houston. El transporte por medio de contenedores empezó a generalizarse a
finales de los años 1960 en EE. UU. y, posteriormente, en todo el mundo.

Los contenedores están fabricados siguiendo la normativa ISO (International Standarization Organization),
y sus dimensiones están estandarizadas a nivel mundial. De esta manera, se facilita su manipulación en los
puertos de todo el mundo. Los contenedores más comunes son los de 20 pies, que sirven de unidad de
medida para la capacidad de los buques portacontenedores.

Un contenedor de 20 pies es una TEU (TEU es el acrónimo de Twenty-foot Equivalent Unit). Las
siglas TEU representan la unidad de medida de capacidad del transporte marítimo en contene-
dores.

El uso del contenedor y su desarrollo ha permitido revolucionar el funcionamiento del comercio a nivel
global, gracias a la estandarización de los puertos de todo el mundo y los buques de todas las compañías, los
cuales están preparados para intercambiar y movilizar grandes cantidades de mercancías.

A continuación, se resumen las características de los principales tipos de contenedores más utilizados
para el transporte de mercancías.

56
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Figura 29
Principales tipos de contenedores

Nota. Adaptado de “Comparing maritime containers and semi-trailers in the context of hinterland transport by rail”, por J.
Woxenius, J. y R. Bergqvist, 2011, Journal of Transport Geography, 19(4), pp. 680-688.

3.4.3. Etiquetado y empaquetado

En los puntos anteriores, se han comentado las dos opciones principales cuando se realizan los envíos vía
marítima, el LCL y el FCL, pero en ambos casos, el paso previo consiste en empaquetar los productos en
cajas y/o montar los pallets.

El empaquetado, normalmente en cajas de cartón, debe realizarse en función del producto a transportar. Es
decir, existen productos delicados como el cristal o porcelana, para los que el embalaje es un elemento
fundamental.

Tanto si solo es la base, como si se trata de un pallet de madera recubierto totalmente, estos deben estar
tratados o fumigados. Este requisito comenzó siendo solo obligatorio en algunos países, pero ya se ha
extendido de forma generalizada en casi todos los destinos del mundo, de acuerdo al tratado ISPM-15.

El ISPM-15 (International Standards For Phytosanitary Measures nº 15) es el tratado internacional

de medidas fitosanitarias que tiene como objetivo prevenir el contagio de plagas y enfermedades
entre países, mediante el uso de embalajes de madera tratados especialmente.

57
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

Continuando con el etiquetado, existen muchos tipos de símbolos internacionalmente estandarizados.

Además del código de barras y la importancia que este tiene para el control y codificación de los productos,
es habitual que en cualquier packaging se encuentren otras simbologías que son utilizadas para indicaciones
de seguridad, manipulación, transporte y certificaciones de productos. A continuación, se comenta parte
de la simbología utilizada habitualmente y que se puede encontrar normalmente sobre las cajas de cartón.

1. Muy frágil: indica que el contenido transportado es frágil y que debe ser tratado con cuidado.
Figura 30
Icono Muy frágil

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

2. Este lado arriba: indica la posición correcta del embalaje durante el almacenamiento y el transporte.

Figura 31
Icono Este lado arriba

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

3. Apilamiento: sirve para indicar el número máximo de cajas que se pueden apilar. Lo que indica el
segundo icono de la Figura 32 es el límite de apilamiento en Kg. El tercero indica no apilar.

Figura 32
Icono Apilamiento

...Kg max

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

58
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

4. Sensible a la humedad: este icono del paraguas indica que el embalaje debe mantenerse en un
ambiente seco y que el contenido puede dañarse por la humedad.
Figura 33
Icono Sensible a la humedad

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

5. No utilizar cúter: No utilizar elementos cortantes para abrir la caja.

Figura 34
Icono No utilizar cúter

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

6. No rodar: Para indicar que por ningún motivo debe rodarse el embalaje durante su almacenaje o
transporte.
Figura 35
Icono No rodar

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

59
Capítulo 3. Logística y Supply Chain Management

7. Temperatura: Este icono sirve para indicar los límites de temperatura a los que puede someterse esta
mercancía (mínimas y máximas).

Figura 36
Icono temperatura

C max

C min

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

8. Reciclable: Indica que el material con el que está fabricado el embalaje puede ser reciclado. Apli-
cable a papel, plástico y vidrio.

Figura 37
Icono reciclable

Nota. Recuperado de Eco-etiquetado, por R. Abarca, 2001, IICA.

3.4.4. Software de simulación

Existen numerosos softwares de simulación de empaquetados, como es el caso de Quick Pallet Maker
(QPM) que pueden ayudar a las empresas a crear soluciones óptimas y minimizar costes de envío.

Estas herramientas permiten empaquetar productos en cajas y, posteriormente, en pallets o contene-

dores. Además, trabajan según restricciones de proporcionalidad, peso de las cajas, valores de compresión
vertical, holgura y otras condiciones.

Según los datos de entrada, QPM permite tres formas sencillas de comenzar la optimización:

•• Desde el empaque primario, para la construcción y llenado de cajas.

•• Desde las dimensiones de las cajas, para definir los pallets.
•• Desde las dimensiones de los pallets, para llenar los contenedores.

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede descargar la última versión de QPM junto con ejemplos prácticos.
https://www.koona.com/en/qpm/download/index.html

60
 Capítulo 4

Calidad y excelencia en las operaciones

4.1. Enfoques para la planificación y control de la producción

En general, un sistema de planificación y control de la producción está formado por un conjunto de niveles
estructurados jerárquicamente que contempla planes agregados, planes maestro, gestión de materiales y
niveles de ejecución de la producción. Además, integran funciones de planificación a partir de técnicas,
diagramas y gráficos.

Básicamente, se puede distinguir entre dos enfoques:

•• Sistemas Push (empujar): las operaciones se realizan utilizando pronósticos e itinerarios de trabajo sin
tener en cuenta lo que necesita la operación siguiente.
•• Sistemas Pull (tirar): se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones
distintas a través del uso de métodos visuales para controlar el flujo de recursos.

La principales características del enfoque Push con las siguientes:

•• Los tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos de medio o largo plazo.
•• Los pedidos, generalmente, son grandes y poco variables.
•• Generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del producto.
•• Interesa cuando la producción se enfrenta a economías de escala.

61
Capítulo 4. Calidad y excelencia en las operaciones

•• El riesgo que enfrenta el enfoque Push es la aparición de cambios radicales en los patrones de
demanda y que el producto en inventario quede obsoleto.
•• Este enfoque funciona en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o cuando existen
contratos de suministro que aseguren la venta del producto.

Figura 38
Diferencia entre enfoque Push y Pull

• Sistemas PUSH (empujar)

DEMANDA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
PREVISTA
• Sistemas PULL (tirar)

PROVEEDORES COMPONENTES
COMPONENTES FABRICACIÓN MONTAJE CLIENTE

FLUJO DE INFORMACIÓN

PROVEEDORES COMPONENTES FABRICACIÓN MONTAJE CLIENTE

FLUJO DE COMPONENTES

Por otro lado, las principales características del enfoque Pull son:

•• La demanda del producto determina las cantidades a producir.

•• Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños.
•• Se generan bajos costos por inventarios.
•• Bajo riesgo por obsolescencia del producto.
•• Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad.
•• Su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta.
•• Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda
pico, menores economías de escala y transporte.
•• Implica un mejor conocimiento del mercado y acercamiento al cliente.

Una vez descritas las características fundamentales de ambos enfoques a la hora de planificar y controlar
el proceso productivo, cabe preguntarse qué enfoque conviene más. La conveniencia de adoptar un
enfoque Push o un enfoque Pull depende fundamentalmente de:

1. Las economías de escala.

2. La incertidumbre en la demanda.

La existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque Push, puesto que permite la produc-
ción de lotes de gran tamaño. Una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque Pull, porque
minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.

62
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Ejemplo

Un ejemplo de enfoque Push es MRP, porque se trata de un sistema orientado a fabricar muchas
partes iguales y una producción de lotes grandes. Sin embargo, un ejemplo de enfoque Pull son
los denominados sistemas Just in Time, en los que se producen solamente los productos necesa-
rios en el momento que realmente se necesitan.

4.2. Gestión Lean

Los orígenes de la gestión Lean se encuentran en Japón y, en concreto, en la figura del inventor y empre-
sario textil, Sakichi Toyoda, quien llegó a desarrollar más de cien patentes. Tanto él como su hijo, Kiichiro
Toyoda, son considerados los padres del vehículo japonés y de la industria del automóvil japonesa. De hecho,
después de la Segunda Guerra Mundial y cuando los niveles de producción de un trabajador japonés era
nueve veces inferior a los de un trabajador estadounidense, Toyoda consiguió que, a partir de la implanta-
ción de su sistema productivo, los niveles de productividad se igualasen en tan solo tres años.

Posteriormente, el ingeniero Taiichi Ohno fue el verdadero responsable de desarrollar totalmente el

conocido Toyota Production System (TPS) y de implantarlo en toda la compañía. Al igual que sus ante-
cesores, el sistema está enfocado a reducir los desperdicios al mínimo, es decir, a eliminar las Muda, que
en japonés significa desperdicio, cualquier actividad consume recursos y no crea valor. Tras la visita a las
plantas productivas de General Motors y de Ford, su inspiración también se basó en los modelos de reposi-
ción de producto en los supermercados de EE. UU. para conseguir inventarios reducidos y un flujo continuo
de fabricación.

Sin embargo, el Lean Management no llegó a implantarse de forma generalizada en Japón hasta mediados de
los años 70 y después de la crisis del petróleo, cuando el resto de la industria se interesó al ver que Toyota
seguía consiguiendo buenos resultados en una época de bajo crecimiento económico (Cuatrecasas, 2015).

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede visualizar un vídeo resumen sobre el Toyota Production System.
https://www.youtube.com/watch?v=Lvp3h0d_0gI&t=2s

La gestión Lean está enfocada a la reducción de los desperdicios al mínimo, de acuerdo con una filosofía
de mejora continua donde se da un papel protagonista a todos los empleados de la empresa, como
generadores y partícipes de los procesos de mejora y cambio que se lleven a cabo en las mismas.

En base a esta exposición, es interesante implantar un sistema Lean porque, de llevarse a cabo correcta-
mente, su implantación consigue los siguientes beneficios:

•• Se reduce el tiempo de entrega de los productos o servicios.

•• Se incrementa la productividad.
•• Se optimiza el inventario y se ahorra espacio.
•• Se incrementan los niveles de calidad.

63
Capítulo 4. Calidad y excelencia en las operaciones

Ahora bien, no todo son bondades en un proceso de implantación de un sistema Lean, y es que se debe
de tener en cuenta que la implantación de un sistema Lean es mucho más que la utilización de las herra-
mientas que se describirán a continuación.

Para que la implantación de un sistema Lean resulte exitosa, hay que ser consciente de que se debe
producir un cambio profundo, sobre todo en empresas que respondan a modelos más tradicionales de
gestión, ya que, para que el Lean funcione, se debe realizar un esfuerzo importante por mantener informados
y concienciados a todos los trabajadores.

Así mismo, serán todos los trabajadores los que estarán en condiciones de generar ideas de mejora y
contribuir a la implementación de las mismas. El motivo es que el sistema Lean está basado en un modelo
de mejora continua, donde se debe de entrar en la dinámica de buscar puntos de mejora, por lo tanto, esta
filosofía supone salir de la zona de confort.

Aunque la gestión Lean es amplia y todo lo que hoy se conoce es el fruto del trabajo y la investigación
de muchos años, una buena forma de resumir y de conocer sus elementos más importantes es de forma
gráfica, haciendo una similitud con la construcción de una casa.

Figura 39
Casa del Lean

Modelo LEAN
La mayor calidad | El menor coste | El menor tiempo de entrega
JIDOKA
Sistema Andón
Just in time (JIT) Poka-Yoke
Takttime Análisis de
Sistema pull causa raíz
Flujo continuo Control de
calidad en el
puesto de
trabajo

Heijunka| Estandarización | Kaizen

VSM 5S QFD TPM SMED SMED

Nota. Adaptado de Análisis de propuestas metodológicas de implementación de Lean manufacturing en pequeñas y

medianas empresas, por M. P. Castañeda, 2016. http://reaxion.utleon.edu.mx/Art_Analisis_de_propuestas_metodologicas_
de_implementaci%C3%B3n_de_Lean_manufacturing_en_pequenas_y_medianas_empresas.html

En este caso, se empieza a describir la casa desde el tejado, en el que se situarían los tres conceptos
fundamentales de la metodología Lean, es decir, conseguir la mayor calidad posible, al menor coste y en
el menor tiempo de entrega. Estos tres conceptos son un resumen que parte de los siguientes principios
del Lean:

•• Especificar el valor para los clientes (eliminar desperdicios). El cliente paga por las cosas que cree
que tienen valor y no por las cosas que pensamos que son valiosas.

64
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto. Secuencia de actividades que permite
responder a una necesidad del cliente: crear mapa de flujo para identificar actividades sin valor.
•• Favorecer el flujo (sin interrupción). Reducir demoras a partir del movimiento continuo del producto/
servicio.
•• Dejar que los clientes tiren la producción (Pull). Producir solo lo que el cliente pide y evita la genera-
ción de un stock.
•• Perseguir la perfección (mejora continua). Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir del
cual no se puede seguir mejorando.

Como toda casa, este tejado tiene que sustentarse en unos pilares, los cuales son:

1. Just In Time
Se trata del primer gran pilar sobre el que se sustenta el modelo Lean. Consiste en producir los
elementos necesarios, en las cantidades que se necesitan y en el momento preciso.
Puesto que un sistema Just In Time está basado en un flujo continuo, solo se produce y transporta
lo necesario y en el momento justo, es importante tener claro el concepto de takt time.

