SISTEMAS DE DECISIÓN GERENCIAL1

CAPÍTULO 1
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

LAS OPERACIONES COMO SISTEMA

Los llamados científicos de la administración, sobre todo los que tengan antecedentes en física e
ingeniería, hallan una útil analogía de la organización (de cualquier índole) en el llamado
servosistema. La organización se considera como un sistema de comunicación circunscripto en
virtud de las necesidades y deseos de los usuarios (del producto de la organización), tal como lo
señala la figura 1-1.

De acuerdo con este concepto de la organización, es ella la que evalúa las necesidades y los deseos
de los usuarios. Después los productos, procesos y métodos de distribución se planifican como para
satisfacer de una manera efectiva y eficiente aquellas necesidades y deseos. La información de
planeamiento llega a operaciones donde los planes se llevan a cabo y se genera el producto (bienes o
servicios). Acto seguido se procede a la promoción del producto, para que los usuarios se enteren de
su existencia y de cómo servirá a sus necesidades y deseos. Al final, el producto se distribuye entre
ellos; en ese momento, las necesidades y deseos de los usuarios son satisfechos.

Ese sistema de comunicación de circuito cerrado debería operar en forma continua, si la

organización ha de alcanzar su más alto nivel de efectividad y eficiencia. Dado que las necesidades y
deseos de los usuarios cambian, la gerencia debe discernir tales cambios a la mayor brevedad, rever
sus planes, modificar adecuadamente las operaciones y adaptar las técnicas de promoción y
distribución para servir de la mejor manera a las nuevas necesidades y deseos. Esta concepción de la
organización como un sistema dinámico de realimentación (feedback), constantemente calibrado
según las necesidades de los usuarios, y que reacciona inmediata y correctamente ante los cambios,
es sobremanera útil para resolver los problemas operativos de la organización, organizar su trabajo, y
en particular diseñar procedimientos eficaces de comunicación.

La figura 1-1 introduce el concepto de un servosistema que es fundamental para nuestro enfoque de
la toma de decisiones gerencial en las operaciones. En primer lugar, obsérvese que el concepto implica a
las claras que la organización está orientada hacia el “mercado”, o debería estarlo. La organización se mantiene
satisfaciendo las necesidades y deseos de los usuarios, no generando productos que poca gente
necesita.

Todas las organizaciones eficientes promueven y distribuyen su producto. El término “distribución”

equivale al de “comercialización” en una firma dedicada a los negocios. Muchas de las otras

1 Timms, Howard L. Editorial El Ateneo – Cuarta Edición.

1
organizaciones, sobre todo reparticiones gubernamentales, no comercializan su producto en el
sentido de venderlo a los usuarios. De hecho, los servicios que no serían fáciles de vender al público,
como, por ejemplo, la protección contra incendios, son ofrecidos muy probablemente por el
Gobierno. No obstante, hasta éste tiene que promover su producto, si la distribución ha de tener
éxito. El Departamento de Comercio y Agricultura de los Estados Unidos publica con regularidad
sus folletos que exponen los servicios nuevos y revisados. A menudo se recurre a la televisión,
particularmente si se trata de servicios enteramente nuevos, con lo cual se imitan las técnicas
promocionales de la empresa comercial. Un ejemplo de ello es el caso del servicio médico, cuyos
presuntos usuarios (personas mayores de 65 años) no podían informarse por correo. Así, se recurrió
a técnicas promocionales de publicidad a fin de lograr que la gente elegible se inscriba para el
servicio. Así, toda organización debe promover, en una forma u otra, su producto, si su distribución
ha de realizarse eficientemente.

Un segundo y muy importante aspecto de la organización concebida como servosistema es el

elemento de realimentación en una situación dinámica de consumo. Las necesidades y deseos de los
usuarios cambian a menudo, y a veces por razones fútiles, en una sociedad compleja. Si la
organización ha de proveer con éxito de los productos que los usuarios requieren, en vista de sus
siempre cambiantes necesidades y deseos, la gerencia debe estar en continua comunicación con
aquellos. La índole de los cambios tiene que retrotraerse al proceso de planeamiento por medio del
cual se determinan, para un período venidero, la naturaleza del producto, así como su creación y
distribución. Ese proceso de realimentación (feedback) es, a todas luces, esencial para el éxito
permanente de la organización.

La necesidad de realimentación desde el medio circundante de la organización impregna todos los

aspectos de su operación. El lector perspicaz ya se habrá dado cuenta de que la figura 1-1 es un poco
“ingenua”. No solo debe haber realimentación de los usuarios, sino también desde otros sectores
que pertenecen al ámbito de la organización: proveedores, el mercado de trabajo y de capital, el
Gobierno, los competidores, etcétera. Por añadidura, ha de haber realimentación entre las funciones
internas de la organización; desde las gentes encargadas de la distribución a las de producción y
viceversa; desde estos dos grupos a quienes son responsables de la financiación y viceversa, y desde
todos ellos a la superintendencia de personal y viceversa, etcétera.

Así, pues, desde el punto de vista de la toma de decisiones a nivel gerencial, la empresa en marcha es una
red de sistemas de realimentación, una especie de “ruedas dentro de ruedas” que mueven los
procedimientos de comunicación. Esas ruedas deben estar bien diseñadas, engranar adecuadamente,
girar con suavidad, tratar de no sufrir deterioros o, si ello sucediera, informar a los gerentes
responsables acerca de cuándo y dónde se produjo el desperfecto y, si es posible, que clase de
“arreglo” requiere. Este último aspecto de autocorrección es la razón del prefijo servo en la palabra
servosistema.

Pero, en vez de seguir entrando ahora en el tema de los servosistemas, volvamos sobre nuestros
pasos hacia la función de operaciones y reservemos para el capítulo 4 una exposición amplia del

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servosistema o, lo cual será más sencillo, del concepto de sistemas con su omnipresente
realimentación (feedback).

CAPÍTULO 2
TEORÍA DE LA GERENCIA

INTRODUCCIÓN

El capítulo 1 se refería a la índole de la función de operaciones.

El presente capítulo tratará de la naturaleza de la gerencia o teoría gerencial. Esto nos parece
oportuno, puesto que el texto está dedicado al análisis de los principales problemas que se presentan
en la gerencia operativa.

En un sentido muy real, un ideario lógico acerca de la gerencia es una abstracción de la práctica
verdaderamente compleja de la labor gerencial. Más, si la abstracción no es exagerada, debería proveer
de un esquema útil que nos permitiera discernir los principales problemas de la gerencia operativa y desarrollar procesos
analíticos para su solución. Además, una línea de pensamiento lógica concerniente a la gerencia
proporciona un modelo general, dentro del cual podrán construirse otros, más especializados, para resolver problemas
específicos. Por último, semejante sistema lógico referido a la gerencia facilita establecer comunicaciones
eficientes.

LA NATURALEZA DE LA LABOR GERENCIAL

Durante muchos años, personas reflexivas han estado indagando con respecto a la naturaleza de la
gerencia. La historia de esas investigaciones se remonta, por lo menos, al comienzo de este siglo.
Hasta pueden descubrirse raíces más antiguas, tales como la explicación de Adam Smith acerca del
efecto de la división del trabajo, o especialización, sobre la productividad, en su obra The Wealth of
Nations, publicada en 1776. Sin embargo, la mayoría de los estudiosos identifican los comienzos del
desarrollo de una teoría o filosofía de la gerencia en los Estados Unidos con Frederick W. Taylor,
quien publicó en 1911 The Principles of Scientific Management. Aproximadamente al mismo tiempo,
autores europeos escribían sobre el proceso de la gerencia.

Uno de los primeros de esos libros era Organization, de Henri Fayol, que apareció en 1916.

Ciencia versus arte

Por lo general se considera que la práctica de la gerencia es parte de las ciencias sociales, en
oposición a las naturales, tales como la física y la química. En la medida en que la gerencia es una
ciencia más bien que un arte, aquélla es, sin duda, una manera adecuada de encararla. No obstante,
son muchos -sobre todo, aquellos que ven la actuación gerencial esencialmente como una tarea de
3
liderazgo- los que la consideran como un arte. Por otro lado, hay quienes creen firmemente que la
gerencia es una ciencia e insisten en demostrarlo.

En realidad, la gerencia moderna puede caracterizarse ventajosamente como una combinación de

arte y ciencia. En ese sentido se parece mucho a la práctica de la ingeniería, o de la medicina, que
aplican las ciencias fundamentales, como física, química, biología, fisiología, etcétera, a la solución de
problemas prácticos. Se requiere un conocimiento de la ciencia fundamental subyacente, y por lo
menos en este sentido la práctica de la gerencia, o la de la ingeniería o la medicina, es una actividad
científica. Sin embargo, la creatividad, la imaginación y la intuición, necesarias para aplicar con éxito
las ciencias básicas, constituyen sin lugar a dudas cierta especie de arte.

La cuestión de la teoría surge como parte de aquella otra que pregunta si la gerencia es ciencia o arte.
Por regla general, los científicos suelen afirmar que, si la práctica gerencial se basa en una teoría, se
trata de lo que se llama una ciencia aplicada. Dutton y Starbuck afirman: “…según la acepción general
del término, la teoría es necesaria para lograr una decisión frente a cualquier problema cognoscitivo.
Tanto el arte como la ciencia requieren teoría; la línea divisoria entre ellas es mayormente una
cuestión de comunicación”. Y siguen diciendo: “La línea divisoria entre ciencia y arte no es nítida.
Hay arte en toda ciencia y ciencia en todo arte. Algunas ciencias contienen un importante elemento
artístico; el psicoanálisis o el desarrollo del maíz híbrido son ejemplo de ello. Por otra parte, la
mayoría de los pintores experimentados saben mucho acerca de la química de los pigmentos, y gran
número de escultores conocen bastante de mecánica, metalurgia y geología”.

