Flemming Abad César Germán

Universidad de Lima
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Carrera de Ingeniería Industrial
GESTIÓN POR PROCESOS Y LA CADENA

DE VALOR EN LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial
César Germán Flemming Abad
Código 19880285
Asesor
Carlos Medardo Urbina Rivera
Lima – Perú
diciembre de 2019
ii
PROCESS MANAGEMENT AND VALUE
CHAIN IN THE PHARMACEUTICAL
INDUSTRY
iii
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN ..................................................................................................................... xi
ABSTRACT .................................................................................................................... xi
CAPÍTULO I:ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................... 1
1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica ..................................................... 1
1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos ...................................................... 8
1.3. Análisis del sector ................................................................................................. 9
1.4. Descripción de la problemática en la gestión de los Laboratorios G y F Farma ........ 16
CAPÍTULO II: OBJETIVOS 2017 ............................................................................. 25
2.1. Objetivo general ....................................................................................................... 25
2.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 25
2.3. Alcance de la investigación ........................................................................................ 27
2.3.1. Diseño de la investigación. ......................................................................................... 27
2.3.2. Unidad de análisis ............................................................................................... 29
2.3.3. Población de estudio ............................................................................................... 30
2.3.4. Tamaño de muestra ............................................................................................... 30
2.4. Justificación de la investigación ................................................................................. 30
2.4.1. Justificación Técnico – Aplicativo ............................................................................. 30
2.4.2. Justificación económica .............................................................................................. 30
2.4.3. Justificación social ............................................................................................... 31
2.4.4. Justificación Teórico – Científico............................................................................... 31
CAPÍTULO III:DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO OBJETO DE

ESTUDIO ...................................................................................................................... 32
3.1. Análisis del sistema o proceso objetivo de estudio .................................................... 32
3.2. Descripción detallada del sistema o proceso del objeto de estudio ............................ 33
iv
3.3. Análisis de los indicadores específicos de desempeño del sistema o proceso............ 35
CAPÍTULO IV:DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ...... 40
4.1. Planteamiento de alternativas de solución .................................................................. 43
4.2. Selección de alternativas de solución ......................................................................... 45
4.2.1. Determinación y ponderación de criterios evaluación de las alternativas .................. 45
4.2.2. Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución ........................... 47
4.2.3. Priorización y selección de soluciones ....................................................................... 47
CAPÍTULO V: DESARROLLO, PLANIFICACIÓN Y RESULTADOS

ESPERADOS DE LA SOLUCIÓN ............................................................................. 49
5.1. Ingeniería de la solución ............................................................................................. 49
5.2. Plan de implementación de la solución ...................................................................... 50
5.2.1.. Objetivos y metas ............................................................................................... 51
5.2.2. Elaboración del presupuesto requerido para la ejecución de la solución ................... 57
5.2.3. Actividades y cronograma de implementación de la solución GANTT ..................... 57
5.3. Evaluación económica de la solución COSTO-BENEFICIO .................................... 57
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 59
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 60
REFERENCIAS ............................................................................................................ 61
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 68
GLOSARIO ................................................................................................................... 71
ANEXOS ........................................................................................................................ 80
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Importaciones – Exportaciones ...................................................................... 4
Tabla 1.2 Abastecimiento de Recursos Estratégicos ..................................................... 17
Tabla 1.3 Productos ....................................................................................................... 18
Tabla 4.1 Matriz de priorización individual de problemas ............................................ 46
Tabla 4.2 Matriz de priorización grupal de problemas .................................................. 46
Tabla 4.3 Matriz de priorización consolidada de problemas ......................................... 47
Tabla 5.1 Pregunta PICO ............................................................................................... 49
Tabla 5.2 Viaje de los Endocrinólogos a los Congresos................................................ 52
Tabla 5.3 Viaje de los Hematólogos a los Congresos.................................................... 53
Tabla 5.6 Matriz Costo Beneficio .................................................................................. 58
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Reseña histórica de los Laboratorios G y F Farma ......................................... 2
Figura 1.2 Evolución de las ventas de los Laboratorios G y F Farma ............................. 3
Figura 1.3 Certificación BPM ........................................................................................... 4
Figura 1.4 Laboratorios G y F Farma: Importaciones y Exportaciones (US$)................ 5
Figura 1.5 Exportaciones en Latinoamérica .................................................................... 6
Figura 1.6 Monitorizacion del proceso ............................................................................ 7
Figura 1.7. Planta de fabricación de antibióticos ............................................................. 7
Figura 1.8 Control de almacenamiento ............................................................................ 8
Figura 1.9 Evolución de la producción de la industria farmacéutica, 2007 – 2014......... 9
Figura 1.10 Baja amenaza de nuevos entrantes ............................................................. 10
Figura 1.11 Sistema de comercialización médico / farmacia / hospital / clínica /

paciente. .......................................................................................................................... 11
Figura 1.12 El poder de negociación de los pacientes ................................................... 12
Figura 1.13 El poder de negociación de los proveedores .............................................. 13
Figura 1.14 No hay sustitutos perfectos......................................................................... 14
Figura 1.15 Mercado de productos farmacéuticos en Latinoamérica ............................ 14
Figura 1.16 Baja rivalidad entre los competidores ........................................................ 15
Figura 1.17 El atractivo de la industria farmacéutica es alto ......................................... 15
Figura 1.18 Demanda de compras entre las instituciones (Gráfico de Pareto) .............. 19
Figura 1.19 Árbol de causa efectos o de solución de problemas: Diagrama de

Ishikawa .......................................................................................................................... 24
Figura 2.1 Stakeholders .................................................................................................. 26
Figura 2.3.1 Diseño de la investigación: No experimental del tipo explicativo - causal:

Correlación entre las variables…………………………………………………………28
vii
Figura 2.3.2 Diseño de la investigación: No experimental del tipo explicativo - causal:
Causalidad……………………...………………………………………………………29
Figura 3.1 Mapa de procesos de los Laboratorios G y F Farma. ................................... 32
Figura 3.2 La cadena de valor ........................................................................................ 33
Figura 3.3 Análisis del Área de la coordinación de Productos Estratégicos

Hospitalarios: .................................................................................................................. 33
Figura 3.4 Procesos de generación de demanda ............................................................ 35
Figura 3.5 Diagrama de proceso de aprobación actual de orden de compra ................. 36
Figura 3.6 Diagrama de flujo del proceso estándar, según IETSI ................................. 37
Figura 4.1 Modelo Antropológico ................................................................................. 40
Figura 5.1 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ..................................................... 51
viii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH)................................................... 81
Anexo 2: Resolución Ministerial (RM) N.º 055-99-SA/DM .......................................... 82
Anexo 3: Puesto de trabajo en los Laboratorios G y Farma ........................................... 83
Anexo 4: Procedimientos de selección ........................................................................... 84
Anexo 5: Prestaciones Adicionales................................................................................. 85
Anexo 6: Contrataciones Complementarias ................................................................... 86
Anexo 7: Equipos de Instituciones ................................................................................. 87
Anexo 8: Evoluciones de los pedidos y consumos en cada una de las sedes

prospectadas .................................................................................................................... 88
Anexo 9: Contrataciones Complementarias ................................................................... 89
Anexo 10: Áreas usuarias ............................................................................................... 91
Anexo 11: IETSI ............................................................................................................. 92
Anexo 12: Requisitos para Autorización Excepcional de Importación de Productos

Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios para Prevención y
Tratamiento Individual ................................................................................................... 93
Anexo 13: Solicitud ........................................................................................................ 94
Anexo 14: Anexo 2 ......................................................................................................... 95
Anexo 15: Lenalidomida ................................................................................................ 97
Anexo 16: Pemetrexed, Exemestano, Deferasirox ......................................................... 98
Anexo 17: Matriz EFI ..................................................................................................... 99
Anexo 18: Matriz EFE .................................................................................................. 100
Anexo 19: FODA Cruzado ........................................................................................... 101
Anexo 20: Método Just in Time ................................................................................... 102
Anexo 21: Presupuesto de Gastos 2017 ........................................................................ 103
ix
Anexo 22: Estado de Ganancias y Pérdidas 2017......................................................... 104
Anexo 23: Diagrama de Actividades del 2017 (GANTT) ............................................ 105
x
RESUMEN
Antecedentes
Desde el año 2015 se ha llevado a cabo un trabajo de análisis y desarrollo en el que han
participado líderes científicos, investigadores clínicos, gestores de la investigación y
responsables tanto del sector público como del privado dirigido a implementar una nueva
línea de negocios en los Laboratorios G y F Farma, involucrando a los principales
Stakeholders en la industria farmacéutica peruana en el que se formado parte activa con
los líderes gerenciales a cargo que representan a las diversas áreas en comercialización y
producción, del sector farmacéutico público y privado.
Durante el desarrollo del proyecto se identificó la necesidad de contar con medicamentos

que no se encuentran disponibles en el mercado peruano y se habían convertido en una
barrera para el desarrollo de otras líneas de trabajo; así como también se identificó la
necesidad de implementar herramientas de Ingeniería Industrial que no se utilizaban en
el estilo cotidiano del trabajo que se venía realizando en la empresa analizada, habiéndose
convertido en una gran limitante.
Con este objetivo se constituyó la línea de Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH),

la cual en un primer momento (con una línea antecesora) se direccionó a productos
relacionados a las especialidades como sector onco-hematológico, oncológico,
endocrinológico y en su posterior desarrollo se identificó otras especialidades y
necesidades en ambos sectores, en la especialidad de Enfermedades Huérfanas y Raras
(EHR).
Misión
Acceso de la población a nuevas terapias
Dentro de las terapias no disponibles se engloba todo un abanico de posibilidades muy

diferentes, tanto del producto o dispositivo, proveedores y alianzas que se puedan
desarrollar.
Palabras clave: Planificación, Trabajo en Equipo, Liderazgo, Acceso y Pensamiento

Estratégico.
xi
ABSTRACT
Background
Since 2015, an analysis and development work has been carried out in which scientific
leaders, clinical researchers, research managers and managers from both the public and
private sectors have participated, aimed at implementing a new line of business in the
Laboratories G and F Farma, involving the main Stakeholders in the Peruvian
pharmaceutical industry in which they actively participated with the managerial leaders
in charge representing the various areas in marketing and production, in the public and
private pharmaceutical sector.
During the development of the project, the need for medicines that are not available in
the Peruvian market and that had become a barrier to the development of other lines of
work was identified; as well as the need to implement Industrial Engineering tools that
were not used in the daily style of work that had been done in the analyzed company,
having become a great limitation.
With this objective, the Hospital Strategic Products (PEH) line was established, which
initially (with a predecessor line) addressed products related to specialties such as onco-
hematological, oncological, endocrinological and later development. He identified other
specialties and needs in both sectors, in the specialty of Orphan and Rare Diseases (EHR).
Mission
Population access to new therapies
Within the unavailable therapies, a whole range of very different possibilities is included,
both of the product or device, suppliers and alliances that can be developed.
Keywords: Planning, Teamwork, Leadership, Access and Strategic Thinking.
xii
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica
El presente esquema de trabajo se ha desarrollado en base a una empresa farmacéutica de

prestigio que se encuentra operando en el Perú, pero no se ha logrado obtener los derechos
de usar el nombre de la misma, con ello no se quiere dejar de mencionar que este Proyecto
puede ser útil como ejercicio del sector farmacéutico al tomar las decisiones finales. Toda
la información que se ha utilizado es real, pero se ha multiplicado por un factor, para
poder evitar conflicto de intereses en el manejo de información.
Hay que destacar que las fuentes primarias no tienen autorización expresa de la
empresa analizada, es por ello que el nombre de la empresa fue cambiado y con respecto
a las fuentes secundarias se han considerado:
• El know how (Debitoor, 2012), estando en el mercado hace ya veinticinco años

en el rubro farmacéutico y los últimos 9 adjuntados al nicho de Productos
Estratégicos Hospitalarios (PEH) (considerados por EsSalud y MINSA como
productos de Alto Costo) y Enfermedades Huérfanas y Raras (EHR) (ver anexo
1).
• El conocimiento del segmento del sector, y de los especialistas (médicos, área
usuaria, unidad de logística, unidad de almacén, etc.).
• La información de libre publicación en internet.
La figura 1.1. muestra la línea del tiempo de los Laboratorios G y F Farma, desde
el año 1993, al inicio de sus operaciones hasta el día de hoy:
El nombre “G y F Farma” es una de las marcas más reconocidas de productos

farmacéuticos en el Perú, con una excelente reputación e imagen en el mercado, con más
de 18 años de historia y un posicionamiento muy alto en la mente del consumidor.
Los Laboratorios G y F Farma poseen una amplia y diversificada cartera de

productos que abarca 16 clases terapéuticas. Cuentan con más de 600 registros sanitarios
de 265 moléculas en diversas formas farmacéuticas, considerando inyectables,
liofilizados, jarabes, gotas, cápsula, grageas, comprimidos, etc., que fabrica, distribuye y
ofrece medicamentos estandarizados internacionalmente - (RM) Nº 055-99-SA/DM y
1
respaldado en el Oficio N.º 001-99-DG-DIGEMID, (Peruano, Normas Legales, 1999); y
contribuyen al adecuado restablecimiento de la salud de los ciudadanos peruanos (ver
RM N.º 055-99-SA/DM, en el anexo 2).
Figura 1.1
Reseña histórica de los Laboratorios G y F Farma
Fuente: Gerencia General, Laboratorios G y F Farma (2016)
Este franco crecimiento, para poder atender y brindar en la salud la atención

pertinente y la calidad de vida de los ciudadanos peruanos, también tiene una repercusión
en la economía peruana ya que se ha tenido que demandar del mejor equipo humano y
profesionales de la salud ya que éste ha aumentado por la expansión del negocio, hoy en
día la empresa tiene 663 trabajadores (ver anexo 3, Puestos de trabajo en Laboratorios G
y F Farma).
En referencia al rendimiento histórico en ventas (Figura 1.2), ésta es sostenible.
Ingresos de US$69.7 Millones al 2017.
2
Figura 1.2
Evolución de las ventas de los Laboratorios G y F Farma
Fuente: Gerencia Comercial, Laboratorios G y F Farma (2016)
La imagen de los Laboratorios G y F Farma en el área de salud teniendo al MINSA

– EsSalud, los posiciona dentro del segundo lugar en ventas totales, y en primer lugar en
cantidad de ítems vendidos al 2014.
Esto se evidencia con la sólida evolución de las ventas y la rentabilidad en los

últimos años; un aumento de ingresos de dos dígitos por año y el potencial de ampliar
significativamente la cuota de mercado.
En los Laboratorios G y F Farma, se proyecta en desarrollar líneas de corte

científico, técnico y ético vinculando la calidad y la seguridad necesarias para el
mejoramiento de la salud de la población peruana.
El principal objetivo se basa en la calidad más aun en este sector farmacéutico.