El takt time es la cadencia en la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda
del cliente.

Normalmente, tras la implantación de Just In Time, se generan algunas ventajas como son:
•• Se reducen los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y los
costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de
almacenaje.
•• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
•• Exige el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
•• El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos a la hora de adaptarse a las nuevas
tendencias del mercado.
En cualquier caso, la implantación de Just In Time también puede conllevar algunas desventajas o
puntos a tener en cuenta por la empresa:
•• El peligro de problemas relacionados con retrasos y de suspensiones por falta de suministros,
que pueden causar retrasos y paralizaciones de la línea productiva.
•• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las cantidades son bajas.
•• Aumenta el switching cost, es decir, el coste de cambiar de suministrador.

2. Jidoka
Se trata del segundo gran pilar del Lean y consiste en establecer mecanismos de autocontrol
para que los operarios y las máquinas dejen de trabajar automáticamente al detectar una situación
anómala en el proceso y no se deje pasar nunca un defecto a la siguiente operación.
De forma práctica, se basa en que cuando un operador detecta el problema durante el proceso de
producción, inmediatamente informa a su supervisor o líder y se detiene el proceso productivo. Al

65
Capítulo 4. Calidad y excelencia en las operaciones

llegar el supervisor del área al lugar donde se detuvo la línea de producción, se analizan las máquinas
y personas que intervinieron en el proceso. Al finalizar el análisis se realizan las mejoras para que
no vuelva a suceder. Para ello, Jidoka cuenta con algunas herramientas que se comentarán a conti-
nuación.
•• Poka-Yoke (a prueba de errores): es un mecanismo enfocado a evitar los errores humanos y que
estos se materialicen en defectos. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década
de 1960 por el ingeniero Shingeo Shingo, quien decía que los errores son inevitables pero los
defectos no lo son y que, por lo tanto, lo que hay que hacer es detectar los errores antes de que
se conviertan en defectos.

Ejemplo

En la vida cotidiana existen numerosos ejemplos de Poka-Yokes, principalmente en el ámbito de

los dispositivos electrónicos, como es el caso de los conectores USB. En la logística también se
encuentran muchos que se utilizan habitualmente como son los casos de cerramientos de segu-
ridad para evitar accidentes en los almacenes o dispositivos luminosos conocidos como pick-
to-light para la preparación de pedidos que de manera visual ayudan a que los operarios no
comentan errores en cuanto a los artículos o cantidades a preparar.

•• Andon (señal): este sistema se basa en que el operador presione un botón y un tablero de informa-
ción se actualice avisando del problema y en qué área de la planta se encuentra. El supervisor en
este caso juega un rol importante ya que debe revisar el estado del tablero y si le indica que hay
problemas en una determinada línea, él debe ir al lugar a tomar las decisiones oportunas. Una de las
cuestiones de más relevancia en el sistema Andon es que confiere al trabajador el poder de parar
la línea si considera que existe un fallo de acuerdo con su criterio. Actualmente, existen sistemas
Andon muy desarrollados, que incluso notifican la tipología de fallo en el momento del aviso y se
gestionan vía software.
•• Análisis de la causa raíz: en este punto entran en juego conceptos conocidos como Genchi
genbutsu, que están estrechamente relacionados con las acciones de observar y analizar lo suce-
dido para encontrar el origen del problema. Técnicas como la aplicación de los “5 why” (5 porqués)
también son fundamentales en este aspecto.

Continuando con la construcción de la casa Lean, los pilares comentados anteriormente, necesitan una
base sobre la que apoyarse. En este sentido encontramos tres elementos fundamentales dentro de Lean
Management como son:

1. Heijunka
De forma literal, significa transformación en un nivel plano. En un sistema productivo significa nive-
lación de la producción y consiste en la eliminación de desniveles en la carga de trabajo producidos
por los trabajos demasiado intensos y las cargas excesivas de trabajo.
Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. En lugar de fabricar lotes grandes de
un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos de
tempo cortos.

66
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Para ello, se requieren tiempos de cambio más rápidos mediante la planificación de pequeños lotes
de piezas buenas que son entregadas con mayor frecuencia.

2. Estandarización
Si no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora. Bajo esta premisa, la estandariza-
ción de los procesos es clave en el pensamiento Lean, es decir, un estándar se queda para mejo-
rarlo porque la repetición de este ciclo puede proporcionar una mejora continua.
Muchas empresas trabajan sin definición de estándares porque se basan en la experiencia de cada
trabajador, cada uno toma sus propias decisiones y es cierto que esto puede tener puntos posi-
tivos. Pero el problema aparece cuando hay rotación de trabajadores y/o ausentismo laboral. En ese
momento se pueden producir caídas de la calidad y la productividad porque cada uno quiere hacer lo
mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y, por lo tanto, no es lo mejor
para la empresa.

3. Kaizen
Significa mejora continua. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin
que se haya hecho alguna clase de mejora porque la complacencia es el enemigo número uno del
Kaizen.
Una herramienta para aplicar Kaizen de forma sencilla son “las 5S” que se explicarán a continuación, y
estas mejoras que se proponen no tienen por qué requerir una gran inversión.

Finalmente, como en toda construcción, la casa del Lean también necesita una serie de cimientos sobre la
que sustentar toda su estructura. En este sentido, existen seis herramientas que ayudan a que funcionen
todos los conceptos mencionados anteriormente:

1. VSM (Value Stream Mapping)

Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso y permite detallar y entender
completamente el flujo, tanto de información, como de materiales necesarios para que un producto o
servicio llegue al cliente.
Es una técnica muy utilizada para establecer planes de mejora ya que facilita la identificación de
aquellas actividades que no agregan valor al proceso para, posteriormente, iniciar las acciones nece-
sarias para eliminarlas.

2. 5S
Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al mantenimiento Integral de la empresa, no
solo de maquinaria, equipo e infraestructura, sino también del mantenimiento del entorno de trabajo.
El modelo de las 5S es una herramienta derivada del TPS (Toyota Production System) y es una de las
técnicas que sirve de base para que el resto de las herramientas puedan ejecutarse con éxito.
Las 5S hacen referencia al inicio de cinco palabras japonesas que comienzan con dicha letra. Estas
son:
•• Seiri (clasificación). Significa separar lo innecesario. Consiste en identificar cuáles son los
elementos estrictamente necesarios para la realización del trabajo, de acuerdo al estándar de
actuación. Así mismo, se identifica qué elementos no son necesarios para la realización del trabajo
y se apartan. Se debe asegurar que después de haber realizado esta operación, se dispone de todo
lo necesario para la realización de la actividad. Los elementos necesarios para la realización del

67
Capítulo 4. Calidad y excelencia en las operaciones

trabajo estarán al alcance del operario, más cerca cuanto mayor sea su frecuencia de uso y
ordenados de acuerdo a ese criterio, hasta aquellos cuya frecuencia de uso puede considerarse
baja (una vez al mes), que probablemente deberán estar guardados fuera del área de actuación
normal del operario.
•• Seiton (orden). Bajo el lema “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, este concepto
consiste en ordenar, teniendo en cuenta que las cosas deben tener un lugar para cada una y
dejarse en el mismo, una vez que hayan sido utilizadas. El criterio de ubicación en el lugar de trabajo,
de los diferentes elementos que intervienen en el proceso será, al igual que el anterior, más cercano
cuanto mayor uso se haga de ellos. La idea es organizar el puesto de trabajo de manera que se
minimicen los desplazamientos y movimientos, proveyendo más comodidad a la persona en el
desempeño de sus funciones.
•• Seiso (limpieza). Una vez que el espacio de trabajo está ocupado, se encuentra provisto única-
mente por los elementos que deben estar y está ordenado, es cuando el espacio está en condi-
ciones de ser limpiado y de permanecer limpio con mucho menos esfuerzo. La falta de limpieza en
entornos productivos puede incluso provocar la fabricación de productos defectuosos. De
esta manera, se contribuye a reducir las anomalías en origen y se facilita adicionalmente la inspec-
ción.
•• Seiketsu (estandarización). En este punto es donde se fijan los estándares para favorecer que
se puedan mantener el orden y la limpieza. Incluye la formación en buenas prácticas a todo el
personal, en aras de que la situación de orden y limpieza sea sostenible en el tiempo con el mínimo
esfuerzo.
•• Shitsuke (disciplina). Consiste en asentar el funcionamiento que permita el mantenimiento de
las etapas comentadas anteriormente. Contempla la realización de auditorías periódicas, con
un espíritu de mejora continua que garantice el mantenimiento del orden y la limpieza con carácter
permanente. Estas auditorías pueden llevarse a cabo incluso con el propio personal, a modo de
auditoría interna con carácter general, optando, cada cierto tiempo, por una auditoría externa por
parte de agentes diferentes a los trabajadores de la zona auditada.

3. QFD (Quality Function Deployment)

Es un método de gestión de calidad basado en transformar las demandas del usuario en la calidad
del diseño y consiste en asegurar que la calidad contempla como punto crítico, además de la fabri-
cación, el diseño. Los objetivos que se buscan con la aplicación de esta herramienta son:
•• Dar prioridad a las necesidades expresadas por los clientes con respecto a un producto.
•• Traducir las necesidades en términos de características y especificaciones técnicas.
•• Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de
los clientes.

4. TPM (Total Productive Maintenance)

Es una gestión del mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas
al estado de los equipos. El mantenimiento productivo total consiste en mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no
programadas. Esto supone:
•• Cero averías.
•• Cero tiempos muertos.

68
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.

•• Cero pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al mal estado de los equipos.

5. Kanban
Básicamente consiste en un sistema de tarjetas. Es un símbolo visual que se utiliza para desen-
cadenar una acción. A menudo se representa en un tablero Kanban para reflejar los procesos de su
flujo de trabajo.
Una tarjeta Kanban se mueve a través de las diversas etapas del proceso productivo hasta su finaliza-
ción y la información que contiene hace referencia a:
•• Centro de trabajo.
•• Ítem a fabricar.
•• Número de piezas por contenedor.
•• Punto de almacenamiento de salida Identificación.
•• Punto de recogida de los componentes necesarios.

6. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas. Cualquier
cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. El tiempo de
preparación es la suma del tiempo en llevar a cabo las operaciones internas y el tiempo de realizar
las operaciones externas:
•• Operaciones internas: se realizan con la máquina parada.
•• Operaciones externas: las que se realizan mientras la máquina produce piezas buenas.

4.3. Gestión de la calidad

Hoy en día, la calidad es un requisito indispensable para cualquier empresa que pretenda competir en
el mercado. La incorporación de la calidad a las organizaciones empresariales se ha ido desarrollando de
una manera paulatina, desde los años 60 donde comenzó a incorporarse en los procesos de producción de
las empresas japonesas, para posteriormente, en los años 80, extenderse a las economías occidentales y
convertirse en un factor de ventaja competitiva.

El concepto actual de calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce
el concepto de mejora continua en cualquier organización, y a todos los niveles de la misma, y que afecta a
todas las personas y a todos los procesos.

Por ello, la calidad es una cuestión importante para toda empresa que aspire a ser competitiva, aunque
definir qué es calidad no es tarea fácil, ya que esta puede tener distintos significados en función de quién
trate de definirla, ya que es algo cualitativo y subjetivo.

El concepto de calidad presenta distintas definiciones en función de los diferentes objetivos estratégicos
de la empresa. Estas definiciones pueden agruparse en cuatro categorías:

1. Calidad como conformidad. Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un

diseño o especificación, y se basa, por tanto, en la fabricación de productos conforme a los requeri-
mientos y especificaciones establecidas. Esta definición es propia del sector de la fabricación, que

69
Capítulo 4. Calidad y excelencia en las operaciones

se limita a analizar, fundamentalmente, las condiciones técnicas, siendo útil en mercados de

productos industriales, ya que permite medir la calidad con indicadores cuantitativos.
2. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Esta categoría, para definir la calidad
surge como solución al problema planteado anteriormente, tratando de aunar calidad y satisfacción
de las expectativas de los clientes. De tal manera que un producto será de calidad si cumple con las
expectativas del cliente. En este caso, se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la
compañía, y, por tanto, muy sensible ante cualquier cambio en el entorno, dado que las expecta-
tivas del cliente se modifican continuamente. Ello obliga a la organización a estar constantemente
analizando los cambios en dichas expectativas. La dificultad que plantea este criterio es la subjeti-
vidad, ya que los clientes tienen distintas expectativas, de tal manera que, para lo que a un cliente le
parece calidad suficiente en cuanto a la prestación de un servicio, para otro cliente el mismo nivel del
servicio puede no satisfacer sus expectativas y, por tanto, considerar que no reúne la suficiente
calidad.
3. Calidad como valor. Bajo este criterio se asocia la calidad al precio que el producto tiene en un
mercado competitivo. En este caso, la calidad es lo que cliente está dispuesto a pagar en función
de lo que obtiene y valora. La calidad de un producto no se puede deslindar de su coste y su precio,
en consecuencia, cuanto mayor es el precio de un bien mayor calidad es esperable que este tenga.
La dificultad para definir la calidad según este criterio se encuentra en identificar los distintos compo-
nentes que aportan valor a un producto, así como la importancia. En consecuencia, un producto
tendrá más calidad si el cliente percibe un mayor valor, como diferencia entre los aspectos posi-
tivos de la compra del producto (servicios, trato, imagen) y el coste total en que incurre (precio
monetario, tiempo empleado, costes psicológicos, entre otros).
4. Calidad como excelencia: Esta categoría de definición de la calidad aúna todos los conceptos
anteriormente descritos. Bajo este criterio, la calidad es un compromiso de todas las áreas de la
organización que buscan poner en manos de los clientes los mejores productos y/o servicios a través
de los mejores sistema de fabricación y gestión con los menores costes.