El punto esencial será, tal vez, que la práctica de la gerencia incluye la solución de problemas, idear y
elegir cursos de acción apropiados en muchas situaciones intrincadas y, sobre todo, hallar las
mejores combinaciones de recursos escasos para lograr los objetivos preestablecidos. Los gerentes
idóneos recurren a cualquier instrumento a su alcance a fin de descubrir soluciones adecuadas para
los muchos problemas que deben enfrentar, incluso instrumentos tales como economía, matemática,
psicología, sociología y otras ciencias reconocidas. A menudo no saben determinar ni explicar (o por
lo menos no lo hacen) la manera en que se valen de las distintas ciencias, pero al hacerlo suelen
emplear el método del científico. Es decir, que su razonamiento procede de la causa al efecto,
basado en la observación, y el conjunto de sus observaciones se llama “experiencia”.

Definición de la gerencia

Se han registrado muchas definiciones de la gerencia, propuestas por calificados expertos y

observadores. El doctor John F. Mee enumera cuatro de tales definiciones pertenecientes a
autoridades de renombre. Las mismas se parecen mucho unas a otras, y todas mencionan un proceso
similar en la labor gerencial. Ese proceso implica funciones tales como planeamiento, organización,
integración, coordinación, medición y control.

Una de las primeras definiciones, propuesta por Frederick W. Taylor -a quien muchos consideran
como el fundador de la gerencia científica moderna-, era la siguiente: “(Gerencia consiste en) saber

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exactamente lo que queremos que la gente haga y luego cuidar de que lo haga de la manera mejor y
más barata”. Esta definición al hacer hincapié en la “manera mejor y más barata”, refleja el interés de
Taylor por la eficacia. Las relaciones entre insumo y producto ocupaban un amplio lugar en el
esquema tayloriano de la gerencia. Por eso, su sistema es útil para analizar los aspectos económicos
de los problemas gerenciales de la producción. La mayor contribución de Taylor a la filosofía de la
gerencia habrá sido tal vez su insistencia en la aplicación del método científico a la solución de problemas de
gerencia, sobre todo en la producción, en la cual adquiera gran parte de su experiencia en los
negocios.

Mas la definición de Taylor también subraya el “cuidar de que lo hagan”. Reconocía que la gerencia
tiene a su cargo más que el planeamiento y la organización del uso de los recursos por razones de
eficiencia. Tiene que lograr un rendimiento de los dirigidos. Taylor reconocía el aspecto conductista
o motivador de los problemas de la gerencia de producción. “Ninguna definición concisa puede
describir plenamente un arte (de gerencia), pero las relaciones entre empleadores y trabajadores
constituyen, sin duda, la parte más importante de ese arte”. No obstante, el público y muchos
autores se inclinaban a centrar su atención en su manera de tratar de la eficacia, su énfasis en las
funciones de planeamiento y organización, y se olvidaban de que veía con toda claridad la relación
de la gerencia con las gentes y sus motivaciones.

A partir de la segunda Guerra Mundial, los autores sobre el tema de la gerencia han tendido a fijarse
en el aspecto menos destacado de la definición de Taylor. Ahora ponen de relieve las relaciones
humanas como el aspecto central de la gerencia. Algunos autores definen a ésta como “la función de
lograr que la gente haga lo que debe hacerse”. Esto implica que la labor gerencial no se refiere tanto
a lo que la gente debería hacer, sino a asegurar que el trabajo se haga. En este caso, lo esencial es
obtener un rendimiento de los dirigidos. Que hayan apartado la vista de los aspectos económicos de
los problemas gerenciales para concentrarla en los conductistas será, probablemente, una natural
reacción a su anterior énfasis puesto en la eficiencia en cuanto a la utilización de los recursos. Es,
por cierto, una reacción sana que ha traído consigo una comprensión y apreciación más plenas de la
índole misma de la gerencia. Aun así, tal como sucede muchas veces con los asuntos humanos,
parece que el péndulo osciló demasiado para el lado opuesto. Volveremos sobre ello en la sección
siguiente de este capítulo. Por ahora, completemos nuestra exposición de la definición de la gerencia.

Una definición que señala que el gerente está interesado en hacer una selección con respecto a todos
los recursos, para alcanzar sus objetivos, es muy realista y útil. Permite una mejor integración de las
disciplinas económicas con las ciencias conductistas, en bien de la práctica gerencial. Por tanto será
deseable, quizá, que volvamos a una definición, como la de Taylor, que acentúa tanto la elección
económica de los recursos como los aspectos conductistas de la gerencia. La definición en la cual se
basa el presente texto es ésta: “Gerencia es la práctica de decidir para otros (los dirigidos) sobre el empleo de todos
los recursos y de obtener que esos otros pongan en vigor esas decisiones”. Esta definición hace hincapié también
en el papel de la gerencia en cuanto a la toma de decisiones, por lo cual está adecuada a los fines de
este texto expuestos en el prefacio.

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LA TEORÍA DE LA GERENCIA EN ESTADO EMERGENTE

Lamentablemente no existe ningún sistema único de pensamiento o teoría de la gerencia

universalmente aceptado como definitivo en todos sus detalles. Cada autor cree que su sistema es el
más útil, y sin duda lo es para él. A primera vista, el estudioso quedará un tanto desconcertado ante
el manifiesto embrollo de opiniones acerca de los detalles de un esquema de pensamiento
conveniente a la práctica gerencial. A menudo, la reacción del estudioso es: “Si los expertos no
logran ponerse de acuerdo ¿Cómo puedo leer con confianza sus escritos?”. Está implícito en esta
actitud su deseo de saber la verdad, actitud loable. Sin embargo, debe reconocer que la búsqueda de
la verdad no tiene fin. Apenas se cree que todo lo que vale la pena saber acerca de un tema ha sido
impreso, aparece alguien que irrumpe con algo que a todas luces exige una revisión o un
reordenamiento de las ideas del pasado. Por paradójico que parezca, un embrollo de opiniones es
una condición saludable para el desarrollo de un robusto “cuerpo” de conocimientos acerca de
cualquier tema.

Maraña de teorías

En los últimos años, la controversia acerca de la teoría de la gerencia se ha vuelto tan enconada que
un reconocido representante de la escuela llamada tradicionalista caracterizó la situación como una
maraña. La escuela tradicionalista suele basarse, por lo general, en el sistema de pensamiento
desarrollado principalmente por eficientes prácticos de la gerencia: Fayol, Mooney, Alvin Brown,
Sheldon y Urwick, entre otros. Esos autores han extraído de una observación, hecha durante
muchos años, de prácticas gerenciales satisfactorias o infructuosas los que les parecían conceptos y
principios racionales que explicarían la práctica gerencial y permitirían predecir sus resultados.

Los opositores, pertenecientes a la “escuela conductistas” más reciente y que, en su mayor parte, son
académicos de las ciencias conductistas (sociología, sociopsicología, antropología cultural y las
distintas ramas de esas ciencias “nuevas”), sostienen que el pensamiento tradicionalista, y sobre todo
los “principios” expuestos, son “de cajón” y apriorísticos, y por ende indignos de llamarse “teoría”.
Los más de esos académicos tienen poca experiencia en la práctica gerencial, y por tanto parece que
no aprecian los resultados de una inteligente observación por parte de los prácticos. Preferirían ver
desarrollarse la teoría a través de una experimentación controlada, para que fuese más científica.
Esto plantea la cuestión de si será posible, o no, desarrollar una teoría para la aplicación de otra
subyacente. Hasta la fecha, los físicos no han urgido a los ingenieros para que desarrollen una teoría de
la ingeniería, ni los fisiólogos a los médicos a crear una teoría de la medicina. ¡Ni tampoco han tratado de
hacerlo por si mismos!

En su celo por promover su tesis, los conductistas -en opinión de los tradicionalistas- han gastado
más tiempo en tirar abajo el edificio del pensamiento tradicional, que en modernizarlo mediante la
experimentación y la puesta a prueba. Y así, a pesar de sobrios llamamientos a superar el debate, la
controversia sigue enardecida. En opinión del autor, todos los nuevos desarrollos a partir de los
escritos de los tradicionalistas originales, tales como investigación de operaciones, ciencia

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administrativa, teoría de la decisión, teoría del comportamiento de la firma, etcétera, son extensiones
lógicas del proceso de gerencia tradicional. Complementan y suplementan el pensamiento de la
escuela tradicional; no están en pugna con él. Hasta que una determinada teoría de la gerencia sea
universalmente reconocida como definitiva, el estudioso ha de familiarizarse con los pensamientos
actuales. Antes del advenimiento de la teoría de la relatividad, de Einstein, los físicos más sagaces
reconocían, sin duda, que la física newtoniana no era la última palabra, ya por el solo hecho de las
lagunas existentes en su sistema, puestas de manifiesto por la imposibilidad de explicar muchos
fenómenos naturales. Sin embargo, utilizaban el sistema de Newton con gran beneficio para el
género humano hasta que la teoría de Einstein resultara de una utilidad más amplia.

Dados los muchos sistemas útiles, pero diferentes, de una filosofía gerencial, es necesario elegir uno en
particular al comienzo de este texto. De otra manera no hay esperanza de que el autor, los instructores y
los lectores se comuniquen eficazmente. Puesto que esta exposición no se propone, en primer lugar,
desarrollar y defender un completo sistema o teoría de gerencia, sino más bien “sintonizar una
misma longitud de onda”, presentaremos un esquema abreviado.

EL PROCESO GERENCIAL

Una versión ampliamente aceptada de la naturaleza de la labor gerencial se llama “proceso de

gerencia” (management process) y concibe tres pasos o funciones principales: planificar, organizar y controlar. Es
una abstracción drástica de la verdadera labor gerencial. No obstante, resulta útil. Constituye el
núcleo de la escuela tradicional. La ponemos de relieve en este texto, no porque las ideas de la
escuela conductista fuesen consideradas indignas de incluirse aquí, o porque sean de alguna manera
equivocadas, sino porque es útil para un enfoque del estudio de la gerencia de operaciones vinculado
con la toma de decisiones. Algunos principios de la escuela conductista también son útiles con
respecto a la toma de decisiones acerca de cualquier asunto y serán incluidos en el capítulo 3, donde
el tema de la toma de decisiones se tratará con mayor detalle. Los aspectos conductistas de la
gerencia están incluidos, además, en lugares correspondientes de otros volúmenes de esta Serie.