G y F Farma prima en la calidad enfocado en todos sus procesos tanto logísticos,
humanos y producto final. Sus plantas elaboradoras maquilan desde Lima, fueron
3
involucrados los conceptos de BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) y BPA (Buenas
Prácticas de Almacenamiento).
DIGEMID entrega a los Laboratorios G y F Farma el certificado de BPM, (ver

figura 1.3).
Figura 1.3
Certificación BPM
Los Laboratorios G y F Farma es un grupo farmacéutico de capital nacional y con

sede principal en el Perú. Exporta casi a toda América del Sur y ahora con aperturas de
Plantas en Argentina, Chile y en el Ecuador. (ver tabla 1.1, figura 1.4 y figura 1.5)
A continuación, se detalla información referida al comercio exterior en los últimos

5 años.
Tabla 1.1:
Importaciones – Exportaciones
IMPORTACIONES EXPORTACIONES
REGISTROS 5869 410

VALORES US$ 80,456.322 US$ 8,568.511
4
Figura 1.4
Laboratorios G y F Farma: Importaciones y Exportaciones (US$)
2015 2016 2017 2018 2019

Importaciones 16,405,354 18,878,002 19,053,159 23,702,184 2,417,622
Exportaciones 411,180 1,114,878 2,244,027 4,130,333 668,093
Se han conseguido avances en las exportaciones, en 07 países de la región de

Latinoamérica:
• Bolivia,
• Costa Rica,
• El Salvador,
• Guatemala,
• Argentina,
• Paraguay,
• República Dominicana
Adicionalmente se han iniciado operaciones en Asia.
5
Figura 1.5
Exportaciones en Latinoamérica
Actualmente, las plantas industriales de los Laboratorios G y F Farma están

certificadas hasta 2019, cuya capacidad de producción es única en el Perú.
Se cuenta con maquinaria de última generación para la elaboración de los

medicamentos que se vende a las instituciones de salud del Estado y clínicas privadas
(ver figura 1.6 y figura 1.7); adicionalmente cuentan con 03 centros de almacenamientos
y 01 de distribución, (ver figura 1.8):
6
Figura 1.6
Monitorizacion del proceso
Figura 1.7
Planta de fabricación de antibióticos
7
Figura 1.8
Control de almacenamiento
1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos
Laboratorios G y F Farma tiene varias líneas de productos para cubrir los diferentes tipos
de afecciones a los ciudadanos del Perú:
• Línea de productos oncológicos

• Línea dermatológica
• Línea neuropsiquiátrica
• Línea urológica, etc.
8
1.3. Análisis del sector
El sector farmacéutico peruano está basado en la innovación con tecnología, siendo un

mercado oligopólico de tal forma que limita la entrada de los productos genéricos y así
mismo de sus laboratorios. Cumpliéndose la Ley de Pareto (Cepymenews, 2019); las
utilidades de este sector que son el 80% se plasman desde el 20% de la producción de los
laboratorios identificando 4 partes con orientación diferente.
El producto bruto interno del 2007 al 2014 crece a una tasa anual del 6% siendo
información recogida del INEI, Pero en ese tiempo el sector farmacéutico solo
incremento en un 0.1% en el año, por la importación elevada de productos importados
(Ver figura 1.9).
Figura 1.9
Evolución de la producción de la industria farmacéutica, 2007 – 2014
(en millones de nuevos soles constantes de 2007 y variación porcentual % ).
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2015)
(Las Cinco Fuerzas de Michel Porter, 1979) utiliza las 5 fuerzas competitivas por
ello se hará el análisis del sector para establecer su nivel de atractividad:
9
Ingreso Potencial de Nuevos Competidores
Siendo baja la competencia, la industria peruana en este sector presenta limitantes

parecidas a las de sus pares en Latinoamérica, pero su nivel de regulación y monitoreo es
menor a la de otros países del sector. Para que exista nuevos competidores dentro del
sector deben pasar por la regulación, esto se estima en el tipo de patente, productos
registrados bajo el estándar permitido, la variación del producto en el mercado, el capital
expuesto para realizar actividades de investigación, innovación y desarrollo científico
tecnológico – equivalente a la regularidad de las licencias y permisos permitidos y
lanzamiento de nuevos productos.
Uno de los principales motivos de que exista productos de mala calidad se

confluye en los procesos administrativos no regulados y que se reportan en pagos
mínimos diferenciados pudiendo registrar dentro del sector farmacia un producto a solo
s/. 350 soles.
Este análisis lo podemos ver en la figura 1.10:
Figura 1.10
Baja amenaza de nuevos entrantes
Poder de negociación de los clientes
En este aspecto el cliente tiene poca o casi nada de participación esto se debe a
que los profesionales médicos de la salud en conjunción con las instituciones donde
10
laboran inducen la compra de los medicamentos activando tanto nombre del producto y
el principio activo. En la figura 1.11 se presenta todo el procedimiento y desplazamiento
del cliente – paciente hacia el producto que se lo administra el médico a través de la
farmacia del hospital o de la clínica (Ángeles & Amaro, 2003).
Figura 1.11
Sistema de comercialización médico / farmacia / hospital / clínica / paciente.
El comportamiento de compra por parte de los pacientes en hospitales y seguros

sociales se manifiesta en los productos genéricos por su bajo costo de precio siendo este
un indicador importante que representa y accede al bolsillo estándar del peruano, el
estado a través de licitaciones públicas negocia y compra dichos medicamentos, siendo
esto estandarizado por subasta inversa, siendo el precio el indicador único al momento
de negociar con las empresas.
Es importante mencionar que toda actividad de negociación que realizan las

entidades públicas es regularizada por la ley de contrataciones y adquisiciones del estado.
Este análisis se puede ver en la figura 1.12.
11
Figura 1.12
El poder de negociación de los pacientes
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores no influyen en los procesos de negociación cabe mencionar que

sus insumos provienen de diferentes fuentes en particular de empresas de la India y China,
pero se debe entender que los proveedores no debieran alternarse porque los productos e
insumos son diferentes en cantidad y calidad pudiendo afectar de manera significativa al
cliente final que son los pacientes, es por ello lo importante de mantener siempre al mismo
proveedor y salvo en algunas ocasiones alternar si lo requiere la institución por falta de
stock del producto o por falta de continuidad en los insumos. Por ello es mejor mantener
al proveedor, y generar alianzas estratégicas para garantizar el abastecimiento del
principio activo, que permitan continuar con el estándar de la calidad del producto final;
algo similar ocurre con los excipientes.
Aunado a lo anterior, es conveniente tener el financiamiento directo y de largo

plazo de los proveedores de principios.
12
Figura 1.13
El poder de negociación de los proveedores
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Dentro de los principales sustitutos se encuentra la medicina alternativa que busca

reemplazar la medicina convencional, luego la medicina complementaria, natural e
integrativa se refiere al uso en paralelo de la medicina convencional y la homeopática que
combina tanto a la medicina complementaria natural e integrativa como la convencional.
Este tipo de medicina de productos sustitutos han tenido demanda porque en combinación
o sustitución han mejorado notoriamente en la calidad de vida y la salud de los pacientes
es por ello que tanto la OMS, como la Sociedad Peruana de Medicina Alternativa y
Complementaria (SPEMAC) lo avalan.
En referencia a la medicina homeopática, EsSalud tiene un plan de trabajo sobre

este tema, el cual plantea un método terapéutico basado en administrar al paciente
enfermo una sustancia que a una persona sana la puede enfermar (páthos) parecida a la
que se trata (homoios) está al ser preparada con insumos homeopáticos pueden llegar a
curar o neutralizar la enfermedad. (Boletín, 2016)
13
Figura 1.14
No hay sustitutos perfectos
Rivalidad entre empresas competidoras
La industria farmacéutica peruana, con 350 laboratorios representa el 1,7% en la

región Latinoamérica siendo el líder Brasil con 42,5%, siguiendo México con 18,5%, así
mismo Colombia con 4,3%, todo esto se muestra en la figura 1.15; esta información fue
obtenida en base al diario Gestión del 2015.
Figura 1.15
Mercado de productos farmacéuticos en Latinoamérica
Fuente: La industria farmacéutica nacional en cifras, Diario Gestión (2015)
14
En la figura 1.16, se observa que no hay una alta rivalidad entre competidores.
Figura 1.16
Baja rivalidad entre los competidores
Resumen del análisis de la Matriz de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Figura 1.17
El atractivo de la industria farmacéutica es alto
15
En base a lo analizado, en la figura 1.17 y según (Ferrer, 2010), en su libro Ser
Competitivo se alude, en el caso de medicamentos genéricos que la diferencia del costo
y calidad es alto a corto plazo; respecto a los proveedores es mínimo por ser un mercado
muy especializado, y en referencia a los compradores, en este mercado existen pocos
compradores ya identificados lo que dificulta esta gestión, por ello podemos concluir que
el sector farmacéutico en el Perú y el negocio escogido por la empresa Laboratorios G y
F Farma, representa un gran atractivo evidenciado en la actual demanda que esta
insatisfecha, existe un riesgo moderado a menos de ser sustituida la empresa en largo
plazo, así mismo el bajo poder de injerencia en la negociación de los proveedores y por
último muy importante la factibilidad de poder negociar precios directamente con los
clientes.
1.4. Descripción de la problemática en la gestión de los Laboratorios G y F Farma
Se describen los objetivos y resultados del periodo de trabajo 2015 – 2016 en los
Laboratorios G y F Farma, y adicionalmente, el plan de trabajo proyectado para el año
2017.
La intención de la compañía, siempre ha sido vender y mejorar la rentabilidad a

través de la gestión comercial, pero no se tenía implementada un área de exclusividad de
manejo de Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH), así que para esa oportunidad se
comenzó a elaborar el acercamiento con el área usuaria, junta médica, comité
farmacológico, IETSI, encargados de obtener los permisos y códigos necesarios (código
SAP) para poder ser la empresa que distribuyera los productos que se puedan adquirir a
través tanto de EsSalud como del PNUME.
Objetivos comerciales 2015 y 2016
Objetivo de venta licitaciones públicas según el Plan Operativo Institucional

(POI) (Resolución Ministerial, 2016): S/.19’249,160.00 (ver tabla 1.2)
Objetivo de venta adjudicación directa (referencia venta 2014): S/.1’618,823.00

(ver tabla 1.3).
16
Tabla 1.2
Abastecimiento de recursos estratégicos
LP SIP N° 12-
LP Nº LP N.º 010-2014 LP Nº 017- LP Nº 2015
Entregas Adj Dir TOTAL
1199L00131 DARES/MINSA DARES 1299L00011 DARES/MINS
A
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten Prog Aten Prog Aten 2016 2015 + 2016 Atend LP entrega
OCTREOTIDE ACETATO 20
38,136 7,980,536
MG 0 167 feb
101%,
PU (2015)780, PA + PC 1,060,510 4,247,575
LENALIDOMIDA 25 mg CAP. 5208 4389 4 - 9 (Ene - Jun) (2016) = 2340
8 - 12 (Ene - May), PA
(Abr-Jul), PC (Sep a 33,600 2,503,650
LENALIDOMIDA 10 MG CAP 6210 4840 Oct), PU (Ene) 100%
DEFERASIROX 500 mg 32951 27328 2 - 10, PA 93% 28,126 2,476,558
2012: 43%
CUMPLIMIENTO, 2015 35,910 1,194,310
LENALIDOMIDA 5 mg 8500 13584 8-16 (Ene - Sep) + 2016: 91.60%
DEXRAZOXANO 500 mg 947 2252 4466 2324 12 - 14; PA 100% 1,173,005
EXEMESTANO 25 MG 64630 57180 6 - 12 (Ene - May) 100% 302,929 825,639
DEFERASIROX 250 mg 7350 5528 2 - 10, PA PU 83% 18,462 324,561
PEMETREXED 500 mg P LIOF
101,150 101,150
SOL INY Cx1
1,618,823 20,867,983
99.10% 20,867,983
Fuente: DARES: Dirección De Abastecimiento De Recursos Estratégicos En Salud; MINSA: Ministerio de Salud / LP: Licitación Pública / Prog: Programadas / Aten:
Atendidas; Gerencia Comercial, Laboratorios G y F Farma (2016)
17
17
Resultados:
Resultado de venta licitaciones públicas: 83,36%
Resultado de venta adjudicación directa: 98,73%
Resultado de ventas adjudicaciones directas:
Las adjudicaciones o compras directas en EsSalud, se ven en la tabla 1.3.

