CAPÍTULO |

Inserción laboral, capital social y competencias profesionales

1.1.- Inserción Laboral

La sociedad contemporánea se encuentra sometida a constantes y aceleradas

transformaciones que afectan al mercado laboral, un ejemplo de ello, es el aumento de
la población económicamente activa (PEA), la cual tuvo una tasa de crecimiento anual
del 2.73% entre el 2000 y 2010 a nivel nacional, otro de los cambios actuales fue el
aumento de la población femenina activa que tuvo una tasa de crecimiento entre el
2000 y 2010 de 3.15% anual, asimismo, se agrava la flexibilización de las relaciones
laborales, la desigualdad en el grado de desarrollo de las diferentes regiones y una
competitividad creciente a nivel internacional, entre otros vaivenes Pérez,(1996).

Estos cambios generan nuevos patrones de operatividad y exigencias en torno a las

dinámicas laborales. Blanco (2005) considera que estos cambios han transformado el
mercado laboral en uno que se pudiera considerar como un mercado laboral
globalizado, diferenciado y especializado en el que la eventualidad, la precariedad y el
paro son problemáticas constantes evitando la estabilidad y el pleno empleo de los
jóvenes en el mundo de trabajo.

En relación con lo anterior, el hecho de acceder a una ocupación es cada vez más
complejo siendo un momento clave la inserción laboral la cual es “el acceso al empleo y
el desarrollo de trayectorias laborales que han de desembocar en teoría, en una
inserción laboral plena, donde se adquiere un trabajo a tiempo total, estable y acorde
con la formación adquirida” Figuera (1996:129). Asimismo, es la etapa cuando un
individuo potencializa y demuestra sus aptitudes como estrategia para la obtención de
un trabajo. Fournet (1993), asevera que la inserción laboral es un proceso con cierta
duración de tiempo “hablar de inserción no está referido a la simple descripción del
período que separa la decisión de entrar en la vida activa y el primer empleo, sino a la
realización de un proyecto: la inserción no es un acontecimiento cuasi-instantáneo, sino
un proceso más o menos lento” Fournet (1993: 352).

Asimismo, Romero (2004), agrega que se debe considerar la capacidad de saber

mantenerse laboralmente para considerar una plena inserción: “la inserción laboral
incluye tanto la incorporación de la persona a un puesto de trabajo como el
mantenimiento del mismo. Actualmente, dentro de la problemática del paro y de la
inserción, hay que tener en cuenta ambos factores, ya que, además de la dificultad para
encontrar un trabajo, el otro gran problema reside en la capacidad para mantenerlo”
Romero et al. (2004).

En base a lo mencionado y como punto de vista particular se puede deducir que la

inserción laboral es un proceso que se lleva a cabo cuando los elementos de

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empleabilidad como las competencias, la formación académica, la experiencia laboral y
el contexto social, interactúan y se ajustan con los elementos de ocupabilidad como la
demanda del mercado laboral, la coyuntura económica, la politica laboral y los cambios
demográficos entre otros hasta generarse una inserción a una vacante, evento que se
realiza en función del potencial de los elementos de empleabilidad y la disposición de
los elementos de la ocupabilidad como se explica en el siguiente subcapítulo.

1.1.2 Factores que impactan en el proceso de la inserción laboral

La inserción laboral es un proceso integral en el que intervienen distintos factores para

su realización, desde las características que presentan las personas y las
oportunidades que ofrece el mercado laboral originándose un encuentro efectivo entre
la empleabilidad y la ocupabilidad, Bisquerra (1992).

La empleabilidad se refiere a la probabilidad de inserción laboral mediante las

características que presentan las personas que buscan una vacante. Otra definición
describe la empleabilidad como “la oportunidad del trabajador a acceder a un empleo
que cumpla con sus expectativas, con su formación y con su trayectoria profesional”,
Orgemer (2002:65). Por otra parte, la ocupabilidad hace referencia a la posibilidad de
inserción dependiendo de las oportunidades en el mundo laboral. En resumen, la
empleabilidad está enfocada en la persona y su aprendizaje y la ocupabilidad está
enfocada al contexto (Blanco, 2005: 207).

De acuerdo a las reflexiones anteriores Romero et al. (2004) elaboran un esquema de

los factores que condicionan la inserción, en el que integra los factores de ocupabilidad
y empleabilidad que tienen intervención en distintas fases y con distintos niveles, de
este modo se puede deducir que cualquier estrategia planificada para favorecer la
inserción deberá tener en cuenta la ocupabilidad y la empleabilidad como factores o
variables que inciden directa o indirectamente (Véase cuadro 1).

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Cuadro 1. Factores que condicionan la inserción laboral, propuesta de Romero et
al. (2004)

Inserción Laboral

Empleabilidad
-Importancia que se le concede al trabajo
-Interés por trabajar y buscar empleo (aptitud, disponibilidad) Ocupabilidad
-Autoestima personal y profesional -Estructura características y tendencias del mercado
-El lugar de control y atribución de los éxitos y fracasos laboral
-Madurez ocupacional -Coyuntura económica
Competencias -Las ofertas de empleo
-Competencias transversales -Las demandas del empleo y las concurrencias
~Competencias básicas -Los índices económicos
-Competencias relacionales Los cambios demográficos
-Competencias profesionales "e
petencias profes _ — -La política laboral del momento
-Formación y titulación académica, experiencia (laboral) - .
o
-Conocimientos e y técnicas de búsqueda
de inserción ; de -La restructuración del mercado de trabajo
ocupación -Edad
Los factores sociales -Sexo
El contexto personal -Nacionalidad
-Situaciones de rechazo

Fuente: elaborado con base en Blanco (2005:210).

El modelo de Romero et al. (2004), integra un acumulado de elementos que son clave
en el proceso de inserción, los autores consideran aspectos tanto macroeconómicos
como aspectos personales y específicos de los individuos que buscan insertarse en el
mundo laboral. Asimismo atienden aspectos relacionados a las competencias, y
consideran cuestiones de carácter emocional dejando en último lugar los aspectos
sociales, los cuáles para esta investigación son trascendentales y se analizaron a fondo
dentro del marco del capital social.

El siguiente factor se llama ocupabilidad, un factor ajeno al control y la mejora por parte
del egresado puesto que está vinculado e influenciado a los contextos y dinámicas
económicas, políticas y demográficas en distintas dimensiones.

Destacan en este factor las características del mercado laboral, ofertas y demandas
laborales, las cuáles tienen constante dinamismo caracterizandose como factores
inestables de gradual exigencia e impacto social. Cabe mencionar, que el factor de
ocupabilidad no es el foco de análisis del presente trabajo, pero se desenvuelve como
un factor decisivo en la funcionalidad de los elementos de empleabilidad.

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Montané (1993), señala que la inserción puede optimizarse interviniendo en los
procesos de inserción del individuo a emplearse (empleabilidad) y mejorando las ofertas
de empleo (ocupabilidad), el autor determina que la valoración del bagaje del
demandante, las características del mercado y las operatividades, son factores
ineludibles para llevar a cabo el proceso de inserción. Donde el bagaje del sujeto a
trabajar, las técnicas y procesos para la inserción, trabajan para lograr cubrir con las
exigencias del mercado laboral.

Cabe mencionar, que los factores de la empleabilidad son aspectos que se pueden
mejorar y adaptar por el demandante, igualmente requieren de esfuerzo, trayectoria y
eficiencia pero los aspectos que integran la ocupabilidad son ajenos al demandante y
estan mediados por elementos exógenos caracterizandose como impredecibles a causa
de su composición, teniendo ventajas y desventajas dependiendo del contexto. En este
trabajo los elementos analizados como estrategia de inserción a las dinámicas
laborales, son los factores de empleabilidad como el capital social y las competencias
profesionales los cuáles pueden funcionar en el objetivo de obtener un empleo.