En la versión del proceso de gerencia arriba mencionada, la tarea de establecer objetivos se da por
supuesta. Difícilmente podrá el gerente planificar en forma significativa, si no tiene idea de lo que
quiere en última instancia. La omisión del que evidentemente ha de ser el primer paso en un
esquema lógico del proceso gerencial, o sea, el planteo de objetivos restaría utilidad al esquema
desde un punto de vista de toma de decisiones. Fijar un objetivo adecuado es un primer paso
imprescindible para resolver problemas. Un análisis que se sirva del método científico requiere que
se establezca un objetivo como primer paso del método. Por tanto, con miras a la utilidad, el
esquema utilizado en este texto define el primer paso del proceso gerencial como el de establecer
objetivos.

En el proceso gerencial, dividido en planeamiento, organización y control, ningún paso específico

que pueda dar el gerente se considera necesario para asegurar la ejecución del trabajo planificado en
forma organizada. La mayoría de los gerentes, que han adquirido su experiencia en una estructura

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gerencial jerárquica (línea) y no como asesores especializados (staff), probablemente no considerarán
esto como un esquema demasiado útil. Ellos saben muy bien que una acción clara y específica del
gerente es imprescindible para que se inicie y continúe el trabajo planificado. Pagar al empleado no
es, a menudo, suficiente para lograrlo. De una manera u otra, el empleado ha de ser motivado a
proceder conforme al plan, y en ese proceso de motivación surgen casi todos los aspectos humanos
o conductistas de la gerencia. Los behavioristas científicos, probablemente, no encontrarían muy útil
un esquema de gerencia que haga caso omiso de los aspectos humanos o se abstenga de ponerlos en
claro.

Quienes consideran útil concebir un paso único en el proceso gerencial para poner en marcha el
trabajo, caracterizan esa función de distintas maneras. Los que tengan una inclinación autoritaria, tal
como existe en buena medida en los militares, llamarán esa función dirección. Otros, menos
propensos al autoritarismo, la llamarán supervisión. El behaviorista la denominará motivación. Si se
sostiene que las funciones de planificar, organizar y controlar incluyen en gran parte la toma de
decisiones en el campo económico, en cuanto se vinculan principalmente con la elección del mejor
empleo de los escasos recursos para alcanzar los objetivos deseados, entonces tenemos que incluir
una función específica para lograr la realización, para poner en acción a los dirigidos. Esa función podrá
llamarse dirección, supervisión o motivación. En nuestro esquema la llamamos motivación.

Si bien este texto está consagrado en primer lugar al estudio de los aspectos económicos de los
problemas del gerente de operaciones, el procedimiento utilizado como modelo de la labor gerencial
incluye, no obstante, la función expresa llamada motivación. La razón de ello es, ante todo, la de
subrayar el hecho de que los aspectos económicos de los problemas que se dan en los negocios no
son, en realidad, sino abstracciones de problemas mayores que implican aspectos conductistas y de
motivación. La labor gerencial abarca más que planifica, organiza y controla el uso de los recursos.
En segundo término, un esquema gerencial que incluye la función de motivación es útil para
construir una estructura organizadora modelo para la función de producción, tal como se explicará
en la próxima sección de este capítulo.

Podemos ahora resumir los argumentos arriba expuestos señalando que una descripción útil de las
principales funciones gerenciales es la siguiente:

1) Establecer objetivos,

2) Planificar el trabajo de otros (los dirigidos) para que se logren los objetivos,

3) Organizar el trabajo planificado de tal modo que se realice de la manera más efectiva y eficiente,

4) Motivar (a los dirigidos) a fin de que lleven a cabo la labor planificada tal como se ha organizado,
y

5) Controlar la ejecución del trabajo.

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Este proceso se verifica en todos los niveles jerárquicos de la gerencia y en todos los departamentos de una empresa.
La Dirección superior (top management) desempeña esa labor para la empresa en su totalidad; los
gerentes lo hacen cada uno para su departamento. Las funciones que constituyen el proceso no se
excluyen unas a otras. Por el contrario, están íntimamente interrelacionadas, como, por ejemplo,
cuando un gerente planifica la función de control u organiza un planeamiento eficiente. Estando
interrelacionadas, las funciones gerenciales constituyen un “sistema”, concepto explicado más
detalladamente en el capítulo 4.

El resto de este capítulo se concentrará en la función organizadora del proceso gerencial. Las otras
funciones: establecer objetivos, planificar y controlar en la gerencia de operaciones, son tratadas
detenidamente en los demás volúmenes de esta Colección. Además, este texto presupone “la aptitud
y voluntad de trabajar” por parte de los empleados, y que dispongan de la pericia necesaria.

Sin embargo, en la siguiente exposición de la función de organización se han introducido conceptos

pertenecientes a la escuela conductista, compensando así en parte lo que podría considerarse como
una grave omisión al no tratar la importantísima función gerencial de motivar a los empleados. Una
exposición total de todas las funciones de la gerencia se obtiene mejor en un curso general sobre el
tema, el cual debería preceder al estudio de la gerencia de operaciones.

CAPÍTULO 3
TEORÍA DE LA DECISIÓN

INTRODUCCIÓN

En el capítulo 2, el tema de la gerencia se estudió particularmente con respecto a su aplicación a la

producción. Nos referimos en él a la toma de decisiones a nivel gerencial, pero diferimos al presente
capítulo su examen más detenido. Expondremos, pues, ahora el tema de la teoría de la decisión, sobre
todo en su relación con la producción, hasta llegar al concepto de sistemas que consideraremos en el
capítulo 4.

DECISIÓN GERENCIAL

La decisión constituye el núcleo de las funciones que abarcan la labor gerencial. Esto se puso de
relieve en la definición de la gerencia dada en el capítulo 2. Es fácil reconocer que el gerente toma
decisiones al establecer objetivos: toma decisiones de planeamiento, de organización, de motivación y
control. Esto está indicado en la figura 2-1. En este sentido, la moderna teoría de la decisión es una
extensión lógica del “proceso gerencial” de los tradicionalistas.

Análisis y decisiones

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Simon define la toma de decisiones no meramente como el acto final de elegir entre alternativas,
sino más bien como todo un proceso que conduce a la elección y la incluye. Concibe la toma de
decisiones como un proceso que abarca tres fases principales: “hallar ocasiones para tomar una
decisión; hallar cursos posibles de acción; y elegir entre éstos”. Así, “proceso de decisión” y “toma
de decisión” serían sinónimos. La mayoría de los gerentes pondrán en tela de juicio la primera fase
de Simon: “hallar ocasiones para tomar una decisión. No faltan tales ocasiones en la práctica
eficiente de la gerencia. Las situaciones o problemas que requieren decisiones parecen afectar a la
mayoría de los gerentes hasta en las organizaciones mejor dirigidas, y apenas hace falta “hallar
oportunidades” para tomar decisiones.

En cuanto a la segunda fase del “proceso de decisión”, de Simon, la tarea de encontrar posibles
cursos de acción puede incluirse en la de analizar la situación problemática, es decir, discernir y sacar
a luz sus elementos, proceso durante el cual se revelarán los distintos cursos de acción alternativos.
Así, pues, podríamos reformular la definición de Simon diciendo que la teoría de la decisión posee
dos aspectos: análisis y toma de decisión. En adelante nos valdremos de esta definición. Con todo,
para mayor brevedad identificaremos, por lo general, todo el proceso con el nombre de su última
etapa, la “toma de decisiones”.

Objetivos y decisiones

El célebre filósofo y pedagogo John Dewey enumera en su libro How We Think, citado por Simon,
tres etapas de la resolución de problemas: 1) ¿Cuál es el problema?; 2) ¿Cuáles son las alternativas? 3)
¿Qué alternativa es la mejor? Este proceso presupone la existencia de un problema. Sin embargo, tal
como lo señalamos en el capítulo 2, nosotros preferimos pensar que no puede haber problema sin
que primeramente haya un objetivo. Problemas son obstáculos que se interponen en el logro de
objetivos. La elección de los objetivos determina los tipos de problemas que surgirán y tendrán que resolverse. Por
tanto parece conveniente que iniciemos el tema de la toma de decisiones con un estudio de los
objetivos de la gerencia.

Jerarquía de los objetivos. En la primera etapa del proceso de tomar decisiones en su totalidad, el
planteo de un objetivo o criterio inmediatos para la toma de decisiones es de esencial importancia. Con el fin
de evaluar este concepto, fijaremos nuestra atención en la idea de una jerarquía de objetivos y su
significado para la toma de decisiones.

La existencia de un objetivo en uno de los niveles gerenciales de la organización plantea problemas

para el nivel inmediatamente inferior. Este, a su vez, tiene que fijar objetivos inmediatos para
resolver aquellos problemas. Los objetivos establecidos de este modo crean problemas para el nivel
gerencial siguiente, y así sucesivamente hasta el empleado raso.

Un ejemplo que será examinado con detalle en otro tomo de esta serie lo constituye el caso de
planificar la producción (volumen) de mercaderías. Si tomamos como objetivo económico supremo
de una firma dedicada a los negocios una tasa planificada (máxima) de retorno (ganancia) sobre la

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inversión (capital empleado por la firma), esto plantea el problema de un programa óptimo de
producción de bienes acabados. Las cantidades y fechas de entrega de cada artículo acabado en la
línea de producción, según estén fijadas en ese programa, constituyen objetivos que crean problemas
de programar la llegada de materiales y su conversión en componentes. Esos programas, a su vez,
son objetivos que plantean los problemas de colocar órdenes (con los proveedores de materiales,
con los talleres que confeccionan los componentes) con una antelación suficiente como para
mantener la falta de materiales en stock en un nivel tolerable sin llevar demasiadas existencias. Esto
es evidentemente un problema jerárquico. Es decir, que es preciso resolver el subproblema de nivel
superior antes de poder solucionar los subproblemas de nivel inferior. Así, pues, la jerarquía de
objetivos es esencialmente una cadena de “medios y fines”, en la cual los “fines” equivalen a los
objetivos, y los “medios” a las alternativas disponibles para lograr los fines.