La calidad, por tanto, es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido para satisfacer a su clien-
tela clave. La calidad como excelencia supone conseguir que todos los miembros de una organización
se comprometan para lograr un producto lo mejor posible, empleando los mejores componentes, la mejor
gestión y los mejores procesos posibles.

Por tanto, en términos generales, se puede diferenciar la calidad a partir de dos ideas:

•• Calidad como control: concepto de calidad unido estrechamente al bien ofrecido (producto o
servicio), pero independiente de los procesos que se han llevado a cabo.
•• Calidad como gestión: supone entender la calidad como elemento que guía el desarrollo de la estra-
tegia de la compañía.

La gestión de la calidad tiene como objetivo principal conseguir la satisfacción del cliente, ahora bien, en
la gestión orientada hacia la calidad es el propio cliente el que determina el grado de calidad que precisa, por
ello es importante escuchar y entender lo que el cliente desea. Ahora se puede establecer un enfoque de la
calidad desde tres ámbitos de actuación:

•• Calidad deseada por el cliente: define la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades
y está relacionada con los diferentes atributos del producto o servicio.

70
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Calidad diseñada o programada: es el nivel o grado de calidad con el que la empresa diseña y plani-
fica el producto o servicio para responder a las necesidades que prevé que el cliente quiere satisfacer.
•• Calidad realizada o producida: recoge el grado de cumplimiento de las características de calidad de
un producto o servicio con las especificaciones de diseño.

La satisfacción del cliente o calidad ideal se obtiene cuando coinciden las tres calidades, de tal manera que
los tres círculos lleguen a ser concéntricos, para lo que la empresa deberá tratar que la calidad diseñada y la
calidad producida (ambas controladas por la empresa) coincidan con la calidad deseada por el cliente.

En caso contrario, se producen tres situaciones de ineficiencia no deseada:

•• Insatisfacción inevitable: se origina cuando la calidad diseñada y la calidad producida no se ajustan a

lo que el cliente desea. La solución es diseñar de nuevo el producto, fijando las especificaciones de
acuerdo con las necesidades del cliente.
•• Esfuerzos inútiles: si la calidad de fabricación no coincide con la calidad de diseño, pero el cliente se
encuentra satisfecho, se trata de una satisfacción causal que no podrá mantenerse en el tiempo. El
diseño del producto no es el adecuado, aunque circunstancialmente el producto satisfaga al cliente.
•• Exceso de calidad: si la calidad diseñada no coincide con la calidad fabricada, se produce una situa-
ción de insatisfacción evitable y bastará con ajustar el proceso productivo para cumplir de forma
adecuada las especificaciones de diseño.

Por ello, la consecución de la calidad ideal no puede ser entendida como una tarea exclusiva de los inge-
nieros o del departamento de I+D de la compañía, sino que requiere de una participación y cooperación
entre las áreas y funciones de la empresa (diseño, producción, marketing, RR. HH., etc.).

4.4. Normativa ISO 9001

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales
de normalización. El trabajo de preparación de las normas internacionales se realiza a través de los comités
técnicos de ISO.

Para una empresa, la adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica que le
puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desa-
rrollo sostenible.

Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en esta norma internacional son:

1. La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
2. Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
3. Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
4. La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad espe-
cificados.

La norma ISO 9001:2015 consta de una estructura de diez capítulos que facilitan la integración con otras
normas de sistemas de gestión como pueden ser ISO 45001:2018 sobre la gestión de la seguridad y salud en
el trabajo o ISO 14001:2015 de gestión ambiental.

71
Capítulo 4. Calidad y excelencia en las operaciones

De forma resumida, a continuación se comenta el contenido de cada capítulo de la ISO 9001:2015.

1. Objeto y campo de aplicación: el objeto de la norma ISO 9001 es definir los requisitos que debe
cumplir una empresa para disponer de un sistema de gestión de la calidad. La norma ISO 9001:2015
es una norma genérica que permite que pueda ser aplicada en todo tipo de organizaciones, indepen-
dientemente de su tamaño, actividad o ubicación geográfica.
2. Referencias normativas: para la compresión de la norma ISO 9001:2015 se considera indispensable
disponer de la ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario).
3. Términos y definiciones: son de aplicación los términos presentes en ISO 9000:2015 (Sistemas de
Gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario).
4. Contexto de la organización: para la definición del alcance y del propio sistema de gestión de la
calidad y sus procesos, la organización tiene que tener en cuenta dos factores. En primer lugar, la
comprensión de la organización y de su contexto, la identificación de los factores que pueden influir
en el desempeño del sistema de gestión de la calidad. Y en segundo lugar, las necesidades y expecta-
tivas de las partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, accionistas, etc.).
5. Liderazgo: la alta dirección de la organización debe asumir y demostrar el liderazgo en relación al
sistema de gestión de la calidad. Entre otras cuestiones, este liderazgo debe demostrarse aprobando
una política de la calidad y definiendo los distintos roles, responsabilidades y autoridades en la orga-
nización.
6. Planificación: la organización, teniendo en cuenta los factores analizados en el apartado 4 (contexto
y partes interesadas) y el desempeño de los procesos, deberá identificar los riesgos y oportunidades
que le afecten y definir acciones para disminuir los riesgos o aprovechar las oportunidades. Estas
acciones podrán formar parte del necesario plan de cumplimiento de objetivos de la calidad.
7. Apoyo: el desempeño del sistema de gestión de la calidad estará soportado por unas infraestructuras
o equipos de trabajo y por las personas de la organización. La empresa deberá asegurar el buen
estado de los equipos de trabajo y la competencia del personal involucrado en el sistema de gestión.
El sistema también está soportado por un conjunto de documentos que la organización debe
mantener actualizados y conservar.
8. Operación: en este apartado se presentan los requisitos respecto a los procesos operativos: comer-
cial, diseño, compras, producción o prestación del servicio y a su correspondiente control.
9. Evaluación del desempeño: la organización debe realizar un seguimiento a su desempeño para
detectar incumplimientos de requisitos o de resultados esperados. La empresa deberá disponer de
procesos para realizar seguimiento a los indicadores del sistema y al grado de satisfacción del cliente,
así como para realizar auditorías internas y revisiones del sistema por la dirección.
10. Mejora: la organización deberá disponer de una metodología definida para la detección y tratamiento
de las no conformidades, así como para la apertura y análisis de acciones correctivas y de mejora.

72
 Capítulo 5

Canales de distribución

5.1. Tipos de canales

La distribución comercial es el instrumento que relaciona la producción con el consumo. Su misión es
poner el producto a disposición del consumidor final o del comprador industrial.

Una de las características de la distribución es que crea utilidad de tiempo, lugar y posesión. Tiempo, porque
pone el producto a disposición del consumidor en el momento que lo precisa. Lugar, mediante la exis-
tencia de suficientes puntos de venta próximos al consumidor. Y posesión, con la entrega del producto en la
cantidad apropiada.

Para la empresa, la distribución comprende una serie de actividades tales como la selección del canal de
distribución, su diseño, localización de los puntos de venta, número, emplazamiento, características, dimen-
siones, logística de la distribución o transporte, almacenamiento, stocks, y la dirección de las relaciones del
canal a través del cual efectuamos la distribución. Los cambios que están experimentando el marketing y la
logística, tienen mucho que decir en el éxito de toda empresa.

La distribución implica decisiones estratégicas a largo plazo que se pueden agrupar en las siguientes:

•• Diseño y selección del canal de distribución.

•• Localización y dimensión de los puntos de venta.
•• Logística de distribución o distribución física.
•• Dirección de las relaciones internas del canal de distribución.

73
Capítulo 5. Canales de distribución

La distribución se enfrenta a grandes retos que incluyen los avances en nuevas tecnologías, extensión del
comercio electrónico, relación con los distribuidores, la competencia, la globalización, así como la diversifi-
cación hacia nuevos formatos y canales.

El canal de distribución es el conjunto de medios que facilitan la circulación del producto elaborado
hasta llegar al consumidor o usuario final. El punto de partida del canal de distribución es el productor. El
punto final o de destino es el consumidor o cliente empresarial. El conjunto de personas u organizaciones
que se sitúan entre el productor y el consumidor son los intermediarios.

La transferencia de propiedad de los productos es el elemento clave, haciendo que exista canal cuando
cambia la titularidad.

En ocasiones, se puede pensar que el canal de distribución solamente implica el transporte de los productos
fabricados hasta los clientes, sin embargo, dentro de los canales de distribución se realizan numerosas
actividades:

•• Adecuar el surtido para las necesidades de los consumidores.

•• Adecuar oferta/demanda.
•• Mover los productos, facilitar almacenaje y el transporte.
•• Actividades de marketing.
•• Transmisión de propiedad.
•• Gestión de riesgos.
•• Financiación de los productos.
•• Establecimiento de precios.
•• Obtener información de los productos, competencia y mercado.
•• Gestionar actividades de promoción.
•• Sitúan el producto en la plaza.
•• Servicio postventa de forma directa e indirecta.
•• Gestión de la imagen de la empresa.
•• Adecuación de la fuerza de ventas.
•• Transporte de mercancías a lugares de difícil acceso.

Las decisiones de distribución son decisiones a largo plazo que no se pueden modificar con facilidad y
que condicionan en gran medida el diseño de la estrategia comercial. Hay muchas maneras de distribuir el
producto y los sistemas de distribución evolucionan con el tiempo.

La longitud y la modalidad de distribución está condicionada por el tipo de producto a distribuir y el canal
elegido. Por lo tanto, se distingue entre los siguientes tipos de canales:

1. Según la longitud del canal

•• El canal directo: sin intermediarios, no es el más corriente en productos de consumo, sí en el sector
industrial y en los servicios. Se utiliza cuando la producción y el consumo están próximos y tienen
un volumen reducido.

74
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Ejemplo

Los bancos. Un cliente accede directamente a la sucursal del propio banco, sin intermediarios.

•• El canal corto: está constituido por el fabricante, detallista y consumidor. Es el más corriente en los
mercados de consumo. Se da cuando el número de detallistas es reducido o estos tienen un alto
potencial de compra.

Ejemplo

Los supermercados y los concesionarios de coches son un claro ejemplo de canal corto. Un
cliente compra el coche en el concesionario y este lo encarga a la fábrica sin ningún otro interme-
diario.

•• El canal largo: en el que, como mínimo, intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor.
Es el típico de un buen número de productos de consumo, especialmente de productos de conve-
niencia o compra frecuente.

Ejemplo

Las agencias de viajes o el sector del mueble. Depende del mercado, pero normalmente entre
el fabricante de muebles y el consumidor final aparecen otros intermediarios como mayoristas,
minoristas e incluso agentes comerciales.

2. Según las modalidades de distribución

•• La distribución exclusiva: supone la concesión al intermediario de la exclusiva de venta en un

determinado territorio o área de mercado. A cambio, el distribuidor se compromete a no vender
productos de la competencia. Se da en productos que requieren un elevado esfuerzo de ventas y
suele estar sustentada por un contrato escrito que proteja a ambas partes.
•• La distribución selectiva: supone un número reducido de distribuidores e implica el cumplimiento
de una serie de requisitos por parte del intermediario entre los cuales figura el compromiso de
efectuar un volumen mínimo de compras. El distribuidor puede comprar y vender productos de la
competencia.
•• La distribución intensiva: tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor número posible de puntos
de venta con la más alta exposición del producto. Es propia de los productos de compra frecuente
y requiere canales de distribución largos.

75
Capítulo 5. Canales de distribución

El diseño y selección de los canales de distribución están condicionados por una serie de factores que
limitan las alternativas posibles. Estos factores pueden agruparse en los siguientes:

•• Características del mercado: si el mercado está concentrado o hay pocos compradores, situación
típica de un mercado industrial, será más adecuado un canal corto o directo. Si el mercado está
disperso o hay muchos compradores, será más apropiado un canal largo. Si el mercado está integrado
por un gran número de consumidores cuyas compras son de pequeña cuantía y se realizan con
frecuencia, es aconsejable una distribución intensiva.
•• Características de los intermediarios: debe considerarse también la disponibilidad de distribuidores,
así como la eficiencia de los mismos y la compatibilidad de sus objetivos con los del fabricante.
•• Características del producto: un buen número de características del producto condiciona el sistema
de distribución.
–– El precio: si el precio es alto permitirá la venta directa o exclusiva, pero si el precio es bajo la distri-
bución será a través de intermediarios compartidos con otros competidores.
–– La estacionalidad: reduce las posibilidades de distribución.
–– La rotación: si el producto tiene una rotación alta, la relación entre el fabricante y el canal será más
frecuente y los márgenes tenderán a ser menores.
–– La configuración del producto: si tiene un gran tamaño o requiere una determinada conservación,
precisará que el distribuidor tenga unas instalaciones adecuadas.
–– La complejidad: si el producto es complejo exigirá distribuidores más capacitados o exclusivos.
–– La moda o el estilo: un producto de moda requerirá una rápida exposición y pedidos inmediatos.
–– La gama: cuanto mayor sea la gama, mayores serán las posibilidades de distribución directa de las
mismas.
–– Los servicios posventa: si es importante, se precisará una distribución exclusiva.
–– El prestigio: un producto con prestigio requerirá un menor esfuerzo de venta por parte del canal. En
consecuencia, aumentan las posibilidades de elección de distribuidores.
–– La novedad: Cuanto más nuevo sea el producto, mayor será la necesidad de educar al consumidor
en su uso, por lo que se precisarán en mayor medida canales especializados.
–– El carácter perecedero: Condiciona la longitud del canal y los tiempos de interacción.
•• Competencia: las formas tradicionales de distribuir por parte de los competidores crean hábitos de
compra en los consumidores que son difíciles de modificar. La tendencia puede ser imitar o desmar-
carse de las formas de distribución de los competidores.
•• Los objetivos de la estrategia comercial: bajo una estrategia tipo Push, el fabricante opta por
confiar fundamentalmente en el canal para la realización de las ventas, así incentivará en mayor
medida a los distribuidores, con mejores precios y descuentos, publicidad cooperativa, financia-
ción, etc. Los vendedores que se precisan deberán tener una cualificación adecuada y una mayor
capacidad de colaboración que les posibilite desarrollar eficazmente la labor de promoción y
venta. Sin embargo, bajo una estrategia Pull, su finalidad es tirar del consumidor mediante una
fuerte promoción realizada por el propio fabricante, que consiga generar demanda y atraer al
consumidor hacia el canal, lo que estimulará al distribuidor a tener en existencia el producto. En
este caso no se precisan canales tan cualificados, por la menor actividad de promoción y venta
que se les exige.