Representaron más de 1’600,000, donde el producto de mayor venta fue Lenalidomida
25 mg con los 2/3 del total.
Tabla 1.3
Productos
PRODUCTOS Monto %
BOMILEN 25 mg CAP. Cx 21 S/ 1,060,510.00 66.35%
EXEMASTIN 25 mg TAB. C x 30 S/ 302,929.24 17.67%
METANEX 500 mg P LIOF SOL INY Cx1 S/ 101,150.00 6.33%
LVF Depot S/ 38,135.59 2.39%
BOMILEN 5 mg CAP. Cx 21 S/ 35,910.00 2.25%
BOMILEN 10 mg CAP. C x 21 S/ 33,600.00 2.10%
DEFERASIROX 250 mg S/ 18,462.40 1.16%
DEFERAX 500 mg TAB. Cx 28 S/ 28,125.76 1.76%
TOTAL S/ 1,618,823.00 100.00%

Las Instituciones, como EsSalud y FF.AA. son las de mayor volumen de ventas
y las primeras con pedidos de menor cuantía al haberse culminado las licitaciones.
El incremento de la demanda en las FF.AA. y Policiales, ha sido el resultado del

trabajo en conjunto del equipo de representantes de la línea de PEH con el Equipo de
Instituciones, con 30 integrantes (ver anexo 7), para lograr cristalizar ventas.
En el diagrama de Pareto de clientes se presenta las ventas del 2016 (ver tabla 1.4
y figura 1.18) con la siguiente distribución de resultados obtenidos por Fospoli (32%) y
el 50% restante en las cuatro sedes de EsSalud (Arequipa, La Libertad, Lambayeque y
Rebagliati). Si le agregamos Almenara, Sabogal, Fospeme y FAP, se alcanza el 92.13%,
que son todos los lugares donde los representantes de la línea de PEH han trabajado
directamente.
18
Tabla 1.4
Diagrama de Pareto de clientes
2016 % % ACUMULADO
SEDE
S/ 520,295.10 32.55% 32.55%
FOSPOLI
S/ 451,228.47 28.23% 60.78%
RAS AREQUIPA
S/ 140,830.50 8.81% 69.60%
RAS LA LIBERTAD
S/ 117,948.47 7.38% 76.97%
RAS LAMBAYEQUE
S/ 95,553.44 5.98% 82.95%
RAS REBAGLIATI
S/ 73,319.66 4.59% 87.54%
RAS ALMENARA
S/ 67,407.63 4.22% 91.76%
RAS CUSCO
S/ 47,318.88 2.96% 94.72%
RAS SABOGAL
S/ 22,950.00 1.44% 96.15%
RAS JUNÍN
S/ 16,949.15 1.06% 97.21%
RAS PIURA
S/ 16,170.00 1.01% 98.23%
FOSPEME
S/ 9,915.25 0.62% 98.85%
FAP
S/ 9,258.47 0.58% 99.43%
SEDE CENTRAL
S/ 4,830.51 0.30% 99.73%
RAS TACNA
S/ 4,347.46 0.27% 100.00%
HOSPITAL SANTA ROSA
S/ 1,598,322.99
TOTAL GENERAL
Figura 1.18
Demanda de compras entre las instituciones (Gráfico de Pareto)
35.00% 32.55%28.23% %
30.00%
25.00%
20.00%
15.00% 8.81% 7.38%
10.00% 5.98% 4.59% 4.22%
2.96% 1.44% 1.06% 1.01% 0.62% 0.58% 0.30% 0.27%
5.00%
0.00%
En la siguiente tabla 1.5, se observa la continuidad de la compra de Lenalidomida

está en Fospoli, y RAS Arequipa, mientras que Exemestano está en Lambayeque y
Rebagliati.
19
Tabla 1.5
Continuidad de compra de Lenalidomida y Exemestano
CLIENTE PROD Ene Feb Abr May Jun Ago Sep Oct Nov TOTAL
FOSPOLI BOM ILEN 25 mg CAP. Cx 21 43,154.00 43,155.00 57,540.00 14,385.00 28,770.00 158,235.00 100,695.00 445,934.00
BOM ILEN 5 mg CAP. Cx 21 17,640.00 18,270.00 35,910.00
EXEM ASTIN 25 mg TAB. C x 30 1,016.95 8,898.31 8,474.58 8,474.58 8,474.58 35,339.00
LVF DEPOT Cx 1 + SOLV. 28,220.34 28,220.34
DEFERAX 500 mg TAB. DISP. Cx 28 18,045.76 18,045.76
RAS
AREQUIPA BOM ILEN 25 mg CAP. Cx 21 185,640.00 199,920.00 28,560.00 414,120.00
BOM ILEN 10 mg CAP. C x 21 23,100.00 23,100.00
EXEM ASTIN 25 mg TAB. C x 30 7,245.76 6,762.71 14,008.47
RAS LA
LIBERTAD BOM ILEN 25 mg CAP. Cx 21 136,000.00 136,000.00
EXEM ASTIN 25 mg TAB. C x 30 4,830.50 4,830.50
RAS
LAM BAYEQU
E BOM ILEN 25 mg CAP. Cx 21 84,940.00 84,940.00
EXEM ASTIN 25 mg TAB. C x 30 8,855.93 3,220.34 1,610.17 19,322.03 33,008.47
RAS
REBAGLIATI EXEM ASTIN 25 mg TAB. C x 30 32,364.42 49,971.62 82,336.04
DEFERASIROX 250 mg 13,217.40 13,217.40
T otal
general 56,371.40 43,155.00 57,540.00 117,981.95 214,410.00 183,235.00 234,714.92 207,680.27 253,921.44 1,369,009.98
Resultados de Licitaciones Públicas (EsSalud)
La gestión comercial se realizó con los tres hospitales nacionales en Lima:

Rebagliati, Almenara y Sabogal y en tres de provincia: Chiclayo, Trujillo y Arequipa.
Se prospectó directamente con oncólogos clínicos y hematólogos. La aceptación

de Lenalidomida fue exitosa, fundamentalmente en Chiclayo, Trujillo y Arequipa,
mientras que en Lima solo en Sabogal, donde se ha notado un incremento en las
solicitudes y un buen cumplimiento de lo programado, e incluso algunos pedidos
adicionales. Los endocrinólogos respondieron, con el uso para sus pacientes de
Octreotide Depot, aunque este producto mantiene cierto rechazo por parte de los jefes del
Servicio del Hospital Almenara y Rebagliati, sin embargo, se sigue prescribiendo.
Tabla 1.6
Evolución de las ventas por la gestión comercial 2015 vs 2016
DENOMINACIÓN Valores al 2015 Valores al 2016 Crecimiento 2015 - 2016

LVF Depot S/ 4,104,750.00 S/ 7,942,400.00 93%
LENALIDOMIDA 25 mg S/ 1,220,470.00 S/ 2,733,675.00 124%
LENALIDOMIDA 10 MG S/ 2,136,915.00 S/ 2,275,515.00 6%
DEFERASIROX 500 mg S/ 370,272.00 S/ 2,119,152.00 472%
LENALIDOMIDA 5 mg S/ 510,300.00 S/ 1,358,400.00 166%
DEXRAZOXANO, 500 mg S/ 261,941.98 S/ 352,050.03 34%
EXEMESTANO S/ 664,335.00 S/ 348,175.00 -48%
DEFERASIROX 250 mg S/ 43,638.40 S/ 266,446.00 511%
TOTAL S/ 9,312,622.38 S/ 17,395,813.03 87%
20
De la tabla 1.6 observamos que el Exemestano ha sido un producto no exitoso,
habiendo disminuido su consumo en general por pedidos retenidos de compras directas
en todas las sedes, por lo cual se ha generado un plan de acción al respecto.
Adicionalmente, el incremento en ventas, hasta octubre del 2016, está encabezado

por Octreotide Depot, con cerca de 8 millones, seguido de la familia de Lenalidomida
con S/. 6,367,590 en sus tres concentraciones.
Se verifica el crecimiento en el consumo de toda la línea, excepto en Exemestano,

sin embargo, este producto tuvo una recuperación teniendo compras fuera de licitación,
que han compensado su desempeño global. La familia del Deferasirox cuenta con mayor
crecimiento, seguida de la familia de Lenalidomida, tal como se nota en la tabla 1.7.
Tabla 1.7
Crecimiento en ventas de familia Deferasirox y Lenalidomida
PRODUCTO
Crecimiento 2015-2016
DEFERASIROX 250 mg 512.98%
DEFERASIROX 500 mg 489.75%
LENALIDOMIDA 25 mg 158.12%
LENALIDOMIDA 5 mg 156.85%
LENALIDOMIDA 10 MG 90.50%
DEXRAZOXANO 500 mg 82.97%
EXEMESTANO 25 MG 52.41%
PROMEDIO 220.51%
Asimismo, en los anexos 8 y 9, podemos observar las tablas con las evoluciones
de los pedidos y consumos en cada una de las sedes prospectadas, mostrando un
desarrollo del pedido y del consumo, en comparación con la primera mitad del 2015,
cuando no se contaba con este equipo de trabajo (PEH). También se ha agregado en las
tablas las compras de menor cuantía o adjudicaciones directas por sede y por producto,
todo expresado en unidades.
El consumo de Octreotide Depot ha incrementado el pedido y el cumplimiento,

siendo el producto con mayor venta Institucional de este grupo con casi 8 millones de
soles, incluido el IGV, comparamos unidades y valores en la siguiente tabla, coloreado
en rojo, aquellos que están por debajo del 70%, ocre entre 70% y 100% y verde mayor
de 100%. Comparamos 2015 y 2016, así como el crecimiento entre ambos años, esto se
puede observar en la tabla 1.8:
21
Tabla 1.8
Crecimiento de Octreotide Depot
2015 2016 CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO CRECIMIENTO 2015 2016 CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO CRECIMIENTO
PUNTO ENTREGA PROG ATEN

PROG 15 ATEN 15 2015 2016 2016 PROG 15 ATEN 15 PROG 16 ATEN 16 2015 2015 2015
16 16
RAS REBAGLIATI 200 191 700 949 95.50% 135.57% 496.86% 930,000 888,150 2,400,000 3,036,800 95.50% 126.53% 341.92%
RAS AREQUIPA 200 200 600 568 100.00% 94.67% 284.00% 930,000 930,000 2,080,000 1,817,600 100.00% 87.38% 195.44%
RAS ALMENARA 430 310 440 270 72.09% 61.36% 87.10% 2,064,300 1,477,500 1,536,000 864,000 71.57% 56.25% 58.48%
RAS LAMBAYEQUE 60 60 165 246 100.00% 149.09% 410.00% 279,000 279,000 576,000 787,200 100.00% 136.67% 282.15%
RAS CUZCO 48 48 132 129 100.00% 97.73% 268.75% 223,200 223,200 460,800 412,800 100.00% 89.58% 184.95%
RAS SABOGAL 40 40 118 88 100.00% 74.58% 220.00% 186,000 186,000 416,000 281,600 100.00% 67.69% 151.40%
RAS LA LIBERTAD 12 12 38 67 100.00% 176.32% 558.33% 55,800 55,800 131,200 214,400 100.00% 163.41% 384.23%
RAS ANCASH 44 50 0 113.64% 153,600 160,000 104.17%
RAS LORETO 7 47 0 671.43% 22,400 150,400 671.43%
RAS JUNIN 8 6 24 37 75.00% 154.17% 616.67% 37,200 27,900 83,200 118,400 75.00% 142.31% 424.37%
RAS TACNA 0 11 0 0 - 35,200
RAS HUANUCO 10 0 0 - 32,000
RAS ICA 33 10 0 30.30% 115,200 32,000 27.78%
RAS PIURA 8 8 22 100.00% 0.00% 0.00% 37,200 37,200 76,800 - 100.00% 0.00% 0.00%
RAS PUNO 5 0 0.00% 19,200 - 0.00%
842.59%
Total, general 1006 875 2328 2482 86.98% 106.62% 283.66% 4,742,700 4,104,750 8,070,400 7,942,400 86.55% 98.41% 193.49%