Este concepto de una jerarquía de objetivos en que los de nivel superior plantean una serie de
problemas para el nivel gerencial inmediatamente inferior, cuyas soluciones crean objetivos para el
nivel siguiente, esta representado en forma esquemática en la figura 3-1. Obsérvese que el proceso
toca a su fin cuando llega al empleado raso. Los objetivos de nivel superior no le crean problemas
que requieran soluciones que establezcan objetivos para otros. De acuerdo con la definición de
gerencia dada en el capítulo 2, el trabajador no gerencial no toma decisiones que otros tuvieran que
poner en práctica.

No siempre es fácil determinar un objetivo inmediato apropiado para resolver un problema, aunque
el objetivo de nivel superior que lo hace surgir esté claro. Un objetivo apropiado es aquel que es compatible
con los objetivos de la unidad organizadora inmediatamente superior. Entonces, si los objetivos de esa unidad
son compatibles con los de unidades aún más altas, subiéndose así por la escala jerárquica hasta
llegar al de toda la organización, una solución a un problema basado en el objetivo elegido de este
modo promoverá el objetivo universal de la organización. Evidentemente, la elección del objetivo
inmediato es importante. Por difícil que sea determinarlo apropiadamente en un problema de nivel
inferior, es indispensable establecerlo con el fin de resolver el problema.

Un objetivo no clara y explícitamente relacionado con uno de nivel superior se llama a veces
“objetivo aproximado” (proximate objective). A tales objetivos se llega a menudo por vía intuitiva. De
hecho, su elección requiere muchas veces un cierto grado de pensamiento llamado creativo. Señala
Granger que “establecer aunque sea un subobjetivo (objetivo de nivel inferior), dentro del esquema
de un objetivo más amplio, es un acto creador. Implica la creación conceptual de una serie de
subobjetivos posibles y ponerlos a prueba frente a las realidades de: 1) compatibilidad con los
recursos internos, 2) compatibilidad con las condiciones ambientales, y 3) relaciones eficiencia-
costos para realizar el objetivo más amplio.

Decisiones secuenciales

La jerarquía de objetivos no es consecuencia de la jerarquía gerencial con sus distintos niveles, tal
como lo muestra la figura 3-1. El gerente único de una organización muy pequeña se ve frente a los mismos

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problemas jerárquicos para resolver los problemas más complejos de su organización. Por ejemplo, el problema de
planificar una producción compuesta y la de sus componentes, citado en la sección anterior, se
presenta también al gerente único de la pequeña empresa. La índole jerárquica del problema no es el
resultado de la existencia de un grupo gerencial con sus distintos niveles.

La naturaleza jerárquica de muchos problemas es ocasionada únicamente por su extrema complejidad, y

por eso, en parte, las organizaciones recurren a la especialización de la labor gerencial, no al revés. El
planeamiento del volumen de producción, en combinación y por renglones (ítem) -renglones finales,
componentes, materias primas- ofrece tantos y tan complejos aspectos interrelacionados que los
llamados científicos de la gerencia e investigadores de operaciones no han logrado hasta ahora
desarrollar, salvo en casos muy especiales, un modelo operacional (una serie de ecuaciones
simultáneas que expresen el problema) que una computadora, aun la más potente creada hasta la
fecha, sea capaz de manipular. Por eso, como es imprescindible tomar una decisión, los gerentes
descomponen esos problemas complejos en una serie de subproblemas interrelacionados. Luego resuelven
cada subproblema por separado, sabiendo perfectamente que las soluciones de los subproblemas no
son del todo correctas. Esto es así porque únicamente una solución simultánea de todos los
subproblemas sería correcta.

El proceso de resolver sucesivamente los subproblemas interrelacionados que constituyen un gran problema complejo,
puede llamarse toma de decisiones secuencial. Este es el único método que, dado el estado actual del arte de
tomar decisiones, permite resolver los problemas complejos. Las soluciones de cada subproblema de
la serie pueden mejorarse reiterando el proceso entero para toda la serie de problemas. Siguiendo
este método, el analista llega a un número de aproximaciones sucesivas. Cuanto mayor sea el número de
repeticiones tanto más se acercará el analista a las soluciones verdaderamente óptimas de los subproblemas que
componen la serie. Volveremos más detenidamente sobre este tema en el capítulo 5, donde
examinaremos los sistemas de decisión gerencial destinados a asegurar que se tenga en cuenta
adecuadamente el carácter interrelacionado de los subproblemas de producción. Otros volúmenes
de esta Serie estudian los procesos de decisión para muchos tipos de subproblemas, teniendo
presente explícitamente su índole de problemas interrelacionados y tratándolos como subsistemas de
decisión.

Objetivos múltiples

En muchas, si no en la mayoría de las situaciones problemáticas, la tarea de tomar decisiones es una

labor compuesta, a causa de la existencia de objetivos múltiples. Esto es válido para toda la jerarquía.
Por ejemplo, en las empresas dedicadas a los negocios, el objetivo primordial y supremo suele ser la
obtención de ganancias máximas, o de la tasa máxima de retorno (ganancia) sobre el capital invertido
a largo plazo. Por otra parte, algunas gerencias reconocen, en ciertos momentos, otros objetivos. Por
ejemplo, el propietario-gerente de una pequeña empresa manufacturera, conocido del autor, insistía
en cambiar ganancia monetaria por psíquica, llevando su negocio de tal manera que asegurase
empleo a largo plazo a sus hijos incapaces. Mantenerlos empleados era uno de los objetivos

12
principales del padre en el proceso de dirigir la firma. Algunos autores y hombres de negocios
reconocen también un objetivo social, junto con el lucrativo, en su dirección de la empresa.

En el caso de las organizaciones no lucrativas, como las reparticiones gubernamentales, los objetivos
múltiples se encuentran muy a menudo. Por ejemplo, el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los
EE.UU., al estudiar la posibilidad de construir una nueva represa, tratará de lograr la combinación
óptima de los siguientes objetivos: hidráulica fluvial, recreación, conservación y control de corriente
río abajo. Todos estos objetivos pertenecen a la parte beneficios de la relación beneficios/costos,
según la cual se evalúa una represa propuesta y, en caso de aprobación, se diseña.

Es frecuente que surjan objetivos múltiples en distintos problemas operativos de nivel inferior. Esto
es así especialmente cuando se trata de diseñar procesos óptimos de conversión. Por ejemplo,
además de reducir los costos al mínimo, existen otros objetivos, tales como seguridad, capacidad de
controlar la calidad, receptividad psicológica, adaptabilidad al cambio y otros más. A menudo, la
medida de ganancia no es directamente aplicable al diseñar un proceso, porque no hay manera de
saber qué parte de los beneficios totales de la organización puede atribuirse al proceso. Por ejemplo,
¿Cómo es posible saber cuánto gana la perforadora que taladra dos agujeros en uno de los
componentes del producto? Decir que su ganancia es proporcional al costo significa esquivar el
problema enteramente. En realidad, la tarea de establecer y clasificar esos objetivos se parece mucho
a la que surge en los proyectos de obras públicas en que la medida de “beneficios” es equivalente a
“entradas”.

La tarea de ponderar objetivos múltiples, de suerte que puedan servir en forma colectiva como uno
solo, no es tan fácil que se preste a un análisis formal riguroso. Una serie de objetivos, en una
situación problemática de objetivos múltiples, podrá ser difícil de caracterizar numéricamente, tal
como puede hacerse con respecto a ganancias, ingresos o costos. En tales casos podrán emplearse
números o letras índices. Por éstos suelen reflejar más bien los valores subjetivos de quien toma las
decisiones, no los valores objetivos. Volveremos sobre esto en el apartado “Evaluación de cursos de
acción” del presente capítulo.

Otro método de tratar objetivos múltiples consiste en elegir uno que se considere como de primera
prioridad, como la reducción al mínimo de los costos en el diseño de procesos, o la regulación
fluvial en el diseño de una represa, y luego tratar los demás objetivos como forzosos en el problema.
Por ejemplo, podrán fijarse medidas máximas para algunos de los demás objetivos y mínimas para
otros, más allá de las cuales el que decide no podrá ir. Se darán ejemplos de este enfoque en las
técnicas de programación lineal aplicadas por otros autores de la serie.

Períodos de planeamiento y decisiones

La toma de decisiones en los distintos niveles de la gerencia se relaciona en varios grados con el
futuro. El directorio debería desplegar la previsión más larga, es decir, tratar de prever hasta donde
cree poder interpretar y predecir significativamente el medio circundante de la empresa. La extensión

13
del período de planeamiento será influida por el grado de inseguridad que prevalezca en la situación
ambiental futura. La inminencia de una guerra mundial, por ejemplo, limitaría seriamente el período
de planeamiento. Ese período se llama a menudo el “horizonte de planeamiento”.

Las decisiones del directorio siempre deberían abarcar períodos más largos que las de los niveles
inferiores. De hecho, el período para el cual se toman decisiones será cada vez menor a través de los
distintos niveles gerenciales, tal como lo representa la figura 3-2. La extensión del período de
planeamiento, o lapso, varía según los distintos tipos de problemas. Por ejemplo, decisiones acerca
de ampliaciones de una planta, o de instalar una planta nueva, suelen requerir un período de
planeamiento y pronóstico más largo que las limitadas a aumentar la capacidad por la mera compra
de otra máquina herramienta.

El corolario evidente de la figura 3-2 es que los gerentes de nivel superior no pueden esperar
razonablemente que los de nivel inferior tomen decisiones por un período más largo que aquel para
el cual ellos mismos las toman. El concepto del horizonte de planeamiento en disminución a través
de la jerarquía gerencial también es válido para la solución secuencial del problema jerárquico. Los
subproblemas deben ordenarse sucesivamente según el orden de sus horizontes de planeamiento apropiados, de tal modo
que el primer subproblema de la serie tenga el horizonte más lejano.