Asimismo, se tomó el concepto de inserción laboral de Fournet (1993), que considera a

la inserción no como la simple descripción del momento en que se toma la decisión de
entrar a la vida activa y el primer oficio; sino como la realización de un proyecto en
cierta medida lento.

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1.2 Capital Social

“No es lo que sabes o conoces sino a quién conoces”.

Woolcock y Nayaran (2000)

Un elemento que está dentro de los factores de empleabilidad es el capital social, el

cual comprende el contexto social de un individuo y es el elemento principal de esta
investigación. Cabe mencionar, que existe una amplia gama de conceptos de este tipo
de capital y las variaciones de su significado han complementado su alcance como
palabra y significación, teniendo diversas aplicaciones y enfoques en su mayoría en las
ciencias sociales.

Asimismo, se le han atribuido positivas capacidades al concepto en el desarrollo de la

vida social o para el logro de algunos objetivos, en mejora del tejido social, como el
rendimiento educativo, salud, reducción de la delincuencia y pobreza, desarrollo
comunitario, desarrollo económico, entre otros.

Varios intelectuales han trabajado en la estructura del término entre ellos: Hanifan
(1916), Bourdieu (1980), Coleman (1990), Putnam (1993), Fukuyama (1995), Narayan
(1999), Portes (1998), por destacar algunos. La naturaleza que le han atribuido al
capital social se basa en todas sus capacidades y alcances; que en teoría y práctica las
trascendencias son múltiples y eficaces, sin embargo, existen diversas posturas y
críticas al concepto que ponen en duda las orientaciones que este elemento puede
tomar.

Algunas de sus apreciaciones parten de que el acumulado del capital social es

importante para la satisfacción de necesidades sociales y como potencial en la mejora
de las condiciones de vida y bienestar Hanifan (1916); Putnam (1993: 167). No
obstante, Putnam (1993), considera este capital como un bien público y señala que son
“aspectos de la organización social tales como confianza, normas y redes, que pueden
mejorar la eficiencia de una sociedad al facilitar la acción coordinada”. Por otro lado,
Coleman (1990), afirma que el capital social es “una diversidad de entidades con dos
elementos en común: todos consisten en algún aspecto de la estructura social y facilitan
ciertas acciones de los actores dentro de la estructura” (...) “La función identificada por
el concepto de capital social, es el valor de esos aspectos de la estructura social que
los actores pueden usar como recursos para la realización de sus intereses” (Coleman,
1990:305).

En base a lo anterior y a manera de resumen, la aplicación del capital social se puede

concentrar en tres ejes principales descritos en la siguiente figura:

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Figura 1. Ejes principales del capital social

Confianza

Facilidad para la

Conjunto de redes

Fuente: elaboración propia en base a propuesta de Caballero y Kington (2005: 12).

Según Caballero y Kington (2005:12), estos tres ejes tienen cierta relación, la confianza
con la cooperación y el eje de las redes está vinculado hacia la parte sociológica de las
relaciones sociales de los individuos. En este estudio el tercer eje llamado conjunto de
redes es el principal foco de análisis, entendiendo que los primeros dos ejes forman
parte de las normas de la organización social que existe dentro de las redes.
Es importante resaltar que el capital social referente al eje de las redes tiene una
clasificacion que permite diferenciar el grado de aproximación e impacto que hay entre
los individuos distinguiendo en tres tipos'.

* Ver figura 2

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Figura 2. Tipos de capital Social

* Existen sentimientos de vinculación muy intensos como afecto y cuidado;

producto del frecuente trato entre estos círculos como son: familia, pareja
unión (bendino «edl Y COMpAÑeros de trabajo de largo tiempo, por mencionar algunos.
capital)

* Existen sentimientos de unión de moderada intensidad, como respeto,

confianza yy colegiabilidad generado entre personas que tienen las mismas
Capital social de responsabilidades, estatus y recursos como: colegas, compañeros de
nexollinking
capital) social | trabajo, miembros de un club y comunidad.

* Se refiere a relaciones asimetricas que vinculan individuos de pocos

puntos de coincidencia y distinta posesión de recursos como: un jefe y
puentobridangeocial €Mpleado, un maestro y estudiante, un dirigente y un ciudadano.
capital)

Fuente: elaboración propia en base a propuesta de Longo (2003).

Como se expuso en la figura 2, existe una clasificación del capital social categorizada
en base al grado de cercania de los individuos; en este estudio se explora el tipo de
capital social que poseen los (as) jóvenes universitarios (as) y el grado de influencia de
éste en el proceso de inserción al mercado laboral.

1.2.1 Capital social y empleabilidad

En base a Caballero y Kington (2005), existen tres ejes principales del capital social y
se puede considerar un factor importante en la inserción laboral, partiendo de la
cooperación, confianza que un individuo desarrolla en las redes sociales que posee, los
cuáles tienen mediación en la estructura social de las dinámicas del mercado laboral.
Para el análisis del capital social en el marco ocupacional y como medio a través del
cual los individuos acceden a los empleos hay estudios que sustentan los impactos de
este elemento en la empleabilidad. Granovetter (1973 y 1995), ha determinado la
existencia de los vínculos débiles y fuertes en la estructura social, de este modo, ha
logrado deducir la importancia de los vínculos débiles para el logro de estos objetivos,
su explicación es la siguiente:

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 “una idea natural a priori es que aquellos con quienes se tiene vínculos fuertes
están más motivados para ayudar sobre información acerca de trabajo.
Contrarios a esta gran motivación están los argumentos estructurales que he
estado realizando: aquellos con quienes estamos débilmente vinculados son más
propensos a moverse en círculos distintos al propio y, por tanto, tendrán acceso
a una información diferente a la que nosotros recibimos” Granovetter (1973).

El autor encontró en una encuesta de los residentes de Massachusetts, que más del 50
por ciento de los trabajos fueron obtenidos a través de contactos sociales. La
conclusión es que los amigos cercanos y la familia, proporcionan vínculos fuertes y los
conocidos son los vínculos débiles. La diferencia de éstas dos relaciones es el nivel de
impacto de lealtad, reciprocidad y solidaridad entre la familia y los conocidos, debido a
que los conocidos se mueven en círculos sociales distintos de los amigos cercanos y
familia, en base a ello el lazo débil puede ofrecer información privilegiada de
oportunidades de empleo y acceso al mismo.

Otro autor que aporta una reflexión a la estructura social del mercado laboral es Burt
(2000), quien explica que son mayores las oportunidades que un individuo tiene al
acceder a redes de otros “agujeros estructurales” o grupos sociales, por que tendrá
mayor oportunidad de acceder a distintos flujos de información e incremento de sus
posibilidades de acción. Según Burt (2000), al acceder a otras redes sociales se está
llevando a cabo el capital social de vínculo, el cuál proporciona mayores probabilidades
para ejecutar acciones, gestiones y logro de objetivos en base a la integración a nuevos
contextos sociales y en efecto laborales.

En el mismo marco de las capacidades del capital social en la obtención de empleos,

Datcher (1983), encuentra pruebas sobre el impacto positivo de las redes sociales,
demostrando que el voluntariado y las reuniones con amigos están relacionadas
positivamente en la satisfacción laboral y la percepción de la salud, igualmente,
encuentra que la participación religiosa juega un importante rol. Otro estudio elaborado
por Calvo y Mathew (2004), encontró mediante un modelo teórico el efecto de las redes
sociales en el trabajo demostrando que la probabilidad de conseguirlo aumenta con el
contacto social.