76
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Recursos disponibles, ingresos y costes generados: la distribución directa supone unos costes fijos
elevados, por lo que para compensarlos se requieren altos volúmenes de venta o márgenes elevados de
beneficio. La distribución a través de intermediarios no tiene costes fijos, pero sí costes variables más
altos. La distribución directa será aconsejable cuando la diferencia entre los costes variables de la distri-
bución con intermediarios y los de la distribución directa compense los costes fijos de esta última.
•• Limitaciones legales: la existencia de legislación que defienda la competencia e impida las prácticas
restrictivas puede afectar a las alternativas de distribución, como pueden ser la fijación de un precio
de venta al público por parte del fabricante o la venta regulada de ciertos productos como pueden
ser los explosivos, tabaco, alcohol, y está regulada y sometida a determinadas restricciones.

5.2. Tendencias actuales en la distribución

En los últimos años, la distribución comercial ha experimentado una evolución que ha planteado impor-
tantes debates sobre cuál va a ser su comportamiento en el futuro. Algunas opiniones de expertos apuntan
en las siguientes direcciones:

•• Importancia creciente de la distribución comercial en el sistema económico: creciente aportación

del sector comercio al PIB e incremento del empleo en el sector de la distribución comercial.
•• Internacionalización y concentración empresarial.
•• Tendencias en las formas de venta: desarrollo de supermercados y tiendas de descuento. Incre-
mento de las cadenas corporativas. Estancamiento de las cooperativas de consumo. Expansión
moderada del hipermercado y gran almacén. Expansión de los centros comerciales. Expansión de las
franquicias. El servicio al cliente como elemento diferenciador. Desarrollo de cadenas de pequeñas
tiendas especializadas.
•• Tendencias en los hábitos de compra y consumo: incremento del gasto de los consumidores.
Descenso de la periodicidad de las compras. Mayor importancia del ocio. Libertad de horarios. Incre-
mento de la compra por Internet.
•• Transformación de las ocupaciones y nuevas necesidades de formación.
•• Tendencias en la utilización de los instrumentos de marketing: incremento de marcas privadas del
distribuidor. Incremento de la importancia del precio.
•• Disminución de la efectividad de los medios de comunicación tradicionales. Incremento en la utiliza-
ción del marketing directo y redes sociales.
•• Tendencias en la gestión de la distribución comercial: gestión integrada de la cadena de suministro.
Diseño del establecimiento detallista como un lugar agradable. Disminución de la rentabilidad. Incre-
mento en el uso de bases de datos de clientes. Incremento del dinero de plástico. Incremento del
sistema de intercambio electrónico de datos.

5.2.1. La venta multicanal

La expansión de las tecnologías de la información ha favorecido el desarrollo de nuevos canales de

comercialización, agravando la complejidad de los procesos de venta tradicionales. La interacción entre las
tiendas online, la tienda física y el catálogo es cada vez más intensa, lo que posibilita la utilización de varios
canales a lo largo de la venta. Esto ha dado lugar a una nueva modalidad de transacción comercial, la venta
multicanal.

77
Capítulo 5. Canales de distribución

Esta es una tendencia en continuo crecimiento, con tal fuerza que puede provocar que distribuidores no
adaptados desaparezcan. También genera implicaciones en los consumidores, que cada vez están más
informados y tienen una mayor capacidad de comparación.

Este sistema se ajusta a las preferencias de cada consumidor, que utiliza el mix de canales que más le inte-
resa en cada fase de la compra. En este sentido, Internet es para muchos un medio de obtener informa-
ción, opiniones de usuarios o referencias, pero no para realizar la compra.

La capacidad del cliente para interactuar en diversos canales y configurar una compra a su medida, es un
elemento sobre el cual ciertas empresas han configurado su estrategia competitiva como es el caso de
Zara, Mango, Mediamarkt o El Corte Inglés. El cliente incrementa su satisfacción al poder fragmentar la compra
de acuerdo a sus necesidades y estilo de vida (información, comparación, compra, recogida y devolución).

En este sentido, en opinión de Miquel et al. (2008), la utilización de la venta multicanal permite, desde la pers-
pectiva del cliente, las siguientes sinergias:

•• Realizar el pedido en la web y recoger el producto en la tienda: sin esperas ni pérdidas de tiempo,
reduciendo a cero los gastos de envío.
•• Facilitar la venta de los productos: el cliente compra en la web y pide recogerlo en la tienda para
revisar el producto.
•• Promociones de la web a la tienda: la finalidad es generar tráfico en la tienda, cuando el cliente
compra se le ofrece un producto en promoción que solo podrá obtener en la tienda.
•• Promociones de la tienda a la web: pasados unos días de la compra en tienda, el cliente recibe una
promoción por email.
•• Devoluciones: en caso de devolución de un producto comprado online, se le ofrece la posibilidad de
entregarlo en tienda o devolverlo de forma postal sin gasto para el cliente.
•• Asesoramiento: los vendedores de la tienda física ayudan a la realización de la compra online, o vice-
versa, comparar online y comprar en tienda.

5.3. Incoterms
Hoy en día, gran parte de la distribución que realizan las empresas tiene un carácter internacional. Es decir, los
mercados se han ampliado a casi cualquier rincón del mundo. Por lo tanto, es importante saber que cuando se
exporta, se debe de tener en cuenta que un determinado producto que se ofrece a un cliente no cuesta 100
euros, 2 000 euros o 5 000 euros, sino que en realidad cuesta su valor monetario más el Incoterms acordado.

Ejemplo

No es lo mismo decir que un producto cuesta 2000 euros EXW que 2 000 euros CIF Valencia.

Los Incoterms regulan cuatro aspectos fundamentales de los contratos de compraventa internacionales:

•• La transferencia de los gastos.

•• La transmisión de riesgos.

78
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• El lugar donde se entregará la mercancía.

•• Los trámites de documentos aduaneros.

Los Incoterms se aplican únicamente en las compraventas internacionales de mercancías, no en

las de servicios. El motivo es que estos son intangibles y no implican un envío de mercancía.

La Cámara de Comercio Internacional (CCI) se ha encargado desde 1936 (con revisiones en 1945, 1953,
1967, 1976, 1980, 1990, 2000, 2010 y 2020) de la elaboración y actualización de estos términos, para adap-
tarlos a los cambios que va experimentando el comercio internacional.

A continuación se explicarán los principales Incoterms, aquellos que más se utilizan en el comercio interna-
cional, pero antes se debe tener en cuenta que los Incoterms se dividen en cuatro categorías: E, F, C, D.

•• Término en E (EXW): el vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en los propios
locales del vendedor; es lo que se denomina una entrega directa a la salida.
•• Términos en F (FCA, FAS y FOB): al vendedor se le encarga que entregue la mercancía a un medio de
transporte elegido y pagado por el comprador, es decir, una entrega indirecta sin pago del transporte
principal por el vendedor.
•• Términos en C (CFR, CIF, CPT y CIP): el vendedor contrata el transporte, pero sin asumir el riesgo de
pérdida o daño de la mercancía o de costes adicionales por los hechos acaecidos después de la
carga y despacho, es decir, una entrega indirecta con pago del transporte principal por el vendedor.
•• Términos en D (DAT, DAP y DDP): el vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para
llevar la mercancía al país de destino.

Los términos en D no se proponen cuando el pago de la transacción se realiza a través de un

crédito documentario. Las entidades financieras no lo aceptan debido a que el comprador no
tiene responsabilidades.

Una vez vistas las categorías en las que se engloban los distintos Incoterms, se procede a desarrollar algunos
de ellos que son de uso frecuente:

•• EXW: Ex Works “En fábrica”. El vendedor coloca la mercancía a disposición del comprador en sus
instalaciones (en su almacén). A partir de ese momento, el comprador se encarga de todos los gastos.
Este Incoterms puede ser utilizado en cualquier tipo de transporte.
•• FCA: Free Carrier “Franco transportista (lugar convenido)”. Similar al EXW con la diferencia de que
el lugar convenido no son las instalaciones del comprador, sino otro lugar. En este caso, el vendedor
se hace cargo de entregar la mercancía en el lugar convenido y también del despacho de aduanas y
de los gastos de aduana en origen,
•• FOB: Free On Board (port), “Franco a bordo (puerto de salida convenido)”. Se utiliza para el trans-
porte marítimo y es uno de los más usados en el comercio internacional. El vendedor es responsable

79
Capítulo 5. Canales de distribución

de la mercancía y asume los gastos hasta que la misma “toca” el buque en el puerto de origen. A partir
de ese momento, los gastos y responsabilidades las asume el comprador. Normalmente, es el vendedor
el que se encarga de contratar al transitario.
•• CIF: Cost, Insurance and Freight (destination port), “Coste, seguro y flete (Puerto de destino)”. El
vendedor se hace cargo de todos los costes (incluidos el transporte principal y el seguro) hasta que la
mercancía llega al puerto de destino. A pesar de que el seguro lo contrata el vendedor, el beneficiario
del mismo es el comprador, es decir, lo contrata el vendedor y lo disfruta el comprador.
•• CFR: Cost and Freight (destination port), “Coste y Flete (Puerto destino)”. El vendedor se hace
cargo de todos los costes, incluido el transporte hasta que la mercancía llega al puerto de destino. En
la práctica se utiliza cuando se quiere vender EXW, pero el comprador no sabe cómo organizar el
transporte. Se le organiza el transporte y se le carga en factura. Este Incoterms se utiliza solamente en
transporte marítimo.
•• CPT: Carriage Paid To (name place of destination), “Transporte pagado hasta (lugar de destino
convenido)”. El vendedor se hace cargo de todos los costes hasta un lugar convenido. Es similar al CFR
pero para transporte aéreo y se puede cargar el valor del coste al cliente en la factura si así se ha acordado.
•• DPU: Delivered at Place Unloaded. Mercancía entregada y descargada en lugar acordado. Sustituye
al antiguo DAT. La nueva denominación permite que se pueda establecer la entrega en cualquier lugar,
sin que tenga que ser en una terminal.
•• DDP: Delivered Duty Paid. Entrega y derechos pagados en lugar de destino convenido. El vendedor
tiene las máximas obligaciones incluyendo el pago de derechos de aduana en destino. El comprador
recibe en el lugar de destino convenido y tiene que pagar los gastos de descarga solo si se ha estable-
cido así previamente.

Ejemplo

El Incoterms EXW es el único que no requiere un puerto o lugar a continuación. El resto siempre
deben de ir acompañados del puerto o lugar de destino o salida. Por ejemplo, FOB Hong Kong, CIF
Valencia o DDP Dallas.

Cuando el pago se realiza mediante crédito documentario, los Incoterms más favorables son aquellos en los
que el vendedor gestiona el transporte principal como es el caso de los Incoterms en “C” (CPT, CFR, CIP y
CIF), porque de esta manera es más seguro que se cumplan los plazos y fechas establecidos en las cláusulas
del crédito documentario.

Es importante tener en cuenta que la reglamentación de los Incoterms no establece la forma de

pago por parte del comprador, solamente regula una relación de gastos por transporte.

También se debe de tener en cuenta que los únicos términos que obligan a contratar un seguro en base a su
definición y estipulaciones son CIF, CIP y DDP. La letra “I” corresponde a insurance, seguro en inglés.

80
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

En la siguiente tabla se muestra un reparto de costes y riesgos según los Incoterm 2020 adaptados al trans-
porte internacional en contenedor marítimo, donde “V” es el vendedor (exportador) y “C” es el comprador
(importador).

Figura 40
Esquema Incoterms 2020

Vendedor Comprador

Transporte Descarga
Trámites Carga Descarga Trámites
Embalaje Carga Transporte Flete hasta en
exportación a bordo de buque importación
destino destino

EXW Costo
Riesgo
FCA Costo
Riesgo
CPT Costo
Riesgo
CIP Costo
Riesgo
Seguro
DAP Costo
Riesgo
DPU Costo
Riesgo
DDP Costo
Riesgo
CFR Costo
Riesgo
FOB Costo
Riesgo
FAS Costo
Riesgo
CIF Costo
Riesgo
Seguro

Nota. Adaptado de Manual de uso de las reglas Incoterms 2020, por A. C. Cánovas, 2020, Marge Books.

5.4. Gestión aduanera en la importación y exportación

Como se ha comentado anteriormente, hoy en día se puede afirmar que la distribución y la logística de
aprovisionamiento tiene un carácter completamente global. Las empresas trabajan con proveedores y
clientes que se pueden encontrar en cualquier parte del mundo.

Por ello, es importante conocer esos aspectos legales que pueden limitar o facilitar tanto las importaciones
como las exportaciones.

81
Capítulo 5. Canales de distribución

Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, la Unión Europea ha crecido exponencialmente en cuanto al
número de integrantes y países socios, pero también ha incrementado su nivel de integración hasta conver-
tirse en una potencia económica mundial.