Ciclos continuos de decisiones

No ha de suponerse que los problemas en el nivel del directorio puedan resolverse sin referencia a
las soluciones dadas previamente en los niveles inferiores a los subproblemas relacionados. En otras
palabras, el directorio no parte una vez por año de un punto cero y resuelve sus problemas de
planeamiento para el año siguiente sin tener en cuenta lo que sucedió en el año anterior, en cuanto a
las operaciones en los niveles inferiores. Por lo contrario, el directorio se basará en las realizaciones
pasadas, al resolver los problemas actuales con vistas a las operaciones futuras. Las realizaciones del
pasado son el resultado de las decisiones pasadas en todos los niveles de gerencia. Por tanto, la toma
de decisiones en la empresa en marcha procede dinámicamente a través del tiempo, de una manera iterativa tal como lo
muestra la figura 3-3. Nada es estático en la operación de las empresas fructíferas, y por tanto los
procesos de decisión apropiados también han de ser dinámicos.

En la figura 3-3 (A), que es una condensación de la figura 3-1 se representan las decisiones tomadas
en forma secuencial a través de los distintos niveles gerenciales, hasta llegar al trabajo operativo. La
realización operativa es, en primer lugar, el resultado de esas decisiones gerenciales. Los datos
concernientes al rendimiento real vuelven por los distintos niveles gerenciales y se transforman en
insumos para las decisiones en cada nivel, con relación al siguiente ciclo de operaciones.

El costo de la decisión

La toma de decisiones por la gerencia cuesta dinero, por supuesto. Si el gerente está dispuesto a
operar sobre la base de juicios momentáneos, se servirá de un asesoramiento mucho menor y, por

14
ende, reducirá sus costos. En la medida en que esto le sea posible hacerlo sin elevar los costos en
otro lugar ni disminuir los beneficios -lo cual se traduciría en una menor ganancia o una relación
beneficios/costos menos favorable- debería efectuarlo así.

La toma secuencial de decisiones para una serie de subproblemas, tal como lo describimos antes,
logrará soluciones cada vez más cercanas a las óptimas para la serie, en la medida en que aumente el
número de iteraciones en el proceso sucesivo de decisiones. Pero cuanto mayor sea el número de
iteraciones, tanto más costosa será la decisión. Por tanto, existe un punto a partir del que disminuyen los
beneficios del análisis, y más allá del cual una mejora de la solución no vale lo que cuesta.

Lo mismo se aplica a la frecuencia con que se toman decisiones. Por ejemplo, teóricamente la
gerencia podría adoptar una serie de decisiones operativas para un período de planeamiento de cinco
años y después sentarse a esperar las consecuencias. Como las decisiones se toman una sola vez, el
costo de éstas sería menor que si la misma serie de decisiones se tomaran para cada uno de los cinco
años. Por otra parte, cuanto más estrecho (cercano) sea el horizonte de planeamiento, tanto menor
será la inseguridad y tanto más probable es que las decisiones sean buenas. Por consiguiente, la
gerencia está dispuesta a incurrir en los mayores costos de una toma de decisiones más frecuente
(horizontes de planeamiento más estrechos), en lugar del costo más bajo obtenido en virtud de una
menor incertidumbre.

Muchos de los datos que entran en las decisiones, ya sea directamente, como en un proceso de
decisión formal, ya sea indirectamente, como en caso de un juicio, se derivan de operaciones del
pasado, tal como lo señala la figura 3-3 (A). Cuanto más largo sea el período de planeamiento
(horizonte), tanto menos probable es que los datos de operaciones pasadas sigan siendo válidos o, a
la inversa, tanto mayor será el ajuste requerido para lograr que los datos del pasado tengan validez
para un período futuro. Cuanto más estrecho sea el horizonte de planeamiento, tanto más válidos
son los datos operativos del pasado para tomar buenas decisiones. Por ejemplo, si las operaciones de
la empresa pudieran planificarse todos los días para el día siguiente, habría mucha probabilidad de
que los datos operativos de ayer fuesen válidos para planificar las operaciones de mañana.

La planificación diaria sería más costosa que la anual; pero los costos vinculados con la
incertidumbre y los datos impropios resultarían bajos. El gerente tratará de compensar unos con
otros esos costos y elegir un horizonte de planeamiento, y por ende una frecuencia de decisiones que
reduzca el costo total al mínimo. Hasta hoy, la teoría no nos dice gran cosa de cómo lograrlo. El
gerente depende de su juicio.

La probabilidad en la decisión

En párrafos anteriores mencionamos la incertidumbre en relación con la duración del período de

planeamiento para el cual se toman las decisiones: cuanto más largo es el período, tanto mayor
inseguridad hay, etcétera. La teoría de la probabilidad es particularmente útil si se la aplica en debida
forma a situaciones problemáticas que entrañan incertidumbre con su correspondiente riesgo. La

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seguridad de que un acontecimiento sucederá en el futuro no implica riesgo alguno en relación con
éste. El riesgo existe en la medida en que sea incierto que el acontecimiento se produzca.

La teoría de la probabilidad y las correspondientes técnicas matemático-estadísticas pueden utilizarse

para enfrentar la inseguridad de una manera formal. Esas técnicas permiten a quien tome las
decisiones valerse de los datos del pasado -ofrecidos por el sistema de informaciones de la empresa-
de una manera formal explícita y, por ende, extraer deducciones lógicas acerca de sucesos futuros.

Tales técnicas se emplean en el control de calidad y de producción, donde el sistema de control está
diseñado como para registrar, ordenar y restaurar datos de operaciones pasadas, a fin de obtener
derivaciones estadísticas con respecto a operaciones futuras. Las distribuciones de probabilidad,
desarrolladas en virtud de datos pasados, se ponen a prueba para determinar su aplicabilidad a
condiciones futuras, después de lo cual pueden sacarse conclusiones por medio de manipulaciones
matemáticas adecuadas que incluyen la media y variabilidad de la distribución. Tales probabilidades,
derivadas de datos pasados, se llaman “objetivas”.

En situaciones problemáticas en que no se dispone de datos del pasado para poder establecer la
distribución de probabilidades asociadas con un acontecimiento futuro, lo mejor que puede hacerse
es recurrir al juicio de personas familiarizadas con tales eventos, principalmente a raíz de su
experiencia. Sus juicios (“muy probable, medianamente probable, improbable”, etcétera) se
denominan probabilidades “subjetivas”. Pueden cuantificarse y emplearse las técnicas matemático-
estadísticas, como en el caso de las probabilidades objetivas. A las probabilidades subjetivas se
recurre a menudo cuando se trata de problemas de nivel superior, como los vinculados con
cuestiones estratégicas en el planeamiento a largo plazo. En particular, pueden usarse en el análisis
de problemas acerca de la inversión en equipos, o sea, de agregar o reemplazar equipo de
producción. Probabilidades subjetivas también se utilizan con provecho al diseñar nuevos
procedimientos para los cuales muchas veces no se dispone de datos significativos del pasado.

Cabe señalar finalmente que, en el caso de un problema jerárquico, que incluye una serie de
subproblemas, algunos de los cuales habrían de resolverse por medio de mediciones de probabilidad
subjetiva o de valores logrados por varias personas dedicadas a la toma de decisiones, pueden surgir
dificultades considerables. Estas resultan de las diferentes “escalas de valores” de los individuos,
consecuencia de la diversidad de sus antecedentes. Para salvar o reducir al mínimo esa dificultad,
muchas veces se imponen decisiones colectivas del grupo de personas que intervienen. Esas
discusiones tienden a lograr concordancia en los juicios axiológicos. Si no se alcanza una
concordancia razonable, una solución óptima del problema jerárquico es inverosímil.

MÉTODOS ANALÍTICOS

A pesar del hecho de que el género humano ha tomado miles de millones de decisiones, no
disponemos de ninguna teoría definitiva y amplia que explique de una manera lógica los diversos
aspectos del proceso total de tomar decisiones en todo tipo de situaciones problemáticas. Los

16
investigadores suelen formular hipótesis y realizar experimentos en circunstancias con las cuales
están razonablemente familiarizados. Cuando duplican sus comprobaciones y ofrecen conclusiones
tentativas, los lectores que conocen otras situaciones, bien diferentes de las elegidas por el
investigador, pondrán en tela de juicio sus conclusiones, a menudo con gran convicción y con razón.
Hasta la fecha, la investigación llevada a cabo dista mucho de ser suficiente para resistir todos los
desafíos.

Igual que en el campo de la teoría de la gerencia, estudiado brevemente en el capítulo anterior, en el

de la teoría de la decisión queda mucho por hacer antes de llegar al estado de perfección obtenida
por las ciencias “exactas”. Esto es así aunque solo sea por el hecho de que en ellas el problema de la
comunicación está mayormente resuelto. En el ámbito de la teoría de la decisión, como en el de la
teoría de la gerencia, queda por resolver un tremendo problema semántico.

Por consiguiente, en este capítulo no tratamos de examinar la totalidad de los métodos por medio de
los cuales el hombre llega a una decisión en todas y cada una de las situaciones problemáticas. Igual
que el investigador arriba mencionado, el autor tratará de una manera general aquellos métodos
analíticos que han demostrado, o prometido seriamente, ser eficientes en situaciones problemáticas
de la producción, sobre todo relacionadas con lo económico. En volúmenes posteriores de nuestra
Serie, esos métodos analíticos se aplican a problemas específicos que se plantean típicamente a la
gerencia en la función de producción.

Juicio e intuición

Escuchamos una y otra vez, ante todo por parte de los prácticos de la gerencia, que el juicio y la
intuición son los factores realmente importantes para la toma de decisiones eficiente. Hay un gran
acopio de experiencias y pruebas en apoyo de esa conclusión, todas las cuales se resumen en la frase:
“¡No se manda a un muchacho que haga el trabajo de un hombre!”. Hasta el investigador más
objetivo y escéptico en las ciencias exactas suele obrar, en su propia esfera, basado en ese principio.