Autores como Amuedo y Mundra (2004), encontraron que las redes sociales
particularmente los vínculos fuertes contribuyen a la asimilación económica de los
inmigrantes al incrementar sus salarios por hora, pero las redes sociales no mejoraron
su empleabilidad. Asimismo, Stoneman y Anderson (2006), determinaron que los
niveles más altos de actividades sociales mejoran las posibilidades de acceder a un
empleo más rápido. De igual forma, comprobaron que tener un trabajo actúa como
recurso social de proveer a los individuos un mayor número de contactos sociales y
puede ayudar cuando una persona quede desempleada agilizando el acceso a otra
vacante mediante las redes sociales. Por último, Stone y Hughes (2003), aseveran que
el stock de capital social de un individuo se relaciona con los resultados de la fuerza de
trabajo muy por encima de otros factores determinantes; encontrando que el capital

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social es importante pero sus efectos son desiguales y refleja diferencias en los
mercados laborales, como ejemplo las familias y otras relaciones informales están
relacionadas con la participación restringida o acceso a una vacante con remuneración
limitada, mientras que los contactos profesionales actúan y apoyan a que las personas
tengan trabajos mayormente remunerados. Estos autores apoyan la teoría de
Granovetter “la fuerza de los lazos débiles” no obstante, no siempre los vínculos
informales tienden a relacionarse con ocupaciones menesterosas.

1.2.2 Las orientaciones del capital social

Hasta aquí se han descrito las definiciones y alcances del capital social como factor
potencial para el logro de múltiples objetivos, tanto de intereses particulares como
colectivos, pero el capital social también tiene ciertas limitaciones y puede beneficiar
desigualmente a una sociedad o utilizarse con intenciones perversas afectando a otros
agentes o factores sociales. Putnam y Goss (2002), ratifican que existe la posibilidad de
que sus formas virtuosas pueden tener consecuencias no deseables socialmente,
puesto que hay externalidades generadas por el capital social, siendo algunas buenas
para la democracia y salud social así como otras nocivas.

Fukuyama (2000), hace referencia a que las normas de convivencia y conductas de

cooperación surgen del ejercicio individual y de elecciones interesadas, como resultado
de intereses individuales egoístas, porque hacen posible mayores niveles de ganancia
o utilidades. Olson (1982), explica que una actividad social se puede ver afectada por
los grupos de interés, que buscan objetivos particulares en conexión con un
responsable político y esto puede implicar un mal funcionamiento del sistema
gubernamental.

Lo anterior no implica que sólo la mala orientación del capital social sea un
determinante de la perversidad de éste, hay otras discrepancias que están
fundamentadas en materia de la distribución del capital social causando inequidad y
desventajas de unos individuos sobre otros.

Según Durston (2001), es bueno tener capital social, como activo todas las personas
tienen capital social y lo usan en sus estrategias materiales y económicas como el
satisfacer necesidades sociales y emocionales, pese a ello el capital social no está de
igual forma distribuido en la sociedad.

En base a la mala distribución y a las desigualdades, Nayaran (1999) expone que el

capital social está conectado a la exclusión social, los procesos sociales o
institucionales, que excluyen a ciertos grupos de la plena participación en la vía social,
económica, cultural y política de las sociedades. En la misma arista Fukuyama (2001:7-
20) señala que el capital social son las normas o valores compartidos que generan
cooperación social, donde este capital es una manera de ver la cultura considerando
esta como un fin en sí misma y forma de expresión, la cual desempeña un papel
importante en la sociedad como medio de comunicación y cooperación de grupos e

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individuos en distintas actividades, sin embargo, no todas las normas y valores, por lo
tanto, no todas las culturas se crean equitativamente.

De esta manera se aprecia que el capital social está siendo tratado ampliamente en
cuestiones de poder y desigualdad, según Nayaran (1999) los lazos que unen también
excluyen, ya que los grupos y redes funcionan mediante la inclusión de algunos y
exclusión de otros, en sociedades diferenciadas implicando que el capital social
contribuye a generar omisión. La función de algunas redes cerradas o apretadas es
esencialmente facilitar la violación de las normas institucionales para beneficio privado
Portes (1998).

Asociado a la parte de inequidad, otra cuestión que orienta negativamente al capital

social es el uso de éste como un medio de cambio en actividades o circunstancias, que
no debería influir como factor de acción. Bourdieu (1977) aporta en una de sus primeras
definiciones de capital social como el capital de las relaciones sociales, que proveían
apoyo útil dando honorabilidad y respetabilidad, los cuáles son indispensables si se
deseaba ganar la confianza de los clientes en una posición social o como moneda de
cambio en una carrera política. Asimismo, Bourdieu (1985), explica que los
intercambios a partir de esta variable radican en menor grado de trasparencia y mayor
incertidumbre, a partir de esto, las transacciones que incluyen el capital social se
identifican por obligaciones inespecíficas, horizontes temporales inciertos y la posible
violación de las expectativas de reciprocidad.

Para finalizar, queda resumir que el capital social porta distintas acepciones las cuáles
se incrustan en el tejido social de las poblaciones, englobando aspectos de la
organización social como confianza, normas, valores y otras entidades que facilitan
acciones de los actores de una estructura en la realización de sus intereses Coleman
(1990), Putnam (1993), Fukuyama (2001).

Como se observa anteriormente los elementos emblemáticos del capital social,

coinciden en aspectos que remiten a que éste, se desarrolle en colectivos o estructuras
sociales. Sin embargo, para el caso de los jóvenes en la inserción laboral resulta difícil
que busquen insertarse a un empleo colectivamente porque el proceso de inserción se
lleva a cabo de manera individual. Por ello, en este trabajo el capital social que se
analiza es el que opera entre las relaciones sociales o contactos que tienen los jóvenes,
los cuáles tuvieron participación en el proceso de inserción evento que no se llevó a
cabo con fines colectivos sino individuales.

La anterior aseveración, vista desde las relaciones o contactos sociales que han
actuado como facilitadores y detonadores en aspectos de la empleabilidad individual,
está apoyada en investigaciones de Granovetter (1973), Burt (2000), Datcher (1983),
Calvo y Mathew (2004), Amuedo y Mundra (2004), Stoneman y Anderson (2006), los
cuáles han explorado esta variable mediante investigaciones y han demostrado los
alcances de la misma en la obtención de un empleo.

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Durston (2000) plantea que el capital social está presente en la estructura de las
relaciones entre las personas y en las personas, indicando que así como se lleva a
cabo entre colectivos también se desarrolla individualmente.

Es por lo anterior, que se propone una acepción del capital social orientado a las
relaciones sociales que establece una persona, porque es en estos tejidos en donde se
llevan a cabo las acciones que ayudan en el logro de actividades. En la realización de
este trabajo se asume que capital social son aspectos de la organización social como
reciprocidad, confianza y cooperación, que se efectúan dentro de las relaciones
sociales para potencializar la realización de objetivos en beneficio individual.

Cabe mencionar, que la composición de esta variable lo orienta a que sea un recurso
que como otros tipos de capitales tenga una desigual distribución, convirtiéndolo en un
recurso de minorías. Asimismo, puede funcionar para intereses individuales y tiene la
capacidad de desenvolverse como moneda de cambio o recurso efectivo en el logro de
objetivos y adquisición de bienes. Esto puede incurrir en ventajas y desventajas para la
inserción de los estudiantes dependiendo del aglomerado social de cada uno, siendo
los factores de capital social distintamente inestables en cada individuo.

Es por ello que en esta investigación se da importancia al contexto social de los jóvenes
porque estos escenarios sociales, pueden influir en el desenvolvimiento del joven
mediante las relaciones que éste posee. Asumiendo que para este proyecto las redes
sociales son las relaciones o contactos sociales que poseen los estudiantes de
posgrado, de los cuáles se pretende saber si intervinieron en el proceso de inserción
laboral ¿cómo construyeron estas relaciones? y ¿de qué manera y en que medida
influyeron en este proceso de transición de la escuela al trabajo?