En este sentido, la unión aduanera de la que disfrutan todos los estados miembros tiene una serie de carac-
terísticas y peculiaridades que conviene conocer porque son básicos a la hora de tomar decisiones sobre
las compras y las ventas de cualquier empresa.

Esta unión aduanera supone que en todos los países de la UE se aplican los mismos aranceles. En
concreto, el arancel aduanero comunitario. Por lo tanto, en todos ellos se aplican las mismas normas
para clasificar los productos importados o exportados. La recaudación se utiliza para financiar las insti-
tuciones europeas.

Otro concepto importante, principalmente a la hora de importar mercancías en la Unión Europea es lo que
se conoce como código TARIC (Tarifa Aduanera Régimen Importación Comunitaria).

El código TARIC recoge las disposiciones arancelarias según el origen, incluyendo arancel y
nomenclatura.

Sus funciones principales son clasificar numéricamente todas las mercancías para que se pueda deter-
minar los derechos a pagar cuando se importa un tercer país. Los derechos arancelarios varían en función
del origen y la mercancía. Y también determinar las licencias y certificados necesarios.

El código TARIC engloba las mercancías en 21 secciones que contienen 99 capítulos. Los capítulos se
dividen en partidas y estas en subpartidas, hasta completar series numéricas de 10 dígitos. Estas series
numéricas son lo que se conoce como partidas arancelarias.

Figura 41
Desglose del código TARIC

Sistema
armonizado
Nomenclatura
Partida combinada

Capítulo Código TARIC

98.01.12.14.16
Partida arancelaria

Enlace de interés
En el siguiente enlace se puede encontrar la web de la Comisión de la UE en la que a partir de la
partida arancelaria se puede obtener información sobre los derechos a pagar cuando se importa
algún producto.
https://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric/taric_consultation.jsp?Lang=es&Sim-
Date=20221007

82
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Comparando con países y regiones del mundo, cabría la posibilidad de preguntarse si una
mercancía clasificada según TARIC en Europa es válida en otras partes del mundo. La respuesta es
que los 8 primeros dígitos (nomenclatura combinada) son aceptados en la mayoría de estados
del mundo. El resto de estados han aceptado la SADCM (Sistema Armonizado de Designación y
Codificación de Mercancías) por lo que siempre coincidirán los 6 primeros dígitos.

En cuanto a las exportaciones, actualmente la UE no aplica aranceles a la exportación porque lo que

se pretende es favorecer el comercio internacional, ya que se entiende como una fuente de riqueza, de
empleo y un potenciador de la innovación.

Antiguamente, los aranceles o los derechos a la exportación se utilizaban para evitar el desabasteci-
miento de ciertos productos. Su finalidad era la protección de producción comunitaria. Sin embargo, la
mayor parte de importaciones están sujetas a derechos arancelarios, aunque periódicamente se revisan a
la baja. En función de cómo se aplique se dividen en:

•• Ad valorem: gravan la mercancía en función de su precio. El 90 % de los derechos arancelarios se

aplica según este sistema.
•• Específicos: gravan la mercancía en función de atributos físicos. No siguen fluctuaciones de los
precios de las mercancías.
•• Compuestos: se aplica ad valorem o derecho específico.
•• Mixtos: es el menos habitual y consiste en la acumulación de ad valorem + derecho específico.

También existen medidas para reducir los derechos aplicables, es decir, lo que se conoce como reducciones
arancelarias y las más importantes son:

•• Contingencias arancelarios: se concede la posibilidad de importar una determinada cantidad de

mercancía sin satisfacer sus derechos arancelarios o satisfaciendo unos derechos inferiores. Su dura-
ción suele ser un año natural.
•• Suspensiones arancelarias: cuando se dejan de aplicar totalmente los derechos arancelarios
normales.
•• Franquicias: es una exención arancelaria para mercancías que normalmente estarían sujetas a dere-
chos de importación. La diferencia con los contingentes es que tiene carácter definitivo.

Ejemplo

Algunos ejemplos de franquicias son los bienes personales recibidos en herencia, los envíos de
particular a particular sin carácter comercial, las muestras de mercancía para promoción comer-
cial o los equipos y material de estudio para estudiantes.

•• Sistemas de preferencias generalizadas (SPG): se concede una rebaja arancelaria total o parcial a
determinados productos cuando proceden de países pertenecientes al SPG.

83
Capítulo 5. Canales de distribución

•• Acuerdos preferenciales: la Unión Europea ha realizado acuerdos con diferentes países y esto supone
una importante reducción de derechos arancelarios.

En ocasiones, puede ocurrir que algunas empresas puedan recurrir al dumping a la hora de introducir
mercancías en la Unión Europea, intentando pagar menos impuestos o aranceles más bajos. Para luchar
contra esto, existen los denominados derechos antidumping, que son un tipo de arancel adicional que se
aplica sobre los derechos habituales.

Cuando se introducen mercancías en la UE o en cualquier país del mundo, además de satisfacer los aran-
celes a las autoridades aduaneras, también es necesario abonar el IVA que corresponde a esa mercancía
que se quiere importar.

A diferencia de los derechos comentados anteriormente, el IVA es distinto en cada país de la UE (España
21 %, Dinamarca 25 %…). Es decir, no existe unidad, pero hay acuerdos en cuanto a que debe de existir un
tipo reducido (>4 %) y un tipo normal (>15 %). En cualquier caso, el IVA satisfecho por compras en España o
fuera es un gasto totalmente deducible.

Sin embargo, otra medida para favorecer las ventas fuera de la UE es que los exportadores no tienen que
repercutir el IVA en sus facturas derivadas de ventas en el exterior.

También existen exenciones de IVA, algunos casos son:

•• Mercancías en tránsito.
•• Mercancías importadas temporalmente.
•• Mercancías importadas al amparo del RPA (Régimen de Perfeccionamiento Activo).
•• Mercancías introducidas en áreas aduaneras exentas.
•• Mercancías importadas al amparo del RPP (Régimen de Perfeccionamiento Pasivo).
•• Mercancías reimportadas tras exportación temporal.
•• Mercancías importadas por viajeros.

84
 Capítulo 6

Tecnología aplicada a la logística

y la cadena de suministro

6.1. Logística 4.0 y transformación digital

Para entender lo que suponen los nuevos términos como Industria 4.0, Logística 4.0 y transformación
digital, es necesario hacer un poco de historia y remontarse a los inicios de la primera revolución indus-
trial.

Como se tratará a continuación, a lo largo de la historia ha habido más de una revolución industrial pero no
cabe duda de que la primera revolución industrial, la cual se data en 1780 con origen en Inglaterra, tuvo un
impacto directo en toda la sociedad y, por lo tanto, marcó un antes y un después en la historia de la huma-
nidad.

La primera revolución industrial supuso la aparición de innovaciones científicas y tecnológicas que apor-
taron a la sociedad avances en materia de transporte, incremento de la productividad laboral y aumentos
significativos en cuanto a la renta per cápita, la esperanza de vida y la alfabetización que no se habían
registrado hasta el momento.

Se puede decir que ha habido varias revoluciones industriales, cada una de ellas marcada por algún avance
científico y tecnológico que ha significado su inicio.

85
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

Figura 42
Esquema de las distintas revoluciones industriales

1º 2ª 3ª 4ª

Mecanización Electricidad Informática Digitalización

Máquina de vapor y Producción en Automatización y IoT, robótica, Big
energía hidráulica masa y cadena de técnologías de la Data, Blockchain y
montaje información (TIC) cloud computing

La primera revolución industrial estuvo marcada por la mecanización, gracias a la aparición de la máquina
de vapor y de la energía hidráulica. La electricidad marcó la segunda revolución industrial ya que supuso
la aparición de la producción en masa y el desarrollo de la cadena de montaje. Posteriormente, la tercera
revolución industrial es la de la informática, que supuso la llegada de la automatización y de las tecnologías
de la información. En la actualidad, gracias a la digitalización, se está produciendo el cambio a la cuarta
revolución industrial. Tecnologías como Internet de la Cosas, el cloud computing o la robótica van a marcar
el futuro de la gestión logística en muy poco tiempo.

La cuarta revolución industrial busca transformar a la empresa en una organización inteligente para conse-
guir mejores resultados de negocio a partir de la adopción de la tecnología digital, es decir, la trasformación
digital de la industria o lo que se denomina industria 4.0.

Este cambio está basado en adoptar nuevas tecnologías con las que automatizar los procesos productivos
de las empresas. En este sentido, aparecen la robótica, las herramientas de planificación de la producción,
la visión artificial, la realidad virtual, la gamificación, la simulación de procesos o la inteligencia operacional.

En un futuro cercano aparecerán fábricas inteligentes que combinarán los aspectos virtuales y físicos, en los
que las máquinas podrán compartir información para que los procesos puedan ser optimizados de forma
automática gracias a la inteligencia artificial. Esto ayudará a la fabricación de productos personalizados y,
por otro lado, a la reducción de costes, puesto que los prototipos de cualquier producto podrán ser elabo-
rados y testeados de forma virtual.

A partir del concepto de Industria 4.0, aparecen otros derivados como es el caso de la Logística 4.0, que
básicamente consiste en conectar estas nuevas tecnologías con las necesidades actuales de la logís-
tica y su impacto en los distintos procesos logísticos.

Como adelantó Klaus Schwab en 2016, autor del libro La cuarta revolución industrial, “estamos al borde de
una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será distinta a cualquier cosa que el
género humano haya experimentado antes”.

Entre los beneficios y las características de la Logística 4.0 se destacan los siguientes:

•• Optimización de inventarios.
•• Control más eficiente de la cadena de producción.
•• Movimiento de mercancías dentro de los almacenes.
•• Seguimiento y control en la gestión de flotas.

86
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Mejora de rutas.
•• Automatización de la distribución.

En cualquier caso, se puede decir que la logística 4.0 ha llegado para quedarse y cada vez más empresas
comenzarán a implementarla, puesto que la era digital avanza a un ritmo muy alto y las organizaciones
necesitan implementarla para poder ser competitivas.

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede encontrar una conferencia interesante sobre las claves de la Indus-
tria 4.0.
www.youtube.com/watch?v=W2j4EbyMlmw

En resumen, las siguientes son consideradas las aplicaciones y las soluciones más significativas de la
Logística 4.0 o la nueva logística:

•• La robótica orientada a la automatización de procesos (RPA): la idea es que los robots se ocupen
de las tareas repetitivas y sencillas para que los humanos tengan más tiempo para tareas productivas
y creadoras de valor añadido.
•• Blockchain: permite realizar hacer transacciones más rápidas y seguras. Cada vez son las más orga-
nizaciones que apuestan por utilizar esta tecnología para la verificación, validación, seguimiento y
almacenamiento de la información que manejan
•• Big Data: analizar grandes volúmenes de datos a gran velocidad y así analizar datos históricos, identi-
ficar tendencias y realizar predicciones.
•• Internet de las Cosas (Internet of Things): una tecnología que permite la interconexión a través de
Internet de dispositivos inteligentes para tomar decisiones en tiempo real.
•• IIOT: es similar a IOT pero desde el punto de vista industrial, con el fin de maximizar la captura de datos
para mejorar la trazabilidad de los procesos y poder tomar decisiones de producción en tiempo real.
•• Cloud computing: se trata de una tecnología que permite a las empresas externalizar el hardware a
proveedores externos que ofrecen acceso compartido e ilimitado a servidores de datos, almacena-
miento, aplicaciones.
•• Inteligencia artificial: es un sistema de autoaprendizaje que ayuda a automatizar procesos a través de
replicar habilidades humanas.
•• Impresión 3D: permite crear objetos mediante la superposición de capas sucesivas de material a
partir de un modelo.
•• Realidad aumentada: a diferencia de la realidad virtual, donde todo lo que aparece son gráficos
creados por un ordenador, la realidad aumentada utiliza un entorno físico real para proporcionar infor-
mación en al momento. Su utilización en almacenes facilita la gestión de inventarios y el picking con
tecnologías innovadoras como las gafas 3D.

A menudo las empresas confunden la transformación digital con el hecho de renovar equipos informáticos o
compartir datos en la nube. Sin embargo, el concepto de transformación digital significa cambios mucho
más profundos cuando se aplica dentro de una organización.

La transformación digital involucra integrar la digitalización en todas las áreas funcionales de la empresa
para optimizar los procesos de forma que la empresa mejore su productividad en su conjunto y esto se vea

87
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

reflejado en la generación de más valor añadido. Incorporar la digitalización en todos los procesos de la
empresa genera ventajas competitivas en el corto y en el medio plazo. Algunas de ellas son:

•• Incrementa la cultura de la innovación en toda la organización.

•• Mejora la eficiencia de los procesos en las empresas.
•• Fomenta las sinergias entre las distintas áreas y la comunicación interna.
•• Mejora la capacidad de respuesta rápida en entornos cambiantes.
•• Ofrece nuevas oportunidades de negocio.
•• Mejora la imagen de marca y la experiencia del cliente.

Algunas empresas pueden pensar que la transformación digital involucra cambios demasiado radicales que
no son asumibles a corto plazo. Sin embargo, el proceso de digitalización puede llevarse a cabo de forma
gradual y en línea con las necesidades de la organización.

Se debe tener en cuenta a toda la organización para que todos los integrantes presten atención a tres
puntos fundamentales:

•• Colocar al cliente en el centro.

•• Liderar de forma innovadora para generar nuevas ideas.
•• Retener el talento mediante formas de trabajo flexibles y productivas.