No está claro qué es, precisamente, lo que hace una persona cuando ejerce su juicio o intuición. Es
palmario que la experiencia desempeña un gran papel en el juicio. No comprendemos del todo qué
otros factores intervienen y cómo la experiencia se mezcla con ellos para constituir el proceso que
conduce a la decisión. Si no comprendemos el juicio, difícilmente podremos enseñarlo. Todo lo que
cabe hacer para mejorarlo es practicarlo. Igual que un músculo, parece mejorar con el uso. Esto es
seguramente lógico, ya que toda aplicación del juicio trae consigo una experiencia (mental), y ésta es,
a todas luces, parte integrante del juicio.

Son muchos los que rechazan a este último para una toma de decisiones eficiente. Citan un creciente
número de tests con soluciones distintas de los mismos problemas, logradas por juicio únicamente y
en idénticas situaciones por dos prácticos igualmente preparados y experimentados en el mismo
campo. Tales resultados demostrarían presumiblemente que el juicio o la intuición no constituyen
una buena base para tomar decisiones. Prescindiendo del hecho de que “igual” e “idéntico” son

17
condiciones difíciles de lograr en un test, sobre todo en cuestiones de preparación y experiencia (la
calidad, en oposición al número de años, es de importancia decisiva), esa conclusión no es
consecuencia lógica de tales tests. Una prueba mejor sería aquella en que las condiciones fuesen
esencialmente iguales, salvo que uno de los sujetos no tuviese experiencia alguna y el otro mucha.
Poco se ha publicado acerca de tales tests. Mientras no se pruebe lo contrario, en virtud de una larga
serie de tales tests, nos parece que el mejor juicio consistiría en atribuir no poco peso al factor juicio
en la toma eficiente de decisiones.

El pensamiento creador

Este tema y su papel en la toma de decisiones han atraído el interés de muchos investigadores en los
últimos años. Como era de esperar, había dificultades de semántica y también a causa de la variedad
de los esquemas intelectuales implícitos en el pensamiento de los distintos autores en ese campo.
Allen Newell, J. C. Shaw y Herbert A. Simon señalan: “El interés se ha enfocado particularmente en
los aspectos más dramáticos y misteriosos de la creatividad: los procesos inconscientes que
supuestamente se desarrollan durante la incubación, la imaginación que interviene en el pensamiento
creador y su significación para la eficacia de éste, así como, sobre todo, el fenómeno de la iluminación.
Luego siguen diciendo:

Si queremos considerar como creadores todos los modos humanos de resolver problemas complejos, entonces… ya
existen satisfactorios programas (de computadora) para tales soluciones, y se conocen algunas de sus características
generales. Si reservamos el término “creador” para actividades tales como el descubrimiento de la teoría especial de la
relatividad o la composición de la Séptima Sinfonía de Beethoven, entonces no existe actualmente ningún ejemplo de un
mecanismo creador.

En este sentido, el pensamiento creador se parece mucho al juicio o a la intuición. Continúan los
autores:

La solución de problemas es un acto creador en cuanto se cumplan una o más de las siguientes condiciones:

1. El producto del pensamiento es nuevo o valioso (ya sea para el pensador o para su ciclo cultural).

2. El pensamiento no es convencional en el sentido de que requiere la modificación o el rechazo de ideas previamente

aceptadas.

3. El pensamiento exige una gran motivación y persistencia, por realizarse durante un lapso considerable (en forma
continua o intermitente) o con una gran intensidad.

4. El problema planteado en un principio era vago o estaba más definido, de modo que parte de la tarea consistía en
formular el problema mismo.

18
El difunto profesor John E. Arnold habría señalado que las presiones de la instrucción en masa y de
las actividades de grupo tienden a inducir a la gente a conformarse en mayor o menor grado con
pautas establecidas de pensamiento y conducta, embruteciendo así la creatividad natural y congénita
de los seres humanos. Se desarrollan inhibiciones que bloquean el pensamiento creador. Algunos de
tales bloqueos son de índole “perceptiva, cultural y emocional”.

Los bloqueos perceptivos impiden que el pensador obtenga el conocimiento adecuado de la

situación problemática por analizar. El analista propende a ver en la situación solo lo que desea o
espera ver. Los bloqueos culturales consisten en inhibiciones sociales, a causa de las cuales el
pensador se amolda a una pauta aceptada, como, por ejemplo, lo de poner demasiada fe en la razón
y la lógica. Los bloqueos emocionales son tales como el miedo de cometer un error o de ponerse en
ridículo. La manera de vencer esos bloqueos consistirá probablemente en estar siempre consciente
de ellos, así como de las oportunidades de vencerlos durante la fase analítica de la toma de
decisiones. Una actitud escéptica, inquisidora, parece ser provechosa en ese proceso. Las llamadas
brainstorming sessions -discusiones no restringidas, de pensamiento libre, provocadoras de ideas, en que
una idea nueva genera otras en el seno del grupo- son un método cada vez más popular de vencer
esos bloqueos del pensamiento creador.

Uno de los problemas más importantes para el gerente lo constituye el clima adecuado a fin de
estimular la creatividad. Frente a las exigencias del mercado, con los apremios de tiempo, junto con
la necesidad de reducir los costos, no es tarea fácil, en la práctica, crear una atmósfera adecuada para
el pensar creador.

Análisis formal

El análisis más eficiente para la toma de decisiones incluye con toda seguridad grandes dosis de
juicio y pensar creativo. Con todo, el razonamiento sistemático, guiado por un proceso lógico, tiende
a evitar que se cometan grandes errores, sobre todo de omisión. Al comienzo de este capítulo
enumeramos las fases propuestas por John Dewey para la solución de problemas, a saber: 1) ¿Cuál
es el problema? 2) ¿Cuáles son las alternativas? 3) ¿Qué alternativa es la mejor? Semejante proceso
puede llamarse “análisis formal”. Si bien la acción de seguir pasos preestablecidos en un proceso
formal podría excluir el uso del juicio, la intuición y el pensamiento creador, no es forzoso que así
sea, porque cada paso ofrece amplias oportunidades de ejercer esa clase de pensamiento, si uno está
atento a ellas.

Hay casi tantas versiones como autores, acerca de las fases de un proceso lógico formal de tomar
decisiones. La tentativa de examinarlas todas requeriría varios capítulos. Por eso ofrecemos la
siguiente, que consideramos útil:

1. Identificación y definición del problema, incluso el planteo de un objetivo o criterio apropiados

para juzgar soluciones alternativas (llamado “criterio para tomar decisiones”, “función de
preferencia” o “medida de eficacia”).

19
2. Identificación de cursos de acción alternativos (soluciones).

3. Evaluación de todos los factores que intervienen en cada curso de acción y que permiten
evaluarlo frente al criterio de la toma de decisiones.

4. Elección de una de las alternativas, basada en la evaluación señalada en el punto 3, que da lugar a
juicios finales en asunto.

CAPÍTULO 4
TEORÍA DE SISTEMAS

INTRODUCCIÓN

Al final del capítulo anterior introdujimos el concepto de sistema y su relación con la toma de
decisiones. El presente explorará más a fondo ese concepto, porque desempeña un importante papel
en la tarea de resolver los problemas más complejos de la gerencia operativa. Por eso puede
considerarse la teoría de sistemas como una extensión lógica de la teoría de la decisión, que a su vez,
es una extensión lógica del tradicional “proceso gerencial”, explicado en el capítulo 3.

La voz “sistema” es muy antigua. Durante muchísimo tiempo la han usado el hombre común y el
especialista. Ha logrado una gran difusión en los últimos años, quizá porque la tecnología moderna,
tal como se emplea en los “sistemas de armas” y en la producción en gran escala, ha hecho más
conspicua la tarea de resolver fenómenos complejos, compuestos de partes interrelacionadas en
extremo. Es evidente que el “análisis de sistemas” ha sido reconocido como disciplina por derecho
propio, tal como lo probó el anuncio del entonces Secretario de Defensa, Robert McNamara, según
el cual el doctor Alain Enthoven ocuparía el puesto, creado poco antes, de Assistant Secretary for
Systems Analysis.

Muchas grandes empresas crearon en los últimos años un departamento especializado, con distintas
denominaciones, tales como Sistemas, Análisis de Sistemas o Ingeniería de Sistemas. A menudo,
esos departamentos se establecen para proveer de un servicio analítico especializado a toda la
organización y, por ende, dependen directamente de la gerencia general. Sus integrantes se
componen de ingenieros de sistemas, matemáticos, investigadores de operaciones, ingenieros
industriales, científicos en gerencia y especialistas en computadoras electrónicas, tales como
programadores.

Sistemas artificiales

Un sistema social es, tal vez, el más elevado sistema que, creado por el hombre, existe sobre la
Tierra. Probablemente lo comprendamos menos que ningún otro, quizá porque “creció”, en lugar de
haber sido planificado, y porque es un sistema “abierto” que cambia continuamente por sí mismo
(tal vez a causa de efectos sinérgicos) y es cambiado constantemente por el hombre con la esperanza
de mejorarlo.

20
Nuestro sistema económico es artificial, pero él también “creció” en su mayor parte sin
planeamiento. Todos nuestros esfuerzos por mejorarlo, si bien son generalmente fructíferos hasta
cierto punto, dejan ver que, aunque sepamos mucho acerca de él, no comprendemos aún del todo
las complejas interrelaciones (su “estructura”, como dicen los economistas) de una economía
dinámica de alto nivel.

Jerarquía de sistemas

De lo dicho se desprende rápidamente que existen sistemas dentro de sistemas, dentro de

sistemas… hombre, músculos, nervios, órganos, esqueleto, por ejemplo. Cada uno es un subsistema
y parte de otro subsistema de orden superior, ascendiendo así, a través de una jerarquía de
subsistemas, hasta llegar al sistema final: el universo. Cada subsistema posee sus propios elementos
interrelacionados, que pueden ser subsistemas ellos mismos, como, por ejemplo, protones,
neutrones, mesones y otras partículas subatómicas definidamente interrelacionadas para formar
átomos. Estos, a su vez, son subsistemas definidamente interrelacionados para formar moléculas.
Recordemos, de nuestros estudios de química, las complejas ecuaciones que expresaban esas
interrelaciones.