1.3 Otros factores de empleabilidad que impactan en la inserción laboral:

competencias profesionales

El factor de empleabilidad según Romero et al. (2004) agrupa varios elementos que son
importantes en la inserción laboral entre ellos la formación académica, experiencia
laboral, conocimientos de inserción, técnicas de búsqueda de puestos vacantes y las
competencias, todos estos operan de manera importante porque son parte del perfil del
egresado y le otorgan a éste las competencias profesionales para desarrollar
actividades en el sector laboral relativo a la profesión adquirida. Las competencias
profesionales son importantes como factor que facilita la inserción de los profesionistas
en el mercado laboral, aunque la adquisición y el único uso de éstas no garantizan una
efectiva inclusión al empleo. Puesto que una inserción se efectúa en base a diversos
factores que holísticamente operan como facilitadores en la obtención del mismo.

-27-
1.3.1 Competencias profesionales

El concepto de “competencia” fue planteado por David McClelland en 1973, como una
propuesta ante la insatisfacción sobre las medidas tradicionales utilizadas para
pronosticar el rendimiento en el trabajo, Trujillo (1999). Las competencias tienen
diversas conceptualizaciones, es un término polisémico y su categorización es amplia,
aparentemente hay diversos tipos de competencias por los diferentes nombres que les
asignan, no obstante la aplicación de éstas coinciden en ciertos ámbitos. Una
clasificación conocida y que podría estandarizar todas las existentes es la
categorización de la Organización Internacional del Trabajo quien clasifica tres tipos de
competencias; básicas, específicas y genéricas. A continuación una descripción de
cada una de ellas:

1) Competencias básicas; se refieren a las adquiridas en el nivel prescolar e inicio de

la escuela (hasta 11 0 12 años). 2) Competencias genéricas; son adquiridas en el
periodo escolar y en la práctica de un oficio sirven para cualquier actividad profesional,
son apoyadas en bases científicas y tecnológicas y en atributos humanos. 3)
Competencias específicas; son aquellas competencias adquiridas en la
especialización profesional, no son transferibles, indirectamente por las habilidades
adquiridas que sean readaptadas y los contenidos tienen que estar ligados
estrictamente a una especialidad definida OIT(2003).

En la exploración de los tipos de competencias se encontraron otras categorizaciones

de acuerdo a otras fuentes como el proyecto Tunning (2005), el informe Reflex (2007);
Cifre, E., et al. (2006); Bunk (1994), el primero clasifica a las competencias como
instrumentales, interpersonales y sistémicas, enseguida el informe Reflex categoriza a
las competencias relacionadas con el conocimiento, análisis e innovación, gestión de
tiempo, competencias organizativas y comunicativas. Hay autores que comprimen más
la clasificación como Cifre E., et al. (2006), quienes dividen dos competencias; las
genéricas y especificas, por último, Bunk (1994) quien expone y resalta a las
competencias profesionales y le atribuye una clasificación a estas.

La variedad es amplia, pero para fines de este análisis se elegirán las competencias
profesionales como variable de estudio enfocándose únicamente a sus características y
su potencialidad en el marco laboral, las cuáles consideran las capacidades,
habilidades y actitudes de especialización que un individuo posee para desarrollo de
cierta actividad referida al campo profesional.

Las competencias profesionales son adquiridas mediante la educación superior y son

valoradas en el mercado laboral éstas mejoran la posibilidad de los individuos que la
poseen en conseguir un empleo mediante la formulación de criterios académicos,
competencias y calificación profesional que respondan a la demanda del mercado
laboral Semejin et al. (2005); Manjón y López, (2008).

-28-
Según Bunk (1994), las competencias profesionales son un conjunto de conocimientos
destrezas y aptitudes que se necesitan al ejercer una profesión, resolver problemas de
la misma profesión autónoma y flexiblemente, así como, tener la capacidad de asistir en
el contexto profesional y en la organización del trabajo. Además, considera una
tipología de las competencias profesionales entre ellas; competencia técnica,
metodológica, social y competitiva en donde cada una tiene una especificación las
cuales están descritas en el cuadro 2.

González J. y Wagenaar (2003:255), definen en el proyecto Tunning a las

competencias profesionales como: “una combinación dinámica de atributos, en relación
a conocimientos, habilidades, actitudes y responsabilidades, que describen los
resultados del aprendizaje de un programa educativo o lo que los alumnos son capaces
de demostrar al final de un proceso educativo”. Para Mertens (1996) son capacidades
de trabajo que están formadas por una cadena de conocimientos, actitudes y aptitudes,
hábitos, valores y estimulaciones dirigidas al desarrollo profesional. Asimismo, un factor
importante en el contexto de las competencias es la experiencia práctica o el saber
hacer, el cual permitirá que el egresado se aproxime a la realidad del mundo laboral y le
facilite el acceso a los nichos de empleo.

Por lo anterior, cabe resaltar que las competencias profesionales son factores que
intervienen en el proceso de inserción de un profesionista, pero como se aseveró al
principio del documento, el tener una formación superior ya no es garantía de inserción
al mercado laboral. Romero (2004), lo determina en su propuesta de factores de
inserción anexando más elementos que van a determinar que se lleve a cabo una
inserción.

Cabe distinguir, que la calificación en el trabajo, es en primera instancia un medio

importante por el cual se accede a objetivos de carácter laboral y sirve como criterio en
el proceso de reclutamiento y selección como lo explica la teoría Thurow (1975) donde,
según los empresarios, prefieren titulados que han cursado ciertos estudios esperando
invertir menos por gastos de formación en otros recursos no cualificados. Esto tiene
relación con la evolución de las corrientes globalizantes que cada vez orientan más a la
sociedad a adoptar una nueva postura, la de sociedad del conocimiento que exige
profesionales más calificados que garanticen un mundo laboral de calidad y
competencia.

Para fines de esta investigación se retomó la aseveración de competencia profesional

de Bunk (1994), como un conjunto de conocimientos, destrezas y aptitudes que se
necesitan para ejercer una profesión y como variable importante en el proceso de
inserción al mercado laboral, considerando que existen otras dinámicas de inserción
basadas en aspectos sociales como en los subcapítulos anteriores se explicó que
igualmente son determinantes para esta transición desde la universidad al mundo de
trabajo, situación que se busca concluir con este estudio.

-29-
Cuadro 2. Contenidos de las competencias profesionales

Competencia Técnica dominar Competencia Metodológica Competencia social Competencia participativa

tareas y contenidos del ámbito de Saber reaccionar aplicando el Saber colaborar con otros Saber participar en la
trabajo, así como conocimientos y procedimiento adecuado a las tareas individuos comunicativa y organización de su puesto de
destrezas necesarias para el encomendadas, o irregularidades constructivamente, así como trabajo y el entomo laboral,
mismo que se presentan y que encuentra mostrar un comportamiento así como tener la capacidad
medios de solución, así como saber orientado al grupo y un de organizar, decidir y
trasferir las experiencias adquiridas a | entendimiento interpersonal. aceptar responsabilidades.
otros problemas de trabajo.
Continuidad Flexibilidad Sociabilidad Participación

Conocimientos, Procedimientos Formas de Formas de

destrezas, aptitudes comportamiento organización

Trasciende los límites Procedimiento de trabajo * capacidad de organización

de la profesión variable disposición al trabajo * capacidad de relación
* relacionada con la profesión * solución adaptada a la capacidad de adaptación y * capacidad de convicción
profundiza la profesión situación resolución de de intervención * capacidad de decisión
* amplia la profesión problemas « interpersonales: * capacidad de
* relacionada con la empresa * pensamiento, trabajo, disposición a la cooperación responsabilidad
planificación, realización y honradez, * capacidad de dirección
control autónomos rectitud,
* capacidad de adaptación altruismo, y
espíritu de equipo
Competencia de acción

Fuente: elaboración en base a Bunk (1994:10)

-30-
 IV.
Empleabilidad, su significado
1. ¿Qué entender lpor Empleabilidad y qué define a la
persona empleable?
“No podemos ofrecer una carrera profesional a largo plazo, porque nos de -
bemos a nuestros clientes y no sabemos lo que éstos demandarán en el futu -
ro. Tan sólo podemos ofrecer un entorno desafiante que permita a las perso -
nas que reclutemos desarrollarse profesionalmente”
(Mensaje corporativo a las personas que solicitan empleo de una famosa compañía informática).