22
22
Resultados del periodo:
• Las entregas de Octreotide Depot difieren de lo solicitado, por ya haber cumplido

con el 100% de lo licitado, según tabla 1.8. En Lenalidomida 25 mg se ha
excedido lo licitado. Lenalidomida 5 mg, que estaba en 43% de cumplimiento al
2015, se ha llegado a un 92%.
• El total de venta programada con adjudicaciones directas, suma S/. 20’867,983,
que representa el 99.10% de lo programado para Productos Estratégicos
Hospitalarios (PEH) ver tabla 1.2.
• El crecimiento de ventas de los productos en EsSalud en las sedes trabajadas
(Rebagliati, Almenara, Sabogal, Chiclayo, Trujillo y Arequipa), mencionados en
la tabla 1.7 entre 2015 vs 2016, ha sido notable, logrando el objetivo de
incrementar el consumo de los productos en el 220,51%.
• Los productos más exitosos han sido Octreotide Depot y la familia de
Lenalidomida, entre ambos se ha logrado una venta de más de 14 millones de
soles.
• EsSalud ha aumentado y cumplido con sus pedidos, así como con las compras
adicionales.
• Fospoli el principal comprador fuera de licitaciones.
Definición del Problema:
Antecedentes:
• En el año 2015, la atención es por licitación pública, sólo venta por precio.
• Venta del Laboratorio G y F Farma, con buenos resultados en el periodo 2015 vs
2016.
• Hay un incremento del mercado de productos especiales y de alto costo (PEH),
nicho en el que los Laboratorios G y F Farma ha puesto interés.
• El mercado de EHR, es un mercado que despierta interés de los Laboratorios G y
F Farma.
• Los Laboratorios G y F Farma no tienen equipo de trabajo especializado para el
manejo de patologías de EHR.
• Existe una iniciativa de un grupo de médicos especialistas, hematólogos,
endocrinólogos, oncólogos que están interesados en desarrollarse
23
académicamente para poder atender de una manera más competente al paciente
que tratan en EsSalud, MINSA y en pocos casos en la parte privada.
Problema:
• Los Laboratorios G y F Farma, en los últimos años se ha enfocado en el

“PUSH”, ha existido bajo foco en el “PULL” en inventarios, es por ello la
existencia de riesgo en la cláusula de las Bases de la Licitación que indica
“Carta de Compromiso de Canje” por internamiento de productos con fecha
de Vencimiento por debajo de 18 meses.
En la figura 1.19 se detalla el árbol de Causa Efectos o de solución de problemas.
Figura 1.19
Árbol de causa efectos o de solución de problemas: Diagrama de Ishikawa
24
CAPÍTULO II: OBJETIVOS 2017
2.1. Objetivo general
Lograr para el año 2017, la óptima rotación de los productos adjudicados en la licitación
pública 2016: S/.19’249,160.00; cumpliendo con los términos de referencia de la
licitación (ver anexo 4).
Evitar la sanción y la suspensión de comercialización con el Estado (2 años) por

la devolución total o parcial de los productos adjudicados en la licitación pública 2016
(ver figura 1.1: El análisis de la herramienta: Ishikawa).
2.2. Objetivos específicos
a) Mejorar la rentabilidad de la gestión comercial en el área de PEH con un 10

%, para el 2017, adicionales a la licitación pública 2016; cumpliendo con
los términos de referencia de la licitación, fomentar pedidos adicionales
(límite cuantitativo: 25% del monto original del contrato, ver anexo 5),
contrataciones complementarias (límite cuantitativo: 30% del contrato
original, ver anexo 6), o adjudicaciones simplificadas directas (ver anexo 6)
de los Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH), esto a través de la
planificación y aplicación de herramienta: JIT.
b) La Empresa, no sólo debe de ser rentable, por lo tanto, el objetivo es lograr
incrementar la rotación de los productos licitados en el 2016 sin aplicación
de la carta de compromiso de canje, y evitar la sanción y mantener la buena
imagen como empresa ante el Estado para el 2017, y ser sostenible en el
tiempo.
Adicionalmente se contempló:
• Llevar a cabo campañas promocionales para captar aliados estratégicos, con

patrocinios de empresas e instituciones en el marco de sus políticas de
responsabilidad social corporativa, en especial las del sector, como los Colegios
de Químicos Farmacéuticos (CQFs), laboratorios e industrias sanitarias, y de las
del público en general.
25
• Herramienta utilizada: Plan de marketing
• Adecuar estratégicamente el marketing relacional enfocado a la comunicación
objetiva y eficaz dentro de: Los stakeholders: Los proveedores, la sociedad, el
gobierno (incluyendo a los ciudadanos), los acreedores, los clientes, los socios
fundadores del laboratorio (Propietarios), gerentes, empleados, para desarrollar
nuevas campañas de marketing asegurando la autonomía de las acciones dentro
de los laboratorios G y F Farma.
• Herramienta utilizada: Plan de marketing
Figura 2.2
Stakeholders
• La asociatividad de agentes externos y público objetivo implica el

comportamiento activista y colaborativo de los socios farmacéuticos en pro del
ciudadano peruano.
Herramienta utilizada: Plan de marketing
26
• A través de las plataformas interactivas y el marketing digital optimizar las
campañas relacionadas a la comercialización de productos y servicios.
2.3. Alcance de la investigación
(Ferrer, 2010), “Conceptos Básicos de la Metodología de la Investigación”, tanto la

investigación pura como la investigación aplicada son reconocidas pero la aplicada
responde a un carácter netamente práctico intervencionista y que aporta a la realidad
inmediata, es decir a corto y mediano plazo, claro que esta no aporta significativamente
en el aspecto teórico científico pero por causales externos y de realidades latentes donde
prima lo urgente es necesario estudiarla, es por ello que en el presente trabajo se busca
contribuir al mejoramiento de la calidad de la gestión en el área de ventas de los
Laboratorios G y F Farma S.A, orientando ello al mejoramiento de la rotación de los
productos adjudicados de la licitación pública 2016 para la atención a los pacientes
oncológicos y con enfermedades especiales.
2.3.1. Diseño de la investigación.
Existen diferentes clasificaciones para el diseño de la investigación, entre ellas las más
convencionales y tomado como referencia el control que se tiene sobre las variables,
pueden ser diseños experimentales y diseños no experimentales (Hernández S.,
Fernández C., y Baptista L., 2014).
El presente trabajo responde a un diseño de corte no experimental porque las

variables no se manipulan, siendo correlacional y a la vez transversal porque se explican
las relaciones entre las variables y describe los procesos de causalidad en un momento
determinado. Recordando que el estudio se refiere a la relación que tiene la eficacia de la
gestión integral de la nueva línea de Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH) de los
Laboratorios G y F Farma S.A y la adecuada rotación de los productos en las farmacias
de los hospitales de EsSalud, como podemos ver, ninguna de las dos variables ha sido
creada por el investigador, viendo su grado de relación.
Este diseño responde al siguiente gráfico:
Diseño de la investigación: No experimental del tipo descriptivo explicativo –

causal:
27
Figura 2.3.1
Diseño de la investigación: No experimental del tipo descriptivo explicativo – causal:
Correlación entre las variables
Fuente: Metodología de la Investigación, Diseños transeccionales correlacionales/causales (2019)
Donde:
n= muestra
X= variable X
Y= Variable Y
r = Correlación entre las variables
O1 Observación de X
O2 Observación de Y
28
Figura 2.3.2
Diseño de la investigación: No experimental del tipo descriptivo explicativo – causal:
Causalidad
O1 O2
n= X Y
Fuente: Metodología de la Investigación, Diseños transeccionales correlacionales/causales (2019)
Donde:
X = VI
Y = VD
= Causalidad
O1 = Observación X
O2 = Observación Y
2.3.2. Unidad de análisis
Dichas unidades responden, a los sistemas de gestión establecidos como políticas de

atención en el área de usuaria de Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH) de los
hospitales de EsSalud y por otro lado por los pacientes con enfermedades huérfanas y
raras (EHR) que se atienden en los nosocomios estatales. Pacientes con diferentes tipos
de cáncer y en diferentes estados de desarrollo de la enfermedad. Esta unidad de trabajo
es de dedicación exclusiva a productos de alto costo donde las enfermedades son
catalogadas crónicas o enfermedades especiales con tratamientos diferenciados dado que
se pone en riesgo al paciente y la sobrevida del mismo.
29
2.3.3. Población de estudio
Por tratarse de una investigación aplicativa no se tiene una muestra de la evolución de los
pacientes, pero en cambio se tiene resultados de la evolución de las ventas relacionadas
a los sistemas de gestión que existen en el área de usuaria de los hospitales de EsSalud
de MINSA y de las FFAA.
2.3.4. Tamaño de muestra
El estudio ha considerado la totalidad de instituciones de EsSalud a nivel nacional,

MINSA y las FFAA, solo en relación a la compra de productos de alto costo de parte de
las instituciones y que los Laboratorios G y F Farma atendió a través de la licitación.
2.4. Justificación de la Investigación
2.4.1. Justificación Técnico – Aplicativo
Este trabajo tiene por finalidad identificar las debilidades en la gestión de rotación de los
Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH), referida a la atención a los pacientes en
EsSalud, con el objetivo de aportar una serie de recomendaciones para mejorar el sistema
así como también, el nivel de servicio que merecen los pacientes con este tipo de
enfermedades cumpliendo el adecuado Justo a Tiempo de entrega de medicamentos para
su tratamiento y evite se genere alguna progresión de la enfermedad que disminuya su
calidad de vida o su deceso.
2.4.2. Justificación económica
En el ámbito económico, el Perú experimenta sostenibilidad en los últimos diez años

(Ministerio de Salud, 2017). De igual manera, tanto el gasto como el ingreso per cápita
mensual han seguido la misma tendencia creciente. Respecto a los indicadores relevantes
a la protección social, en cuanto a salud destaca la cobertura de aseguramiento. Enaho
(Encuesta Nacional de Hogares, 2007), manifiesta que la población afiliada a un seguro
de salud se incrementó considerablemente, tan solo el 42% contaba con algún seguro,
mientras que para 2016 este porcentaje aumentó a 76%. No obstante, el gasto de bolsillo
30
en salud aumentó en 31% entre los años 2007 y 2017, con lo que ascendió a 660 soles en
2017, situación que afecta el gasto del hogar, principalmente en hogares en situación
pobreza. Del mismo modo, se propone en el presente estudio una estructura económica
de investigación que oriente el proceso como apoyo a otros estudios, especialmente las
referidas a la adecuada calidad de la gestión en la atención de la entrega de medicamentos
(rotación) del sistema de salud y su implicancia en el ahorro al Estado por un adecuado
servicio al ciudadano y a los pacientes con tratamientos que requieren medicamentos
especiales.
2.4.3. Justificación social
El estudio propone una alternativa de solución a un problema social, que permitirá

mejorar el abastecimiento de los tratamientos que brindan las entidades de salud a los
pacientes con cáncer o con Enfermedades Huérfanas y Raras (EHR), por déficit en el
sistema de gestión integral en atención de farmacia por no contar con un buen control en
la rotación de productos.
2.4.4. Justificación Teórico – Científico
El estudio estaría aportando una estructura temática muy particular y un conjunto de

explicaciones de las variables del problema investigado, por un lado, la gestión integral
de implementación de una línea nueva de coordinación de Productos Estratégicos
Hospitalarios, referidas a la atención de las áreas usuarias de médicos especialistas en
EsSalud, los cuales atienden a pacientes oncológicos, o pacientes que necesitan
tratamientos especiales, temas sobre los cuales se aporta abundante información teórica
y científica que ayuda a entender de manera cabal el problema de la investigación, y que
se refiere a la adecuada atención en la rotación de los productos para la adecuada
adherencia a los tratamientos seguidos por los pacientes.
31
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O
PROCESO OBJETO DE ESTUDIO
3.1. Análisis del sistema o proceso objetivo de estudio
En la figura 3.1. se muestra mapa de procedimientos de los Laboratorios G y F Farma

para identificar procedimientos de soporte, misionales y los estratégicos de cara al cliente
a su vez en el grado de relación que intervienen.
Figura 3.1
Mapa de procesos de los Laboratorios G y F Farma.
En la figura 3.2, se podrá observar el esquema de la cadena de valor o cadena

productiva de los Laboratorios G y F Farma.
En la figura 3.2, se identifica el proceso analizado, el área de Coordinación de