Evidentemente existe una jerarquía de sistemas, igual que, por ejemplo, puede haber una jerarquía
gerencial en los negocios y que, con toda seguridad, hay una jerarquía de problemas en la práctica
administrativa. Cada sistema, en la jerarquía, es un subsistema de un sistema de orden superior que
incluye otros subsistemas interrelacionados. Cuando estamos frente a un subsistema o a un sistema
depende del punto de vista y, en particular, del propósito con que preguntamos. El contratista que
produce la cápsula para un vuelo especial la ve como un sistema compuesto de muchos subsistemas
(protección de la vida, dirección, etcétera). El gerente proyectista a cargo de todo el proyecto de
vuelos espaciales ve la misma cápsula como un subsistema de otro sistema mayor que incluye el
acelerador, el amortiguador de lanzamiento, el equipo de control terrestre y el astronauta. El
administrador de la National Aeronautic and Space Administration ve el proyecto como un subsistema de
un sistema mayor: por ejemplo, el de la exploración del espacio. En todo caso es fácil darse cuenta
de que, tal como sucede con respecto a la jerarquía de objetivos expuesta en el capítulo 2, un
adecuado diseño de subsistemas (artificiales) requiere criterios que coincidan y no entren en
conflicto con los criterios de diseños de sistemas superiores (los cuales, por supuesto, son en
realidad una forma de objetivos).

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

El término sistema se usa desde hace muchos años en las organizaciones dedicadas a los negocios,
en particular para denotar procedimientos interrelacionados. Ejecutivos de mucho éxito, como los
citados por Harvey, siempre han visto a la firma comercial como una serie de subsistemas
integrados, aunque no hayan utilizado el lenguaje del análisis de sistemas.

El gerente general eficaz reconoce también que su organización es un subsistema, dentro de un

sistema ambiental que engloba a organizaciones competitivas como subsistemas interrelacionados. A
veces, un directivo trata de integrarse demasiado íntimamente con los competidores y choca con la
División Antitrust del Ministerio de Justicia (parte del mundo circundante que puede considerarse
como un subsistema gubernamental o legal). En todo caso, sabe que él y sus competidores están
estrechamente interrelacionados con el sector del mercado cuyas necesidades y deseos están tratando
de satisfacer con sus productos. Ese sector del mercado es un subsistema ambiental interrelacionado
con todos los demás sectores del mercado para formar sistemas mayores. Una de las medidas de la
21
interrelación entre los subsistemas del mercado es lo que el economista llama “elasticidad cruzada de
la demanda” (cross elasticity of demand).

El gerente idóneo sabe que le conviene tratar a su organización como un sistema compuesto de tres
subsistemas: social, económico y tecnológico. Podemos generalizar diciendo que casi todos los
problemas operativos internos de alguna trascendencia ofrecen en alguna manera esos tres aspectos
de subsistema, interrelacionados en distintos grados de complejidad.

También es provechoso ver a la organización como un sistema compuesto de subsistemas

funcionales interrelacionados, llamados operaciones, distribución, finanzas, investigación, etcétera,
según mejor le parezca al director general, para organizar sus sistema total como una serie de
subsistemas funcionales interrelacionados. La figura 4.1 representa algunos de los principales
subsistemas funcionales, interrelacionados con los más importantes subsistemas ambientales de una
organización dedicada a los negocios. Los circuitos de realimentación (feedback) entre las funciones
están señalados con líneas punteadas. Se muestran solo unos pocos, para no sobrecargar el diagrama.

Otro enfoque útil de una organización se verifica en función de “macro” versus “micro” sistemas o
de “gruesos” (coarse) versus “finos” (fine). Por ejemplo, la contabilidad general de la firma, que
incluye el balance y el cuadro de ganancias y pérdidas, sería un macrosistema, mientras que la
contabilidad de costos sería un microsistema explícitamente integrado en el de la contabilidad
general para constituir el sistema total de control financiero. Nos serviremos insistentemente de ese
concepto al desarrollar sistemas de decisión para operaciones, en el capítulo siguiente.

Subsistemas de producción

Las configuraciones hombre-máquina en los procesos de producción se han reconocido desde hace
mucho tiempo como sistemas que abarcan subsistemas interrelacionados. La profesión de ingeniería
industrial, incluyendo sus maestros, así lo ha admitido siempre en su enfoque de la práctica
profesional. Los primeros textos especializados reconocían la importancia de una jerarquía de
sistemas al enseñar: antes de iniciar un estudio de movimiento y tiempo de una operación hombre-
máquina (o llevada a cabo solamente por el hombre), hágase un detenido estudio del proceso de que
la operación forma parte (el sistema de nivel superior del cual el de hombre-máquina es un
subsistema). Algunos problemas relacionados con sistemas hombre-máquina se estudian en otros
volúmenes de esta Serie, sobre todo en el de Nadler, Diseño de sistemas de producción.

Sistemas de información

El primer empleo consecuente del término “sistemas” habrá sido tal vez el referido a la transmisión
de informes dentro de la organización, así como hacia el medio exterior y desde este. El término
“sistemas de oficina” es de antigua data y se refería originalmente a los procedimientos mediante los
cuáles documentos que contenían informes (datos, instrucciones, órdenes, confirmaciones,
correspondencia, etcétera) se transferían desde las fuentes a los puntos de su utilización en la
empresa.

La figura 4.2 representa un sistema de información utilizado en una empresa manufacturera

relativamente pequeña, dirigida por el autor en el período 1946-1949. El diagrama muestra el flujo de
la información en el planeamiento de producción (volumen) y la función de control. Cada casilla del
diagrama representa una unidad organizadora. Las indicadas en casillas de líneas punteadas no
estaban bajo la jurisdicción del gerente de producción en esa empresa. El diagrama señala como el
22
subsistema de información acerca del volumen de los procesos de conversión en los talleres estaba
integrado explícitamente en los subsistemas de información respecto de compras, ingeniería de
producción, ingeniería de métodos, control de inventarios, control de calidad, control de costos, lista
de jornales, contabilidad de costos, proveedores, ingeniería de herramientas, despacho, ventas, el
cliente y el obrero del taller. Se entiende que esos otros subsistemas de información no están
dibujados íntegramente en la figura 4.2. Están indicados únicamente en las “superficies de contacto”
(o puntos de integración) con el sistema de control de volumen. Por añadidura existía un sistema de
información separado, adecuadamente integrado, para la producción continua de esa empresa. No
aparece en la figura 4.2, para simplificar la presentación.

Salta a la vista, al contemplar la figura 4.2, que diseñar subsistemas de información apropiadamente
integrados entre sí no es tarea fácil. El diseñador, debe saber que información se necesita en cada
punto de decisión y acción dentro de la empresa, donde nace esa información y en que forma debe
presentarse al usuario, entre otras cosas. En resumidas cuentas, el diseñador de un sistema de
información debe poseer un profundo conocimiento de primera mano acerca del trabajo, tanto
gerencial como no gerencial, para el que está diseñado el sistema. También ha de saber bastante con
respeto al trabajo de los subsistemas funcionales relacionados, con el fin de integrar como
corresponde los subsistemas de información. Por tanto, el típico diseñador de sistemas de
información es el que ha trabajado en muchas de las unidades clave de la empresa, que conoce por
experiencia propia los tipos de toma de decisión de cada unidad y, por tanto, sus necesidades de
información.

Extrapolando el subsistema representado en la figura 4.2 –y que era de una empresa relativamente
pequeña- será fácil apreciar la enorme complejidad de los sistemas necesarios para el flujo de
información en las modernas organizaciones de gran importancia. La complejidad de la tarea ha
llegado a un donde la máquina electrónica de procesamiento de datos es casi una necesidad para
lograr un desarrollo ulterior provechoso. Así, el término “sistemas de información” se refiere cada
vez más a subsistemas sofisticados diseñados en derredor de la computadora como subsistema clave.
La capacidad de ésta para dar curso, en forma exacta y rápida, a grandes cantidades de informaciones
es la clave del moderno diseño de sistemas en gran escala. La cuestión económica implicada en el
diseño de sistemas en gran escala. La cuestión económica implicada en el diseño de sistemas de esa
índole es compleja y exige un significativo trabajo mental por derecho propio.

Sistemas totales

Durante los últimos años se ha pregonado mucho en diarios y revistas en apoyo de “sistemas
totales” se ha pregonado mucho en diarios y revistas en apoyo de “sistemas totales”, lo cual suena
como una extrapolación de pregones anteriores en pro del “procesamiento integrado de datos”
(PID). Presumiblemente la organización debería desarrollar un sistema total de información,
compuesto de subsistemas de información integrados, todos ellos automatizados por una
computadora central, en vez de introducir lentamente dentro de la organización los subsistemas
automatizados tal como se ha hecho en la mayoría de los casos. Por ejemplo, las más de las
empresas automatizan en primer lugar el subsistema de la nómina de jornales, luego partes de la
contabilidad, como, por ejemplo, cuentas a pagar y facturación. Esos subsistemas implican procesos
de decisión jerárquica relativamente sencillos, y así el problema de los ingresos y del procesamiento
de informaciones es relativamente sencillo, aunque costoso.

Quienes abogan por el “sistema total” observan con razón que, una vez lograda la eficiencia
operativa en el primer subsistema automatizado, se descubre que es necesario rediseñarlo en algo,
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con el fin de poder integrarlo adecuadamente con el subsistema siguiente que se instale. Al
reconocer que los subsistemas instalados en serie exigen mucho trabajo para rediseñarlos, lo cual
redunda en un trastorno de las operaciones, propagan el diseño simultáneo y la instalación del
“sistema total” de subsistemas integrados.