ntendemos por Empleabilidad: la capacidad de una persona para te-

ner un empleo que satisfaga sus necesidades profesionales, econó-
micas, de promoción y de desarrollo a lo largo de su vida. Esta “ca-
pacidad” hace referencia a su vez a una serie de conocimientos,
habilidades, valores y comportamientos que se asocian a ella y que son los
que permiten al individuo alcanzar sus objetivos personales y, en el contexto de la or-
ganización, permiten que la empresa alcance sus objetivos de negocio.
En cualquier caso, la capacidad de la persona para tener éxito con su empleabilidad
tendrá que verse en el contexto del entorno profesional, de las posibilidades que la or-
ganización le ofrezca, las posibilidades de promoción y empleo que la situación eco-
nómica posibilite y la situación comparativa o competitiva en la que se halle frente a
los candidatos que opten a la misma oportunidad. En algunas ocasiones éstas están
marcadas por la suerte de estar en el lugar adecuado y con las características desea-
das en ese momento preciso por la organización.
Ajuste entre La empleabilidad está también relacio-
nada con el ajuste continuo entre el mo-
el modelo delo personal y el de la organización. La
personal necesidad de este ajuste se presenta a lo
y el de la largo de toda la vida profesional y du-
organización rante esta vida cambian tanto los objeti-
vos y motivaciones personales como las
de la organización. El propósito de am-
bas perspectivas será siempre la comple-
mentariedad.
En este deseo de ajuste, o complementa-
riedad —persona / organización- a lo
largo de toda la vida profesional, pode-
mos hacernos algunas preguntas perso-
nales:
M ¿Encajo en el puesto que ocupo?
M ¿Estoy capacitado para hacer lo que el puesto exige?
M ¿Tengo la capacidad y habilidad para adquirir las competencias que me hacen
falta para la responsabilidad que tengo? ¿O la que aspiro alcanzar?
E ¿Tengo interés en desarrollar al máximo mi propio potencial?
E ¿Siento como mío el compromiso de lograr los objetivos?
E ¿Me siento miembro y parte del equipo de trabajo?
“¿Por qué las personas muy ocupadas en actividades empresariales o extra-
empresariales son siempre las prim eras en ofrecerse para colaborar en pro -
yectos que ellos creen interesantes? ¿Será porque les interesa o porque en -
cuentran satisfacción en lo que hacen? Consciente o inconscientemente son
los que mejor trabajan para su empleabilidad, y además se divierten”

La capacidad de empleabilidad de una persona es normalmente el fruto de unas ca-

racterísticas de comportamiento que combinan elementos racionales, como la agili-
dad mental, los conocimientos, elementos de naturaleza emocional como la actitud
flexible, la capacidad de relación o la inteligencia emocional. Los atributos o habili-
dades relacionadas con la empleabi-
lidad podrían clasificarse en cuatro Gráfico 1. Principales actitudes personales relacio-
grandes grupos, teniendo en cuenta nados con la empleabilidad por las organizaciones.
que la lista no pretende ser exhausti-
va:

1 Actitudes de la persona, nece-

sarias para acceder al puesto de
trabajo: motivacion, integridad,
iniciativa, responsabilidad y capaci-
dad para responder a los cambios.

La mayoría de los consultados en el

estudio coincide en afirmar que la
primera característica, que hace a un
individuo más empleable que otro, es
una determinada actitud. En otras
palabras, la condición de partida pa-
ra la empleabilidad consiste en que el
individuo “quiera”; que muestre de-
seo y voluntad de avanzar profesio-
nalmente y de invertir esfuerzo en su
Gráfico 2. Principales habilidades sociales relacio-
autodesarrollo (ver Gráfico 1). nadas con la empleabilidad por las organizaciones.
“La gran mayoría de las personas que
nos solicitan empleo lo hacen por la
oportunidad de tenerlo, sin que ellos se
hayan planteado el porqué a largo pla
Zo, ni su plan o expectativa de carrera”.

Seguridad y competencia emo-

cional del empleado con su propio
plan de carrera. Una determinada
actitud es condición necesaria pero no su-
ficiente para fomentar su empleabilidad.
Es necesario a su vez que la motivación
vaya acompañada de un conjunto de ha-
bilidades clave relacionadas con la inte-
racción con los demás (ver Gráfico 2).
 Gráfico 3. Principales habilidades prácticas relacio- Inteligencia práctica o ha-
nadas con la empleabilidad por las organizaciones. bilidades para la solución
de problemas. Les siguen en
importancia un tercer grupo de ha-
bilidades prácticas para afrontar los
cambios: habilidades de comunica-
ción, capacidad analítica y de solu-
ción de problemas, uso de tecnologí-
as de la información, razonamiento
verbal y numérico (ver Gráfico 3).

“Una práctica muy humana es ce -

rrarse en lo conocido y lo propio,
cuando el simple hecho de observar
cómo nuestros proveedores, clientes
y competidores solucionan sus pro -
blemas, puede ayudarnos a mejorar
los sistemas de nuestra empresa.”

Conocimiento del entorno.

4 Por último se sitúan aquellas
La inteligencia Gráfico 4. Principales capacidades relacionadas
con la empleabilidad por las organizaciones.
capacidades relacionadas con la
emocional naturaleza del negocio que son básicas
para anticiparse al cambio: orienta-
ción al cliente, trabajo en equipo, co-
nocimiento del negocio, orientación a
resultados, orientación a calidad, ca-
pacidad de autogestión, capacidad de
aprendizaje continuo (ver Gráfico 4)

Como no podría ser de otra forma, el

concepto de Inteligencia Emocional
parece estar presente en todo el perfil.
No obstante, convendría resaltar un as-
pecto importante: la percepción que la
persona tiene sobre la probabilidad de
éxito para encontrar un empleo o me-
jorar el que tiene, es decir, la seguridad
en sí mismo versus un sentimiento de
indefensión. Que sirvan para la refle-
xión las siguientes conclusiones de la
investigación sobre este tema:
M Los individuos con pobre impresión de sí mismos tienen menos probabilidad de
lograr metas difíciles que los individuos que tienen una buena opinión de sí.
M Cuanto más haya fracasado una persona en el pasado, menos interés por el ries-
go tendrá en el futuro.
H Los individuos a quienes se les dice que son incompetentes trabajan peor que
aquellos a quienes se les dice que son competentes.
E La percepción positiva de un desempeño anterior se relaciona positivamente con
el desempeño siguiente.
M Cuanto más éxito ha tenido una persona en el pasado, más interés tendrá por de-
safíos futuros.
2. Dimensión estratégica de la Empleabilidad
“A nosotros nos gusta conocer y controlar el entorno en el que operamos, y
con la llamada globalización todo es más ambiguo: tenemos más y distintas
formas de competencia.”
“Los cambios, o evolución de los mercados, nos obligan a una ‘puesta al día
empresarial. Si a nosotros, como Dirección de la empresa, en muchos casos
nos cuesta digerirlos, no digamos lo que puede ser para nuestro personal”.

La competencia global, la incertidumbre y el fuerte ritmo de cambio al que se enfren-

tan hoy empresas, trabajadores y el conjunto de la sociedad han puesto en cuestión las
Todos estamos
reglas tradicionales sobre las que se ha organizado la gestión de los recursos humanos, en
así como de la propia relación entre el empleado y la empresa. El concepto de Emple- competencia:
abilidad se halla precisamente en el centro del debate; porque refleja este cambio de las empresas y
paradigma.
Estos cambios en la relación empleado-empresa son fruto del aumento de competen-
las personas
cia por la globalización de los mercados. Para hacer frente a la ambigiiedad y la in-
certidumbre que la globalización genera, las empresas han recurrido con frecuencia a
procesos de cambio de la cultura y los valores corporativos; es decir, a herramientas de
gestión orientadas a personas. Como, por ejemplo: programas basados en competen-
cias, instrumentos de evaluación del desempeño como el feed-back 360°, planes de in-
centivos, gestión del conocimiento, etc. Estos cambios tienen generalmente como meta
la consecución de objetivos de negocio que mejoren la posición de la empresa en el mer-
cado, tales como el fortalecimiento de marca, la mejora de productividad, el aumento
de cuota de mercado o la generación de valor para el accionista.