Para conseguir esto es necesario realizar cambios estructurales dentro de la empresa basados en las
siguientes premisas:

1. Abandonar la zona de confort: evolucionar como empresa en el mundo actual implica una mentalidad
abierta a la renovación. En muchas ocasiones, el miedo al cambio hace que muchas empresas estén
perdiendo posiciones frente a las que han apostado por la transformación digital de su negocio.
2. Fomentar las competencias digitales en los empleados y directivos: el nuevo panorama digital
requiere personas innovadoras, creativas y dispuestas a formarse digitalmente. Este proceso implica
tanto a los operarios como a la alta dirección, que deben adquirir competencias digitales en combina-
ción con habilidades como: la capacidad de aprendizaje, la comunicación y la orientación al cliente.
3. Diseñar estrategias digitales: todo modelo de negocio debe centrarse en la experiencia del cliente y
en el entorno digital. Implementar nuevas tecnologías es el primer paso.

La transformación digital no es un objetivo en sí mismo, sino un proceso que requiere una actitud abierta al
cambio, inteligencia emocional y capacidad para adaptarse a un entorno cambiante.

Aunque al hablar de transformación digital, se tiende a pensar en cómo serán las empresas en el futuro, la
realidad demuestra que aquellas empresas que no se transforman tienden a desaparecer.

Para concretar más en este sentido, se van a resumir algunos casos claros de empresas que estuvieron en lo
más alto y finalmente se hundieron por no saber ver los cambios tecnológicos, como son Nokia y Kodak.

6.1.1. Caso Kodak

Kodak fue fundada en Nueva York por George Eastman, en 1888. Gracias al lanzamiento de innovaciones
ligadas al mundo de la imagen, Kodak Company llegó a ser una de las marcas más valoradas a nivel mundial.
Productos como el rollo de película fotográfica ayudaron a masificar el uso de las cámaras.

88
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Sin embargo, la compañía no supo tomar decisiones estratégicas correctas y, cuando llegaron los dispo-
sitivos digitales, sus competidores tomaron la delantera y así empezó la caída de este gigante.

En 2001, la empresa compró Ofoto, un servicio que permitía compartir fotografías en línea. Sin embargo,
Kodak no supo capitalizar esta nueva tecnología ya que seguía obsesionada con la captura de imágenes.
Al no poner en el centro de sus funciones la interacción entre los usuarios, se perdió la gran oportunidad
que supo aprovechar Marck Zuckerberg, quien se convirtió en el cofundador de Facebook, la red social más
grande del planeta. Lógicamente, tampoco supo detectar que los usuarios iban a llevar sus cámaras de
fotos en sus smartphones.

La empresa tampoco adquirió nuevas empresas que desarrollasen servicios periféricos a su línea de negocio
principal, por lo que no tuvo flexibilidad y apertura para nuevos paradigmas, que es lo que frecuentemente
hacen las grandes empresas cuando compran una startup.

A inicios de 2012, Kodak se declaró en bancarrota con deudas por 6 750 millones de dólares y activos por
5 100 millones. Actualmente, la marca existe pero no se parece en nada a lo que fue.

6.1.2. Caso Nokia

Algo parecido sucedió con la empresa finlandesa Nokia, que fue durante muchos años el fabricante número
uno a nivel mundial de teléfonos móviles (celulares). Su marca era sinónimo de móvil. De hecho, en 2008
ostentaba el 41 % del mercado a nivel global. Sin embargo, la suerte cambió porque sus líderes no advir-
tieron a tiempo que estaba llegando la era de las pantallas táctiles. Además, tampoco supieron ver que
los sistemas operativos para móviles están evolucionando de tal manera que el viejo Symbian iba a quedar
muy rudimentario en comparación con otros como iOS o Android.

A pesar de estar en los bolsillos, manos y oídos de los usuarios, Nokia no supo escucharlos y, cuando lanzó
sus primeros dispositivos con pantallas táctiles, ya era demasiado tarde. Finalmente, Microsoft adquirió la
división de dispositivos celulares de Nokia.

Una de las paradojas de las empresas tecnológicas es que, muchas veces, los productos que les llevan a
ser líderes terminan siendo la causa de su pérdida de competitividad.

Enlace de interés
En el siguiente enlace, se puede encontrar un vídeo en el que se explican los orígenes de Netflix y la
caída del gigante Blockbuster.
https://www.youtube.com/watch?v=YpAVEoKVmnA

En definitiva, el problema radica en que, con el tiempo, las empresas tienden a sentirse cómodas haciendo
siempre lo mismo y, por eso, solo realizan algunos cambios incrementales. Pero en la industria de la tecno-
logía, donde las ideas revolucionarias son las que marcan los desarrollos que vienen, es relevante que las
compañías no se queden en la zona de confort.

6.2. La importancia del ERP

Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de aplicaciones de software integradas que gestiona
los procesos y las operaciones empresariales cotidianas en las áreas de finanzas, recursos humanos,
compras, distribución, cadena de suministro y otras funciones.

89
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

Los ERP conectan todos los aspectos de una empresa, es decir, un sistema de software ERP permite una
mejor gestión del rendimiento y de los proyectos que ayuda a planificar, presupuestar, predecir e informar
con precisión sobre la salud financiera y los procesos de una organización.

6.2.1. Breve historia sobre los ERP

El término “ERP” fue utilizado por primera vez en la década de 1990 por el Grupo Gartner, pero el software
y los sistemas de planificación de recursos empresariales se han utilizado en la industria manufacturera
durante más de 100 años y siguen evolucionando a medida que las necesidades de la industria cambian y
crecen.

•• 1913. Un ingeniero llamado Ford Whitman Harris desarrolló el modelo de Cantidad Económica de
Pedidos (EOQ), un sistema de fabricación basado en papel para la programación de la producción.
•• 1964. El fabricante de herramientas Black and Decker adoptó la primera solución de planificación de
necesidades de material que calculaba la EOQ con un ordenador central.
•• Década de 1970-1980. Las tecnologías informáticas evolucionan y el software conceptual se encarga
de actividades empresariales ajenas a la fabricación, como las finanzas, los datos de recursos humanos
y la gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
•• Década de 1990-2000. Los sistemas ERP se ampliaron para abarcar la inteligencia empresarial y
gestionar otras funciones como la automatización de la fuerza de ventas, la automatización del marke-
ting y el comercio electrónico.
•• 2000-2005. Las soluciones de software ERP basadas en la nube llegan cuando los fabricantes de
software ERP crean productos basados en el Cloud, proporcionando una alternativa a los modelos
tradicionales cliente-servidor locales.
•• Hoy en día. El software como servicio (SaaS) ofrece nuevos modelos de entrega de ERP. El acceso
remoto basado en la web para las soluciones de ERP en la nube proporciona soluciones móviles, segu-
ridad e integración con las variantes industrias y tecnologías inteligentes, incluyendo integraciones
con Internet de las Cosas (IoT) e incluso las redes sociales para proporcionar soluciones integrales
para cada industria.

6.2.2. Valor de un ERP para la empresa

Una solución ERP debe tenerse en cuenta cuando los sistemas y procesos empresariales existentes
dejen de funcionar o funcionan de forma ineficiente porque ya no soportan el crecimiento de la empresa.
Algunas situaciones que permiten a la empresa saber qué necesita incorporar un ERP son las siguientes:

•• Cuando se utiliza o se depende en gran medida de bases de datos y hojas de cálculo separadas que
requieren procesos manuales para la gestión de datos y se desincronizan con regularidad.
•• La información y los análisis son de difícil acceso y están desactualizados.
•• Los procesos cotidianos son difíciles o consumen demasiado tiempo, como la contabilidad en
papel o los informes financieros.
•• Las ventas y la experiencia del cliente se resienten debido a datos inexactos o incompletos y provocan
una mala reputación de fiabilidad y servicios.
•• Los procesos informáticos ineficaces, complejos y complicados.

90
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

•• Los sistemas actuales tienen una mala escalabilidad, sistemas fragmentados y soluciones heredadas.
•• Se pierde tiempo en arreglar los sistemas heredados para intentar mantener el ritmo de crecimiento.
•• No soporta tecnologías nuevas y avanzadas como IoT, inteligencia artificial o Big Data.

Los sistemas ERP se utilizan para ayudar a las empresas de todos los tamaños a superar los retos y conse-
guir sus objetivos, desde las pequeñas empresas hasta las grandes. Algunos beneficios que proporciona la
implantación de un ERP son:

•• Ahorro de costes: mejora de la eficiencia del retorno de la inversión. Aumento de la productividad y la

eficiencia como resultado de la integración y la automatización que proporciona el software ERP.
•• Mejora de la visión del negocio: mejora la toma de decisiones con una única fuente de verdad agre-
gada y datos en tiempo real.
•• Mitigar y reducir riesgos: al automatizar las operaciones principales del negocio, las tareas manuales
y los informes se reducen los errores humanos y se libera tiempo y recursos de los empleados.
•• Mejora la colaboración: ayuda a romper las barreras de comunicación para lograr una colaboración
y coordinación eficaces que mejoren la eficiencia del trabajo.
•• Mejora la fiabilidad de la cadena de suministro y la red de distribución: a partir de la planificación de
necesidades en función de la demanda para prever la oferta y la demanda.
•• Escalabilidad: ayuda a agilizar las operaciones y, por lo tanto, al crecimiento sostenido de la empresa.
•• Optimizar la gestión de clientes y partners: la gestión de las relaciones con los clientes, así como la
gestión de socios y proveedores mediante el intercambio de información fiable entre las partes.

6.2.3. Módulos principales de un ERP

En su conjunto, el ERP pretende que todos los departamentos y áreas funcionales de la empresa se vean
beneficiados de su implantación, ya que dispone de herramientas mediante las cuales es posible gestionar
cualquier tipo de información dentro de la organización. Por lo tanto, el ERP está compuesto de distintos
módulos, relacionados entre sí, que facilitan el trabajo a las distintas áreas de la empresa.

A continuación se describen los módulos principales de todo sistema ERP:

1. Módulo de recursos humanos (RR. HH.): las empresas están formadas por personas, por lo tanto, los
empleados deben de ser una prioridad. El componente de RR. HH. dentro de su sistema ERP debe
manejar todo el ámbito de la gestión de los empleados, desde la incorporación, hasta la salida, y
desde la gestión de la compensación, hasta el control del tiempo. Gracias al componente de RR. HH.,
se automatizan los pagos, se gestionan las deducciones de impuestos y beneficios, lo que ahorra
tiempo para centrarse en tareas más importantes.
2. Módulo de inventario: la gestión de inventarios trabaja en conjunto con el componente SCM, pero
también con otros procesos, como las ventas y el almacenamiento. El objetivo principal de estos
componentes es gestionar el cumplimiento de los pedidos y el abastecimiento de un almacén.
Cuando está bien desarrollado, se ejecutan funciones de seguimiento que prácticamente eliminan el
control manual del inventario.
3. Módulo de compras: ayuda a gestionar aquellos procesos que forman parte del aprovisionamiento
de materias primas o componentes. Normalmente, el módulo de compra incluye un listado de provee-
dores, el grado de vinculación de los suministradores, herramientas para la solicitud de presupuestos,

91
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

recepción y análisis de ofertas, preparación de pedidos de compra, seguimiento de los artículos

comprados, actualización de stocks e información sobre productos pendientes de recepción. El
módulo de compras se integra con el módulo de inventario y el módulo producción para coordinar la
actualización de las existencias.
4. Módulo financiero: en este módulo se guarda toda la información referente a los datos financieros
como las cuentas anuales, la gestión de pagos y cobros, los costes o previsiones para tener un
registro fiable y para que la información pueda ser analizada para calcular ratios y tomar decisiones.
A su vez, en cuanto a la gestión de los procesos, puede ayudar a revelar cuales son más rentables
desde el punto de vista económico.
5. Módulo de gestión de relaciones con los clientes (CRM): este módulo está enfocado a ayudar a los
departamentos de ventas y marketing. A partir de un CRM se puede realizar una gestión mucho más
eficiente y profesional de los clientes y sus necesidades. Es tan importante que algunas empresas
incorporen un CRM independiente antes incluso de tener un ERP completamente desarrollado. La
gestión de los clientes mediante un CRM permite guiar sus futuras compras, ayuda a calcular
márgenes de cada cuenta, permite la personalización de ofertas y ayuda a no realizar llamadas u
otras gestiones repetitivas por parte del personal de ventas.
6. Módulo de producción: algunas características incluidas en un ERP que benefician a este departa-
mento son el control de producción, uso de la materia prima, sincronización de procesos y evalua-
ción de calidad. Un ERP también ajusta automáticamente los procesos basándose en el análisis de
costes y las previsiones.
7. Gestión de la cadena de suministro (SCM): el componente de gestión de la cadena de suministro
(SCM) de un sistema ERP es uno de los más cruciales porque la obtención de datos en tiempo real
permite controlar la cadena de suministro, de modo que se puedan encontrar y solucionar los problemas
en el momento en que se producen. También hace posible el análisis predictivo. El componente SCM, con
la ayuda de los datos en tiempo real, ayuda a planificar la demanda, de modo que pueda crear un plan de
producción preciso y actualizado que se ajuste a las previsiones de demanda de los clientes.

6.3. Big Data aplicado a la logística

En los últimos años, el tratamiento de la información se ha vuelto crucial para todos aquellos que deben
tomar decisiones dentro de cualquier tipo de empresa o institución pública o privada. De hecho, cómo
se obtiene, almacena y gestiona la información siempre ha sido importante, pero hoy en día, la principal dife-
rencia radica en la gran cantidad de datos que se obtienen cada minuto y la rapidez con la que se generan.

Según Menon (2012), solo Facebook puede almacenar más de 500 terabytes de fotos y videos por día.
Teniendo en cuenta que existen otras redes sociales muy populares como Twitter o aplicaciones como
Whatsapp que se utilizan en todo el mundo, la magnitud de los datos almacenados es algo que escapa al
entendimiento humano.