La tarea de diseñar e instalar un sistema total de información es formidable aun en una empresa
fabril relativamente pequeña, como puede apreciarse al reconocer que la figura 4.2 no representa
sino un solo subsistema entre muchos que funcionaban en la empresa. En una gran compañía
dinámica, con sus cambios relativamente frecuentes de productos, procesos, procedimientos,
estructura organizadora, personal, etcétera, el diseñador de un sistema total apenas podrá
mantenerse al día con los cambios, sin pensar siquiera en incorporarlos con éxito en su diseño en
desarrollo. Está desesperado por pedir a la dirección que mantenga las cosas en un estado constante,
por algún tiempo (“¡Detengan al mundo!”), para poder adelantarse al problema. Por supuesto que
esto no es posible en la típica situación de competencia.

Para enfrentar esa ubicua situación problemática en continuo cambio, el diseñador del sistema total
recurre a las que en su opinión son abstracciones plausibles. Por ejemplo, pasará por alto ciertos
subsistemas que, según él, influyen menos en el sistema total. Con demasiada frecuencia (en realidad
siempre que sepa el autor) se equivoca y se pasa por la triste experiencia de que la exclusión de los
subsistemas “menores” haga fallar su sistema total. Por tanto, la mayoría de las personas que poseen
una vasta experiencia con los distintos subsistemas de información necesarios, aun en las empresas
de moderada magnitud, y que han luchado con los problemas que surgen en las “superficies de
contacto”, aconsejan al diseñador de sistemas totales que sea menos ambicioso en su enfoque. Según
expresa un autor: “La actual búsqueda de “sistemas totales” ha de reconocerse como un azaroso
anhelo de lo ideal. Si la expresión “sistemas totales” causa la impresión de que resulta sencillo
integrar sistemas –o si se trata meramente de una consigna comercial- entonces el término deberá
descartarse”.

SISTEMAS Y GERENCIA

El concepto de un sistema gerencial emana lógicamente de la definición de “sistema” dada antes en

este capítulo. También es consecuencia lógica del enfoque “tradicional” de la filosofía de la gerencia,
llamada proceso gerencial, descrita en el capítulo 2.

El proceso gerencial como sistema

En el capítulo 2 se describió el proceso gerencial como: 1) establecimiento de objetivos; 2)

planeamiento del trabajo (tanto mental como físico) para lograr los objetivos de una manera óptima;
3) organización del trabajo planificado (asignación de autoridad, decisiones y responsabilidad); 4) la
motivación de los trabajadores para que ejecuten el trabajo planificado tal como fue organizado; y 5)
control de la realización del trabajo. Podemos convertir este modelo verbal de la labor de la gerencia en
otro esquemático, como lo muestra la figura 4-8.

Los tradicionalistas nunca describieron el proceso gerencial como algo estático, desarrollado paso a
paso. Lo describieron como un sistema, si bien sin emplear la palabra. Reconocían que, una vez
establecidos los objetivos, el gerente eficaz no planificaba sin volver nunca sobre sus pasos para
modificar los objetivos, o sin tomar en cuenta los aspectos de organización de la tarea en su
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totalidad, ni los de control. De hecho admitían que las “funciones de gerencia” constituían un proceso
iterativo, en el cual estaban íntimamente interrelacionadas si las ejercía un gerente idóneo. En este
sentido, las funciones gerenciales equivalen a los elementos de un sistema, con realimentación entre
ellos o los subsistemas, tal como lo señalan las líneas punteadas de la figura 4-8.

Además, los tradicionalistas reconocían que el proceso gerencial es dinámico (¡el gerente nunca
termina con su trabajo!). Cuando se producían cambios en el medio (los subsistemas) de la firma, la
gerencia tomaba nota de ellos, y los integraba (feedback) en el proceso gerencial continuo, de lo cual
resultaban objetivos revisados, etcétera. En la práctica, los gerentes capaces tratan de lograr -por lo
general frente a un medio competitivo dinámicamente cambiante- un estado de equilibrio dinámico
en la ejecución del proceso gerencial. Sin embargo, tal equilibrio pocas veces se alcanza a causa de
los cambios ambientales. Por tanto, el proceso gerencial también es dinámico sobre una escala de
tiempo. Esto se ha señalado en la figura 3-3 con los Ciclos continuos de la toma de decisiones.

Realimentación y control gerencial

Así como el circuito de feedback es un subsistema del sistema que controla, también el feedback es un
subsistema de la función gerencial de control. Los tradicionalistas citaban el “ejercicio de la gerencia
mediante la excepción” como un “principio” de la función de control. Todo ingeniero sabe que es
poco menos que imposible diseñar un sistema físico de realimentación capaz de controlar el
producto del sistema, por ejemplo, el torque2 de un eje en rotación bajo cargas variables, de tal
suerte que sea absolutamente constante. Abordan la tarea más bien determinando las necesidades del
sistema con respecto a las variaciones del torque que pueden tolerarse. Luego, diseñan el sistema
como para mantener la variación del torque dentro de esos límites preestablecidos. Cuando el torque
real excede de ciertos “límites de control”, el sistema de feedback da la señal para que se tomen las
medidas correctivas que correspondan. Mientras el torque se mantenga dentro de los límites de
control, no se aplica ninguna corrección.

Lo mismo sucede con respecto a la función de control en el proceso gerencial. Las medidas
correctivas se toman sobre una “base de excepción”. Se establecen límites de control, de una manera
formal si es posible, o, si no, informal. Cuando la realización del trabajo, ya sea físico o mental o una
combinación de ambos, rebasa los límites de control, el gerente toma medidas correctivas. Mientras
la realización se mantenga dentro de los límites de control, el gerente prescinde de tomar medidas.

Análisis de sistemas y estructura orgánica

El capítulo 3 terminó con una sección sobre “Teoría de la decisión y diseño organizativo”. Hicimos
hincapié en que la decisión es el núcleo de las funciones que constituyen el proceso gerencial. La
consecuencia lógica de ello es que ha de ser útil un enfoque de la gerencia sobre la base de sistemas de
decisión.

La función organizadora del proceso gerencial, expuesta en el capítulo 2, se refiere a la estructura en el

nivel de la gerencia general y a procedimientos en los niveles inferiores. (En la empresa con un solo
gerente, no hay problemas de estructura, sino únicamente de procedimientos). La función
organizadora se extiende, además, a la división y el agrupamiento, tanto de la labor de la gerencia
como del trabajo no gerencial. En fin, el gerente capaz organizará su firma como una serie de
subsistemas, de procedimientos o funciones, interrelacionados por medio de una serie de sistemas de

2 “Torque”, en su acepción tecnológica, significa “momento o fuerza de torsión”.

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información, también relacionados entre sí, que a su vez alimentan una serie de sistemas de decisión,
igualmente relacionados, y éstos ponen en marcha los subsistemas funcionales.

Así, pues, la tarea de diseñar la organización total consiste esencialmente en diseñar tres subsistemas
internos interrelacionados: funcional, informativo y de decisión. Éstos, por su parte, tienen que estar
interrelacionados con subsistemas del medio, como lo indica la figura 4-1. Cada uno de ellos, a su
vez, se compone de subsistemas interrelacionados. La realimentación caracteriza al sistema en su
totalidad. La figura 4-9 señala la índole tridimensional del sistema interno total.

Al diseñar cada uno de los tres sistemas, el diseñador tiene que tomar en cuenta los otros dos. Un
sistema funcional diseñado sin preocuparse por las decisiones necesarias para que opere
adecuadamente, no está bien hecho. Por otro lado, un sistema de informaciones que se diseñe sin
reparar en el sistema de decisión requerido para que el funcional tenga éxito, también es deficiente.
Cuando el sistema total está diseñado y en marcha, el sistema funcional pasa sus datos al sistema
informativo; este, al sistema de decisiones, y este, a su vez, por feedback al sistema funcional. Así, el
todo constituye un sistema de circuito cerrado. En nuestra Serie se hace hincapié en aquel elemento
de la tarea de diseñar el sistema total que es constituido por el sistema de decisión.

TEORÍA UNIFICADA DE GERENCIA

Desde el capítulo 2 hasta aquí tratamos de unificar en alguna medida la teoría de la gerencia, la teoría
de la decisión y la del sistema, todo ello con el propósito de proseguir, de un modo inteligible, un
estudio de la labor gerencial consagrada a la función de operaciones. Mas no hemos dado prueba de
que exista una “teoría unificada de la gerencia”. Demostrarlo -siempre que esto fuera posible, dado el
estado actual de nuestros conocimientos- requeriría un libro aparte. Sin duda estamos presenciando
la evolución de una teoría de la gerencia que se inició con los trabajos de los “tradicionalistas” y
desde entonces ha seguido un desarrollo continuo, con ocasionales y relativamente cortos “saltos”
hacia adelante, dados por diversas disciplinas.

Si echamos una mirada retrospectiva sobre los últimos 35 años o más, hasta los días en que el
“mecánico jefe” rendía cuentas al “gerente de planta”, y si contemplamos como su tarea se ha ido
extendiendo en el trascurso de los años para convertirse en ingeniería de métodos, ingeniería
industrial, control estadístico de calidad y de costos, investigación de operaciones, ciencia
administrativa, teoría de la decisión y análisis de sistemas, bien podemos reconocer nada más que un
largo continuo de una persistente aplicación del método científico a los cada vez más complejos
problemas de la gerencia.

Por otra parte, en un futuro no muy lejano, alguien podría enunciar una “Teoría general de la
gerencia” que reuniera primorosamente todas las partes de un modo más útil para el gerente que las
actuales “escuelas de pensamiento”, fragmentarias y a menudo contradictorias. ¿Cuál será el nombre
de esa teoría general? ¿Teoría general de la organización? ¿Teoría general de decisión? ¿Teoría
general de sistemas? ¿Teoría general de administración? ¿Qué escuela impondrá su nombre favorito?
Tal vez, el gran sintetizador, que plantee una teoría general aceptable para todas, tendrá que acuñar
necesariamente una denominación completamente nueva.

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