“En la empresa siempre nos decimos: cuando termine este cambio, tendremos
tiempo para hacer esto o aquello. Pero el cambio no acaba nunca; los pro -
yectos se entrelazan y, hasta se sobreponen, cuando no se contradicen. El
cambio se ha convertido en evolución. No es cambio, sino un movimiento con -
tinuo de adaptacion.”

Cuando se habla del cambio como fenómeno actual, es conveniente puntualizar que
el cambio ha existido siempre, aunque sin duda, la característica que actualmente lo
El cambio ha
hace trascendente, es la velocidad vertiginosa con que se produce. existido
Todo proceso de cambio genera, casi inevitablemente, una resistencia interna, cuya siempre
ruptura es condición necesaria para introducir las nuevas orientaciones. Si se pro-
fundiza algo más, se descubre que la resistencia al cambio está constituida por mul-
titud de aspectos que van desde valores personales hasta desconocimiento del alcan-
ce de la nueva estrategia que se quiere implantar, pasando por aspectos de actitudes
de diversa naturaleza o el rechazo a un esfuerzo para el que no se está preparado.
Aún a riesgo de ser simplistas, se podría caracterizar la resistencia al cambio en tres
grupos, de acuerdo con su origen: derivadas de las actitudes, de los conocimientos y
capacidades y, derivadas de las expectativas e intereses.
La resistencia al cambio, que es básicamente un fenómeno psicológico, tiene sus ra- Es necesario
ices en la incertidumbre sobre el futuro.
Los procesos de cambio cultural han supuesto a su vez grandes cambios en
reducir las
la organización y en la naturaleza del trabajo. Ciertas formas de trabajo deriva- resistencias
das de modos nuevos de gestión han aumentado su importancia: el uso de nuevas
tecnologías, el trabajo en equipos multifuncionales, los procesos de comunicación in-
terna, el seguimiento y evaluación del desempeño, la autonomía de gestión, la flexi-
 bilidad de trabajo o el contacto con el cliente. Por el contrario, otras como la clasifi-
cación rígida de puestos de trabajo o las cadenas de mando han perdido presencia.
Las estructuras piramidales han sido sustituidas por organizaciones más planas, más
flexibles y adaptables a mercados y consumidores volátiles. Los procesos se han he-
cho más horizontales y se ha dotado al individuo y al equipo de mayor autonomía
para responder con rapidez a los cambios del entorno. En definitiva, las empresas se
ven empujadas a construir fortalezas y capacidades internas para sobrevivir, debido
a los cambios de su contexto externo.

“Puede ocurrir que en la operativa diaria de la empresa, debido a la ambi -

giedad del mercado y a lo desconocido, ‘estemos dando palos de ciego’ y que -
ramos trabajar en demasiados frentes a la vez. Es, en estas situaciones, cuan -
do es más necesaria una clara difusión de la visión, misión, objetivos y
prioridades, además de tener un buen sistema de procesos en el trabajo. To -
do esto lo sabemos muy bien; pero lo olvidamos cuando surgen urgencias.”
“A veces, en nuestra empresa, el personal se entera de las noticias que ata -
ñen a nuestro trabajo, y quizás a nuestro empleo, por la prensa; antes que
por la comunicación interna”

[a | Lacuestión es si los directivos y jefes viven los valores de la empresa, los com-
. .. parten y usan los sistemas disponibles para permitir a que su personal se integre en
COH}UI’IIC&CIOP‘ Y la empresa como algo propio. Esto implica responder a tres temas que afectan
la información | ala motivación individual. Temas sobre los que la empresa debe hacer un cons-
son : tante y continuo esfuerzo en informar con detalle a sus empleados. Tales como:
indispensables ! M Hacia dónde va la organización. Con esta información el empleado asumirá los
cambios en el trabajo; la confianza en la dirección de la organización y la credibili-
dad de su liderazgo. Se pone norte a los comportamientos organizativos y permite
que el empleado valore el futuro.
E Hacia dónde va la persona. Trata de la alineación de los objetivos personales
con los objetivos de negocio y de la capacidad de ver cómo los intereses profesiona-
les del individuo en concreto pueden verse satisfechos en su posición actual. Clarifi-
ca al empleado si su esfuerzo y desempeño son los esperados, y bien usado refuerza
la autoestima, algo esencial en la empleabilidad.
E Qué recompensas se obtienen. Los incentivos se ven de modo amplio; y entre
los más importantes están los que permiten un equilibrio entre vida personal y pro-
fesional. Además, la predicción de recompensa incrementa y orienta el esfuerzo, no
solo la cantidad de esfuerzo.
Si bien las comunicaciones internas, o la ‘Intranet’ de muchas empresas, son una ex-
celente herramienta para fomentar esta información; poco podrá alcanzarse en co-
municación si no va acompañada de un continuo diálogo.
Gracias al diálogo, las organizaciones deben reconocer y apoyar sus esfuerzos
en tres aspectos:
E Gestión de personas. Comprender las expectativas y valores que mueven al in-
dividuo en su vida personal y profesional. Para muchos implica tener un trabajo
interesante, oportunidades de carrera (no necesariamente entendidas como promo-
ciones verticales), equilibrio entre vida personal-vida privada y seguridad financie-
ra. Significa también comprender las relaciones clave que importan y afectan al in-
dividuo. Esto incluye la familia, la comunidad y desde luego un buen jefe de línea
que fomente la confianza y la autoestima.
E Gestión de los resultados. Comprender los requisitos para un desempeño eficaz,
así como gestionar los procesos y los medios para obtenerlos. Implica también reco-
í nocer el trabajo bien hecho. En este sentido el papel del jefe inmediato se está con-
virtiendo en el valor más critico: el jefe es el responsable de propiciar oportunidades,
de facilitar información y de facilitar recursos para obtener los resultados apetecidos.
E Gestión de las consecuencias. Trata de los mecanismos de feed-back (retro-ali-
mentación o información) que permiten a que el individuo pueda decidir sobre el ni-
vel de compromiso, de desarrollo y de equilibrio con la vida personal que está dis-
puesto a asumir. El feed-back que se recibe, a través de las consecuencias que se
experimentan personalmente, determina hasta que punto el individuo está dispuesto
a ese esfuerzo extra que permite resultados excelentes.

3. Las exigencias y beneficios para el individuo

“Yo le preguntaría al empleado si estaría dispuesto a ofrecer sus servicios a la
empresa como subcontratado y en competencia con otros. Pocos darían una
respuesta afirmativa y los que lo hicieran serían probablemente las personas
más empleables en la organizacion.”