Productos Estratégicos Hospitalarios (CPEH) que genera valor al área de ventas
institucionales, se ubica en la parte final de la cadena de valor asignada a las ventas.
Asimismo, se ha elaborado el siguiente esquema presentado en la figura 3.3, a fin de
analizar la cadena de valor.
32
Figura 3.2
La cadena de valor
3.2. Descripción detallada del sistema o proceso del objeto de estudio
A continuación, en la figura 3.3 se pasa a explicar el análisis del área de la Coordinación

de Productos Estratégicos Hospitalarios, que es el objeto de estudio.
Figura 3.3
Análisis del Área de la coordinación de Productos Estratégicos Hospitalarios:
33
Considerando la magnitud de la organización se ha visto pertinente evaluar el
proceso denominado “Generación de Demanda” efectuado en el área de Coordinación de
Productos Estratégicos Hospitalarios de la Gerencia Comercial que según información
de la organización y revisando la figura 3.3., pertenece al proceso estratégico de gestión
comercial.
La Gerencia Comercial de los Laboratorios G y F Farma, vinculada

directamente en el área de Procesos Estratégicos dentro del mapa de procesos del
laboratorio, tiene como objetivo principal desarrollar la marca en el sector privado, y
recuperar su posicionamiento en el sector institucional. Cuenta con diversas áreas, entre
ellas al área de coordinación de ventas de Productos Estratégicos Hospitalarios,
cuyos procesos son los siguientes:
Proceso de Generación de Demanda: Es el área encargada de la solicitud de

medicamentos que se necesitan del área médica contemplando sus objetivos y metas en
la atención de pacientes oncológicos. El área usuaria viene a ser cada dependencia de
alguna organización pública tomando el apelativo de requerimiento porque al ejercer el
pedido se plasma en la actividad misma requerida, es así que se viabiliza con un
memorando aplicando las normativas institucionales de la entidad por otro lado se debe
adjuntar el bien y sus características, servicio u obra y las condiciones en las que se
requiere. Dentro del POI (Plan Operativo Institucional), se establecen los objetivos
estratégicos plasmados en los medicamentos requeridos, tareas a realizar y resultados
esperados, todo ello representa un presupuesto ejecutable en el año fiscal, dicho
presupuesto se respalda en el PAC (Plan Anual de Contrataciones) obligando al área
usuaria a presentarlos en el sistema de contrataciones de la entidad siendo requerida y
oportuna para el tiempo que se necesita los procesos de selección.
Proceso de Aprobación de Expedientes: Los expedientes de contratación son

documentos donde refieren las acciones y procesos en la contratación de medicinas. Se
formula el requerimiento concluyendo con la culminación del contrato. El expediente de
contratación se origina en la fase de actos preparatorios y sucesivamente irá incorporando
documentos, dictámenes, decretos, acuerdos, notificaciones, resoluciones, propuestas
técnicas y económicas, y demás diligencias hasta su cierre en la fase de ejecución
contractual, específicamente con la culminación del contrato.
34
Proceso de Compra: Los procesos de selección o de compras son: licitación
pública, concurso público, adjudicación directa y adjudicación de menor cuantía, los
cuales se podrán realizar de manera corporativa o sujeto a las modalidades de selección
de subasta inversa o convenio marco, de acuerdo a lo que defina el reglamento. En el
reglamento se determinará las características, requisitos, procedimientos, metodologías,
modalidades, plazos, excepciones y sistemas aplicables a cada proceso de selección.
Siendo el proceso clave el “Proceso de Generación de Demanda”, que será

materia de análisis para la generación de valor en el área y en consecuencia en la
organización.
3.3. Análisis de los indicadores específicos de desempeño del sistema o proceso.
Asimismo, en la figura 3.4 se muestran los objetivos del proceso de generación de

demanda:
Figura 3.4
Procesos de generación de demanda
35
A. Mantener y promover la prescripción de productos oncológicos y de
enfermedades huérfanas en los hospitales de ESSALUD, MINSA y de las FFAA,
que cubren al 100% las neoplasias.
B. Como labores adicionales, se efectúa lo siguiente:
• Desarrollar talleres de capacitación a los médicos especialistas relacionados a
dichas patologías, las cuales están a cargo de un médico líder de opinión.
• Efectuar el control y seguimiento al stock de medicinas en los hospitales, con la
finalidad de proporcionar información al médico especialista para la adecuada y
oportuna prescripción al paciente y se logre su satisfacción completa.
Una herramienta potente de la Ingeniería Industrial es el diagrama de procesos, se

presenta el flujograma que responde a la generación y a la actual aprobación en la orden
de compra desde el requerimiento del paciente a través de las instancias correspondientes,
ver figura 3.5.
Figura 3.5
Diagrama de proceso de aprobación actual de orden de compra
Fuente: Evaluación de Tecnologías Sanitaria del Seguro Integral de Salud: Resolución Directoral N° 200
(2012)
Diagrama de flujo del proceso estándar que la institución IETSI, obliga seguir,
ver figura 3.6
36
Figura 3.6
Diagrama de flujo del proceso estándar, según IETSI
Fuente: Directiva 001-IETSI-ESSALUD (2016)
37
37
Herramientas de apoyo para la implementación de la gestión por procesos.
Aquí se utilizaron las siguientes herramientas, las mismas que se presentan en la

sección de los anexos:
• Matriz FODA:
Matriz EFI: ver anexo 17
Matriz EFE: ver anexo 18
FODA Cruzado: ver anexo 19
Analizando el FODA, se puede establecer los siguientes resultados:
• Debido a la experiencia de más de 25 años en la industria farmacéutica y más de

9 años trabajando en el mercado nicho de PEH y de EHR de parte del Coordinador
de Productos Estratégicos Hospitalarios (CPEH), quien tuvo a cargo de
implementar el área nueva para trabajar la rotación de los productos que se
encontraban ya vendidos en EsSalud; esto se presentó como una ventaja
diferencial ya que se tenía identificados y previamente fidelizados a los médicos
especialistas del área oncológica de los hospitales, tanto de EsSalud, MINSA y
FFAA a nivel nacional, y de las Sociedades Médicas.
• Los Laboratorios G y F Farma, cuentan con una infraestructura moderna, con una
planta de fabricación con amplia tecnología de última generación en la
elaboración de productos oncológicos, ya que tienen un piso de dedicación
exclusiva para fabricación de los mismos y así poder abastecer al mercado
peruano.
• Al tener la ventaja distintiva, la cual se menciona en el Octógono, herramienta de
diagnóstico empresarial, de Pablo Ferreiro, la cual ayudó a implementar la
solución que se dio en este caso al problema encontrado en los Laboratorios G y
F Farma; con la misma se buscó alinearse a la estructura formal de la empresa y
encontrar una estructura real, muy diferente a la planteada en su organigrama,
pero que igualmente brindó un adecuado soporte al médico prescriptor, a través
de la Dirección Médica de los Laboratorios G y F Farma, a fin de facilitar el
trabajo administrativo en la identificación y adecuada emisión del expediente
correcto para la patología o tratamientos encontrados, tal como se detalla en el
proceso de la figura 3.3: Análisis del área de la Coordinación de Productos
Estratégicos Hospitalarios.
38
• La formación de capacitador y docente del coordinador de la gerencia de
Productos Estratégicos Hospitalarios, brindó una facilidad importante al equipo
de trabajo, tanto en Lima como en provincia ya que se realizaron planes de
motivación constante al equipo de representantes y a los clientes a nivel nacional.
39
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DE LA
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Se define como objetivo de nicho de mercado, los productos estratégicos hospitalarios

(PEH) como los de EHR, y esta gestión debe hacer que perduren en el tiempo; para ello
se propone usar en los Laboratorios G y F Farma los factores de éxito críticos con la
implementación de la nueva línea de negocio para hacer sostenible el crecimiento y
rotación de los productos tanto en EsSalud, MINSA, y las FFAA.
Este proyecto de mejora plantea como alternativa de solución la aplicación de El

Octógono de Pablo Ferreiro ya que es un diagnóstico completo de la organización
empresarial, para buscar una estrategia sostenible en el tiempo, y para ello ésta
investigación se apalanca de otras estrategias adicionales usadas por los laboratorios de
investigación.
Figura 4.1
Modelo Antropológico
Fuente: Octógono, Juan Antonio Pérez López (2014)
40
Adicionalmente se usan las siguientes herramientas de la Ingeniería Industrial
para buscar convertir a los Laboratorios G y F Farma en una empresa de gran
reconocimiento nacional en pro de la capacitación de los médicos y personal del área
usuaria que trata a los pacientes que son el fin del resultado:
Herramientas usadas a lo largo de la implementación del proyecto:
• Diagrama Causa – Efecto: Ayudan a establecer la relación entre el atributo

del problema encontrado, en esta investigación fueron los stocks en
almacenes de EsSalud por más de S/. 20’000,000.00; ya que son las
variables del proceso.
• Planillas de inspección: Son los gráficos que se han utilizado con los
resultados de ventas obtenidos a lo largo de la gestión histórica, tanto del
2014, 2015 y 2016 para poder observar las tendencias y las dispersiones del
mercado y verificar cómo se está comportando este nicho ante las
fluctuaciones del mismo.
• Gráficas de control: Este tipo de información ayudó a cuantificar los
valores específicos que se iban registrando sobre cada uno de los productos
que se vendían tanto en las ventas programadas como en las atendidas y así
poder ver si se cumplían con los plazos de entrega establecidos.
• Diagramas de flujo: Este tipo de diagrama, de gran importancia, sirvieron
para poder calcular el costo de cada uno de los procesos y poder medir los
tiempos de los mismos, ya que, a través de la medición exacta de estos
parámetros, se puede determinar exactamente cuándo van a poder obtenerse
las órdenes de compra y así poder concretar la venta.
• Histogramas: Esta herramienta, a lo largo del proyecto, ha sido la más
común en ser usada, ya que ayudó a mostrar, claramente, la frecuencia de
cada uno de los resultados, tanto de ventas, de frecuencia de visitas a los
clientes, del control de la cuota establecida mes a mes, el porcentaje de
comisión que deben de ganar los representantes de ventas a nivel nacional
e inclusive los premios a recibir por llegar a los objetivos de la empresa
cumpliéndose las metas, objetivos y resultados trazados, y algo que no debe
de dejarse de lado, es el saber el número de vendedores que se deben de
tener a nivel nacional por cantidad de clientes visitados, de acuerdo al
volumen de ventas que se desea proyectar.
41
• Diagramas de Pareto: Esta herramienta, que en el área de marketing y
ventas es muy común utilizarla, ya que indica que el 20% de los clientes
realiza el 80% de la venta, no está lejana de la verdad; el saber controlar
adecuadamente el target de visita, en otras palabras, saber a quién tener
como clientes, poder fíltralos adecuadamente es una tarea que se debe de
medir todos los días y esta herramienta permite ese control adecuado, ya
que es un método coordinado que sirve para identificar, calificar y eliminar
de manera permanente a los clientes no rentables para los Laboratorios G y
F Farma.
• Matriz FODA: La Matriz FODA reside en el proceso de analizar,
sistematizadamente la actividad negociable relacionado con las variables en
cuestión para optimizar el proceso de toma en decisiones. El plan de
negocios plasma la cultura organizacional de la empresa y al realizar
correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias
ofensivas, defensivas, de supervivencia y de reordenamiento necesarias
para cumplir con los objetivos empresariales planteados, en los anexos 17,
18 y 19 se puede ver claramente lo analizado en los Laboratorios G y F
Farma, para la mejora.
• Herramienta o método JIT: La aplicación de esta herramienta en el
proyecto de mejora, fue muy interesante, ya que como se sabe el concepto
de Just in Time (JIT, 2012) “producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades necesarias, en el instante en el que se demandan empleando los
materiales, herramientas y mano de obra adecuados”; por ello que la
aplicación de la herramienta se hizo fundamental ya que los procedimientos
que se tienen, previamente establecidos en la elaboración de los expedientes
no tenían un adecuado control en los tiempos de entrega, y los pacientes no
podían ser atendidos a tiempo en sus tratamientos, con ello la adherencia, o
en otras palabras, la continuidad en el tratamiento se ve comprometida e
inclusive la pérdida de la vida también es por ello que se ha planteado la
implementación de un cambio con esta herramienta en algunos puntos en la
elaboración de los expedientes, tal como se puede observar en el anexo 20.
• Matriz BCG (Boston Consulting Group): Se utiliza en el
posicionamiento de los productos farmacéuticos - nicho del mercado de
42
PEH y de EHR. En el análisis realizado al proyecto permite respecto a
Unidad de Productos Estratégicos Hospitalarios que se ha implementado al
tomar adecuadas decisiones. En la figura 5.2, se explica los valores de cada
uno de los ejes, tanto el vertical de la matriz que mide el nivel de
crecimiento del mercado o industria en la que se engloba; mientras que en
el eje horizontal se mide la cuota o posición relativa que tiene el
producto/negocio dentro del mercado.
• Plan de demanda: El manejo adecuado de un buen plan es el de generar
un pronóstico estadístico perfecto como la información que lo permita,
como base para el pronóstico adecuado de la demanda, de los medicamentos
a adquirir por la institución pública, y por ello se plantea 5 fases, detallando
las siguientes recomendaciones:
o Habilitación del sistema de planificación de la demanda.
o Implementación y diseño de un proceso para el adecuado

pronóstico.
o Proyección pronosticada exacta.
o Institucionalización de la integración de datos y reportes.
o Tabla de comando con indicadores clave del forecast (Dic) de las
ventas, tanto de las licitaciones públicas como ventas directas o
ventas adicionales.
4.1. Planteamiento de alternativas de solución
Otras herramientas utilizadas fueron las implementadas en el plan de marketing y plan de

acción dirigido a líderes de opinión ya que EsSalud cuenta con un grupo de médicos
especialistas expertos en el tratamiento de las patologías de EHR, con poca experiencia
en la parte de gestión e implementación de proyectos de salud.
Esta investigación recomendó entonces que, los Laboratorios G y F Farma brinde

asesorías en la implementación de estas capacitaciones a nivel internacional, a los líderes
de opinión, o sus siglas en inglés: Key Opinion Leader (KOL) en mención, con la
finalidad de desarrollar un mejor acceso al medicamento, diagnóstico y al tratamiento
adecuado.
43
Para esto, se plantearon las siguientes estrategias de marketing, con la finalidad
de desarrollar una posición fuerte de la imagen de los Laboratorios G y F Farma:
a. Construcción de un equipo de visita efectiva.