Ejemplo

Google procesa más de 24 petabytes de datos por día y se envían 400 millones de tweets al día
en todo el mundo (Walker, 2014).

92
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Hasta ahora, la gestión de grandes cantidades de información ha sido resuelta mediante la implementación
de bases de datos relacionales que están compuestas por un gran (pero limitado) número de tablas conec-
tadas entre sí. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones en cuanto a la cantidad de datos
a almacenar y la velocidad de acceso a los mismos.

Por lo tanto, los nuevos objetivos están relacionados con almacenar y administrar esos grandes volú-
menes de datos que son complejos y no estructurados, pero en un tiempo razonable. Además, en los
sistemas de bases de datos tradicionales, los datos se almacenan para ser utilizados y procesados de
acuerdo con un propósito específico. Sin embargo, debido a la reducción de costes en los sistemas
de almacenamiento, la tendencia hoy en día es guardar toda la información posible aunque no se vaya a
utilizar.

6.3.1. Características y funcionamiento de Big Data

Ni los orígenes, ni la definición de Big Data están del todo claros, por lo que ambos aún implican cierta
confusión. De hecho, no existe una definición estándar acordada por la comunidad científica y es por eso
por lo que el término implica cierta subjetividad. En general, la mayoría de las definiciones tienen en común
las denominadas 3V (volumen, velocidad y variedad) sugeridas por Beyer y Laney (2012) y utilizadas por
muchos autores como las propiedades más utilizadas para describirlo. Además, quizás el origen real del
término fue descubierto por John Mashey durante una conversación informal en Silicon Graphics Inc.
en la década de 1990.

Normalmente, el término Big Data implica una gran cantidad de información a procesar, pero vale la pena
resaltar el punto en el que las tres dimensiones son igualmente importantes cuando se habla de Big Data.
De hecho, algunas empresas pueden utilizar Big Data para analizar no un gran volumen de información, pero
obteniendo grandes resultados.

Gartner (2017) define Big Data colocando todas las dimensiones en el mismo nivel: “Big data son activos de
información de gran volumen, alta velocidad y gran variedad que exigen formas innovadoras y rentables de
procesamiento de información para mejorar la calidad de los datos, el conocimiento y toma de decisiones”.
Además de las tres características principales mencionadas anteriormente, se han incluido cuatro V más
para describir Big Data con mayor precisión. Estos incluyen: veracidad, variabilidad, visualización y valor. A
continuación, se describen las siete dimensiones:

•• Volumen: se refiere a la cantidad de datos que se generan para procesarlos y convertirlos en acciones.
•• Velocidad: los datos se crean, almacenan y procesan en tiempo real.
•• Variedad: los datos pueden ser tan diversos como documentos de texto, correos electrónicos, perfiles
de redes sociales, audios, videos o imágenes. Todos estos son datos no estructurados.
•• Veracidad: significa el grado de confiabilidad de los datos.
•• Viabilidad: la capacidad que tiene la empresa para gestionar y manejar el gran número de datos del
que disponga.
•• Visualización: la manera de mostrar los datos para encontrar información relevante para el usuario.
•• Valor: cuando los datos se convierten en conocimiento y luego en información valiosa para quienes
toman decisiones.

93
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

Debido a su popularidad y su relevancia en la generación de datos, las redes sociales se utilizan a menudo
como ejemplos de generadores masivos de datos no estructurados. Sin embargo, no es la única fuente de
información.

A continuación, se presentan las fuentes de datos más importantes:

•• Web y redes sociales: incluye contenido web y datos obtenidos de redes sociales como Facebook,
Twitter, LinkedIn o incluso los blogs.

•• Machine to Machine (M2M): se refiere a tecnologías que permiten la conexión con otros disposi-
tivos. M2M utiliza gadgets como sensores que captan algún evento en particular. En la práctica,
estos datos incluyen variables como la temperatura, la presión, el clima o las variables químicas,
entre otros. Todos estos se transmiten a otras aplicaciones que transforman estos datos en informa-
ción relevante.

•• Big Transaction Data: incluye registros como transacciones de compra o registro de llamadas.

•• Telecomunicaciones: incluye registros de facturación y registros detallados de llamadas de teleco-

municaciones. Estos datos transaccionales están disponibles en formatos semiestructurados y no
estructurados.

•• Biometría: esto significa información que incluye huellas dactilares, escaneo de retina, reconoci-
miento facial o genética. En el área de seguridad e inteligencia, los datos biométricos han sido infor-
mación importante para las agencias de investigación.

•• Generado por humanos: los humanos también generan varias cantidades de datos, como la informa-
ción almacenada por un centro de llamadas cuando se realiza una llamada telefónica, notas de audio,
correos electrónicos, documentos electrónicos, informes médicos y muchas otras acciones de la vida
diaria.

Además, el uso cada vez mayor de nuevas tecnologías como Internet de las cosas (IoT) provoca que cual-
quier dispositivo que se use hoy en día pueda generar datos a ser analizados.

De todos estos datos, solo una pequeña parte se considera estructurada, mientras que la gran mayoría no
está estructurada. Por tanto, Big Data surge como una solución para resolver ambos problemas:

1. Cómo se almacena la información.

2. Cómo obtener valor de estos diversos datos.

A continuación, se explicarán los principales componentes de Big Data para comprender cómo funciona
internamente.

Se ha mencionado que el manejo que realizan los sistemas de bases de datos relacionales tradicionales es
estricto porque todos los datos nuevos deben ajustarse a un esquema y, luego, cualquier cambio menor
implicará alterar los registros actuales y generará costos adicionales.

Por lo tanto, se requiere una estructura flexible, también denominada NoSQL (Not only SQL), para
introducir dinámicamente nuevas formas de objetos del mundo real, pero también otro desafío para los
sistemas de bases de datos relacionales es la escalabilidad cuando se tienen que almacenar miles de
millones de registros.

94
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

En este contexto, los sistemas NoSQL son una solución para leer y guardar grandes volúmenes de datos
por segundo. En el caso de que una tabla sea demasiado grande para ser almacenada en una sola, NoSQL
lo divide y lo divide en varias tablas distribuidas en diferentes servidores que permiten ese almacenamiento
de datos a gran escala.

Existen varias tecnologías que permiten a las organizaciones trabajar con Big Data, sin embargo, la de
Apache Hadoop, que fue creada por Doug Cutting y Mike Cafarella en 2005, se ha convertido en la más
popular entre la comunidad de software. El ecosistema de Hadoop es complejo, pero es posible distinguir
tres capas principales.

Figura 43
Capas ecosistema Hadoop

MapReduce Others
(data processing) (data processing)

YARN
(cluster resource managment)

HDFS
(distributed, scalable, and portable file-system)

Nota. Adaptado de “Apache Parquet”, por D. Vohra, 2016, en Practical Hadoop Ecosystem (pp. 325-335), Apress, Berkeley, CA.
https://doi.org/10.1007/978-1-4842-2199-0_8

La capa inferior es el sistema de archivos distribuido que está preparado para almacenar y escalar
Hexabytes de datos. La siguiente capa es YARN (Yet Another Resource Negotiator), que se encarga de la
cantidad de sistemas que se encuentran en un clúster, los recursos consumidos y cómo se programan las
diferentes operaciones. Y la última es la capa dedicada al paradigma MapReduce, que permite la ejecución
de tareas en paralelo sobre los nodos que contienen los datos.

Una vez que se han almacenado grandes volúmenes de datos, el siguiente paso consiste en procesarlos y
analizarlos. Dado que estos datos son grandes y se almacenan en varios sistemas, es necesario introducir el
programa en la máquina que contiene los datos.

El protocolo de programación MapReduce proporciona esta característica porque el código del programa
se ejecuta independientemente de si los datos están almacenados en un solo sistema o en un sistema
formado por múltiples clústeres.

El paradigma MapReduce consta básicamente de dos partes: por un lado, el Mapper y por otro lado, el
Reducer. Dependiendo de la complejidad del tema se puede utilizar más de un Mapper y también más de un
Reducer, pero en cualquier caso el procedimiento de trabajo es siempre el mismo.

95
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de una tarea simple de conteo de palabras usando MapReduce.

Figura 44
Conteo de palabras mediante MapReduce

Input Sort and Shuffling Output

How many
cookies Map
could
how, 1
many, 1
cookes, 1 a, 2
Reduce cookies, 2
could, 1
cook, 4
a, 1
a, 1
cookies, 1
a good cookies, 1
cook cook Map cook, 1
if a cook, 1
cook, 1
a, 1
cook, 1
good, 1
could, 2
cook, 1
good, 2
if, 1
Reduce how, 1
a, 1
many, 1
could, 1 if, 1
could, 1
good, 1
good cook good, 1
coud cook how, 1
Map
cookies? many, 1
fi, 1
good, 1
cook, 1
could, 1
cook, 1
cookies, 1

Nota. Adaptado de “Big Data Analysis Tools Combined with AHP for Improving Bank Services Sales”, por F. Mayor-Vitoria, A. Garcia-
Bernabeu, D. Pla, F. Salas-Molina y A. R. Nor, 2019, International Journal of Recent Scientific Research, 10(12), 36216-36224.

Básicamente, Mapper procesa los datos no estructurados para que los Reducers puedan reportar resul-
tados útiles para obtener información significativa. Por un lado, el Mapper busca entre toda la información
no estructurada y crea grupos a través de una clave particular.

La clave es el elemento para el cual Mapper ordena y baraja la información. Por tanto, lo que hacen los
Mappers consiste en buscar entre las diferentes claves que pueden existir en una base de datos no estructu-
rada y agruparlas, así será más fácil sacar valores de cada clave.

Por otro lado, el Reducer es más complejo, y el grado de complejidad depende de la aplicación a tratar.
Normalmente, el Reducer toma la información generada por el Mapper y reporta los resultados con infor-
mación relevante para una aplicación concreta a partir de la lectura y análisis de cada una de las líneas que
ha generado el Mapper.

96
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

6.3.2. Principales aplicaciones de Big Data en la logística

Mediante la incorporación de Big Data en la cadena de suministro, se consigue una gestión más eficaz de
todos los procesos de la organización, no solamente porque se dispone de más información, sino porque se
consigue analizar y obtener valor de ella para anticiparse a problemas. Algunas aplicaciones concretas son:

•• Establecimiento anticipado de precios: a partir de la anticipación de la demanda se consiguen

ajustar costes logísticos que influyen en la fijación de los precios de los productos y servicios de la
empresa.
•• Optimización de rutas de transporte: gracias a la obtención en tiempo real de datos relacionados
con el tráfico o el clima, se puede obtener una gran ventaja a la hora de entregar los productos y
también en cuanto al ahorro de costes. Además, esta información se traslada a los clientes al instante,
quienes pueden percibirlo como algo muy positivo. Actualmente, la tecnología permite obtener infor-
mación y cruzar datos muy diversos, como pueden ser el mantenimiento de los vehículos, las previ-
siones meteorológicas, datos GPS o informes de tráfico.
•• Control de stocks y almacenes: los grandes centros logísticos almacenan los productos en base al
concepto de almacén caótico. Para ello, la potencia de Big Data a la hora de procesar la información
relacionada con los stocks actuales, las entradas de material y las salidas del almacén es fundamental
para la optimización de los flujos de materiales.
•• Mantenimiento preventivo: a menudo se habla del mantenimiento preventivo total para evitar fallos
debidos a erros en la maquinaria de la empresa que estén relacionados con su mantenimiento. En este
sentido, Big Data puede procesar más rápidamente toda la información obtenida de los distintos
sensores y, de esa manera, evitar pérdidas económicas importantes producidas por las paradas en la
producción que afectarían a toda la cadena logística.
•• Optimización de los procesos de última milla: la última milla de un servicio de entrega es el recorrido
de un producto desde las estanterías del almacén hasta el camión y, finalmente, hasta la puerta del
cliente. Es la clave de la satisfacción del cliente y representa un alto porcentaje de los costes de toda
la cadena de suministro. La optimización de la última milla es una de las áreas de las operaciones logís-
ticas que se benefician enormemente de Big Data.
•• Entrega de productos perecederos: las empresas que venden productos perecederos operan con
márgenes de beneficio muy estrechos. Esto significa que no pueden tener un exceso de existencias ni
dejar que sus productos se desperdicien. En este sentido, Big Data en combinación con Internet de las
Cosas (IoT) basado en sensores y los códigos de barras ocupan un lugar central en el seguimiento de
los productos perecederos desde sus puntos de origen hasta sus respectivos destinos.
•• Mejora del servicio al cliente: la gestión de datos sobre los hábitos de consumo y el comportamiento de
los clientes permite anticiparse a las necesidades de los usuarios y ofrecer un servicio más personali-
zado. Los macrodatos presentan una oportunidad para que las empresas mejoren las experiencias gene-
rales de sus clientes mediante la optimización de las operaciones y la generación de ofertas personalizadas.

6.3.3. Caso Amazon y Big Data

Desde su creación, Amazon ha pasado de ser un mero operador de comercio electrónico a una gigantesca
empresa de servicios de Internet, es decir, comenzó a centrarse en gran medida en los grandes datos y se
embarcó en su transición de un minorista en línea puro a una empresa gigante de grandes datos.

97
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

Amazon, junto con otros grandes gigantes de Internet como Yahoo Inc. y Twitter Inc., se dio cuenta, a princi-
pios de la década de los 2000, de que disponían de enormes cantidades de datos sobre sus usuarios a los
que podían dar un uso valioso.

Mientras que las otras empresas no se concentraron en la importancia del Big Data, Amazon se apresuró
a sacar provecho de la inestimable base de datos de las personas que compraban en sus portales de
comercio electrónico en todo el mundo.