En mayor o menor grado la relación empresa-empleado ha tenido un carácter pa- Nuevas lealtades
ternalista. La lealtad era “comprada” por una cierta seguridad laboral, progresión
profesional y subidas salariales automáticas. La Empleabilidad apunta, en cam-
bio, a un modelo de relación “entre adultos”; en la que la empresa reconoce la
necesidad de motivar y retener al empleado con talento y el trabajador asume su par-
te de responsabilidad respecto a la competitividad y al nivel de desempeño que se es-
pera de él. En este sentido -y exagerando- el trabajador deja de ser un “servidor
leal” para convertirse en un “profesional comprometido”.
De alguna forma, la temática relativa a la empleabilidad es una alternativa a la se- El individuo
guridad en el empleo que se ofrecía en el pasado. La empresa está desvinculándose
de los compromisos que supone una dependencia de lealtad a cambio de que el in- asume más
dividuo asuma más responsabilidad sobre sí mismo, lo que no significa desatender responsabilidad
la responsabilidad social de la empresa en el desarrollo y promoción de los indivi- sobre si mismo
duos, como parte de su proyecto de empresa. Sociológicamente hablando: hay quien
puede interpretar que la empresa se está comportando de forma muy egoísta, pero a
nadie se le escapa, ni a ella misma, que sin la aportación del personal poco puede
hacer para garantizar su futuro.
 “Tenemos la sensación de que muchos universitarios desconfían de la em -
presa, como la determinante de su futuro profesional. Muchos prefieren
dedicarse a la enseñanza o a una oposición como funcionario del Estado,
antes de dedicarse a la empresa. En otros casos enfocan su incorporación
a la empresa como una oportunidad para adquirir la experiencia mínima
que se pide en los ‘curriculums’ para saltar a otro empleo ‘cuando se le
ofrezca la oportunidad para poder trabajar en lo que realmente le intere -
sa

El perfil propuesto en páginas anteriores será óptimo en la medida en que el individuo

pueda responder a las exigencias de una realidad laboral caracterizada por:
E Fin de la cultura del “trabajo de por vida”, lo que no quiere decir que haya
desaparecido la seguridad laboral sino que ésta no descansa en unas relaciones ex-
clusivas de lealtad sino en el desempeño. En este sentido la seguridad surge ahora de
la confianza mutua: la del empleador en la consecución de resultados y la del em-
pleado en el desarrollo profesional y las recompensas asociadas a un buen desempe -
ño.
La nueva | ™ La empresa que emplea es un “cliente” y el profesional un prestador de
lidad lab l servicios. La necesidad de servicio cambia y el proveedor debe acomodarse. Por lo
realidad labora tanto, el empleado debe percibirse a sí mismo como un profesional independiente
reclama un que proporciona el mejor servicio posible a su cliente: la empresa. A la inversa: cuan-
profesional to me_li)or seafla empleabilidad de una persona mayor será su libertad para poder ele-
gir sobre su futuro.
prestado_r _de E La compensación del empleado está ligada a los resultados y a su “ta-
Servicios maño” profesional, es decir, a las competencias que reúna, su talento pero no al
tiempo empleado en hacer el trabajo. Para un empleado a tiempo completo esto
puede significar trabajar más horas de las estipuladas sin cobrar por ello horas
extra. Para un empleado a tiempo parcial puede significar la adaptación flexible
de su horario para cubrir los picos de demanda sin por ello recibir una bonifica-
ción.

“En la empresa facilitamos formación para el personal, pero son más los ca -
sos en los que nosotros tomamos la iniciativa en ofrecerla que los empleados
en pedirla.
Desde otro ángulo, también tenemos a los ‘profesionales’de la formación: que
quieren apuntarse a todos los programas, hasta quizás sin tener la convic -
ción de que le será útil para su trabajo (un ejemplo de empleabilidad bien o
mal entendida)”.

B Aunque la empresa debe proporcionar la formación necesaria para que el emple-

ado progrese en su desempeño —es decir, mejore su contribución a la creación de va-
lor para clientes y accionistas- una gran parte del esfuerzo recae en el propio indivi-
duo, que es el primer responsable de su desarrollo profesional. Esto implica que el
individuo tiene la responsabilidad de pedir formación y oportunidades de
aprendizaje.

“El empleado quiere ‘que se cuente con él y se le reconozca su trabajo”. Aspi -

ra a conseguir una buena ocupación, tener la oportunidad de desarrollarse y
demostrar de lo que es capaz, así como promocionar y mantener su futuro em -
pleo. Todo ello como parte de su responsabilidad hacia sí mismo y su familia”.
Para el empleado los beneficios, en líneas generales, se centran en mejores oportunidades
de trabajo dentro de la organizacion, una mejor preparación para enfrentarse a los cam-
bios y mejora de las habilidades y cualificaciones profesionales.
En la consulta realizada, los principales beneficios para el empleado más men-
cionados han sido:
E Más oportunidades de promoción interna, no necesariamente vertical.
E Mejora en los elementos de satisfacción subjetiva: realización, autoestima, reco-
nocimiento, sentimiento de pertenencia.
El Mejora en la formación y cualificaciones profesionales, lo que se traduce en me-
jora de la Empleabilidad externa.
E Mejora en la retribución, al asociar una parte de ésta al desempeño, a la consecu-
ción de objetivos o a los esfuerzos personales en formación, etc., etc...
El Mejora del ambiente laboral.

4. Las exigencias y beneficios para el empleador

“El primer interés de las compañías en materia de formación y empleabilidad
es dar ayuda a sus personas para que hagan bien su trabajo”

Si el empleado debe considerar la empresa como un cliente que demanda sus Un nuevo
servicios, otro tanto debe hacer la empresa con respecto a sus empleados. Es-
ta reciprocidad es precisamente la base del nuevo “contrato social” básico que sub- contrato social
yace al concepto de Empleabilidad. El hecho de que la empresa considere a sus em-
pleados como proveedores y/o clientes requiere que se haga un esfuerzo de
marketing y comunicación internos para atraer y retener a los mejores.

“Tenemos planes de formación; pero tenemos la impresión de que estos no se va -

loran en lo que esperamos, porque:
- No podemos ofrecer una promoción inmediata.
- No remuneramos más por saber más, sino por los mejores resultados; y esto to -
ma tiempo.
- No les parece que estos planes de formación les sean útiles, aunque sí lo sean
para la empresa. Quizás por esto desean que se impartan dentro de la jornada
laboral.
- Para algunos casos quizas sea un error nuestro que, por aprovechar la opor -
tunidad de un programa o curso, invitamos a más personas de las que en reali -
dad lo necesitan.”

Los empleados, al tomar decisiones respecto a invertir sus energías en su desarro-

llo personal buscan un equilibrio entre sus objetivos profesionales y el esfuer -
Equilibrio:
zo requerido para alcanzarlos. Muy a menudo se propone al empleado el esfuer- objetivos
zo de un desarrollo incorrecto y éste lo rechaza por no satisfacer estas necesidades de personales y
equilibrio. Para el empleado, la empleabilidad no consiste en asistir a cursos; sino en profesionales
aprender el modo más efectivo de sobrevivir en el mercado laboral actual. Esto im-
plica una gestión activa de la vida personal y profesional; y la mayoría de ellos con-
sidera que las empresas no perciben esta realidad. Hasta en ocasiones también ellos
tienen unas prisas y unos deseos que dan a pensar más en una inmadurez que en pro-
fesionalismo.
 “Para muchos el entorno de trabajo ideal es aquél que consigue que los objeti -
vos de la organización coincidan con los de las personas que trabajan en ellas...
pero esto es imposible.
En la última encuesta de opinión que hicimos entre nuestro personal, le die -
ron mucha importancia a que trabajamos demasiado y que no les queda
tiempo para su vida privada.”

Somos clientes La Empleabilidad se convierte así, desde el punto de vista de la empresa, en un

elemento clave para movilizar y desarrollar los recursos y capacidades internos,
recíprocos que permitan a su vez alcanzar los objetivos de la estrategia de negocio. En es-
te punto existe una coincidencia de intereses entre el individuo y la empresa,
que transforma la relación laboral, convirtiéndose ambos en clientes recíprocos.
Una visión que la persona individual no puede olvidar. Es en las desviaciones
de esta perspectiva en donde encontraremos con muchas diferencias que pue-
den dificultar la sintonía -empresa / individuo- para que ambos puedan pro-
gresar.