b. Acceso efectivo y productivo, como equipo de licitación
c. El trabajo en equipo colaborativo capitalizar eficiencia, proceso de armonización.
d. Orientación, centrarse 80/20, de cara al cliente final.
e. Junta y asesores para facilitar el acceso al mercado.
f. Atraer y contratar talento / experiencia para construir un equipo de alto
rendimiento.
g. La inversión en un impulso promocional agresiva, con apoyo directo a las
Sociedades Médicas.
h. Motivar a las personas, con el plan: Recompensa por milla extra.
i. Continuar el seguimiento, implementar métricas y retroalimentación del equipo
de PEH.
j. Control diario de los stocks en almacén de hospitales a cargo (adecuado control
de inventarios).
k. Elaboración, con dos semanas de anticipación, a la gerencia de marketing y ventas
del plan de demanda de los PEH, para el adecuado control de la producción y así
poder programar con mejores costos la fabricación de los PEH.
Las tácticas implementadas fueron:
a. Un agresivo impulso promocional con todos los productos del porfolio PEH.
b. Implementación una estrategia comercial competitiva.
c. Sensibilizar a EsSalud y al Ministerio de Salud con el fin de coparticipar,
apoyando en la gestión de elaboración y puesta en marcha, a través de las
Sociedades Médicas, de las guías clínicas y petitorios.
d. Desarrollar planes de negocios institucionales, con los líderes de opinión y
Stakeholders.
e. Establecer alianzas / asociación para extender crecimiento de la cartera de
productos.
44
Las estrategias al mercado institucional fueron:
A. Estrategia de trabajo.
a. Promoción de la calidad de productos de marca G y F Farma.
b. Afirmar un equipo de marketing y comercialización competitiva.
B. Estrategia comercial.
a. Plan dinámico para establecer estrechas relaciones con el titular de la
participación clave, pagadores, líderes de opinión, los distribuidores, las
autoridades, la comunidad médica, los grupos de defensa.
b. Obtener alianzas con cadenas y seguros privados para capitalizar
oportunidades en la visita de la parte privada.
El plan de negocios con los clientes clave fue:
a. Hacer un plan de negocios para cada Institución o Cliente.

b. Establecer potencial de mercado relativa en valor.
c. Identificar al tomador de decisión clave.
d. Desafío y metas alcanzables.
e. Afirmar una relación cercana a distinto nivel con la red.
f. Involucrar en otras áreas de negocio en toda la compañía.
g. Evaluar el progreso de forma continua, modificar el plan si es necesario.
h. Identificar oportunidades potenciales.
4.2. Selección de alternativas de solución
4.2.1. Determinación y ponderación de criterios evaluación de las alternativas
Se ponderó con la matriz de priorización de problemas y cuantificó y midió exactamente

cuál es la dimensión del problema que se debió de enfrentar es allí en cuando la
investigación nos indicó en dónde poner todos los objetivos centrados para la reducción
de costos necesarios y la obtención de resultados esperados; en la tabla 4.1 se puede
observar el análisis de la tabulación obtenida de los datos aplicados en la matriz de
45
priorización individual de problemas, en la tabla 4.2 se puede observar el análisis de la
tabulación obtenidos de los datos aplicados en la matriz de priorización grupal de
problemas.
Tabla 4.1
Matriz de priorización individual de problemas
Matriz de Priorización Individual de Problemas
Colaborador anónimo - 1
EFICACIA DE LAS
MAGNITUD TRASCENDENCIA COSTO
INTERVENCIONES PUNTAJE TOTAL
Nº PROBLEMAS
DEL PROBLEMA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Laboratorio G y F Farma, enfocado en "PUSH" con bajo foco en "PULL" x x x x 16
Deficiente clima laboral entre el área de Ventas Institucionales y el área de

2 x x x x 15
Coordinación de Productos Estratégicos Hospitalarios.
Falta de capacitación al equipo de representantes a nivel nacional por parte

3 x x x x 16
del departamento de Dirección médica de Laboratorio G y F Farma.
4 No existe un área de dedicación exclusiva enfocada a trabajar almacén. x x x x 14
EFICACIA DE LAS
Nº PROBLEMAS
DEL PROBLEMA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2 x x x x 15
3 x x x x 17
EFICACIA DE LAS
Nº PROBLEMAS
DEL PROBLEMA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2 x x x x 16
3 x x x x 14
Fuente: Análisis de la Gerencia Comercial, Laboratorios G y F Farma (2016)
Tabla 4.2
Matriz de priorización grupal de problemas
Matriz de Priorización Grupal de problemas
PUNTUACIÓN POR GRUPOS

PROBLEMAS TOTAL
1 2 3
1 Laboratorio G y F Farma, enfocado en "PUSH" con bajo foco en "PULL" 16 17 15 48
Deficiente clima laboral entre el área de Ventas Institucionales y el área

2 15 15 16 46
de Coordinación de Productos Estratégicos Hospitalarios.
Falta de capacitación al equipo de representantes a nivel nacional por

3 16 17 14 47
parte del departamento de Dirección médica de Laboratorio G y F Farma.
4 No existe un área de dedicación exclusiva enfocada a trabajar almacén. 14 14 16 44
Fuente: Resultado del análisis de la Gerencia Comercial, Laboratorios G y F Farma (2016)
46
4.2.2. Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución
En la tabla 4.3 se puede observar la matriz consolidada de problemas la cual permite

identificar en la ponderación el problema que debe ser solucionado para lograr los
resultados esperados en las ventas. Caso contrario esto traería consecuencias en pérdidas
económicas por la ejecución de las cláusulas de las bases de las licitaciones en las que se
aluden que ante la fecha de vencimiento de menos de 18 meses los productos deben de
ser acompañados de una carta de compromiso de canje, y como las entregas no son todas
inmediatas sino programadas a través del año, esta cláusula se hace efectiva cada vez que
se hace cada entrega, es por ello que es muy sensible a ser evaluado por una pérdida de
dinero.
4.2.3. Priorización y selección de soluciones
Seguidamente se muestra la matriz de la priorización consolidada de los problemas.
Tabla 4.3
Matriz de priorización consolidada de problemas
Matriz de Priorización Consolidado
N°
PROBLEMA PUNTAJE
ORDEN
1 Laboratorio G y F Farma, enfocado en "PUSH" con bajo foco en "PULL" 48

2 47
Falta de capacitación al equipo de representantes a nivel nacional por parte del
3 46
departamento de Dirección médica de Laboratorio G y F Farma.
4 No existe un área de dedicación exclusiva enfocada a trabajar almacén. 44
Fuente: Resultados del análisis de la Gerencia Comercial, Laboratorios G y F Farma (2016)
Las alternativas de solución planteadas y realizadas fueron:
1. Se procedió a crear la nueva área de Productos Estratégicos Hospitalarios,

aplicando un dimensionamiento preliminar para esta primera etapa.
2. Se reclutó al personal en Lima (2 representantes) y en provincia (9 representantes
de ventas, 1 por cada provincia) encargados del “PULL”.
47
3. Se realizaron decisiones estratégicas y acciones tácticas dirigidas a cada mercado,
es por ello que se planificó diversificar la visita a provincia: Piura, Chiclayo,
Trujillo, La Selva, Ica, Arequipa, Cuzco.
4. En provincias, no solo se trabajó en base a visita al área usuaria, sino también a
toda la cadena de abastecimiento, ya que es el valor agregado que ninguna otra
empresa le había otorgado antes, brindándoles el acercamiento necesario con la
empresa y así poder dar pronta solución a los inconvenientes que se les presenten.
5. Luego, se trabajó sobre las acciones comerciales dirigidas, directamente sobre los
descuentos al canal de atención, tanto EsSalud, MINSA y FFAA.
6. Se priorizó el portafolio de productos, haciendo un elaborado análisis de la matriz
BCG (ver figura 5.1).
7. Para ello, este proyecto de mejora, plantó la aplicación de El Octógono de Pablo
Ferreiro (Fernandez, 2017) ya que es un diagnóstico completo de la organización
empresarial (PAD, Escuela de Dirección Universidad de Piura, Lima 2013), para
buscar una Estrategia sostenible en el tiempo, y para ello esta investigación se
apalancó de otras estrategias adicionales usadas por los laboratorios de prestigio,
usando las herramientas de la Ingeniería Industrial para buscar convertir a los
Laboratorios G y F Farma en una empresa de gran reconocimiento nacional en
pro de la capacitación de los médicos y personal del área usuaria que trata a los
pacientes que son el fin del resultado del éxito de la implementación de las
estrategias.
8. EsSalud cuenta con un grupo de médicos especialistas expertos en el tratamiento
de las patologías de EHR, con poca experiencia en la parte de gestión e
implementación de proyectos de salud.
9. Se plantea entonces que, los Laboratorios G y F Farma brinden asesorías en la
implementación de estas capacitaciones a nivel internacional, a los líderes de
opinión (KOL) en mención, con la finalidad de desarrollar un mejor acceso al
medicamento, diagnóstico y al tratamiento adecuado.
• Las herramientas de la ingeniería industrial utilizadas, y ya al inicio de este
capítulo IV, nos permitieron llegar a la ingeniería de la solución que se evaluará
en el siguiente capítulo V.
48
CAPÍTULO V: DESARROLLO, PLANIFICACIÓN Y
RESULTADOS ESPERADOS DE LA SOLUCIÓN
5.1. Ingeniería de la solución
Se procederá a describir las funciones del proceso, descritos en la parte 3 del proyecto,
desde que el médico atiende al paciente, cuando diagnostica, inicialmente la enfermedad
de alto costo (PEH) o la EHR, luego de pasar por los respectivos métodos de laboratorio
que confirmen el diagnóstico del área usuaria (ver anexo 10) y de allí inicia el trámite del
expediente, en total son 7 anexos a ser llenados por el área usuaria, y están disponibles
en la página de (EsSalud, Directiva_003-2016, 2016); para la compra excepcional a
través de la junta médica (reunión de más de tres médicos especialistas del mismo servicio
que ha solicitado el producto), así mimo este expediente tiene que ser enviado al Comité
Farmacológico y luego ser aprobado por el IETSI, (ver anexo 11) a través de lo que se
denomina: “Ciencia basada en evidencia“, esta autorización tiene que demostrar a través
de la pregunta “PICO (EsSalud, Taller "Formulación de Preguntas PICO e Interpretación
de Dictamenes", 2016)”. A continuación, en la tabla 5.1 describimos la pregunta PICO:
Tabla 5.1
Pregunta PICO
P Paciente, población o problema.

I Intervención, exposición, factor de riesgo, prueba diagnóstica.
C Control o comparación.
O Desenlaces (Outcomes): Ejm, Mortalidad, eventos adversos, efectividad, etc.
Fuente: EsSalud, Taller: Formulación de Preguntas PICO e Interpretación de Dictámenes, (2016)
Al responder la pregunta “PICO”, se concreta que no se tiene otra alternativa

terapéutica y es allí en donde se le otorga la “Autorización” y el respectivo “Código SAP”
(Sistemas, aplicaciones y productos en procesamiento de datos); este código permite que
los productos puedan ser adquiridos por EsSalud o por el MINSA según sea el caso.
Es esta instancia que la actividad de la gestión, expuesta en la investigación,

añadiría el valor agregado esperado, y planteado en la parte 3 de este proyecto, ya que la
línea de PEH es la que debe de hacer el seguimiento del citado expediente en todas las
etapas del proceso hasta su autorización e inclusive en el proceso a posterior a la Orden
de Compra (O.C), ya que ese trámite se realiza a través del ente regulador en el Perú, el
49
que otorga los permisos de comercialización y autorizaciones: (DIGEMID) (Ministerio
de Salud, 2018) debiendo cumplir los trámites administrativos correspondientes (llenado
de 2 anexos, ver documentos requeridos en los anexos 12, 13 y 14) y poder importarlos
ya sea como representante legal o como representante del paciente y esta entrega del
producto importado se hace a través de los almacenes tanto de EsSalud como del MINSA.
Adicionalmente, los Laboratorios G y F Farma solicitarán a cada uno de los
médicos invitados a las capacitaciones, una propuesta de asesoría para la implementación
de las mismas, implementando plan en la excelencia de patologías de EHR en Perú.
Esta asesoría se realizaría en sesiones y con un programa estructurado por
módulos dirigido a los doctores previamente programados y líderes de opinión.
JUSTIFICACIÓN: Aplicando el Modelo Antropológico (Pérez, 2019)
Motivos trascendentes: De salvaguardar, con prontitud, la salud de la ciudadanía
peruana, ya que estos trámites requieren de un especial seguimiento y control debido a
que el Estado no tiene la capacidad para poder manejar la demanda que todos los
pacientes, solo para comentar, en declaraciones publicadas en el diario el Comercio por
Lourdes Fernández Calvo el día 06.02.2019 a las 11:21 am “el MINSA cree que al menos
hay 2,5 millones de peruanos que padecen alguna de estas EHR” (Comercio, 2019).
Motivos intrínsecos: Incrementar el interés en desarrollar, en los médicos

peruanos, esta iniciativa, para implementar un plan de excelencia. Ellos han solicitado el
apoyo y soporte para poder estructurar este proyecto.
Motivos extrínsecos: Esta asesoría es clave no solo para brindar soporte en la

implementación del plan de excelencia, sino también en asesorar sobre cómo debe ser la
propuesta de valor hacía un asegurador y así poder dar sostenibilidad al proyecto, y a su
práctica privada.
5.2. Plan de implementación de la solución
El plan de trabajo se sustentará sobre la base de diferentes acciones sobre los

endocrinólogos, onco-hematólogos y oncólogos clínicos, fomentando el uso de diferentes
productos nuestros y con objetivos diferentes, ellos son:
• Consolidar y defender la posición de Octreotide Depot en las Instituciones del