En palabras de Jeff Bezos, CEO de Amazon: “Cerca del 29 % de las ventas que logramos se consiguen
a través de nuestros motores de recomendación, los cuales sugieren a clientes puntuales productos
específicos”.

El equipo de recomendación de productos de Amazon pensó en formas innovadoras de utilizar los datos
acumulados por la empresa. El resultado fue la revolución del Big Data, que transformó la forma de hacer
negocios de Amazon.

En conclusión, fue una de las primeras empresas de comercio electrónico que empezó a utilizar el método
de venta cruzada. Mediante el uso de Big Data, Amazon comenzó a analizar las compras anteriores de
productos realizadas en su tienda online por sus clientes y los otros artículos que se compraron junto con
ellos. Los datos recogidos de sus clientes se utilizaron para darles sugerencias silenciosas pero altamente
personalizadas con el objetivo de que el cliente incremente las compras.

6.4. Blockchain en la gestión de la cadena de suministro

Una cadena de bloques es una base de datos distribuida que se comparte entre los nodos de una red
informática. Como base de datos, una cadena de bloques almacena información electrónicamente en
formato digital.

Hasta ahora, las cadenas de bloques son más conocidas por su papel crucial en los sistemas de criptomo-
nedas, como Bitcoin, para mantener un registro seguro y descentralizado de las transacciones. Aplicado
a otros sectores, la innovación que aportan las cadenas de bloques está relacionada con garantizar la
fidelidad y seguridad de un registro de datos y generar confianza sin necesidad de la intervención de un
tercero.

Una diferencia clave entre una base de datos típica y una blockchain es cómo se estructuran los datos.
Una cadena de bloques reúne la información en grupos, conocidos como bloques, que contienen conjuntos
de información. Los bloques tienen cierta capacidad de almacenamiento y, cuando se llenan, se cierran y se
vinculan al bloque previamente llenado, formando una cadena de datos conocida como blockchain. Toda la
información nueva que sigue a ese bloque recién añadido se compila en un bloque recién formado que, una
vez lleno, también se añadirá a la cadena.

Normalmente, una base de datos suele estructurar sus datos en tablas, mientras que una cadena de
bloques, como su nombre indica, estructura sus datos en trozos (bloques) que se encadenan. Esta estruc-
tura de datos hace, inherentemente, una línea de tiempo irreversible de los datos cuando se imple-
menta en una naturaleza descentralizada. Cuando un bloque se llena, queda grabado y pasa a formar
parte de esta línea de tiempo. Cada bloque de la cadena recibe una marca de tiempo exacta cuando se
añade a la cadena.

98
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Figura 45
Esquema de funcionamiento de Blockchain

1 2 3 4 5 6

Creación de Autentificar la Creación del Verificación del Encadenamiento Transacción

transacción transacción bloque bloque del bloque completa

El objetivo de la cadena de bloques es permitir que la información digital se registre y distribuya, pero no
se edite. De este modo, una cadena de bloques es la base de libros de contabilidad inmutables o registros de
transacciones que no pueden ser alterados o eliminados.

El concepto de blockchain fue propuesto por primera vez como proyecto de investigación en 1991 y su
primera aplicación generalizada en uso fue en 2009 con la llegada del Bitcoin. En los años siguientes, el
uso de las cadenas de bloques se ha disparado con la creación de varias criptomonedas, aplicaciones finan-
cieras descentralizadas (DeFi), tokens no fungibles (NFT) y contratos inteligentes.

En resumen, las características principales de blockchain son las siguientes:

•• Distribuido: los datos y la documentación que se comparten en el sistema se distribuyen uniforme-

mente a todas las partes que tienen acceso a ellos. Así, se crea una única fuente veraz y se elimina la
necesidad de una validación por parte de una autoridad.
•• Cifrado: todas las transacciones, intercambios de datos o procesos realizados dentro del entorno de
la cadena de bloques están encriptados con un código específico que registra la fecha y la hora (y en
algunos casos los datos de geolocalización) de la acción realizada. De este modo, todas las partes
pueden estar seguras de que la información dentro del sistema no ha sido alterada.
•• Basado en el consenso: todas las transacciones ejecutadas deben ser aprobadas y validadas por
todos los participantes. Por lo tanto, una de las características de blockchain que aumenta la confianza
entre los diferentes actores clave involucrados en el proceso es su naturaleza basada en el consenso.
•• Contratos inteligentes: los contratos inteligentes son programas operados por el sistema blockchain
cuando se cumplen todas las condiciones preestablecidas. Ejecutan procesos como pagos o transfe-
rencias de propiedad. Por lo tanto, estos programas no requieren la participación de ningún interme-
diario y, por ello, contribuyen significativamente a la automatización del proceso y a la reducción del
tiempo.

La gestión logística y la cadena de suministro se enfrenta a una de sus preguntas más desafiantes, que es si
vale la pena adoptar los cambios que blockchain traería al sector. Para tomar esa decisión, cada empresa
debe considerar si sus procesos podrían beneficiarse significativamente de esta tecnología y si existe una
necesidad real de implementarla.

Todo proceso de adopción es lento y requiere tiempo y esfuerzo. Dado que Maersk, FedEx, IBM Food Trust,
UPS y otros líderes del mercado ya han implementado blockchain con el objetivo de mejorar la logística,
todo hace pensar que cuantas más empresas acepten el reto, más claro será el éxito de blockchain en la
logística durante los próximos años.

99
Capítulo 6. Tecnología aplicada a la logística y la cadena de suministro

Una vez implementada dentro del proceso logístico, la tecnología blockchain puede aportar muchas
ventajas para las diferentes partes implicadas, pero las que más destacan son:

•• Transparencia y trazabilidad de la cadena de suministro: con la adopción de blockchain, la falsifica-

ción de documentación puede disminuir drásticamente, ya que todos los datos están integrados en el
entorno de blockchain y, por tanto, permite a cada parte seguir el estado de los diferentes modos de
transporte en tiempo real.
•• Seguimiento del inventario y de la carga: como hay muchos participantes en la cadena de sumi-
nistro, cada uno utiliza su propio sistema y, por lo tanto, la conectividad entre los diferentes sistemas se
lleva a cabo a través de correos electrónicos o reuniones. El uso de estos métodos convencionales
crea una gran variedad de problemas como el robo de la carga, inexactitudes, pérdida de datos o
pérdidas de tiempo. La forma en que blockchain puede facilitar el proceso y hacer frente a los
problemas es dando acceso a todas las partes interesadas en la cadena de suministro a un sistema
de gestión de documentos digitales compartidos en el que pueden seguir la ubicación de su carga
e inventario, todos los días y en cualquier momento.
•• Validación de la procedencia y garantía de calidad: durante el proceso de transporte, los daños en
los productos, el deterioro de los alimentos y problemas similares son inevitables. Con blockchain se
puede rastrear el origen de los artículos hasta un productor específico, proporcionando así una
prueba de origen fiable. Además, la tecnología asegura el cumplimiento de todas las normas, ya que
puede detectar un incumplimiento de las condiciones de transporte y la parte responsable de ello, un
producto infectado y su origen, lo que a su vez ayuda esencialmente a la resolución de conflictos de
una manera más eficiente.
•• Mejora de la eficiencia operativa: dado que el intercambio de diferentes documentos, la ejecución de
pagos, la liquidación de tarifas o la transferencia de la propiedad son realizados por los empleados,
problemas como los errores administrativos, el consumo de tiempo y el fraude tienen lugar dentro de
la cadena de suministro. La solución para ello son los contratos inteligentes, ya que pueden asumir
todas estas funciones y, por tanto, mejorar el flujo de trabajo y los procesos empresariales.

Enlace de interés
En el siguiente vídeo se realiza una explicación de cómo Blockchain puede ser muy útil a la hora de
mejorar la gestión de la cadena de suministro.
https://www.youtube.com/watch?v=0CTsOLo4QrE

100
Glosario

Almacén caótico

Un almacén caótico es aquel en el que la gestión de las ubicaciones no se realiza de forma ordenada, es
decir, no hay espacios designados específicamente para almacenar un tipo de mercancía concreto u otro,
sino que se van almacenando las mercancías en los espacios que haya libres en ese momento.

Arancel

Instrumento de política económica para aplicar los derechos arancelarios a la importación de mercancías;
su objetivo principal es proteger la producción interior.

Cadena de suministro

Es un sistema completo de producción y entrega de un producto o servicio, desde la fase inicial de obten-
ción de las materias primas hasta la entrega final del producto o servicio a los usuarios finales.

Cantidad Económica de Pedidos (EOQ, Economic Order Quantity)

Es un modelo matemático que se utiliza para calcular el tamaño óptimo de cada pedido realizado a
proveedor con el fin de aumentar la eficiencia.

Crédito documentario

Es una forma de pago habitualmente utilizada en el comercio internacional mediante la cual el importador se
asegura la recepción de la mercancía pagada y el exportador se asegura el cobro de la mercancía gracias a
la garantía bancaria.

Derechos arancelarios

Gravámenes exigibles por las autoridades aduaneras a la importación o exportación.

División del trabajo

Consiste en partir las distintas actividades o tareas que conforman un proceso productivo y repartirlas entre
un grupo de trabajadores.

Dumping

Consiste en fijar un precio inferior a los costes de producción con el fin de no declarar el valor real de la
mercancía.

Economía de escala

Situación en la que una empresa, cuanto más produce, menores son sus costes. Es decir, la empresa reduce
sus costes productivos gracias a la expansión.

101
Glosario

Genchi genbutsu

Es un punto clave de la teoría de fabricación aplicada en Toyota que se refiere a que para entender una situa-
ción es necesario realizar un análisis en el lugar donde se ha generado el problema.

Grupos de interés

Los grupos de interés son todos aquellos grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desa-
rrollo de la actividad empresarial y, por lo tanto, también tienen la capacidad de afectar directa o indirecta-
mente el desarrollo de estas (Freeman, 1983).

Incoterm

International Commercial Term es un término de tres letras que define los derechos y obligaciones entre
comprador y vendedor cuando se realizan transacciones entre empresas de distintos países.

KPI (Key Performance Indicator)

Son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño y los resultados en cada
componente de gestión clave para la organización. Permiten determinar qué tan cerca se está del cumpli-
miento de las metas y objetivos marcados.

Método cuantitativo

Es una herramienta de investigación para realizar mediciones objetivas sobre datos que se han obtenido de
registros anteriores o a partir de cuestionarios o encuestas.

MRP (Materials Requirement Planning)

Sistema de planificación de componentes de fabricación que traduce un programa maestro en necesidades

reales de componentes con fechas y cantidades.

Peso volumétrico

Es el peso de un paquete teniendo en cuenta sus dimensiones. Se aplica cuando es mayor que el peso real.

Previsión de la demanda

Consiste en estimar la evolución de las ventas de un producto con el fin de determinar las compras de mate-
rias primas y la capacidad de producción.

Primera revolución industrial

Fue un proceso de profundas transformaciones económicas, sociales, culturales y tecnológicas que se

desarrolló a partir de 1780 y tuvo su origen en Inglaterra.

Proceso de negocio

Colección de actividades que, tomando una o varias clases de entradas, crean una salida que tiene valor
para un cliente.

102
Dirección de Operaciones, Logística y Tecnología

Productividad

Es la relación entre la cantidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados, es

decir, es la relación que existe entre la cantidad de productos que se obtienen en una industria y la cantidad
de recursos utilizados, como pueden ser las materias primas, el tiempo, dinero o el personal durante en un
tiempo determinado.

Quick Pallet Maker (QPM)

Es un software de simulación que permite al usuario calcular dimensiones de empaque primario y secundario
y así reducir y optimizar los costos de envío.

Tiempo de takt

Es el ritmo de producción estable al que se debe trabajar para que un sistema productivo cubra la demanda.

Unión aduanera

Es un tratado mediante el cual una serie de países eliminan los aranceles entre ellos y a su vez establecen
una política exterior común frente a los que no son miembros (tercer país).

103
Enlaces de interés

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)

Fundado en 1963, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) es la principal asocia-
ción profesional del mundo dedicada al avance y la difusión de la investigación y los conocimientos sobre la
gestión de la cadena de suministro. Con más de 8 500 miembros que representan a casi todos los sectores
industriales, gubernamentales y académicos de 67 países, los miembros del CSCMP son los principales
profesionales y autoridades en los campos de la logística y la gestión de la cadena de suministro.

https://cscmpspain.org/

Comisión Europea

La Comisión Europea es el órgano ejecutivo y políticamente independiente de la UE. Es la única instancia

responsable de elaborar propuestas de nueva legislación europea y de aplicar las decisiones del Parlamento
Europeo y del Consejo de la UE.

https://ec.europa.eu/info/index

Cámara de Comercio Internacional

La Cámara de Comercio Internacional es una organización empresarial mundial, la única asociación repre-
sentativa que habla con la voz que emana de las empresas de todos los sectores y de todos los países del
mundo.

https://www.iccspain.org/

Object Management Group

El Object Management Group Standards Development Organization (OMG SDO) es un consorcio inter-
nacional (27 países), impulsado por sus miembros (más de 230 organizaciones) y sin ánimo de lucro. Está
dedicado al cuidado y el establecimiento de diversos estándares de tecnologías orientadas a objetos, tales
como UML, XMI, CORBA y BPMN.

https://www.omg.org/

104
Bibliografía

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Governance. California Management Review, 25(3), 88–106. https://doi.org/10.2307/41165018

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Pirámide (Grupo Anaya).

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Soret, I. (2010). Logística y operaciones en la empresa. Esic.

105
Autores
Dr. Fernando Mayor Vitoria
Dr. José María Martín Martín

ISBN: 978-84-19314-38-3
Reservados todos los derechos©
Universidad Internacional de Valencia - 2023