“Mientras éramos 200 empleados y nos conocíamos todos por el nombre, en

el Departamento de Personal podíamos seguir las necesidades, planes y acti -
vidades formativas de todos. Ahora que somos 500, esta tarea se nos ha he -
cho muy difícil, por no decir imposible; y en muchos casos darnos la repues -
ta inadecuada.
La introducción de un ejercicio de evaluación personal nos ha ayudado a que
el jefe se involucre más en el progreso y desarrollo de sus colaboradores.
La segunda fase, que nos fue necesario superar, fue que cuando hacíamos la
evaluación personal y algunos se comportaban como si estuvieran en una ne -
gociación; cuando no, en un juzgado.
Últimamente, a medida que se habla más sobre el trabajo, sus actividades y
sus resultados, la conversación y el progreso son más fluidos que cuando se
abordan los temas de actitudes y comportamientos. ”

Es bien conocido que la eficacia de una persona en su trabajo depende de la clari-

dad y disponibilidad de:
E Objetivos claros,
B Recursos para su trabajo,
El Apoyo en el análisis y en la toma de decisiones,
E “Feedback” (o información al interesado sobre su desempeño y progreso),
B Reconocimiento por el esfuerzo y la dedicación,
E Disfrute personal y profesional de su trabajo,
El Relaciones interpersonales agradables.

Confianza La “confianza” es clave para la evaluación que el empleado hace de las

propuestas de desarrollo; y comprende tanto a las promesas de su jefe como del
hecho de ser consultados por la organización. La lección es: si haces una prome-
sa, cúmplela; si no puedes cumplirla no la hagas. El éxito depende de la com-
prensión por parte de la empresa de los valores profesionales y de carrera
que influyen en el empleado y en mostrar flexibilidad a la hora de diseñar
las acciones de desarrollo. También es clave que el empleador dé ejemplo con
su comportamiento de lo que predica. En este sentido el estudio muestra la im-
portancia del apoyo del jefe, en primer lugar, y de la organización, en segundo lu-
gar, para que el empleado identifique y aproveche las oportunidades de forma-
ción.
El jefe inmediato es el primer responsable de crear un entorno favorecedor del de- El jefe: primer
sempeño. Su experiencia, sus conocimientos y habilidades, y su sensibilidad hacia
problemas personales y profesionales son sus herramientas. Estudios realizados de- responsable
muestran que la primera razón que una persona maneja para abandonar su empre-
sa no es necesariamente el salario o las decisiones corporativas, si no la calidad y re-
putación del jefe inmediato.. pero el jefe inmediato también tiene unjefe.

“En los ejercicios de entrevista para la evaluación y consejo se aspira a que la

relación entre el entrevistador y el entrevistado sea como entre amigos y com -
pañeros, cuando en la mayoría de los casos, no pueden abstraerse de que hay
una relación de jerarquía o de jefe — subordinado. Esta es la razón para que se
ciñan, lo más posible, a hablar sobre el trabajo, razones de éxito, los fallos, así
como los planes de mejora; pero siempre con el apoyo de las acciones a tomar.”

Cuando las iniciativas han consistido en asociar Empleabilidad con alta motivación,
se han generado beneficios para la empresa y para el empleado. Los beneficios pa-
ra la empresa han consistido en líneas generales en un mejor enfoque del aprendi-
zaje, una mejor actitud del empleado hacia la gestión del cambio, una mayor moti-
vación de los empleados y por último una mejora en sus resultados..
Según nos describen, los principales beneficios derivados de las acciones para
fomentar la empleabilidad, por orden de importancia:
E Mayor orientación a resultados, a la polivalencia y al trabajo en equipo.
E Mayor capacitación de los empleados.
E Mejoras de productividad.
E Mejoras de la calidad de los procesos, que repercuten positivamente en la satis-
facción del cliente.
E Mejor utilización de la promoción interna, lo que supone maximizar los recursos
de capital humano de que dispone la empresa y contar con planes de sucesión y con-
tingencias más efectivos.
E Mayor integración y mejora del clima laboral.
E Mayor predisposicion y preparación al cambio.
E Mayor y mejor actitud por parte del empleado para ejercer de “embajador de la marca”

5. Factores no empresariales que condicionan la

Empleabilidad
“De la lectura del impreso de su encuesta puede interpretarse que los empre -
sarios somos los responsables de que haya o no empleabilidad en este país.
Creo conveniente dejar claro aquí que somos uno más que puede colaborar
al empleo; pero el primer responsable es la persona.”

Aunque la empleabilidad se está observando bajo la perspectiva directa de los em-

pleados en su relación con las empresas, éstas no son las únicas que la condicionan.
El entorno
Una gran parte de la responsabilidad recae sobre las instituciones públicas, condiciona la
el sistema educativo, el entorno y los valores sociales y familiares y los pro- empleabilidad
pios condicionantes psicológicos del individuo. En este sentido no es posible ex-
cluir ninguno de los tres niveles de la tríada persona-empresa-sociedad si se quieren
dar respuestas efectivas a la incertidumbre que genera el cambio en las relaciones y
las estructuras laborales. A efectos descriptivos podemos mencionar cuatro grandes
grupos de factores que condicionan la Empleabilidad y que no se generan di-
 rectamente de la cultura empresarial; pero que acompañan a la persona desde
que nace y a lo largo de su vida.
M Factores sociales. Tiene que ver con la propia concepción del empleo y trabajo co-
mo bien gestionable y elegible
M Factores educativos. No se trata tanto de educar en el conocimiento si no también
en la autoestima y en la capacidad emprendedora.
M Factores institucionales. Desde donde se propicie el autoempleo y el desarrollo de
iniciativas.
M Factores psicológicos. Tiene que ver con la idea de uno mismo sobre las posibili-
dades de ser empleable.

Aunque obvio, no es menos cierto que la persona tiene vivencias en su entorno

que pueden tener una influencia directa en sus actitudes y motivaciones. La fa-
milia y su estado de salud, por ejemplo, pueden tener una gran trascendencia.
A continuación se reproduce el cuadro sobre las etapas de la vida de una
persona, que publicamos en el informe sobre empleabilidad en septiembre de
1999.

ETAPAS DE LA VIDA INSTITUCIONES / SUJETOS POSIBLES MEDIDAS

INVOLUCRADOS ACCIONES A DESARROLLAR
INFANCIA FAMILIA Testimonial
ESCUELA Deporte
Educación relacional

JUVENTUD ESCUELA Fomento del deporte

CENTROS DE FORMACIÓN — Educación con cierto propósito
FAMILIA Desarrollo de conceptos: Sentido de utilidad; Sentido de eficacia; Trabajo
bien hecho
Orientación sobre: Carreras; Profesiones; Estudios
Construcción del concepto “carrera profesional”
(visión a largo plazo sobre el futuro profesional y pasos o etapas para alcanzarlo)
Ayudas en la transición hacia el trabajo
SI ESTUDIOS SUPERIORES CENTROS UNIVERSITARIOS — Mayor participación de profesionales y personas del trabajo
Fomento de prácticas
Orientación para el diseño de la propia carrera
Orientación hacia el empleo
EMPLEADO EMPRESA En un clima hacia la consecución de objetivos y resultados
SINDICATOS Creando clima de aprendizaje
FORCEM Organizando sistemáticos cambios que supongan el desarrollo de la carrera
Entrevistas de evaluación y consejo
EMPLEADO ADULTO EMPRESA Orientación profesional
(Potencial desempleado) SINDICATO Ayuda para la búsqueda de empleo desde el empleo actual
FORCEM Formación actualizada
ORGANISMOS PÚBLICOS

DESEMPLEADO ADULTO SERVICIOS DE DESEMPLEO Consejo

INEM . Formación
ORGANISMOS PÚBLICOS Bolsas de Trabajo
AYUNTAMIENTOS Ofertas de empleo
COMUNIDADES AUTONOMAS — Fomento de Agencias de colocación
Integración en actividades sociales
JUBILADO AYUNTAMIENTOS Formación
ORGANISMOS PÚBLICOS Colaboración con Instituciones
Y PRIVADOS Voluntariado
ONG'S Integración en actividades sociales