Estado.
• Consolidar e incrementar el consumo de Lenalidomida.
50
• Fomentar el consumo de Deferasirox.
• Ingreso del Deferasirox al petitorio del INEN
• Promover el uso de Pemetrexed y Exemestano
• Ver la Matriz Boston Consulting Group (BCG) en la figura 5.1
Figura 5.1
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
El detalle del significado de cada producto y de su uso lo podrán observar en el anexo

15 y anexo 16.
5.2.1. Objetivos y metas
Consolidar y defender la posición de Octreotide Depot en las Instituciones del Estado
Octreotide Depot ha vendido más de 8 millones de soles en el 2016, resultando en

el producto de esta área más importante, y que el competidor ha lanzado una fuerte
ofensiva, usando como aliados a varios de los Jefes de Servicio de diferentes Hospitales,
a quienes debemos fidelizar y tratar de controlar en sus intenciones. Es por ello que se ha
decidido aplicar la estrategia de enviarlos a capacitarlos a los Congresos de
Endocrinología, tal como se detalla en la tabla 5.2.
51
Tabla 5.2
Viaje de los endocrinólogos a los congresos
Apel l i dos del Nombres del Ci udad Ci udad Total , por

Observaci ones Congreso
Médi co Médi co Ori gen Desti no Médi co
Médico líder de opinión que
GALLARDO
WILSON LIMA PORTUGAL trabaja en Almenara. Jefe de $ 5,930.00 1
ROJAS
Tumores de Hipófisis
TARA BRITTO SUSANA LIMA PORTUGAL trabaja en Rebagliati. Jefe de $ 5,930.00 1
Servicio
ULLOA
VIVIANA LIMA SEUL trabaja en Sabogal, Jefe de $ 3,260.00 2
MILLARES
Servicio
SALSAVILCA Médico líder de opinión que
ELIZABETH LIMA SEUL $ 3,260.00 2
MACAVILCA trabaja en Sabogal
ESCUDERO
GABRIELA LIMA PORTUGAL trabaja en H. Policía Jefe de $ 5,930.00 1
TORRES
Servicio
FIGUEROA Médico líder de opinión que
CARLA LIMA SEUL $ 3,260.00 2
MERCADO trabaja en H. Policía.
Representa el
0.1% de lo
$27,570.00
vendido el
2016
1 European Congress of Endocrinology (20 - 23 May 2017) - Lisbon, Portugal
2 5TH SEOUL INTERNATIONAL CONGRESS OF ENDOCRINOLOGY AND
METABOLISM 2017
Consolidar e incrementar el consumo de Lenalidomida
La familia de Lenalidomida ha vendido cerca de ocho millones el 2016, constituyendo el segundo producto en importancia de ventas del
2016, pero el más importante en ventas por adjudicaciones directas, donde ha destacado el Hospital de Policía, y en EsSalud Arequipa, Lambayeque
y La Libertad.
52
52
La intención es capacitar a los médicos que han apoyado con la mejora de la sociedad y comprometerlos a seguir fomentando la prescripción
de nuestro producto, para la mejora de la calidad de vida de sus pacientes, tal como se detalla en la tabla 5.3
Tabla 5.3
Viaje de los hematólogos a los congresos
Apellidos Nombres del Ciudad Ciudad Observaciones / Justificación Total, por

Congreso
del Médico Médico Origen Destino para el patrocinio Médico
American Society of Hematology (ASH) 59th
GÓMEZ Annual Meeting & Exposition
MARCO LIMA ATLANTA trabaja en H: Policía. Jefe de $ 3,260
ALZAMORA
Servicio Dec 09 - 12, 2017 | Atlanta, Georgia
VENGOA Annual Meeting & Exposition
ROSA LIMA ATLANTA trabaja en H: Sabogal Jefe de $ 3,260
FIGUEROA
MÁLAGA Annual Meeting & Exposition
JOSÉ LIMA ATLANTA trabaja en H: Sabogal Jefe de $ 3,260
ZENTENO
SALINAS Annual Meeting & Exposition
VIRGILIO LIMA ATLANTA trabaja en H: Sabogal Jefe de $ 3,260
RODRÍGUEZ
GARCÍA Annual Meeting & Exposition
PEDRO LIMA ATLANTA trabaja en H: Sabogal Jefe de $ 3,260
LÁZARO
$16,300 Representa el 0.06% de lo vendido el 2016

53
53
Fomentar el consumo de Deferax en beneficio de la calidad de vida de los pacientes.
Aprovechar el acercamiento con oncohematología y fomentar el uso de Deferax en los diversos Hospitales donde ya se tiene identificado
y desarrollada la necesidad del área usuaria. Se ha colocado 2’827,000 soles el año pasado, pero potencialmente debe crecer en EsSalud y FFAA
y Policiales, tal como se detalla en la tabla 5.4
Tabla 5.4
Apellidos Nombres del Ciudad Ciudad Observaciones / Justificación Total, por

Congreso
del Médico Médico Origen Destino para el patrocinio Médico
American Society of Hematology (ASH)
59th Annual Meeting & Exposition
GUERRA DORIS LIMA ATLANTA trabaja en H. Militar, Jefe de $ 3,260
LÓPEZ Médico líder de opinión que 59th Annual Meeting & Exposition
LUIS LIMA ATLANTA $ 3,260
PRADO trabaja en H: Policía.
Dec 09 - 12, 2017 | Atlanta, Georgia
JAVIER 59th Annual Meeting & Exposition
ROSARIO LIMA ATLANTA trabaja en H: Almenara Jefe de $ 3,260
NAJARRO
CAUVI 59th Annual Meeting & Exposition
FERNANDO LIMA ATLANTA trabaja en H: Rebagliati Jefe de $ 3,260
ROEDEL
$13,040 Representa el 1.29% de lo vendido el 2016

54
54
Ingreso del Deferax al Petitorio del INEN
El Deferasirox aún no se encuentra codificado en INEN, trabajo que ya se viene realizando, contando con el apoyo del Dr. Argumanis, jefe
del servicio, actualmente en proceso de revisión por el Comité Farmacológico, tal como se detalla en la tabla 5.5.
Tabla 5.5
Apellidos del Nombres del Ciudad Ciudad Observaciones / Justificación Total, por
Congreso
Médico Médico Origen Destino para el patrocinio Médico
ARGUMANIS Médico líder de opinión que trabaja 59th Annual Meeting & Exposition
JOSÉ LIMA ATLANTA $ 3,261
SÁNCHEZ en H: Rebagliati Jefe de Servicio
Dec 09 - 12, 2017 | Atlanta, Georgia
Promover el uso de Pemetrexed y Exemestano, para mejorar la calidad de vida de los pacientes tratados en el INEN.
Ambos productos con fuerte potencial de desarrollo, pero que solo han alcanzado una venta de un millón en el año pasado, tal como se
detalla en la tabla 5.6.
55
55
Tabla 5.6
Viaje de los oncólogos a los congresos.
Apellidos del Nombres del Ciudad Ciudad Observaciones / Justificación Total, por
Institución Congreso
Médico Médico Origen Destino para el patrocinio Médico
Médico con potencial de pacientes
HUARINGA HOSPITAL ASCO, June 02 - 06, 2017 Chicago,
MILAGROS LIMA CHICAGO en la consulta privada y experiencia $ 3,460
LEIVA MILITAR Illinois
de uso de Exemestano y Pemetrexed.
CÁRDENAS HOSPITAL ASCO, June 02 - 06, 2017 Chicago,
RÓMULO LIMA CHICAGO en la consulta privada y experiencia $ 3,460
AGRAMONTE MILITAR Illinois
PIMENTEL Essalud ASCO, June 02 - 06, 2017 Chicago,
PATRICIA LIMA CHICAGO en la consulta privada y experiencia $ 3,460
ÁLVAREZ SABOGAL Illinois
ALARCÓN Essalud ASCO, June 02 - 06, 2017 Chicago,
EFRAÍN LIMA CHICAGO en la consulta privada y experiencia $ 3,460
ROZAS ALMENARA Illinois
Médico líder de opinión que trabaja
GERÓNIMO Essalud ASCO, June 02 - 06, 2017 Chicago,
JENNY LIMA CHICAGO en institución con acceso al $ 3,460
MEZA REBAGLIATI Illinois
producto Octreotide DEPOT y
SUAZO ASCO, June 02 - 06, 2017 Chicago,
FERNANDO ONCOSALUD LIMA CHICAGO en la consulta privada y experiencia $ 3,460
CASANOVA Illinois
Representa el 5.8% de lo vendido el año
$20,760
pasado

56
56
En total hay una Inversión de $80,931, que representa el 1.13% de las ventas del
2016 en estos productos; el tipo de cambio considerado, según SUNAT, para esa fecha
es de S/. 3.36, por ende, la inversión en soles asciende a S/. 271,928.16.00.
5.2.2. Elaboración del presupuesto requerido para la ejecución de la solución
En el anexo 21 se detalla el presupuesto de gastos requerido para la ejecución de la

solución, que incluye toda la inversión involucrada en la Línea de Productos Estratégicos
Hospitalarios.
En el anexo 22, se detalla el Estado de Pérdidas y Ganancias del Ejercicio 2017.
5.2.3. Actividades y cronograma de implementación de la solución GANTT
En el Anexo 23, se muestra el Diagrama de Gantt en el que se contempla, para el

año 2017 las actividades a realizar en el Laboratorio G y F Farma.
5.3. Evaluación económica de la solución COSTO-BENEFICIO
Mientras que la relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de
rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos
totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o
costos totales (VAC) de un proyecto.
B/C = VAI / VAC
Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la

relación costo-beneficio es mayor que la unidad.
B/C > 1 → el proyecto es rentable
A continuación, en la tabla 5.7 se explica el matriz costo beneficio en la que se

expone el indicador 1.67 el cual alude que el Proyecto es Rentable:
57
Tabla 5.6
Matriz Costo Beneficio
Matriz Costo Beneficio

LICITACIÓN 2016 S/ 19,249,160.00
ADJUDICACIONES DIRECTAS S/ 1,618,823.00
TOTAL, ADJUDICADO S/ 20,867,983.00
TOTAL, DE COSTOS PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE PEH S/ 12,520,789.80
RELACIÓN COSTO BENEFICIO 1.67
PROYECTO
RENTABLE
Valor Actual de los ingresos totales netos o beneficios netos (VAI)

Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC)
B/C = VAI/VAC
B/C > 1, El proyecto es rentable
Los detalles de los costos incurridos se describen de la siguiente manera:
a) Implementación y manejo de la línea de PEH durante el año 2017: se pueden

observar en el anexo 21, y estos están contemplados en el Estado de pérdidas y
ganancias, del anexo 22 en el rubro gasto administrativo con el monto S/.
961,928.16 representando un 4.61% de las ventas netas.
b) En referencia a los costos de producción, (ver anexo 22) estos se han calculado
en base a un porcentaje estimado al costo de ventas, ya que esa es una de las
políticas de la empresa, y está representado por el 60% haciendo un monto total
de S/. 12´520,789.80.
58
CONCLUSIONES
Aplicando las herramientas de la Ingeniería Industrial, se logró cumplir y sobrepasar el

objetivo de S/.19’249,160.00 de la licitación 2016 logrando demostrar que el nuevo
sistema de gestión aplicado a la Coordinación de Productos Estratégicos Hospitalarios
(CPEH), permitió el cumplimiento del objetivo y asimismo queda como un modelo de
aplicación para el futuro.
Con la aplicación de las herramientas de Ingeniería Industrial (JIT), se logró

mejorar la rentabilidad de la CPEH en un 8.41% en el periodo 2017 con lo que queda
demostrado el éxito de la aplicación de las herramientas.
El proceso de gestión, tanto explicado en el Comité Farmacológico, en el área de

logística y en las jefaturas de los departamentos de las áreas médicas y responsables de
la rotación de los productos, permitió la adecuada demanda de lo adquirido en la
licitación, evitando las sanciones que se podrían presentar perjudicando económicamente
a la marca, a la imagen y a la empresa.
59
RECOMENDACIONES
Considerando que, en el área comercial de los PEH, la rotación de los productos es alta,
muchas veces el ingreso de nuevo personal no contempla la capacitación de este nuevo
proceso, por lo tanto, se recomienda la preparación de una guía diseñada (manual de
inducción), la cual servirá para capacitar a todo el personal del área.
Se recomienda la sistematización de la gestión en el área de PEH, para poder

registrar las acciones y controlar todas las actividades que incluyen el buen
funcionamiento del modelo propuesto y demostrado, se recomienda, también, incorporar
al personal de Tecnología de la Información (TI) para la elaboración del programa de
gestión de los stakeholders.
Se recomienda aplicar las estrategias de marketing relacional con los stakeholders

comprometidos, lo que significa que el Laboratorio G y F Farma, tiene que asignar un
presupuesto de relacionamiento con los autores del proceso comercial, tales como: viajes
de Investigación y Desarrollo a nivel nacional y mundial, etc.
60
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Ministerio de Salud, d. (2017). Obtenido de Mejoramiento de la Getión de Productos

Farmaceuticos y Dispositivos Medicos a nivel de Lima Metropolitana:
https://ofi5.mef.gob.pe/invierte/general/downloadArchivo?idArchivo=6c407524
-a2e3-4504-b4b4-c67bc3a3e659.pdf
69
Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE). (27 de Diciembre de
2013). Instructivo de Formulación de Especificaciones Técnicas para la
Contratación de Bienes y Términos de Referencia para la Contratación de
Servicios y Consultorías en General. Obtenido de
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acion%20y%20Documentos%20Elaborados%20por%20el%20OSCE/Instructiv
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Peruano, D. E. (11 de Julio de 2014). Normas Legales - Ley de Contrataciones. Obtenido

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y%2030225%20Ley%20de%20contrataciones-julio2014.pdf
Porter, M. (1979). Las Cinco Fuerzas de Porter. Obtenido de

http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-porter/
Porter, M. (2010). Ser Competitivo. Grupo Planeta (GBS).
Salud, M. d. (2018). Encuesta de Satisfacion. Obtenido de Digemid:

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SÁNCHEZ C., H., & REYES M., C. (2006). Metodología y diseño en la investigación
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Teijeira, P. (2013). Obtenido de Forecast, que es y para que sirve?:

http://pabloteijeira.es/blog/forecast-que-es-y-para-que-sirve/
70
GLOSARIO
71
72
73
74
75
76
77
78
79
ANEXOS
80
Anexo 1: Productos Estratégicos Hospitalarios (PEH)
81
Anexo 2: Resolución Ministerial (RM) N.º 055-99-SA/DM
82
Anexo 3: Puesto de trabajo en los Laboratorios G y Farma
DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS CANTIDAD

Accionistas 5
Asistente del Presidente del Directorio 1
Asistente del Vice-Presidente del Directorio 1
Gerencia General 1
Asistente de Gerencia General 1
Recepción 2
Departamento Financiero 6
Departamento contable: 22
Departamento de Compras 16
Departamento de RR.HH 9
Departamento Jurídico 8
Departamento de Dirección - Marketing y Ventas 2
Departamento Comercial 155
Área de Ventas Institucionales 30
Dirección Técnica 2
Departamento de Médico 8
Departamento de Diseño 4
Departamento de Fabricación 325
Departamento de Soporte Técnico (IT) y Call Center 15
Departamento de prensa y relaciones públicas: 5
FARMACIA INTERNA 4
Departamento de Seguridad 25
Departamento de Nutrición y Cocina 9
Departamento de Limpieza 7
TOTAL DE PUESTOS DEL LABORATORIO G Y F FARMA 663
Fuente: Recursos Humanos del Laboratorio G y F Farma (2015)
83
Anexo 4: Procedimientos de selección y Términos de
referencia
https://portal.osce.gob.pe/osce/sites/default/files/Documentos/legislacion/Legislacion%20y%20Documentos%20Elaborados%20por%20el%20OSCE/Instructivo
s/INSTRUCTIVO%20ELABORACION%20EETT%20Y%20TDR%20versi%C3%B3n%20PDF.pdf
84
Anexo 5: Prestaciones Adicionales
85
Anexo 6: Contrataciones Complementarias
86
Anexo 7: Equipos de Instituciones
Gerente de Instituciones 1
Sub-Gerente de Venta Institucional 1
Asistentes de Ventas Lima 3
Asistentes de Ventas Norte - Selva 3
Asistentes de Ventas Sur - Cuzco 3
Ejecutivas De Licitaciones Públicas - Sector Salud 3
Administrador de Stock 1
Administrador de Demanda 1
Supervisor de Ventas 1
Vendedores en Lima 6
Vendedores en Provincia 7
Área de Ventas Institucionales 30
87
Anexo 8: Evoluciones de los pedidos y consumos en cada una
de las sedes prospectadas
Ene Ago
AREQUIPA Sep dic 2015 2016 Comp dir 2016
2015
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten Jun Ago Sep Nov
DEFERASIROX 250 mg 250 2,500
DEFERASIROX 500 mg 260 616 2,487 1,512
DEXRAZOXANO (COMO
CLORHIDRATO), 500 mg - 80 60 80 28 145 75
INYECTABLE
EXEMESTANO 25 MG 3,060 3,060 4,080 4,080 5,100 1,800 900 840
LENALIDOMIDA 10 MG CAP
300 306 400 1,029 1,550 1,505 42
(BOMILEN)
LENALIDOMIDA 25 mg CAP.
859 1,368 273 294 42
(BOMILEN)
MG DE LIBERACION LENTA - 34
(LVF DEPOT)
Ene Ago
CHICLAYO Sep dic 2015 2016 Comp dir 2016
2015
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten May Ago Sep Oct Nov
DEFERASIROX 250 mg 60 144 600 840
DEFERASIROX 500 mg 94 112 898 840
DEXRAZOXANO (COMO
CLORHIDRATO), 500 mg - 75 50
INYECTABLE
EXEMESTANO 25 MG 3,600 3,600 4,800 6,000 2,400 1,100 400 200 2,400
63 42 63 345 240
(BOMILEN)
63 546 378 504 124
(BOMILEN)
LENALIDOMIDA 5 mg 600
MG DE LIBERACION LENTA - 15
(LVF DEPOT)
88
Anexo 9: Contrataciones Complementarias
TRUJILLO Ene Ago 2015 Sep dic 2015 2016 Comp dir 2016
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten Nov
DEFERASIROX 500 mg 182 4 1,741
DEXRAZOXANO (COMO
CLORHIDRATO), 500 mg - 130
INYECTABLE
EXEMESTANO 25 MG 1,200 1,200 1,200 1,500 1,200 600
231 45 1,185 180
(BOMILEN)
138 92 482 210 200
(BOMILEN)
LENALIDOMIDA 5 mg 6,800 5,103 6,800 8,500 7,404
OCTREOTIDE ACETATO 20 MG DE
- 4
LIBERACION LENTA (LVF DEPOT)
REBAGLIATI Ene Ago 2015 Sep dic 2015 2016 Comp dir 2016
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten Ene Abr Sep
DEFERASIROX 250 mg 200 476 2,000 3,080 252
DEFERASIROX 500 mg 2,082 3,164 19,897 14,560
DEXRAZOXANO (COMO
CLORHIDRATO), 500 mg - 600 450 600 650 376
INYECTABLE
EXEMESTANO 25 MG 12,000 12,000 16,000 23,110 20,000 17,000 4,020 6,270
450 300 600 1,155 1,650 1,284
(BOMILEN)
630 840 2,205 1,971
(BOMILEN)
OCTREOTIDE ACETATO 20 MG DE
- 96
LIBERACION LENTA (LVF DEPOT)
ALMENARA Ene Ago 2015 Sep dic 2015 2016 Comp dir 2016
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten Ene Abr Sep
DEFERASIROX 250 mg 264
DEFERASIROX 500 mg 208 284 1,990 3,276 60
DEXRAZOXANO (COMO
CLORHIDRATO), 500 mg - 60 30 60 28 140 125
INYECTABLE
EXEMESTANO 25 MG 4,800 6,400 6,400 9,480 8,000 9,250 4,200
240 219 564 252
(BOMILEN)
METANEX 500 mg P LIOF SOL INY
25
Cx1
(Continúa)
89
(Continuación)
SABOGAL Ene Ago 2015 Sep dic 2015 2016 Comp dir 2016
DENOMINACION Prog Aten Prog Aten Prog Aten Ene Sep Oct Nov
DEFERASIROX 250 mg 100 212 1,000 532 100
DEFERASIROX 500 mg 208 228 1,987 4,200 60
DEXRAZOXANO (COMO
CLORHIDRATO), 500 mg - 240 240 240 39 285 275
INYECTABLE
EXEMESTANO 25 MG 3,000 3,000 4,000 4,000 5,000 5,000 1,150 1,150 2,300
LENALIDOMIDA 10 MG
360 510 480 930 1,438 1,058
CAP (BOMILEN)
LENALIDOMIDA 25 mg
360 225 720
CAP. (BOMILEN)
90
Anexo 10: Áreas usuarias
91
Anexo 11: IETSI
92
Anexo 12: Requisitos para Autorización Excepcional de
Importación de Productos Farmacéuticos, Dispositivos
Médicos y Productos Sanitarios para Prevención y
Tratamiento Individual
93
Anexo 13: Solicitud
94
Anexo 14: Anexo 2
(Continúa)
95
(Continuación)
96
Anexo 15: Lenalidomida
97
Anexo 16: Pemetrexed, Exemestano, Deferasirox
98
Anexo 17: Matriz EFI
99
Anexo 18: Matriz EFE
100

Anexo 19: FODA Cruzado
101

Anexo 20: Método Just in Time
Elaboración de Expedientes en EsSalud/MINSA
Solución Tradicional Solución Propuesta JIT

Incorporar un médico de soporte científico para
Lentitud en la elaboración de los brindar soporte al área usuaria en la elaboración de
expedientes Expedientes con sustentos sólidos y con el perfil
adecuado.
El médico de soporte capacitará al CF acerca de los
Programación más compleja en
beneficios de los productos y estará pendientes a las
aprobación de expedientes
objeciones del mismo.
Reducir esperas a través de una mejor trazabilidad
Aceleración de algunos pedidos en
con indicadores de efectividad considerando el
base a prioridades
sistema de arrastre.
Incorporar indicadores de gestión como tiempos de
ejecución en las diferentes etapas del ciclo de compra
Aumentar los controles
asignando responsables para cada una de las
acciones.
102
Anexo 21: Presupuesto de Gastos 2017
103
Anexo 22: Estado de Ganancias y Pérdidas 2017
104
Anexo 23: Diagrama de Actividades del 2017 (GANTT)
105

Flemming Abad César Germán

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Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

GESTIÓN POR PROCESOS Y LA CADENA

César Germán Flemming Abad

Carlos Medardo Urbina Rivera

CAPÍTULO I:ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................... 1

1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica ..................................................... 1

1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos ...................................................... 8

1.3. Análisis del sector ................................................................................................. 9

1.4. Descripción de la problemática en la gestión de los Laboratorios G y F Farma ........ 16

CAPÍTULO II: OBJETIVOS 2017 ............................................................................. 25

2.1. Objetivo general ....................................................................................................... 25

2.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 25

2.3. Alcance de la investigación ........................................................................................ 27

2.3.1. Diseño de la investigación. ......................................................................................... 27

2.3.2. Unidad de análisis ............................................................................................... 29

2.3.3. Población de estudio ............................................................................................... 30

2.3.4. Tamaño de muestra ............................................................................................... 30

2.4. Justificación de la investigación ................................................................................. 30

2.4.1. Justificación Técnico – Aplicativo ............................................................................. 30

2.4.2. Justificación económica .............................................................................................. 30

2.4.3. Justificación social ............................................................................................... 31

2.4.4. Justificación Teórico – Científico............................................................................... 31

CAPÍTULO III:DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO OBJETO DE

3.1. Análisis del sistema o proceso objetivo de estudio .................................................... 32

CAPÍTULO IV:DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ...... 40

4.1. Planteamiento de alternativas de solución .................................................................. 43

4.2. Selección de alternativas de solución ......................................................................... 45

4.2.1. Determinación y ponderación de criterios evaluación de las alternativas .................. 45

4.2.2. Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución ........................... 47

4.2.3. Priorización y selección de soluciones ....................................................................... 47

CAPÍTULO V: DESARROLLO, PLANIFICACIÓN Y RESULTADOS

5.1. Ingeniería de la solución ............................................................................................. 49

5.2. Plan de implementación de la solución ...................................................................... 50

5.2.1.. Objetivos y metas ............................................................................................... 51

5.2.2. Elaboración del presupuesto requerido para la ejecución de la solución ................... 57

5.2.3. Actividades y cronograma de implementación de la solución GANTT ..................... 57

5.3. Evaluación económica de la solución COSTO-BENEFICIO .................................... 57

Tabla 1.1: Importaciones – Exportaciones ...................................................................... 4

Tabla 1.2 Abastecimiento de Recursos Estratégicos ..................................................... 17

Tabla 1.3 Productos ....................................................................................................... 18

Tabla 4.1 Matriz de priorización individual de problemas ............................................ 46

Tabla 4.2 Matriz de priorización grupal de problemas .................................................. 46

Tabla 4.3 Matriz de priorización consolidada de problemas ......................................... 47

Tabla 5.1 Pregunta PICO ............................................................................................... 49

Tabla 5.2 Viaje de los Endocrinólogos a los Congresos................................................ 52

Tabla 5.3 Viaje de los Hematólogos a los Congresos.................................................... 53

Tabla 5.4 Viaje de los Hematólogos a los Congresos.................................................... 54

Tabla 5.5 Viaje de los Hematólogos a los Congresos.................................................... 55

Tabla 5.6 Matriz Costo Beneficio .................................................................................. 58

Figura 1.1 Reseña histórica de los Laboratorios G y F Farma ......................................... 2

Figura 1.2 Evolución de las ventas de los Laboratorios G y F Farma ............................. 3

Figura 1.3 Certificación BPM ........................................................................................... 4

Figura 1.4 Laboratorios G y F Farma: Importaciones y Exportaciones (US$)................ 5

Figura 1.5 Exportaciones en Latinoamérica .................................................................... 6

Figura 1.6 Monitorizacion del proceso ............................................................................ 7

Figura 1.7. Planta de fabricación de antibióticos ............................................................. 7

Figura 1.8 Control de almacenamiento ............................................................................ 8

Figura 1.9 Evolución de la producción de la industria farmacéutica, 2007 – 2014......... 9